Manufactura Lean

Manufactura Esbelta (Lean) 2007

P. Reyes / Septiembre

MANUFACTURA LEAN (ESBELTA)

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Septiembre de 2007 Mail: [email protected] Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

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CONTENIDO Introduccin Captulo 1. La empresa Lean Captulo 2. Las metas de la empresa Lean Captulo 3. Mapa de la cadena de valor Captulo 4. Kaizen 26 Captulo 5. Administracin visual y las 5 Ss Captulo 6. Trabajo estandarizado Captulo 7. Cambios rpidos SMED 45 Captulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) Captulo 9. Mantenimiento productivo total Captulo 10. Manufactura celular Captulo 11. Teora de restricciones 82 Captulo 12. Kankan Captulo 13. Lean en procesos de gestin Captulo 14. Mtricas para procesos Lean 88 98 105 54 61 75 32 43 3 5 6 13

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Introduccin

Evolucin del Pensamiento LeanJames Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de produccin.

Definicin de LeanLean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la cadena de valor compelta ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. Mtodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de materias primas hasta producto terminado

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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos encontrados son: siempre se ha hecho en Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una planta basada en produccin, no hacemos cambios de herramentales rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable.

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Captulo 1. La empresa LeanMuchas empresas se estn transformando en empresas Lean, reemplazando sus formas de produccin masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales. El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir:

cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume al producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos, entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que se requiere), y reduccin de tiempo de ciclo. En la empresa Lean, los empleados continuamente estn mejorando sus habilidades y procesos de produccin. Los productos y los servicios, se producen slo cuando hay un pedido especfico en vez de ser agregados al inventario. El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos o servicios, cambios rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad superior.

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Captulo 2. Las metas de la empresa LeanLa iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad, eliminacin del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.

1. Mejora de la calidadCalidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por todos los empleados. Se realizan los pasos siguientes: Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales como el Despliegue de la funcin de calidad (QFD). Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si cumplen con los deseos y necesidades del cliente.

Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de producir productos o servicios que satisfagan a los clientes Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las causas raz de los errores Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o a la produccin / negocios. Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la solucin

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2. Eliminar el desperdicioLa eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin perfecta con las siguientes condiciones: Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente no a agregar inventario. Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente Se tienen cero defectos e inventarios La entrega al cliente es instantnea

De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la empresa. Los mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la empresa ideal. Los 7 tipos de muda o desperdicio Lean = Eliminacin de Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencial:

Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continuan despus de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el cliente. Adems, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc.

Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproduccin o faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas. Tambin se presentan cuando se corrigen errores administrativos.

Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional, intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y temperatura, deterioracin y obsolescencia. Tambin incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.

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Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproduccin, e inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para la ergonoma, se sugiere analizar cada estacin, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estacin de trabajo.

Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a que las operaciones anteriores a una estacin de trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y mquinas ociosas causado por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina

El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que se transporta de una operacin a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir dao al producto o materiales durante el transporte. Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones, demandas y prdida de ventas. Tambin ocurren una diversidad de errores en las reas administrativas.

Los pasos para su reduccin son: Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin ineficiente Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o requieren mejora. De ser posible seleccionar la operacin cuello de botella en el proceso total. Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se selecciona Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin, magnitud, y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operacin Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del muda asociado con esta operacin. Pgina 9 de 122



Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean para reducir o eliminar el Muda Peridicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operacin. Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa.

3. Reducir el tiempo de respuestaEl objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos: Tiempo de ciclo Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar un pedido. Retardo en lotes o batch Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del da. Retardo del proceso Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada, hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente. Las reas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes: Ingeniera Ventas Planeacin de produccin Compras Embarques Recibo Produccin Inspeccin / retrabado Pgina 10 de 122



Empaque Facturacin y cuantas por cobrar Etc.

Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes: Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el nmero de caractersticas o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los requerimientos de los clientes Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuracin final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo continuo de informacin y productos, evitando lotes e inventarios. Implementar soluciones tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar lotes tan pequeos como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarizacin del proceso a las mejores prcticas, eliminando los desperdicios.

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y prcticas logsticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan sobreproduccin, como ahorro mal entendido.

Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son: Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de negocio en estudio Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior)

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Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o manejarlas de manera eficiente Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totalesTodos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilizacin del equipo de produccin solo para crear sobreproduccin, que incrementa las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio. La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como sigue: Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios adicionales Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del producto, servicios. Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes: publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la empresa haga ms productos o

Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto depende el volumen de ventas. Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin deseado. Los costos especficos se identifican para establecer metas lmite. Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de cada funcin durante la vida til del producto o servicio. Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a los procesos y actividades y despus a los Pgina 12 de 122



productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniera se se deben asignar a las familias de productos para determinar su margen de contribucin; o determinar la asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un anlisis de rentabilidad. Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de costos (reduccin de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de la empresa se apegan a los estndares de costos establecidos por ingeniera, operaciones, finanzas, o contabilidad, despus de las actividades de Kaizen Los pasos a seguir son: Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos actuales o nuevos Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo, costo objetivo e ingeniera del valor Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofa de excelencia con base en: La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda El respeto al personal: Kaizen La mejora consistente de la productividad y la calidad

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Captulo 3. Mapa de la cadena de valorQu es una cadena de valor?Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para disear, ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformacin de materias primas en productos terminados. El flujo de informacin que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la transformacin de materias primas en productos terminados. Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa; las cadenas de valor pueden tambin involucrar a ms empresas. Un mapa de cadena de valor utiliza grficos simples o conos para mostrar la secuencia y el movimiento de informacin, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa. Ayuda a los empleados a comprender cmo las partes separadas servicios. de la

cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o

AplicacinUn mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa debe dar en la creacin de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su organizacin. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creacin un mapa de cadena de valor tambin proporciona los siguientes beneficios: Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de informacin y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor. Pgina 14 de 122



Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la empresa en vez de slo una funcin aislada de la misma. Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prcticas actuales y los planes futuros de la empresa.

Creando un lenguaje comn y un entendimiento entre los empleados a travs del uso de smbolos estndar en los mapas de cadenas de valor.

Permitindole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de produccin.

Proporcionando un camino para que los empleados fcilmente identifiquen y eliminen reas de desperdicio.

reas de inters para el mapa de cadena de valorPara crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes reas: El flujo de informacin: desde la recepcin de pedido o datos de produccin a travs de todos los procesos de ingeniera, produccin, control, compras, produccin, embarque y contabilidad. Actividades de produccin, que son las tareas fsicas que los empleados deben realizar para producir un producto o entregar un servicio. Flujo de materiales, el movimiento fsico de materiales desde su recepcin, a travs de produccin, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios. Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente est dispuesto a pagar (valor agregado) . El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automticamente de una operacin a la siguiente, si son necesarios. El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operacin a la siguiente basados en una solicitud de la operacin siguiente.

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Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio. Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por da (o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes por da (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de produccin para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.

Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una actividad de inicio a fin. conos, hay cuatro tipos: 1. conos de flujo de produccin. 2. conos de flujo de materiales. 3. conos de flujo de informacin. 4. conos de manufactura esbelta. Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor slo a nivel de planta. Conforme su iniciativa progrese, podra decir describir un sistema entero para mltiples plantas o para la empresa entera.

Creacin de un mapa de cadena de valorPara comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados ser diferente de todos los dems. Entonces, comparando los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el mapa de la cadena de valor ms preciso posible. 1. Contar con papel, lpices, gomas de borrar y un cronmetro para recopilar informacin. 2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rpido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y de informacin de punta a punta, asegurndose que ha identificado todos los flujos que la componen. Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique sus observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y memorandos. Pgina 16 de 122



Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningn juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los mritos de una actividad o su secuencia apropiada; slo registre lo que est pasando.

3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que est revisando. Una vez que ha identificado un cliente tpico, obtenga informacin sobre las cantidades tpicas de una orden, las frecuencias de entrega, y nmero de variaciones del producto o servicio. Esta informacin le ayudar a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el producto. 4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de produccin. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de valor. Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fcilmente reacomodadas mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lpiz y una goma para dibujar y refinar su mapa. 5. Agregue un flujo de produccin, flujo de materiales, flujo de informacin, as como conos de produccin esbelta a su mapa de cadena de valor. Durante la recoleccin de datos, muestre si la informacin se comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaos de los lotes, que tan seguido se enva, y el retraso del proceso. Identifique cada posicin en donde el material es almacenado, permanece ocioso, o es movido. Si la empresa utiliza un sistema de control de produccin kanban muestre el uso de las cajas de nivelacin de carga o kanban posts individuales (mailboxes). Tambin muestre en dnde son utilizados fsicamente los kanbans. Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de produccin, materiales e informacin. 6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de valor, mostrando los tiempos de produccin de las actividades que agregan y las que no agregan valor.

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7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material.

Ejemplo de conos del flujo de produccin.1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del cono muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior muestra 2. Fuentes los recursos, informacin stas incluyen o una tcnica y empresarial esbelta relevante. externas. clientes proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores tpicos para trazar el mapa de sus actividades. 3. Caja de Datos. ste es un lugar para informacin clave como la disponibilidad de las mquinas; nmero de variaciones de producto que cada operacin genera tpicamente; tiempo de cambio de producto; si cada parte que produce puede ser programada diaria, semanal o mensualmente; tiempo del ciclo; niveles de calidad. Si el proceso que traza est basado en mquinas, registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en ingls) identifique cual operacin es la operacin restrictiva o restriccin. 4. Personal. Muestra el nmero de empleados requerido para realizar una operacin. Puede utilizarse Personal parcial; por ejemplo, 0.5 significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una operacin particular.

Ejemplo de conos de flujo de materiales.1. Movimiento produccin. de empujar materiales de Muestra el movimiento de materia

prima o componentes que son empujados por el proceso de produccin en vez de ser solicitados por el cliente. 2. Movimiento de jalar materiales de produccin. Muestra el movimiento de materia

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prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no son empujados). 3. Movimiento automtico de materiales de produccin. Indican que se utiliza la automatizacin para mover materia prima o componentes de un proceso a otro. 4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en espaol. Indica que los productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de primeras entradas, primeras salidas: los artculos remanentes ms antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de produccin. 5. Envo ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa. 6. Envo de camin. Muestra el movimiento de materiales por camin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa. 7. Envo areo. Muestra el movimiento de materiales por avin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su mapa.

8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario. 9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un rea de almacenamiento. Puede anotar los niveles mnimos y mximos dentro de cada recipiente o rengln. 10.Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en un rea de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles mnimos y mximos de cada elemento.

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Ejemplo de conos de flujo de informacin.1. Flujo manual de informacin. Muestra informacin que se transfiere manualmente. 2. Flujo electrnico de informacin. Muestra informacin que se transfiere a travs de una computadora. 3. Tipo de informacin. Indica el tipo de informacin que est siendo comunicada. 4. Kanban de produccin. Una tarjeta usada para iniciar la produccin de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan. 5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un elemento de un rea de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas kanban). 6. Kanban de seal. Una tarjeta usada para iniciar una operacin por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban). 7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localizacin fsica de un buzn para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban. 8. Caja de nivelacin de carga. Usado por sistemas kanban para indicar una nivelacin de carga.

Ejemplo de conos de Manufactura Lean o esbelta.1. Administracin visual. Muestra que tcnicas de administracin visual han sido aplicadas. 2. A Prueba de errores. Muestra que tcnicas a prueba de errores han sido aplicadas. 3. Cambio rpido. Indica que tcnicas de cambio rpido han sido aplicadas. 4. Estndares de producto y proceso. Muestra que el producto de la empresa y los estndares de proceso estn establecidos. 5. Objetivos de extensin. Muestra dnde han sido colocados los objetivos de extensin de conjunto. generacin de mejoras para operaciones especficas o para la cadena de valor en

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6. Tableros de desempeo. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido fijados en el rea de trabajo de una operacin. 7. Operacin valor. limitante o restriccin. Muestra cual(es) operacin(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de

Un Ejemplo de Cadena de Valor

Cmo se desarrolla el mapa en la empresa?Qu sigue, despus que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su organizacin en su estado actual? Primero, familiarcese con los mtodos y herramientas Lean o esbeltas. Despus considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras futuras para su organizacin.

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Determinacin del Tiempo Takt Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su produccin o procesos de negocio necesitan usando la siguiente frmula:

t i e m_ d p_e po r o d _ud c i cs pi o_ dnn i iab r l ie a m e n t t i e m_ t ap =ko t c a n t_ id d_e sa ad l_ird e aq u _ ed ri ai dr aie a m e n tCuando la cadena de valor produce ms all del tiempo takt, ocurre sobreproduccin; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproduccin. Si su cadena de valor no est produciendo en el tiempo takt, investigue las posibles causas. Qu procesos pueden estar afectando negativamente la produccin? Est produciendo objetos terminados solo para agregarlos al

inventario, o sus ventas y operaciones estn tan integradas que sus calendarios de produccin estn basados en las rdenes actuales de sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de sus clientes. Tambin es benfico minimizar el inventario en el canal de produccin. Esto libera su capacidad, y entonces ser capaz de satisfacer pedidos con cantidades ms pequeas, ms frecuentemente.

Principios de flujo de una pieza.Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de produccin? Esos retrasos pueden ocurrir en sus flujos de produccin, materiales o de informacin. Para eliminar retrasos de lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.

Aplicacin de tcnicas de cambio rpido, a prueba de errores y administracin visual. Puede utilizar mtodos de cambio rpido para reducir sus costos de puesta a punto y tamaos de lote? Reduciendo los tiempos de cambio, la empresa ser capaz de alcanzar tamaos de lotes ms

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pequeos y liberar capacidad de produccin. Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante, entonces el cambio rpido reducir el nmero de operaciones que tiene que realizar cada da, semana o mes. Puede utilizar tcnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes?. Conforme los tamaos de lote se van haciendo ms pequeos, calendarios el impacto de los productos defectuosos en sus de produccin se hace ms grande. Esto es

especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones. Ha dirigido actividades de administracin visual, como las 5 Ss, en sus reas operativas importantes? Un rea de trabajo bien organizada y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad.

Aplicacin de tcnicas de estandarizacin de trabajoSus estndares de trabajo se encuentran desplegados en cada estacin de trabajo? Son fciles de entender? Reflejan las prcticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de respuesta (lead-time), la reduccin del desperdicio y los objetivos de costos.

Nivelacin de carga Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rpido, a prueba de errores, administracin visual y tcnicas de estandarizacin de trabajo, intente usar nivelacin de carga en su cadena de valor. Esto previene la sobre produccin y la sub-produccin. Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte verdes, y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco das, su objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada da. Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana, Se podr responder inmediatamente al cambiar sus calendarios de produccin para mantenerse produciendo en el tiempo takt. Pgina 23 de 122



Revise su secuencia de produccin. Esto puede tener un impacto significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto. Su secuencia de produccin trabaja bien con su mezcla y volmenes planeados de produccin? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos azules, luego seis amarillos y despus cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debera desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de produccin que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volmenes de produccin.

Establecimiento de mtricas Lean o esbeltas.Establezca mtricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que est cumpliendo sus objetivos de tiempo de produccin, reduccin de desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organizacin.

Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de valor.Se puede obtener un excelente discernimiento de las prcticas operacionales actuales y futuras de su organizacin, utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo de trabajo. Porque el mapa de cadena de valor le provee una gran fotografa de varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Despus Se puede describir los detalles de procesos especficos de trabajo utilizando tcnicas de diagramas de flujo. Un diagrama de flujo de trabajo es til para recopilar informacin fsica, como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. Es posible registrar dicha informacin en un mapa de cadena de valor, pero es visto ms fcilmente y comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.

Mapa de estado futuroPgina 24 de 122



Proceso marca paso Es el nico que se debe programar

Caja Heijunka de nivelacin de mezcla de produccin

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Ejemplo de mapa de estado futuro:

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Capitulo 4. KaizenMejora continua (Kaizen)Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".

Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. 4. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses. Pgina 27 de 122



6.

Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procesos, valores, hace que los problemas y los

procedimientos, 7.

desperdicios sean visibles a los ojos de todos. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen Paso 1. Seleccin del tema de estudio Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos Paso 4: Diagnstico del problema Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Anlisis de causa raz Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera Tcnicas de Ingeniera del Valor Anlisis de datos Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..

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Paso 5: Formular plan de accin Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. Qu es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal. Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados son los siguientes: Aumento de la productividad Reduccin del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Pgina 29 de 122



Reduccin del inventario en proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Reduccin del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la produccin Reduccin de costos de produccin Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das. Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios o muda en el rea de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos dependiendo del problema Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Implementacin de eventos KaizenDesarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen Liderazgo

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Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrgelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por qu? La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos. 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz del problema. 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: Correr una produccin piloto y validar 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo 6. Repetir el Ciclo

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Las 7 herramientas estadsticas

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Captulo 5. Administracin Visual y las 5SsLa Administracin Visual es un conjunto de tcnicas que:

Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su recurrencia, Hacen que los estndares de operacin de la empresa sean conocidos por todos los empleados para que puedan seguirlos fcilmente, y Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a travs de la organizacin.

La Implementacin de estas tcnicas requiere 3 pasos:

Organizar su espacio de trabajo usando el mtodo conocido como las 5 Ss (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain )

Asegurarse que todos los estndares de trabajo requeridos e informacin relacionada est visible en el lugar de trabajo. Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores y previnindolos en el futuro.

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Las tcnicas de Administracin Visual permiten a la empresa hacer lo siguiente:

1. Mejorar la calidad del ciclo-completo-por-primera-vez de susproductos o servicios creando un ambiente que: Prevenga la mayora de los defectos y errores antes de que ocurran. Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y correccin rpida. Establezca y mantenga estndares de cero errores, defectos y desperdicios. 2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado: Quitando riesgos. Mejorando la comunicacin al compartir informacin abiertamente a travs de la empresa. Conforme con todos los estndares de trabajo, reportando desviaciones, y respondiendo rpidamente a problemas. 3. Mejorar toda la eficiencia cliente. 4. Reducir los costos totales. Propsito Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estndares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos. Tambin, la satisfaccin del trabajo de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien. reas a las que se enfoca Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente enfocndose en las siguientes reas: Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o funcin de sus productos o servicios. de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su organizacin cumplir con las expectativas del

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Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma ms til posible.

Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios.

Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos. Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseo y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano.

Es ms efectivo enfocarse en las reas listadas arriba y su relacin con seis aspectos de sus procesos de produccin o negocios: 1. La calidad de los materiales que llegan, estn en-proceso, y van de salida. 2. Procesos de trabajo y mtodos de operacin. 3. Equipo, maquinas, y herramientas.

4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.5. Seguridad y entrenamiento en seguridad. 6. Distribucin de la informacin. Para tener control de los procesos, debe entender los tres actuales:

El lugar o localizacin actual en donde ocurre el proceso. Los trabajadores actuales que estn en esa ubicacin. Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.

Mapear los procesos ayudar a entender los tres actuales. Iniciando Antes de que empiece a implementar las tcnicas de administracin visual, asegrese de hacer lo siguiente:

Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.

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Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de administracin visual detalladas ms adelante. Diga a todas las personas de todas las reas de su planta u oficina que estarn involucradas en el programa. Tambin dar aviso a otros empleados o departamentos que podran ser afectados.

Crear reas de almacenamiento (etiquetas rojas) para mantener material que ser retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio.

Crear una localidad para suministros que necesitar segn progrese en su programa de administracin visual. Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro departamento del que necesite apoyo. Est seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y siempre que se realicen cambios.

Las 5 SsObjetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo. Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su rea, siguiendo lospasos listados a continuacin. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo dems. a. Reducir el nmero de elementos en su rea de trabajo inmediata a lo que solo necesita actualmente.

b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,teniendo en mente su tamao y peso, con que frecuencia los usa, y que tan urgentemente puede necesitarlos.

c. Encontrar otra rea de almacenamiento para todos los suministrosque necesite pero no use da a da.

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d. Decidir como va a prevenir la acumulacin de elementos innecesarios en el futuro.

e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite desu lugar de trabajo. Ponga los elementos en un rea almacenamiento de etiquetas rojas por cinco das. Tambin use la tabla de Criterios de Clasificacin que se muestra ms adelante como una gua para disponer de elementos o desarrolle su propio criterio.

f. Despus de cinco das, mueve cualquier elemento que no hayanecesitado a un rea central almacenamiento de etiquetas rojas por otros treinta das. Se puede luego clasificar todos los elementos almacenados ah para ver si pueden tener algn uso y deshacerse de todo lo dems, recordando seguir las polticas de la empresa. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos con etiqueta roja. Si los empleados no estn de acuerdo en qu hacer con algunos materiales, trate de resolver el conflicto con una discusin (pltica). Ellos pueden consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el desempeo del lugar de trabajo. SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es: entre lo necesario y lo innecesario. Diferenciar

reas de oportunidad para 5Ss

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2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evala y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde estn localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje lneas para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar sus actividades. h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos desplazamientos i. causados y por distancias excesivas, de innecesarios, acomodo inapropiado

herramientas y materiales. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo ms eficiente, mostrando el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.

j. En su mapa, cree indicadores de posicin para cada elemento.Estos son marcadores que muestran dnde y cunto material debe ser guardado en un lugar especfico. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.

k. Haga un plan para reacomodar elementos

que necesiten ser

movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. (Vea la Hoja de trabajo poner en orden ms adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregntese a Se mismo las siguientes preguntas: Quin aprobar el plan? Quin mover los elementos? Hay reglas, polticas, o regulaciones que afecten la ubicacin de estos elementos? Los empleados sern capaces de apegarse a las reglas? Cundo es el mejor momento para reacomodar estos elementos? Se necesita algn equipo especial para mover estos elementos? Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de distribucin de su espacio de trabajo. Si es imprctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera, disee el resto del espacio de trabajo a su alrededor.

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l.

Pegue el dibujo de la nueva distribucin de su espacio de trabajo en su rea.Hoja de Trabajo Ponga en Orden Antigua Ubicacin Aprobado Asignada ubicacin propuest por a a

Elemento a reacomodar

Tiempo de reubicacin

Estado

Fecha: Departamento: Hecho por:

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

B1 2

A1 2 3

12G974 0074D 3G235

2G974

0074D

3G235

21G569 6264D 9964D

1G569

6264D

9964D

Implementacin del orden de 5Ss3. Limpiar (Seiso). Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminacin, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.

Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle.

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Una vez que su proceso de limpieza termin, encuentre maneras de eliminar las fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.

Mantener el equipo limpio y brillante debe ser parte de su proceso de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la empresa debe ensear los conceptos de limpiar con inspeccin y eliminar fuentes de contaminacin.

Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta, sino tambin sus rea administrativa, ventas, compras, contable, e ingeniera. Se puede limpiar dichas reas archivando dibujos de proyectos, catlogos de productos, etc. Dedica qu mtodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para almacenar sus archivos electrnicos.

4. Estandarizar (Seiketsu). Est seguro que los miembros del equipo de cada rea de trabajo siguen los pasos de clasificacin, limpieza y poner-en orden. Comparta informacin entre los equipos para que no haya confusiones o errores de: Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estndares Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organizacin, hacer la limpieza ms sencilla, establecer procedimientos estndares, y hacerle ms fcil a los empleados el seguir las reglas. Pgina 40 de 122



Una vez que haya estandarizado sus mtodos, haga que sus estndares sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que est fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.

2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante loscuatro pasos anteriores se mantienen cuando: Todos los empleados son capacitados correctamente. Todos los empleados usan tcnicas de administracin visual. Todos los gerentes estn comprometidos con el xito del programa. El lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado. Sus nuevos procedimientos se han convertido en hbito para todos los empleados. Reevale su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluacin de Mantenimiento (ver la figura ms adelante) como lo necesite. Estimule y reconozca el xito de todas las reas de trabajo que son capaces de mantener sus esfuerzos de administracin visual. Esto le ayuda a la empresa a mantener el ciclo de mejora continua. Forma de Evaluacin de la disciplina Administracin Visual Si/No Comentarios Evaluacin Mantener Clasificar Son necesarios todos los Si Todos se elementos en el rea de movieron al rea trabajo? de etiquetas Todos los elementos innecesarios rojas fueron etiquetadas con rojo? Fueron quitados todos los elementos etiquetados con rojo? Limpiar Todas las reas fueron limpiadas? Si Horario Se ha establecido un horario de establecido; limpieza? capacitacin en curso Poner en Est definida la ubicacin para orden cada elemento en el rea de trabajo? Est cada elemento en su ubicacin establecida? Estandariz Se han establecido los ar estndares? Se han publicado los estndares? Pgina 41 de 122



Mantener

El rea ha adoptado los estndares generales de toda la empresa? Se est completando la evaluacin en bases regulares? Se estn siguiendo todos los horarios, como el de limpieza? Criterio de Clasificacin Accin Quitar Poner en almacenamiento Almacenar en fbrica u oficina Almacenar en el rea de trabajo general Tener en la estacin de trabajo

Frecuencia de Uso

Nunca (innecesario) Una vez al ao Menos de una vez por mes Una vez a la semana Una vez o ms

Preguntas a responder Para qu se usa este elemento? Con qu frecuencia se necesita? Se necesita en este lugar?En qu otro lugar? Cuntas veces se necesita? Quin lo usa? Qu tan fcil es reemplazarlo? Qu podra pasar si no est disponible cuando se necesite? Cunto espacio ocupa? Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aqu? Informacin de Etiqueta Roja Las etiquetas rojas contienen tpicamente la siguiente informacin. Se puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la empresa. Elemento Nombre Cantidad Identificacin (nmero de control de inventario) Valor aproximado Fecha en la que fue etiquetado y razn Departamento, nave, operador Mtodo de disposicin Fecha de entrada en el rea de etiquetas rojas que lo almacena Fecha de disposicin del rea que lo almacena Autorizado por: _______________________

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Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de Mejora. Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la empresa _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

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Capitulo 6. Trabajo estandarizadoEn la empresa Lean, una combinacin de trabajo es una mezcla de gente, procesos, materiales, y tecnologa que se renen para realizar un proceso. Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Los estndares de trabajo pueden servir para la capacitacin, monitoreo del desempeo y actividades de mejora continua. Al dividir las tareas, es fcil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estndares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y servicios. Se siguen ocho pasos para desarrollar los estndares de operaciones: Establecer equipos de mejora Determinar el takt timeTiempo takt = Tiempo disponible de produccin por da /

Determinar el tiempo de cicloTiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.

Determinar la secuencia de trabajo Determinar el estndar de produccin de l a estacin Preparar un diagrama de flujo de las actividades estndar Preparar una hoja de estndares Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas

Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material est colocado siempre en el mismo lugar

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Estndar de trabajo Su propsito es lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados por: Takt time Ergonoma Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para completar una tarea especfica Elementos de los estndares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de mquina Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para mantener un flujo continuo Estndar de trabajo y Meta

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Capitulo 7. Cambios rpidos (Quick Changeover SMED)El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un mtodo para analizar los procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas. El uso del mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de produccin a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, as tambin a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Adems, permite a la empresa a implementar efectivamente la produccin de lote pequeo o flujo de una pieza.

Se da por la necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos.

Analoga con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina parada

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Preparacin

Externa

(OED):

Operaciones

realizadas

con

la

mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

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Hay muchas ventajas al usar el mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). Este incluye las siguientes: Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado ms rpidamente. La capacidad de mquina se incrementa, la cual permite una gran capacidad de produccin. Los errores de manufactura de reducen. Los cambios se hacen ms Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no necesita extensin de tiempos.

Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento establecido, se puede dar capacitacin extra a operadores que desempean esas tareas, lo que incrementan la flexibilidad en su organizacin.

El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posicin competitiva en el mercado.

Conceptos bsicos Antes de empezar con el proceso de cambio rpido, todos los miembros de su equipo de trabajo tendrn que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos: Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son actividades que un equipo operador tiene que desempear cuando la lnea de produccin est ociosa. Procesos externos son actividades funcionando. que pueden ser desempeadas mientras la esta

Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.

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El ciclo de mejoramiento sistemtico de proceso Planear-hacerchecar-actuar (PDCA)

Como crear un diagrama de flujo de proceso Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta tcnica habilita a la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma ms eficiente posible.

Tcnicas de A Prueba de Error

Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. Los pasos especficos involucrados en este procedimiento son:

a) Evalu su proceso actual (PLAN) b) Conduzca un panorama de su proceso de produccin actual paraidentificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes, pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtracin media, etc.

c) Recolecte los datos usando una hoja de verificacin por cadaproceso. Asegrese que la hoja de revisin incluya toda la informacin sobre lo siguiente: Duracin del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de cambio hasta su terminacin, incluye preparacin y limpieza.

La cantidad de produccin comnmente perdida durante el cambio, incluyendo nmero de unidades sin producir, nmero de horas que los operadores no se vinculan en las actividades productivas, tiempo perdido de produccin, y (medido en horas y unidades). 49etrabados.

Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones que son largas en duracin o son crticas para la terminacin del proceso de manufactura. Pgina 49 de 122



c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de produccin (categoras pueden incluir ajuste de tiempo, recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).

d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de error o segura preocupacin; o es critica para el proceso de salida.

Una restriccin de operacin que requiere un cambio durante sus operaciones de produccin es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. Escoger no ms de tres objetivos para trabajar a la vez. 2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN) Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual, incluyendo lo siguiente: Nombres Especificaciones Valores de todas las mediciones y dimensiones.

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Nmero de partes Ajustes especiales Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus

actividades de cambio actuales. Tomar el tiempo de duracin de cada actividad. Ver el ejemplo de datos :

Crear grfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una referencia inicial a mejorar. Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reduccin es recomendada.

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3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)

a. Crear dos categoras en la lista: una de procesos internos y unade procesos externos. b. Enlistar cada tarea bajo la categora apropiada asegurndose mantener las tareas en la secuencia correcta.

4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista, complete los siguientes pasos: c. Identifique las actividades que los empleados actuales

desempeen mientras la lnea o proceso es detenida y que pueden ser desempeados mientras an esta corriendo.

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d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquiercondicin operativa que debe ser realizada mientras la lnea esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento). e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio, incluyendo los siguiente: Dimensiones Uso de elementos de Seguridad Mtodos de localizacin y establecimiento de objetos. Mtodos de expulsin y botado de objetos.

5. Alinear el proceso (PLAN)

a. Use tcnicas visuales de administracin para organizar su lugarde trabajo.

b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno haciendo lo siguiente:

i. Identificar las actividades que pueden ser hechasconcurrentemente por mltiples empleados.

ii. Usar seales, tales como anuncios o sonidos especficos,para avisar a los operadores, de cada actividad.

iii. Usando mtodos de una vuelta, un movimiento o decandado. d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus procesos externos mediante mejoras en lo siguiente: i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas. ii. Mtodos de automatizacin

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iii. Accesibilidad de recursos. e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios propuestos a los procesos de ajuste. 6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER) a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto. b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio. Asegrese que ellos estn donde ellos deben estar y que ellos estn en un buen orden de trabajo. c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y

preparacin, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera. d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos. e. Colectar los datos sobre duracin del tiempo de ajuste, y actualice su cuadro de mejora de cambios. 7. Evalu los resultados de sus cambios (CHECAR) Revise los resultados o los cambios que ha hecho. Estos alcanzaron las metas establecidas? Si es as vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios de actividades en el proceso externo. 8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continu trabajando para mejorarlo. (ACTUAR). a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitacin a todos los empleados involucrados en el nuevo procedimiento. b. Continu recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio. c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y reiniciar el proceso.

Captulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)Pgina 54 de 122



Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores

inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin. Son tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores. Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente humanos.

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Causas de los errores: Procedimientos incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados Errores humanos mal intencionados Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.

Diferentes tipos de ErroreERRORES Accin IntencionalT ipos de Error Bsicos ViolacinEquivocacin

Ac Int e

Olvido

Prediccin Tcnica A la Rutina Fallas en la memo Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la CESE O A la excepciones Omisin de plan mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene Actos de sabotaje Intenciones olvi SUSPENSIN disponibles interruptores que paran el proceso total, si Cuando un error detecta errores mayores. Fuente: Human Error (Errores por ocurrir DE ACTIVIDADES Humanos), J a mesRea son, 1990 Ca mbridge Univ. PrPgina 56 de 122

En las reglas No se siguen Aplicacin equivoca da En el conoc imiento Diferentes formas

Los errores so



Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

Use colores y cdigos de color. Vouchers de tarjeta de crdito (elcliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.

Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentesrecipientes de moldes

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Pasos para el desarrollo de Poka Yokes 1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos. 2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos. 3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los defectos 4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos. 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto. 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos errores potencia

Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA):

Redisear para actividades para: eliminar la posibilidad Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. de error falla.

1

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de

o 2 Documentar los hallazgos del anlisis. Redisear para hacer obvio que ocurrir un errorPgina 58 de 122

o 3 Redisear para hacer



Modo de Falla La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. Ejemplos: Diseo Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamao Flojo equivocado

Efecto El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Causa Una deficiencia que genera el Modo de Falla. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves. Ejemplos: Diseo material incorrecto demasiado esfuerzo Proceso . error en ensamble no cumple las especificaciones Diseo ruidoso operacin errtica Proceso Deterioro prematuro Claridad insuficiente

Efectos Locales: efectos en el rea local, impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto Planear acciones requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo .

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ANALISIS DEL MODO Y EF AMEF de Diseo /Componente ______________________ Ensamble ________________ Equipo de T rabajo ___________ Prepar _______________

Responsable del Diseo ____

Funcin de Artculo

O S Causa(s) Efecto (s) c e Modos de Falla Potencial(es) Controles de Potencial (es) c v de los Mecanismos Diseo Actua Potenciales de falla u . de falla r Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura

Factura incorrecta

MAXIMO PROXIMO

ANALISIS DEL MODO Y E AMEF de DisPrepar _______________

Contabilidad 7 3 erronea Responsable del Diseo __________ Componente ______________________

Ensamble ________________

CON CLIENTE Equipo de Trabajo ___________ Molestia Insatisfaccin

Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla

C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e

O Controles Controles d c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r

Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor Pgina 60 proporcionauficiente de velocidad y de 122 s claro de engrane aire entre



Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una mquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una reduccin de rechazos de partes plsticas. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar Poka Yokes. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

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Captulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM)El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie de mtodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de produccin, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la produccin nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los trabajadores. TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejora que requiere el equipo para implementar mtodos como el flujo de una pieza, cambios rpidos y nivelacin de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM tambin ayuda a mejorar el desempeo a la primera vez (FTT) y niveles de calidad.

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora

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La aplicacin del TPM genera resultados positivos como: Mejoramiento del desempeo del equipo: TPM permite a operadores del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de actividades. Estos empleados tambin capturan informacin con respecto a tiempos de cada de las maquinas permitiendo la mejora del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja mejorar. Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parmetros del equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados caractersticas claves de control. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos de calefaccin, esto cauda una fluctuacin en la temperatura lo que puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del control TPM es identificar estas caractersticas claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevencin de fallas del desempeo de degradacin. Reducir emergencias de cada y necesitar los menos apagones de fuegos. Un aumento en el retorno de inversin ROI en equipo. Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento. Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfaccin y su seguridad. La implementacin de TPM involucra 5 pasos: 1. Mejora la efectividad del equipo. El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeo de los equipos en el proceso de produccin. La efectividad total de operacin (OEE) es una mtrica que mide 3 aspectos del desempeo del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad. de

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Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan importantes procesos. Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el OEE de cada mquina, el OEE de la lnea, procesos unitarios y la planta en su totalidad. EL OEE es la mtrica primaria para el desempeo en equipos. Mide el que tan bien es usado el capital de la empresa. La mtrica tambin muestra las prdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son tiles para darles seguimiento. 1.- Tiempo muerto por fallas del equipo. 2.- Tiempo requerido para la preparacin y ajustes. 3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes. 4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado 5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos. 6.- Operacin lenta a velocidad menor a la ptima. 7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio. Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejara tiempo para la planeacin del mantenimiento u operacin a menor velocidad para evitar sobreproduccin o la sincronizacin con otros equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la prdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operacin del equipo en un nivel menor al punto de referencia. Usar una grfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la barra ms alta de la grfica indica la mayor prdida. La ltima meta debera ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre. Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no

afecta a las dems variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una maquina si la mquina falla ms seguido o crea ms defectos. Pgina 64 de 122



Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora en el OEE puede ser expresada en trminos de beneficios adicionales y justificando gastos adicionales de capital. Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes caractersticas de OEE: Disponibilidad = 90% FTT calidad = 92% Eficiencia = 95% OEE = 90% + 92% + 95% = 79% El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%

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OEE 78%

OEE 33%

OEE 45%

OEE 63%

El OEE para las cuatro mquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073 7.3% Los indicadores de clase mundial son: Fabricacin de productos discretos = 85% Procesos continuos de manufactura = 92%

2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo. En mantenimientos autnomos, los operadores de equipos son

capacitados para asumir rutinas de inspeccin y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de mantenimiento. Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y lubricar equipos, los tcnicos de mantenimiento estn libres para trabajar en la solucin de problemas analticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseo de los productos lo que resulta en mejoras permanentes. Elemento Limpieza inicial Propsito Reduce la contaminacin Incrementa la familiaridad del operador con el equipo y el rea de trabajo Medidas preventivas de limpieza Identifica, asla y controla la fuente de contaminacin. Desarrollo, limpieza y lubricacin de Combina la inspeccin de limpieza estndares con chequeo de lubricantes para que Pgina 66 de 122



Inspeccin general Inspeccin autnoma

Disciplina de proceso

Mantenimiento independiente

puedan desempear ptimamente su funcin Ajustes de calibracin Inspeccin hidrulica, neumtica y sistema elctrico Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de lubricar, limpiar e inspeccin general de los equipos. Los operadores deben estar capacitados para aspectos tcnicos Realizar mejoras en los procedimientos y mtodos para adoptar eficiencia y repetitibidad Como beneficios: Reduce tiempos de instalacin, disminucin de ciclos de manufactura, visualizar el control e inspeccin de mtodos autnomo Mejora por si mismo

Antes de poder implementar mantenimiento autnomo, los operadores del equipo necesitan recibir entrenamiento tcnico y solucin de problemas. Tambin, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento tcnico avanzado. El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseados son los siguientes: Usar slo soluciones apropiadas de limpieza, al usar qumicos inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste del equipo adems de tener la posibilidad de daar el mobiliario. Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas pueden indicar fallas en el equipo. Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden identificar fcilmente componentes rotos, sensores descompuestos u otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE. Eliminar todas las fuentes de contaminacin. Materiales externos como polvo, pueden desgastar rpidamente el equipo. Al prevenir la contaminacin se puede alargar la vida del equipo.

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Antes de iniciar el mantenimiento autnomo es necesario preguntarse lo siguiente: 1.- El desempeo del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por uno o ms de los siguientes? Contaminacin del lugar de trabajo Falta de lubricacin Perder tornillos

2.- Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente? Contaminacin del lugar de trabajo Fuga de lquidos

3.- Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren pocas habilidades, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los propsitos siguientes: Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad. Minimizar tiempos muertos de la mquina Extender la vida de la mquina

4.- Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relacin laboral? La implementacin del mantenimiento autnomo mejorar la relacin?

Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la produccin son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores.

3. Crear un programa planeado de mantenimiento. El trmino plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la eliminacin de la Pgina 68 de 122



necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas despus de que fallan los equipos. Las 4 etapas del mantenimiento son: 4 etapas del mantenimiento Etapa de mantenimiento Descripcin Reactiva Responde a las fallas Preventiva Verificacin peridica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Pronstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condicin del equipo. Mejorar el diseo del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento

Predictiva

Mantenimiento preventivo

El

diseo

del

equipo

determina que

muchas

de

las

necesidades

de

mantenimiento, muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo para desarrollar maquinas requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento. Los ingenieros del diseo pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido, poniendo nfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez. Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo. Los programas de TPM son ms exitosos en las empresas que utilizan el mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos bsicos del mantenimiento computarizado. 1.- Un sistema de identificacin de tareas que: Especifique el problema Identifique donde est el problema Asigne una prioridad al problema

2.- Un sistema de autorizacin de tareas que:

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Ordene las tareas solicitadas Elimine las tareas duplicadas Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas y ejecutadas.

3.- Es sistema de administracin de tareas para el departamento de mantenimiento Identifica el equipo o el rea que necesita trabajar Establece la comunicacin con la persona que se refiere Diagnostica el problema Ordenar las partes y materiales necesarios Agenda los tiempos de reparacin

4.- El sistema de mantenimiento preventivo Agenda y mejora los chequeos peridicos en el equipo, lubricacin y el reemplazo de partes gastadas. Lanza rdenes de trabajo Acuerda reuniones con la agenda de produccin Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del equipo 5.- El sistema registra el desempeo completo y las reparaciones histricas de las mquinas crticas. 6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes factores. Mantenimiento deficiente Tiempos muertos Productos defectuosos Pgina 70 de 122



Oportunidades perdidas, costos de oportunidad Consumidores insatisfechos y perdidos

6. Establece un programa de gestin en el ciclo de vida del equipo. El programa de administracin del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo en la empresa. Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente: F

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