Mapeo Redise o Procesos2

MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS P. Reyes / octubre 2008

MAPEO Y REDISEÑO

DE PROCESOS

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INDICE

SESIÓN 1.

Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos

SESIÓN 2.

Caracterización y Comprensión del Proceso

SESIÓN 3.

Mapeo y mejora de procesos administrativos

SESION 4.

Implementación del cambio

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Presentación del Manual

El presente Manual del Participante, que le servirá de

apoyo durante el desarrollo del curso “Mapeo y Rediseño

de Procesos”, contiene los principales temas

conceptuales del curso, más ejercicios y actividades de

reflexión a realizar durante la lectura del manual.

El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de

Procesos considerado como un importante instrumento

de mejora de las operaciones. El Mapeo y Rediseño de

Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a

proporcionar productos y servicios utilizando los menores

recursos con tiempos de respuesta mínimos y alta

calidad.

En este Manual del Participante, los interesados en

desarrollar habilidades para identificar áreas de

oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,

nivel de respuesta y costos que repercutirán en la mejora

de satisfacción de los clientes, encontrarán orientación

básica respecto de los conceptos y componentes que se

emplean durante el proceso de prestación de servicios o

producción de productos.

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PRIMERA SESIÓN:

INTRODUCCIÓN AL MAPEO Y

REDISEÑO DE PROCESOS

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1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos

1.1 ¿Qué es un proceso?

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

de personal, materiales, energía, equipo e información) y medidas para

producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en

particular. Implica un gran énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de la

organización.

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

mejorar los resultados del negocio.

Figura 1.1 Elementos de un proceso.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

desempeñadas para alcanzar una salida de negocio definida.Página 5 de 126

Salida

PRODUCTOSalida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo recursos)

Entrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

Actividades de medición y seguimiento


Dos características importantes de los procesos son:

1. Tener clientes (internos o externos)

2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a través de

subunidades de la organización.

Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

entrada y salida, interfaces y unidades de la organización involucradas,

particularmente la unidad del cliente.

Ejemplos de procesos de negocio

• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones

• Procesamiento de órdenes

• Adquisiciones

• Desarrollo de productos

• Embarques

• Cuentas por cobrar

• Creación de un plan de mercadotecnia

• Pago de un reclamo de seguro

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

organización: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.

2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulación de objetos físicos

o de información.

3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

actividades: de administración (por ejemplo, desarrollo de un

presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente)

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Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios

pasos importantes, existen oportunidades para desconexión. Esto es, los

pasos pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el

proceso es iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variación. Para

reducir esta variación de proceso, necesita tener un claro entendimiento de

lo que es el proceso y cómo trabaja.

El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso así como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es

definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difícil

es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas

también como funciones.

El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

miembros del equipo y asegurarse que cada uno está viendo el proceso del

mismo modo.

Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:

• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

pesar del cambio

• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad

• Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,

características y disponibilidad

• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,

crecimiento y participación de mercado.

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1.2 Funciones y Procesos

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las

relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de

procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

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Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida


Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.

Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil

En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula

de su automóvil empieza cuando usted entra en la instalación y toma un número. Camina

15 metros hasta el área de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que

también esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van.

Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada

revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté disponible. Si el cliente

ya no está allí, se perderán algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo

número, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado.

Así, el empleado del Departamento de Vehículos de Motor permanece ocioso durante

algunos minutos, pero no parece importarle.

Un hombre desaliñado camina hasta el depósito de números, a recoger del suelo varios

de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de

papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre

desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos

números más ¡Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, el

numero que a usted le tocó es anunciado y la persona de uniforme le revisa el

comprobante. Después tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha

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Vis

ión

trad

icio

nal

Pro

ducció

n

Ve

nta

s

Ing

en

iería

Fin

anza

s

Com

pra

s

Pre

pre

nsa

Visión de proceso


completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al

área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ahí.

Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes diferentes, que

están renovando sus matrículas.

Observa que sigue allí el hombre desaliñado. Esta vez usted espera 1 hora con 40

minutos, y después de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2

minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y

matrícula. Ese departamento está a 16 metros de allí, pasando la cafetería de los

empleados. Al pasar por la cafetería usted nota que el hombre desaliñado está tomando

café con una persona uniformada.

Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que los

impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de sólo 10 minutos y

el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto

a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después de su

llegada.

1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos?

2. ¿Qué problemas identifica en este caso?

1.3 Beneficios de la organización por procesos

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

procesos, lo que ocasiona:

Realizar las actividades de forma aislada .

Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas

posteriores

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.

No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

elementos que interactúan en el proceso.

Análisis parcial y sesgado de los datos.

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Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del

sistema

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que

aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes

procesos.

• Favorece la comunicación eficaz.

• Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema

Figura 1.4 Visión global del proceso.

A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que

se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada

con el mapeo y rediseño de procesos:

Lectura 1.2

En la empresa “ABC” una operación da lugar a cuellos de botella o en algún

sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar

las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempeñan es lenta y fatigosa, y existe el

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riesgo de que tropiecen y se caigan, dañen las piezas o se lesionen. Como primer intento

en la búsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las

piezas en una bandeja o plataforma. Un avance más importante es saber que los

trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito

donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras

medidas.

En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el

mejoramiento de la iluminación, cuando el lugar de trabajo no cuenta con

fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y sólo tienen una fuente

luminosa frente a ellos, etc.

Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean

plenamente eficaces, habría que asegurarse que los trabajadores

comprendan cómo les beneficiarán.

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Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para

mejorar un proceso”

Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas más

relevantes y proporcione sugerencias de mejora:

1. Problemas principales identificados:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

2. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

3. Resultados esperados:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

Página 13 de 126


1.4 Los Procesos y sus interrelaciones

De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:

4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de

acuerdo con los requisitos de esta norma

La organización debe:

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a través de la organización;

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

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De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:

Cadena de procesos

Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.

Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente1

1 Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO TS 16949

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Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

de

ciones

deSalid

a

Merca-dotecnia

Logística

Entrada

Opera

-

Logística Ventas /

Servicio


En Resumen:

Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

vez más diversa y global, las empresas deberán cambiar sus formas

tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.

Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el

cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones

objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes

procesos lo cual favorecerá a una comunicación eficaz.

Cada proceso está compuesto por una serie de funciones o eventos. El

objetivo de esta sección es remarcar la importancia que el mapeo y

rediseño de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el

área administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los

resultados operativos.

Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.

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Plan de acción: “Acciones para mejorar los procesos”

Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que

las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya

retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione

sugerencias de mejora:

1. Área o proceso:

_____________________________________________________.

2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

3. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

4. Resultados esperados:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

Discuta con el grupo sus Planes de Acción.

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SEGUNDA SESIÓN:

CARACTERIZACIÓN Y COMPRENSIÓN

DEL PROCESO

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2. Caracterización y comprensión del proceso

2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC)

Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y

analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama

PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o

SIPOC por sus siglas en inglés.

El propósito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones

entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo

cual nos da un enfoque de “contexto” de la organización. Tiene poco nivel

de detalle, pues no muestra detalles del proceso, más bien se trata a los

procesos como “cajas negras”. Este esquema responde a la pregunta de

¿Qué proporciona la organización a sus clientes internos / externos?.

Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes

preguntas como marco de referencia:

• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?

• ¿Quién lo desarrolla?

• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?

• ¿Quién proporciona los insumos?

• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?

• ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución

del proceso?

El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama

simple, en un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle,

por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las

organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC

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DIAGRAMA DE FLUJO

Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC

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Provee-dores

Clientes

Banco de información

Entradas,Insumos

Procesos ysistemas Salidas

Retroalimentación Retroalimentación


Ejercicio 2.1

Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio:

Descripción del servicio: ______________________________________________.

Proveedores: _______________________________________________________.

Entradas: __________________________________________________________.

Actividades del proceso: ______________________________________________.

______________________________________________.

Salidas o entregables: ________________________________________________.

Clientes o usuarios: _________________________________________________.

Diagrama SIPOC:

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2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo

Mapeo de procesos

Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que

ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas

relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:

¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el

proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?,

¿quién es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita

para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué

obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

proceso, tomando en cuenta la información de la secuencia en que ocurren

las actividades.

Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y

salidas para un proceso específico. El nivel de detalle que se maneja aquí es

máximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las

tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quién realiza

las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la

pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.

A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de flujo:

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Figura 2.2 Simbología utilizada en procesos administrativos

Figura 2.3 Simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo operativos

¿Cómo realizar un diagrama de flujo?

En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos

del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la

información se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una

lista del proceso clave en notas autoadheribles.

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Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador


Con esta información, se discute, revisa y modifica, llevándose así un

segundo recorrido y entrevistas, es aquí donde se deben agregar los pasos

de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.

Conjuntado todo lo anterior ahora sí elaboramos un mapa de proceso como

es realmente.

2.4 Esquema de diagrama de flujo

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Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

InicioInicio

FinFin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?¿Bueno?Retrabajo

SíNo


Ejercicio 2.2 Elaboración de un diagrama de flujo

Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artículos de papelería en

un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones,

decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.

Discuta con el grupo su ejemplo

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2.3 Diagrama desplegado multifuncional

El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica

muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un

proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aquí es medio ya

que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama

se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con éstos, tanto las

entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una “caja

negra”, además muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un

solo proceso.

El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ¿Qué

pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,

¿quién realiza cada paso?

Los encargados de realizar este diagrama, realizarán la identificación

de los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e

interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los

cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.

Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qué pasos

se requieren para producir un resultado específico, el orden en que se

ejecutarán los pasos, quién o qué función ejecuta cada paso, cuáles son las

interacciones o interfases entre funciones, qué entradas se requieren y qué

salidas se producen en cada paso del proceso

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Esquema de diagrama desplegado multifuncional general

2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso específico

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Distribución

Manufactura

Ingeniería

Ventas

Cliente

Distribución

Manufactura

Ingeniería

Ventas

Cliente

N ecesidad deN uevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(Nuevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasC otizaciòn form al

2

1

BO M , ruta de proceso,(Prelim inares)

Prototipo cuandoaplique


2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspección de recibo2.

2 Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185

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Ejercicio 2.3 Elaboración de un diagrama desplegado

multifuncional

Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un

restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina,

limpieza, valet, caja, etc.


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2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA

Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a

continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta

está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas)

y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para

reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también

se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la

auditoría.

¿Con qué? ¿Cuánto, cuáles?

(equipo/ (indicadores,

instalaciones) eficiencia,

eficacia)

Entrada Salida

¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos

recibir? Entregar?

¿Con quién? ¿Cómo?

(personal (instrucciones,

involucrado) procedimientos,

métodos)

Mejoramiento continuo del

Sistema de Administración de Calidad

Figura 2.8 Diagrama de tortuga

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¿Con qué método se ¿Con quién se tendrá eldará el financiamiento? Arreglo financiero?Tarjeta de Crédito Oficina de préstamos delCrédito bancario banco, cajero, préstamosCrédito de agencia de en línea, contador de laautos agencia de autosAcuerdos deArrendamiento

El cliente Financiamiento Cliente que obtiene unadesea un oferta de servicio financieroServicioFinanciero

¿Con qué indicadores ¿Con qué métodos puedomido la eficiencia y la controlar mi proceso?efectividad? Documentación de la Número de errores en aplicación que contengadocumentación de la instrucciones de llenadoaplicación Documentación en líneaNúmero de pasos que automáticamenterequeridos para envíe la aplicación llenacompletar la Conocimiento de ofertastransacción especialesLongitud delproceso

2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero

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Ejercicio 2.4 Elaboración de un diagrama de tortuga

Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una estética,

considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catálogos, etc. u

otro negocio.

Comente con su equipo de trabajo.

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2.5 DIAGRAMA DE PULPO (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE)3

El diagrama de pulpo ilustra gráficamente las entradas del cliente hacia la

organización y las salidas resultantes de la organización al cliente.

El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una

organización y un cliente. Una interfase entre la organización y la entrada

externa del ambiente (I) así como de una interfase entre la organización y la

salida externa del ambiente (O).

IOrganización

O

2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpoLista de procesos orientados al cliente para la industria típica

Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los únicos que se

podrán encontrar en una organización industrial pero son lo suficientemente

universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el

proceso de identificación, con otras adiciones según se requiera en la

organización y sus operaciones. Esto podría aplicar a las organizaciones

eléctricas, químicas y mecánicas y / o proveedores.

1. Análisis de mercado / requerimientos del cliente

2. Oferta / demanda

3. Orden / requerimiento

4. Diseño de producto y proceso

5. Verificación / Validación de producto y proceso

6. Fabricación del producto

7. Entrega

3 Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186

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Proceso


8. Pago

9. Garantía / Servicio

10. Post venta / Retroalimentación del cliente

2.11 Esquema del diagrama de pulpo

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Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio

El señor González no se encontraba conforme con el desempeño de su

automóvil; decide que se tomará el tiempo para ir a la agencia de autos y

centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan

que es lo que le pasa a su auto. Él es nuevo en el área, por lo que no está

familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El

señor González espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que

realicen las reparaciones pertinentes, pero está preparado para negociar la

compra de un auto nuevo o usado, si el diagnóstico y la reparación no

resulten ser un gasto justificable.

Al llegar a la agencia de autos, él ve los signos, que indican las

entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la

entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de

servicio si le pueden checar y hacer un diagnóstico a su automóvil. Se le

informa al señor Gonzáles que el Centro de Servicio puede hacer el

diagnóstico inmediatamente.

El señor González es presentado a un vendedor de autos, el señor

Rodríguez, quien entrevistó al señor González respecto a lo que podría

considerar respecto a un auto. Cosas como el tamaño del coche, las

opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos

entre el señor González y el señor Rodríguez quien le mostró un cierto

número de autos.

El señor González decide que su mejor curso de acción es reparar su

auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dará a su hija, que

se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre

sus necesidades presentes.

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Después de completar las negociaciones, a él le gustaría pagar por las

reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El señor González es

presentado con el gerente de negocios, el señor Pérez, quien está

preparado para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El

señor González hace su selección. Ahora, todo está en orden. El sale de la

agencia con su nuevo auto “usado” y con la fecha y hora en la que podrá

recoger su auto viejo reparado. El señor González es una persona feliz.4

Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz

4 Ibidem, p. 184Página 36 de 126


Ejercicio 2.5 Elaboración de un diagrama de pulpo

Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o

universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.


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2.6 DIAGRAMA DE HILOS

Para la elaboración del diagrama de hilos es necesario dibujar el

esquema físico de su área de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,

áreas de espera, área de máquinas, etc. se basa en el uso de flechas para

delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un

paso del proceso.

Con este diagrama se muestra el número de movimientos para completar el

proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede

añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin

valor agregado contra tiempo con valor agregado

Edificio A

Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos

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Edificio BEdificio B


25Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso más complejo

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Ejercicio 2.6 Elaboración de un diagrama de hilos

Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los

principales artículos de la despensa en el supermercado u otro negocio,

incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.


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Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema

Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno áreas de

oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los

procesos.

DIAGRAMA SIPOC:

Áreas de oportunidad:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Sugerencias de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

DIAGRAMA DE FLUJO:


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

DIAGRAMA DE TORTUGA:


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

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___________________________________________________________.

DIAGRAMA DE PULPO:


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

DIAGRAMA DE HILOS:


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

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2.7 DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO

El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades

involucradas en el producto clasificándolas como: las que agregan valor

percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para

el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por

lo que paga el cliente.

Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten

o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y

está dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por ejemplo:

si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no agrega

valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay que

venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay que

eliminarla.

Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que

consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no está dispuesto a

pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).

26

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

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27

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

Figura 2.14 Esquemas de diagramas de flujo de valor

El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades

sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos

sin uso o con información, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de las

actividades que tienen valor el objetivo será simplificarlas (buscar retrasos,

papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de cumplimiento al cliente

(necesidad de capacitación, asignación de recursos, ambiente de trabajo,

etc.) estableciendo así la relación entre la percepción del valor y calidad de

los clientes.

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28

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

2.15 Ejemplo de análisis del diagrama de flujo de valor

Nos sirve para:

• Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.

• Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones.

• Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar

cuellos de botella y tiempo sin valor agregado vs tiempo con valor

agregado.

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Ejemplo:

Fig. 2.16 Mapa de proceso

Figura 2.17 Análisis de Tiempo y Distancia

Análisis del Valor Agregado

Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:

Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman,

convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por

el cliente y está dispuesto a pagar por ellas.

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Recibo Estampado

Soldadura

Pintura

Ensamble

Empaque y Envío

Empaque y Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envío

0 150 350 1,500 2,200 2,300

Distancia (metros)

0 15 20 30 45 50

Tiempo

(días)


Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades

que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o

servicio, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas.

Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las

actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor

o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben

recibir un tratamiento especial dependiendo de:

1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos

mejorarla.

2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos

minimizarla.

3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe

vender al cliente.

4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos

eliminarla de cualquier proceso.

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AGREGA VALOR SI NO

NE

CE

SA

RIA

NO

S

I

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLAAL

CLIENTEELIMINARLA


Figura 2.18 Gráfica de la Ventana del Valor Agregado

El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un

proceso específico se determinan como sigue:

Tiempo de Valor Agregado

Tiempo de No Valor Agregado

Análisis del Costo

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EstamparSoldarPintarEnsamblar

TIEMPO TOTAL DE VA

1.8 días3.4 días2.4 días2.4 días

10.0 DÍAS

3%7%5%5%

20%

RecibirAlmacenarMoverPrepararEsperarSecarEmpacar

TIEMPO DE NO VA

1.0 días8.5 días8.5 días4.6 días

13.8 días1.8 días1.8 días

40.0 DÍAS

2%17%17%9%

28%4%4%

80%

Costo de VA

Material

Estampar

Soldar

Pintar

Ensamblar

16.2

1.3

2.5

1.75

1.75

48%

4%

7%

5%

5%

Total VA Costo 23.5 69%

Costo de NVA

Recibir

Almacenar

Mover

Ajustar

Esperar

Secar

Empacar

0.8

1.3

3.2

2.05

1.85

0.6

0.7

2%

4%

10%

6%

5%

2%

2%

Total VA Costo 10.5 31%


De este análisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de

valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operación

del proceso.

Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso

desde diferentes perspectivas con objeto de facilitar su análisis,

identificando áreas de oportunidad para su rediseño y mejora.

Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una

metodología específica para caracterizar los procesos, misma que será

tratada en la sección 4.

Por ejemplo para minimizar tiempos y distancias se tiene el siguiente

esquema:

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Costo Total del Producto = $34.00

Cortar cable

Cortar cable

Procesamiento de cable (Línea inferior)

Cortadora de Cable (Artos)

Materia Prima cable

Premoldeo

Cortar cable

Materia Prima cable

Premoldeo

Área de inspección de producto terminado

Premoldeo Moldeo

12 Volts

12 Volts Cortadora de Cable (Artos)

Procesamiento de cable

(Línea inferior)

Moldeo

Moldeo de

caucho

Area 7920 ft2

Figura 1.3 Diagrama de Flujo antes de JAT Figura 1.3 Diagrama de Flujo después de JAT


Figura 2.19 Diagrama de flujo del proceso antes y después de la mejora

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Ejercicio 2.8 Mejora del tiempo de ciclo de atención en una

sala de emergencia:

Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con

la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.

Proceso Original

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital

Inspección 2 8 ---

Retraso 3 8 ---

Almacenaje 0 ---Total 19 50 815

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones 4 3 --- X La enfermera examina la lesión5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 4 --- X Registrar la salida del lugar17 2 180 X Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio

Total 50 815

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Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades

que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso

mejorado como sigue:

Proceso Mejorado

Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergenciade pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo

Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital

Inspección 0 0 ---

Retraso 1 3 ---Almacenaje 0 ---Total 9 18.25 475

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones 4 La enfermera examina la lesión5 Regresa a la sala de espera6 Espera hasta que haya una cama disponible7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)8 Espera hasta que llegue el médico9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente

10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias16 --- Registrar la salida del lugar17 Caminar hasta la farmacia18 4 --- X Recoger la prescripcion médica19 1 20 X Salir del Edificio

Total 18.25 475

Se observa una mejora en el tiempo de atención de 50 min. A 18.5

minutos y una reducción en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que

daría un incremento de productividad de más del doble.

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Ejercicio 2.9 Mejorar el tiempo de ciclo de atención de

un taller mecánico

Proceso original

Resumen SímboloNo. De Pasos

Tiempo en Min. Distancia

Operación

Transporte

Inspección

Retraso

AlmacenajeTotal

No. de Pasos

Tiempo Min.

Distancia en pies Descripción

1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el área de servicio

2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado

3 2.3 --- XLevantar cofre, verificando tipo de motor, inspeccionar mangueras y niveles

4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el área de espera5 0.6 --- X Recomendar otros servicios adicionales6 0.7 --- X Esperar decisión del cliente7 0.9 70 X Caminar hasta el almacén8 1.9 --- X Buscar los números de los filtros, localizar filtros9 0.4 --- X Verificarlos números de los filtros10 0.6 50 X Llevar los filtros al foso de servicio

11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el automóvil

13 2.7 --- XLlenar el depósito de aceite del motor, poner en marcha el motor

14 1.3 --- X Inspeccionar si hay fugas15 0.5 40 X Caminar hacia el foso16 1 --- X Inspeccionar si hay fugas17 3 --- X Limpiar y organizar el área de trabajo

18 0.7 80 XRegresar al vehículo y conducirlo fuera del área de servicio

19 0.3 --- X Estacionar el automóvil20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el área de espera21 2.3 --- X Calcular el total de cargos y recibir el pago

Total 28 420

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Propuesta de mejora del proceso

Resumen SímboloNo. De Pasos

Tiempo en Min. Distancia

Operación

Transporte

Inspección

Retraso

AlmacenajeTotal

No. de Pasos

Tiempo Min.

Distancia en pies Descripción

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En resumen:

El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las

operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden

identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su

función se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y

actividades que no agregan valor al cliente. .

Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar

además las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga

duración o que impliquen una distancia apreciable..

A través de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,

aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias

y costos para que el proceso sea más ágil y flexible.


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Plan de acción: Optimización de la cadena de valor de un

proceso

Tiempo 20 minutos

Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando

tiempos y distancias y realice un análisis de valor de cada actividad

aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el

nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.

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TERCERA SESIÓN:

MAPEO Y MEJORA

DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

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3. Mapeo y mejora de procesos administrativos

Esta sección está orientada a identificar áreas de oportunidad en los

procesos administrativos con objeto de tomar acciones para mejorarlos y

simplificarlos.

3.1 Mapeo de procesos administrativos

Cada proceso está comprendido de una serie de funciones, o eventos.

El objetivo de los mapas de proceso administrativos es identificar los

eventos clave dentro del proceso.

Los eventos clave son definidos como aquellas actividades de las

cuales la empresa necesita o desea información y son estratégicamente

importantes.

Existen tipos o categorías de eventos tres relevantes:

a) Eventos operativos: Actividades que permiten a la Dirección conducir

su negocio. Por ejemplo: tomar órdenes, tomar inventario, enviar

productos, recibir mercancía de vendedores, recibir pagos, etc.

b) Eventos de administración / Decisión: Actividades en las que la

administración u otros planean, controlan o evalúan un proceso. Por

ejemplo, decidir agregar una línea de producto, tomar una decisión de

compra o venta, típicamente no existe información recolectada o

archivada.

c) Eventos de información: Eventos que toman una de las tres formas, y

se dividen en eventos de decisión y operación:

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1. Recopilación- Eventos que involucran la recopilación o

captura de datos acerca de algo y se almacena por

ejemplo, una orden, etc.

2. Mantenimiento- Eventos que involucran el

mantenimiento de información actual, por ejemplo,

cambio en la dirección de un empleado, actualización de

la información del cliente, o eliminación de la

información de un producto descontinuado de la base

de datos.

3. Reporte- Eventos que involucran la proporción de

información a aquellos que lo necesitan o requieren. Por

ejemplo, proporcionar declaraciones financieras,

reportes administrativos, reportes de desempeño,

información de costos, etc.

Recursos, agentes y localización

Los recursos son artículos que tienen un valor económico para la

administración. Para determinar los recursos involucrados en cada evento

debe contestar la siguiente pregunta ¿Qué cosas de valor están siendo

utilizados o involucrados en este evento?

Por ejemplo, si está analizando la compra de mercancía para una

tienda de abarrotes, entonces la mercancía comprada y el efectivo recibido

son recursos. No necesariamente necesita identificar la caja registradora

involucrada. En esos casos aunque son recursos, la organización

probablemente no quiere o necesita información de ellos en este momento.

Los agentes son las personas u organizaciones que participan en este

evento. Pueden ser internos (esto es, trabaja para la organización) o

externo (es decir, proveedores o clientes). Existe al menos un agente

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interno y la mayoría de las veces un agente externo, involucrado en cada

evento.

La localización debería ser identificada e incluida al punto que ellos

afectan el evento en algún modo. Es importante mantener registro, o

coleccionar información acerca de la localización porque esa información

cambia con el tiempo o es vital para el negocio.

Ejemplo:

Un club para ejercitarse necesitará recolectar información acerca de

las reservaciones de la cancha de raquetball (estas cambian todo el tiempo)

pero probablemente no consideran obtener información dimensional de sus

propias canchas (esto no cambia). Una aerolínea necesitará información de

la asignación de asientos, salas y los tiempos de salida y llegada porque son

vitales para el negocio, pero no necesitan o les importa la localización del

operador que reservó su vuelo.

Documentar las relaciones que existen

Un método para completar esta tarea es utilizar una hoja de diagrama

desplegado. Colocar cada artículo (recurso, entidad, agente interno,

agente externo, y localización, asociada con ese evento dibujando

una(s) línea(s) entre las columnas.

Identificar la naturaleza de la relación en algún lugar de la línea o en

una clave basado en este otro sistema de marcado.

Conectar los eventos relacionados. Esta conexión representa (y es

causada por) la naturaleza del dar y obtener de los eventos. Por

ejemplo, le gustaría conectar un evento de ventas con un evento de

recolección de efectivo.

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Mapeo de procesos administrativos

Este método de mapeo consta de tres modelos o diagramas

interrelacionados:

1. Modelos de jerarquía

2. Modelo de interacción de negocio

3. Modelo de flujo de trabajo

Modelo de jerarquía

Permite desarrollar una representación visual de las funciones de

“soporte” en su organización. Los tres diagramas que creará son:

• Organizaciones

• Metas

• Localizaciones

Los modelos de jerarquía organizan objetos de negocio en una estructura

de arriba abajo o jerárquica. Al utilizar jerarquías, puede capturar niveles

sucesivos de detalle en sus entidades de negocios, roles, procesos de

negocio y otros objetos de negocio. El analizar el negocio de pies a cabeza

proporciona una manera eficiente de capturar todos los objetos detallados

que comprende grandes objetivos, habilitándolo para obtener una visión

comprensiva tanto a nivel macro como micro.

Modelo de Organización

Un modelo de organización está basado en cualquiera de los

siguientes tipos de objeto:

Mercados.- Entidades de negocio que interactúan con el negocio así

como con clientes y proveedores.

Organizaciones.- Unidades completas dentro de un negocio

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Roles.- Trabajos o roles desempeñados dentro de una organización.

Una Organización es un grupo de gente que forma un negocio o

interactúa con él. Una Organización de niveles de jerarquía coloca tanto al

mercado como a la organización al máximo nivel en el modelo.

Modelo de Metas

Es un modelo de jerarquía que organiza las metas del negocio. Un modelo

meta coloca una meta general o categoría meta en el nivel más alto

Modelo de localización

Es un modelo de jerarquía que organiza las localizaciones de un negocio.

Coloca la localización corporativa en el más alto nivel en el modelo.

Modelo de interacción de negocio

Proporciona una manera rápida de desarrollar una visión a nivel

“macro” de la empresa con respecto a sus clientes, proveedores,

competidores y las interfaces más importantes de la organización. Se divide

en cuatro secciones: proveedores, competidores, clientes y dominio del

negocio.

Paso 1. Definir departamentos

Liste todos los departamentos clave involucrados en el proceso o dominio

que se está investigando. Colóquelos en el área central del diagrama y

asegúrese de etiquetar cada bloque en el diagrama.

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Competidores u otras organizaciones

Proveedore

s

Dominio o proceso bajo investigación

Clie

nte

s


Fig. 3.1 Definición de departamentos

Paso 2. Definir otras entidades

Listar todos aquellos departamentos o grupos que interactúan con su

proceso. Esto incluye proveedores, clientes, sistemas de computación y

otras entidades.

Paso 3. Definir ligas

Realizar la conexión de varias entidades utilizando flechas para mostrar los

flujos físicos o de información. Cuando se etiquete la flecha, la etiqueta

debe ser concisa y claramente establecido el flujo entre bloques.

Ejemplo:

Después de examinar los productos ABC, nueve organizaciones

primarias o departamentos fueron identificados, hablando con cada uno, se

identificaron las entradas y salidas particulares.

Adicionalmente, fueron identificadas varias organizaciones de soporte,

proveedores, y clientes, así como sus entradas y salidas. Como resultado,

fue creado el modelo de interacción de negocio siguiente, ver figura 3.2

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Figura 3.2 Modelo de interacción de negocio

Modelo de flujo de trabajo

Da una vista más detallada del proceso de negocio, ayudando a

visualizar y analizar cómo los departamentos múltiples o unidades

organizacionales que trabajan juntas mediante la evaluación de sus

actividades internas y el flujo entre ellas.

Es una representación de un proceso de negocio en términos de las

actividades que lo componen y el flujo de trabajo entre las actividades. Se

concentra en el flujo de trabajo a través del negocio para una sola salida (ya

sea un producto o servicio) o una sola entrada (manejo de una orden).

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Requisiciónde Investigación y DesarrolloProveedores

Fabrica

Maderas

Hardware

Compras

Investigación

Control de producción

Ventas/Mercadotecnia

Molienda Lijado Terminado

Empaque

Materia prima

Maderas

Corte demadera

Madera lijada

MaderaTerminada

Materia PrimaMadera

Orden detrabajo

BienesEmpacados

BienesTerminados

Otra transportación UPS

Ordenpor correo

Mayoreo

Menudeo

Producto empacado

Producto

Empacado

Materia prima - fábrica

Kayak Premier

Orden de Compras

BienesTerminados

Organizacionesde soporte

Requisiciónde Investigación y DesarrolloProveedores

Fabrica

Maderas

Hardware

Compras

Investigación

Control de producción

Ventas/Mercadotecnia

Molienda Lijado Terminado

Empaque

Materia prima

Maderas

Corte demadera

Madera lijada

MaderaTerminada

Materia PrimaMadera

Orden detrabajo

BienesEmpacados

BienesTerminados

Otra transportación UPS

Ordenpor correo

Mayoreo

Menudeo

Producto empacado

Producto

Empacado

Materia prima - fábrica

Kayak Premier

Orden de Compras

BienesTerminados

Organizacionesde soporte


Es un mapa del proceso de negocio empezando con su iniciación,

realizando el trabajo como pase de organización a organización, hasta que

el fin del último insumo es producido o utilizado.

Paso 1. Seleccionar una entidad a modelar

Utilizando el modelo de interacción de negocio desarrollada, seleccionar una

o más funciones para definir con mayor detalle.

Paso 2. Identificar Organizaciones o roles dentro de esa función

Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles

que están involucradas con la función identificada. Utilice los datos

recolectados de los modelos de jerarquía definidos.

Paso 3. Identificar actividades

Utilizando la simbología para los diagramas, coloque el símbolo en la flecha

donde la actividad es completada.

Paso 4. Liga y etiquetado de símbolos

En este paso final, se ligan todos los símbolos desplegados en las flechas o

rutas con flechas. Después etiqueta cada una de las flechas con los datos,

información, o producto físico que se está moviendo de bloque a bloque.

Ejemplo:

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En la revisión del modelo de interacción del negocio y después de hablar

con varios empleados, se decidió tomar el área de empaque para realizar un

análisis más detallado.

3.2 Diagrama detallado de los pasos del área de empaque

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Hardware

Corte defábrica

Maderaterminada

Productoterminado

Recepción demateria prima

Recepción de madera procesada

Inspección de materiales

Revisarhorario

Hacerjuegos

Reporte deproducción

AuditoríaDe embarque

Almacén

Hardware

Empaque

Fábrica

Maderas

HardwareHardware

Corte defábricaCorte defábrica

MaderaterminadaMaderaterminada

Productoterminado

Recepción demateria prima



Revisarhorario

Hacerjuegos

Reporte deproducción


Recepción demateria primaRecepción demateria prima



Revisarhorario

Hacerjuegos


RevisarhorarioRevisarhorario

HacerjuegosHacerjuegos

Reporte deproducciónReporte deproducción


Almacén

Hardware

Empaque

Fábrica

Maderas


Ejercicio 3.1 Elaboración de un diagrama desplegado de

proceso administrativo

Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para un proceso

administrativo, usando los símbolos indicados en la figura 2.2, indicando las

interacciones, decisiones y actividades. De ser posible los tiempos y

distancias.


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3.3 Rediseño de procesos

Después de haber revisado sus mapas de los procesos en cuestión, se dará

cuenta de algunas situaciones de preocupación como demasiadas entradas

o salidas en una actividad específica, olvidando pasos, el proceso corre el

riesgo de incrementar los defectos. Esto es, existe más posibilidad al error.

Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del área que

manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de

selección.

Pasos para la elaboración de un criterio de selección

1. Debe establecerse en lo afirmativo. Una vez que está tratando de

explorar y desarrollar nuevas soluciones, es importante no utilizar

términos negativos.

Por ejemplo, el decir que “cualquier cosa que se haga no debe interferir con

el nivel de producción actual de la línea de Productos ABC”. Esto está escrito

de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de

selección sería: “cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra

capacidad de producción para los Productos ABC en por lo menos un 50%”.

2. Debe establecerse con resultados finales. El criterio debe describir lo

que se quiere alcanzar, no el método para conseguirlo.

Resultados finales: cualquier cosa que hagamos debe maximizar

el uso de madera dejando no más de un 5% de desperdicio.

Método: cualquier cosa que hagamos debe incluir cambios al

modificar patrones.

3. El diseño de criterio debe ser singular. Cada idea debe ser

independiente una vez que se haya expandido en los siguientes

pasos. Evitar utilizar la palabra “y” cuando escriba sus criterios.

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Seleccionar criterio

Después de que ha desarrollado su lista de criterios, el siguiente paso

es revisar y seleccionar aquellos criterios clave. Esto se conoce como “los

pocos vitales” contra los “muchos triviales”.

Para seleccionar un criterio clave escoja el que esté relacionado

directamente a la cuestión de transformación, que fácilmente genere

muchas ideas, no enfocarse en el presupuesto, tiempo, o restricciones

geográficas y físicas.

No es raro haber desarrollado 10 o 20 criterios de selección. Pero con

una revisión más detallada, debe haber uno o dos criterios que se considere

“poco vital”.

Ahora nos enfocaremos al proceso de generación de ideas para encontrar

los mejores métodos para lograr el criterio establecido como meta.

Generar, modificar y refinar ideas

Diferir juicios. El juicio pone freno a los pensamientos y estos frenos

necesitan ser removido así las ideas pueden ser generadas. Durante

este proceso, es lo mejor que escriba sus ideas sin preocuparse por su

valor, factibilidad o significación.

Sea salvaje y loco. Cuando escriba sus ideas cualquier idea es

posible. No hay respuestas correctas hasta este punto. Nada es

descabellado hasta esta fase. Los productos como el helicóptero, el

diseño de viaje espacial, y una variedad de otos comerciales y

productos para el consumidor son resultado de: “ser salvaje y loco” al

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momento de las tormentas de ideas. Deje que su imaginación sea su

guía.

Generar tantas ideas como sea posible. Investigaciones han

encontrado que ir por cantidad es un aspecto productivo de

generación de ideas. La mayoría de las personas pueden general al

menos cinco maneras de hacer cualquier tarea.

Construir y mejorar ideas. Combine dos o más ideas dentro de una

idea, construya una idea sobre otra idea, y mejore sobre otras ideas.

Modificar y refinar ideas

La solución final está basada usualmente sobre una combinación de varias

buenas ideas más que en una sola idea. Agrupar sus ideas dentro de

categorías o temas, y seleccione las mejores ideas de cada categoría.

1. Agrupar ideas de acuerdo al tema. Cuando se hace la revisión de las

ideas generadas, hay por lo menos tres o cuatro temas amplios. Una

vez que los ha identificado, liste cada idea bajo su respectivo título.

2. Seleccionar ideas de acuerdo a su atractividad. Revisar cada idea en

cada tema y calificar cada idea como alto, medio o bajo de acuerdo al

criterio de selección (facilidad de uso)

a. Facilidad de uso: Si esta idea es utilizada, ¿qué tan fácil será su

implementación?

b. Innovativa: ¿La idea proporciona una solución que es nueva o

fresca o es una variación similar de la idea que actualmente

está en uso?

c. Aceptabilidad: Si la idea es utilizada ¿será aceptada por aquellos

que serán afectados?

d. Duración: ¿Cuánto tiempo tomará desarrollar la idea en orden

de implementarla?¿Deberán presentarse otros factores antes

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que la idea pueda ser implementada o puede ser implementada

ahora?

Lineamientos para creación de ideas propuestas

Las “ideas seleccionadas” deben ser desarrolladas en una declaración

completa para mostrar cómo deberá ayudar a la solución final. Desarrollar

cada idea mediante la respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cómo deberían implementarse estas ideas?

¿Cuánta gente, recursos, materiales, etc. deberán involucrarse?

¿Cuánto tiempo de elaboración debe ser incluido?

¿Cómo desarrollo la idea de tal manera que sea entendida por otras

personas?

Generar, modificar y refinar una solución

1. Valorar cada idea, asignar un valor de 1 a cualquier valor bajo, un

valor de 3 para un valor medio y un valor de 9 para cualquier valor

alto. Sumar el valor total de cada idea y colóquelo en la columna de

valor.

2. Identificar criterio de selección crítica. Revisar todos los criterios

identificados. Identificar aquellos criterios que el equipo considere

críticos. Un criterio de selección crítica es definido como un

requerimiento absoluto. Estos criterios críticos son sus dispositivos de

protección, ellos aseguran que no violen barreras existentes.

Cuando se revise el criterio de selección, seleccionar aquello que cumple

con los siguientes lineamientos: (1) deben ser medibles; y (2) no deben

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ser ambiguos en la determinación si una idea satisface o no un criterio

crítico.

3. Identificar un criterio de selección deseable. De la misma lista de

criterio definido, identificar aquellos criterios que no son designados

como límites. No son utilizados como absolutos para juzgar ideas sino

más bien son utilizados para evaluar la conveniencia relativa. Tome

cada criterio deseable y evalúe cada idea.

Modificar y refinar la solución final

Este sub-paso toma todo el material generado en la actividad principal y

crea una solución final. Esto es, involucra una modificación o afinamiento de

la solución propuesta basada en una serie de lineamientos en las secciones

más importantes. Estas modificaciones pueden ser necesarias de manera de

crear una solución final. Pueden hacerse dos tipos de modificaciones:

Borrar de las soluciones propuestas cualquier idea que no encaje en

un criterio de selección crítico o pobremente encaje en un criterio

deseable.

Revisar una idea así que cumpla un criterio de selección crítico o

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Ejercicio 3.2 Mejora del proceso administrativo

Establecer las ideas principales para mejora del proceso definido en el

ejercicio 3.1 y desarrollar el mapa de proceso mejorado.

Criterios de selección o metas a alcanzar:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas para la mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Afinación de la solución seleccionada:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

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Mapa del proceso mejorado:


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3.2 Mejora del proceso de Recursos Humanos

Aplanamiento de la organización

Entre más plana y horizontal sea la estructura organizacional, tomará

menos tiempo para que la información fluya a través de ésta y la

organización puede responder más rápido a cambios en su ambiente de

negocios. Un tramo de control adecuado para gerentes o supervisores debe

ser de siete a diez subordinados. Esto requiere repensar la estructura

organizacional de tal forma que el personal sea asociado con procesos más

que con territorios funcionales.

Es decir, es mejor tener individuos alineados con ‘el equipo de la

familia de productos ABC’ en lugar de alineados con el departamento de

‘Control de Producción’ o la función de ‘Control de calidad’.

Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan

en colaboración con otros miembros de equipos de trabajo para implantar

exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al

contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben también ser

reconocidos por ello, negativamente.

Cambios en descripciones de puestos

Estrictamente definido, las descripciones de puesto deben alinearse a

las necesidades de un ambiente cambiante, en el cual se requiere que el

personal ‘haga cualquier cosa que se le asigne’ para hacer que el proceso

funcione bien y cree valor al cliente.

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El departamento de recursos humanos no sólo debe ampliar las

descripciones de puesto, sino también debe establecer métodos para

evaluar el desempeño y pagar a cada individuo dentro de este esquema.

Asegurando que el conocimiento y habilidades multifuncional y

mutidisciplinario de los empleados se mantenga y enriquezca.

Se sugiere fomentar el trabajo en equipo en sus diferentes

modalidades: equipos de trabajo, círculos de calidad, equipos Kaizen, etc.

Tácticas de tiempo en Recursos Humanos

Identificar y eliminar continuamente actividades y flujos de información

que no agregan valor requeridas para soportar el negocio.

Proporcionar recomendaciones a la alta dirección sobre los métodos para

aplanar la organización y alinearla con el núcleo del proceso del negocio.

Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y

capacitación cruzada.

Incluir dentro del plan estratégico, los requerimientos de personal

identificados para necesidades futuras, con objeto de lograr las metas.

Invertir en el desarrollo de habilidades de los empleados, con

capacitación regular para asegurar su competencia y utilidad a la

empresa.

Basar el salario de empleados de acuerdo a sus habilidades adquiridas,

desempeño individual y en grupo, valorando la innovación y la

creatividad.

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Ejemplo de mapeo de proceso para el departamento de Recursos humanos

Con el fin de auxiliar al departamento para agilizar sus procesos de

contratación:

Característica DescripciónNombre del proceso El proceso ilustrado es Oferta de trabajo y Contratación, una parte del proceso general de contratación.

Lista de los El nombre de las posiciones o departamentos participantes clave que están involucrados en el proceso, o que se

verán afectados por los cambios al mismo, se enlistan del lado izquierdo

El cliente del proceso siempre está identificado. En este ejemplo, el Candidato es el cliente del proceso. El Departamento de reclutamiento es un cliente interno del Departamento de Personal.

Puntos de inicio Este ejemplo comienza con la Elección del Mejor y fin candidato Se encierra en una elipse o en un

rectángulo con las esquinas redondeadas.

Pasos del proceso Se describe brevemente cada paso del proceso en un rectángulo a la derecha de la persona que hace el trabajo. Los pasos del proceso se conectan con flechas para mostrar lo que sucede después.

Decisiones Se plantean las decisiones como preguntas dentro de un rombo. Cada flecha que sale del rombo se señala como la decisión tomada.

Conectores Las letras al interior de los círculos se usan para De página conectar el proceso de una página a otra.

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Ejercicio 3.3 Mejora del proceso de recursos humanos

Situación actual:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Acciones propuestas:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Discuta con el grupo su ejemplo.

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3.3 Mejora del proceso de compras y outsourcing

Compras a proveedores

Hoy en día se requiere que las entregas de proveedores se realicen

frecuentemente en cantidades pequeñas, directamente al punto de uso,

utilizando contenedores estándar o reciclables.

En la línea de producción, los productos se mueven más rápidamente a

través del proceso de valor agregado (para transformarse en ingresos)

conforme el tamaño de los lotes se reduce, conforme la siguiente operación

se hace visiblemente obvia y conforme los números de parte, movimientos

y niveles de inventario en proceso se reducen. Las mismas observaciones

son aplicables a las entregas de materiales de proveedores.

Es importante que los proveedores conozcan la empresa, los

requerimientos de calidad, requerimientos de empaque y codificación de

barras, fechas de recibo de materiales, etc. Esta cercanía es difícil de lograr

teniendo muchos proveedores, se tiene la tendencia a reducirlos para

establecer mejores relaciones y conocimiento.

Con menos proveedores, es más factible hacer visitas más frecuentes,

obtener certificaciones de calidad y desarrollarlos. El cliente obtiene

mejores condiciones a través de la consolidación de compras, mientras los

proveedores obtienen volúmenes. Con menos proveedores a monitorear,

debe haber un mayor control sobre las entregas, calidad y también se

pueden hacer algunas consolidaciones de carga.

Es deseable extender el uso de los métodos de Kanban con los

proveedores de la empresa. Esto puede hacer que el re – abastecimiento de

materiales se haga con base en el consumo real – en lugar de crear órdenes Página 79 de 126


de compra separadas permanentemente – justo como si los materiales se

estuvieran moviendo de operación a operación dentro de la planta misma.

Movimientos de materiales

Una alternativa para ser más eficientes, es reducir tanto la distancia

que viajan los materiales como el tiempo que toma su traslado en esa

distancia. La mínima distancia y el mínimo consumo de tiempo se alcanzan

a través del abastecimiento directo desde el camión hasta el punto de uso.

Dos excelentes indicadores del éxito de una empresa para el

movimiento de partes hasta su punto de uso, son el número de partes

almacenables (SKU) trasladadas hasta el punto de uso y el costo de las

partes movidas.

Es mejor el primero, porque mide el movimiento físico de la masa de

partes misma. Un lote puede ser ocultado por su valor en pesos, si la

mayoría de las partes no tienen un costo alto. Se aplica la ley de Pareto,

encontrando que sólo el 20% de las partes que se mueven al punto de uso

representan el 80% del costo total, lo cual no es representativo.

Tácticas de tiempo para Compras

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen

valor y reducir el número de transacciones.

Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma

frecuente, directamente al punto de uso, utilizando contenedores

estándar o reciclables.

Buscar activamente una base proveedores locales que puedan surtir en

un día sin cargos adicionales.

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Seleccionar proveedores con tiempo de respuesta rápido y con muy bajo

nivel de defectos.

Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores

Disparar las entregas de proveedores por el consumo en producción

indicado por las señales Kanban de jalar.

Comprar materiales en cantidades y tiempo de acuerdo a la demanda, no

por conveniencia de volumen

Establecer contratos de compra de largo plazo, ejecutados con órdenes

abiertas durante la vida del producto o uso de las partes.

Asegurar que el personal de mantenimiento y producción participen en

las decisiones de compra de equipo, considerando factores como: tiempo

de ciclo de preparación y cambio de tipo, entrenamiento requerido,

estandarización de equipos y componentes con los actuales, confiabilidad

y serviciabilidad del equipo, rapidez de respuesta en surtimiento de

refacciones, capacidad de proceso del equipo.

Involucrar a los proveedores en la fase de desarrollo de los nuevos

productos para mejorar la calidad y la manufacturabilidad.

La calidad la define el cliente. Una actividad con valor agregado es

aquella que eleva la calidad del producto o servicio en la percepción de su

cliente. Las actividades sin valor agregado no incrementan de manera

apreciable la percepción del valor del cliente en cuanto a su producto o

servicio.

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La lista siguiente describe características que son apreciadas por la mayoría

de los clientes. Su importancia depende del producto o servicio en

consideración.

TIPO DE CALIDAD CARACTERÍSTICAS

Confiabilidad Consistencia en el desempeño. Cumplimiento de

promesas.

Interés Voluntad y prontitud al otorgar el servicio.

Comunicación Escuchar a los clientes

Educar a los clientes

Mantener a los clientes informados en un lenguaje

que ellos entiendan.

Credibilidad Digno de confianza y creíble.

Tener un interés auténtico por el cliente

Durabilidad Larga vida útil del producto

Características Toques agregados al producto

Cantidad Número producido o proveído

Accesibilidad Al alcance y fácil de contactar

Competencia Requiere de habilidades y conocimiento para

desempeñar el trabajo.

Conformidad Exactitud o ajuste con los requerimientos

Cortesía Amabilidad y respeto presentación cuidada y pulcra

del personal en contacto con el público.

Oportunidad Disponibilidad cuando es necesario.

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Outsourcing

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al

comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados

globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman

responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios

para acompañar las estrategias de crecimiento.

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una

técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a

terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro

principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las

actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados

tangibles.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende

concentrar los esfuerzos de la organización en las actividades principales

del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor

agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en

el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de

procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de

costos y de personal, así como una potencialización de los talentos

humanos.

Razones para tercerizar:

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace

mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las

condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o

servicios y la tecnología

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Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor

productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo,

ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los

recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que

por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros,

para utilizar esos recursos para otros propósitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la

red de proveedores.

Expandir las operaciones durante períodos en los que esa

expansión no podría ser financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos,

los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la

asociación de proveedores grandes

Razones para no tercerizar:

Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los

empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el

compromiso con la comunidad

Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que

fueron tercerizados)

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofía de la empresa

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

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Ventajas:

Especialización por tareas en función de los servicios prestados

La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al

establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y

sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los

prestadores de estos servicios

Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder

evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos

tercerizados

un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los

empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así

como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las

empresas contratantes y / o para las empresas contratistas

Una disminución del desperdicio

La revalorización de los talentos humanos

Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los

recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para

optimizar el uso

En México, por la legislación laboral que existe en el país, es común

encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de

contratos al personal.

Desventajas:

Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo

del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente

pueden ser catalogadas como esenciales

Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados

En caso de no realizar un análisis del mercado de las organizacións

prestadores de servicios, la tercerización se puede convertir en el

camino directo al fracaso

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Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada

dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante

de un caos generalizado en todos los niveles de la organización

Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un

área a tercerizar

No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la

organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras

de servicios

Recomendaciones

Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso

de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes

para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.

Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa

en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le

funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y

comparando los resultados continuamente, para verificar si está

cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

El Outsourcing debe ser contratado solo para áreas auxiliares o

secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u

orientación de la actividad a la que se dedica el negocio, por

ejemplo, la selección de personal.

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Ejercicio 3.4 Mejora del proceso de compras

Situación actual:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


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Ejercicio 3.5 Mejora de procesos con Outsourcing

Situación actual:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


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3.4 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos

productos e Ingeniería

La ingeniería de diseño tiene en sus manos una de las palancas más

poderosas de la empresa, para bien o para mal. El diseño cuidadoso de los

productos y de los procesos puede mejorar la competitividad en tiempo, y

efectividad en costo al proceso de valor agregado, casi manejado pieza a

pieza.

Al mismo tiempo reduce las actividades que hay alrededor y que no

agregan valor, tales como mecanismos de control, actividades indirectas,

inspecciones innecesarias tanto en recibo como en proceso y otras labores

indirectas.

Un equipo de diseño considera el tiempo como la parte más

importante de su pensamiento, considerando tanto el tiempo para introducir

un nuevo producto en el mercado, como la respuesta eventual en tiempo a

las órdenes del cliente permitida por el diseño del producto y del proceso.

Por ejemplo, limitar intencionalmente el número de partes, aún a

pesar de que esto represente una mayor dificultad que diseñar con más

partes. Al tener menos números de parte, se logran reducciones dramáticas

en complejidad y consumo de tiempo en compras, embarques y recibo,

planeación, control de producción y control de inventarios, al mismo tiempo

se reduce el número de operaciones de valor agregado y en número de

proveedores con los que tratar.

Se necesita un programa activo de diseño para simplificar la

adquisición y producción de materiales a través de un número reducido de

números de parte, uso de componentes comunes o de línea estándar en la

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industria, uso de diseños modulares y configurables, dispositivos de

ensamble y desconexión rápida y diseños a prueba de error.

Tácticas de tiempo para Ingeniería de Diseño5

Analizar el diseño mismo identificando las actividades que agregan valor

y eliminar las que no agregan valor (papeleo en revisiones, software

incompatible, ciclos de aprobación largos).

Enfocar los esfuerzos de diseño para minimizar el tiempo de ciclo de

desarrollo del producto hasta que esté en el mercado y el costo de su

ciclo de vida.

Mantener las especificaciones para que sean claras, con base en

requerimientos del proceso y capacidades de proveedores; simples y

claras.

Establecer las tolerancias con base en la capacidad real de los procesos.

Aplicar el diseño de experimentos y el diseño de tolerancias para

optimizarlas.

Establecer un programa para simplificar la compra de materiales y la

producción a través de: Números de parte reducidos, componentes

estándar de la industria, diseños configurables modulares, dispositivos de

ensamble y desensamble rápido.

Diseños a prueba de error (Poka Yokes).Adaptar los diseños para el

ensamble manual y el automatizado.

5 Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing, Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 – 60.

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Simplificar los diseños del producto actual con ciclo de vida largo, con la

participación de los proveedores.

Introducir características especiales y accesorios del producto con base

en productos ya establecidos, en lugar de hacer nuevos productos.

Usar herramientas de cómputo y tecnología de diseño (CAD, CAM, CAE,

Diseño de tolerancias, software de configuración, ingeniería

concurrente).

Incluir facilidades de servicio y prueba como criterio de diseño durante la

vida útil del producto con el cliente.

Usar métodos de análisis de causas raíz en cambios de ingeniería y fallas

de campo. Retroalimentar a diseñadores para productos futuros.

Incorporar mecanismos de prevención de defectos en el diseño de

productos para eliminar defectos de manufactura futuros. JIgs, sensores,

fixtures, simetrías o asimetrías, detectores de movimiento, etc.

Formar equipos de trabajo con personal de Calidad, Producción y

Compras para desarrollar productos libres de defectos y fabricables. Se

debe considerar todo el ciclo de vida útil del producto.

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Ejercicio 3.6 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos

productos e ingeniería

Situación actual:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


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3.5 Mejora del proceso de planeación y control de

la producción y materiales

La responsabilidad diaria de las actividades de Control de materiales,

Control de producción, Control de inventarios (así como Control de calidad)

deben ser asignadas a los empleados que agregan valor en la empresa, no

ser labores asignadas a departamentos indirectos.

El personal de control tiene la función de ‘ayuda’. Supuestamente

ayudan al personal que realiza el trabajo que cambia las materias primas

dentro de algo que el cliente quiere comprar. La ayuda viene en forma de

información: qué hacer, cuándo hacerlo, cuáles son las prioridades, qué

partes usar, a dónde debe moverse el producto, etc.

Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que

agregan valor (o sus jefes) desean esta información (de lo que hacen),

deben dedicar tiempo a proporcionar información propia a los que apoyan,

normalmente en un formato de computadora de transacciones de

retroalimentación de tareas.

Los datos incluyen localización física, operaciones completas, ruta de

proceso, conteos, rendimientos, tiempos muertos, partes faltantes, calidad

de proveedores, etc. ¿Para qué?. Es esencialmente la misma información

(no masajeada) que los que apoyan envían de regreso. Esto huele

sospechoso como la antigua definición en broma de un consultor – es la

persona que te pide tu reloj para decirte que hora es.

Si los empleados que agregan valor pudieran distinguir rápida y

exactamente estas cosas para ellos mismos, no necesitarían toda esa

‘ayuda’ sin valor agregado. Cuando se utilizan las celdas de manufactura de

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la Manufactura Lean y se abandonan las distribuciones de planta por

departamentos, los empleados pueden ver el proceso completo en vez de

sólo su operación.

Con los sistemas Kanban de jalar instalados, la tarea de controlar el

movimiento de los materiales queda en manos de los empleados. Estas son

las personas que físicamente ven el proceso, saben si una máquina está

parada o si un empleado está ausente y reconocen cuáles serán los efectos

en producción.

Conforme los proveedores y distribuidores muevan el material

directamente al punto de uso – sin pasar por el almacén y eliminar la

necesidad de un proceso de surtimiento posterior – un control más pasará a

manos de los empleados que agregan valor.

Tácticas de tiempo para Planeación de Producción y Materiales.

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen

valor al proceso y reducir el número de transacciones computacionales

del estado de las operaciones.

Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto.

Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso.

Usar transacciones de ‘backflush’ al completar la producción. Pasa

cuentas de materias primas a productos terminados.

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Minimizar activamente el inventario en proceso (WIP) y el inventario de

materias primas. Establecer una política de inventarios de seguridad de

cero en materias primas usando un sistema ERP (Enterprise Resources

Planning), revisando que tenga cargados los parámetros correctos.

Paulatinamente eliminar los almacenes por medio de entregas en el

punto de uso por los proveedores.

Eliminar el surtimiento de materiales en juegos, en su lugar usar señales

Kanban de jalar para contenedores con cantidades estándar que sean

abastecidos por el proveedor en el punto de uso.

Pasar la responsabilidad del control diario (Control de Materiales, Control

de Producción, Control de Inventarios y Control de calidad) a los

empleados que agregan valor en el proceso, no separar en actividades

con mano de obra indirecta que ‘ayudan’ muchas veces con información.

Nivelar los planes de producción tanto como sea posible para

proporcionar una carga de producción uniforme. Estableciendo por

anticipado la programación, que no es autorización para producir, lo cual

sólo se permite con señales Kanban de jalar.

Si Producción no está preparado para fabricar contra pedido, acomodar

la variación de la demanda del cliente a través de inventarios a nivel de

producto terminado o a nivel de producto configurable (inventarios Just

In Case).

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Proporcionar una visión de doce meses de pronóstico de la demanda a

los proveedores clave.

Tratar el inventario para 10 días o menos como inventario activo y para

más de 10 días como inactivo. Esto dará una rotación de inventarios de

36 veces.

Hacer que el personal de Materiales y Planeación participen en equipos

de procesos de producción.

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Ejercicio 3.7 Mejora del proceso de planeación y control de

la producción y materiales

Situación actual:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


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3.6 Mejora de procesos relacionados con clientes y

distribuidores

Con objeto de tener una comunicación rápida y buen nivel de servicio

con clientes y distribuidores, se recomiendan una serie de acciones

apoyadas por la tecnología tales como las siguientes:

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en

unidades de negocio.

Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y

seguimiento de pedidos

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos,

existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,

cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

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Para mejorar la atención al cliente en forma personalizada se tiene el e-CRM

para Internet o CRM (Customer Relations Management) normal:

Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de

bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1

Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente

(VISA)

Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)

Productos personalizados (autos)

Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail

En relación con la cadena de valor ampliada el apoyo de la tecnología en el

SCM (Suplly Chain Management) apoya como sigue:

Información para compromisos de entrega

Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura,

etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que

desea el cliente

Seguimiento de Compras y embarques

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Ejercicio 3.8 Mejora del proceso con clientes y

distribuidores

Situación actual:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Ideas de mejora:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.


___________________________________________________________.

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___________________________________________________________.


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3.7 Finanzas e indicadores de tiempo

Las empresas han difundido sus indicadores financieros por varias

razones. Primero porque el objetivo del negocio es ganar utilidades, por lo

que es razonable tener un indicador para ello.

Segundo, porque alguien quiere su participación de esas utilidades –

los accionistas, inversionistas y en forma importante, hacienda- por lo que

es legalmente válido utilizar indicadores financieros (no se pueden reportar

los impuestos en otros términos).

Tercero, la ‘universalidad’ del dinero y sus indicadores, hacen que

sean un lenguaje conveniente de negocios. Es posible hablar de utilidades y

pérdidas, activos y pasivos, cargos y créditos, si la empresa vende seguros,

construye barcos, pavimenta carreteras o fabrica muñecas Barbie.

Para usar la información financiera en la empresa de manufactura, es

necesario convertir otra información que se podría llamar real o concreta o

información fuente dentro de la información financiera. Esto es, la raíz de la

creación de las utilidades para la empresa depende de su habilidad para

operar procesos y la información de procesos tiene que ver con

temperaturas, presiones, defectos, voltajes, etc. Nadie ha sugerido que la

empresa se opere con fuentes de información como éstas.

Indicadores de tiempo generales

Debe medirse el desempeño en tiempo, reportarse a la dirección y

darle tanto peso y atención para las decisiones internas como se le da a la

toma de decisiones para el desempeño financiero.

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Las empresas están en el mercado para ganar utilidades. Los sistemas

financieros se preparan para medirlas, no para el tiempo. Ellos no valúan ni

reconocen el tiempo. Si se busca en la hoja de balance, estado de

resultados, estado de utilidades retenidas y otros reportes financieros

utilizados por Contabilidad y Finanzas para mostrar el bienestar de la

empresa, no se encuentra en estos reportes ningún reconocimiento del

desempeño en tiempo.

No se verán los cambios de la empresa en tiempos de ciclo de

producción, respuesta en tiempo hacia el mercado o tiempo de respuesta a

los clientes.

Todavía, el desempeño en tiempo es un indicador bueno del

desempeño en el mercado, satisfacción del cliente y últimamente,

rentabilidad. En una empresa Lean (esbelta), el tiempo debe ser medido y

reportado con prominencia, cara a cara con los indicadores clave que utiliza

la alta dirección para determinar la salud y dirección de la empresa.

Tal vez el tiempo deba reportarse con más énfasis, dado que los

indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado,

mientras que los indicadores de tiempo revelan capacidades. Los

indicadores financieros

contienen muchas causas traslapadas y circunstancias requiriendo

explicaciones extensas como notas al pie, hechas por expertos en

contabilidad. Las mediciones de tiempo son simples y comprensibles con

poca explicación. Algunos de los indicadores más comunes se muestran a

continuación:

Indicadores competitivos

Tiempos de ciclo

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Desde el pedido hasta la satisfacción del cliente

Tiempo de entrega en el servicio

Tiempo transcurrido hasta el uso

Desempeño en confiablidad

Número de interrupciones planeadas y no planeadas en el uso del

producto o servicio por el cliente durante un periodo de tiempo.

Indicadores de predictibilidad

Predictibilidad

Porcentaje de pedidos o servicios que se proporcionan completos dentro

del tiempo de entrega acordado o prometido al cliente.

Desempeño en entregas

Porcentaje de servicios proporcionados al cliente libres de defectos

(facturación, sistemas de respuesta, coordinación de reuniones)

Indicadores de facilidad de negocios

Resolución requerida de respuesta

Tiempo promedio transcurrido para satisfacer un requerimiento del

cliente.

Intensidad de información del cliente

Cantidad de información requerida de los clientes para atenderlos

adecuadamente. Incluye el tiempo necesario para colectar la

información.

Indicadores de tiempo de ciclo

Tiempo de desarrollo del producto hasta que esté en el mercado

Tiempo para lograr el punto de equilibrio o utilidades

Pedido del cliente hasta su satisfacción

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Tiempo de ciclo de manufactura o desarrollo del servicio

Indicadores de gestión de activos

Días de inventario = Valor actual del inventario / valor diario del

inventario vendido -- Minimizar

Vueltas de inventario = 365 / Días de inventario - debe Maximizar

Tiempo de ciclo de inventario en proceso (WIP) = Valor promedio del

WIP / Valor promedio del inventario vendido -- Minimizar

Días de ventas pendientes de cobro = Valor de cuentas por cobrar / Valor

promedio de ventas diarias -- Minimizar

Productividad del valor agregado = Valor agregado / Número total de

empleados -- Maximizar

Indicadores de tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo = Tiempo que toma realizar un proceso -- Minimizar

Tiempo de ciclo teórico = Tiempo que toma realizar sólo la porción de

valor agregado de un proceso -- Minimizar a lo más 2.0

Múltiplos del tiempo de ciclo teórico = Tiempo de ciclo / Tiempo de ciclo

teórico - Uno

Indicadores de calidad

Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos

considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar

Porcentaje de proceso críticos bajo control = No. de procesos críticos bajo

control / No. total de procesos críticos -- Maximizar.

Indicadores de tiempo por departamento

Se tienen también indicadores de tiempo específicos de los diferentes

departamentos considerados, por ejemplo:

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Ingeniería

Número de partes por producto

Porcentaje de partes estándar usadas en el producto

Grado de modularidad

Participación del proveedor en los diseños

Apalancamiento tecnológico = Productos nuevos embarcados con menos

de dos años / No. total de productos embarcados

Manufactura

Tiempo de ciclo de producción (unidades o $)= (MP + Unidades WIP) /

Productos terminados

Tiempo de preparación = Tiempo transcurrido desde la última pieza

producida del producto anterior hasta la primera pieza aceptable del

producto cambiado

Porcentaje de máquinas con reducción de tiempo de preparación

Tamaño de lote utilizado para cada producto

Porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura

Distancia que viaja el material en la entrada incluyendo inspección,

prueba, revisión si está defectivo y almacenaje.

Distancia total de viaje del material en la planta incluyendo otras

empresas y dentro de la planta.

Tiempo de ciclo acumulado = Tiempo de entrega del proveedor más

tardado más el tiempo de ciclo de la producción real y tiempo de ciclo de

la distribución

Materiales y Planeación

Número promedio de niveles en la lista de materiales

Número de transacciones por unidad embarcada = Transacciones por

periodo en el proceso, inspección, materiales, recepción y embarque /

Número de unidades embarcadas en ese periodo

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Días de Inventario de materias primas = $Inventario promedio de MP de

la semana / $ Ventas de la semana

Días de Inventario en proceso = $Inventario promedio WIP de la

semana / $ Ventas de la semana

Días de Inventario total = $Inventario promedio total de la semana / $

Ventas de la semana

No. de partes con inventario de seguridad establecido (debe tender a

cero)

No. de productos surtidos por el almacén en juegos

Porcentaje de proveedores que se les proporciona una visión de 12

meses

Porcentaje de inventario activo = 0 a 10 días de inventario / Inventario

total

Tiempo de ciclo para información de planeación = Tiempo requerido para

generar y distribuir un plan del periodo a todos los usuarios.

Calidad

Porcentaje de inspecciones realizadas por el departamento de calidad

Porcentaje de operaciones bajo control estadístico

Tasa de prevención a detección = Horas dedicadas a actividades de

prevención / Horas dedicadas a actividades de detección

Porcentaje de números de parte que requieren inspección

Porcentaje de proveedores que tienen sus procesos bajo control

estadístico

Puntos de inspección que existen en la empresa de producción o calidad.

Mantenimiento

Tiempo de ciclo de PM = Tiempo de ciclo de PM en máquinas clave de

producción

Porcentaje de PM realizado por los operadores

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Porcentaje de PM acelerado = No. de PM atendido con esfuerzos de

reducción de tiempo / No. total de PM

Niveles de inventario mantenido para mantenimiento

Porcentaje de Inventarios para mantenimiento abastecido por Kanban

Porcentaje de disponibilidad del equipo = [ (365 x 24) – (tiempo de PM) –

(Tiempo muerto) ] / 365 x 24

Porcentaje de PM realizados = PM realizados en el periodo / No. total de

PM requeridos en el periodo

Compras

Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el cliente

Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el proveedor

Porcentaje de tiempo de entrega y en valor, de proveedores a tiempo

No. total de proveedores directos

No. de proveedores que cubren el 80% de las compras

Porcentaje de proveedores locales

Tiempo de ciclo real a través del proceso de proveedores

Confiablidad de proveedores = No. de entregas de proveedores que

responden a señales Kanban / No. total de entregas de proveedores

Sensibilidad de cambio = Espacio de tiempo que cotiza el proveedor para

responder a cambios en mezcla o demanda

Reprogramación y paros = No. de veces por año que el proveedor causa

paros de línea o reprogramación

Entregas con respuestas rápida = No. de partes entregadas contra una

señal de Kanban / No. total de partes activas.

Intensidad de administración de compras = No. de líneas de orden de

compra generados por periodo / No. de partes en uso activo

Simplicidad de adquisición = No. de entregas que no requieren papeleo /

No. total de entregas de proveedores

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Transportistas

Tamaño de la base de transportistas = No. de transportistas usados por

la empresa

Empaque de partes = No. de partes por contenedor, insertos y material

de protección

Porcentaje de partes que utilizan contenedores reciclables

Espacio para materiales de empaque = espacio para almacenamiento y

uso de empaques

Porcentaje de partes colectadas por camioneta recolectora

Recursos Humanos

Tiempos de ciclo de personal: proceso de empleados, encuestas de

salarios, etc.

No. de puestos y categorías en la empresa

Niveles en la organización desde el operador hasta el director

Intensidad de capacitación mutihabilidades = No. de empleados directos

que pueden hacer todas las tareas de su celda de manufactura / No. total

de empleados en las celdas

Intensidad de rotación de personal = No. de empleados que pueden

realizar tareas diferentes a las asignadas / No. de empleados total

Intensidad de capacitación = No. de horas de capacitación en salón

dadas a los empleados por año / Número de empleados

Porcentaje de empleo en equipos = No. de empleados en equipos de

trabajo / No. total de empleados

Participación en la mejora = No. de empleados participando en las

actividades de mejora de la empresa / No. total de empleados

Ventas

Tiempo de ciclo para ventas = Duración de tiempo desde la recepción del

pedido hasta que la orden está lista para manufactura

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Tiempo de entrega al cliente = Tiempo transcurrido entre el pedido hasta

su satisfacción

Porcentaje de embarques que cumplen los requerimientos del cliente

Porcentaje de embarques parciales

Porcentaje de embarques con problemas (facturación, instalación,

transporte, etc.)

Porcentaje de pedidos incorrectos, cancelados o reprogramados vs el

total de los mismos

Porcentaje de exactitud de los pronósticos en unidades

Porcentaje de exactitud de los pronósticos en pesos

Sistemas de Información

Contribución de las computadoras = No. de sensores conectados a

controladores de las máquinas

No. de reportes impresos y distribuidos

Disponibilidad de la red = [Tiempo disponible para uso – tiempo de PM –

Tiempo muerto ] / 365

Finanzas y Contabilidad

Nivel de afectación = Horas de un Depto. no financiero requeridas para

preparar información para finanzas

Tiempos de ciclo = Tiempos de ciclo para generación de nómina,

reportes de fin de mes, hojas de balance, estados de resultados, etc.

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Ejercicio 3.9 Mejora del esquema de indicadores

Identificar los indicadores actuales de uno de los procesos principales de la

empresa y sugerir modificaciones o nuevos indicadores.

Procesos actuales:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Indicadores actuales:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Indicadores propuestos y justificación:

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

___________________________________________________________.

Discuta con el grupo sus sugerencias.

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En resumen:

El mapeo del proceso administrativos y de soporte nos permite

identificar su secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se

interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de

secuencia, y de acuerdo a su función se pueden clasificar entre actividades

que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. .

El mapa de proceso facilita la identificación de oportunidades de

mejora principalmente en actividades desconectadas o en actividades que

no agregan valor como esperas, transportes, transacciones innecesarias,

etc..

En esta sección se trataron áreas específicas de soporte a los procesos

primarios identificando las áreas de oportunidad de mejora y las acciones

recomendadas de acuerdo a la experiencia.

Para optimizar los procesos es necesario realizarlo a través de equipos

de trabajo con la participación de representantes de las áreas o procesos

afectados.


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Plan de acción: Propuesta de Mejora de un proceso

administrativo

Tiempo 20 minutos

Desarrolle el diagrama de flujo multifuncional de un proceso real

administrativo de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un

análisis de valor de cada actividad, posteriormente genere ideas de mejora

y desarrolle el proceso modificado indicando los costos estimados y

resultados esperados.

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CUARTA SESIÓN:

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

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4.1 Administración del cambio para proyectos de mejora de procesos

Análisis de las barreras organizacionales para el cambio

Las barreras ante el cambio pueden clasificarse en tres categorías

generales, y cada categoría se maneja de manera diferente.

Estructural

Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma

organización o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente,

las organizaciones funcionales a menudo pierden la visión de los límites y

barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta que

tienen la autoridad para hacer cambios significativos.

Cultural

Las barreras culturales son el resultado de prácticas arraigadas. Las

barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto

en el paso anterior.

Regulatorio

Dentro de las barreras regulatorias se incluye la ley pública,

regulaciones, políticas de las oficinas centrales, etcétera. Requieren de

un mayor esfuerzo de cambio, y ese podría tomar años. El equipo de

cambio administrativo deberá tener siempre una posición de soporte en

lo que respecta a las barreras regulatorias.

Barreras comunes para el cambio

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Aceptación y compromiso del liderazgo directivo: La reingeniería de

los procesos de negocios es una iniciativa vertical, y depende de un fuerte

liderazgo para poder superar obstáculos.

Enfoque en las operaciones actuales: Los proceso de mejora irrumpen

en los procedimientos establecidos, y transgreden las regulaciones y a los

directivos presentes. La dirección debe guiar exitosamente a los empleados

hacia el periodo de transición desde los procesos existentes, hacia los

procesos reingenierizados.

Dirigir el enfoque hacia el cliente

Los gerentes y los empleados deben guiar su modo de operación en base al

cliente, y establecer medidas de desempeño que se enfoquen a los

resultados del proceso, más que en las entradas del proceso, como podrían

ser los presupuestos.

Aversión a la eliminación de trabajos, riesgo y cambios: La esencia

misma de la mejora del proceso es la eliminación de actividades sin valor, el

cambio radical, y la adopción de soluciones de alta tecnología – todo lo que

atenta el status-quo- organizacional.

Disparidad entre autoridad y responsabilidades: La mejora de

procesos incluye el concepto de desempeño basado en equipos y

responsabilización del trabajador, elementos ambos que transgreden a la

administración tradicional y la experiencia organizacional.

Vías tradicionales funcionales y técnicas: El concepto de procesos

atraviesa las fronteras organizacionales y requiere de nuevos métodos de

administrar los productos resultantes.

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Normas, métodos y técnicas inconsistentes, ocultos en los procesos

administrativos: muchas de las actividades sin valor agregado asociados

con el desarrollo de la mejora de los procesos se pueden rastrear hasta

reglas, regulaciones, métodos y técnicas obsoletas o inapropiadas, cuyo

valor deberá ser revisado.

Políticas en descripciones de puesto, capacitación y reasignaciones:

La mejora de los procesos reclama la reingenierización de políticas de

personal que actualmente limitan la autoridad de la gerencia para

desarrollar una fuerza de trabajo flexible, centrada en el cliente, con las

recompensas y reconocimientos adecuados para el desempeño en equipo y

el desarrollo de habilidades individuales.

Fundamentos: Las prácticas fundamentales actuales apoyan el status-quo

e inhibe la capacidad de la gerencia para aplicar los escasos recursos para

las actividades que producen los artículos y servicios de mayor necesidad

para clientes internos y externos.

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Ejercicio 4.1 Identificación de obstáculos generales para

implementar mejoras de procesos en la empresa

Seleccione un proceso de su empresa e identifique algunos de los

obstáculos principales para su mejora:

Proceso:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

1. Barreras organizacionales o estructurales:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

2. Barreras cuturales:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

3. Barreras legales o reglamentarias

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

4. Otras barreras (aversión al riesgo, políticas, estatus quo, etc.)

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

Discuta sus hallazgos con su equipo

4.2 Estrategias para superar barreras

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El listado anterior indica el enfoque general para manejar el cambio

administrativo. Procure desarrollar y asociar oportunidades y recompensas

para promotores y agentes de cambio.

Existen muchas buenas técnicas usadas para analizar barreras y mostrar

recompensas para los promotores y agentes de cambio:

Análisis de campo de fuerzas

Diagrama de causa y efecto

Estrategias de Cuña, Transición e Imán

Etc.

Análisis del campo de fuerzas

El análisis de campo de fuerzas es una técnica que ilustra gráficamente

las fuerzas alineadas para apoyar una propuesta (de cambio, en este caso),

así como las fuerzas colocadas en oposición a dicha propuesta. Una vez que

se ha entendido la alineación de las fuerzas y se han confrontado, se

pueden desarrollar estrategias para quitar las fuerzas negativas más

importantes y fortalecer las fuerzas más positivas.

El análisis de campo de fuerzas ayuda al equipo de cambio a ganar la

guerra, con el posible costo de perder una batalla o dos. La técnica es de

gran ayuda al prepararse para las negociaciones y al convocar a reuniones

resolutivas.

El análisis de campo de fuerzas utiliza una técnica gráfica para realizar

un mapeo de las fuerzas que afectan la situación. Todas las fuerzas

restrictivas se muestran en un lado de la línea, representando la situación

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actual. Todas las fuerzas restrictivas conductores se muestran en el lado

contrario.

Una vez que se ha realizado el mapeo de todas las fuerzas, es posible ver

como se alinean las fuerzas opuestas. Entonces puede buscar formas para

enfrentar fuerzas entre sí mismas, para que la situación actual se mueva

hacia la dirección deseada.

El análisis de campo de fuerzas funciona muy bien con el análisis de

causa y efecto, mismo que puede ser usado para determinar la causa raíz

de las fuerzas tanto restrictivas como conductoras.

Actividad:

1. Enliste todos los obstáculos (fuerzas restrictivas) que le vengan a la

mente en lo relativo a la implementación del cambio.

2. En el lado positivo

Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstáculo.

Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes

como para neutralizar el obstáculo.

3. Posteriormente examine las fuerzas positivas para determinar

Cómo pueden reforzarse

Si existen fuerzas negativas futuras que podrían debilitar su

impacto

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CAMBIO

(-) (+)

Figura 5.1 Esquema de campo de fuerzas

Análisis de campo de fuerzas

(-) (+)

Sin asistencia técnica

al interior

Observación del éxito

de otros grupos

Desconfianza (“estaba

Ahí, hizo eso”)

Los supervisores

Desean cambiar

Sin seguridad del apoyo

De la gerencia senior

Figura 5.2 Ejemplo de campo de fuerzas

Estrategias de Cuña, Transición e ImánPágina 120 de 126


Estrategia de cuña Objetivos convincentes de que la situación

como está ya no es la deseable.

Estrategia de Transición Iniciación del cambio; construcción de

momentos para su continuación

Estrategia de Imán Enfoque en el estado futuro

4.3 Motivación – Incentivo y reconocimiento

La motivación, los incentivos y el reconocimiento son el conducto para

que la fuerza laboral pensante participe con su cerebro, boca y corazón a la

mejora de procesos. Pero ¿Qué motiva a la gente a dar lo mejor de sí? Y

entonces motivados, ¿Cómo mantiene una empresa el entusiasmo más allá

del involucramiento inicial?

Como se mencionó anteriormente, la mejora de procesos no se

implementa en forma rápida. Es un ajuste a la dieta de manufactura o

servicios donde no sólo se busca una pérdida de peso temporal, sino una

salud permanente. Eso significa eliminar hábitos excesivos y ejercitando

continuamente el sistema.

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EJEMPLO de una organización que propicia un ambiente de

adecuado para la mejora de procesos

En esta organización se refuerzan los siguientes aspectos:

El cliente es la máxima prioridad

El trabajo en equipo minimiza las islas de poder

Operación limpia y ordenada

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

Desarrollo de empleados Multihabilidades

Alta comunicación, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

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Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s


EJERCICIO 4.2: Fuerzas positivas y negativas para mejorar

los procesos

Tiempo 30 minutos

Identifique las fuerzas y aspectos en su empresa en particular que son

positivos o apoyan a la mejora de los procesos y los que dificultarían o son

negativos, en cada uno de los temas siguientes:

1. Ambiente de confianza:

Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

Aspectos negativos o fuerzas que se oponen:

______________________________________________________.

______________________________________________________.

2. Líneas de comunicación abiertas:


_____________________________________________________.

_____________________________________________________.


______________________________________________________.

______________________________________________________.

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3. Realización de pruebas piloto de mejora de procesos en la empresa:


_____________________________________________________.


______________________________________________________.

4. Capacitación:


_____________________________________________________.


______________________________________________________.

5. Formación de personal multihabilidades:


_____________________________________________________.


______________________________________________________.

Discuta sus hallazgos con el grupo.

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En resumen:

La mejora de los procesos sólo se puede realizar y mantener cuando se

tenga una atmósfera que permita obtener lo mejor de la gente. Un requisito

importante es que no haya barreras entre los diferentes departamentos, y

se puede iniciar en cualquier área de la empresa con los elementos actuales

y las menores inversiones.

Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean

probadas, para crear un ambiente de confianza. la administración debe ser

congruente en sus acciones y dichos y establecer líneas de comunicación

abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores.

Un buen lugar donde realizar cambios para mejorar procesos es un área

pequeña y madura donde la probabilidad de éxito sea alta.

Durante la capacitación del personal es donde se empiezan a generar

muchas ideas. los equipos de trabajo permiten a la gente intercambiar y

compartir sus experiencias. Una vez probados los nuevos métodos y

cambios en procesos piloto, se pueden introducir y estandarizar a otros

procesos, aprovechando que el éxito ablanda a los escépticos.

La participación del personal en equipos multidisciplinarios también fomenta

el desarrollo de las multihabilidades que complementadas con un sistema

de reconocimiento adecuado, permiten tener una gran flexibilidad en el

personal para las diversas tareas.


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Plan de acción: Establecimiento de un ambiente propicio

para mejorar los procesos

Tiempo 30 minutos

Identifique las acciones que facilitarían la implementación de mejoras en los

procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos:

1. Participación del personal:

Situación actual:________________________________________.

Acciones: _____________________________________________.

2. Líneas de comunicación abiertas:


Acciones: _____________________________________________.

3. Realización de pruebas piloto en los procesos de la empresa:


Acciones: _____________________________________________.

4. Capacitación y desarrollo de competencias:


Acciones: _____________________________________________.

5. Formación de personal multihabilidades para operar los procesos:


Acciones: _____________________________________________.

Discuta con el grupo sus planes de acción.

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Mapeo Redise o Procesos2

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