Marketing International Et Negociation

7/27/2019 Marketing International Et Negociation

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Marketing international etNgociation

Thierry Jouan


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Chapitre I - LE MARKETINGINTERNATIONAL

A - Les concepts de base du marketing

Les fondements du Marketing qu'il s'exerce dans un cadre national ou

international restent les mmes l'entreprise doit apprendre a penser qu'elle ne

produit pas des biens ou des services mais qu'elle achte de la clientle, en

faisant en sorte que les gens ait envie de devenir ses clients Thodore Levitt.

Ainsi les concepts de base, les techniques marketing sont applicables aussi bien

sur le plan local qu'a l'tranger.Cependant chaque individu, chaque pays tant unique, l'exprience acquise dans

un pays ne peut tre totalement transpose d'un pays a l'autre. Les spcificits

du marketing international tiennent alors au degr d'internationalisation de

l'entreprise, la manire dont l'entreprise envisage son internationalisation, et

particulirement a la faon dont elle va grer les diffrences entre les

environnements nationaux dans lesquels elle opre.

1) La dmarche marketing

Le marketing est a la fois un ensemble de techniques (ensemble de

moyens dont disposent les entreprises pour crer, conserver et

dvelopper leurs clientles) et un tat d'esprit (le marketing est orient

vers la satisfaction des besoins et des dsirs des individus par des

produits ou des services).

Le marketing s'efforce de faire converger les efforts de l'entreprise pour

satisfaire le client tout en optimisant l'efficacit interne de l'entreprise, le

client est donc le centre de l'activit.

ProductionMarketing

ClientsPersonnelFinances


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De nombreuses dcisions vont tre dictes par le souci de rpondre aux

attentes du consommateur, conception du produit, politique

d'approvisionnement, et de gestion des stocks, dveloppement d'une

mentalit nouvelle.La dmarche marketing se caractrise par le souci constant de connatre

le march pour mieux s'y adapter et pour agir sur lui plus efficacement.

Connatre son march

Pour mieux s'y adapter Pour mieux agir sur lui Choix d'un crneau dfinition d'un produit

fixation d'un prix

organisation commerciale et distribution

Politique de ventes Publicit

Promotion

La dmarche marketing se concrtise deux niveaux :

un niveau stratgique dans le cadre d'une rflexion a long terme, le

marketing stratgique a pour mission d'orienter l'entreprise vers les

activits qui compte tenu de ses capacits,lui offrent les meilleurs

perspectives de rentabilit

un niveau oprationnel dans une perspective a court terme, le plan

de Marchage ou Marketing Mix combine les moyens d'action

commerciale susceptible d'assurer la russite de la stratgie

adopte.

2) Quelques dfinitions et postulats thoriques pralables

Le Marketing est l'ensemble des actions et "techniques" par

lesquelles l'entreprise peut prvoir, stimuler ou renouveler les

besoins du consommateur et y rpondre par une adaptation

continue de son offre, la notion de dtection des besoins est

fondamentale, elle rpond a une logique de management par la

demande, l'entreprise doit ensuite adapter les diffrentes variables

de son offre aux besoins ainsi dtects(Mix Marketing.


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Les Besoins Le marketing part des besoins pour y rpondre par

une offre spcifique constituant des marchs. Un besoin est un tat

de manque, ncessitant une rponse et provoquant le dsir d'achat

afin d'en obtenir la satisfaction. L'objectif du marketing est donc dedtecter et d'identifier les besoins du consommateur. Certains de

ses besoins sont exprims mais d'autres sont a l'tat latent il est

alors ncessaire de les rvler voire de les susciter. La typologie la

plus classique qui a t faite a ce sujet est celle de Maslow (1952) Il

distingue les besoins physiologiques de base (la faim, soif, le

logement),le besoin de scurit qui conduit le consommateur a se

protger de son environnement, le besoin d'appartenance quipousse l'individu a s'insrer dans un groupe social(famille, amis,

profession)Le besoin d'estime,(besoin d'tre reconnu, snobisme),le

besoin de s'accomplir, individuellement et socialement. Cette thorie

prsente les diffrents besoins comme un systme hirarchis.

L'achat sera motiv par les besoins non satisfaits et non par ceux

qui le sont dj.

Les Marchs Le march est un lieu de rencontre entre la demande

et l'offre entre un besoin et un produit. Un march est donc

compos d'une demande,d'une offre ,et d'un environnement. Cette

nouvelle notion est fondamentale elle concerne les phnomnes

dmographiques, conomiques, politiques, juridique, socioculturel,

ou technologique qui exercent une influence directe sur le march,

modification ou stimulation de l'offre et de la demande. La demande

est l'expression des besoins sur le march. L'offre d'un march peut

se prsenter sous diffrentes formes selon l'tat de la concurrence

on distingue l'offre monopolistique, (stratgie de concentration,

l'chelle mondiale un seul fournisseur pour l'ensemble du march)

l'offre oligopolistique, le march est partag entre un nombre

restreint de fournisseurs, l'offre concurrentielle, de nombreux

fournisseurs se concurrencent sur le march. La position d'un offreur

sur son march se mesure par sa part de march. Deux indicateurs


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peuvent tre calculs.

La part de march absolue, qui se calcule en divisant-le CA de

l'entreprise par le CA du march, permet de situer la place de

l'entreprise par rapport l'ensemble du march. La part de marchrelative, ratio du CA de l'entreprise sur le CA de son principal

concurrent.

Lorsque l'exportateur tudie un march, il doit dfinir sa situation

afin de mieux dterminer quels en sont les risques et les

opportunits. Un march se caractrise par cinq lments

principaux

1. Sa taille un march peut tre international, national, local.2. Son anciennet, un march mergent correspond a une

activit nouvelle, un march en maturit reprsente un

secteur ou l'offre et la demande sont dj en place, de faon

relativement stable.

3. Son dynamisme, la demande sur un march peut tre

croissante, stagnante ou en dclin,

4. Son potentiel, un march satur est un domaine d'activit

ou l'offre potentielle est suprieure a la demande potentielle,

dans le cas inverse le march est dit ouvert .

5. Ses ramifications, pour un produit le march principal est

constitu par la demande de produits similaires et directement

concurrents cependant le succs du produit dpendra des

marchs de substitution constitus de produits diffrents

mais qui permettent de satisfaire le mme type de besoin.

3) Les choix de stratgique mercatique

Les possibilits de dfinition de stratgie mercatique sont innombrables.

On peut les regrouper en deux catgories :

les stratgies relatives la couverture du march


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les stratgies relatives aux segments de march

1.Les stratgies relatives la couverture du march

Il s'agit pour l'entreprise de choisir ses marchs cibles et ses couples

produit/march.

a. Analyse statique produits actuels/marchs actuels

On peut identifier cinq stratgies de couverture de March

Concentration sur un couple produit/march :

L'entreprise se spcialise sur une niche ,cette

stratgie est souvent adopte par les PME aux

ressources limites.

Spcialisation par produit : L'entreprise offre un produit

pour tous les marchs

Spcialisation par march : Position inverse de la

prcdente, l'entreprise offre tous les produits en se

spcialisant sur un seul march.

Spcialisation slective : L'entreprise choisit certainsproduits pour certains marchs, en fonction

d'opportunits ou d'une comptence distinctive.

Couverture globale du march, l'entreprise tend son

activit sur l'ensemble du march.

b. Analyse dynamique, produits nouveaux/marchs nouveaux

Si on prend en compte la possibilit de l'entreprise de

dvelopper de nouveaux produits et de s'attaquer a de

nouveaux marchs, quatre types de stratgies sont

envisageables

Produits actuels Produits nouveaux

Marchsactuels Stratgie de pntration Stratgie de dveloppementdes produits


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Marchsnouveaux

Stratgie d'extension desmarchs

Stratgie de diversification

Stratgie de pntration du march L'entreprise cherche

avant tout dvelopper ses ventes de ses produitsactuels sur ses marchs actuels grce un effort

marketing plus soutenu. L'entreprise cherchera soit

Accrotre le niveau d'achat de ses clients actuels

dtourner les clients actuels de ses concurrents a

ses profits

convaincre les non consommateurs relatifs

d'acheter ses produits

exemple tel est le cas de Coca Cola qui dj largement

leader sur le march des soft drinks a lanc une vaste

campagne d'investissement pour accentuer encore sa

prsence en France

Stratgie d'extension de marchs l'entreprise cherche

augmenter ses ventes en introduisant ses produits

actuels sur de nouveaux marchs(nouveaux segments

ou expansion gographique)

exemple Smoby et le march de l'Asie

Stratgie de dveloppement des produits L'entreprise

cherche a accrotre ses ventes en lanant de nouveauxproduits sur des marchs actuels.

exemple Swatch sort deux fois par an de nouvelles

collections de montres qui font l'objet, de recherches

frntiques et de collections de la part de nombreux

consommateurs. Face l'engouement de la clientle, la

socit Suisse a largi sa gamme en lanant des Scuba,

des chronos et des Automatiques.


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Stratgie de diversification, L'entreprise se lance dans

de nouvelles activits qui tiennent compte de ses

comptences techniques distinctives mais n'ont pas

forcment de rapports troits avec la technologie, lagamme ou la clientle existante.

exemple le groupe Zodiac qui approche les deux

milliards de francs de chiffre d'affaires dont 68% ralis

l'tranger a dvelopp une technologie de structures

textiles destines aux loisirs nautiques et a la scurit

aronautique.

2.Stratgie relative aux segments de march

En prsence d'un march potentiel dtermin, l'entreprise peut le

considrer comme homogne ou comme htrogne. Elle peut

tre ainsi amene mettre en oeuvre une stratgie mercatiqueindiffrencie ou segmenter son march et dcider de ne

s'adresser qu'a un segment stratgie concentre ou a plusieurs

segments mais avec des stratgies spcialises.

La segmentation dfinition, deux types

o Segmentation Internationale des marchs, dcoupage et

slection selon des critres d'accessibilit, gographique,

dmographique, conomique, politique.

o Segmentation classique clientle, dcoupage en sous-groupes

de clientle, correspondant des besoins spcifiques

homognes, auxquels l'entreprise peut apporter une rponse

plus spcifique, ces catgories d'individus sont appeles

segments de march. Afin de pouvoir procder au dcoupage

l'entreprise doit retenir des critres qui sont dterminants et


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discriminants pour prciser les diffrents besoins sur son

march, ces critres peuvent tre

dmographiques, sexe, age, type de famille (nombre

d'enfants au foyer) conomiques, revenus, Catgories Socio-

professionnelles,(CSP A ,B, C, D,+ ou -)

gographiques, rgion, rural, urbain,

socioculturels, niveau d'ducation, religion, socio-styles,

selon les marchs certains critres sont plus

dterminants que d'autres.

Choix de la politique d'entreprise Stratgie marketing

Marketing indiffrenci 1 produit 1 programme pour tous les segments

Marketing concentr 1 produit 1 programme pour un seul segment

Marketing adapt1 produit pour tous les segments1programme pour chaque segment

Marketing diffrenci 1 produit et 1 programme pour chaque segment

e. Stratgie indiffrencieElle consiste adopter une dmarche globale destine a tous

les acheteurs potentiels qui se verront proposer un produit

unique support par une action commerciale unique un seul

conditionnement, un seul prix de base, une seule

communication. Cette stratgie prsente de gros avantages

conomiques rduction des frais fixes, utilisation des

conomies d'chelle et d'apprentissage. Mais elle prsente de

gros risques elle ne permet pas de satisfaire les

consommateurs dont les besoins ne sont pas homognes.

exemples, Ford et Coca adoptrent pendant longtemps cette

stratgie, c'est le cas encore aujourd'hui pour les rasoirs

Gilette.


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f. Stratgie concentre

La firme concentre ses efforts sur un segment de march pour

lequel elle pense avoir des avantages particuliers. Cette

stratgie est souvent le fait des PME qui identifient unsegment troit de march dont le volume des ventes est trop

faible pour intresser une grande entreprise et peuvent ainsi

russir sur un crneau avec des moyens tant techniques que

financiers ou humains limits.

exemple Vadorem ,PME, parisienne leader mondial des anches

et des becs pour instrument de musique, segment qui n'a

intresser aucune grande entreprise.

g. Stratgie diversifie

On peut envisager deux types de stratgies

Stratgie adapte un seul produit est commercialis par

l'entreprise mais avec un programme mercatique

spcifique, adapt a chaque segment de clientle

(conditionnement, prix, marque, diffrents pour un

mme produit utilisant deux circuits de distribution et

visant donc deux clientles possibles)

Stratgie diffrencie La firme conoit une gamme de

produits et investie plusieurs canaux de distribution,

utilise plusieurs axes de communication en fonction des

diffrents segments de march. Cette stratgie tente aaccrotre les ventes puisque les produits offerts sont

mieux adapts aux besoins des clients potentiels, mais

elle accrot les cots de production, de distribution de

publicit. Sa mise en oeuvre suppose que les segments

aient t clairement identifis afin d'viter tout risque de

cannibalisation.


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Le choix d'une stratgie indiffrencie, concentre, adapte ou

diffrencie dpend :

o des ressources de l'entreprise, des ressources limites

conduisent plutt vers des stratgies concentres.

o de l'homognit du produit vendu un produit peu sujet au

dveloppement de variantes suggre une stratgie

indiffrencie,

o de l'homognit du march des segments de march trs

diffrents les uns des autres incitent aune stratgie

diffrencie,

o de la phase du cycle de vie dans laquelle se situe le produit

pour un produit nouveau une stratgie indiffrencie est

souvent avantageuse alors qu'une stratgie diffrencie

convient a un produit en phase de maturit.

3. Stratgies relatives aux moteurs de l'action commerciale

Il s'agit de dterminer quels moyens elle va privilgier pour vendre

ses produits, on distingue deux stratgies possibles

12. stratgie tirer ou d'aspiration ou Pull

Consiste pour l'entreprise stimuler la demande de ses

produits par le consommateur et crer une prfrence pour

ses produits. Elle repose principalement sur l'utilisation de la

publicit et de la promotion des ventes auprs des

consommateurs.

13. Stratgie pousser ou de pression ou Push

Cette stratgie consiste a inciter les distributeurs a vendre une

marque dtermine aux consommateurs, mme si ceux-ci nela demandent pas exclusivement. Cette stratgie fait une


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place prpondrante l'action de la force de vente et aux

avantages accords aux distributeurs.

En ralit on trouve une association des deux types de stratgies,

les actionspullsont relayes et appuyes sur le terrain par des

actionspush. Le choix de stratgies dominante pull ou push sera

surtout guid par l'importance du vendeur ou du consommateur

dans le processus d'achat du produit.

4) L'laboration du plan de marchage ou Marketing MIX

1. les composantes du plan

Le plan de marchage combine les moyens d'action commerciale

susceptibles d'assurer la russite de la stratgie adopte. Il se

compose traditionnellement de 4 axes ou plans d'actions spcifiques

les 4 P

o le plan produit (Product)o le plan prix (Price)

o le plan distribution (Place)

o le plan communication (Promotion)

Composantes Nature des dcisions

Produit

o dfinition et gestion de la gammeo choix des caractristiques du produito choix de l'emballage, du conditionnemento choix de la marqueo choix de l'tiquetteo dfinition d'un niveau de qualito dfinition des services attachs au produito dfinition des actions de recherche et de

lancement de nouveau concept

Prix

o dfinition du niveau de prix (crmage etpntration, alignement)

o choix des procdures d'volution des prixo dfinition des marges de ngociation des prix

o dfinition des conditions de crdit,de paiement


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Distribution

o choix des canaux de distributiono organisation de la distribution physiqueo gestion de la force de vente

Communication

o dcisions concernant la publicit, la promotion,o budget message communiquer axes et thmescopy stratgie

Exemple Plan mercatique d'IBM PC

o Part de march vise Cadres dirigeants ou professionnels

o Produit Technologie analogue trs facile d'emploi

o Prix Refus de casser les prix

o Communication Vente directe auprs d'un grand nombre de

clients grce la force de vente d'IBM, importante campagne

de publicit insistant sur l'aspect sympathique et les larges

possibilits d'application du produit.

o Distribution directe aux plus gros clients par la force de vente,

essentiellement par le biais des distributeurs indpendants

pour les petits clients.

2. Le dosage et la cohrence des composantes du plan mercatique ouMarchage

Le dosage entre ces diffrents plans se traduit par l'allocation de

ressources plus ou moins importantes a chacun d'eux. La ncessit

de cette rpartition des moyens souligne l'importance de lacohrence des diffrents plans.

Cette cohrence doit tre assure quatre niveaux.

o Au niveau des actions, il semble illogique de vendre un produit

haut de gamme dans un magasin a marge rduite.

o Au niveau du march l'laboration du Marketing Mix suppose

une parfaite connaissance du march vis et l'effet de chacune


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des formes d'action commerciale choisies vis a vis des

consommateurs cibls doit tre teste.

o Au niveau de l'entreprise le plan mercatique doit s 'adapter au

savoir faire de l'entreprise et son potentiel. Une stratgieaxe sur un bas prix est possible pour une entreprise dont la

fabrication est rationalise.

o Au niveau temporel l'image de marque de l'entreprise se

construit petit a petit et il convient de respecter cette image

afin de ne pas dsorienter le consommateur.

3. Objectifs, budgets et contrle

L'laboration des diffrents plans oprationnels composant le plan

mercatique ncessite la dfinition d'objectifs prsentant les

caractristiques suivantes

o Un objectif doit tre quantifi, afin de pouvoir contrler sa

ralisation.

o Un objectif doit tre dat.

o Un objectif doit tre crit et explicit afin de s'assurer de

l'adhsion de tous.

Dans le cadre du plan mercatique les objectifs seront dfinis en

termes de chiffre d'affaire, de cots, de parts de march.Le contrle

budgtaire est une composante des tableaux de bord commerciaux

qui permettent d'effectuer un suivi permanent de la situation de

l'entreprise sur ses marchs et de la qualit de son action

commerciale, jugement sous forme d'audit sur la relation de

l'entreprise ses marchs et sur l'efficacit de sa fonction

commerciale.


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B - Les approches du Marketing International

Trois approches du concept de Marketing international sont concevables en relation

avec la faon dont l'entreprise apprhende son environnement et son dveloppement

international.

1) Le Marketing de L'exportation

Cette approche est adapte aux entreprises qui souhaitent prolonger

l'tranger une politique commerciale entreprise sur le march franais. La

dmarche mercatique se traduira par l'adaptation des politiques

commerciales labores sur le march domestique aux exigences des

marchs trangers. La notion d'effet prisme permet de tenir compte lors

du transfert d'une politique commerciale a l'tranger,des dformations des

forces et des faiblesses composantes du Marketing Mix.

Le prisme peut avoir des effets de quatre ordres

Effet transparent, qui garde intacte la comptence de l'entreprise.

Effet obturant, qui supprime a l'tranger la force de l'entreprise. Effet grossissant qui accentue une comptence de l'entreprise ou

transforme une faiblesse en force.

Effet rducteur, qui affaiblit les comptences de l'entreprise en

accentuant une faiblesse ou en transformant une force en faiblesse.

2) Le Marketing pluri domestique

L'entreprise engage sur chaque march tranger des politiques marketingdiffrentes. La prsence de l'entreprise sur plusieurs marchs trangers

fait apparatre un besoin de coordination et de rationalisation des

politiques commerciales.

3) Le Marketing international global

L'entreprise attaque le march mondial a l'issue d'une dmarche de

segmentation internationale des marchs. La dmarche mercatique se


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traduira par la dfinition d'objectifs et d'allocation de ressources par

rapports a des segments de march qui ne se constituent pas en rfrence

des frontires.

Les concepts de base du marketing son applicables aux activits

internationales, il en est de mme de la mthodologie. Par contre certaine

technique sont difficile mettre en oeuvre dans des environnements

culturellement trs diffrents, tudes de march par enqutes, action

publicitaire par exemple.

Dans le cadre d'tudes de march sur les pays en voie de dveloppement,

le manque de fiabilit des statistiques remet en cause les techniques

d'chantillonnage. La population d'un pays est parfois sujette a beaucoup

d'imprcision(Gabon),l'importance de l'conomie non montaire fausse les

analyses, au Kenya,10% de la population intervient dans l'conomie

marchande.

C - Les enjeux du Marketing international

1) Le dilemme approche mondiale/spcificits locales

Le concept de marketing global est apparu dans les annes 1980.Il prne

une stratgie considrant le monde comme un ou deux marchs et non

plus comme un assemblage de nombreux marchs diffrencis. Thodore

Levitt rsume cette dmarche par la formule un seul univers le march

.

1. Les facteurs de dveloppement de la stratgie de marketing global

5 facteurs cls peuvent expliquer le dveloppement de l'approche

globale en mercatique, ils tiennent

o Aux produits eux-mmes, acclration du rythme

technologique, raccourcissement du cycle de vie des produits,

recherche d'conomie d'chelle pour amortir les produits


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coteux en recherche et dveloppement et rapidement

concurrencs, conception d'un produit mondial.

o Aux consommateurs, rapprochement des besoins et des

modes de vie.o Aux entreprises, nouvelle conduite de la concurrence

internationale.

o Aux agences de publicits, cration de rseaux internationaux.

o Aux mdias, nouveaux mdia, satellite, presse internationale.

2. Les limites de la dmarche

Si les avantages que peut apporter une approche globale aux

entreprises apparaissent clairement, la validit de l'uniformisation

du comportement des consommateurs peut tre remise en cause.

o Le consommateur ne privilgie pas universellement comme

critre d'achat des prix bas, pour un niveau de qualit

acceptable.

o Les influences culturelles et nationales continuent a

dterminer les modes de consommation, y compris pour

l'achat de produits globaux , les motivations d'achat du

consommateur franais de MacDonald diffrent de celles du

consommateur moscovite ou amricain.

o Mme lorsqu'il achte des produits globaux ou des marques

globales ce n'est pas la globalit du produit qui dtermine

l'acte d'achat.

o Des mcanismes de rsistance a la globalisation se mettent en

place, au niveau individuel et social, association anti-fast-food

en France.


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2) Le dilemme adaptation/standardisation

Les termes du dbat marketing global/marketing local se concrtisent

dans les dcisions d'laboration du Mix.

Lorsque les activits de l'entreprise se dveloppent sur plusieurs pays se

pose le problme de l'adaptation ou de la standardisation des dcisions

mercatiques.

Les avantages de la standardisation sont :

la rduction des cots, lies aux conomies d'chelle

la cration d'une image internationale homogne l'utilisation des synergies entre pays, par exemple en matire publi-

promotionnelle.

Les inconvnients sont principalement :

des cots en termes de perte d'efficacit et de perte de parts de

march

un manque de flexibilit et une faible capacit de raction face a la

concurrence

risque de dmotivation des responsables locaux

Plusieurs conditions sont requises pour mettre en oeuvre une stratgie

globale reposant sur la standardisation :

l'existence de segments homognes transfrontaliers l'existence de segments substantiels, une taille suffisante pour

justifier une standardisation et l'application d'un Mix spcifique

des capacits organisationnelles d'laboration et de contrle de ce

type de politique

Le choix de la standardisation s'effectue plutt par les grandes

entreprises. Il concernent les produits emblmes, c'est a dire des produitspour lesquels le Made in est une valeur fondamentales recherche par


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l'acheteur et qu'il ne faut surtout pas adapter,(parfum, produits

alimentaires de luxe),soit des produits labors comme des produits

standards rpondant a des besoins standards et fabriqus selon des

normes mondiales,(micro ordinateurs) ou des produits devenus standardsgrce a leur succs commercial, et l'uniformisation culturelle des gots et

des modes de consommation ceci surtout grce a la puissance de la

mythologie amricaine comme rfrent

1. Politique de produit

Le produit se compose du produit au sens strict et d'un ensemble de

services et d'attributs symboliques accompagnant le produit central

o Le produit est le plus important standardiser, c'est a ce

stade que les conomies d'chelle sont les plus importantes.

L'existence de normes internationales (ISO) encourage la

standardisation. Les rglementations nationales et des

habitudes de consommation diffrentes encouragent par

contre l'adaptation.o Les services annexes au produit sont souvent difficiles

standardiser de part les degrs d'exigence et des conditions

de services, ouverture des magasins, conseil, dlais, diffrents

d'un pays a l'autre

o Les attributs symboliques peuvent tre standardiss avec

profit par l'entreprise quand l'image des produits imports est

valorise ou quand les symboles vhicules ont une valeurgnrales, les contenus symboliques des couleurs,des noms,

des formes ,suivant les cultures varie fortement et prne en

faveur de l'adaptation.

2. Politique de communication


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Concernant la communication et la publicit, la volont de bnficier

d'une image mondiale pousse a la standardisation des politiques de

communication,

La standardisation peut se raliser a divers niveaux

o sur la promesse et l'axe principal

o sur l'argumentaire

o sur l'excution des messages

o sur la slection des mdias et des supports

L'adaptation est parfois indispensable, connotation ngative d'un

nom, perception du made in qui peut avoir une influence valorisante

ou ngative selon le produit, message devant tenir compte des

attitudes nationales, rglementations.

3) Conclusions : La voie du Marketing interculturel

Rejoint le marketing global dans sa volont d'homognisation, cependant

sa dmarche consiste liminer les barrires culturelles ds la conception

du produit dans le souci de rassembler les consommateurs, sans leur

imposer des valeurs culturelles trangres qu'ils ne souhaitent pas

accepter. Le marketing interculturel cherche dfinir d'abord les

conditions d'identification au produit afin de dterminer quels aspects du

marketing doivent tre modifis pour faciliter l'adquation avec le march

et un lancement international

Le marketing interculturel ne peut se confondre avec le marketing

adaptatif, qui met en valeur les diffrences entre pays et les considre

comme trop importantes pour russir sans s'adapter.

Le marketing interculturel ne s'appuie pas uniquement sur un concept de

culture lie seulement a la Nationalit. Il prend en considration les traits

culturels lis a la classe d'age, aux catgories socioprofessionnelles.


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Il permet de dfinir des zones d'affinits culturelles, il s'agit de concevoir

son action internationale en pensant sa politique marketing ,en particulier

sa politique de produit au niveau global et au niveau localon peut donc

rsumer la stratgie par think global and local

Chapitre II - DIAGNOSTIC ET STRATGIES EXPORT

Avant le projet international, l'entreprise doit au pralable tudier et

slectionner les marchs qui offrent des opportunits les plus rentables.

L'exportateur doit faire le point sur sa capacits a atteindre ces marchs,

en se livrant aux diagnostics interne/externe, ceci pour pouvoirdterminer la meilleur faon de rentabiliser ses investissements de

l'exportation a l'implantation , et mettre en place la ou les stratgies

adaptes. Il convient de dfinir le secteur d'activit de l'entreprise et son

potentiel et les moyens dont elle dispose pour optimiser ses ressources et

les organiser Comment les mettre en oeuvre sur les marchs cibls ?

La dmarche stratgiquese traduit donc par un certain nombrede choix,

1. choix des domaines d'activit stratgiques DAS de l'entreprise

2. choix des options stratgiques, spcialisation,

internationalisation

3. choix de structures et d'organisation

4. choix d'allocation de ressources.

Ces choix rsultent d'une phase d'analyse qui constitue la partie

essentielle d'une rflexion stratgique

o L'analyse de l'environnement de l'entreprise elle permet de

dceler les opportunits de dveloppement et les menaces

volutions dangereuses ainsi que leurs probabilits de

ralisation, avantages ou risques pour l'entreprise. Cette

analyse repose sur l'tude de la demande actuelle et de son


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volution, de l'offre des entreprises prsentes sur le

secteur, (quelles technologie, structure de cots,

concentration, barrires a l'entre, effet d'exprience) de

l'intensit concurrentielle, rivalits entre concurrents,menaces de nouveaux arrivants, pouvoir de ngociation des

fournisseurs et des clients, produits substituables et pression

des pouvoirs publics, (confre la matrice d'analyse de Michael

Porter)

o L'analyse de l'entreprise tudie les forces et les faiblesses de

l'entreprise en particulier par rapport au potentiel des

concurrents, elle met en vidence ses comptencesdistinctives.

o La confrontation de l'analyse interne et externe permet de

choisir les stratgies les mieux adaptes aux ressources et au

potentiel de l'entreprise.

o La dfinition de la stratgie doit tre transforme en plans

prcis et concrets qui s'appliquent aux diffrentes fonctions de

l'entreprise.

o Pour chacune des fonctions impliques on tablit des

engagements financiers pour une priode donne,

budgtisation.

o Les outils de contrle sont mis en place au niveau des

budgets, des plans, des objectifs, des choix stratgiques.

Le choix d'activit, Les choix stratgiques de portefeuille d'activit

peuvent tre prsents sous la forme de matrices

Position concurrentiellede l'entreprise

Attrait de l'activit

Forte Faible

Fort Se dvelopper, conforter saposition Se doter des ressources etDes comptences


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ncessaires

FaibleRentabiliser en investissantpeu Pour maintenir saposition

Ne pas investir Sedsengager

Des grilles d'analyse sont proposes par des cabinets amricains deconseil, BCG, ADL, McKinsey et diffrents par les indicateurs

retenus pour mesurer la position concurrentielle et l'attrait de

l'activit.

Modle

IndicateurBCG ADL Mckinsey

Positionconcurrentielle

Part de marchrelative de l'entreprisepar rapport a sonprincipal concurrent

Matrise de facteursCls desuccs(qualitatif)

Matrise defacteurs Cls desuccs (qualitatif

AttractivitTaux de croissance(quantitatif)

Phase de cycle de vieQuantitatif qualitatif

multicritres

A - La dmarche stratgique, l'exemple de la matriceSWOT

La dmarche de l'entreprise peut tre la suivante

Procder au Diagnostic interne, forces et faiblesses de l'entreprise

dans son domaine d'activit.

puis au Diagnostic externe, dfinir les opportunits et les menaces

qui s'offrent ou psent sur elle dans la zone gographique qu'elle a

cible (environnement).

La confrontation des deux aspects doit permettre d'aboutir l'

Audit global de sa situation commerciale a partir duquel elle pourra

dterminer quelles sont pour elle les options stratgiques optimales,

elle dispose pour ce faire de plusieurs outils dont l'laboration de la

matrice SWOT


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Facteursinternes

Facteursexternes

Forces S Strengths Faiblesses W Weaknesses

Opportunits OOpportunities

SO stratgies Dvelopper desstratgies qui utilisent les forcesde l'entreprise pour profiter desopportunits du march

WO stratgies Dvelopper desstratgies qui profitent desopportunits du march ensurmontant les faiblesses del'entreprise

Menaces TThreats

ST stratgies Dvelopper desstratgies qui utilisent les forcesde l'entreprise pour viter lesmenaces de l'environnement

WT stratgies Dvelopper desstratgies qui diminuent lesfaiblesses de l'entreprise etvitent les menaces du march

1) Le Diagnostic interne

A. Les fonctions techniques

Sont valus les aspects quantitatifs mais aussi qualitatifs de la

comptence technique de l'entreprise.

o Sur le plan quantitatif : sa taille qui permettra d'valuer les

moyens dont elle dispose, mais aussi sa capacit de

production et sa matrise des cots de fabrication.o Sur le plan qualitatif : sa capacit d'adaptation, de flexibilit

de l'appareil de production, son avance technologique, sa

matrise de la qualit des produits fabriqus, le processus de

fabrication, le respect des normes.

B. Les aspects financiers

Trois variables clefs devront tre prises en compte dans le cadre du

projet export

o la capacit d'investissement de l'entreprise, dans quelle

mesure elle est susceptible d'implanter une structure locale.

o la marge bnficiaire,indiquera quelles sont les charges

d'exploitation supplmentaires que l'exportateur peut


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surmonter, ainsi que les marges susceptibles d'tre accorder

aux diffrents intermdiaires.

o La situation de trsorerie, pour valuer les dlais que

l'entreprise sans mettre en cause son quilibre peut supporteravant les rglements a moyen ou long terme.

C. Les aspects humains

Il s'agit pour l'exportateur de mesurer l'ensemble des

comptences,exprience de l'export, comptences techniques,

commerciales et linguistiques dtenues par le personnel de

l'entreprise, les effectifs disponible et la capacit d'embauche, celle

ci devra valuer les possibilits d'adaptation de sa structure lui

permettant de grer au mieux son marketing international.

D. La fonction commerciale

o Analyse de manire globale, CA,part de march, volutionrcentes, image vhicule par l'entreprise

o Puis sur les diffrentes variables du Mix (ou 4 P. produce,

price, place, promotion

le positionnement, la gamme, le degr d'innovation, le

niveau de qualit des produits

la politique de prix pratiqu

les modes de distribution matriss, les moyensdisponibles pour les mettre en oeuvre, comptence et la

taille de la force de vente

les budgets allous a la communication, les techniques

de prospection, de publicit de promotion.


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2) Le diagnostic externe

Le diagnostic export doit aussi analyser la situation a l'extrieur, c'est

dire face aux marchs que l'entreprise vise ou qu'elle cherche a

dvelopper. Ce face a face de l'exportateur et de son march s'tudieselon la mme structure qu'une tude de march, environnement,

demande, offre.

Nous allons devoir identifier les opportunits et les menaces que le

march prsente pour l'exportateur afin d'valuer ses chances de russite

et les adaptations qui s'avrent souhaitables, il s'agit de confronter les

rsultats de l'tude de march avec ceux du diagnostic interne, de

manire a en dgager les correspondances ou les oppositions.

A. L'entreprise face son environnement

Exploitation des critres de l'tude de march, environnement

conomique, politique, juridique, financier,

socioculturel,dmographique,gographique,technologique,dtermina

tion de la position de l'entreprise, supriorit concurrentielle ou

adaptation.

B. L'entreprise face la demande

valuer dans quelle mesure les produits peuvent satisfaire les

besoins du consommateur mais aussi des distributeurs, l'adquation

produit march doit tre analyse de manire quantitative et

qualitativeo Du point de vue quantitatif, l'entreprise devra chiffrer le

nombre d'acheteurs rels ou potentiels(NA),les quantits

achetes en moyenne par chacun(QA),et dgager son chiffre

d'affaire et ses parts de marchs prvisionnelles.

o Du point de vue qualitatif, l'exportateur doit dterminer les

segments de march auxquels il s'adresse et mesurer le degr


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de rponse apport par ses produits aux besoins identifis.

Cette analyse doit lui permettre de dgager les adaptations

ncessaires pour satisfaire a la demande par toute les

composantes de l'offre marque, emballage, design, prix,composition

C. L'entreprise face la concurrence

L'entreprise devra cerner sa position concurrentielle sur le march et

sur les diffrents segments. Deux mthodes d'analyse sont

recommander pour l'valuer.

1. le portefeuille de produits

Le Boston Consulting Group,cabinet de conseil en marketing a

dvelopper une matrice BCG, permettant d'analyser la position

concurrentielle de l'entreprise, les produits sont placs sur une

matrice en fonction de la part de march qu'il dgagent et de

la croissance du segment sur lequel ils sont situs. Chaque

position amne une perception et un diagnostic diffrent de la

concurrence exerce sur le produit.

Les produits en situation de dilemmes

Ce sont des produits en phases de lancement sur lemarch, celui ci est en croissance forte mais l'entreprise


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n'en retire pas de profits car sa part de march est trop

faible, il faut investir beaucoup, transformation du

produit, publicit, promotion, distribution, pour rattraper

la concurrence ,accrotre sa part de march et letransformer en produit vedette.(croissance)

Les produits en situation de vedettes

Pour ces produits, la concurrence est souvent forte car

la croissance du secteur attire les entreprises, il faut

maintenir le plus longtemps possible les produits dans

cette position c'est a dire lutter contre les concurrents et

atteindre de nouveaux clients pour que la croissance dumarch se maintienne.(leadership)

Les produits en situation de vaches a lait

Ce sont des produits dgageant un fort chiffre d'affaires

et a forte marge bnficiaire, investissements raliss

amortis. Le ralentissement de la croissance du segment

limite l'arrive de nouveau concurrents et contribue a

stabiliser les parts de march respectives, se maintenir

dans cette situation en fidlisant les

consommateurs.(rationalisation de la production)

Les produits en situation de poids mort

Ce sont souvent des produits en fin de course sur les

marchs en dclin, on peut les laisser mourir lentement

s'ils dgagent encore des profits ou s'ils permettent

d'absorber une partie des frais fixes, sinon l'entreprise

doit interrompre leur production ou les relancer en les

rajeunissant.(dsinvestissement)

2. Les structures conomiques du secteurIl s'agit de la mthode d'analyse de l'intensit concurrentielle


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dfinie par l'amricain MichaelPorter, Choix stratgiques et

concurrence ,Paris Economica,1982

Selon cette mthode, la difficult d'un secteur va dpendre de

cinq facteurs qu'il faudra analyser1.Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

2.Le pouvoir de ngociation des acheteurs

3.La menace d'entre des nouveaux concurrents

4.La pression des produits de substitution

5.l'intensit de la lutte concurrentielle

B - Les choix stratgiques

Le problme du choix de stratgie peut se rsumer par l'alternative

suivante

opter pour une activit unique la spcialisation

pour des activit multiples la diversification, ces approches

stratgique peuvent se dvelopper sur le march domestique ou al'international.

1) La spcialisation

Cette stratgie consiste axer ces efforts sur un march ou un type de

produit. C'est souvent la seule possibilit offerte une PME, l'entreprise

devra choisir un des avantages concurrentiels suivants

La domination par les cots, l'entreprise produit a des cots

infrieurs a ceux de ses concurrents, pour cela elle dispose de

facteurs de production moins coteux et/ou elle bnficie d'une part

de march importante qui lui permet de bnficier d'conomies

d'chelles et des effets d'apprentissage.

La diffrenciation des produits Le produit est peru comme unique

par la clientle, ce qui place l'entreprise dans une situation de


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monopole de fait a l'abri de concurrents potentiels.

La stratgie de spcialisation peut conduire une dmarche

d'internationalisation

Par la recherche de cots de production faibles qui conduisent diversifier les sources d'approvisionnement ou les lieux de

production

Par la volont de poursuivre son dveloppement sans sortir du choix

initial de spcialisation.

2) La diversificationCette stratgie consiste pour une entreprise a investir dans des activits

nouvelles ou sur de nouveaux marchs. La dmarche peut tre

synthtise l'aide de la matrice d'Igor Ansoff

PRODUIT

MARCHEACTUEL NOUVEAU

ACTUEL Spcialisation et/ou stratgie dite de pntrationDiversification produitou/et Innovation

NOUVEAUDiversification de march et/ou extension enparticulier pour l'internationalisation

Diversification totale

La diversification est d'autant plus importante que les comptences

requises pour la nouvelle activit sont diffrentes de celles ncessites par

le mtier de base de l'entreprise le "Core business "

C - Le choix de l'internationalisation1) Les facteurs de l'internationalisation

A. Les facteurs commerciaux

1. l'troitesse du march national ou sa saturation

La dimension rduite du march intrieur pousse l'entreprise

vers les marchs trangers, ex de Nestl qui a rapidement

dvelopp ses activits hors de Suisse au vu de l'troitesse du

March et 10% des entreprises finlandaises exportent ds leur


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cration. L'exacerbation de la concurrence sur le march

national, des dbouchs rarfis ou en trop faible croissance,

incitent les entreprises prospecter d'autres marchs. La

disparition de clients franais peut contraindre l'entreprise rechercher des partenaires sur les marchs trangers.

2. La spcialisation de l'entreprise

Pour certaines activits spcifiques, le march ne peut se

limiter au territoire national compte tenu du faible nombre

d'acheteurs potentiels, cas de position sur des segments trs

troits ou l'entreprise ne peut envisager d'voluer qu'a

l'chelle mondiale. Pour certaines PME, l'internationalisation,est souvent le prolongement naturel d'une stratgie

spcialisation, elle permet de sortir de son mtier d'origine,

d'viter les risque de blocage d'une spcialisation sur un

march troit et d'offrir des perspectives de croissance.

3. La rgulation des ventes de l'entreprise

Le ralentissement de la croissance conomique dans un pays

peut tre compens par des commandes en provenance de

l'tranger, les diffrentes conomies nationales ne se trouvant

pas au mme stade de dveloppement. L'exportation permet

de rpartir les risques conjoncturels. Certaines activits

saisonnires peuvent exploiter les dcalages gographiques et

climatiques pour rguler leur activit. Cette rgulation des

ventes permet une meilleure utilisation de l'appareil productif

et une plus grande matrise des cots de production.

4. Le cycle de vie international du produit

Les stades de dveloppement international de l'entreprise

concident avec le cycle de vie du produit. Les produits

nouveaux sont mis au point dans les entreprises des pays

technologiquement avancs pour les consommateurs a fort

pouvoir d'achat. Puis elles exportent leurs produits, soit parce

qu'ils ne correspondent plus a l'volution du march d'origine


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et qu'ils peuvent tre commercialiss dans des conomies

moins avances, soit parce que l'entreprise cherche amortir

les frais de recherches et de dveloppement et les frais

commerciaux.

lancement/croissance Maturit Dclin

Point de force dansLe marketing Mix

Nouveaut duproduit

distribution,promotion,publicit

Prix

Facteurs expliquantle staded'internationalisation

Avancetechnologique lie aun effort pralable derecherche etdveloppement

Apparitiondeconcurrentsa l'tranger

Recherche de lasourced'approvisionnementla moins chre

stadedveloppementinternational

Exportation depuis lepays d'origine

productiona l'tranger

production dansles pays a bassalairesrexportation verspays d'origine

5. Usenier Management international, Paris, Puf, 1988.

Lorsque les produits arrivent maturit, leur technologie s'est

banalise, les concurrents apparaissent sur des marchs

trangers. L'entreprise cre des filiales de production a

l'tranger pour servir les march locaux.

La concurrence par les prix s'accentuant, l'entreprise

dlocalise sa production dans les zones a faibles cots ( main

d'oeuvre, approvisionnement) et rimporte les produits sur le

territoire du pays d'origine.

L'exportation permet de rallonger la dure de vie des produits.

Les diffrents stades de dveloppement conomique, les

structures conomiques, les habitudes d'achat diffrent d'un

pays a l'autre. Le produit peut se trouver dans des phases de

cycle de vie diffrentes selon les pays, maturit en France,

dclin en Allemagne, dveloppement aux tats unis.

B. Les facteurs industriels

1. La recherche d'conomies d'chelle

L'largissement des dbouchs permet a l'entreprise qui


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produit alors en grande quantit, d'abaisser ses cots

unitaires. Elle amliore alors sa comptitivit-prix qui peut

induire de nouvelles opportunits.

L'activit internationale permet aussi d'amortir les cots derecherche dveloppement indispensable a l'entreprise sur un

plus grand nombre d'units et d'abaisser les prix de

lancement.

2. L'abaissement des cots de production

L'investissement l'tranger permet

d'exploiter les opportunits offertes par des cots

avantageux des facteurs de production, matirespremires travail

d'accder plus facilement a des ressources financires,

tant sur le march national que sur le march

d'implantation

d'chapper a certaines rglementations dans le domaine

fiscal, social, protection de l'environnement. (Arrt de

production sans pression syndicale).

L'entreprise d'envergure mondiale dispose ainsi d'une

puissance industrielle et financire. Elle rpartit les risques

conomiques et politiques entre les pays et s'assure une plus

grande flexibilit. Elle obit une logique d'efficience qui

conduit dcloisonner l'espace et rationaliser la gestion desressources et des comptences au niveau mondial.

3. Les facteurs d'environnement

Le dcloisonnement des marchs rendu possible aprs 1945

par la mise en place du systme montaire international et les

accords du GATT s'est traduit par un fort dveloppement des

changes internationaux. La multiplication des accords de librechange, l'ouverture des pays de l'Europe Centrale et


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Orientale mais aussi par le brassage des populations et des

cultures et une certaine mondialisation des gots, contribue

acclrer les processus de l'internationalisation. Cet

environnement favorable aux stratgies d'internationalisationpermet aux entreprises qui les adoptent d'accrotre leur

volume d'activit (effet-volume) et de pratiquer des politiques

de marges diffrencies selon l'lasticit-prix des diffrents

marchs (effet-revenu).

C. Les facteurs d'opportunits

1. Une demande spontane

A l'occasion d'une manifestation commerciale (salons ou

foires) , la suite d'une demande d'information par courrier,

d'une rencontre fortuite de reprsentants de l'entreprise, la

firme peut dcouvrir qu'il existe une demande l'tranger

pour ses produits. Cette sollicitation doit l'inciter adopter une

dmarche plus rationnelle pour conqurir durablement des

clients trangers.

2. Une production excdentaire

L'exportation peut tre aborde dans un premier temps

comme le moyen d'couler les stocks de produits conus pour

le march national et que celui ci ne peut absorber. Elle peut

prendre la forme d'opration ponctuelle ou tre la premire

phase d'une dmarche d'internationalisation.

3. La motivation du dirigeant

La dcision d'ouverture internationale dpend en grande partie

du comportement de son dirigeant, surtout quand il s'agit

d'une PME dans laquelle existe une forte relation entre la

personnalit du chef d'entreprise et les objectifs de la PME. Laformation du dirigeant le fait d'avoir vcu l'tranger et de


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parler des langues trangres, son degr de connaissance de

l'exportation, son got de l'innovation et du risque, son

ouverture d'esprit son autant de caractristiques d'un profil et

d'un comportement propice l'exportation.

2) Les risques de l'internationalisation

A. La sous estimation des cots

Un engagement international se dcide dans une perspective de

profit a terme, l'information sur les marchs est souvent difficile a

obtenir et surtout a contrler (le sourcing stratgique suppose lagestion performante des instruments de la veille technologique), il

apparat souvent que les recettes attendues d'un nouveau march

ont t survalues et les cots d'accs sous valus.

Les erreurs d'apprciation portent le plus souvent

o Sur l'existence de cots cachs d'accs au march

o Une sous valuation des cots d'exploitation des marchs

imputables a une mauvaise valuation des avantages

comptitifs des concurrents, des alliances existant sur le

territoire tranger entre partenaires locaux ou trangers,

publics ou privs.

o Une mauvaise valuation de l'incidence de la distance

physique, cots de transport et de communication et de la

distance culturelle, langue, culture, dveloppement

conomique.

o la qualit variable et parfois inexacte des informations locales

o L'htrognit des situations locales.


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B. L'environnement international incontrlable

Certaines volutions sont soudaines et imprvisibles, elles risquent

de mettre l'entreprise en pril,

o

Modifications rglementaires ou lgislatives, en particulier enmatire douanire.

o Les variations des taux de change

o l'instabilit politique qui engendre le risque pays

3) Le processus d'internationalisation

L'internationalisation est un terme gnrique pour dcrire toute activitnon domestique d'une entreprise. Ce terme recouvre des ralits trs

diffrentes, le degr d'internationalisation d'une PME qui expdie de

manire ponctuelle des marchandises aux pays bas est loin d'tre le

mme que celui de la firme multinationale qui possde des filiales dans le

monde entier. La plupart des entreprises qui s'internationalisent, passent

par des tapes correspondant des degrs d'engagement international

diffrents. Linternationalisation est alors un processus, une succession

d'tapes permettant a l'entreprise de raliser un apprentissage progressif

des marchs trangers.

La notion de distance joue un rle moteur dans le droulement du

processus, et recouvre plusieurs ralits, trois types de distance sparent

l'exportateur de son client tranger

Une distance physique ou gographique, qui se traduit par des cots

d'acheminement.

Une distance institutionnelle qui rsulte surtout des politiques

conomiques menes par chaque tat et se traduit par

o Des barrires douanires.

o Des diffrences de rglementations et de normes.

o Des diffrences d'ordre montaire.


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Une distance culturelle ou psychique qui expliquerait la rigidit

spatiale des nouveaux exportateurs, marque par des prfrences

pour des marchs culturellement proches et qui se mesure par

o Des diffrences de dveloppement conomique.

o Des diffrences d'intensit des flux commerciaux entre pays

acheteurs et pays vendeurs.

o Des diffrences de langues ,d'ducation et de mentalits.

4) Les formules de stratgies internationales

Le choix des formules s'effectue en fonction de deux grands types de

dcisions

le choix du nombre de marchs exploiter

la dfinition des rles respectifs qu'occupent le march national et le

march international dans la stratgie d'internationalisation de

l'entreprise,

A. Le choix entre Concentration et Dispersion

On peut distinguer deux types d'entreprises

o Les voltigeurs , mettant en oeuvre une stratgie de

dispersion gographique, caractrise par un crmage du

march international, c'est a dire une rpartition de l'effort

marketing sur de nombreux pays .Leur action sur le march

est rapide mais leur position est instable, les march

apparaissant comme les moins rentables sont abandonns.

o Les enracins , mettant en oeuvre une stratgie de

concentration des marchs, caractrise par l'allocation des

ressources disponibles a un petit nombre de marchs.

L'objectif de ces entreprises est d'obtenir une part de march

importante et durable dans les marchs cibles.


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Cette dualit concentration /dispersion s'applique a l'intrieur du

march national a la dfinition des segments de clientle a couvrir.

En croisant la variable pays et les variables segments de marchdans chaque pays on obtient quatre stratgies possibles.

Segments

PaysCONCENTRATION DISPERSION

CONCENTRATION Double Concentration Stratgie gocentre

DISPERSION Segmentation transnationale Diversification

o double concentration

segments de march spcifiques dans un petit nombre de

pays, suppose que les segments retenus soient suffisamment

importants et stables.

o double diversification

segments et pays, suppose des ressources importantes pour

s'imposer dans de nombreux pays, elle n'est concevable que

pour les grands groupes internationaux (3M)

o la stratgie gocentre

traduit un enracinement dans un petit nombre de pays, elle

correspond aux premiers stades du dveloppement

international. Elle suppose une gamme de produits large, pour

pouvoir toucher des segments de clientle diffrents. Cette

stratgie est d'autant plus efficace que des conomies

d'chelles sont possibles en terme de distribution et decommunication.

o la stratgie de segmentation transnationale

s'applique a des entreprises fortement spcialises qui

possdent des clients potentiels dans un grands nombre de

pays.

Le choix d'une stratgie dpend donc du produit, des


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caractristiques du march et de l'entreprise. Une stratgie de

concentration ncessite moins d'investissement et permet de

bnficier d'effets d'chelle et d'exprience elle est recommande

quand l'adaptation des composantes du plan de marchage aumarch tranger est ncessaire.

B. Le choix entre march national, international et mondial

L'entreprise doit prciser quels rles respectifs occupent le march

national et les marchs tranger dans la dfinition de la stratgie,

quatre tats sont envisageables

o March domestique : un seul march

o March international : les marchs trangers sont des

satellites, le march domestique est primordial

o March multinational : le march national n'est qu'un des

marchs nationaux de taille variable

o March global : le march domestique n'est qu'un espace

gographique dfini comme unit de base d'un march

mondial unifi.

In, Joffre, Encyclopdie de gestion, Economica,1989

Ces choix ont des consquences trs importantes en matire de

conception de la stratgie mercatique internationale de l'entreprise

et de la structuration des activits internationales.

On peut classer les entreprises en quatre types selon le modleERPG,

Orientations

EthnocentriquePolycentriqueRgiocentriqueGocentrique

Approche

OprationsinternationalesSecondaires parrapport auxOprationsdomestiques

Filialesindpendantesdans chaquepays

Filialesautonomes auniveau rgional

Filiales auniveaumondialMultinationales


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Centre deplanification

Sige socialFiliales danschaque pays

Niveau rgionalEtat majorcentral

Cultured'entreprise

Attitudesfortement liesau contexte aux

habitudes depense, auxmentalits etaux prfrencesnationales

Attitudes lies

aux mentalitsnationales dechaque pays

Attitudes lies a une vision de

l'chelle universelletranscendant les barrires desmentalits nationales

AttitudeMarketing

Standardisation Adaptation

Tendance a la standardisationtempre en ralisant desadaptations strictementncessaires au niveau dechaque pays

PersonnelMarketing

Citoyen du pays

de la compagniemre

Citoyen des

pays enquestion

Personnes de largion

Personnes lesplus qualifies

sansconsidrationde nationalit

Raisonsd'tre

Marchsinternationauxrestreints Petitesentreprises.Produits trsmarqus parune imagenationale

OrientationVers leconsommateur

Orientation verslesconsommateurset les conomiesd'chelle

conomiesD'chelle

inconvnientsPas d'orientationvers leconsommateur

Gaspillage desressourcesmarketing

Difficults de mise en pratiqueContraintes lgales

Sources :Ry, Damon, le marketing, fondements et applications,

McGraw-Hill,1983/JP Usenier, Management international ,PUF,1989.

Selon les domaines d'activit, le niveau de pertinence de l'analyse,

le dveloppement peut tre national, rgional, mondial. La capacit

concurrentielle peut se construire sur une base locale, la pression en

faveur d'une adaptation locale peut tre forte, c'est le cas de

nombreux bien de consommation, pour lesquelles l'entreprise aura

une approche polycentrique ou rgiocentrique. Dans d'autres

secteurs, prdomine une incitation a la prsence mondiale ou

rgionale et a la mise en place d'un systme d'offre globale intgr,

automobiles, aronautique, machines outils, GM dont les activits


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internationales ont t organises par pays est dsormais organise

par rgions, Europe, Asie. En 1997,GM devient une entreprise

globale, les oprations doivent fonctionner comme une seule unit

intgre.

D - Le diagnostic export

1) Les objectifs du diagnostic export

Le diagnostic export vise dfinir le potentiel stratgique de l'entreprise.

A ce titre il possde une double vocation,

sans rfrence a un march donn, il consiste dterminer la

capacit de l'entreprise exporter et affronter les risques

inhrents a l'export en valuant ses ressources et ses comptences

pour un pays donn, il permet d'valuer les chances de russite de

l'entreprise sur ce march en mettant en vidence les forces et lesfaiblesses ainsi que les avantages comptitifs

L'valuation des ressources est indispensable l'laboration d'un pronostic

export. Elle permet de dceler les carences ventuelles, les faiblesses

corriger et les forces exploiter.

L'analyse doit porter a la fois

sur les donnes quantitatives, mesurables, part de march, capacit

de fabrication.

sur des aspects qualitatifs, formation du personnel,motivation des

dirigeants a l'export.

sur des performances, volume et volution des ventes, rentabilit,

croissance.


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sur leurs causes, politique produit, effort d'innovation, politique de

prix.

Dvelopper une stratgie commerciale a l'tranger exige des

investissements de nouvelles mthodes, une politique d'organisation.

L'analyse des performances dtermine les ressources immdiatement

disponibles pour soutenir l'effort d'exportation. La dtermination des

variables explicatives est fondamentale car elle conditionne le

renouvellement et l'accroissement de ces ressources, humaines,

matrielles et financires. Les forces et les faiblesses de l'entreprise se

trouvent modifies dans un sens favorable ou dfavorable sur les

marchs trangers, le potentiel d'adaptation de l'entreprise, sa flexibilit

interne doit donc tre value.

2) l'analyse fonctionnelle

Le diagnostic consiste a l'valuation dans diffrentes fonctions de

l'entreprise, et permet de mesurer le degr de savoir-faire international de

l'entreprise.

A. La capacit de productiono L'exportateur doit tre en mesure de produire en quantits

suffisantes et sur une longue priode. L'exportation de surplus

occasionnels n'est pas une politique. Des investissements

peuvent tre ncessaires pour atteindre ce niveau de capacit

de production, d'autant si le march vis possde un fort

dveloppement.

o L' Entreprise exportatrice doit fabriquer un produit adapt, et

donc mettre le produit en conformit avec les normes en

vigueur ou avec les exigences commerciales des marchs

trangers ce qui suppose selon la formule de Peters in

Thomas Peters, le prix de l'excellence, Paris 1988,McGraw Hill


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, une flexibilit de l'appareil de production et impose souvent

des cots supplmentaires.

o Elle doit produire dans des conditions de travail compatibles

avec les exigences du march la capacit de stocker et definancer les stocks est un lment de diagnostic.

Le diagnostic doit s'attacher autant a la capacit d'adaptation

qu' valuer la capacit de production immdiatement

disponible pour servir les marchs trangers.

B. La capacit financire

Trois niveaux d'analyse

o L'investissement. dans l'outil de production, investissements

commerciaux, dans les rseaux de distribution a l'tranger

o Le besoin en fond de roulement l'exportation ncessite une

augmentation des stocks, un alourdissement des crdits-

clients du fait des dlais de crdits et de rglements plus longs

o Le risque financier risque de non paiement, et risque de

change.

C. Les comptences organisationnelles et personnelles

La ralisation de l'exportation, de la ngociation, au traitement descommandes a l'expdition comprend des taches trs nombreuses et

varies.

L'entreprise peut tre amene adapter sa structure, cration d'un

service export et elle doit pouvoir absorber les frais de structures

supplmentaires. A l'intrieur d'une PME, l'excution des oprations

d'exportation repose largement sur des partenaires, agents,

transporteurs, banques. La capacit de l'entreprise de mobiliser,


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coordonner et de contrler est alors vrifier.

D.Les comptences marketing et logistiques

La matrise du march de base de l'entreprise doit tre analyse au

travers de

o La position de l'entreprise sur le march national, voire sur les

marchs trangers.

o La situation par rapport aux principaux concurrents

o la stratgie commerciale adopte

o l'image de l'entreprise

o Les rseaux de vente matriss

o la politique de communication mise en oeuvre

o Les caractristiques du systme d'information marketing

o Le systme de distribution physique adopt

o Les capacits a matriser les oprations d'emballage,de

stockage, de transport.

E. L'Exprience internationale

L'analyse de l'exprience internationale acquise par l'entreprise

permet de mettre en vidence des rsultats concernant

o Les marchs d'exportation, pays abords, parts de march,

concurrents, catgories d'acheteurs.

o Les produits exports, produits adapts productions

spcifiques, protection des produits et des marques.

o L'adaptation de l'outil de production Capacit, cots, dlais.

o Les facteurs financiers parts des exportations dans le bnfice,

rentabilit des oprations export

o L'organisation et le cot du service export

o Les erreurs commises et les enseignements tirer


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3) Analyse de la comptitivit sur les marchs extrieurs

Mettre en vidences les comptences distinctives, de l'entreprise sur les

marchs extrieurs et comparer son exprience et ses capacits aux

exigences du march. Il s'agit de dterminer si l'entreprise dispose des

comptences requises, les facteurs de succs potentiels sur les marchs

viss.

L'analyse de l'environnement aura permis d'identifier les exigences du

march

Qu'est ce qui sur ce march constitue un avantage concurrentiel ?

Qu'est ce qui constitue sur ce march le facteur cl de succs ?

Quelles comptences sont peu valorises ?

Le diagnostic stratgique permet d'identifier le degr de matrise par

l'entreprise de ces facteurs.

Comptences de l'entreprise

Exigence du march suisse Degr de matrise faibleDegr de matrise lev

Avantages concurrentiels ----------- Service aprs vente

Facteurs cls de succs Prix Produit innovant

Comptences peu valorises --------- Marque nationale

Les comptences de l'entreprise peuvent galement tre compares a

celle de ses concurrents sur un march donn.


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Chapitre III - TUDE DES MARCHESTRANGERS

A - Les diffrents types d'tudes de marchs trangers

On distingue trois catgories d'tudes de marchs en fonction des

objectifs qui leur sont assigns.

1) Les tudes gnrales exploratoires

La dispersion des moyens de l'entreprise sur une multitude de pays n'est

pas souhaitable. Une slection de marchs cibles s'impose, cette pr-

tude de march aura pour but de faire apparatre des groupes de pays,classs par priorit de prospection, sur la base de critres observables.

Ces tudes exploratoires clairent la dmarche stratgique de l'entreprise

et orientent ses choix de dveloppement international. Cette dmarche

vite de prendre des dcisions htives pouvant alourdir les cots d'une

premire approche des marchs trangers, voire dcourager des futurs

exportateurs ayant voulu prospecter des marchs sans rsultats probants.


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La nature des critres de slection des marchs retenus conditionne le

type d'informations collecter.

B. Les critres de slection des marchs

a. les critres d'accessibilit du march

Il s'agit de recenser les obstacles de toute nature contribuant

rendre difficile ou coteuse la diffusion des produits a

l'tranger.

Facteurs physiques

Le climat, le relief, a distance, les conditions

d'acheminement des produits la possibilit de stockage

des marchandises. Ces facteurs ont une incidence

directe sur les cots et la comptitivit des produits.

Obstacles tarifaires

Il s'agit principalement des droits de douane et de la

fiscalit

Obstacles non tarifaires

Contingentements, licences d'importations, normes,visas, labels, homologations, contrle des changes.

Facteurs socioculturels

Ils sont d'ordre historique, linguistique, religieux,

psychosociologique, la proximit culturelle d'un march

laisse esprer un effort marketing moindre. Les facteurs

subjectifs, d'ordre psychosociologique, sont

particulirement difficiles valuer, nationalisme,rceptivit commerciale du made in etc.

Facteurs conomiques et politiques

Il s'agit de la nature du rgime conomique et politique.


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b. Les critres de potentialits

Il s'agit d'valuer la situation conomique globale du pays, son

niveau de dveloppement et ses perspectives de croissance

mais aussi d'valuer la situation de la demande locale duproduit que l'entreprise souhaite exporter.

Donnes de base

Population,le PNB, PIB, l'IDH, le revenu par tte, le taux

de chmage ,la situation montaire ,le commerce

extrieur, la situation de la balance commerciale, et de

la balance des paiements.

Situation conomiqueElle se dfinit par la croissance de la production et de la

consommation les indices de niveau de dveloppement,

les principales productions, la dette publique,

l'endettement extrieur, l'orientation de la politique

conomique.

Dimension du march de notre produit

Elle est value par la consommation intrieure et son

volution la production locale, les importations, la part

de la France et des principaux fournisseurs trangers.

La demande nationale pour un produit ou consommation

apparente peut tre estime un instant t par

D = P + M - X

avec D = demande, P = production, M = importation, et X =

Exportations.

c. Les critres de scurit

Les risques lis la situation politique d'un pays ne doivent

pas tre ngligs stabilit gouvernementale, situation sociale,

problmes ethniques et religieux, jugement global sur la


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situation politique. Des sources spcialises tudient

rgulirement les facteurs de risques et aboutissent a la

notation des pays de 7 pour les risques trs faibles 1 pour

les risques dangereux. La notion de risques politiques ne doitpas se limiter l'valuation d'indicateurs conomiques. De

nombreuses tudes conomiques et financires d'organismes

spcialiss ne raisonnent qu'en termes de taux de dettes, de

liquidit disponible de solvabilit et de balances. Il est

fondamental d'valuer l'ensemble des aspects politiques,

sociaux, culturels qui caractrisent le pays.

L'analyse du risque politique consiste dterminer les causes

possibles de rupture dans le tissu social du pays. On doit donc

analyser les donnes susceptibles de gnrer une

dstabilisation politique, un renversement du pouvoir en place

et des ractions sociales susceptibles d'affecter ou de modifier

la rentabilit ou la scurit d'une opration. L'appartenance du

pays a une zone gopolitique rend souvent ncessaire la priseen compte des tensions et des conflits qui se dveloppent

dans cette zone. Exemple la situation souvent inscuritaire et

explosive en cote d'Ivoire. La situation diplomatique souvent

tendue dans les pays du Proche et Moyen-Orient.

C. La dmarche de slection

a. la collecte de l'information

La collecte et le traitement de l'information se ralisent en

France. Le recueil des donnes ncessaires peut nanmoins

s'avrer difficile

Les donnes voluent rapidement

la fiabilit des informations n'est pas toujours certaine


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les informations disponibles ne sont pas toujours

pertinentes par rapport au problme pos.

Les sources d'information sont multiples et principalement

externes a l'entreprise puisqu'il s'agit d'une information de

marchs sur les quels elle n'est pas encore prsente.

Le CFCE,(Centre franais du Commerce Extrieur) labor

un outil d'aide a la slection des marchs les dossiers ALIX

ALIX, (Mlodi, Melofra, Mloco)

ALIX: Le march mondial d'un produit

dans la dfinition de la nomenclature internationale quatre mille produits tant agricoles qu'industriels sur une priode de quatre a cinq ans soixante pages dont trente de graphiques

ALIX comprend trois modules de base

Mlodi Module d'tude de l'offre et de la demande internationales

Tableau des dix premiers pays exportateurs Tableau des dix premiers pays exportateurs

accompagns de courbes d'volution Tableau pour quinze marchs importateurs avec ses

dix premiers fournisseurs

Melofra Module d'tude de l'offre franaise

Tableau des quinze premiers marchs de la Franceaccompagn d'un graphique de type bostonien et d'une ficheanalytique reprenant des lments du graphique

tableau a raison d'un par march de la France


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accompagn de graphique de type cible

Mloco Module d'tude de l'offre des concurrents

dix premiers concurrents de la France sur l'ensembledu monde graphique bostonien et fiche analytique

b. L'laboration des matrices de slection

Une matrice de slection est un tableau rcapitulatif

permettant de comparer la situation des diffrents pays

tudis a l'gard des diffrents critres retenus.

Il n'existe pas de modle standard de matrice de slection.

Celle ci doit tre tablie spcifiquement pour chaque

entreprise compte tenu de son activit, certains indicateurs

peuvent tre particulirement pertinents( type d'habitat, et

importance des maisons individuelles pour un fabricant

d'arrosage automatique).Pour chaque critre une note sera

attribue en fonction de la situation du pays par rapport ce

critre, notation de 1 4.Parmi les indicateurs retenus

certains vont peser plus lourdement dans le processus de

dcision du dirigeant. On utilise donc des coefficients de

pondration permettant de relativiser l'impact compte tenu

des spcificits de l'entreprise. Par exemple un fort coefficient

sera attribu au critre dquipements logistiques par uneentreprise souhaitant exporter des denres prissables.

Exemples de critres de grille d'analyse

Facteurs d'valuation considreValeur d'apprciation par

pays ou marchsenvisags

Importance du march -demande en volume

-demande en valeurvolution du march -rythme d'volution


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passe -perspective de croissance

tat de la concurrence

Raction nationaliste des consommateurs oudes utilisateurs industriels privs,pub

Part des importations dans la consommationNationale

Particularits des besoins trangers satisfaire(valuation de l'adquation des bienset des services de la firme)

conditions de commercialisation etd'coulement

situation gographique(firme exportatrice)

Situations et perspectives, conomiques,politiques, sociales du pays

Apprciation globale

Les totaux obtenus pour chaque pays permettent un

classement objectif du pays. L'intrt de la dmarche rside

essentiellement dans l'obligation d'information objectives.

Cette slection ne doit pas se faire indpendamment des

comptences de l'entreprise que le diagnostic stratgique a

mis en vidence. L'attrait des pays doit tre compar au degr

de matrise des facteurs cls sur les marchs. Ceci conduit classer les pays en trois grandes catgories.

MatrisedesfacteursCls desuccs

Attrait dupays

Forte Modr faible

Fort

Marchs stratgiquesmaintenirl'investissement ouinvestir

Modr

Marchstactiquessurveiller,rentabiliser

faible

Marchs poids morts liminer, sedsengager, ne pas

investir.


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2) Les tudes sur la structure et le fonctionnement d'un marchtranger

Elles ont pour objectifs d'approfondir la connaissance d'un marchnouveau et d'identifier les principaux acteurs et les modalits de

fonctionnement.

Elles vont conduire a analyser les diffrents lments

A. La demande

Il s'agit de connatre quantitativement et qualitativement lademande

o valuer la consommation actuelle du produit, son volution

sur les dernires annes et envisager les tendances a venir.

L'entreprise devra estimer l'tendue de son march. Une

entreprise qui cherche a accrotre son march cherchera a

connatre et convaincre les non-consommateurs relatifs et lesclients de la concurrence de se tourner vers ses propres

produits, ceux ci constituent des clients potentiels ou des

prospects.

o Connatre lensemble des intervenants sur le march, il est

important d'identifier les prescripteurs et analyser leur rle

dans le processus d'achat. On peut schmatiser l'ensemble

des personnes et des influences qui dfinissent un march.Qui sont les consommateurs actuels et potentiels de ce produit

? Quels sont les caractristiques du processus d'achat ?Quelles

sont les motivations d'achat, les habitudes d'achat et de

consommation ?

"au Japon ,c'est la femme qui tient les finances la maison elle

dispose dans ce domaine d'un pouvoir de dcision le salaire del'homme est directement vers par l'entreprise sur un compte


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commun ,gr par la femme, elle remet a son mari l'argent de

poche et effectue et dcide des achats ,la consommation joue un

rle trs important chez les femmes japonaises ,la tradition leur

donne un rle prpondrant dans les dpenses du foyer, ce qui leura permis de compenser leur manque d'accs aux instances de

dcision et de pouvoir."

Ces tudes permettent de mettre en vidence l'existence de

segments de marchs que l'entreprise devra cibler, sous-ensemble

de clientle, homognes a l'intrieur de chaque segment, chacun

des groupes pouvant tre choisi comme cible a atteindre avec un

plan mercatique spcifique Les principaux critres de

segmentation sont pour les biens de consommation,

o gographiques, climat, type d'habitat,rgion,

o dmographiques, age, sexe

o socio-conomiques, revenu, ducation,nationalit CsP,

appartenance religieuse,

o fonds sur le comportement d'achat, degr de fidlit,

services recherchs,

o psychographique, personnalit, opinions, attitudes, style de

vie.

Les segments de march doivent prsenter certaines

caractristiques ( in,Philip Kotler Kotler & Dubois,Marketing

Management dition franaise, paris,2000,10eme ed, Pubi-union )

o tre identifiables et mesurables il faut pouvoir disposer

d'informations sur les principales caractristiques des

acheteurs

o tre accessibles l'entreprise doit pouvoir effectivement diriger

ses efforts commerciaux vers les segments choisis.


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o tre substantiels, le segment choisi doit tre assez vaste pour

assurer la rentabilit d'une politique mercatique spcifique.

Les critres de segmentation voluent et l'entreprise ne doit pas

considrer qu'une segmentation est dfinitive.

B. La concurrence

L'tude doit quantifier l'offre de produits concurrents.Elle doit

permettre de distinguer l'offre locale de l'offre de produits importset mettre en vidence les principaux pays concurrents sur le march

cibls. Devront tre mis en vidence en particulier,

o la production nationale et son volution sur les dernires

annes,

o les principaux producteurs locaux,

o

leur part de march respective,o les tendances industrielles,rachats, concentration,

o les importations et leur volution sur les dernires annes,

o les principaux pays d'origine,

o les pays fournisseurs.

A l'identification des principaux concurrents devra s'ajouter une

information quand a leur stratgie commerciale et a leurs forces et

leurs faiblesses.

L'tude de l'offre devra permettre de connatre les produits

concurrents Les informations a recueillir concernent

o les marques

o les parts de march

o le positionnement des diffrents concurrents sur le march qui

peut tre valu par


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Part de march global qui peut se calculer en valeur ou

en volume, dans une zone gographique donne,

rgions pays groupe de pays ou l'chelon mondial. PM

= Ventes de l'entreprise/ventes totales du produit x 100 La part de march relative qui permet de comparer la

place de l'entreprise vis a vis du principal concurrent

PMR = March de l'entreprise/march du principal

concurrent x 100

o Les raisons du succs

o Les produits eux mmes, conditionnement,qualit, dimension,

prsentation, choix des matriaux, les chantillon et la

documentation commerciale des concurrents sont souvent la

meilleure sources d'information.

C. La distribution

L'tude doit permettre d'identifier les diffrents circuits de

distribution utiliss pour le produit

o la nature des canaux de distribution utiliss.

o le type d'intermdiaires intervenants sur le march.o l'importance relative des canaux de distribution.

o les services rendus par les diffrents distributeurs.

o la structure des cots de distribution, marges, remises.

D. La Communication


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L'tude met en vidence

o Les pratiques de la concurrence en matire de communication

et de promotion commerciales, nature des campagnes

menes, support utiliss, cibles vises, budgets.

o Les moyens disponibles pour l'entreprise et leur cot, liste de

manifestations commerciales, publications professionnelles,

supports publicitaires,partenaires potentiels en matire de

communication.

E. Les prix

L'tude doit permettre de connatre

o les prix pratiqus sur les marchs, listes de prix des

concurrents relevs de prix chez les distributeurs.

o les marges a chaque stade de la distribution.

o les conditions de vente,dlai et conditions de paiement,

services, garanties.

o prix d'acceptabilit par le consommateur.

F. L'environnement lgal et administratif

La pr tude de march a permis de dterminer les rglementations

relative a l'accs au march, droits de douane, contingentements et

licences d'importation, documents exigs pour le ddouanement.

L'tude du cadre lgal et rglementaire sur le march slectionn

concerne les contraintes relatives


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o Aux produits Normes, prescriptions,protection

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