MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo de caso...

0

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Amanda Kelly da Silva

Quézia Cristina Rocha

Vanessa Aparecida da Silva Campos

MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo

de caso na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

LINS – SP

2010

1

AMANDA KELLY DA SILVA

QUÉZIA CRISTINA ROCHA

VANESSA APARECIDA DA SILVA CAMPOS

MARKETING DE RELACIONAMENTO: Um estudo de caso na Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.

Trabalho de Conclusão de curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob orientação da Profª M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Profª Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2010

2

Silva, Amanda Kelly; Rocha, Quézia Cristina; Campos, Vanessa Aparecida da Silva.

Marketing de relacionamento: um estudo de caso na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia / Amanda Kelly da Silva; Quézia Cristina Rocha; Vanessa Aparecida da Silva Campos. – – Lins, 2010.

105p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010.

Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima

1. Marketing de Relacionamento. 2. Clientes. 3. Satisfação. I Título.

CDU 658

S578m

3

AMANDA KELLY DA SILVA

QUÉZIA CRISTINA ROCHA

VANESSA APARECIDA DA SILVA CAMPOS

MARKETING DE RELACIONAMENTO: Um estudo de caso na Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _____/______/_____ Banca Examinadora:

Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba

– UNIMEP.

Assinatura: _________________

1º Prof (a): ______________________________________________________

Titulação: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: _________________

2º Prof (a): ______________________________________________________

Titulação: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: _________________

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho, principalmente a Deus que está presente em

todos os momentos de minha vida e que me concedeu o dom da vida e força

necessária para realizar este curso, conquistar meus sonhos e superar os

obstáculos.

A minha família pelo amor, compreensão e dedicação. Ao meu futuro

esposo Willian pela força que me deu nos momentos difíceis.

Aos professores, pela paciência e dedicação no esclarecimento de

dúvidas e conhecimento transmitido, pois sem eles não seria possível chegar

até aqui.

A minha querida sobrinha Nátali que mesmo pequenininha tem me

proporcionado muita força e alegria para seguir em frente com seu sorriso

gostoso e verdadeiro.

Aos amigos que estão sempre por perto, dividindo alegrias e tristezas,

em especial a minha prima Priscila que amo muito e que é minha amiga e

companheira para qualquer hora.

As minhas amigas de TCC, Quézia e Vanessa que neste tempo de

muitas preocupações, aprendemos que precisamos muito uma da outra,

repartimos as dores, dividimos as alegrias e multiplicamos a paciência. A

força transmitida, a garra, o amor e o trabalho em equipe nos fez

vencedoras, para dizer: missão cumprida, mais uma etapa vencida.

Amanda

5

Dedico essa conquista a meus pais Aparecida e José, pessoas incríveis

que me ensinaram tudo o que sei, principalmente a valorizar e respeitar as

pessoas.

A meu irmão, amigo e companheiro Lucas...

Àquele que faz meu coração bater mais forte... a você amor!!!

Aos amigos, familiares e a todas as pessoas que torceram por mim, me

incentivaram e me ofereceram seus melhores sorrisos. Saibam que vocês

ocupam um lugar especial no meu coração!!

Quézia

6

Dedico para as pessoas que fazem parte da minha vida.

Aos meus familiares, ao meu esposo, aos amigos, aos professores,

enfim, á todos que participam direta ou indiretamente da minha história.

Para aqueles que me deram uma força quando eu não estava muito

animada, para as pessoas que me aconselharam quando passei por grandes

dificuldades, para as que torciam por mim e me encorajavam a enfrentar os

obstáculos e para aqueles que sempre tiveram por mim o respeito, em cada

momento crítico.

O que importa não é o que eu tenho na vida, mas quem eu tenho na

vida...por isso...guardo todas as pessoas importantes para mim dentro do

meu coração...

Vanessa

7

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente ao meu Deus que me concedeu vida, saúde e

ousadia para cursar a faculdade. “És meu tudo, és meu Senhor, és meu

amigo, meu intercessor, meu braço forte, meu conselheiro, maravilhoso, o

meu grande Eu sou, eu não sou nada sem ti, eu não vivo sem ti, como eu te

amo Senhor”.

Aos meus pais pela dedicação, pelo amor, paciência e por acreditar em

mim, sem vocês eu não estaria aqui. Vocês me ensinaram a importância de

sonhar, de acreditar em Deus e de amar sem limites. Benção de Deus, amo

muito vocês.

Ao meu futuro esposo Willian, que lutou juntamente comigo, me

apoiando sempre com palavras motivadoras, presente de Deus na minha

vida. Obrigada pelo esforço e paciência, amor.

Aos meus irmãos: Adriano e Evandro, primos: Priscila, Alessandra,

tia Araci, Vó Jandira, Vô João, Welington, pastores: Marcos e Patrícia

Cintra, líderes: Crispim e Tereza, amigos e a minha família em geral, todos

vocês fazem a diferença em minha vida e fizeram parte dessa minha

realização. Deus abençoe, obrigada por tudo!...

Às minhas amigas Quézia e Vanessa. Quézia obrigada pela sua

amizade e companherismo, amiga nesse período de faculdade, dividimos as

preocupações e as risadas e foi especial, pois aprendi a te conhecer, a te

respeitar e te amar. Você nos ensinou muito com seu jeito sincero de ser.

Deus te abençoe e te recompense por tudo, você merece o melhor. Vanessa

você com seu jeitinho todo meigo e especial nos motivou a conquistar sempre

o melhor. Obrigada pela sua dedicação, admiro sua persistência e sua força.

8

Amiga sem você esse trabalho jamais seria o mesmo. Deus derrame muitas

bênçãos sobre sua vida.

À nossa professora, coordenadora e orientadora Máris exemplo de

liderança e dedicação, obrigada por tudo!!!...Mulher de garra e muito

competente, sempre de bom humor, você nos cativou com sua simpatia e

amizade. Que Deus abençoe você e sua família e te capacite cada dia mais.

À Bia obrigada pela sua paciência, pela motivação que proporcionou

através de seu carisma, enfim por tudo o que nos ensinou.

Seu Toninho você é incrível, obrigada pela atenção.

À Santa Casa de Cafelândia por ter nos dado a oportunidade de

realizarmos a pesquisa na Instituição e pela atenção e disponibilidade

oferecida. Também agradeço aos meus amigos do setor Contabilidade pela

força que me deram nos momentos difíceis. Muito obrigada a todos pelo

carinho!!!

Obrigada a todos colegas de sala, aos professores e colaboradores do

Unisalesiano, todos vocês fazem parte do nosso sucesso.

Amanda

9

Agradeço a Deus por minha vida e pela oportunidade de cursar uma

faculdade. A Ele toda honra e toda a glória.

A minha família por ser meu alicerce e me apoiar em todas as minhas

decisões, o amor de vocês me faz forte, sem vocês eu nada seria. Ao meu

irmão Lucas, pois sem sua ajuda eu não teria chegado até aqui, querido essa

vitória também é sua.

Agradeço imensamente as minhas amigas Amanda e Vanessa,

obrigada pela confiança em mim depositada. Em todo esse tempo aprendi a

conhecê-las e amá-las cada vez mais. Já vivemos muitos momentos juntas,

algumas dificuldades e muitas alegrias também, vocês me ajudaram muito

nos momentos em que me encontrava triste e desanimada, dessa forma pude

perceber o valor de uma amizade sincera e verdadeira.

Máris é admirável sua dedicação e garra, obrigada por tudo,

principalmente pela paciência.

Agradeço ao Unisalesiano e a todos os professores que fazem parte

dessa casa.

A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia que nos

receberam com muito carinho, atendendo a todas as nossas solicitações.

Enfim agradeço a todos os meus colegas de classe, vocês também

fazem parte da minha história.

Quézia

10

A Deus,

Por ter me ajudado a não desistir dos meus sonhos e, por ter plantado

em meu coração à vontade e certeza de que este feito seria possível.

Obrigada Senhor pelas vitórias alcançadas ao longo desta caminhada.

Aos meus pais

Que serviram como dois pilares para mim, me incentivaram e

permaneceram todo o tempo ao meu lado me ajudando no que fosse possível.

A ajuda de vocês foi de grande valia para mim! A jornada pode ter parecido

árdua e difícil, o desânimo tentou se apossar por vezes, entretanto, o

lembrar de suas faces preocupadas, de suas orações, do apoio incondicional

para dar-me o melhor, das palavras de estímulo quando eu reclamava me

impulsionaram para a luta. Nessa nossa grande batalha, a vitória também é

de vocês. Continuaremos até o dia em que possamos juntos, de mãos dadas,

sermos ao mesmo tempo pais e filhos dos nossos sonhos, de nossas

realizações, do que sentimos.

Ao meu esposo Juliano

Que carinhosamente me compreendia nas horas difíceis e de desespero

por medo de não conseguir cumprir esta etapa. Todo o bem que alguém

poderia receber, recebi de ti. O melhor sorriso no melhor momento, você me

deu. Quantas vezes procurei mostrar-me bem, simplesmente para que você

não se preocupasse ainda mais comigo. Quero te agradecer, te compensar, te

ajudar, enfim, te demonstrar de alguma forma que não esqueço o que você

fez por mim. Jamais esquecerei os ensinamentos que você me passou com o

seu jeito bonito, simples, honesto e humilde de tratar tudo e todos. Quero

que saibas que te amo muito e que, torço para que você obtenha êxito e seja

muito feliz em todos os caminhos que desejar seguir.

11

As minhas amigas de TCC Amanda e Quézia

Pela dedicação e esforços submetidos neste trabalho e pela amizade e

carinho com que trabalhavam. Pessoas tão especiais como vocês estão

sempre prontas para fortalecer a união fraterna, nos fazem sorrir e nos

encorajam para o sucesso.

Á orientadora Prof. Ms Máris

Que sempre nos motivou para dar andamento à pesquisa.

A colaboração da Irmandade da Santa Casa de Cafelândia em abrir

suas portas e nos atender cordialmente.

...Eu procuro olhar dentro dos corações das pessoas, por que sabemos

que é de lá que extraímos o que temos de melhor. Obrigada pela atenção e

carinho de todos vocês.

Tudo o que fazemos pensando em ajudar ao próximo pela própria lei

da vida nos é devolvido em dobro.

Só entendemos direito o milagre da vida quando deixamos que o

inesperado aconteça!

Vanessa

12

RESUMO

Devido ao crescimento do mercado e a concorrência cada vez mais acirrada, as empresas perceberam a importância de investir no marketing de relacionamento como um diferencial, a fim de obter vantagem competitiva. Ele possibilita melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo de forma individual. É fundamental ouvir o cliente para a identificação de suas necessidades e desejos, e através deste conhecimento é possível planejar e implantar uma forma de atendimento personalizada, identificando aspectos significativos para cada cliente, atendendo além de suas expectativas. O relacionamento com o cliente não acaba após a venda, a criação de valor e a satisfação constroem relacionamentos duradouros baseados na confiança e no compromisso. Os clientes satisfeitos geram muitos benefícios para a empresa, pois falam bem da empresa e de seus produtos e/ou serviços a outras pessoas, e além de tudo, permanecem fiéis por um período mais longo. Com o objetivo de verificar se os serviços prestados atendem as necessidades dos clientes (pacientes), bem como, constrói um marketing de relacionamento positivo, realizou-se uma pesquisa na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, onde se conclui que as necessidades dos clientes estão sendo atendidas, pois foi observado um elevado índice de satisfação com os serviços utilizados e atendimento recebido, construindo assim um relacionamento positivo. Ou seja, o cliente (paciente) está cada vez mais bem informado a respeito de qualidade em atendimento, ele é capaz de avaliar a atenção que recebe, pois desejam atenção e cuidado, querem que seus medos, angústias e incertezas sejam compreendidos.

Palavras-chaves: Marketing de relacionamento. Clientes. Satisfação.

13

ABSTRACT

Due to market growth and competition increasingly fierce, companies have realized the importance of investing in relationship marketing as a differential in order to gain competitive advantage. It enables better customer relationship, due to the opportunity to treat them individually. It is essential to listen to the customer to identify their needs and desires, and through this knowledge you can plan and deploy a personalized form of care, identifying significant aspects for each client, serving beyond their expectations. The customer relationship does not end after the sale, creating value and satisfaction build lasting relationships based on trust and commitment. Satisfied customers generate many benefits for the company, because they speak well of the company and its products or services to others, and above all, remain faithful for a longer period. Aiming to verify whether the services provided meet the needs of clients (patients) and builds a positive relationship marketing, held a research fellowship at the Irmandade da Santa Casa de Misericordia de Cafelândia which concludes that the needs of customers are being met, it was observed a high level of satisfaction with services used and services received, thereby building a positive relationship. That is, the client (patient) is increasingly well informed about quality in service, he is able to assess the attention they receive because they want attention and care, would have their fears, anxieties and uncertainties are understood.

Keywords: Relationship marketing. Customers. Satisfaction.

14

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Santa Casa de Cafelândia em 1960 ............................................

Figura 2: Organograma da Santa Casa de Cafelândia ..........................

Figura 3: Pronto Socorro .........................................................................

Figura 4: Recepção: Internação/Convênio ...................................................

Figura 5: Centro cirúrgico ........................................................................

Figura 6: Pediatria ........................................................................

Figura 7: S.A.M.E....................................................................................

Figura 8: Almoxarifado ..................................................................................

Figura 9: Farmácia .......................................................................................

Figura 10: Berçário .......................................................................................

Figura 11: Portaria ......................................................................................

Figura 12: Oficina de manutenção ............................................................

Figura 13: Lavanderia ...................................................................................

Figura 14: Rouparia .................................................................................

Figura 15: S.A.R.A. .......................................................................................

Figura 16: Oftalmologia ..........................................................................

Figura 17: Ambulatório de Especialidades ................................................

Figura 18: Convênios assinados ..........................................................

Figura 19: Fatores que influenciam as expectativas de serviço ...................

Figura 20: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do

Serviço ........................................................................................

Figura 21: Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço ......

Figura 22: Recepção do Pronto Socorro ......................................................

Figura 23: Recepção Internação/Convênios ................................................

Figura 24: Equipe de enfermagem ...............................................................

Figura 25: Equipe de enfermagem ...............................................................

Figura 26: Equipe de Nutrição e Dietética ....................................................

Figura 27: Atendimento médico ....................................................................

Figura 28: Médico ortopedista e radiologista ................................................

Figura 29: Equipe de limpeza .......................................................................

Figura 30: Equipe da Lavanderia e Rouparia ...............................................

23

26

34

35

35

36

37

37

38

39

40

40

41

40

41

43

45

46

60

63

67

76

77

79

80

82

83

85

86

87

15

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Número de Atendimentos ............................................................

Quadro 2: Número de Atendimentos ............................................................

Quadro 3: Número de Internações ...............................................................

Quadro 4: Número de Atendimento no Centro Obstétrico ...........................

Quadro 5: Diferenças entre programas de fidelização e promoções ............

27

28

28

28

57

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Recepção - Pronto Socorro ..........................................................

Tabela 2: Recepção – Internação ................................................................

Tabela 3: Enfermagem – Diurna ...................................................................

Tabela 4: Enfermagem – Noturna ................................................................

Tabela 5: Alimentação fornecida .................................................................

Tabela 6: Atendimento Médico .....................................................................

Tabela 7: Exames (laboratório, raio x, ultra-som) .........................................

Tabela 8: Limpeza de Quarto .......................................................................

Tabela 9: Roupa de Cama ............................................................................

76

78

79

81

82

84

85

87

88

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CCIH: Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

CNAS: Conselho Nacional de Assistência Social

CRM: Customer Relationship Management

D.R.S.: Divisão Regional de Saúde

ERSA: Escritório Regional de Saúde

16

ISCMC: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

RN: Recém Nascido

SADTs: Serviços Auxialiares de Diagnose e Terapia

S.A.M.E.: Serviço de Arquivo Médico e Estatística

S.A.R.A.: Serviço de Atendimento e a Reabilitação Auditiva

SND: Serviço de Nutrição e Dietética

SUS: Serviço Único de Saúde

17

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...............................................................................................

CAPÍTULO I: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA IRMANDADE DA SANTA

CASA DE MISERICÓRDIA DE CAFELÂNDIA ...............................................

1 HISTÓRICO .........................................................................................

1.1 Missão ..................................................................................................

1.2 Visão ....................................................................................................

1.3 Valores .................................................................................................

1.4 Estrutura Organizacional ......................................................................

1.4.1 Organograma .......................................................................................

1.4.2 Perfil da Santa Casa de Cafelândia .....................................................

1.4.3 Conceito de Filantropia ........................................................................

1.4.4 Estatuto Social .....................................................................................

1.4.5 Irmãos – Governança Corporativa .......................................................

1.4.6 Mesa Administrativa .............................................................................

1.4.7 Conselho Fiscal ....................................................................................

1.4.8 Colaboradores da Santa Casa .............................................................

1.4.9 Site .......................................................................................................

1.4.10 Pronto Socorro .....................................................................................

1.4.11 Recepção – Internação Convênio ........................................................

1.4.12 Centro Cirúrgico ...................................................................................

1.4.13 Pediatria ...............................................................................................

1.4.14 S.A.M.E. (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) ............................

1.4.15 Almoxarifado ........................................................................................

1.4.16 Farmácia (Dispensa de medicamentos) ...............................................

1.4.17 Berçário ................................................................................................

1.4.18 Portaria .................................................................................................

1.4.19 Manutenção ..........................................................................................

1.4.20 Lavanderia ............................................................................................

1.4.21 Rouparia ...............................................................................................

1.4.22 Setor de Audiologia – S.A.R.A .............................................................

20

23

23

25

25

25

26

26

27

28

29

30

31

32

33

33

34

34

35

36

36

37

38

39

39

40

41

42

42

18

1.4.23 Setor de Oftalmologia ..........................................................................

1.4.24 Setor – Ambulatório de Especialidades – Pró .....................................

1.5 Serviços Prestados, Programas e Projetos ..........................................

1.5.1 Convênios assinados ...........................................................................

1.5.2 Serviço de Enfermagem ......................................................................

1.5.3 Serviço Médico ....................................................................................

1.5.4 Serviço de Fisioterapia ........................................................................

1.5.5 Serviço de Terapia Ocupacional ..........................................................

1.5.6 Serviço Social ......................................................................................

1.5.7 Serviço de Nutrição e Dietética ............................................................

1.5.8 Serviço de raio-X .................................................................................

1.5.9 Serviços administrativos e de assessoramento técnico ......................

1.5.10 Serviços de Apoio ................................................................................

1.5.11 Programa de Educação Continuada ....................................................

1.5.12 Projeto Pró Santa Casa II ....................................................................

CAPÍTULO II: MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................

2 MARKETING ..........................................................................................

2.1 Marketing de Relacionamento ..............................................................

2.1.1 O futuro do Marketing de Relacionamento ..........................................

2.1.2 Marketing de relacionamento transformando o mercado ....................

2.2 Técnicas e programas de fidelização ...................................................

2.2.1 As perspectivas e expectativas dos clientes .......................................

2.2.1.1Como se formam as expectativas? .....................................................

2.3 Criação de valor para o cliente ...........................................................

2.4 Lidando com as reclamações e melhorando os serviços .....................

2.5 A importância do CRM .........................................................................

2.5.1 Conhecendo os clientes .......................................................................

2.6 Atrair, reter e cultivar os clientes .........................................................

2.6.1 Benefícios da satisfação do cliente ......................................................

2.7 Marketing na saúde ..............................................................................

2.7.1 A visão que os clientes atuais dos serviços de saúde desejam ter do

mercado ...............................................................................................

2.7.2 Foco no cliente em organização hospitalar .........................................

43

43

45

45

46

47

47

48

48

48

50

50

50

51

51

53

53

54

54

55

56

58

59

60

61

64

65

65

66

68

69

70

19

2.7.3 Segmentação dos clientes e identificação de suas necessidades.....

2.7.4 Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes na

área da saúde ......................................................................................

CAPÍTULO III: A PESQUISA .........................................................................

3 INTRODUÇÃO ....................................................................................

3.1 Relato e Discussão sobre Marketing de Relacionamento na

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia ..................

3.1.1 Recepção – Pronto Socorro ...............................................................

3.1.2 Recepção – Internação .......................................................................

3.1.3 Enfermagem Diurna ...........................................................................

3.1.4 Enfermagem Noturna .........................................................................

3.1.5 Alimentação Fornecida .......................................................................

3.1.6 Atendimento Médico ...........................................................................

3.1.7 Exames (laboratoriais, raio x, ultra-som) ............................................

3.1.8 Limpeza de Quarto .............................................................................

3.1.9 Roupa de Cama ..................................................................................

3.2 Parecer Final sobre o caso ..................................................................

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...................................................................

CONCLUSÃO ................................................................................................

REFERÊNCIAS .............................................................................................

APÊNDICES ...................................................................................................

71

72

74

74

75

75

77

78

80

81

83

85

86

87

88

90

92

93

95

20

INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas anseiam em se tornar um referencial no ramo

em que atuam. No passado praticamente todas as empresas se preocupavam

apenas com a produção e não havia interesse no cliente, ou seja, ele não era

prioridade. Entretanto, sabe-se que o sucesso das organizações depende

muito da maneira como elas trabalham, principalmente hoje, que os clientes

estão cada vez mais exigentes e cercados por várias opções de produtos e/ou

serviços. Partindo desse princípio, foi que surgiu o Marketing de

Relacionamento que tem como objetivo desenvolver técnicas para reforçar a

relação da empresa com o cliente e estabelecer relações duradouras através

da satisfação.

Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus clientes”. (LIMEIRA, in DIAS, 2003, p.301)

Para se atingir o objetivo final do Marketing de Relacionamento de atrair

e fidelizar o cliente, é necessário conhecê-lo e ouvir sua opinião através de

pesquisas de satisfação, utilizando essa simples ferramenta é possível obter

indicativos do que deve ser alterado e melhorado na empresa.

O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa, qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial, a empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes. (DRUCKER, 1999, p.102)

O Marketing de Relacionamento é utilizado também por empresas

filantrópicas que não visam lucro. Alguns hospitais estão inserindo esta

estratégia a fim de planejar e implementar a melhoria no atendimento. É

21

interessante que sejam apurados os atributos mais valorizados pelos clientes

(pacientes), para se obter um indicador específico que permita sua fidelização

à Instituição.

Através da análise dos resultados das pesquisas é possível identificar a

insatisfação dos clientes (pacientes) e agir corretivamente, essas informações

permitem identificar o nível de satisfação do cliente, e consequentemente

desenvolver programas de melhoria na prestação de serviços, além de

intensificar a qualidade de relacionamento.

A diferenciação nunca foi tão necessária como nos dias atuais. Vencida a era do foco no produto, o marketing de relacionamento pode ser um trunfo no sentido de cativar os clientes e torná-los fiéis: implantando com a filosofia do foco no cliente, utiliza o questionário como forma de identificar expectativas não satisfeitas, ou experiências, momentos de verdade, negativos ou desanimadores, permitindo monitorar cada atividade, transformando a maneira como é desenvolvida. (PIZZINATTO, 2005, p. 104)

Com o objetivo de verificar se os serviços prestados são suficientes para

construir um Marketing de Relacionamento positivo e também atender e

satisfazer as necessidades dos clientes será realizada uma pesquisa de campo

no hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, no

período de fevereiro a outubro de 2010.

O hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia está

localizado, na Rua Justino Franco Júnior, 181, Centro. A Entidade foi fundada

em 11 de Dezembro de 1935, fruto de esforços de médicos e da Comunidade

Cafelandense, que sentiam a necessidade da instalação de um Hospital na

cidade, para atendimento de enfermos pobres e necessitados.

Para que os objetivos fossem atingidos necessitou-se buscar resposta

para a seguinte questão: Os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa

de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes (pacientes)

bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo?

Em resposta ao questionamento, concluiu-se que os serviços prestados

pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às

necessidades dos clientes (pacientes) bem como constrói um Marketing de

22

Relacionamento positivo, devido à notória satisfação demonstrada pela

avaliação de usuário.

O trabalho divide-se nos seguintes capítulos:

Capítulo I: apresentação da empresa, história e evolução, estrutura

organizacional, serviços, missão, visão, valores e projetos.

Capítulo II: embasamento teórico como referência, conceitos de

marketing e marketing de relacionamento. Abordagem do uso de ferramentas e

técnicas para a fidelização do cliente.

Capítulo III: apresenta as ferramentas de marketing de relacionamento

adotadas pela empresa, bem como, o confronto entre a teoria e a prática.

Em seguida, vêm a proposta de intervenção e a conclusão.

23

CAPÍTULO I

HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA IRMANDADE DA SANTA CASA DE

MISERICÓRDIA DE CAFELÂNDIA

Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010

Figura 1: Santa Casa de Cafelândia em 1960

1 HISTÓRICO

A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia foi fundada

em 11 de Dezembro de 1935, fruto de esforços de médicos e da Comunidade

Cafelandense, que sentiam a necessidade da instalação de um Hospital na

cidade, para atendimento de enfermos pobres e necessitados. Para tanto, foi

criada a “Comissão Pró – Fundação da Santa Casa”, composta por

representantes dos diversos segmentos da sociedade, visando arrecadar

fundos para a construção da entidade, através do trabalho voluntário.

Em 1944 três grandes cidadãos de Cafelândia se uniram e se

propuseram trabalhar para construir um hospital na cidade, um era excelente

comerciante, tudo o que ganhava em suas transações comerciais comprava

pequenas glebas de terra e as transformavam em fazendas. Os outros dois

24

eram jornalistas, poetas, cantores e atores, e na medida do possível

apresentavam peças teatrais em benefício dos mais carentes.

Com o slogan “GRANDE RIQUEZA É O AMOR”, “quanto mais

repartimos, mais aumenta a nossa felicidade”, os três trabalharam sem medir

esforços para erguer o prédio da Santa Casa. Foram realizadas campanhas

agropecuárias, quermesses, bailes e diversos outros eventos, que tiveram

colaboração e apoio de fazendeiros e das colônias: espanhola, italiana,

japonesa, portuguesa, síria, etc...

As colônias conseguiam café, carneiros, frangos, entre outros. Tudo o

que ganhavam vendiam e compravam materiais de construção, além disso,

havia uma disputa, cada colônia procurava se destacar para arrecadar mais

dinheiro.

A construção do prédio foi iniciada em setembro de 1944, e inaugurado

em 09 de Julho de 1948. Tem como fundador o Dr. Edgard de Azevedo Moss,

que doou o terreno para a construção da Entidade. Destacaram-se na primeira

diretoria o senhor Luiz Siqueira Matheus e o Dr. Péricles Ferraz do Amaral.

Quando a Santa Casa foi inaugurada em 1948, era um simples Pronto

Socorro, os médicos clínicos gerais atendiam Guarantã, Pongaí, Uru, Vila

Mesquita, Simões, Bacuriti, Três Barras e Cafezópolis.

Nos casos mais graves, os doentes iam para Lins, Bauru e São Paulo.

Graças à magnífica diretoria composta por 58 irmãos onde tudo se realizava

em prol da solidariedade e caridade, faziam o bem a quem seja e sem tirar

proveitos e vantagens. Os provedores, já falecidos, da Santa Casa,

trabalharam incansavelmente em beneficio da entidade.

O prédio próprio conta hoje com 4.590,47 m² de construção, e encontra-

se em um terreno de 27.496,00 m², estando em funcionamento desde a sua

inauguração.

Atualmente, a Santa Casa presta serviços de fisioterapia, terapia

ocupacional, raios-X, ultra-som, análise clínica, endoscopia, oftalmologia,

audiologia, entre outros, e com o apoio financeiro do Projeto Pró Santa Casa -

Programa do Governo do Estado de São Paulo às entidades filantrópicas. A

entidade presta serviços às cidades contratantes: Cafelândia, Lins, Promissão,

Guaiçara, Getulina, Sabino, Pongaí e Uru, nos seguintes procedimentos:

consultas de especialidades, exames (SADT´s) e serviços mensais na forma de

25

mutirão, de conformidade com as necessidades dos municípios contratantes.

Com 74 anos de fundação e 62 de inauguração, uma história de lutas e

também de sucesso, a diretoria atual desta entidade busca sempre por

melhores resultados, investimentos em aparelhos modernos e atendimento

humanizado. Como referência micro – regional visa atender e superar as

necessidades dos clientes (pacientes).

Credibilidade e respeito são o que define o relacionamento da Santa

Casa de Cafelândia com seus clientes, respeito baseado no compromisso com

a vida e a saúde.

1.1 Missão

Desenvolver atividades médico-hospitalares, dispensando assistência a

enfermos gratuitamente ou não, independentemente de raça, cor e credos

político e religioso.

1.2 Visão

Como empresa prestadora de serviços na área da saúde, almejamos a

humanização do atendimento de forma completa, visando proporcionar ao

paciente um ambiente propicio a sua recuperação. Vislumbramos ainda, a

ampliação dos serviços prestados, primando pela qualidade e segurança dos

procedimentos realizados.

1.3 Valores

Promover melhoria contínua nos serviços prestados, atuar com

responsabilidade social e ambiental, praticar a humanização na assistência

como princípio de atuação, compromisso com a verdade, respeitando os

princípios éticos nas relações entre os profissionais da saúde e pacientes.

26

1.4 Estrutura Organizacional

1.4.1 Organograma


Figura 2: Organograma da Santa Casa de Cafelândia

DIRETOR CLÍNICO

VICE-DIRETOR

ASSEMBLÉIA GERAL

PROVEDORIA

ADMINISTRAÇÂO

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

RECURSOS HUMANOS

TERCERIZADOS

AUDIOLOGIA

OFTALMOLOGIA

RAIO X

TERAPIA OCUPACIONAL

LABORATÓRIO

ASSESSORIA .JURIDICA

ADMINISTRATIVO

CONTABILIDADE COMPRAS

FATURAMENTO SUS/CONVÊNIO

SAME

RECEPÇÃO

ALMOXARIFADO

TELEFONIA

ASS.SOCIA

L

ENFERMAGEM

AMBULATÓRIO PRONTO SOCORRO

UNIDADE DE

INTERNAÇÃO

CENTRO CIRURGICO

BERÇÁRIO NECROTÉRIO

RADIOLOGIA

TRANSPORTE DE

PACIENTES

APOIO

NUTRIÇÃO E

DIETÉTICA

LIMPEZA

INTERNA

LAVANDERIA E

ROUPARIA

MANUTENÇÃO E CONSERVAÇÃO

EXTERNA

PORTARIA

FARMÁCIA FARMÁCIA

27

1.4.2 Perfil da Santa Casa de Cafelândia

O Hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia está

localizado na Rua Justino Franco Junior, 181, Centro, com uma infra-estrutura

e equipamentos médicos modernos. O Corpo Médico é formado por

profissionais altamente qualificados.

Sua localização é de fácil acesso aos usuários de Cafelândia e, também

região.

Denominada sociedade civil, de natureza filantrópica, sem fins lucrativos

ou econômicos, tendo como finalidade manter e desenvolver atividades médico

hospitalares, dispensando assistência a enfermos, gratuitamente ou não,

independente de raça, cor, sexo ou credos políticos ou religiosos.

Como entidade prestadora de serviços na área da saúde de finalidade

filantrópica, presta assistência médico hospitalar aos pacientes de Cafelândia e

de municípios vizinhos, possuidores de plano de saúde, particulares, SUS, sem

distinção de raça, cor, sexo e credos religiosos ou políticos.

A principal clientela atendida é originária do SUS, sendo que no último

exercício correspondeu a 90% (noventa por cento) dos pacientes atendidos.

A entidade coloca-se a disposição desses pacientes, sem qualquer

custo, toda a estrutura física, nas mais diversas especialidades, prestando

atendimento desde casos simples e agudos, emergenciais ou eletivos.

Número de Atendimentos

Tipos de Atendimentos

2007 2008 2009

SUS 125.118 139.289 126.428

CONVÊNIO 9.019 12.342 21.476

PARTICULAR 1.007 1.012 676

TOTAL 135.144 152.643 148.580


Quadro 1: Número de Atendimentos

28

Número de Atendimentos

Tipos de Atendimentos 2007 2008 2009

SUS CONV. PART. SUS CONV. PART. SUS CONV. PART.

Clínica médica 1.524 321 06 1.375 348 06 1.344 349 07

Clínica cirúrgica 192 50 06 150 41 13 113 117 08

Clínica obstétrica 99 04 00 88 04 00 82 02 00

Cesariana 90 27 05 85 18 03 126 14 03

Consultas Amb./ Emerg. 123.213 8.617 990 137.591 11.931 990 124.763 20.994 658

Total de Atendimentos 125.118 9.019 1.007 139.289 12.342 1.012 126.428 21.476 676


Quadro 2: Número de Atendimentos

Internações

SERVIÇOS 2007 2008 2009

SUS 1.905 1.698 1.665

CONVÊNIO 402 411 482

PARTICULAR 17 22 18

TOTAL 2.324 2.131 2.165


Quadro 3: Número de Internações

Centro Obstétrico

Descrição 2007 2008 2009

Parto Normal 77 66 52

Parto Cesariana 122 106 143


Quadro 4: Número de Atendimento no Centro Obstétrico 1.4.3 Conceito de Filantropia

A origem etimológica da palavra filantropia significa “amizade pela

29

humanidade”. O conceito original, desenvolvido no início do século passado,

parte do princípio de que a ação social nasce, fundamentalmente, da decisão

individual de um possuidor de bens ou recursos financeiros, que acredita que

esses recursos doados a uma entidade ou a uma causa podem fazer a

diferença na vida de uma pessoa.

Outra abordagem para a filantropia é quando ela atua como um

segmento da sociedade civil que busca construir um sistema alternativo da

situação de exclusão do ser humano.

Essa abordagem utiliza o recurso privado para o beneficio público,

buscando transformar a sociedade, a partir de programas e projetos criativos,

testes modelos que tornam serviços e bens mais acessíveis, construção de

relações entre diferentes setores e grupos sociais, geração de capital humano

e social, influência em políticas públicas.

Seu compromisso é com a mudança da sociedade, com a alteração do

status. Os hospitais filantrópicos e as Santas Casas de Misericórdia são

reconhecidos como entidades beneficentes a partir da emissão do Certificado

de Entidade Beneficente de Assistência Social (anteriormente denominado

Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos), concedido pelo Conselho

Nacional de Assistência Social (CNAS). (www.femipa.org.br)

1.4.4 Estatuto Social

O Estatuto Social foi elaborado em 11 de dezembro de 1935 e adequado

conforme as mudanças ocorridas ao longo do tempo.

Em seu conteúdo constam todas as normas que regem a Santa Casa de

Cafelândia, bem como, denominação, sede, fins, duração e exercício Social,

dos irmãos, seus deveres e direitos; da administração; das assembléias gerais;

da Mesa Administrativa; do Conselho Fiscal; do corpo Médico; do Patrimônio

Social e das Disposições Gerais.

São fins da Irmandade:

a) manter nesta cidade a Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, já

em funcionamento, podendo, entretanto, para a consecução de suas

30

finalidades e desde que convenha aos interesses e objetivos sociais

fundar, abrir, manter e dirigir outros estabelecimentos que a exemplo

daquele, reger-se-ão por regulamentos internos;

b) praticar e estimular as “Obras de Misericórdia”;

c) manter, administrar e desenvolver atividades médico-hospitalares,

que venha a criar ou receber em doação ou comodato, dispensando

assistência a enfermos ou acidentados gratuitamente ou não;

d) amparar e proteger os doentes em geral, promovendo-os e

prestando-lhes assistência em todas as suas necessidades de

origem material, moral e religiosa, independentemente de raça, cor e

credos político e religioso.

1.4.5 Irmãos – Governança Corporativa

A Irmandade é constituída por irmãos fundadores, efetivos, contribuintes

e beneméritos. São irmãos fundadores os que promoveram e participaram dos

atos constitutivos da irmandade.

São irmãos efetivos os que a critério da mesa administrativa, tendo

prestado relevantes serviços a irmandade, forem admitidos posteriormente a

data de sua fundação. São irmãos contribuintes os que contribuírem

mensalmente para os cofres da irmandade, na forma e no valor que forem

fixados pela assembléia geral. São irmãos beneméritos os que contribuírem

com donativos de valor expressivos para o patrimônio social, admitidos com

tais por proposta da mesa administrativa e mediante a aprovação da

assembléia geral.

Somente as pessoas físicas, de ambos os sexos, maiores de 21 (vinte e

um) anos que tiverem meio decente de vida e bons costumes, poderão ser

admitidos como irmãos. A admissão de irmãos contribuintes far-se-á por

proposta escrita pelo proponente, aceita pela mesa administrativa em número

ilimitado.

Segundo o estatuto social da entidade os deveres dos irmãos são:

a) pagar as contribuições previstas nestes Estatutos, quando a elas

31

sujeitos;

b) comparecer as assembléias gerais;

c) aceitar cargos e comissões para os quais tenham sido eleitos ou

designados, salvo manifesta impossibilidade, reconhecida pela

assembléia geral ou pela mesa administrativa;

d) desempenhar as funções condignamente no exercício dos cargos

que lhe forem atribuídos;

e) acatar, cumprir e prestigiar os atos, determinações e regulamentos

da Irmandade, bem como as deliberações das assembléias gerais e

as disposições estatutárias.

São direitos dos irmãos:

a) participar das assembléias gerais, nelas tomando parte ativa;

b) votar e ser votado para qualquer cargo;

c) freqüentar a sede social, participando de todas as atividades sociais,

assim como de todas as promoções da Irmandade, de interesse e

benefício desta.

O irmão desejando desligar-se da Irmandade falará mediante pedido

expresso com antecedência de 30 (trinta) dias.

Serão eliminados da Irmandade:

a) o irmão que sujeito a contribuição mensal estatutária, deixar de

contribuir por 03 (três) meses consecutivos;

b) o irmão que por má fé lesar a Irmandade, sujeito ainda, no caso as

sanções penais cabíveis;

c) o irmão que vier ter má conduta moral, civil e religiosa

comprovadamente;

d) o irmão que preconcebidamente faltar com seus deveres estatutários.

1.4.6 Mesa Administrativa

A Irmandade é regida e administrada por uma mesa administrativa

composta de 18(dezoito) irmãos, eleitos na forma estatutárias, com mandato de

03 (três) anos, a saber: Provedor-Presidente, Vice-Provedor, 1º Secretario, 2º

32

Secretario, 1º Tesoureiro, 2º Tesoureiro e 12(doze) Mesários.

Compete a Mesa Administrativa:

a) firmar, dentro dos objetivos estatutários, as diretrizes básicas da

administração, os planos de desenvolvimento das atividades e a

política geral da Irmandade;

b) deliberar sobre os planos, relatórios, regulamentos e regimentos;

c) deliberar sobre a execução orçamentária da Irmandade, suas obras e

construções;

d) deliberar quanto a admissão de irmãos, bem como a demissão

destes;

e) determinar a política salarial da Irmandade;

f) propor à assembléia geral a concessão de títulos de médicos

honorários e de irmãos beneméritos;

g) constituir mandatários ou procuradores, conferindo-lhes os poderes

necessários, inclusive cláusula “ad-juditia”;

h) providenciar e executar sobre todos os aspectos administrativos,

propriamente ditos, tendo em vista o integral funcionamento da

Irmandade;

i) convocar as assembléias gerais;

j) exercer as demais atribuições de sua competência, por força de

dispositivos estatutários.

1.4.7 Conselho fiscal

A Irmandade tem sua gestão administrativa fiscalizada por um conselho

fiscal, constituído de 03(três) membros efetivos e de 03(três) suplentes, eleitos

na forma estatutária, com mandato de 03 (três) anos, coincidente com o da

mesa administrativa.

Os membros do conselho fiscal poderão ser reeleitos, não

caracterizando vínculo vitalício.

Compete ao conselho fiscal e são suas obrigações:

a) analisar e emitir parecer sobre os relatórios e balanços gerais e

33

anexos;

b) examinar em qualquer tempo os livros, documentos e quaisquer

outros papéis da Irmandade, seu estado do Caixa e Patrimônio;

c) convocar as assembléias gerais;

d) apresentar sugestões as assembléias gerais e mesa administrativa;

e) exercer as demais funções de sua competência, por força dos

presentes estatutos.

1.4.8 Colaboradores da Santa Casa

Com o objetivo de minimizar a crise financeira enfrentada na rede

hospitalar, em junho de 2002 o Provedor da ISCMC cria uma alternativa para

agregar algo a mais à receita financeira da Santa Casa e escapar da

dependência cruel do SUS.

Implantou o plano denominado “colaboradores da santa casa”, que além

de gerar receitas adicionais, a Santa Casa propicia à população mais carente a

possibilidade de usufruir de maior comodidade nas internações hospitalares.

O plano tem alcançado o seu objetivo, proporcionando a entidade

condições de investir em alta tecnologia, melhoria em seu espaço físico e à

população melhores acomodações nas internações com quartos com 02 (dois)

leitos, com banheiro, TV, além disso, os pacientes tem direito a acompanhante

na cadeira e visitas liberadas.

1.4.9 Site

O Site da Santa Casa, www.santacasacafelandia.com.br, tem toda a

história da Irmandade, eventos que ocorrem dentro da Santa Casa, fotos, é um

canal de comunicação que serve como ouvidoria para os clientes - pacientes

deixarem sua opinião, como: sugestões, críticas e elogios sobre o hospital.

A implantação do site, além de melhorar a imagem da instituição,

contribui de forma significativa no relacionamento e na aproximação dos

http://www.santacasacafelandia.com.br/

34

clientes com a empresa.

1.4.10 Pronto Socorro


Figura 3: Pronto Socorro

O Pronto Socorro em funcionamento nas dependências da Santa Casa

de Cafelândia é mantido pela Prefeitura Municipal de Cafelândia, através de

contrato firmado entre as partes, cabendo a Santa Casa somente a cessão do

espaço físico e a Prefeitura Municipal, através da Secretaria da Saúde, a

responsabilidade exclusiva pelo bom funcionamento dos serviços.

Dentre as responsabilidades da Municipalidade pode-se citar:

contratação e pagamento dos médicos plantonistas, elaboração de escala,

resolução das intercorrências, etc.

O Pronto Socorro funciona 24 horas por dia, tendo a permanência

ininterrupta de um médico plantonista, dispondo ainda, no sistema de plantão

de disponibilidade das seguintes especialidades: cardiologia, pneumologia,

pediatria, cirurgia geral, obstetrícia/ginecologia e ortopedia, e de serviços

auxiliares de diagnose e terapia de: raios-X e análises clínicas.

1.4.11 Recepção – Internação/Convênio

35


Figura 4: Recepção: Internação /Convênio

A recepção conta com modernas instalações para registro de

internações e todo ambulatório, recebimento de contas, digitação dos laudos

de raio X e o censo diário de internação.

1.4.12 Centro Cirúrgico


Figura 5: Centro cirúrgico

O centro cirúrgico é destinado às atividades cirúrgicas, bem como à

recuperação anestésica e pós operatória. São realizados procedimentos

obstétricos (cesáreas, partos normais), cirurgias gerais (herniorrafia,

apendicectomia, colicistectomia, videolaparoscopias, laparotomia,

36

histerectomia, colpoperineoplastia, hemorroidectomia, manchester,

ooforectomia, salpingectomia, cirurgias ortopédicas e oftálmicas.

1.4.13 Pediatria


Figura 6: Pediatria

A ala da Pediatria foi criada visando oferecer às crianças menores de 12

anos destinadas à internação SUS, um ambiente familiar agradável e que

propicie ao paciente e sua família uma boa adaptação.

No geral são 04 (quatro) quartos com 01(uma) cama e 01(um) berço em

cada quarto, banheiros, sala com televisão, mesa, puf, brinquedos. As paredes

são todas decoradas, uma forma de alegrar e distrair os pacientes,

minimizando a sensação de estarem internados.

O local é separado e mais tranqüilo, sem o aspecto de hospital.

1.4.14 S.A.M.E. (Serviço de Arquivo Médico e Estatística)

37


Figura 7: S.A.M.E.

O S.A.M.E. é o setor responsável por organizar e arquivar os prontuários

médicos, fazer a estatística mensal e acumulada dos pacientes internados e a

de ambulatório que são totalmente informatizados. A Estatística de Internações

é separada por: cidades, médicos, clínicas e procedimentos e a Estatística de

Ambulatório é por médicos e procedimentos. Através das estatísticas obtém-se

informações necessárias para controlar o fluxo de atendimento e as despesas

referentes a esses atendimentos.

1.4.15 Almoxarifado


Figura 8: Almoxarifado

38

O Almoxarifado, departamento de materiais da Irmandade da Santa

Casa de Misericórdia de Cafelândia é responsável por receber, armazenar e

distribuir mais de 74.483 unidades mensais de medicamentos, materiais de uso

hospitalar, de escritório, de limpeza e higienização.

A principal preocupação do departamento é suprir as necessidades para

o bom andamento dos serviços hospitalares.

Conta com uma sala ampla, estrutura física adequada e um programa

específico para o controle de estoque, que calcula o ponto de equilíbrio do

processo de entradas e saídas de mercadorias.

Além do Almoxarifado, a área tem na sua estrutura a Farmácia de

Dispensação.

1.4.16 Farmácia (Dispensa de medicamentos)


Figura 9: Farmácia

Oferece a distribuição de medicamentos a vários setores do hospital:

centro cirúrgico, pronto-socorro e pacientes internados.

A entrega dos medicamentos é feita pelo farmacêutico responsável. Os

medicamentos necessitam de armazenamento em temperatura favorável à sua

conservação. Para isso, a temperatura da farmácia é controlada diariamente

através de ar condicionado e termômetros. Existem medicamentos que são

conservados entre 02 à 08º C em geladeira e existem os que são conservados

em temperatura ambiente.

39

1.4.17 Berçário


Figura 10: Berçário

Unidade de internação destinada à recepção dos RN de baixo risco,

onde são prestados os cuidados mediatos à criança, permanecendo a mesma

por até 06 horas quando cesárea, sendo encaminhadas posteriormente ao

Alojamento Conjunto, que é um sistema hospitalar em que o recém-nascido

sadio, logo após o nascimento, permanece ao lado da mãe, 24 horas por dia,

num mesmo ambiente, até a alta hospitalar, respeitando-se as condições

maternas.

O berçário tem uma ante-sala contendo 01 (uma) mesa destinada à

guarda de impressos e preenchimento dos prontuários.

Uma sala contendo 01(um) berço aquecido, 01(um) berço acrílico, 03

(três) berços comuns, incubadoras modernas, contendo balança, termostático,

que serve para o RN que nasce prematuro ou com baixo peso, 01 (um) berço

para fototerapia para o RN que apresenta icterícia (pele amarela).

Outra contendo 01(uma) estante para guarda de materiais

(medicamentos, roupas, fraldas, etc.), 01(uma) balança automática e 01 (uma)

pia/balcão para troca e banho do RN.

O berçário é um setor fechado e com câmeras nos corredores, que

garante toda segurança do bebê e tranqüilidade para a família.

1.4.18 Portaria

40


Figura 11: Portaria

A portaria é responsável por controlar a entrada e saída de visitas aos

pacientes internados, bem como a chegada de vendedores ou clientes aos

setores administrativos e realizam a vigilância das entradas de fornecedores na

Instituição.

O horário de visitas dos pacientes do SUS são todos os dias das 13:00

às 15:00 horas e a dos Convênio das 10:00 às 20:00 horas.

O controle é feito pela entrega de crachás que se classificam em:

visitante-SUS, visitante-convênio, visitante administrativo, visitante de

assistente social, acompanhante-SUS, acompanhante-convênio e diretoria.

1.4.19 Manutenção


Figura 12: Oficina de manutenção

41

O serviço da manutenção consiste em manter um bom estado de

conservação todos os equipamentos existentes na Instituição, inclusive a

conservação do prédio que engloba limpeza externa, jardinagem, eletricidade,

rede de água, telefonia, ar comprimido e gases em geral.

Sempre que ocorre um defeito em algum equipamento, o setor que está

com o problema faz a solicitação através de um relatório, envia para a

manutenção fazer o reparo. Depois de realizado o serviço, o profissional de

manutenção encaminha o relatório à Administração, que fica responsável pela

apuração das despesas que gerou o conserto.

1.4.20 Lavanderia


Figura 13: Lavanderia

É uma unidade funcional de apoio logístico destinada ao atendimento

dos clientes internos, cujas finalidades são: coleta, separação, processamento,

confecção, reparo, reforma, fornecimento e distribuição de roupa hospitalar em

condições de uso, higiene, quantidade, qualidade e conservação.

A principal medida introduzida para o controle das infecções foi a

instalação de barreira de contaminação, que separa a lavanderia em duas

áreas distintas, área contaminada ou suja, utilizada para separação e lavagem;

e área limpa, utilizada para acabamento (centrifugação, secagem/calandragem,

dobragem), seleção, acondicionamento e estocagem.

42

1.4.21 Rouparia


Figura 14: Rouparia

Nesta área centraliza toda roupa do serviço de saúde. As roupas são

devidamente embaladas, estocadas e distribuídas de acordo com as

quantidades de roupas sujas que entraram no setor.

1.4.22 Setor de Audiologia S.A.R.A.


Figura 15: S.A.R.A.

A Instituição conta com o Serviço de Atendimento e Reabilitação

Auditiva – SARA que possui uma infra-estrutura moderna, equipamentos de

ultima geração, equipe técnica qualificada formada por otorrinolaringologista,

43

neurologista, pediatria, clínico geral, fonoaudiologia, assistência social e equipe

de enfermagem.

Este serviço foi inaugurado em 2003, é um setor terceirizado, com

instalações próprias dentro da Santa Casa.

Até então, os pacientes da região tinham como opção de atendimento

apenas o Hospital de Reabilitação de Anomalias Crâniofacias da Universidade

de São Paulo (Centrinho/USP), em Bauru.

O compromisso dos profissionais é prestar atendimento ao deficiente

auditivo com o objetivo de garantir assistência especializada aos portadores

dessa deficiência, contribuindo para a melhoria de suas condições de vida, a

sua integração social e independência nas atividades de vida.

O serviço está totalmente informatizado, não conta com laboratório

próprio para confecção de molde de AASI, a firma fornecedora do AASI, que

providencia o molde conforme especificações da Fonoaudióloga. Possui para

testes vários modelos de AASI para perdas leve, moderada e severa de 04

fornecedores: SIEMENS, REXTON, BERNAFON e PHILLIPS.

Os adultos e idosos compõem a maioria da clientela desse serviço. Além

dos pacientes agendados o serviço também atende demanda espontânea.

O S.A.R.A. é hoje referência nacional segundo os coordenadores do

serviço.

1.4.23 Setor de Oftalmologia


Figura 16: Oftalmologia

44

O departamento de Oftalmologia foi criado em 1989, com o ingresso no

corpo clínico do médico oftalmologista Nélio Capelanes Carniato.

O consultório oftalmológico inicialmente era locado no Centro de Saúde

Municipal e os procedimentos cirúrgicos eram realizados na Santa Casa.

O médico oftalmologista enfrentou grandes desafios que primeiro foi o

de convencer a Entidade da viabilidade do atendimento oftalmológico SUS com

qualidade e quase simultaneamente convencer os técnicos do antigo ERSA –

Lins que ele não estava fazendo milagres e sim cirurgias com a remuneração

da tabela SUS.

Cafelândia a partir deste momento passa a atender pacientes de todos

os municípios da região e também de outras regiões como o caso de

Araçatuba. Nesta época o serviço de cirurgias oftalmológicas era centralizado

no Hospital Escola de Marília e em número muito pequeno, em torno de 03

cirurgias/ mês.

Em 1993, com o crescente número de atendimentos houve a

necessidade de ampliação de espaço e com a parceria entre Santa Casa, Dr.

Nélio e Prefeitura Municipal, foi feita adequação junto a Santa Casa de um

espaço para atendimento a consultas e exames.

Em 1998, o então Ministro da Saúde José Serra, tendo conhecimento da

real situação da saúde ocular cria os mutirões de cirurgias eletivas, onde o foco

principal eram as cirurgias de catarata. Desta data em diante o serviço que já

existia há 08 anos e que estava bem estruturado participou ativamente da

campanha realizando em seus longos anos de existência mais de 6 mil

cirurgias de catarata.

A Santa Casa iniciou o serviço quando ninguém acreditava na

possibilidade e viabilidade do atendimento oftalmológico com remuneração da

tabela SUS, cresceu com o Mutirão das cirurgias eletivas do então Ministro

Serra e hoje para atender de forma mais efetiva a população da região investiu

com recursos próprios e doações, em novo espaço físico, novos equipamentos,

para atender não somente a consultas refrativas (óculos), como procedimentos

básicos de tonometria, fundoscopia, biometria e ceratometria, cirurgias de

pterígio e calázio, cirurgia de catarata, mas também para dar atendimento e

tratamento a outras patologias que se não tratadas levam a cegueira

irreversível.

45

Considerando que o Departamento de Oftalmologia teve a área física

totalmente reformada e ampliada, foram adquiridos novos e modernos

aparelhos e contratados mais profissionais técnicos, estando apta a realizar os

procedimentos que englobam do simples ao mais complexo visando a

integralidade da assistência oftalmológica.

1.4.23 Setor – Ambulatório de Especialidades – Pró


Figura 17: Ambulatório de Especialidades

Inaugurado em 09 de novembro de 2009 com recursos do Pró Santa

Casa - Programa do Governo de incentivo às Instituições Filantrópicas, esse

setor além de atender a demanda da comunidade, proporciona à Santa

Casa de Cafelândia um diferencial. O atendimento abrange desde o

agendamento de consultas para as especialidades, sendo, ortopedia,

endocrinologia, dermatologia, neurologia, pneumologia, cardiologia, urologia

e oftalmologia; recepção dos pacientes, atendimento médico e o faturamento

de cada especialidade. Atendendo também as cidades contratantes da

região.

1.5 Serviços Prestados, Programas e Projetos.

1.5.1 Convênios assinados

46


Figura 18: Convênios assinados

1.5.2 Serviço de Enfermagem

O Serviço de Enfermagem compreende a assistência em saúde

prestada por uma equipe de enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem,

distribuídos nas 24 horas. Têm como missão proporcionar um cuidado

humanizado aos pacientes e seus familiares, caracterizado por tratamentos

gerais e específicos, prevenção de doenças, promoção e reabilitação de saúde.

As áreas de atendimento são: (Pronto Atendimento, Unidades Básicas de

Internação, Maternidade, Ambulatórios, Endoscopia, Oftalmologia, entre outros)

e Centros Médicos.

Abrange serviços especializados em ecocardiograma, central de

curativos, central de vagas, higienização e hotelaria hospitalar, serviço de

controle de infecção hospitalar, nutrição parenteral, incluindo ainda centro

cirúrgico geral e obstétrico.

O compromisso do Serviço de Enfermagem é contínuo em prol das

comunidades interna (funcionários, pacientes e familiares) e externa (visitantes

e colaboradores) utilizando-se de conhecimentos técnico-científicos e

administrativos aliados à ética e profissionalismo.

Fundação CESP CAFBB São Lucas

BRADESCO Caixa

Gonden Cross Gama Saúde

ECONOMUS CABESP

APAS

IAMSPE Unimed

47

1.5.3 Serviço Médico

A Irmandade conta com um corpo clínico altamente qualificado que atua

nas principais especialidades médicas, permite com freqüência, a inovação

tecnológica e de procedimentos que contribuem para a alta qualidade em

serviços hospitalares da Instituição. Oferece aos usuários, serviços como:

clínica médica, cardiologia, pneumologia, pediatria, anestesia, ortopedia-

traumatologia, cirurgia geral e obstetrícia.

O quadro é formado por 14 médicos divididos em 08 especialidades

subordinadas as normas do corpo clínico. A Santa Casa de Cafelândia agrega

profissionais determinados a realizar com qualidade suas especialidades e com

modernos recursos tecnológicos, pois o alvo de toda a atenção do médico é o

paciente, em cujo beneficio deve agir com o máximo zelo e o melhor de sua

capacidade profissional, uma vez que a figura do doente se constitui em origem

e finalidade de toda a atividade médica e hospitalar.

Na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, a atribuição

central da Diretoria Clínica é fazer cumprir o estatuto que rege o atendimento

médico hospitalar. A Diretoria Clínica é responsável pela fiscalização e

julgamento das irregularidades que possam acontecer dentro do Hospital.

1.5.4 Serviço de Fisioterapia

O Serviço de Fisioterapia atua na busca da prevenção, na busca da cura

e busca a reabilitação em prol da reinserção do individuo à sociedade. Estes

são os três focos para onde a atenção do nosso serviço se volta.

O fisioterapeuta tem um papel extremamente importante na recuperação

do paciente, uma vez que a prioridade de se dá a funcionalidade, assim como,

a busca de retorno para as atividades de vida diária, com menos grau de

dependência possível.

São encaminhados para o atendimento, pacientes das mais diversas

especialidades, portadores das mais diversificadas patologias.

48

Atende pacientes que necessitam de reabilitação física, pós mobilização,

em sequelas de doenças neurológica e respiratória.

Utiliza aparelhos como: ondas curtas, ultra som, turbilhão, forno, TENS e

também exercícios físicos em caso de reabilitação física. O período de

tratamento depende da melhora do paciente.

O atendimento para o ambulatório é de segunda à quinta – feira, no

período da manhã e para internação é realizado atendimento diariamente.

1.5.5 Serviço de Terapia Ocupacional

O Serviço de Terapia Ocupacional realiza procedimentos de reabilitação

para pacientes de ortopedia, crianças com dificuldade escolar, distúrbio

comportamental.

Os jogos lúdicos, exercícios físicos e a reeducação das atividades

diárias, são os métodos utilizados para melhorar o desempenho e o cotidiano

dos pacientes.

Ao término de 10 seções o paciente retorna ao médico para avaliação e

se necessário é realizado um novo plano de tratamento.

1.5.6 Serviço Social

O Serviço Social atua como ouvidoria, atendimento ao público do pronto-

socorro e de pacientes internados. Realiza o contato com a família em caso de

transferências de pacientes, faz todo o procedimento de encaminhamento,

solicita ambulância para locomoção, e em caso de óbito de paciente, a

assistente social comunica e orienta a família.

1.5.7 Serviço de Nutrição e Dietética

O Serviço de Nutrição e Dietética tem como principal objetivo garantir a

49

execução de ações de assistência nutricional direcionadas às necessidades do

paciente interno, por meio da participação e do envolvimento contínuo da

equipe. A equipe é composta de uma nutricionista dividida nas seguintes áreas

de atendimento: unidade de alimentação e nutrição clínica.

A unidade de alimentação e Nutrição conta com uma nutricionista que

atua na área de produção, ou seja, no controle de qualidade das refeições.

Possui também uma equipe de colaboradores (cozinheiras, copeiras,

ajudante de serviços gerais, auxiliar de cozinha) responsáveis pelo

desenvolvimento das atividades gerais na área de nutrição. Estes são

periodicamente treinados, para aprimorar seus conhecimentos quanto a

importância de um Serviço que atenda as exigências determinadas pela

Vigilância Sanitária e que garanta sua qualidade higiênico sanitária.

O Serviço de Nutrição Clínica possui uma nutricionista responsável pela

assistência ao paciente internado, com atuação junto à equipe médica. Os

pacientes recebem atendimento nutricional por meio dos níveis de assistência

em nutrição (níveis primário, secundário e terciário). Este sistema, implantado

em 2007, padroniza as condutas dietéticas, prioriza o cuidado dietoterápico de

maneira mais objetiva e científica e facilita a compreensão das condutas

nutricionais.

O cardápio é elaborado diariamente pela nutricionista, sendo composto,

por alimentos enérgicos, protéicos, ricos em vitaminas e minerais, e com baixo

teor de gordura. Neste cardápio, estão inclusas as seguintes preparações:

acompanhamentos (arroz, feijão), guarnição (macarrão, mandioca, polenta,

purê, farofa, torta), prato principal (carne), vegetais cozidos e crus (salada).

São elaborados diversos cardápios, distinguindo-se nas preparações dietéticas,

como dieta para gastrite, diabetes, hipertensão, doenças renais e hepáticas,

etc.

As refeições servidas aos pacientes são: desjejum, almoço, lanche da

tarde e jantar. Porém, o número de refeições depende da patologia do

paciente. Na cozinha os alimentos são estocados, pré-preparados

(higienizados, picados), coccionados e distribuídos.

As copeiras são responsáveis por embalar e porcionar os alimentos, e

servir adequadamente ao paciente em cada uma das refeições programadas.

Na Santa Casa de Cafelândia, o SND faz triagem nutricional dos

50

pacientes internados, com o objetivo de identificar o risco nutricional dos

mesmos e programar os acompanhamentos de nutrição. Para alguns pacientes

é necessário elaborar um cardápio individual e específico.

Os pacientes que se alimentam por sonda são acompanhados

diariamente, e recebem dieta enteral específica para o tipo de patologia. Essas

dietas são nutricionalmente completas, líquidas e exigem pouca manipulação, o

que é favorável para evitar contaminação da dieta.

Todo paciente que necessita de dieta específica e/ou que fará uso de

nutrição enteral em domicilio, recebe orientação nutricional.

1.5.8 Serviço de raio-X

O Serviço conta com instalações e equipamentos adequados para a

realização de exames radiológicos, que tem como finalidade obter o

diagnóstico. Alguns exames são necessários de preparo para melhor

visualização do resultado. Existe um médico que é responsável por dar os

laudos nos exames realizados.

1.5.9 Serviços administrativos e de assessoramento técnico

Deste segmento fazem parte às áreas de Compras, Contabilidade,

Faturamento SUS/CONVÊNIO, S.A.M.E., Recepção, Almoxarifado, Telefonia,

Assistência Social, Recursos Humanos, Serviço de Controle de Infecção

Hospitalar, que através de suas técnicas específicas e tendo como premissas

básicas a governança, dão suporte à Administração na tomada de decisões.

1.5.10 Serviços de Apoio

Para que o hospital consiga garantir um funcionamento adequado, conta

51

com serviços profissionais como: nutrição e dietética, limpeza interna,

manutenção e conservação externa, lavanderia e rouparia, portaria, costura,

transporte, entre outros.

1.5.11 Programa de Educação Continuada

Visando a qualificação dos profissionais, a Instituição implantou o

Programa de Educação Continuada e participação ativa em cursos de

capacitação e treinamento. É importante, pois, reúne especialistas para treinar

os funcionários através de palestras teóricas e práticas contando com a

colaboração da CIPA e da CCIH.

A finalidade é de reciclar e aprimorar os serviços prestados. Na área de

enfermagem, por exemplo, são abordados temas como: resgate, primeiros

socorros, H1N1, trabalho em equipe, entre outros.

1.5.12 Projeto Pró Santa Casa II

O Programa Pró Santa Casa foi instituído pela Secretaria de Estado da

Saúde do Estado de São Paulo, com finalidade de amenizar os efeitos da crise

financeira que os hospitais filantrópicos que prestam serviços ao SUS

enfrentam, continuamente, oriundas do insuficiente pagamento dos

procedimentos pelo SUS, por meio de tabelas de procedimentos que quase

sempre não cobrem os gastos realizados pelos hospitais com os atendimentos

prestados, bem como, de melhorar, qualificar e ampliar os atendimentos

médico-hospitalares a nível regional. Seguindo essa premissa o Programa tem

como objetivos principais:

a) apoiar financeiramente a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia

de Cafelândia, responsável por serviços de saúde hospitalares de

referência do colegiado de gestão regional de Lins, sob supervisão

da DRS VI - Bauru, selecionada conforme os critérios definidos pelo

52

Programa;

b) aperfeiçoar a organização regional da assistência hospitalar e o

acesso da população aos recursos hospitalares de saúde, por meio

da regulação das internações contratualizadas e de outros

procedimentos ambulatoriais referenciais realizados;

c) aperfeiçoar a qualidade da assistência prestada pela Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, mediante o

estabelecimento de contrato, com definição de pré-requisitos e metas

de qualidade, conforme critérios definidos pelo Programa; Este

programa além de fortalecer a parceria com a Secretaria de Estado

da Saúde, divisão regional de saúde de Bauru e o colegiado de

gestão regional de Lins, estará divulgando e consolidando a

importância da entidade para a micro região.

As ações do Programa estarão melhorando a qualidade e agilidade do

tratamento de saúde e consequentemente a satisfação dos usuários no

atendimento das demandas de tratamento de saúde dos municípios da micro-

região dos serviços aos quais não dispõem.

Para o cumprimento das ações ora pactuadas, a entidade utilizará

profissionais de seu corpo clínico, profissionais contratados e terceirizados,

funcionários do seu quadro de pessoal.

As cidades contratantes que se utilizarão dos serviços da Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, são: Cafelândia, Lins, Promissão,

Guaiçara, Getulina, Sabino, Pongaí e Uru, nos seguintes procedimentos:

consultas de especialidades: pneumologia, oftalmologia, cirurgia geral,

cardiologia, dermatologia, neurologia, otorrino, urologia, endocrinologia.

Exames (SADT´s): espirometria, ecocardiograma, teste ergométrico,

ultrassonografia, endoscopia- digestiva, eletrocardiograma, angiografia

fluorescente, mapeamento, calázio, tonometria, mamografia. Procedimentos:

cirurgias oftalmológicas: catarata, pterígio, cirurgias ginecológicas:

histerectomia, ooforectomia, copoperinoplastia.

Além dos procedimentos acima relacionados a entidade prestará

serviços mensais na forma de mutirão, de conformidade com as necessidades

dos municípios contratantes.

53

CAPÍTULO II

MARKETING DE RELACIONAMENTO

2 MARKETING

A área da administração que gerencia relações da empresa com o

mercado é chamada de marketing.

De acordo com Kotler e Armstrong, (2004), o objetivo do Marketing

tradicional sempre foi a atração de novos clientes e não a retenção dos

existentes.

Marketing é a análise, organização, planejamento e controle dos recursos da empresa gerados a partir do consumidor, com o objetivo de satisfazer suas necessidades e desejos, de forma lucrativa. (KOTLER apud FREIRIAS, 1998, p. 03)

Para Kotler e Armstrong, (2007), muitas pessoas pensam em marketing

apenas como venda e propaganda, porém sua função é satisfazer as

necessidades dos clientes. O marketing é um processo administrativo pelo qual

indivíduos e organizações obtêm o que necessitam por meio de criação de

troca e valor com os outros.

Sobral e Peci (2008) afirmam que Marketing é um conjunto de atividades

desenvolvidas por uma organização, com o objetivo de criar e trocar valor com

os clientes para atingir os objetivos organizacionais. O Marketing possui três

grandes eixos de ação:

a) o foco na satisfação do cliente;

b) a integração de todas as atividades da organização na satisfação do

cliente;

c) a realização dos objetivos da organização (conseqüência da

satisfação dos clientes).

54

2.1 Marketing de Relacionamento

Devido ao crescimento do mercado e a concorrência cada vez mais

acirrada houve a evolução do marketing para o marketing de relacionamento,

com o foco voltado totalmente para o cliente.

O principal objetivo do marketing de relacionamento é manter o cliente

através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela

organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o

aumento do desempenho para resultados sustentáveis.

Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus clientes”. (LIMEIRA in DIAS, 2003, p. 301)

Segundo Pizzinato (2005), nota-se que atualmente existe uma grande

necessidade em gerar uma relação de confiança duradoura com os

consumidores importantes, e a forma de interpretar e aplicar esses conceitos

pode oferecer grande vantagem competitiva para a organização.

O marketing de relacionamento é um fator muito importante para toda

empresa que deseja obter sucesso. O sucesso é alcançado através da

diferenciação e da oferta de valor para o cliente. As empresas perceberam que

é interessante investir no marketing de relacionamento, pois ele possibilita

melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo de

forma individual, conhecendo suas preferências e necessidades.

2.1.1 O futuro do Marketing de Relacionamento

No centro da competitividade está a busca e disputa por clientes, cada

vez mais escassos e exigentes. Essa situação exige uma atitude ativa e efetiva

em relação aos clientes ativos, uma vez que clientes potenciais são cada vez

55

mais raros. Portanto, a venda deve ser encarada como o início de um

relacionamento e não como o ponto final de uma negociação, pois, por meio do

relacionamento é possível a manutenção do cliente e, conseqüentemente a

garantia de vendas futuras.

É evidente a necessidade das empresas modificarem sua forma de

relacionamento com o cliente. Entretanto, é necessária uma análise da

evolução do Marketing de Relacionamento para a compreensão desse

relacionamento e suas tendências. (BARRETO; CRESCITELLI, 2008).

Os clientes fiéis são mais interessantes à empresa, pois a probabilidade

do cliente escolher a mesma empresa, em uma nova compra é maior. Os

investimentos necessários para conquistar novos clientes são maiores que

para manter os atuais. “Um cliente só se manterá fiel se notar algum benefício

por parte da empresa”, menciona Vavra (apud BARRETO; CRESCITELLI,

2008, p. 97).

Zeithaml; Bitner (2003) destacam três tipos de benefícios do

relacionamento para o consumidor:

a) tratamento especial: o cliente recebe algum tratamento diferenciado

por ser um cliente antigo;

b) sociais: envolvimento pessoal que se estabelece entre fornecedor e

comprador;

c) confiança: decorre do conhecimento mútuo entre fornecedor e cliente,

é um benefício importante e se mostra como principal tendência a ser

seguida.

São necessárias as ações de pós-venda, pois, segundo Vavra (apud

BARRETO; CRESCITELLI, 2008) a empresa deve dedicar-se a trabalhar com o

cliente não apenas antes da venda, mas também depois dela. Com isso muda-

se da perspectiva de “fechar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento”.

2.1.2 Marketing de relacionamento transformando o mercado

Os empresários precisam ter em mente que o cliente deve ser formador

de opinião e divulgador de sua marca.

56

Araújo (2007) afirma que o relacionamento com o cliente não se esgota

mais após as vendas. As empresas devem fidelizar seus clientes, mantendo o

contato, pois eles são seus resultados bem sucedidos através de suas vendas

e irão carregar a imagem da empresa, seja tanto negativa, quanto positiva.

O cliente fica cada vez mais inteligente no processo de compras, por

isso é necessário preocupar-se com o cliente após a venda, para que haja a

disseminação de sua satisfação em todos os locais em que freqüenta.

É necessário sempre manter a comunicação junto aos clientes,

realizando encontros e eventos e obtendo a personalização no atendimento.

Em caso de micro e pequenas empresas o dono está muito próximo do cliente

e tem condições de controlar o processo de relacionamento. (ARAÚJO, 2007).

De acordo com Araújo (2007), devem ser compreendidos todos os

desafios da empresa para saber como a inovação pode ajudar. Não basta

dispor de uma boa idéia, mas a inovação precisa estar aliada à capacitação, ao

planejamento, ao estudo e ao conhecimento técnico.

2.2 Técnicas e programas de fidelização

Muitas empresas estão se preocupando mais com a fidelização para

agregar valor aos clientes.

Os programas de fidelização são ferramentas do marketing de

relacionamento, e tem por objetivo demonstrar as vantagens que a empresa

oferece. O conceito desses programas envolve uma troca: a empresa oferece

vantagens e benefícios a quem dá preferência a seus produtos e serviços.

(BOGMANN,2002).

Um programa de fidelização implica o uso de várias ferramentas

promocionais, mas não deve ser confundido com elas. Eles são ações

contínuas e que recompensa os clientes fiéis, diferentemente de promoções de

vendas que visam compras e recompras, com prazo determinado, sem o

processo de fidelizar.

De acordo com McKenna (1992), as empresas devem construir alicerces

fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito

57

concentrando-se em promoções e anúncios. Ao contrário, elas precisam

conhecer a estrutura do mercado. Por isso, precisam desenvolver relações com

fornecedores, distribuidores, investidores, clientes, e outras pessoas e

empresas importantes do mercado. Essas relações são mais importantes do

que preços baixos, promoções instantâneas ou até tecnologia avançada.

Bogmann (2002), diferencia abaixo os programas de fidelização e as

promoções:

Programas de fidelização

Promoções

Objetivo

Criar um relacionamento

permanente entre cliente e

empresa

Aumentar o volume de vendas em

situações específicas

Público Consumidores mais frequentes,

maior gasto médio, mais fiéis

Qualquer comprador,

independente de seu perfil

Recompensa

com o cliente De longo prazo De curto prazo

Duração Contínua de longo prazo Prazo determinado

Fonte : Bogmann; 2002, p.89

Quadro 05: Diferenças entre programas de fidelização e promoções.

Num programa de fidelização, a base reside nas informações e

conhecimentos sobre os clientes que geralmente ficam armazenados em banco

de dados, mas não é toda empresa que comporta esse tipo de estratégia

devido ao custo elevado, com isso, a empresa deve agir de acordo com a sua

receita e beneficiar os melhores clientes potenciais. Com esses dados a

empresa pode criar ações de comunicação direcionadas para grupos de

clientes, conforme suas expectativas.

Para Bogmann (2002), fidelizar é transformar um comprador eventual

58

em um comprador freqüente. É fazer com que esse cliente compre cada vez

mais e até divulgue a empresa.

Os programas de fidelidade devem criar situações nas quais os clientes

sejam positivamente impressionados, para que desta forma se tornem fiéis e

passem a divulgar o programa de fidelidade, e conseqüentemente atrair novos

públicos.

Para oferecer essas situações que devem impressionar, a empresa

precisa entender exatamente o que o cliente espera receber e aplicar em seus

serviços.

Portanto, para construir um programa de fidelização é essencial

entender as necessidades, desejos e valores do cliente, para depois traçar uma

estratégia adequada de fidelização.

2.2.1 As perspectivas e expectativas dos clientes

As perspectivas de relacionamento dos clientes dependem do que eles

consideram importantes.

Para Stone; Woodcock; Machtynger (2002), com o tipo de

relacionamento existente entre consumidores e fornecedores, torna-se

necessário ter em mente que, para eles, esse relacionamento pode durar

bastante tempo, e as oportunidades de fortalecimento dessa relação estão

sempre presentes, sobretudo, bem antes, durante e logo após as negociações.

Durante um relacionamento com uma determinada empresa, o

consumidor pode distinguir e julgar entre os episódios de contato os mais e

menos importantes.

Uma boa gestão de relacionamento é crucial em certos instantes,

contatar o cliente sempre que ele estiver necessitando contratar um

serviço/produto ou ter um retorno do serviço/produto adquirido. Essas atitudes

evitarão situações desagradáveis como deixar o cliente esperando sem

necessidade. Esse tipo de episódio de contato são julgados como um dos mais

importantes para os consumidores. (STONE; WOODCOCK; MACHYNGER;

2002).

59

Conforme Mckenna (1992), manter o relacionamento no momento em

que o cliente espera pode contribuir para determinar o posicionamento no

mercado que a empresa alcançará.

Para Vavra (apud BOGMANN, 2002, p.119) as expectativas são

resultados que vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A

cultura, a propaganda, as vendas, as informações boca a boca e as atividades

de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as expectativas.

Oferecer produtos e serviços que satisfaçam, exige conhecimento das

expectativas dos clientes. Esses programas ajudam as empresas a priorizar as

expectativas, detectar as mudanças de importância dessas expectativas e

conhecer o valor das necessidades existentes. (VAVRA apud BOGMANN,

2002, p.120).

2.2.1.1 Como se formam as expectativas?

Conforme Lovelock e Wright (2001) quando os clientes avaliam a

qualidade de um produto e/ou serviço, eles o estão julgando em função de

algum padrão interno que existia antes da experiência. O padrão interno para

julgar a qualidade é a base para as expectativas do cliente.

As expectativas sobre os produtos e serviços são mais influenciadas por

experiências anteriores como clientes, com um determinado fornecedor, com

concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes.

Porém, se não possuírem experiência pessoal relevante, os clientes podem

basear suas expectativas pré-compra em fatores como a comunicação boca a

boca e a propaganda. Lovelock e Wright (2001).

Algum tempo depois, as normas se desenvolvem para aquilo que os

clientes podem esperar de um dado serviço ou ramo de atividade. Essas

normas são reforçadas pela experiência do cliente e também por fatores sob

controle da empresa que é a propaganda, preços e aparências da instalação

dos serviços e funcionários.

As expectativas dos clientes podem variar entre homens e mulheres e

consumidores mais velhos e mais jovens, enfatiza Lovelock e Wright (2001).

60

Os clientes também possuem níveis diferentes de expectativas no

serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância

que se estende entre os níveis de serviço desejado e adequado. A figura 19

exemplifica os fatores que influenciam as expectativas do serviço:

Fonte : Lovelock e Wright; 2001, p. 104

Figura 19: Fatores que influenciam as expectativas de serviço.

Lovelock e Wright (2001) relatam que serviço desejado é aquilo que os

clientes esperam receber, é um nível aspirado de serviço, ou seja, aquilo que

acreditam que possa e deva ser entregue para suprir suas necessidades

pessoais. O serviço adequado é o nível mínimo de serviço que o cliente

aceitará sem ficar insatisfeito.

O nível das expectativas dos dois serviços pode refletir promessas

explícitas e implícitas de serviço feitas pela organização, o que o cliente ouviu

pelo boca a boca ou por experiência passada (se houver) com a organização.

2.3 Criação de valor para o cliente

Na visão de Kotler e Armstrong (2007), as empresas devem saber criar

valor para o cliente e administrar relacionamentos com ele. É importante atrair,

Necessidades pessoais

Crenças sobre o que é possível

Alterações percebidas no

serviço

Fatores situacionais

Serviço Desejado

ZONA DE TOLERÂNCIA

Serviço Adequado

Promessas explicitas e implícitas de serviço Comunicação boca a boca Experiência passada

Serviço previsto

61

com poderosas proposições de valor, clientes cuidadosamente selecionados. A

empresa deve manter e cultivar os clientes por meio de valor superior para o

cliente e saber administrar com eficácia a interface entre empresa e o cliente.

As empresas se destacam porque compreendem o mercado e as necessidades

dos clientes, projetam estratégias para criação de valor, desenvolvem

programas integrados de marketing e entregam valor e encantamento para o

cliente, bem como constroem relacionamentos fortes com o mesmo.

A gestão de relacionamento com o cliente assume uma visão de longo prazo. As empresas não querem apenas criar clientes lucrativos, mas „ tê-los „ para vida inteira, capturar seu valor do cliente ao longo prazo do tempo e receber uma participação ainda maior de suas compras. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 16)

Ao criar valor superior para o cliente, a empresa captura valor em troca,

na forma de vendas atuais e futuras, participação de mercado e lucros, além

disso, a empresa cria clientes satisfeitos que permanecem fiéis e compram

mais.

Segundo Lovelock e Wright (2001), as empresas de serviço podem usar

uma diversidade de estratégias para manter e melhorar as relações com o

cliente, entre elas, estratégicas básicas como:

a) o tratamento justo dos clientes;

b) a oferta de ampliações nos serviços;

c) o tratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um

só cliente (a essência da personalização em massa).

Lovelock e Wright (2001) definem a personalização em massa em

oferecer um serviço com alguns elementos do produto individualizados para um

grande número de clientes a um preço relativamente baixo.

2.4 Lidando com as reclamações e melhorando os serviços

Para Lovelock e Wright (2001), reclamação é definida como expressão

formal de insatisfação com algum aspecto de uma experiência de serviço. A

62

chance de percepção a falhas pode aumentar muito devido as características

distintivas dos serviços como o desempenho em tempo real , envolvimento do

cliente, as pessoas como parte do produto e a dificuldade de avaliação.

Lovelock e Wright (2001) abordam que as organizações de serviço

encaram as reclamações como sendo informações que serão utilizadas para a

melhoria da qualidade.

As organizações de serviço conscienciosas encaram as reclamações como um fluxo de informações que podem ser utilizadas para ajudar a monitorar a produtividade e a qualidade e destacar melhorias necessárias para aprimorar o projeto e execução dos serviços. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 167)

Para que as reclamações coletadas sejam úteis como dados de

pesquisa é necessário ser registradas, classificadas e analisadas.

As reclamações podem ser coletadas através de muitos pontos de

registro, entre os quais:

a) os próprios funcionários da empresa na linha de frente,que podem

estar em contato pessoal com os clientes ou por meio de

telecomunicações;

b) organizações intermediárias que agem em nome do fornecedor

original;

c) gerentes que normalmente trabalham nos bastidores, mas que são

contatados por um cliente que está procurando uma autoridade

superior;

d) fichas de sugestões ou reclamações enviadas pelo correio ou

depositadas em uma urna especial;

e) reclamações para terceiros: grupos de defesa do consumidor, órgãos

legislativos, organizações comerciais e outros clientes;

f) instalação de linhas telefônicas gratuitas;

g) terminais de vídeo ou computador para registro de reclamações.

As listas de reclamações servem para fornecer uma base para acompanhar

todas as reclamações e verificar que elas sejam resolvidas, servir como alerta

inicial de deterioração percebida em um ou mais aspectos do serviço e indicar

63

tópicos e questões que podem exigir estudo mais detalhado.

Dessa forma, se faz necessário o investimento em esforços de

recuperação do serviço, que se deve levar em conta o ambiente específico da

empresa e os tipos de problema que os clientes enfrentam.

Fonte: Lovelock e Wright; 2001, p. 169

Figura 20: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço

Segundo Lovelock e Wright (2001), a recuperação do serviço

desempenha um papel extremamente importante para o restabelecimento da

satisfação do cliente.

Praticamente em todas as empresas ocorrem fatos que afetam

negativamente as relações com os clientes, porém o verdadeiro teste do

compromisso de uma empresa com a satisfação e a qualidade do serviço está

na maneira como ela reage quando as coisas saem errado para o cliente.

A recuperação efetiva do serviço exige procedimentos meticulosos para

a solução de problemas e trato com os clientes desapontados. É necessário

Fazer direito o trabalho da primeira vez

Tratamento eficaz da

reclamação

Satisfação e fidelidade aumentadas

Identificar as reclamações

sobre o serviço

Resolver efetivamente as

reclamações

Aprender a partir da experiência da recuperação

Realizar pesquisa Monitorar as reclamações Desenvolver cultura das “reclamações como oportunidade”

Desenvolver sistemas e treinamento eficazes para tratamento das reclamações

Realizar análise das raízes do problema

Feedback

64

que as empresas disponham de estratégias eficazes de recuperação.

2.5 A importância do CRM

CRM (Customer Relationship Management) ou a Gestão de

Relacionamento com o cliente é a introdução de sistemas, processos e

procedimentos confiáveis e eficientes para garantir que a interação entre a

organização e seus clientes proporcione maiores benefícios para ambas as

partes.

Gerenciamento de relacionamento com o cliente ou CRM (Customer Relationship Management) é o processo estratégico de modelagem das interações entre os clientes e a organização de forma a maximizar, simultaneamente, o valor econômico do cliente para a organização e a satisfação deste. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 319)

Segundo Sobral e Peci (2008), o CRM é definido como um conjunto de

sistemas informatizados e também uma mudança de atitude corporativa, que

consiste em gerir um bom relacionamento com os clientes. O objetivo do CRM

é ajudar as organizações a atrair e fidelizar clientes, por meio de um

atendimento melhor de suas necessidades e expectativas.

Os processos e sistemas de gestão proporcionam o controle e

conhecimento das informações sobe os clientes de forma integrada e podem

ser consultadas de diferentes departamentos e pessoas que precisem dessa

informação para guiar as tomadas de decisões. Esses sistemas são projetados

para aumentar a lealdade dos consumidores.

De acordo com Stone; Woodcock; Machtynger (2002), o CRM proporciona e

revela vários benefícios, tais como:

a) melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais

tempo, compram mais e com mais freqüência -, ou seja, maior valor a

longo prazo;

b) maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles

compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-

65

los e da necessidade de recrutar um número grande de clientes para

manter constante o volume de negócios;

c) custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são

mais responsivos.

Conforme Stone; Woodcock; Machtynger (2002), o gerenciamento do

Marketing de Relacionamento deve seguir às respectivas etapas: definição do

alvo, gerenciamento de consultas, boas vindas, conhecimento,

desenvolvimento do cliente, problemas de gestão e reconquista.

2.5.1 Conhecendo os clientes

É importante a empresa conhecer os clientes para que suas

necessidades e expectativas sejam atendidas, gerando dessa forma grande

satisfação.

Stone; Woodcock; Machtynger (2002), afirmam que existem várias

maneiras de conhecer um cliente, tais como:

a) pesquisa de mercado e observação formal;

b) informações sobre as transações – respostas e consultas, vendas

etc.;

c) informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão

comprando dos outros fornecedores;

d) queixas e elogios;

e) feedback da equipe que lida diretamente com o cliente;

Para Gordon (2004), o CRM ensinou que as empresas precisam

identificar e diferenciar seus clientes, para que distintos aspectos de valor

possam ser criados para cada um e em colaboração com cada um deles.

2.6 Atrair, reter e cultivar os clientes

Kotler e Armstrong, (2004) abordam que a base para a construção de

66

relacionamentos duradouros é a criação de valor e satisfação para o cliente.

Quando os clientes se sentem satisfeitos, há uma maior probabilidade de se

tornarem fiéis. Os clientes escolhem aqueles que lhes entregam maior valor,

pois criam expectativas e tomam decisões baseadas nessas expectativas. Os

clientes podem experimentar vários graus de satisfação, tudo depende do real

desempenho do produto e/ou serviço, em relação às suas expectativas. Se a

qualidade do produto e/ou serviço ficar abaixo de suas expectativas, ele

demonstra insatisfação. Se o desempenho ficar à altura de suas expectativas,

fica satisfeito. Porém, se o desempenho apresentado exceder as expectativas

fica extremamente satisfeito ou encantado.

Os clientes criam suas expectativas baseadas nas experiências de

compra anteriores, na opinião de amigos e parceiros e nas informações e

promessas da empresa vendedora e dos concorrentes.

Os clientes satisfeitos geram muitos benefícios para a empresa, pois são

menos sensíveis aos preços, falam bem da empresa e de seus produtos e/ou

serviços a outras pessoas, e além de tudo, permanecem fiéis por um período

mais longo.

Existe a dificuldade de manter os clientes comprando regularmente de

uma empresa. Devido ao custo de conquistar e obter novos clientes, a maneira

de extrair vantagem em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra

dos clientes atuais. A retenção de clientes é de longe mais importante do que a

atração de clientes. Quando se abre o mercado para a concorrência, as

empresas aprendem que devem cortejar seus clientes para eles

permanecerem fiéis, (VAVRA, 1993).

2.6.1 Benefícios da satisfação do cliente

Conforme demonstra Lovelock e Wright (2001), toda empresa deseja

fornecer um serviço que satisfaça os clientes, porém essa não é a única meta.

As empresas podem perder de vista outras metas básicas, tais como obter

vantagem competitiva ou lucro.

É mais lucrativo manter bons clientes do que constantemente atrair e

67

desenvolver novos clientes para substituir os que saem. Os clientes altamente

satisfeitos repassam informações positivas e, conseqüentemente tornam-se um

anúncio ambulante para a empresa, o que reduz o custo para atrair novos

clientes. Particularmente isso é muito importante para os fornecedores de

serviços profissionais, por exemplo, os dentistas, advogados, engenheiros ou

contadores, pois a reputação e a comunicação verbal são fontes de informação

fundamentais para atrair clientes novos.

Como mostra a figura 21 abaixo, a satisfação do cliente fornece muitos

benefícios para uma empresa e níveis mais altos de satisfação resultam em

maior fidelidade:

Fonte: Lovelock e Wright; 2001, p. 116

Figura 21: Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço

Sobral e Peci (2008) abordam que as relações só são úteis se

proporcionarem benefícios para ambas as partes. Para a organização, a

fidelização com os clientes tem vários benefícios, tais como:

a) consumidores leais tendem a repetir a compra o que significa um

aumento do volume e do valor de transações entre consumidores e a

organização;

b) consumidores satisfeitos tendem a transferir a boa experiência que

têm com um produto para a compra de outros da mesma

Satisfação do Cliente

(e Qualidade do

Serviço)

Isola os clientes da concorrência

Pode criar vantagem sustentável

Reduz os custos de falhas

Encoraja a clientela constante e fidelidade

Amplia/promove boca a boca positivo

Reduz custos de atração de novos clientes

68

organização;

c) clientes fidelizados são mais baratos de servir. Atrair novos clientes é

um processo caro e demorado, enquanto que a retenção de clientes

é menos custosa;

d) os clientes totalmente satisfeitos fazem uma publicidade gratuita

para outros consumidores;

e) além de gerarem mais receitas para a organização, esses clientes

resistem com mais facilidade às investidas de concorrentes e às

opiniões de especialistas;

f) clientes satisfeitos e leais criam um bom ambiente de trabalho,

aumentando a motivação dos trabalhadores da organização.

A organização não é a única beneficiada com a retenção dos clientes.

Estes também saem ganhando com a relação. Segundo Sobral e Peci

(2008), as vantagens para o consumidor são:

a) maior satisfação de suas necessidades, maior conhecimento e

experiência da organização na gestão dessa relação. A organização

pode oferecer ao cliente um valor cada vez maior;

b) aumento da confiança na relação com a organização;

c) redução de custos financeiros, psicológicos e de tempo associados à

mudança de produto ou da organização;

d) desenvolvimento de laços afetivos com a organização;

e) acesso às condições especiais nas transações com a organização.

2.7 Marketing na saúde

De acordo com Garcia (2005), no passado os pacientes eram quietos e

submissos. Não reclamavam sobre os serviços prestados relacionados à sua

saúde. Atualmente, os clientes de serviços de saúde são bem informados e

podem fazer discriminação a respeito de qualidade em atendimento, ou seja,

sabe o que quer, conhece seus direitos. Como paciente, é capaz de avaliar o

nível de atenção que recebe e tem condições de concordar ou não com o tipo

de atendimento/tratamento que está recebendo.

69

O paciente está cada vez mais bem informado e sofisticado, conhece os

serviços disponibilizados pelo mercado. O cliente interno também é muito

importante nesse processo, por essa razão alguns hospitais oferecem

programas de treinamento para os profissionais, preparando-os para atender

bem o paciente.

Mais do que nunca, os hospitais estão sendo administrados como negócios empresariais. Seus administradores assumem os riscos do empreendimento, gerenciando as equipes e as operações de uma maneira dinâmica, aprendendo a se especializar cada vez mais. (GARCIA , 2005, p. 33)

Segundo Garcia (2005), existe os 4 “As” de marketing em serviços de

saúde:

a) análise – deve ser realizada uma pesquisa com os clientes

(pacientes) para descobrir necessidades de atendimento não

satisfeitas, e cabe ainda levantar a opinião dos clientes (pacientes)

sobre a qualidade dos serviços prestado;

b) adaptação – é necessário que o serviço, configurado como um

produto seja comercializado de forma a atender às necessidades e

desejos de clientes e pacientes;

c) ativação – compreende distribuição e logística, comunicação e venda

pessoal;

d) avaliação – faz-se necessária para se obter resultados positivos e

negativos, e serve de feedback daquilo que foi realizado.

Kotler e Armstrong, (2007), afirmam que no passado o marketing foi

amplamente utilizado no setor de negócios com fins lucrativos, porém nos dias

atuais se tornou uma parte importante das estratégias de muitas organizações

sem fins lucrativos.

2.7.1 A visão que os clientes atuais dos serviços de saúde desejam ter do

mercado

70

Nos dias atuais os clientes (pacientes) estão cada vez mais interados

com os serviços de saúde disponibilizados pelo mercado, tornando-se cada vez

mais exigentes com o atendimento.

Conforme abordagem de Garcia (2005), nos hospitais do passado, os

profissionais da saúde controlavam e dominavam os doentes, visando que eles

precisariam de hospitais, médicos, enfermeiros e medicamentos, e que fariam

exatamente aquilo que lhes fosse ordenado, sendo que além de tudo pagariam

suas dívidas sem questionar.

Já nos dias de hoje nota-se a preocupação dos hospitais, tanto públicos

como particulares, que modificaram o foco no cliente (paciente) e adotaram um

atendimento mais humanístico, como implantações de programas de melhoria

da qualidade, utilizando ferramentas e técnicas que visam medir os resultados

dos serviços de saúde ofertados ao mercado.

No cenário hospitalar atual, os pacientes desejam atenção e cuidado,

querem que seus medos, angústias e incertezas sejam compreendidos e

necessitam motivar-se de alguma forma para a cura, através desses fatores.

Paciente diplomado significa que ele sabe o que quer, conhece seus direitos e escolhe de quem quer comprar, também em termos de serviços de saúde. Como paciente, ele se julga competente para avaliar o nível de atenção que recebe e tem condições de concordar ou não com o tipo de atendimento/tratamento que está recebendo. (GARCIA, 2005, p. 32)

As empresas de saúde estão se adaptando ao modo de atendimento

que o cliente/paciente necessita que, tendo em mente que os pacientes são

pessoas, e que elas constituem mercados e que os mercados têm

necessidades que devem ser atendidas se quiserem permanecer no negócio.

Não podem esquecer que hospitais, empresas prestadoras de serviço de

saúde e profissionais de saúde não obtêm sucesso apenas por estarem

disponíveis no mercado. (GARCIA, 2005).

2.7.2 Foco no cliente em organização hospitalar

71

Para Borba (2007) a empresa ao colocar em prática o marketing de

relacionamento deve lidar com uma mudança significativa, pois terá que sair da

relação de foco no mercado para o mercado para o foco que no

relacionamento.

As organizações hospitalares possuem dificuldades em manter

relacionamentos duradouros com os clientes, mesmo sabendo que eles são os

mais importantes ativos da empresa.

Borba (2007) descreve que no setor hospitalar ainda existe uma forte

tendência de segmentos pelo produto, principalmente no caso de serviços de

tecnologia, entretanto, a lógica deve atender uma forte segmentação dos

clientes com identificação de suas necessidades percebidas ou não.

2.7.3 Segmentação dos clientes e identificação de suas necessidades

De acordo com a abordagem do professor Borba (2007), a instituição

hospitalar deve ter os seus clientes claramente segmentados como sendo

clientes vinculados ao SUS e clientes vinculados a outros convênios e

particulares.

A identificação das necessidades dos segmentos de clientes e o

mercado devem ser de forma clara e objetiva, de forma que se possa identificá-

los, padronizar procedimentos por grupos e individualizá-los nesses grupos,

além de se atender a evolução tecnológica na área médico-hospitalar.

Os principais instrumentos para segmentação especializada dos clientes

dos serviços de saúde são obtidos através da pesquisa na área de marketing,

como sendo pesquisas junto á médicos, pacientes e acompanhantes dos

diferentes serviços do hospital e junto aos participantes de evento promovidos.

Através da pesquisa de marketing, é possível identificar oportunidades de

mercado e de negócios, principalmente no segmento de pacientes particulares.

(Borba, 2007).

No marketing de relacionamento é necessário ouvir o cliente

individualmente, e para que isso ocorra é necessária a implantação de

ferramentas do marketing que possibilitam esta interação.

72

Borba (2007) sugere a criação institucional de um centro de apoio ao

paciente, que deve funcionar dentro e fora da área hospitalar.

Ouvir o cliente é fundamental na identificação de suas necessidades e

desejos, e através deste conhecimento é possível planejar e implantar uma

forma de atendimento personalizada, pois vai identificar aspectos significativos

para cada paciente.

Para obter a rentabilidade do cliente junto à instituição é observado que

os pacientes, os familiares e acompanhantes envolvidos sejam pesquisados

para se obter um indicador específico que permita trabalhar a fidelização.

Os pacientes que possuem convênio deverão ser visitados regularmente

para obtenção de informações sobre suas necessidades.

Quanto à avaliação e apuração dos indicadores relativos às opiniões dos

usuários dos serviços de saúde, o hospital deve monitorar esses indicadores,

observando suas reclamações, sugestões, elogios e críticas, praticando o

marketing de relacionamento direto e institucionalizado.

De acordo com Borba (2007) ao obter a fidelização do cliente deve-se

monitorar de forma constante através de instrumentos de pesquisas e analisá-

las mensalmente.

As reclamações devem ser tratadas de forma planejada, pelas áreas de

atendimento de clientes e ouvidoria.

2.7.4 Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes na área

da saúde

Deve-se tratar o recebimento de opiniões, sugestões ou críticas como

sendo importantes subsídios de melhorias.

Nas unidades de internação é importante verificar a satisfação dos

usuários quanto às condições oferecidas das acomodações, reduzindo as

insatisfações.

As críticas e elogios dos pacientes e acompanhantes devem ser

registrados retornando a resposta através das respectivas chefias de cada

área.

73

Os principais canais de acesso a serem disponibilizados e facilitados aos

clientes são: as pesquisas junto aos diferentes segmentos de clientes, a

ouvidoria, a visitação e/ou consulta de busca ativa junto aos clientes além do

sistema de registro de reclamações, críticas e sugestões por e-mail, cartas,

internet ou outros meios. (BORBA, 2007)

A avaliação de satisfação e insatisfação dos clientes é um instrumento

essencial que permite conhecer os pacientes em todos os segmentos. Ao

identificar os motivos de insatisfação do cliente que foi possibilitado através dos

resultados das pesquisas, permite que ações corretivas e preventivas sejam

tomadas nesses aspectos e, assim, melhorar a satisfação dos mesmos.

As informações obtidas através das pesquisas permitem medir o nível de

satisfação do cliente, como também inserir ações de melhorias no atendimento,

qualificar o relacionamento e aumentar o grau de satisfação e fidelização dos

pacientes.

O desenvolvimento de ações de marketing com o foco no cliente é o

primeiro passo para o desenvolvimento do marketing social e marketing de

relacionamento, de forma a serem desenvolvidas ações centradas no cliente.

74

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

De acordo com Sobral e Peci (2008), Marketing de Relacionamento são

atividades voltadas à retenção de clientes, com o propósito de estender o

volume de transações com um mesmo cliente, a fim de que a empresa alcance

maior lucratividade.

A atenção das empresas tem se voltado para a retenção dos clientes

atuais e para construção de uma relação de longo prazo com eles. As

organizações já perceberam que é mais fácil, produtivo e rentável reter clientes

do que atrair novos.

Com o objetivo de verificar as ferramentas de Marketing de

Relacionamento adotadas pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Cafelândia, foi realizada uma pesquisa de campo no período de fevereiro a

outubro de 2010 na empresa citada, que está situada na Rua Justino Franco

Júnior, 181, Centro.

Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos de observação

sistemática, estudo de caso e histórico. As técnicas utilizadas foram:

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);

Roteiro do Histórico da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Cafelândia (Apêndice C);

Roteiro da entrevista para o Provedor da Irmandade da Santa Casa de

Misericórdia de Cafelândia (Apêndice D);

Roteiro da entrevista para o Administrador da Irmandade da Santa Casa

de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice E);

Roteiro da entrevista para o Gerente de Recursos Humanos da

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice F);

75

Roteiro da entrevista para os Clientes da Irmandade da Santa Casa de

Misericórdia de Cafelândia (Apêndice G).

Segue relato e discussão da pesquisa.

3.1 Relato e Discussão sobre Marketing de Relacionamento na Irmandade

da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

A avaliação de usuário é uma estratégia utilizada pela Santa Casa, para

buscar a aproximação dos clientes (pacientes) com a Instituição, e assim obter

informações dos usuários, bem como, suas expectativas em relação aos

serviços utilizados.

Com esses dados é possível implantar medidas que visam à melhoria

dos serviços, alcançando a satisfação dos clientes (pacientes).

Todas as pessoas ao serem internadas recebem um formulário de

pesquisa com vários itens sobre os serviços prestados e o cliente pode dar

notas de conceito ótimo, bom, regular ou ruim e também fazer comentários

sobre o atendimento em geral.

Baseado nessa pesquisa é feito uma estatística mensal e anual, que

demonstra o grau de satisfação dos usuários.

Diante do bom desempenho e qualidade no atendimento, a Santa Casa

recebeu do Governo do Estado de São Paulo – Secretaria de Saúde a nota

89,4% de satisfação pelos usuários do SUS.

No mês de julho de 2010, a avaliação de usuário aplicada pelo grupo de

monografia, foi respondida por 50 (cinqüenta) pessoas que utilizaram os

serviços da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.

Segue a avaliação feita pelos clientes (pacientes) por setores:

3.1.1 Recepção – Pronto socorro

76

Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010

Figura 22: Recepção do Pronto Socorro

Segundo Taraboulsi (2006), a recepção deve orientar, coordenar e

supervisionar todos os serviços de portaria social, telefonia, recepção e

recepção do pronto socorro. Utilizar eficientemente os recursos do hospital e

pedir ajuda, quando for o caso de melhoria nas instalações, contratação de

pessoas qualificadas e cursos de treinamento.

Tabela 1: Recepção - Pronto Socorro

Conceito F Fr%

ótimo 45 90%

bom 3 6%

regular 0

0%

ruim 0

0%

não utilizado 2 4%

∑ = 50 ∑ = 100%

Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010

Através da pesquisa pode-se concluir que 90% dos clientes-pacientes

entrevistados conceituaram como ótimo a recepção do pronto socorro;

enquanto que 6% bom e 4% não utilizaram.

77

Agradecimento às enfermeiras Cecília e a Bela e ao Doutor Wilson Filho, foram excelentes. As meninas do pronto socorro e recepção pelo belo atendimento, muito obrigada só tenho a agradecer. (PACIENTE, 2010)

Barros (1999) destaca que para tal atendimento ao público, devem ser

abrangidos aspectos como cortesia, atenção, solicitude, seriedade e

comprometimento com os usuários dos serviços de saúde.

3.1.2 Recepção – Internação


Figura 23: Recepção Internação/Convênios

De acordo com Taraboulsi (2006) a recepção, ou melhor, o setor de

internações é um dos setores mais importante, pois suas atividades principais

concentram-se no atendimento diário e constante aos clientes de saúde.

A recepção tem muita responsabilidade na internação, ou seja, seu

papel é orientar corretamente e esclarecer todas as dúvidas, verificar guias e

autorizações, providenciar prorrogações, buscar junto a convênios, familiares e

responsáveis pela internação garantias para procedimentos de emergências e

não cobertos, enfim, acompanhar passo a passo a evolução do cliente de

saúde dentro do hospital.

78

Tabela 2: Recepção – Internação

Conceito F Fr%

ótimo 47 94%

bom 2 4%

regular 0

0%

ruim 0

0%

não utilizado 1 2%

Total ∑ = 50 ∑=100%

Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.

Nota-se que 94% dos clientes-pacientes entrevistados, consideram o

atendimento da recepção – internação como ótimo, enquanto que 4%

consideram bom e 2% não utilizaram.

A internação é ótima demais. Os meus filhos sempre que

ficaram internados aqui foram bem cuidados. (PACIENTE,

2010)

Para Las Casas (1999), o contato da recepção requer uma série de

atributos ou qualidade para que seja bem feito, como simpatia, empatia,

segurança, conhecimento da empresa, e rapidez. Estes atributos devem ter

uma ordem de importância conforme exigências dos consumidores. Um

atributo de rapidez, por exemplo, pode ser a qualidade prioritária para muitos

clientes.

3.1.3 Enfermagem Diurna

Mezomo (1995) enfatiza que os integrantes ligados no processo de

atendimento na área da saúde devem caracterizar-se por uma liderança muito

79

forte. Eles devem ter plena consciência de si próprios e do sentido de sua

função, devem sentir a grandeza de seu trabalho e devem ter a capacidade de

executá-lo com perfeição.


Figura 24: Equipe de enfermagem

Tabela 3: Enfermagem - Diurna

Conceito F Fr%

ótimo 45 90%

bom 5 10%

regular 0

0%

ruim 0

0%

não utilizado 0

0%

Total ∑ = 50 ∑=100%


Percebe-se que os entrevistados estão satisfeitos com o atendimento da

enfermagem diurna, pois 90% avaliaram o serviço como ótimo e 10% como

bom.

A Santa Casa de Cafelândia está de parabéns, continue com essa humanização e respeito pelo próximo, que a

80

tendência é só prosperar, obrigado por tudo. (PACIENTE, 2010) Sugestões nenhuma. Só tenho a agradecer todo o tratamento oferecido ao meu filho Guilherme no período de internação. O Dr. Ricardo é excelente, o hospital é excelente e os enfermeiros são muito atenciosos, a comida é boa. Tudo é excelente. Sou muito grata a todos vocês. Que Deus abençoe a todos. (PACIENTE, 2010)

Empresas de serviços gerenciadas com excelência sabem que atitudes

positivas por parte dos funcionários aumentam a fidelidade do cliente.

(KOTLER; KELLER, 2006, p.415)

3.1.4 Enfermagem Noturna


Figura 25: Equipe de enfermagem

Conforme Mezomo (1995), os enfermeiros não podem tratar o paciente

como um cidadão de segunda classe, privado de roupas e de dignidade e fazê-

lo esperar horas para ser visto pelo seu médico. Ele também não quer uma

enfermagem mecânica ou robótica e nem quer ser menos importante do que

sua doença. Mesmo que deva aceitar estar doente num lugar estranho ele não

81

precisa e nem quer renunciar á sua identidade.

Tabela 4: Enfermagem - Noturna

Conceito F Fr%

ótimo 47 94%

bom 3 6%

regular 0 0%

ruim 0

0%

não utilizado 0

0%

Total ∑ = 50 ∑=100%


Através dos dados obtidos com a pesquisa fica evidente que não houve

nenhum conceito negativo, sendo que, 94% dos clientes-pacientes consideram

ótimo o serviço de enfermagem noturna e 6% consideram bom.

Jamais iria pensar mal deste hospital. Minha esposa foi muito bem atendida por todos os funcionários, todos educados, desde os atendentes, enfermeiros e limpeza, enfim tudo nota 100. (PACIENTE, 2010)

Que Deus abençoe e proteja a todos sempre” De modo geral parabenizo o responsável pela supervisão geral da Santa Casa, fui muito bem atendida em todos os setores, toda equipe está de parabéns e que continuem assim, sendo profissionais competentes e conscientes. (PACIENTE, 2010)

3.1.5 Alimentação Fornecida

82


Figura 26: Equipe de Nutrição e Dietética

O serviço de alimentação deve ser organizado de forma a atender às necessidades do paciente, que também deve ser orientado quanto ao sentido e ao valor terapêutico de sua dieta. Não basta preparar as refeições; é preciso preparar também os pacientes para que as recebam com interesse e motivação. (MEZOMO, 1995, p.281)

Tabela 5: Alimentação fornecida

Conceito F Fr%

ótimo 40 80%

bom 9 18%

regular 1 2%

ruim 0 0%

não utilizado 0 0%

Total ∑ = 50 ∑=100%


De acordo com os resultados da pesquisa fica claro que 80% das

pessoas consideram ótima, a alimentação fornecida, e 18% bom, porém 2%

consideram regular.

A avaliação regular para alimentação pode ser explicada pela dificuldade

83

dos clientes-pacientes em aceitar a dieta respectiva a cada um, pré-

estabelecida pelos médicos e nutricionista.

A fim de ser melhorado esse conceito, é necessário que o paciente

internado seja informado que a alimentação fornecida é devido ao seu estado

de saúde, portanto, deverá seguir tal dieta até a sua melhoria.

Nunca tomei uma sopa tão saborosa como esta do dia 23/08/2010. Continuem assim e muito obrigada! Que Deus abençoe a todos. (PACIENTE, 2010)

Achei ótima a alimentação fornecida e a higiene é excelente. Parabéns pelo atendimento. (PACIENTE, 2010)

3.1.6 Atendimento Médico


Figura 27: Atendimento médico

Mezomo (1995) afirma que os funcionários dos hospitais, assim como os

médicos devem manter e desenvolver o necessário grau de compreensão

exigido para responder às necessidades, mesmo não expressas, daqueles cujo

cuidado são responsáveis. Esta compreensão exige qualidades humanas

84

fundamentadas em diferentes formas de abordagem para cada paciente, de

acordo com as suas necessidades e expectativas.

Tabela 6: Atendimento Médico

Conceito F Fr%

ótimo 39 78%

bom 9 18%

regular 1 2%

ruim 0 0%

não utilizado 1 2% Total ∑ = 50 ∑=100%


Embora 2% dos clientes-pacientes consideram o atendimento médico

regular, a maioria, ou seja, 78% afirmam ser ótimo e 18% bom o atendimento.

Mesmo sendo um fato isolado, onde apenas uma pessoa dentre os

entrevistados considera o atendimento médico regular, a Santa Casa busca

entrar em contato com o cliente, desde que se identifique, a fim de solucionar o

problema, para que o mesmo não saia com uma imagem negativa da

instituição.

Obrigada a todos, parabéns, e que Deus abençoe todos os funcionários e diretores, atendimento ótimo e especialmente ao Dr. Luiz Augusto. Obrigada. (PACIENTE, 2010)

A entidade é merecedora de grandes elogios, e no que tange a alguma divergência ou descontentamento na rotina diária, é meramente característica peculiar de cada ser humano (profissional) e não da entidade como um todo. Parabéns a toda Diretoria e aos profissionais da saúde. (PACIENTE, 2010)

Os clientes que ficam totalmente satisfeitos, ou aqueles que estão insatisfeitos e depois têm seus problemas resolvidos por você, podem se tornar defensores poderosos da sua empresa. Eles irão recomendá-la para seus amigos. (STONE; WOODCOCK, 1998, p.26)

85

3.1.7 Exames (laboratoriais, raio x, ultra-som)


Figura 28: Médico ortopedista e radiologista

Para Mezomo (1995), a estrutura física de um hospital deve privilegiar o

paciente, considerando suas limitações e necessidades de estada, locomoção,

repouso e conforto. É necessário conter um adequado ambiente físico com a

tecnologia necessária em sua recuperação, aliviando o seu desconforto físico

através de estruturas e equipamentos para atendê-lo.

Tabela 7: Exames (laboratório, raio x, ultra-som)

Conceito F Fr%

ótimo 38 76%

bom 4 8%

regular 0 0%

ruim 0 0%

não utilizado 8 16%

Total ∑ = 50 ∑=100%


Verifica-se que 16% dos pacientes não utilizaram o serviço de exames,

8% julga bom e 76% conceituaram os exames como ótimo, o que demonstra a

satisfação pelo serviço utilizado.

86

Fiquei muito satisfeita com os exames que foram realizados, equipamentos adequados e ótimo atendimento. (PACIENTE, 2010)

Ótimo atendimento por parte de toda equipe de médicos e funcionários em geral, os exames foram muito bem feitos, fiquei totalmente satisfeito. (PACIENTE, 2010)

Obrigada por ter nos atendido muito bem, continuem assim, pois o amor com que tratamos os outros que é válido para Deus. (PACIENTE, 2010)

3.1.8 Limpeza de Quarto


Figura 29: Equipe de limpeza

Mezomo (1995) descreve que na área da saúde a excelência dos

serviços é tarefa de todos e cada um tem o dever de fazer as mudanças

necessárias para melhorar os procedimentos e garantir a satisfação dos

clientes-pacientes.

A tabela a seguir apresenta o percentual quanto a limpeza de quartos.

87

Tabela 8: Limpeza de Quarto

Conceito F Fr%

ótimo 44 88%

bom 6 12%

regular 0 0%

ruim 0 0%

não utilizado 0 0%

Total ∑ = 50 ∑=100%


De acordo com a pesquisa realizada, 12% das pessoas entrevistadas

acham a limpeza de quarto boa e 88% julgam ótima.

Na minha opinião este hospital é o melhor, nesta região não existe melhor. Eu conheço vários hospitais, eu vejo coisas absurdas no atendimento, na limpeza em geral, mas este é nota mil. (PACIENTE, 2010)

3.1.9 Roupa de Cama


Figura 30: Equipe da Lavanderia e Rouparia

Conforme Mezomo (1995), os funcionários dos serviços de saúde devem

executar um fluxo contínuo de melhorias, de modo a oferecer serviços que

88

atendam e excedam as expectativas dos pacientes. Os serviços devem

oferecer a máxima qualidade em termos de preferência dos clientes.

Tabela 9: Roupa de Cama

Conceito F Fr%

ótimo 46 92%

bom 4 8%

regular 0 0%

ruim 0 0%

não utilizado 0 0%

Total ∑ = 50 ∑=100%


A pesquisa evidencia um alto grau de satisfação por parte dos

entrevistados, pois 8% avaliaram como boa a roupa de cama, enquanto que

92% afirmam ser ótima.

Gostei muito, tudo muito limpo, e o atendimento foi ótimo, parabéns! (PACIENTE, 2010)

3.2 Parecer Final sobre o caso

Durante estudo e pesquisa na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia

de Cafelândia observou-se que a instituição preocupa-se com sua imagem e

total satisfação de seus clientes (pacientes), para isso utiliza técnicas do

Marketing de Relacionamento.

Como por exemplo, a avaliação de usuário que é utilizada como

ferramenta para manter um relacionamento com os clientes (pacientes) e assim

obter informações dos usuários, bem como, suas expectativas e satisfação em

relação aos serviços utilizados.

Através dessa avaliação, obtém-se informações que possibilitam adotar

89

medidas que visam à melhoria dos procedimentos. Com a pesquisa ficou claro

a satisfação de todos os clientes (pacientes).

Diante disso conclui-se que os serviços prestados pela Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes

(pacientes) bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo.

Portanto a pergunta problema foi respondida e a hipótese de que os fatores

como: infra-estrutura (softwares), capacitação e qualificação profissional,

treinamento, banco de dados, valorização do ser humano e cordialidade no

atendimento enriquecem os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa

de Misericórdia de Cafelândia atendem às necessidades dos clientes

(pacientes), bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo.

90

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

A pesquisa realizada na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Cafelândia, sobre o Marketing de Relacionamento, demonstrou que a

instituição utiliza técnicas que visam atender e satisfazer as necessidades dos

clientes (pacientes), através de um relacionamento positivo com os mesmos.

Por se preocupar com a melhoria contínua nos serviços e procedimentos,

propusemos à entidade:

a) aperfeiçoar o treinamento oferecido aos atendentes através de cursos,

reciclagem, proporcionando melhor desempenho de suas funções, com

o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes (pacientes);

b) criar estratégias para motivar a cura dos pacientes internados: visitas de

psicólogos, profissionais de teatro, entrega de mimos, são formas de

demonstrar cuidado e carinho pelo próximo, além de manter um

relacionamento com os mesmos, reforça a imagem da instituição;

c) necessidade de implantar um Departamento de Marketing de

Relacionamento, voltado para a satisfação do cliente interno e do cliente

externo, tendo como finalidade desenvolver a qualidade de vida no

trabalho. Oferecer palestras de motivação, de atendimento na saúde

(humanização, trabalho em equipe, endomarketing, entre outros);

d) refeitório adequado que comporte o número correto de funcionários;

e) área de descanso com um espaço aconchegante e tranqüilo que

proporcione momentos de descontração aos funcionários evitando o

stress e melhorando o rendimento na execução das tarefas;

f) proporcionar aos funcionários, vagas exclusivas para atendimento

oftalmológico (abrir exceções);

g) reforçar o esclarecimento ao cliente (paciente) sobre a dieta alimentar

que receberá durante sua internação, pois será de acordo com seu

estado de saúde. (forma de diminuir a insatisfação com a alimentação

fornecida);

h) expor a importância da pesquisa (avaliação de usuário) para a Santa

Casa, bem como elogiar os departamentos que obterem bons

resultados;

91

i) programas de integração: além da festa de confraternização no final de

ano, incluir lanche ou café da manhã com o provedor;

j) portaria 24 horas, mantendo segurança à todos, devido ao treinamento

que possuem, podendo evitar ocorrências indesejáveis.

92

CONCLUSÃO

No cenário atual, nota-se que as empresas têm uma grande dificuldade

em agradar o seu público, pelo fato de estarem cada vez mais informados, se

tornam mais exigentes em relação aos produtos e serviços disponíveis.

Em busca de um melhor desempenho, as empresas necessitam estreitar

o seu vínculo com os consumidores adotando estratégias do Marketing de

Relacionamento.

O Marketing de Relacionamento visa construir uma relação duradoura

entre o cliente e a empresa, estruturada na confiança, colaboração,

compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, gerando retorno

para a empresa e seus clientes.

Diante do estudo de caso e a observação sistemática realizados na

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, pode-se constatar

que o bom relacionamento existente está totalmente ligado à qualidade no

atendimento, sendo que esses fatores do Marketing de Relacionamento não se

praticam isoladamente. As etapas do processo integram-se em uma estratégia

de relacionamento bem sucedida.

No marketing de relacionamento, conhecer o cliente é um fator decisivo

para qualquer negócio. As empresas já não captam mais seus clientes

somente pelo fato de apresentarem produtos e serviços diversificados e com

qualidade, mas pelo conhecimento das necessidades, desejos e valores que

apresentam.

Este conhecimento potencializa ações que contribuem para a fidelização

dos clientes. O valor que se entrega ao cliente está no atendimento, na

confiança passada desde o primeiro contato com a empresa.

Dessa forma, concluímos que a Irmandade da Santa Casa de

Misericórdia de Cafelândia oferece um serviço humanizado, pois procura

conhecer os desejos e necessidades dos clientes (pacientes) através da

avaliação de usuário, possibilitando a melhoria dos serviços e construindo um

Marketing de Relacionamento positivo.

93

REFERÊNCIAS

ARAÙJO JUNIOR, O. Estratégias de Marketing de Relacionamento. Gestor de Marketing, [s.l.: s.d.]. Disponível em: <http://www.gestordemarketing.com.br/home/index.php?pg=artigos/estrategias_de_marketing_de_relacionamento>. Acesso em: 30 abril 2010. ARAÚJO, M. Marketing de Relacionamento transforma mercado. Portal da Administração, 20 de novembro de 2007. Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 09 de janeiro de 2010. BARROS,C.D.C. Excelência em serviços: uma questão de sobrevivência no mercado. 2 ed. Rio de Janeiro, Qualymark, 1.999. BARRETO, I. F.; CRESCITELLI, E. O futuro do marketing de relacionamento. ESPM, v. 15, n. 4, p. 96 - 101, jul – ago, 2008. BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Futura, 2002. BORBA, R. V. Foco no cliente em organização hospitalar. Clic Saúde, 30 de outubro de 2007. Disponível em: http://www.clicsaude.com.br. Acesso em: 09 de janeiro de 2010. FREIRIAS, R. C. Marketing Estratégico: como desenvolver produto e mercado. São Paulo: Copidart, 2002. GARCIA, E. M. Marketing na saúde: humanismo e lucratividade. Goiânia: AB, 2005. GONÇALVES JÚNIOR, A. et al. Customer Relationship Management (CRM) e o foco no cliente. in: PIZZINZTO, N. K. (org). Marketing focado na cadeia de clientes. São Paulo: Atlas, 2005. GORDON, I. De olho na concorrência: como vencer a batalha por mercado e clientes. São Paulo: Futura, 2004. KLOTER, P. Administração de marketing. 5 ed. trad. Ailton Bomfim Brandão. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. ______. Princípios de marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LIMEIRA, Tânia M. V. In: Dias, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva 2003.

http://www.administradores.com.br/

http://www.clicsaude.com.br/

94

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: Marketing e Gestão. tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Mauro Neves Garcia. São Paulo: Saraiva, 2001. MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992. MEZOMO, J.C. Gestão da qualidade na saúde. São Paulo: Terra, 1995. PIZZINATO, A. K.; ZEM, C. A.; PIZZINATO, N. K. Do marketing de massa ao foco no cliente. in: PIZZINATO, N. K. (org). Marketing focado na cadeia de clientes. São Paulo: Atlas, 2005. SANTANA, A. P.; Balanço Social 2009: Irmandade da Santa Casa da Misericórdia de Santos. Santos: Guarani, 2009. SERVIÇO de Nutrição e Dietética. Disponível em: <http://www.sindicatodosnutricionistas.com.br>. Acesso em: 20 de maio de 2010. SILVA, G. C. L. et al. Marketing de relacionamento e propaganda. 2009. Monografia (Graduação em Administração). Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins. SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. STONE, M., WOODCOCK, N.; MATHTYNGER, L. Crm: marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura, 2002. TARABOULSI, F. A. Administração de Hotelaria Hospitalar. São Paulo: Atlas, 2006. VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços: A Empresa com Foco no Cliente. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

http://www.sindicatodosnutricionistas.com.br/

95

APÊNDICES

96

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

O objetivo principal do estudo de caso será a análise do Marketing de

Relacionamento utilizado pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Cafelândia para satisfazer os clientes (pacientes).

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Descrição da importância do Marketing de Relacionamento utilizado

pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia;

b) Verificar os procedimentos da utilização do Marketing de

Relacionamento tendo a finalidade da satisfação dos clientes

(pacientes).

1.2 Discussão

Através da pesquisa será realizado um confronto entre a teria através da

pesquisa realizada e a prática utilizada pela empresa.

1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou

modificação de procedimentos.

97

APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I IDENTIFICAÇÃO

Empresa:................................................................................................................

Localização:...........................................................................................................

Ramo de atividade:................................................................................................

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Software utilizado (banco de dados)

2 Treinamento Oferecido

3 Infra estrutura

4 Qualificação Profissional

5 Atendimento

6 Funcionários

98

APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Irmandade da Santa Casa de

Misericórdia de Cafelândia

I Identificação

Nome:....................................................................................................................

Setor:.....................................................................................................................

Cargo:....................................................................................................................

Tempo atuando na área:........................................................................................

Data da inauguração da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Cafelândia..............................................................................................................

II Aspectos históricos

1 Evolução das Atividades

2 Diferencial Competitivo

3 Evolução Tecnológica

4 Assistência a novas regiões

5 Projeto de Expansão

6 Investimentos em Profissionais Qualificados

99

APÊNDICE D – Roteiro da entrevista para o Provedor da Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

I Identificação

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................

Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de

Cafelândia:.............................................................................................................

Outras experiências profissionais:.........................................................................

II Perguntas específicas:

1 Quais são as ferramentas utilizadas pela Santa Casa que se referem ao

Marketing de Relacionamento?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

1.1 Quais os benefícios proporcionados por essas ferramentas?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Alguma sugestão de clientes (pacientes) já foram implantadas na

empresa?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 Qual importância do Marketing de Relacionamento na construção da

imagem da Instituição?

...............................................................................................................................

.............................................................................................................................

100

APÊNDICE E – Roteiro da entrevista para o Administrador da Irmandade

da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

I Identificação

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................


Cafelândia:.............................................................................................................



1 De que maneira o Marketing de Relacionamento interno influência a

melhora e/ou a satisfação dos pacientes?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 A utilização do Marketing de Relacionamento gera aceitação do público

em relação aos serviços prestados?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 A questão do relacionamento para promover a fidelidade dos pacientes e

a imagem da empresa é um grande tema a ser discutido. Como a Santa Casa

encara este desafio?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

101

APÊNDICE F – Roteiro da entrevista para o Gerente de Recursos

Humanos da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

I Identificação

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................


Cafelândia:.............................................................................................................



1 A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia se preocupa

com o pós-atendimento, ou seja, ela faz o feedback com o paciente?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

1.1 Se sim, de que forma?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Já houve algum curso ou treinamento de como relacionar-se com o

público?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 A empresa busca por um diferencial?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

102

3.1 Se sim, o que a empresa procura fazer para manter o padrão de

qualidade nos serviços prestados?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

103

APÊNDICE G – Roteiro da entrevista para os Clientes da Irmandade da

Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia

I Identificação

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................


Cafelândia:.............................................................................................................



Cliente amigo solicitamos sua opinião para o preenchimento deste formulário.

Sua cooperação muito contribuirá para o aperfeiçoamento de nosso

atendimento. Obrigado!

Sua opinião quanto ao atendimento:

1 Recepção – Pronto Socorro

( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado

2 Recepção – Internação


3 Enfermagem – Diurna


104

4 Enfermagem – Noturna


5 Alimentação Fornecida


6 Atendimento Médico


7 Exames (laboratório, raio x, ultrassom)


8 Limpeza do Quarto


9 Roupa de Cama


MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo de caso...

Documents

Transcript of MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo de caso...