Manuel de formation Programme Lancement d’une … · 4.2.1. Segmentation du marché ... 4.2.2....

Guide du créateur d’entreprise

Manuel de formation

Programme Lancement d’une entreprise

i Le Guide du créateur d’entreprise www.lancersonentreprise.com

TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIÈÈRREESS

PRÉSENTATION DU GUIDE..................................................................................................................1

UN PLAN D'AFFAIRES, POURQUOI ? .................................................................................................2

RÉDIGER SON PLAN D'AFFAIRES PAS À PAS....................................................................................3

FAITS SAILLANTS ET RÉSUMÉ ...............................................................................................................6

1. LE PROJET D’ENTREPRISE.......................................................................................................7

1.1. Occasion d’affaires..............................................................................................................7

ACTIVITÉ 1 CHOISIR LE TYPE D’ENTREPRISE....................................................................................14

1.2. Mission de l’entreprise........................................................................................................16

ACTIVITÉ 2 ÉNONCER LA MISSION DE L’ENTREPRISE — 1ER ESSAI ...............................................18

1.3. Objectifs de l’entreprise ....................................................................................................19

ACTIVITÉ 3 CERNER LES OBJECTIFS CLÉS DE L’ENTREPRISE..........................................................21

1.4. Calendrier des réalisations ................................................................................................22

ACTIVITÉ 4 ÉTABLIR UN CALENDRIER DE DÉMARRAGE................................................................25

2. LES PROMOTEURS ET LA STRUCTURE CORPORATIVE.......................................................26

2.1. Profil du ou des promoteurs ..............................................................................................26

2.2. Forme juridique de l’entreprise.........................................................................................27

ACTIVITÉ 5 CHOISIR LA FORME JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE ......................................................33

2.3. Répartition de la propriété................................................................................................37

3. L’OFFRE.................................................................................................................................38

3.1. Description des produits ou services ...............................................................................38

3.1.1. Les caractéristiques............................................................................................................38

3.1.2. Les mérites............................................................................................................................39

3.1.3. Les avantages.....................................................................................................................40

ACTIVITÉ 6 DÉCRIRE VOS PRODUITS OU SERVICES PRINCIPAUX ................................................41

3.2. Maturité des produits ou services.....................................................................................42

Guide du créateur d’entreprise www.lancersonentreprise.com

ii

3.3. Évolution de l’offre............................................................................................................. 45

ACTIVITÉ 7 IDENTIFIER L’ÉTAPE DU CYCLE DE VIE DE VOS PRODUITS OU SERVICES................ 46

4. LA DEMANDE ...................................................................................................................... 47

4.1. Dynamique du marché .................................................................................................... 53

ACTIVITÉ 8 DÉTERMINER LES VARIABLES INCONTRÔLABLES QUI AFFECTENT VOTRE ENTREPRISE .................................................................................................................... 56

4.2. Clientèle cible .................................................................................................................... 58

4.2.1. Segmentation du marché................................................................................................ 58

ACTIVITÉ 9 SEGMENTER LE MARCHÉ ............................................................................................. 61

4.2.2. Ciblage de la clientèle ..................................................................................................... 62

ACTIVITÉ 10 CIBLER LA CLIENTÈLE .................................................................................................. 64

4.3. Concurrence ...................................................................................................................... 65

ACTIVITÉ 11 ANALYSER LA CONCURRENCE................................................................................. 67

4.4. Marché potentiel ............................................................................................................... 68

ACTIVITÉ 12 ESTIMER LA DEMANDE GLOBALE DU MARCHÉ ...................................................... 69

4.5. Objectifs de vente et part de marché........................................................................... 70

ACTIVITÉ 13 ESTIMER LA DEMANDE POUR LE MARCHÉ CIBLE.................................................... 72

ACTIVITÉ 14 RÉDIGER VOS CONCLUSIONS SUR LE MARCHÉ ..................................................... 73

ACTIVITÉ 15 PRÉVOIR UN BUDGET POUR LA RECHERCHE MARKETING .................................... 78

5. LE PLAN MARKETING .......................................................................................................... 79

5.1. Positionnement stratégique ............................................................................................. 83

5.1.1. Objectifs de marketing ..................................................................................................... 83

ACTIVITÉ 16 ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE VENTE ET DE MARKETING............................................. 84

5.1.2. Image de l’entreprise........................................................................................................ 85

ACTIVITÉ 17 EXPLORER LES 40 POSITIONNEMENTS....................................................................... 86

5.2. Stratégie de produit (ou service) .................................................................................... 88

ACTIVITÉ 18 DÉFINIR LA STRATÉGIE DE PRODUIT .......................................................................... 91

iii Le Guide du créateur d’entreprise www.lancersonentreprise.com

ACTIVITÉ 19 ÉLABORER LA POLITIQUE DE SERVICE APRÈS-VENTE...............................................92

5.3. Stratégie de prix* ................................................................................................................93

5.3.1. Fixation du prix ....................................................................................................................93

5.3.2. Politique de prix...................................................................................................................94

ACTIVITÉ 20 DÉFINIR LA STRATÉGIE DE PRIX...................................................................................96

5.4. Points de vente ...................................................................................................................97

Stratégie de distribution..................................................................................................................97

ACTIVITÉ 21 DÉFINIR LA STRATÉGIE DE DISTRIBUTION DE VOS PRODUITS OU SERVICES.........100

5.4.1. Choix d’un établissement ...............................................................................................102

5.5. Promotion (plan de communication) ...........................................................................102

ACTIVITÉ 22 CHOISIR VOS ACTIVITÉS PUBLICITAIRES ..................................................................109

ACTIVITÉ 23 ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION MARKETING....................................111

ACTIVITÉ 24 DÉTERMINER LE COÛT DES ACTIVITÉS DE VENTE ET DE MARKETING ...................112

6. LE PLAN DES OPÉRATIONS................................................................................................114

6.1. Planification des ressources humaines..........................................................................114

ACTIVITÉ 25 PLANIFIER LES RESSOURCES HUMAINES..................................................................115

ACTIVITÉ 26 CRÉER L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE........................................................117

ACTIVITÉ 27 DÉFINIR LES POSTES CLÉS..........................................................................................118

ACTIVITÉ 28 CHOISIR LES CONSEILLERS EXTERNES......................................................................120

6.2. Planification des ressources techniques et matérielles ..............................................121

ACTIVITÉ 29 DÉFINIR LE PROCESSUS D’EXPLOITATION ...............................................................122

ACTIVITÉ 30 DÉTERMINER LA CAPACITÉ DE PRODUCTION .......................................................124

ACTIVITÉ 31 PLANIFIER LES RESSOURCES .....................................................................................126

ACTIVITÉ 32 DÉFINIR LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ ........................................129

ACTIVITÉ 33 PRÉCISER LA TECHNOLOGIE APPROPRIÉE .............................................................131

ACTIVITÉ 34 CHOISIR L’EMPLACEMENT DE L’ENTREPRISE ..........................................................135

ACTIVITÉ 35 CHOISIR UN LOCAL...................................................................................................137


iv

ACTIVITÉ 36 DÉTERMINER LE COÛT DU PLAN DES OPÉRATIONS .............................................. 140

7. COÛT ET FINANCEMENT DU PROJET .............................................................................. 142

7.1. Le coût de votre projet................................................................................................... 142

7.2. Le financement de votre projet .................................................................................... 144

8. PRÉVISIONS FINANCIÈRES ................................................................................................ 148

8.1. Le budget de caisse........................................................................................................ 148

8.2. Les états financiers prévisionnels ................................................................................... 148

8.3. L’analyse financière ........................................................................................................ 150

ANNEXE 1 .................................................................................................................................... 154

CURRICULUM VITAE....................................................................................................................... 154

ACTIVITÉ 37 ADAPTER SON CURRICULUM VITÆ AU PROJET D’ENTREPRISE ........................... 154

ANNEXE 2 BILAN FINANCIER PERSONNEL ............................................................................... 155

ACTIVITÉ 38 EFFECTUER SON BILAN FINANCIER PERSONNEL ................................................... 156

ANNEXE 3 PROFIL DU CRÉATEUR.............................................................................................. 158

ANNEXE 4 CONVENTION ENTRE ACTIONNAIRES ................................................................... 158

ANNEXE 5 DESSIN OU PHOTO DU PRODUIT ............................................................................ 158

ANNEXE 6 PLAN D’AMÉNAGEMENT........................................................................................ 158


1

PPRRÉÉSSEENNTTAATTIIOONN DDUU GGUUIIDDEE

Le Guide du créateur d’entreprise est un manuel de formation qui vous

accompagne dans la rédaction du plan d'affaires.

L’information et les conseils qu’on y trouve sont complétés par les ressources du

Coffre à outils disponible sur le site de formation : www.lancersonentreprise.com.

Ce manuel de formation s'utilise également en lien avec le Canevas de plan

d'affaires, un gabarit vide qui vous permet d’élaborer votre plan d’affaires pas à

pas. Sur le site Internet, le Canevas se présente en format HTML sous le nom de

Plan d’affaires interactif.

AAVVIISS AAUU LLEECCTTEEUURR

Le Guide du créateur d’entreprise présente les éléments d’information essentiels

à l’élaboration d’un plan d’affaires, et ce, depuis l’étape du démarrage d’une

entreprise de services. Le lancement d’une entreprise à la gestion plus complexe

nécessitera un enrichissement de contenu. C’est pourquoi nous avons inclus, à

certains chapitres, une bibliographie ainsi qu’une section d’information

complémentaire.

CCOOLLLLAABBOORRAATTEEUURRSS

Nous remercions toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à la

réalisation de ce projet, en particulier : Virginie Desnoyers, Marie-Andrée Garant

et Lise Pratte, enseignante au programme Lancement d’une entreprise. Il est

important de souligner que ces outils pédagogiques sont conçus et mis à jour par

la Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys, à qui appartient les droits de son

utilisation.


2

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

Vous étudiez la possibilité de vous lancer en affaires? Le programme Lancement

d’une entreprise vous aidera à préciser votre projet et à cheminer efficacement

vers le démarrage de l’entreprise, si tel est votre souhait.

Pour réaliser un plan d’affaires et vous approprier les compétences prévues au

programme de formation, vous devrez investir un minimum de 330 heures

réparties entre présences aux ateliers, démarches personnelles et rédaction.

UUNN PPLLAANN DD''AAFFFFAAIIRREESS,, PPOOUURRQQUUOOII ??

Sans garantir le succès de votre projet, le plan d'affaires rendra sa réalisation plus facile.

La première utilité d’un plan d’affaires est de vous aider à atteindre vos objectifs

de démarrage. Il résume brièvement votre projet et en présente l’essentiel dans

un document qui doit être concis, clair et réaliste.

Le plan d’affaires est propre à chaque entreprise. On pourrait le comparer à un

curriculum vitæ, en plus complexe.

Le plan d’affaires, c’est aussi un outil promotionnel de votre projet auprès de vos

partenaires éventuels, de vos employés, de vos collaborateurs et des clients de

l’entreprise. C’est un passeport qui rassure les investisseurs. C’est également un

outil de prise de décision dans la planification et la gestion de votre entreprise.

S’il est rédigé avec soin, il vous rassurera quant à la rentabilité et à la survie de

votre entreprise avant même qu’elle soit en activité.

Le plan d’affaires vous aidera à prendre la décision de démarrer ou non votre

entreprise. Par la suite, si vous consacrez quelques heures par mois à sa mise à

jour, il vous accompagnera comme guide d’exploitation de vos activités.


3

RRÉÉDDIIGGEERR SSOONN PPLLAANN DD''AAFFFFAAIIRREESS PPAASS ÀÀ PPAASS

Le plan d’affaires donne une vue d’ensemble de toutes les composantes de

l’entreprise. À cet effet, vous êtes priés de vous reporter à la table des matières

du début. Il comporte trois parties distinctes, dont deux sont essentielles.

PPAARRTTIIEE 11 -- LLAA SSTTRRAATTÉÉGGIIEE

La première partie de votre plan d’affaires répond à la question : Où va

l’entreprise ? Elle précise votre vision d’entrepreneur sur un horizon pouvant aller

jusqu’à cinq ans. C’est la dimension stratégique de votre plan d’affaires.

Dans cette première partie, on décrit l’occasion d’affaires ancrée dans son

secteur d’activité, on analyse son marché potentiel et on présente l’entrepreneur

ou l’équipe entrepreneuriale, selon le cas.

Cette première partie se présente ainsi :

Un entrepreneur (chapitre 2)

a identifié une occasion d’affaires (chapitres 1 & 3)

pour laquelle il existe un marché (chapitre 4).

PPAARRTTIIEE 22 -- LLEESS OOPPÉÉRRAATTIIOONNSS

La deuxième partie décrit le volet opérationnel de l’entreprise. Ici, vous répondez

à la question : Comment vais-je réaliser ce projet ?

Dans cette partie, l’entrepreneur détermine les ressources nécessaires pour

mener à bien son projet d’entreprise grâce :

à un plan marketing (chapitre 5);

à un plan des opérations (chapitre 6);

à un plan financier (chapitre 7).


4

PPAARRTTIIEE 33 –– LLEESS RRIISSQQUUEESS EETT LLEE FFIINNAANNCCEEMMEENNTT ((FFAACCUULLTTAATTIIFF))

Le plan d’affaires reposant sur un ensemble d’hypothèses, il peut être important

qu’un plan de gestion des risques soit élaboré selon :

le potentiel de croissance et la gestion des risques (chapitre 8).

Si le plan d’affaires vise la recherche d’un financement, on retrouvera une

section exposant ce que l’entreprise est prête à offrir en échange du

financement obtenu. C’est :

la proposition financière (chapitre 9).

CCOONNSSEEIILLSS DDEE RRÉÉDDAACCTTIIOONN11

Ces conseils doivent être suivis tout au long de la rédaction du plan d'affaires :

Votre plan d’affaires ne devrait pas excéder 50 pages de contenu,

auxquelles vous ajouterez, au besoin, les annexes.

N’oubliez pas de préparer une table des matières au début et une

bibliographie complète à la fin de votre document.

Évitez l’utilisation de votre prénom ou l’utilisation du « je »; utilisez plutôt le

« NOUS » ou la 3e personne (ex. : le promoteur se propose de…);

Le projet doit être présenté au présent (comme si on y était).

La présentation doit être impeccable; il faut miser sur la facilité de lecture et

l’ordre. Présentez des pages aérées à l’intérieur desquelles on peut

rapidement se situer par rapport à l’ensemble.

1 Certains de ces conseils sont tirés de la brochure Tirez votre épingle du jeu par la création ou l’expansion de votre entreprise. Guide de préparation du plan d’affaires, Collège de Limoilou, 1995.


5

Vous êtes maintenant invités à rédiger votre plan d’affaires, pas à pas. Des

conseils de rédaction plus spécifiques apparaîtront dans des infobulles attachées

aux sections du Plan d'affaires en ligne.

Utilisez des mots simples, des phrases courtes bien structurées et des verbes

d’action; ne vous perdez pas dans des envolées littéraires.

Présentez l’essentiel de votre projet, avec un fil conducteur qui donne une

impression d’unité et de continuité. Conservez le même style d’écriture et de

présentation tout au long de votre plan d’affaires.

Faites attention aux affirmations gratuites telles que « Il n’y a pas de

concurrence dans mon domaine »; assurez-vous de soutenir vos affirmations

par des références annexées ou des citations en bas de page.

Si vous empruntez des citations, mentionnez leurs sources sous forme officielle

de référence (s’il y a lieu : auteur, titre, ville, maison d’édition, année, page).

Vaut mieux montrer que l’on a fait des recherches que de passer pour un

plagiaire.

Si vous le pouvez, exploitez les outils de présentation graphique (tableaux,

diagrammes, schémas, photographies…).

La présentation visuelle de votre plan d’affaires est un facteur important qui

projette une image d’organisation et de professionnalisme; vos documents

devraient être reliés avec une couverture cartonnée illustrant la raison

sociale (le nom) de l’entreprise.


6

FFAAIITTSS SSAAIILLLLAANNTTSS EETT RRÉÉSSUUMMÉÉ

Le résumé doit introduire les éléments suivants :

une courte description de l’entreprise;

l’occasion d’affaires convoitée;

les avantages offerts par votre produit ou service;

le potentiel du marché visé;

les éléments clés du plan marketing.

Il doit également faire mention :

des revenus et des profits projetés;

du financement recherché (sources de financement disponibles);

de l’utilisation que vous allez faire des fonds sollicités.


7

Dans cette section, vous décrirez brièvement le projet d’entreprise ainsi que

l’occasion d’affaires convoitée. Selon que votre entreprise existe déjà ou que vous

soyez en voie de la créer, le contenu de cette section sera légèrement différent. Si

votre entreprise existe déjà, il est suggéré d’en faire un bref historique depuis sa

création, en ayant soin de faire ressortir les étapes importantes de sa croissance.

Pour une nouvelle entreprise, vous êtes invités à expliquer les raisons qui vous

poussent à vouloir fonder une telle entreprise et à décrire brièvement l’occasion

qui se présente sur le marché, la mission et les objectifs de l’entreprise ainsi que le

calendrier des réalisations à mettre en œuvre à court terme.

11.. LLEE PPRROOJJEETT DD’’EENNTTRREEPPRRIISSEE

1.1. OCCASION D’AFFAIRES

L’innovation est une façon de vivre. Les entreprises qui adoptent ce mode de vie survivront. Et il n’y a pas que l’innovation de nouveaux produits qui compte. L’innovation doit être présente partout, dans la vente, la distribution, le marketing, le design et la communication. — Louis Garneau

L'occasion d’affaires est l'élément déclencheur qui motive votre intérêt à vouloir

réaliser un projet d'entreprise. Ce qui manque sur le marché (la lacune, l'irritant, la

faiblesse) peut devenir votre créneau, votre aspect unique, votre spécialité.

Quel que soit le projet, vous devez convaincre le lecteur que votre marché

convoité offre une occasion suffisamment intéressante pour générer des activités

et ainsi faire vivre l'entreprise.

Dans cette section, le promoteur présente brièvement l’origine de l'idée

d'affaires et la niche à occuper dans le marché (le besoin comblé, les tendances

prévisibles quant au choix des consommateurs, les particularités de l’offre

commerciale). C’est ce qu’on appelle l’occasion d’affaires.

Il existe plusieurs façons de lancer une entreprise. En voici quelques-unes :


8

Pour obtenir de l’information sur les trois premières façons de lancer une

entreprise, consulter la section complémentaire en page 15.

Relancer une entreprise existante Acheter une entreprise en difficulté Acquérir une franchise Lancer une nouvelle entreprise

Lancer une nouvelle entreprise

Pour démarrer une entreprise entièrement nouvelle, il faut d’abord trouver une

bonne idée. Voici quelques suggestions2 pour trouver ou enrichir une idée

d’affaires.

Examinez chacune d’elles en tenant compte de vos intérêts et de vos forces.

A) Profiter des revirements d’un marché

Par exemple, observant le nouvel engouement des consommateurs pour les

petits véhicules, une entreprise a conçu des supports de bicyclettes et de skis

adaptés à ceux-là.

Comment repérer les grands changements des habitudes de consommation ?

Lire les rapports d’études de marché et les prévisions des associations professionnelles.

Être à l’affût des nouveaux produits dont la popularité grandit et des modes passagères qui pourraient devenir des habitudes permanentes.

Examiner ses propres habitudes de consommation, surtout quand on cesse d’acheter un article désuet et qu’on opte pour des articles dont les caractéristiques sont entièrement différentes, basées sur de nouvelles technologies ou des concepts révolutionnaires pour l’industrie.

B) Exploiter les possibilités de croissance

2 Entreprises Canada, Atelier en ligne sur la petite entreprise : Démarrer avec une bonne idée,

gouv. du Canada, Imprimeur de la Reine, Ontario, 2006-2007.


9

Le marché de la forme physique et de la santé est en plein essor. Pour l’exploiter,

des entreprises fabriquent du matériel d’éducation physique alors que d’autres

offrent des cours de mise en forme. Une entreprise a conçu et commercialisé des

compteurs numériques pour mesurer la fréquence cardiaque des joggeurs.

Comment trouver des occasions de croissance ?

Lire des livres et des magazines sur les tendances sociales et économiques.

Parler à des personnes avant-gardistes de la collectivité.

Demander à des bibliothécaires les noms des ouvrages les plus en vogue.

Observer les tendances d’autres régions ou pays, notamment la Californie.

Surveiller l’expansion de nouveaux magasins de détail spécialisés.

Assister aux conférences de grands chefs de file de la société, de membres de groupes de recherche ou d’analystes du marché.

Demander à de grands voyageurs leurs impressions sur les tendances qu’ils ont observées à l’étranger et qui sont susceptibles d’affecter notre société.

C) Combler les lacunes du marché

Par exemple, se rendant compte de l’absence d’une source d’approvisionnement

fiable en ordinateurs usagés pour les clients aux moyens modestes, un employé

d’un centre informatique ouvre un magasin de matériel usagé.

Comment repérer les situations où des produits ou services ne sont pas offerts ou

sont offerts en quantité insuffisante ?

Demander à des distributeurs, à des agents et à des détaillants quels articles ou services ils ont de la difficulté à obtenir.

Vérifier les calendriers de livraison et la disponibilité des commandes de produits et services en vogue.

Être attentif aux commentaires des gens lorsqu’ils se plaignent de la pénurie de produits ou qu’ils mentionnent des services qu’ils aimeraient avoir.


10

Surveiller les pénuries éventuelles occasionnées par les faillites, les changements de production ou les fermetures temporaires.

D) Imiter une idée ou un produit à succès

Par exemple, un fabricant de vêtements local reproduit des modèles de haute

couture et les offre à un prix inférieur.

Une biscuiterie locale est une imitation d’une entreprise prospère de New York à

presque tous les égards, à l’exception du nom.

Comment imiter une idée ou un produit à succès ?

IMPORTANT : Avant de lancer son entreprise, s’assurer d’éviter toute infraction éventuelle aux brevets, aux droits d’auteur ou aux licences.

Déterminer les facteurs clés responsables de la réussite d’un produit ou service et évaluer son marché potentiel.

Apprendre les secrets de la fabrication d’un produit qui a des chances de réussir. S’assurer de la rentabilité de l’entreprise.

Parler à des clients éventuels pour savoir s’il y a une demande pour le produit ou service qu’on projette d’offrir.

E) Inventer un nouveau produit ou service

Par exemple, un entrepreneur remarque l’énorme effort du personnel hospitalier

pour permettre aux patients de s’asseoir dans leur lit. Il invente le lit mécanique.

Un inventeur remarque combien il est difficile d’organiser efficacement les

placards. Il invente le range-placard qui se vend maintenant dans la plupart des

grands magasins.


11

Comment trouver des idées de produits ou de services nouveaux ?

Examiner des produits, services et procédés sous plusieurs angles pour voir si l’on pourrait y ajouter des éléments, en éliminer, les modifier ou les combiner afin d’épargner temps, effort et argent.

Innover. Songer à des produits et services demandés, mais qu’on ne trouve pas sur le marché.

Utiliser la pensée créatrice pour inventer un produit ou service inédit.

F) Répondre aux besoins de groupes particuliers

Les besoins peuvent être liés à des particularités (gauchers, personnes obèses ou

handicapées), à des modes de vie (emplois, loisirs, revenus, âges), à des objets

(automobiles, bateaux, maisons), etc.

Par exemple, l’on peut offrir un service éducatif ou récréatif dans une langue

étrangère pour satisfaire les besoins d’un groupe ethnique.

Une femme a mis sur pied un service de gravure au laser, auquel les propriétaires

de bateaux peuvent confier verres, vaisselle, coutellerie et autres objets qu’ils

désirent personnaliser.

Comment procéder pour trouver un groupe unique ?

Parcourir les Pages Jaunes, les magazines spécialisés ou les journaux pour repérer des groupes aux besoins, activités, intérêts ou emplois particuliers (camionneurs, groupes sportifs, médecins, jeunes ou futures mariées, personnes âgées).

Consulter les annuaires d’associations disponibles chez Entreprises Canada ou à la bibliothèque municipale.

Repérer des quartiers particuliers de votre ville (quartiers ethniques, secteurs où habitent nombre de personnes à la retraite ou d’enfants en bas âge).

Trouver des groupes qui vivent dans des régions éloignées ou uniques.

Parler aux membres d’un groupe cible pour déterminer s’il y a un marché pour le produit ou service auquel vous songez.


12

G) Acheter des droits de brevets

Il est possible d’acheter le brevet d’un produit ou service qui n’a jamais été

fabriqué, qui l’a été sans commercialisation adéquate. Lorsqu’un brevet est

échu, on peut l’imiter sans permis.

En 1944, le président d’une entreprise a lu un article sur un copieur à sec qui avait

été inventé en 1938, mais qu’on n’avait jamais fabriqué. Il acheta les droits de

brevet de l’inventeur et son entreprise mit au point une série de copieurs à partir

de ce brevet. En 1960, l’entreprise est devenue Xerox inc.

Comment s’y prendre pour acheter des droits de brevets ?

Choisir un domaine de recherche (produits électriques, mécaniques, chimiques, semences et plantes, définition de style).

Pour obtenir gratuitement des brochures sur les brevets, les droits d’auteur, les

dessins industriels et les marques de commerce, visitez le site de l’Office de la

propriété intellectuelle du Canada du ministère de l’Industrie : www.opic.gc.ca.

H) Améliorer un produit ou un service existant

Pour ce faire, on peut :

en améliorer la qualité;

en réduire le coût de production;

réduire le coût du consommateur;

en améliorer la durabilité;

en améliorer la puissance;

en augmenter ou en réduire la taille;

le rendre plus commode;

le rendre plus complet;

mettre à jour ses procédés, matériaux ou techniques;

utiliser l’idée du produit initial, que l’on améliore pour créer un produit tout à fait nouveau;

ajouter de la valeur : acheter un produit, qui servira de base aux ajouts ou modifications.


13

Par exemple, un magasin de développement de photos a amélioré son service

en développant les pellicules beaucoup plus rapidement que ses concurrents.

Comment procéder pour améliorer un produit ou un service ?

Choisir un produit ou service existant qui vous intéresse et analyser les forces et faiblesses des entreprises qui l’offrent à l’heure actuelle. Songer aux améliorations possibles et à la façon d’offrir le même produit ou service agrémenté de celles-ci.

Offrir un service d’information ou de consultation.

Cela peut signifier la recherche, la collecte et l’interprétation de données ainsi

que la transmission de l’information auprès des particuliers ou des organisations.

Par exemple, une entrepreneure offre un service de recherche informatique en

ligne; son entreprise est reliée à des banques de données aux quatre coins du

monde; l’information recueillie dans ces banques est fournie aux clients qui

désirent avoir réponse à des questions précises.

Et voici quelques situations ou problèmes d’entreprise qui pourraient nécessiter

des services de consultation :

amélioration des procédés de production, stratégies de

commercialisation, changements de personnel, implantation et mise à

jour de programmes informatiques, mécanismes financiers et financement,

formation et perfectionnement du personnel, relations publiques, etc.


14

AAccttiivviittéé 11 CChhooiissiirr llee ttyyppee dd’’eennttrreepprriissee

La relance d’une entreprise existante

L’achat d’une entreprise en difficulté

L’acquisition d’une franchise

La création d’une nouvelle entreprise

Expliquez brièvement les raisons, avantages et inconvénients de votre choix. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Quelle source d’idées énoncée précédemment comptez-vous utiliser pour vous

lancer en affaires ? Précisez. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Décrivez l'occasion d'affaires

Les débuts de phrases qui suivent sont des suggestions :

• Suite à différentes observations…

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

• La demande est intéressante…

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

• La lacune transposée en occasion d'affaires…

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


15

SSEECCTTIIOONN CCOOMMPPLLÉÉMMEENNTTAAIIRREE33

Relancer une entreprise existante

Objectif : Rentabiliser l’entreprise ou dégager de plus grands bénéfices.

Avantage : Une partie de la clientèle est déjà acquise.

Acheter une entreprise en difficulté financière

Objectif : Remettre sur pied l’entreprise en misant sur vos connaissances et

compétences.

Avantages : Possibilité d’acquisition à coût moindre; revente à coût plus élevé si

vous réussissez à la rentabiliser.

Acquérir une franchise

Objectif : Acheter les droits et les systèmes de soutien d’une entreprise qui a été

établie par quelqu'un d'autre, en vue d'exploiter celle-ci.

Avantages : L’entreprise qui démarre au sein d’un réseau de franchises

professionnelles diminue de beaucoup ses risques d’échec par rapport aux

entreprises indépendantes. Une partie de la clientèle est déjà acquise.

Inconvénient : Devoir respecter les règles établies par le franchiseur (positif pour

l’entrepreneur qui souhaite être encadré).

Exemples de franchises connues : les restaurants Subway®, les dépanneurs Provi-

Soir, les stations-service Shell.

3 Entreprises Canada, Atelier en ligne sur la petite entreprise : Acquérir une entreprise existante / Acquérir une franchise, gouv. du Canada, Imprimeur de la Reine, Ontario, 2006-2007.


16

D'autres types d'entreprises franchisés : agences immobilières, salons de beauté,

magasins de matériaux de construction, nettoyeurs à sec, magasins

d'encadrement, services d'entretien des pelouses, services d'impression rapide,

magasins de développement photographique rapide, etc.

Recherche d’entreprises à racheter et de franchises à vendre :

Parcourir les annonces des journaux sous des rubriques intitulées « Occasions

d'affaires », les revues et magazines spécialisés, etc.;

Se renseigner auprès d’agents immobiliers du secteur commercial;

Visiter les salons professionnels;

Demander à des professionnels (avocats, comptables, banquiers) s'ils

connaissent des entreprises à vendre;

Consulter les sites Internet traitant de ce sujet (quebec-franchise.qc.ca);

Joindre une association;

Remarquer les franchises d'autres régions qui pourraient être implantées dans

votre localité.

1.2. MISSION DE L’ENTREPRISE

L’énoncé de mission doit refléter la raison d’être ou l’objectif ultime de

l’entreprise. Cela peut être l’occasion de faire connaître les valeurs privilégiées

par celle-ci. En d’autres termes, il faut dire pourquoi l’entreprise existe et pour qui

elle existe.

Votre énoncé de mission doit être clair et bref (phrases simples), résumant la

philosophie globale de l’entreprise; l’équipe de direction s’en inspirera lors des

prises de décisions et les employés seront plus mobilisés en la connaissant.


17

La mission répond aux questions suivantes :

QUOI ?

POUR QUI ?

COMMENT ?

OÙ ?

Que fait l’entreprise ?

Exemple : Mon entreprise fabrique des contenants à épices hermétiques qui

permettent de garder les fines herbes fraîches pendant plusieurs semaines. Les

contenants sont offerts en plusieurs couleurs et chacun aura un thème propre à

la nature, etc.

Quelle clientèle vise-t-elle (marché cible) ?

Exemple : La clientèle visée est la femme ayant une maison ou un appartement.

Une autre clientèle visée est celle qui voudra offrir le produit en cadeau.

Moyennant un petit supplément, il sera possible de faire un emballage (cadeau)

assorti au produit, etc.

Comment allez-vous répondre aux besoins de la clientèle cible ? Que voulez-vous apporter à vos clients ?

Exemple : Nous offrirons une gamme très vaste de produits entièrement fabriqués

à la main avec des matériaux recyclables. La grande qualité d’assemblage, le

coût très bas et les nouveaux produits chaque année combleront nos clients.

À quel point de vente allez-vous offrir le produit ?

Exemple : Nous visons la vente sur le territoire québécois et principalement dans

les boutiques offrant des objets-cadeaux.


18

AAccttiivviittéé 22 ÉÉnnoonncceerr llaa mmiissssiioonn ddee ll’’eennttrreepprriissee —— 11eerr eessssaaii

Développez la mission de votre entreprise en répondant aux questions suivantes,

puis formulez la mission de l’entreprise.

Que fait votre entreprise ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Quel est son marché cible ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Comment répondez-vous aux besoins de cette clientèle ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Quel sera votre point de vente principal ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Rédiger votre mission d’entreprise. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


19

1.3. OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

La fixation d’objectifs est une source de motivation. Cependant, il ne faut pas

confondre objectif et rêve. La fixation d’objectifs bien définis servira d’arrière-

plan à l’élaboration des stratégies marketing et opérationnelles, à établir des

priorités et à planifier la répartition des ressources.

L’entrepreneur doit se fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs qui sont

complémentaires.

L’objectif qualitatif : Difficilement mesurable, il permet toutefois de préciser

l’image de marque et le type d’opération vers lesquels l’entrepreneur se dirige.

Exemples d’objectifs qualitatifs

Développer un produit haut de gamme.

Rendre un produit accessible aux gens démunis.

Fidéliser la clientèle à nos produits.

Offrir un service après-vente irréprochable.

Développer une notoriété enviable auprès de nos clients.

Dans cette section, vous énumérerez, en ordre chronologique, les principaux

objectifs financiers et de gestion visés par votre entreprise. Vous aurez, pour

débuter, une petite organisation. Vos objectifs personnels et ceux de

l’entreprise coïncideront probablement. Vous aurez à établir des objectifs sur

la position que vous voulez occuper sur le marché (ex. : devenir le plus grand

atelier de réparations en ville), sur les ventes (ex. : augmenter le volume des

ventes de 25 % dans les prochains mois), sur la rentabilité (ex. : augmenter la

marge de profit de 5 % en 2009) ou sur tout autre aspect important pour

l’entreprise.


20

L’objectif quantitatif : Il permet de préciser l’objectif qualitatif. Il est mesurable,

vérifiable, atteignable et limité dans le temps. Ce type d’objectif doit converger

vers un résultat et doit, lors de la rédaction, débuter par un verbe.

En d’autres termes, il doit être S.M.A.R.T. :

Spécifique (L’objectif est-il bien défini ?)

Mesurable (Y a-t-il un indicateur à mesurer ?)

Acceptable (sur le plan légal, moral, de la sécurité, etc.)

Réaliste (Êtes-vous capable de le faire ? Voulez-vous le faire ?)

Situé dans le Temps (Quelle date d’échéance vous êtes-vous fixée ?)

Exemples d’objectifs quantitatifs

Engager un chimiste dès la première année d’opération pour faire de la

recherche dans le but de développer et d’améliorer notre produit.

Vérifier la satisfaction de la clientèle par le biais d’un sondage postal auprès

d’un échantillon représentant 10 % de nos clients.

Augmenter notre part de marché à 5 % pendant la seconde année d’activité,

par le biais d’événements promotionnels (publicité Internet, annonces

télévisées ou radiophoniques).

Créer deux emplois d’ici deux ans.

Atteindre le seuil de rentabilité après six mois d’opération.

Viser un chiffre d’affaires de 170 000 $ la première année d’opération, avec un

taux de croissance de 20 % la deuxième année…


21

AAccttiivviittéé 33 CCeerrnneerr lleess oobbjjeeccttiiffss ccllééss ddee ll’’eennttrreepprriissee

Vous êtes maintenant à l’étape de définir les objectifs de votre projet d’affaires.

Trouvez cinq objectifs qualitatifs et précisez-les avec cinq objectifs quantitatifs.

N’oubliez pas : vos objectifs quantitatifs doivent être SMART!

Objectifs qualitatifs : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Objectifs quantitatifs (SMART) : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


22

1.4. CALENDRIER DES RÉALISATIONS

Le calendrier, c’est la description des actions à mener à court terme (de 6 mois à

un an). Une bonne planification des grandes étapes à franchir jusqu’au

démarrage d’une entreprise avec les dates prévues pour l’exécution démontre

le réalisme de l’entrepreneur. Le réalisme est donc la première qualité d’un

calendrier des réalisations.

L’établissement d’un échéancier est très important lors de la planification du

démarrage. Vous devez donc établir une série de mesures que vous comptez

prendre pour mettre en œuvre votre projet.

Par la suite, vous devez mettre au point un calendrier pour déterminer la date à

laquelle ces mesures devront être prises.

L’utilisation de systèmes comme le diagramme de Gantt et la fiche synthèse sont

très répandus dans le domaine de la gestion de projet.

Pour être efficace, vous devez d’abord dresser la liste des étapes importantes qui

vous permettront de mener votre démarrage à terme.

Vous devez ensuite inclure ces étapes dans le diagramme avec un échéancier

réaliste et remplir les fiches synthèses en lien avec les actions du diagramme.

Le diagramme de Gantt

Cet outil d’organisation sert à gérer l’emploi du temps. D’abord, il faut établir une

liste exhaustive des opérations à réaliser dans le cadre du projet. Ensuite, il faut

organiser une liste d’actions selon un ordre logique.

Dans cette section, vous dresserez la liste des étapes importantes qui

permettront de mener votre projet à terme et identifierez une série de mesures

pour mettre en œuvre votre projet. Ces mesures sont échelonnées suivant un

calendrier qui détermine quand elles devront être prises.


23

L’exemple suivant représente un projet de gestion de l’eau potable dans un

village asiatique par des étudiants de l’Université de Sherbrooke.

En observant le tableau qui suit, l’on constate que le projet se subdivise en

9 étapes et qu’il se déroulera du mois de janvier au mois de juin. Il reste à

identifier les responsables de chacune des actions.

Actions Responsable

Janv

ier

Févr

ier

Mar

s

Avr

il

Mai

Juin

Sensibilisation des gens

Collecte des cotisations

Achat du ciment

Achat des tuyaux

Fabrication des buses

Aménagement de la source

Travaux de drainage

Installation des bornes

Inauguration officielle

Le Guide du créateur d’entreprise 24 www.lancersonentreprise.com

La fiche synthèse

Une fois le diagramme de Gantt établi, l’entrepreneur peut utiliser une fiche qui

synthétise les ressources nécessaires à la réalisation d’une action.

Voici un exemple possible pour le projet de gestion de l’eau potable d’un village

asiatique par des étudiants de l’Université de Sherbrooke :

Fiche synthèse

Type d’action : Sensibilisation des gens

Objectifs à atteindre*

(Critères de réussite)

*Les objectifs doivent être mesurables, précis, situés dans le temps et l’espace géographique.

Contacter plus de 90 % des adultes du village et 100 % de ses dirigeants avant le 1er mars.

Description des actions à entreprendre*

*Les actions doivent être formulées au moyen d’un verbe.

Présenter, par le biais de réunions officielles avec les dirigeants, les coûts, les avantages financiers et les avantages écologiques du projet.

Obtenir leur appui officiel par le biais des médias locaux.

Présenter, par le biais du porte-à-porte et à l’aide d’interprètes, les bienfaits d’un tel projet pour le village.

Ressources requises*

*Les ressources doivent être décrites avec le plus de précision possible.

Humaines : deux interprètes parlant le français et le vietnamien, deux étudiants délégués auprès des dirigeants du village, une équipe d’étudiants pour le porte-à-porte, un représentant pour contacter les médias locaux, etc.

Matérielles : …

Financières : …


25

AAccttiivviittéé 44 ÉÉttaabblliirr uunn ccaalleennddrriieerr ddee ddéémmaarrrraaggee

À l’aide du tableau ci-dessous, planifiez l’ensemble des actions importantes pour

le démarrage de votre entreprise.

La majorité de vos actions doivent couvrir les décisions que vous avez prises lors

de la planification des ressources.

Actions Responsable Date Date Date Date Date


26

22.. LLEESS PPRROOMMOOTTEEUURRSS EETT LLAA SSTTRRUUCCTTUURREE CCOORRPPOORRAATTIIVVEE

2.1. PROFIL DU OU DES PROMOTEURS

L’équipe des promoteurs, avec ses conseillers principaux, est d’une importance

capitale quant au succès ou à l’échec de l’entreprise envisagée. Il n’est pas

suffisant de déceler une bonne occasion d’affaires; encore faut-il la réaliser et

l’exploiter avec succès.

Plusieurs personnes de l’extérieur de l’entreprise sont susceptibles de lire votre

plan d’affaires. Entre autres, le banquier sera particulièrement désireux de vous

connaître avant de vous accorder le financement. Il évaluera vos compétences

professionnelles et techniques, votre expérience en lien avec le domaine

d’activité, vos aptitudes à gérer une entreprise et, bien sûr, votre situation

financière personnelle. Si vous avez des associés, les forces des uns doivent

compenser les points faibles des autres.

En outre, le banquier cherchera à connaître les responsabilités de chacun dans

l’entreprise (voir les rôles et responsabilités de chacun à la section 6 : Plan des

opérations).

Habituellement, le curriculum vitæ et le bilan financier personnel des promoteurs

sont présentés en annexe au plan d’affaires (voir Annexes 1 et 2). Vous êtes

également invités à compléter la fiche profil qui apparaîtra à l’Annuaire des

créateurs (Annexe 3).

Dans cette section, vous démontrerez que le promoteur ou l’équipe possède

les compétences et les ressources nécessaires pour mener à bien le projet

d’affaires. Cette section devrait décrire : l’expérience de travail de chacun

(curriculum vitae), les compétences et connaissances du groupe en lien avec

le projet, les stratégies envisagées pour combler les lacunes identifiées.


27

2.2. FORME JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

*D’autres formes juridiques peuvent être plus propices à une entreprise (la

personne morale sans but lucratif, l’association, la coopérative…). Consultez le

site Web de Revenu Québec pour plus de détails.

L’entreprise individuelle ou à propriétaire unique4

Caractéristiques :

Elle n’a pas de personnalité morale, donc vous ne formez qu’une seule et même

entité avec votre entreprise : il y a fusion de votre patrimoine (biens) personnel et

de votre déclaration de revenus avec ceux de l’entreprise.

Financement :

Le propriétaire doit fournir ou emprunter lui-même les montants d’argent

nécessaires aux opérations de l’entreprise. Il s’engage personnellement, même si

cela est fait au nom de son entreprise.

Procédures de démarrage :

Rendez-vous sur le site du Registraire des entreprises :

www.registreentreprises.gouv.qc.ca.

4 Fondation du Barreau, La forme juridique de votre entreprise, fascicule « Vos droits vos affaires », no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca, 2000-2006.

Dans cette section, vous définirez la forme juridique* de l’entreprise : entreprise

individuelle, société de personnes, incorporation… Vous nommerez

l’appellation légale (raison sociale) de l’entreprise et ses principaux

actionnaires.


28

Faites une recherche de nom pour savoir si celui de votre entreprise est

disponible (le nom de votre entreprise ne doit pas prêter à confusion ou calquer

celui d’une autre entreprise).

Téléchargez le formulaire d’immatriculation et remplissez-le.

Déposez la Déclaration d’immatriculation au bureau du Registraire des

entreprises ou à un bureau du Ministère du Revenu du Québec.

Avantages Inconvénients

C’est la forme juridique la plus simple

et elle exige peu de démarches.

Le propriétaire exploite l’entreprise et

détient tous les revenus et pouvoirs

décisionnels.

Tous les risques de l’entreprise sont

assumés par le propriétaire. Il est donc

responsable de toutes les dettes de

l’entreprise et les créanciers peuvent

saisir ses biens personnels et ses actifs.

Le décès de l’entrepreneur entraîne

la fin de l’entreprise.

La société en nom collectif (SENC) : société de personnes5

Caractéristiques :

Il existe trois types de SENC : la société de personne, la société en participation et

la société en commandite (cf. Revenu Québec).

La SENC doit être mise sur pied par deux individus ou plus (les associés). À la fin

d’une année financière, les bénéfices doivent être répartis entre les associés

selon les termes du contrat qui les lie. Chacun devra inclure ceux-là sur sa

déclaration fiscale personnelle.

5 , Idem, « Vos droits vos affaires », no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca, 2006.


29

Financement :

Chaque associé est responsable de fournir un apport (argent, biens ou

connaissances) à la SENC. Les apports de chacun constituent le patrimoine de la

société, qui est distinct de celui des associés.


Sur le site du Registraire des entreprises, vérifiez si le nom de votre entreprise est

disponible (votre entreprise doit inclure la mention SENC à la fin de son nom).

Téléchargez le formulaire d’immatriculation et remplissez-le.

Déposez la Déclaration d’immatriculation de SENC au bureau du Registraire des

entreprises ou à un bureau du Ministère du Revenu du Québec.

Faites rédiger un contrat par un avocat ou un notaire.


L’argent, les expertises et le temps sont

mis en commun.

Le départ ou la mort d’un associé ne

signifie pas la fin de la société.

L'impôt est au taux des particuliers.

La responsabilité des associés par

rapport aux dettes est illimitée* et

solidaire**.

*Responsabilité de dettes illimitée : Les biens et actifs nets personnels sont saisissables.

**Responsabilité de dettes solidaire : Un créancier peut réclamer une somme due par l’entreprise à n’importe lequel des associés, peu importe sa participation dans l’entreprise. Ce sera à cet associé de s’acquitter de la dette de l’entreprise. Il pourra par la suite réclamer sa part aux autres selon les modalités de leur contrat.


30

La compagnie, la société par actions ou la personne morale6

Caractéristiques :

Elle peut être mise sur pied par une ou plusieurs personnes.

Elle détient une personnalité juridique (morale) distincte de ses actionnaires et de

ses administrateurs et possède ses propres droits et obligations (patrimoine

distinct).

Actionnaires :

Ils ne sont pas propriétaires des biens de la compagnie, mais seulement des

actions qu’ils détiennent.

Ils ont une responsabilité limitée par rapport aux dettes de la compagnie et à la

mise de fonds, sauf s'ils ont fourni des garanties personnelles pour contracter un

emprunt en vue de l'investir dans l’entreprise lors de son démarrage.

Impôts de la compagnie :

La compagnie a sa déclaration de revenus annuelle propre.

Les bénéfices sont généralement imposés à un taux avoisinant les 25 %

(beaucoup plus avantageux que celui d’un individu).

Financement :

Il se fait par l’entremise d’émissions d’actions. Le montant de démarrage ainsi

amassé est appelé le « capital-actions ».

6 , Idem, « Vos droits vos affaires », no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca, 2006.


31

Définitions

Capital-actions : Ensemble de toutes les actions que la compagnie peut émettre.

Action : Titre qui confère à son détenteur certains droits dans la gestion de la

compagnie.

Administrateur : Personne élue par l’assemblée des actionnaires.

Actionnaire : Personne qui détient une ou plusieurs actions.


Sur le site du Registraire des entreprises, vérifiez si le nom de votre entreprise est

disponible.

Les étapes de l’incorporation étant relativement complexes, obtenir l’aide d’un

notaire ou d’un avocat est essentiel pour le non-initié.

La société par actions est constituée par une charte provinciale ou fédérale.

Votre notaire ou avocat peut vous aider à choisir celle qui vous convient.


Les responsabilités des actionnaires

sont proportionnelles à son

investissement personnel dans

l’entreprise.

Le propriétaire peut recevoir de la

société un salaire ou un dividende.

L’établissement juridique doit être fait

par un notaire ou un avocat.

Les exigences au niveau de la

comptabilité sont assez importantes.


32

La convention entre actionnaires

Contrat, rédigé par un avocat ou un notaire, entre les actionnaires d’une

compagnie. Il détermine les règles internes de celle-ci, les rôles et pouvoirs de

chacun.

Voici les deux clauses les plus importantes, à inclure obligatoirement :

Objectifs des clauses Effets des clauses

Clause d’offre obligatoire pour cause de décès

Prévoir ce qu’il adviendra lors

du décès d’un actionnaire.

Peut obliger la succession à vendre les

actions de la personne décédée aux

autres actionnaires.

Permet de prévoir les modalités de

paiement (assurance vie…).

Clause coercitive (shotgun)

Prévoir les conséquences

d’une mésentente entre

actionnaires.

Permet de prévoir la valeur de rachat

des actions et les modalités de

paiement advenant un conflit entre

actionnaires.

*La convention entre actionnaires est présentée en annexe du plan d’affaires.


33

AAccttiivviittéé 55 CChhooiissiirr llaa ffoorrmmee jjuurriiddiiqquuee ddee ll’’eennttrreepprriissee

L’entreprise individuelle

La société en nom collectif

La compagnie par actions

La coopérative

Autre : _____________________________________________________________

Inscrivez le nom complet (appellation légale) de votre entreprise. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Expliquez brièvement les raisons de votre choix, ses avantages et inconvénients. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


34

SSEECCTTIIOONN CCOOMMPPLLÉÉMMEENNTTAAIIRREE

Permis et licences

Toute entreprise doit se conformer à certains règlements. Vous devrez donc faire

des démarches pour déterminer si votre entreprise doit se soumettre à une

réglementation particulière dans votre domaine d’activité.

De plus, il existe de nombreux organismes gouvernementaux qui exigent

d’obtenir des permis pour pouvoir percevoir des retenues à la source (impôts,

RRQ, RAQP, RPC, AE, CSST, etc.).

Il est donc important de déterminer les permis et licences d’exploitation.

Identifiez ce dont vous aurez besoin pour que votre entreprise puisse fonctionner légalement :

Brevets

Droits d'auteur

Marques de commerce

Licences

Exigences relatives aux permis

Inscription au registre de la TPS ou de la TVQ

Inscription à la Commission des normes du travail

Obtention d’un numéro d’entreprise aux ministères du Revenu du Québec et du Canada

Inscription au registre de la CSST

Autres questions de réglementation influant sur votre entreprise

Après vos recherches, vous devrez faire des démarches pour vous soumettre à la

réglementation. Par exemple, vous devrez communiquer avec certains

organismes gouvernementaux afin de pouvoir percevoir des retenues à la source

(impôts, RRQ, RAQP, RPC, AE, CSST, etc.).


35

Type de licence ou de permis :

_______________________________________________________________________

Démarches d’obtention : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Type de licence ou de permis : _______________________________________________________________________

Démarches d’obtention : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Déterminer la réglementation de base

Explorez les sites Internet proposés.

Pour chacun des organismes gouvernementaux et des types de retenues à la

source, déterminez si votre entreprise est concernée par ces règlements.

Lorsqu’elle l’est, précisez de quelle manière.

Pistes de lecture : Types de retenues à la source pour lesquels une nouvelle

entreprise doit s’inscrire auprès du ministère du Revenu du Québec, étapes à

suivre pour avoir le droit de percevoir des retenues à la source (signets :

entreprise ou démarrage d’entreprise).

Informations sur le Web : www.revenu.gouv.qc.ca

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Pistes de lecture : Types de retenues à la source pour lesquels une nouvelle

entreprise doit s’inscrire auprès de l’agence du Revenu du Canada, étapes à

suivre pour avoir le droit de percevoir des retenues à la source (signets :

entreprise ou retenues sur la paie).


36

Informations sur le Web : www.cra-arc.gc.ca

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Pistes de lecture : Critères qui obligent une entreprise à s’inscrire comme

employeur auprès de la Commission de la santé et de la sécurité au travail

(CSST), étapes pour s’y inscrire (signets : employeurs ou inscription).

Informations sur le Web : www.csst.qc.ca

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Pistes de lecture : Situation obligeant une entreprise à s’inscrire au registre de la

TPS ou de la TVQ.

Informations sur le Web : www.revenu.gouv.qc.ca ou www.cra-arc.gc.ca

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

En fonction de votre projet, à quel organisme devrez-vous vous inscrire ?

(Cochez-les.)

Ministère du Revenu du Québec Agence du Revenu du Canada Commission de la santé et de la sécurité au travail (CSST) Commission des normes du travail (CNT) Régime des rentes du Québec (RRQ) Régime d’assurance-maladie du Québec (RAMQ) Régime d’assurance-emploi du Canada (AE)


37

2.3. RÉPARTITION DE LA PROPRIÉTÉ7

La répartition de la propriété varie selon la structure juridique choisie et ne

s’applique pas dans le cas d’une entreprise individuelle.

Répartition de la propriété pour une compagnie ou société par actions

Elle est le plus souvent établie en fonction des sommes investies par les

actionnaires. Elle peut également être calculée selon les responsabilités

assumées par les actionnaires qui agissent alors comme dirigeants de la société

par actions ou compagnie. En outre, différentes catégories d’actions peuvent

être émises selon les besoins (par exemple, des actions peuvent être émises à

des investisseurs intéressés seulement aux dividendes et non au partage des

décisions).

Les conseils d’un notaire, d’un avocat et d’un comptable sont fortement

suggérés afin de clarifier la répartition de la propriété et des responsabilités.

Répartition de la propriété pour une société

Dans le cas d’une société, nous avons déjà spécifié la responsabilité illimitée des

sociétaires, quelle que soit la répartition des responsabilités entre eux. Il ne s’agit

pas d’une personne morale.

Répartition de la propriété pour une coopérative

Il s’agit d’une personne morale et les membres de la coopérative possèdent des

droits de vote égaux (1 membre = 1 vote); la répartition se fait par la distribution

de parts égales entre les membres. De plus, ceux-ci pourront recevoir des

ristournes sur les profits de la coopérative.

7 Barreau du Québec (fascicules) Registraire des entreprises, ministère du Revenu du Québec, 2003 :

www.registreentreprises.gouv.qc.ca


38

33.. LL’’OOFFFFRREE

Savez-vous ce que vous vendez réellement ? Il se peut que ce ne soit pas ce que

vous croyez. Dans toute entreprise, ce que vous vendez réellement, c'est ce que

votre produit ou votre service procure au client.

3.1. DESCRIPTION DES PRODUITS OU SERVICES

Lorsque vous devez définir un produit et un service, il faut préciser ses :

Caractéristiques

Mérites

Avantages

C’est la formule CMA de la vente. Car la vente commence par la définition de

produits.

3.1.1. LES CARACTÉRISTIQUES

Vous décrivez d'abord votre produit ou service dans la perspective du

producteur ou du fabricant (vous). Selon le genre d'entreprise (de fabrication,

commerciale ou de service), définissez les caractéristiques physiques du produit

ou du service principal offert :

Dans cette section, vous devrez d'abord identifier votre gamme de produits

ou de services. Ensuite, vous décrirez avec précision ces produits ou services

principaux : de quel produit s'agit-il ? Comment fonctionne-t-il ? Que permet-il

de faire ? Vos produits ou services sont-ils comparables à ceux qui s’offrent sur

le marché ? Pouvez-vous offrir des produits ou des services qui sont meilleurs

que ceux de vos concurrents ? De quelle façon pouvez-vous différencier vos

produits ou services de ceux qui sont vendus sur le marché ? Possèdent-ils un

caractère distinctif qui retient l’attention des clients ?


39

Les caractéristiques physiques de mon PRODUIT, s'il s'agit d'une entreprise de

fabrication :

forme, format, couleur, emballage, étiquetage;

matériel utilisé, ingrédient, matière première, matériaux;

composantes qui entrent dans la fabrication du produit;

marque de commerce, etc.

Les caractéristiques physiques de ma MARCHANDISE, s'il s'agit d'un commerce :

les gammes de produits;

les marques de commerce;

les prix;

la présentation;

le service à la clientèle;

la décoration;

l'emplacement.

Les caractéristiques physiques de mon SERVICE :

le type de conseils ou de services offert;

la méthode de travail utilisée;

la façon d’offrir le service;

la démarche ou série d'actions, de gestes ou d'activités proposées (si la participation du client est souhaitée lors de la prestation du service);

le genre d'intervention, etc.

Faites une description détaillée des principaux produits et services que votre

entreprise offre à la clientèle potentielle ou actuelle.

3.1.2. LES MÉRITES


40

Ensuite, il faut décrire avec précision le produit ou le service en se plaçant du

point de vue du client. Les caractéristiques de votre produit ou service sont

merveilleuses, mais le client veut savoir :

en quoi le produit ou service répond-il à mon besoin ?

en quoi résout-il mon problème ?

Les clients n'achètent pas des caractéristiques, mais des résultats. C'est ce qu'on

appelle les avantages ou les bénéfices du produit : les facteurs de votre produit

ou service qui inciteraient un client à se le procurer (gagner du temps ou de

l'argent, diminuer son stress, encourager le commerce équitable ou une

entreprise locale, etc.).

3.1.3. LES AVANTAGES

Ensuite, vous devez bien définir les avantages psychologiques. L’utilisateur de

votre produit ou service se demande :

Qu'est-ce que je vais en retirer ?

Est-ce que je vais me sentir mieux ?

Lors de l'étude de marché, on cherchera ce qui distingue votre produit ou

service de celui de vos concurrents. Ce sont les avantages compétitifs qui vous

permettront de vous démarquer de la concurrence et de positionner votre offre

sur le marché.


41

AAccttiivviittéé 66 DDééccrriirree vvooss pprroodduuiittss oouu sseerrvviicceess pprriinncciippaauuxx

Tout d’abord, décrivez de façon très détaillée vos produits ou services en

incluant les brevets, permis ou licences nécessaires, obtenus ou non. Décrivez

ensuite les bénéfices qu’ils apportent à vos clients (besoins comblés). Présentez

leurs avantages concurrentiels par rapport à ceux de vos concurrents.

Reproduire vos descriptions dans le plan d’affaires.

Description, innovations : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Brevets, permis ou licences nécessaires (précisez si vous les possédez) : _______________________________________________________________________

Caractéristiques physiques : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Mérites (bénéfices pour le client, besoins comblés)

(Ex. : service rapide, prix, garanties offertes) :

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Avantages utilitaires : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Avantages psychologiques : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Avantages concurrentiels : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


42

3.2. MATURITÉ DES PRODUITS OU SERVICES

Tout produit et service possède un cycle de vie (voir le graphique ci-dessous), de

la naissance au déclin. C’est pourquoi il faut constamment se renouveler, mais

d’abord choisir un produit ou service faisant partie des trois premières étapes du

cycle de vie. Surtout, il faut tenir compte de l’étape du cycle de vie du produit et

de son marché pour établir les stratégies du plan marketing.

Cycle de vie d’un produit ou service

Émergence

Les coûts de production sont élevés alors que le volume des ventes est faible. Le

prix de vente est donc élevé. Avant l’étape d’émergence, il est possible de

développer un nouveau produit, mais les coûts de production sont alors très

importants et l’entreprise ne fait aucun profit.

Croissance

Les coûts de production sont réduits et l’on note une croissance importante du

volume des ventes. Le prix de vente diminue un peu pour assurer une large part

du marché.

Émergence

Croissance Maturité

Déclin


43

Maturité

Les coûts de production sont faibles et le volume des ventes est à son maximum.

Le prix est généralement à la baisse étant donné la lutte entre les nombreux

concurrents.

Déclin

Les coûts de production restent faibles, mais les ventes diminuent, donnant lieu à

une diminution du prix.

Management du cycle de vie8

L'évolution d'un produit ou service à travers ces étapes n'est pas toujours assurée.

Certains produits semblent rester à l’étape de maturité de façon permanente

(par exemple, le lait). Le marketing utilise différentes techniques pour éviter ou

retarder l’étape du déclin. Cependant, il est généralement possible d'estimer

l'espérance de vie d'une catégorie de produits ou de services offerts sur le

marché.

Les stratégies de marketing changent en s’adaptant à l’étape du cycle de vie.

Par exemple, elles peuvent être informatives en phase d'introduction, persuasives

en phase de croissance ou de maturité, puis alimentées par la nostalgie en

phase de déclin.

8 Extrait de Wikipédia : L’encyclopédie libre, http://fr.wikipedia.org/.

Dans la section 5. LE PLAN MARKETING, vous établirez vos objectifs de

marketing et d’investissement selon l’étape où se trouve votre produit ou

service dans son cycle de vie.


44

Diffusion de l'innovation9

La théorie de la diffusion de l'innovation, imaginée par Everett Rogers, suppose

trois grands facteurs pour expliquer le volume des ventes :

Les caractéristiques du produit ou du service;

Les caractéristiques des consommateurs;

Les profils des différentes catégories d'adoptants.

La théorie classe en effet les consommateurs selon leur intérêt pour la nouveauté

et leur rapidité à adopter les produits nouveaux :

Les innovateurs (2,5 % de la population)

Les adeptes précoces (13.5 %)

Les majorités précoce et tardive (2x34%)

Les réfractaires (18 %)

Toutefois, dans la pratique, ces caractéristiques varient d'un produit à l'autre, tout

comme la vitesse de passage d'une étape à l'autre (quelques mois ou de

nombreuses années).

De ce fait, la diffusion de l'innovation demande non seulement un lancement

initial réussi (après des tests, si possible), mais aussi un plan stratégique prévoyant

d'intenses actions :

le suivi et l’analyse des résultats;

l’adaptation du produit, des méthodes de promotion, etc.

le développement (en déclinant une gamme de produits et services dérivés ou connexes).

9 Ibid.


45

3.3. ÉVOLUTION DE L’OFFRE

Les produits et services évoluent dans le temps. Regardez autour de vous :

Combien d’objets étaient présents il y a 20 ans ? Il y a 30 ans ? Il y a 40 ans ?

Il faut tenter de prévoir les possibilités d’expansion de votre entreprise en prenant

en considération l’évolution normale du marché.

Afin de s’adapter à la réalité du marché, vos produits et services doivent être

développés par une activité que nous appelons Recherche et Développement.

Le but de cette activité est de planifier la direction que prendra l’entreprise à

long terme et de permettre à l’investisseur de mieux évaluer le potentiel futur de

votre projet.

Pour cela, il faut demeurer à l’affût des besoins de ses clients pour pouvoir s’y

ajuster. Et faire une veille concurrentielle en effectuant une collecte de données

constante sur son marché.

Dans la section précédente, vous avez décrit les principales caractéristiques

de vos produits et services. Dans cette section, vous allez décrire le stade de

développement de ces produits ou services. Vous préciserez les étapes à

franchir avant de mettre les produits ou services sur le marché. Vous allez enfin

indiquer les nouveaux produits ou services que l’entreprise pourra développer

dans le futur.


46

AAccttiivviittéé 77 IIddeennttiiffiieerr ll’’ééttaappee dduu ccyyccllee ddee vviiee ddee vvooss pprroodduuiittss oouu

sseerrvviicceess

Identifiez l’étape du cycle de vie de vos produits ou services et projetez les

développements futurs qui leur permettraient de prolonger ce cycle.

Reportez vos conclusions dans votre plan d’affaires.

Voici quelques pistes pour vous aider à décrire vos produits ou services :

Quelles sont les perspectives à long terme (ex. : pour les cinq prochaines années) dans l’environnement de vos produits ou services ?

Indiquez toute modification ou mise à jour prévue pour le développement de vos produits ou services.

Étape du cycle de vie (expliquez brièvement.) : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Développements futurs : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


47

44.. LLAA DDEEMMAANNDDEE

Presque tous les produits et services ont leur place sur le marché, dit-on. Cette

affirmation est sans doute fondée, mais il faut néanmoins s’assurer que la

demande pour le produit ou service (tel que décrit au chapitre 3) sera suffisante

pour engendrer un bénéfice.

La recherche en marketing (étude de marché) est l’une des étapes les plus

importantes dans la préparation d’un plan d’affaires. Par le fait même, elle est

essentielle au succès de l’entreprise. C’est à cette étape que l’on établit s’il

existe un marché pour le produit ou service envisagé, considérant la demande

globale et le nombre de concurrents qui se la partagent.

Sur quoi porte la recherche ?

La première partie de la section 4 présente les cibles habituelles de la recherche

en marketing :

Secteur d’activité et contexte

Clientèle cible

Concurrence

Marché potentiel

Objectifs de vente et part de marché

Au chapitre 4, vous vérifierez s’il existe des débouchés potentiels pour les

produits ou services présentés au chapitre 3. Vous devrez fournir des

renseignements précis sur votre marché : se distingue-t-il de la norme dans le

secteur ? Avez-vous un créneau ? Votre région présente-t-elle des possibilités

ou des défis particuliers ? Également, vous devrez définir votre clientèle,

mesurer la concurrence, établir l’ampleur du marché potentiel et prévoir les

ventes de l’entreprise pour les trois premières années (chiffre d’affaires).


48

Les informations recueillies lors de cette étude permettent au créateur d’une

entreprise d’approfondir ses connaissances du monde des affaires et de bien

saisir la dynamique du marché dans lequel intervient l’entreprise.

Après la cueillette d’information, vous serez en mesure de transférer dans votre

plan d’affaires — au chapitre 4, Dynamique du marché — la synthèse des

informations qualitatives et quantitatives (chiffres) recueillies. Elles seront

déterminantes pour l’élaboration des autres sections du plan d’affaires : le plan

marketing (chapitre 5), le plan des opérations (chapitre 6) et le plan financier

(chapitre 7).

Nous vous suggérons d’annexer au plan d’affaires tous les documents qui

viennent appuyer vos constats sur le marché et d’introduire le chapitre 4. LA

DEMANDE par une brève présentation de votre plan de recherche.

Comment établir votre plan de recherche ?

Comment obtenir de l’information valide sur le marché ? Ce sujet est traité dans

une section complémentaire (pp. 74-78) qui présente les activités de recherche

les plus couramment utilisées.

Cette section vous guidera dans l’élaboration de votre étude de marché, depuis

la recherche documentaire jusqu’à la réalisation d’un sondage (au besoin).


49

VUE D’ENSEMBLE D’UN PLAN DE RECHERCHE

Étape 1 Définition du produit ou service

Étape 2 Information recherchée (hypothèses)

Étape 3 Choix des activités de recherche

Activités Outils Sources

Recherche

documentaire

Observation, test, essai

Entrevue

Groupe de discussion

Sondage (enquête)

Cadre de référence

Grille d'observation, plan de test

Script d'appel

Questions d'entrevue

Guide de discussion

Questionnaire de sondage

Études publiques

Fournisseur, client, concurrent, expert de l'industrie, conseiller,

agent développement économique, corporation

professionnelle, partenaire,

ami, famille, etc.

Étape 4 Collecte des données

Étape 5 Interprétation des données

Étape 6 APPLICATION AU PLAN D'AFFAIRES


50

INFORMATION RECHERCHÉE

Tout d’abord, mentionnons qu’il y a deux types d’approches pour obtenir de

l’information : l’approche qualitative (motivations d’achat, perceptions des

attitudes, intérêts du client, etc.) et l’approche quantitative (chiffres, statistiques,

pourcentages).

À la suite de la cueillette de données qualitatives ou quantitatives, vous pourrez

tirer des conclusions applicables à votre plan marketing. Par contre, vous devrez

faire bien attention pour être le plus objectif possible.

A) Cueillette de données qualitatives

Une recherche dite qualitative est fondée sur la qualité ou la nature des

phénomènes étudiés et demande l’interprétation des résultats par le chercheur.

Vous mènerez une étude qualitative si vous cherchez10 :

à comprendre (ex. : processus de décision);

à observer (ex. : attitude par rapport à la position d'un produit);

à connaître (ex. : besoin des clients);

à analyser (ex. : perception d'une marque);

à rechercher (ex. : axes d'innovation).

10 Cibléus (Patrick DECŒUR), Études de marché (étapes), in « Analyse de marché », www.cibleus.com, màj 2008.


51

B) Cueillette de données quantitatives

Une étude quantitative sert à mesurer ou à quantifier des informations. Elle est

généralement menée auprès d'un échantillon de consommateurs ou

d’utilisateurs.

Vous l’utiliserez pour11 :

mesurer la fréquence de certains comportements ou attitudes;

comparer votre offre à celle de la concurrence;

hiérarchiser des critères de choix;

mesurer le taux de notoriété de votre marque et la satisfaction de vos clients.

L’exemple de la page suivante présente un ensemble de données qualitatives et

quantitatives. Il emploie la forme d’un tableau pour résumer clairement et

simplement une cueillette de données. Celle-ci pourrait être incluse au point 4.1

Dynamique du marché de votre plan d’affaires.

11 Adaptation de : Cibléus (P. DECŒUR), Études de marché (étapes), op. cit.


52

L’entreprise vend des produits cosmétiques pour hommes

Données qualitatives Données quantitatives

SECTEUR D’ACTIVITÉ ET CONTEXTE

Caractéristique : Grande transformation du secteur d’activité

Cause : Apparition des produits cosmétiques pour hommes

Croissance du chiffre d’affaires des entreprises :

Au moins 10 % par an depuis 2004

CLIENTÈLE CIBLE

Principaux acheteurs : Hommes professionnels de 35 ans et plus

Caractéristiques recherchées : Service rapide et qualité des produits

Investissement annuel de ces clients pour ce type d’achat :

200 $ en moyenne

CONCURRENCE

Principaux concurrents : Entreprises européennes

Cause : Coûts moindres pour des produits de haute qualité

Pourcentage de produits fabriqués en Europe :

60 % du marché

MARCHÉ POTENTIEL

Nombre de clients potentiels dans les deux segments de marché visés : environ 3 000 hommes de 35 ans et plus

3000 h X 200 $ = 600 000 $ Marché potentiel total : 600 000 $

ESTIMATION DES VENTES ET PART DE MARCHÉ

Chiffre d’affaires de l’entreprise pour la première année : 50 000 $

50 000 $/600 000 $ = 8,3/100 Part du marché total : 8,3 %


53

De retour au plan d’affaires…

4.1. DYNAMIQUE DU MARCHÉ

Pour des renseignements utiles et actuels sur plus de 900 secteurs d’activité, vous

pouvez compter sur le Système de classification des industries de l’Amérique du

Nord (SCIAN)12.

Disponible en version imprimée, SCIAN constitue un outil de référence

inestimable pour la collecte, l’analyse et la comparaison de données sur des

entreprises du Canada, des États-Unis et du Mexique. Il vous permettra aussi de

suivre de près le rendement de votre entreprise et d’accroître sa productivité.

Vous trouverez également toute la documentation des dernières années sur le

site d’Industrie Canada à l’adresse www.strategis.ic.gc.ca (section Analyse

économique et statistique, rubrique Statistiques relatives à l’industrie

canadienne).

Mon secteur d’activité :

Code SCIAN

Code SH

12 Statistique Canada, Système de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN) Canada 2007, www.statcan.ca.

Dans cette section, vous définirez d’abord à quel secteur d’activité appartient

votre entreprise. Cela vous sera utile pour consulter différentes sources

d’information et de données statistiques. Vous décrirez ensuite le secteur dans

lequel œuvre votre entreprise : taille, potentiel et croissance, concentration

(quelques grandes entreprises ou de nombreuses PME), cycle de vie du

secteur et possibilités de développement à long terme.


54

La consultation des sources d’information et des données statistiques vous

permettra de démontrer vos connaissances du secteur d’activité dans lequel

vous vous lancez : offre-t-il de bonnes perspectives ? Qui sont les joueurs clés ?

Votre marché est-il saturé ou la demande dépasse-t-elle l’offre ? Qu’est-ce qui

vous fait croire qu’il y a de la place dans ce marché pour une nouvelle

entreprise ?

Il s’agit donc de recueillir différentes informations sur l’évolution de votre secteur

au cours des dernières années, ainsi que sur les tendances et les prévisions pour

les prochaines années.

Contexte

Cette étape sert à mieux connaître le macro-environnement de l’entreprise.

L’entrepreneur doit analyser les éléments ou événements extérieurs à son projet

qu’il ne maîtrise pas. Il peut s’agir d’une nouvelle loi, d’une action de la

concurrence, d’une découverte scientifique, de nouvelles tendances dans la

population, etc. Ce sont les variables dites incontrôlables, car elles existent hors

du contrôle des promoteurs.

Dans cette section, vous déterminerez les grandes tendances (facteurs

politiques et légaux, économiques, technologiques, démographiques et

environnementaux) qui ont eu ou qui auront un impact sur votre secteur

d’activité et votre entreprise. Comment se situent votre entreprise et vos

produits ou services par rapport à ces tendances ? Comment peuvent-ils y

être adaptés ? De plus, vous évaluerez les possibilités de votre entreprise et les

menaces qui la guettent. Dans quelle mesure votre secteur est-il réglementé ?

Quelles conséquences cela a-t-il pour votre entreprise ?


55

Ces variables incontrôlables qui affectent les entreprises de chaque domaine

d’activité sont surnommées P.E.S.T.E., car elles sont d’ordre :

Politique et légal

Économique

Socioculturel ou démographique

Technologique

Écologique

La connaissance des variables incontrôlables permet de mesurer les menaces et

les opportunités pour votre entreprise.

Les menaces

Il s’agit d’éléments ou d’événements externes et incontrôlables qui peuvent nuire

à un secteur d’activité et menacer la survie de votre entreprise. Votre analyse

PESTE doit prévoir ces menaces et anticiper des solutions pour amortir leur effet,

voire en tirer parti.

Exemple de menace politique ou légale : La loi antitabac a fait craindre aux tenanciers de bar une baisse de la clientèle, et donc de leurs revenus. Pour contrer cette menace, ils ont fait de la publicité sur les avantages d’un environnement sans fumée dans le but d’attirer une clientèle de non-fumeurs dans leurs établissements. Ce qui devait représenter une menace s’est ainsi transformé en occasion d’affaires.

Les opportunités

Il s’agit d’éléments ou d’événements externes et incontrôlables qui peuvent

profiter à un secteur d’activité et améliorer la prospérité de votre entreprise en

fonction de votre stratégie pour en tirer parti.

Exemple d’opportunité socioculturelle : La préoccupation croissante de la population à propos des OGM a fait monter en flèche la popularité des aliments biologiques. Les détaillants en alimentation ont donc utilisé cette nouvelle tendance de société pour développer un nouveau marché dans leurs épiceries.


56

AAccttiivviittéé 88 DDéétteerrmmiinneerr lleess vvaarriiaabblleess iinnccoonnttrrôôllaabblleess qquuii aaffffeecctteenntt

vvoottrree eennttrreepprriissee

CONTEXTE

Politique et légal :

Quels règlements et lois régissent vos activités et pourraient être vus comme des

menaces ?

Exemples : nouvelles lois (pour la sécurité ou l’environnement), accréditation, permis de

conduire obligatoire, limite d’âge, carte d’entrepreneur requise, permis d’exploitation

d’un gîte, certificat environnemental, zonage restreignant l’expansion de l’entreprise,

etc.

Économique :

Quel impact la situation actuelle de l’augmentation du coût de la vie, du taux de

chômage, des taux d’intérêt, du cycle économique, peut avoir sur votre entreprise ?

S’informer de la situation actuelle et analyser ses possibilités et menaces (ex. :

louer un local plutôt que de l’acheter).

Socioculturelle et démographique :

Quels changements socioculturels et démographiques peuvent influencer les

décisions d’achat de vos clients ?

Exemples : le vieillissement de la population (activités, services adaptés),

l’augmentation du nombre d’immigrants provenant d’un pays particulier (recherche de

produits spécifiques), l’augmentation des femmes sur le marché du travail (services pour

le soin des enfants), etc.


57

Technologique :

L’arrivée de nouvelles technologies et techniques présente-t-elle des

opportunités ou des menaces pour votre entreprise ?

Exemples : désuétude de votre service (remplacé par un logiciel), création de produits

plus silencieux, plus petits ou plus écologiques, etc.

Écologique :

Quels points forts ou faibles votre entreprise représente-t-elle pour

l’environnement ?

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58

4.2. CLIENTÈLE CIBLE

Une entreprise doit comprendre les besoins de ses clients et savoir y répondre

adéquatement. Qui sont vos clients ? Ce peut être de grandes entreprises avec

lesquelles votre entreprise a conclu des ententes (distribution, commercialisation,

etc.) ou des fabricants qui utilisent vos produits ou vos services. Ce peut être le

consommateur qui achète vos produits ou vos services à titre personnel.

4.2.1. SEGMENTATION DU MARCHÉ

La segmentation d'un marché peut se définir comme l'identification de sous-

ensembles d'acheteurs partageant des besoins et des comportements d'achat

similaires13.

Elle répond à la question : « QUI SONT VOS CLIENTS ? »

Voici six différentes façons de segmenter la clientèle :

1- La méthode que l’on voit le plus fréquemment est la segmentation socio-

économique ou sectorielle, c’est-à-dire classer les groupes selon l’âge, le sexe, le

statut, la profession, le revenu familial ou individuel des clients.

Par exemple, on pourrait avoir un segment regroupant les hommes âgés de 18 à 30 ans

en voie d’obtenir un diplôme d’études postsecondaires, ou encore les familles ayant un

revenu supérieur à 60 000 $ par année.

13 Cibléus (P. DECŒUR), Analyse de marché : Segmentation de marché, www.cibleus.com.

Dans cette section, vous diviserez le marché en différents groupes de clients

de la façon la plus significative pour l’entreprise, puis vous déterminerez la

taille et les particularités de ces groupes (divisés selon le type de client, la

géographie…). Vous donnerez le nom de vos clients ou décrirez les segments

de marché visés. La majeure partie des ventes de votre entreprise doit être

attribuable aux clients énumérés dans cette section.


59

2- La segmentation en fonction de l’utilisation regroupe les clients selon leurs

fréquences et habitudes d’achat. Cette méthode permet de se concentrer sur la

façon dont le consommateur se procure votre produit ou service.

Par exemple, on pourrait avoir des segments regroupant les entreprises faisant de la sous-

traitance, les adultes ayant acheté une voiture neuve au cours de la dernière année, les

gens qui fréquentent un centre commercial plus de deux fois par semaine.

3- La segmentation selon le canal de distribution classe simplement les clients qui

sont détaillants, grossistes ou distributeurs.

Par exemple, on regrouperait en un segment tous les établissements hôteliers de type gîte

touristique (Bed and breakfast) ou tous les agents de voyages qui s’occupent de groupes

organisés.

4- La segmentation par le produit regroupe tous les clients qui achètent le même

type de produit ou service que le vôtre.

Par exemple, les acheteurs de voitures sport, les entreprises qui fabriquent des produits

bas de gamme ou les gens qui possèdent une maison.

5- La segmentation selon les modes de vie se base sur les façons de vivre des

clients.

On pourrait avoir comme segment les gens qui mangent des aliments biologiques, les

gens qui ont des enfants ou encore ceux qui pratiquent un sport.

6- Enfin, il y a la segmentation géographique. Comme son nom l’indique, elle

classe les groupes d’acheteurs en fonction du lieu de leur résidence.

Par exemple, un segment pourrait rassembler un groupe d’acheteurs sur un territoire

restreint, comme les résidents de la ville de St-Jean-sur-Richelieu. Le segment peut être

plus large, comme les acheteurs du Québec.


60

Une bonne segmentation doit ainsi remplir plusieurs conditions :

Les segments doivent être homogènes et distincts entre eux.

Chaque segment doit pouvoir être exploité sous l’angle de la rentabilité : chiffre d’affaires et marge de profit.

Les segments doivent pouvoir être accessibles à une forme de communication (publicité, promotion, etc.).

Voici quelques exemples de segments différents pour une même entreprise :

Type d’entreprise : une boutique de lingerie

Clientèle no 1 : Adolescentes et jeunes femmes âgées de 14 à 19 ans

Elles aiment changer leur lingerie souvent et fréquentent ces boutiques une fois par mois en moyenne.

Elles sont prêtes à payer entre 10 et 30 dollars pour un soutien-gorge.

Elles portent plus d’intérêt aux produits colorés et à la mode qu’à ceux de grande marque.

Elles sont présentes en plus grand nombre dans la région métropolitaine.

Clientèle no 2 : Femmes scolarisées âgées de 25 à 35 ans

Elles aiment les produits hauts de gamme.

Elles préfèrent les modèles de grandes marques aux produits à la mode.

Elles sont prêtes à payer jusqu’à 80 dollars pour un soutien-gorge.

Elles fréquentent les boutiques spécialisées plutôt que les grandes chaînes de magasins.

Elles demeurent en plus grand nombre dans le sud-ouest du Québec.

Clientèle no 3 : Hommes âgés de 25 à 45 ans

Ils vivent en couple.

Ils préfèrent magasiner dans les boutiques où il y a des vendeuses compétentes et disponibles.

Ils fréquentent généralement ces boutiques pour offrir un cadeau.

Ils dépensent en moyenne 80 dollars par année dans ce type de boutique.

Ils vivent principalement dans la grande région montréalaise.


61

AAccttiivviittéé 99 SSeeggmmeenntteerr llee mmaarrcchhéé

D’abord, cernez le plus précisément possible votre marché*.

Ensuite, segmentez votre marché de la façon qui vous semble la plus cohérente

pour votre projet d’affaires.

Par exemple, le marché de l’automobile pourrait être segmenté de plusieurs façons : par

âge du conducteur (socio-économique), par puissance du moteur (produit), par modèle

de voiture (produit), par fréquence d’achat (utilisation), etc.

* Ne pas oublier que votre marché est composé de nombreux segments,

susceptibles de représenter vos clients ou non. L’objectif est donc d’identifier le

maximum de segments, pour ensuite cibler ceux qui sembleront les plus

intéressants pour votre future entreprise.

Identifiez votre marché : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Cernez le plus grand nombre de segments pouvant exister dans votre marché : _______________________________________________________________________

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62

4.2.2. CIBLAGE DE LA CLIENTÈLE14

Après avoir construit les segments au sein de son marché, l’entrepreneur doit

choisir un ou plusieurs de ces segments, dont il ciblera la clientèle.

Voyez le marché comme une cible de tir à l’arc. Cette cible comporte plusieurs

zones, et celles du centre valent plus de points : vos segments sont ces zones.

Vous devez donc viser (cibler) les zones (segments) plus près du centre (de vos

produits et services), qui rapportent davantage.

Il existe 3 grandes catégories de ciblage :

1- La vente d'un seul produit à un seul segment. En d'autres mots, l’entrepreneur

cible une seule offre de produit pour un seul segment d’un marché qui en

comporte plusieurs.

Par exemple, il était auparavant possible d’acheter un vol à bord du Concorde par

l’entremise d’Air France. Il s’agissait d’un produit à haute valeur ajoutée s'adressant aux

hommes d'affaires fortunés et pressés.

14 Adaptation de : Cibléus (P. DECŒUR), Ciblage, in « Analyse de marché », www.cibleus.com.


63

2- L’entrepreneur ignore les différences entre les segments et choisit de les cibler

tous avec un seul produit. Cela est typique du « marketing de masse », où la

différentiation est moins importante que le coût.

Un exemple est l'approche adoptée par les compagnies aériennes telles que Air Transat

ou WestJet, visant tous les publics grâce à des prix très bas.

3- Dans l'approche multi-segments, l’entrepreneur cible plusieurs segments avec

une série différenciée de produits.

Cette façon de cibler est courante dans l'industrie automobile. Nous pouvons par

exemple retrouver les 4 x 4, les sous-compactes, les sportives, les familiales chez une

même compagnie.


64

AAccttiivviittéé 1100 CCiibblleerr llaa cclliieennttèèllee

À cette étape, déterminez qui seront vos clients.

Pour ce faire, segmentez votre marché, puis ciblez le ou les segments de ce

marché qui semblent les plus intéressants pour votre entreprise.

Dans un deuxième temps, justifiez le choix de chaque segment à l’aide

d’arguments qui peuvent être appuyés par des données primaires ou

secondaires (entrevues, observations, articles de journaux, sites Internet, etc.).

Finalement, consignez vos choix et arguments dans votre plan d’affaires.

Exemple de réponse : Selon Statistique Canada, les familles québécoises ayant un revenu

supérieur à 80 000 $ par année sont les principaux clients des boutiques spécialisées en

aliments « certifiés biologiques ». Cette affirmation nous paraît logique, puisque le coût de

ces aliments est généralement plus élevé que la moyenne. Ce segment nous semble très

intéressant puisque nous prévoyons nous établir dans une région favorisée sur le plan

socio-économique.

Segment no 1 Pièce justificative trouvée : oui non _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

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65

4.3. CONCURRENCE

Un concurrent est une entreprise qui vise le même segment d’un secteur

d’activité que la vôtre, avec un produit similaire ou substitut au vôtre.

Analyser la concurrence est primordial pour votre plan d’affaires, afin de

démontrer à vos investisseurs que vous avez une place dans le marché et pour

votre entreprise, afin de prendre conscience des dangers du marché et

d’envisager des solutions.

Par contre, le concurrent ne se trouve pas toujours là où l’on croirait le trouver.

Par exemple, une entreprise peut vendre le même produit que vous, mais viser le

marché du gros plutôt que du détail. Ainsi, il pourrait s’avérer être un partenaire

plutôt qu’un adversaire!

À l’inverse, une agence de voyages qui offre des forfaits dans les Caraïbes

devient un concurrent indirect d’une station de ski, puisqu’elle offre un service

substitut au skieur potentiel.

Comment analyser la concurrence ?

Une fois que vous avez cerné vos concurrents potentiels, il est important de les

observer afin d’en apprendre sur les comportements et besoins des clients et de

trouver ce que vous pourriez offrir de différent, de plus que les autres entreprises.

Dans cette section, vous devez déterminer quels sont vos principaux

concurrents (directs et indirects) et analyser la concurrence relativement à

chaque produit ou service qu’offre votre entreprise. Cernez les forces et les

faiblesses de vos concurrents (position sur le marché, image, taille, qualités,

stratégies, etc.) et vos avantages concurrentiels, c’est-à-dire les raisons qui

poussent un client à acheter votre produit ou service plutôt qu’un autre.


66

Bien qu’elle demande une certaine confiance en soi, la meilleure méthode pour

y parvenir reste d’aller directement chez ses concurrents pour les observer et les

questionner.

Pour ce faire, plusieurs options peuvent être envisagées, comme le démontre le

tableau ci-dessous.

Méthodes d’analyse de la concurrence :

Cela permet entre autres…

Faire l’expérience des produits et services de la concurrence en tant que client

de réaliser ce qu’on souhaite imiter et éviter du

concurrent commercial.

Questionner les clients de concurrents

de réaliser ce que les clients recherchent.

Questionner les employés

de réaliser ce que les employés recherchent

comme conditions et d’avoir un point de vue

intermédiaire sur l’entreprise (ils sont moins impliqués

que les propriétaires, mais plus informés que les

clients sur le processus de vente).

Questionner les propriétaires ou administrateurs de concurrents

de dialoguer avec quelqu’un d’expérience sur les

embûches du marché et, qui sait, de découvrir un

partenaire.

*Il n’est pas rare d’avoir un entretien agréable; ces gens ont vécu

ce que vous vous apprêtez à entreprendre.

Questionner des fournisseurs, distributeurs, sous-traitants, etc.

d’avoir un point de vue extérieur, avec plus de

distance, sur l’entreprise.


67

AAccttiivviittéé 1111 AAnnaallyysseerr llaa ccoonnccuurrrreennccee

Dans le tableau ci-dessous, notez vos observations et renseignements par rapport

à chaque concurrent analysé.

Par la suite, vous serez à même de cerner la place que votre entreprise pourra

occuper dans le marché.

Notez vos conclusions sur ce qui fera de votre offre commerciale un concept

unique arrivant à conquérir la clientèle cible.

Consignez ces conclusions dans votre plan d’affaires.

Concurrents Produit ou service Prix Avantages Inconvénients

1.

2.

3.

4.

…

Expliquez en quoi votre entreprise se démarque de la concurrence : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

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68

4.4. MARCHÉ POTENTIEL

Une des principales raisons pour lesquelles les entreprises font de la recherche en

marketing est qu’elles désirent cerner des occasions d’affaires. L’une des façons

d’y parvenir reste d’estimer la demande pour le produit ou service que l’on veut

développer.

On peut mesurer la demande pour six niveaux de produits (article, famille de

produits, gamme de produits, ventes de l’entreprise, ventes de l’industrie, ventes

totales), pour cinq niveaux d’espace (client, région, province, pays, monde) et

trois niveaux de temps (court terme, moyen terme et long terme).

Pour votre plan d’affaires, vous devez estimer la demande globale annuelle.

Pour ce faire, vous devez trouver les dépenses annuelles engagées pour acheter

le produit ou service offert par la concurrence dans la même zone

géographique.

Par exemple, imaginez que vous êtes un constructeur automobile et que vous visiez le

marché québécois. Vous estimez la demande globale pour les véhicules à 500 millions de

dollars par année au Québec.

De plus, vous devez démontrer quelle a été l’évolution de cette demande au

cours des dernières années.

Par exemple, la demande globale des acheteurs québécois pour des véhicules

automobiles a connu une hausse annuelle moyenne de 4 % au cours des 5 dernières

années.

Vous avez sûrement trouvé des données lors de votre analyse de secteur…


69

AAccttiivviittéé 1122 EEssttiimmeerr llaa ddeemmaannddee gglloobbaallee dduu mmaarrcchhéé

Recherchez la demande globale de votre marché pour une année complète

(fournir la donnée la plus récente possible).

Ensuite, présentez l’évolution de cette demande sur une période de temps

significative (ces informations peuvent être trouvées sur Internet grâce à des

données secondaires).

Finalement, rédigez vos résultats dans votre plan d’affaires, sans oublier

d’indiquer vos sources d’information.

Demande globale _______________________________________________________________________

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Évolution de la demande _______________________________________________________________________

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Sources d’information _______________________________________________________________________

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70

4.5. OBJECTIFS DE VENTE ET PART DE MARCHÉ

La demande du marché cible (ou de votre segment) est constituée du volume

total qui pourrait être acheté par un groupe de clients donné, dans une zone

donnée, dans une période donnée, dans un environnement marketing donné,

pour un programme de marketing donné.

Voici la formule mathématique pour la demande du marché cible :

Q = n x q x p

Q : demande du marché cible

n : nombre d’acheteurs

q : quantité moyenne de produits achetés par consommateur

p : prix moyen par unité

Par exemple, s’il y a 10 millions d’acheteurs (n) de livres chaque année aux États-Unis,

que l’acheteur moyen achète 3 livres par année (q) et que le prix moyen d’un livre est

de 20 $ (p) alors la demande annuelle du marché cible (Q) est de 600 millions de dollars.

C’est en faisant une recherche de données secondaires que vous trouverez les

chiffres nécessaires pour le calcul, tout comme pour la demande globale.

Il se peut tout de même que ces données soient très difficiles à trouver,

particulièrement en ce qui concerne le nombre d’acheteurs (n).


71

Voici donc une façon d’estimer le nombre d’acheteurs :

Un promoteur qui veut démarrer une librairie sur la Rive-Sud de Montréal peut

commencer par estimer la population totale de cette région, soit environ 500 000

personnes. L’étape suivante consiste à éliminer les groupes évidents de non-

consommateurs : ceux qui n’achèteront pas son produit. On supposera, par

exemple, que les gens illettrés, les jeunes âgés de moins de 12 ans et les

personnes ayant des troubles de la vue n’achètent pas ou achètent peu de

livres et constituent 30 % de la population (150 000 personnes).

Il reste maintenant 250 000 personnes, qui composent le bassin de clients

potentiels. De ce nombre, on pourrait aussi déduire les personnes à faible revenu

ou peu scolarisées, qui lisent généralement peu et qui achètent très peu de

livres. Dans cette région, ce groupe constitue 15 % du bassin de clients possibles,

soit 37 000 personnes. Si on les écarte, on arrive à un bassin de clients potentiels

d’approximativement 215 000 acheteurs. On utiliserait alors ce nombre (n)

d’acheteurs potentiels dans l’équation.

Il est possible que, malgré vos recherches, vous éprouviez toujours des difficultés

à trouver vos données, surtout dans le cas de l’introduction d’un nouveau

produit ou service, ou d’une innovation technologique majeure.

Dans de pareils cas, il est préférable d’utiliser les techniques suivantes pour

s’orienter :

La comparaison : comparer ce nouveau produit ou service avec un autre qui

s’en approche.

Le seuil de rentabilité : comparer le seuil de rentabilité et l’estimation de ventes

réalistes sur le marché ciblé.

La capacité de production : dans le cas des entreprises en exploitation, la

capacité de production des équipements que l’on possède peut aider à évaluer

le chiffre d’affaires potentiel.


72

AAccttiivviittéé 1133 EEssttiimmeerr llaa ddeemmaannddee ppoouurr llee mmaarrcchhéé cciibbllee

À l’aide de la grille ci-dessous, déterminez la demande (Q) pour votre marché

cible.

Tout d’abord, déterminez le nombre de personnes (n) ou d’entreprises qui

répondent aux caractéristiques du ou des segments que vous visez.

Ensuite, estimez la quantité moyenne (q) de produits achetés par

consommateur. Estimez le prix moyen (p) de vos produits ou services.

Puis, avec la formule Q = n x q x p, calculez la demande globale (Q) que peut

représenter votre marché cible.

Vous devez justifier vos chiffres en donnant vos sources ou en expliquant vos

estimations. Vous devez réaliser cet exercice pour chacun des segments visés.

Consignez ensuite vos conclusions dans votre plan d’affaires.

Variables Sources de données ou explications de l’estimation

n

q

p

Q = n x q x p


73

AAccttiivviittéé 1144 RRééddiiggeerr vvooss ccoonncclluussiioonnss ssuurr llee mmaarrcchhéé

À l’aide des données recueillies jusqu’à maintenant sur votre produit ou service

et votre secteur d’activité, rédigez un court texte qui regroupera vos conclusions

par rapport au positionnement de votre idée d’affaires dans le marché (cycle du

produit, résultat de l’étude de marché, type de clientèle, etc.).

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74

SSEECCTTIIOONN CCOOMMPPLLÉÉMMEENNTTAAIIRREE

COMMENT ÉTABLIR UN PLAN DE RECHERCHE ?

Au cours d’une recherche, deux types de données sur le marché peuvent être

recueillis : les données secondaires et les données primaires.

1- Les données secondaires représentent la documentation et les statistiques

déjà en circulation. En effet, vous pouvez obtenir certaines informations pour

votre recherche marketing en parcourant journaux, revues, livres spécialisés, en

consultant des sources électroniques ou imprimées (Statistique Canada, études

gouvernementales ou d’associations de votre secteur d’activité, etc.) et en

consultant des spécialistes (personnes-ressources pouvant être nommées sur ces

derniers sites ou personnes d’expérience dans votre domaine).

2- Les données primaires sont produites pour répondre aux questions laissées sans

réponse lors de la cueillette de données secondaires. Elles sont recueillies par

vous (ou par une firme de marketing) directement auprès du client. Voici les

activités de recherche de données primaires les plus couramment initiées :

♦ Le groupe de discussion

♦ L’enquête postale

♦ L’enquête téléphonique

♦ L’entrevue face-à-face

♦ L’observation

Le groupe de discussion (Focus Group)

Cette méthode est utilisée principalement par les grandes entreprises, par

exemple pour choisir l’emballage d’un produit, ou encore pour en tester le goût.

Cette forme de collecte de données s’effectue en réunissant de petits groupes

d’environ 10 personnes dans une salle où un animateur leur soumet des questions. Les

questions sont ouvertes et permettent à chacun d’émettre son opinion. Les analystes


75

de groupes de discussions se servent souvent de caméras cachées ou de

magnétophones afin de recueillir tous les renseignements donnés par les répondants.

Ils peuvent ainsi mieux décoder chacune des opinions reçues et mieux les analyser en

réécoutant les enregistrements. Cette méthode permet de connaître les besoins et les

exigences des consommateurs, mais elle ne fournit pas de données quantitatives sur le

marché.

L’enquête postale

L’enquête postale (ou par Internet) consiste à rédiger un questionnaire et à le poster à

un certain nombre de personnes ciblées. Cette méthode a pour principal avantage

d’être très riche en informations, les questionnaires étant souvent longs et détaillés.

En contrepartie, le taux de réponse se chiffre environ à 10 %, un taux vraiment faible.

De plus, le coût en est très élevé puisqu’il faut rédiger le questionnaire, adresser les

enveloppes, les affranchir et prévoir beaucoup de temps pour analyser de tels

questionnaires.

Cette activité est souvent orchestrée par des firmes de recherche spécialisées dans le

domaine. Elle n’est donc pas recommandée dans le cadre d’un lancement

d’entreprise à cause de son coût et aussi du fait qu’il faut faire des rappels

téléphoniques pour qu’elle soit efficace. Plutôt que d’opter pour cette méthode, nous

vous suggérons de fonctionner par téléphone afin de sauver une étape.

L’enquête téléphonique

Cette méthode est très répandue chez les grandes entreprises. Elle est moins coûteuse

que le groupe de discussion ou l’enquête postale.

Sa fiabilité est considérable, puisque l’interviewer parle directement à son répondant.

Cependant, nous le savons, la population est de plus en plus sollicitée par téléphone,

et le taux de réponse est en baisse.

Cette méthode demeure intéressante pour une entreprise qui a besoin d’un nombre

important de répondants, comme les commerces au détail.


76

L’entrevue face-à-face

Cette méthode est presque identique à la collecte par téléphone, sauf que

l’enquêteur est en présence du répondant (client ou spécialiste). L’entrevue

auprès d’un spécialiste, par exemple, permet au futur entrepreneur de dresser un

portrait global de la situation et de mieux l’outiller dans sa recherche. Le face-à-

face est excellent pour les projets qui s’adressent aux entreprises.

L’observation

L’observation est une façon assez simple de faire une collecte de nouvelles

données. Elle permet de se faire une idée rapide sur les acteurs et le milieu qui

nous intéresse.

Par exemple, un entrepreneur voulant ouvrir un restaurant pourrait visiter les

restaurants de la région et y manger. Cette méthode est peu coûteuse et riche

en renseignements, mais doit être faite de façon structurée et systématique pour

être valable.

De quelle manière allez-vous évaluer les critères suivants ?

Connaître votre secteur d’activité

Nombre, taille et bénéfices des entreprises du secteur

Courbe des ventes (des dernières années et des tendances pour le futur)

Répartition des ventes selon les périodes de l’année

Segments du marché occupés par la concurrence et part du marché que vous pourriez vous approprier

Main-d’œuvre disponible et échelle salariale


77

Connaître vos clients potentiels

Profil du client

Nombre de clients potentiels de la région

Fréquence d’achat et budget des clients pour ce type de produit

Critères d’achat (prix, qualité, service) et taux de satisfaction actuel

Prix plafond du client

Pourcentage de la clientèle qui est prête à essayer de nouveaux produits et services

Autre :

Connaître vos concurrents

Profil des concurrents

Chiffre d’affaires des concurrents

Lieux d’achat actuel des clients et marques populaires

Prix demandé par les concurrents

Produits et services des concurrents (forces et faiblesses)

Autre :


78

AAccttiivviittéé 1155 PPrréévvooiirr uunn bbuuddggeett ppoouurr llaa rreecchheerrcchhee mmaarrkkeettiinngg

Dans la grille ci-dessous, indiquez les méthodes que vous comptez employer pour

votre recherche marketing. Si vous croyez que ces recherches sont pertinentes

pour vous malgré leur coût, tentez d’estimer le budget que vous devrez allouer

pour chaque démarche.

Reportez cette grille complétée dans votre plan d’affaires.

Méthodes utilisées Prévu le : Budget estimé

COLLECTE DE DONNÉES SECONDAIRES

Documentation et statistiques

Revues, journaux, livres spécialisés

Statistiques publiées sur le Web Sites :

COLLECTE DE DONNÉES PRIMAIRES

Groupe de discussion

Entrevue auprès d’un spécialiste

Entrevue auprès d’un client

Enquête postale

Enquête téléphonique

Observation

Budget total estimé :


79

55.. LLEE PPLLAANN MMAARRKKEETTIINNGG

Voici une définition large du marketing :

Le marketing, c’est l’ensemble des actions menées par l’entreprise pour

attirer la clientèle, l’inciter à acheter puis la fidéliser.

Dans la section 3, L’OFFRE, vous avez identifié l’étape du cycle de vie de votre

produit ou service. Dans la section 4, LA DEMANDE, vous avez identifié votre

clientèle cible et vos concurrents.

Dans cette section, vous devez déterminer vos objectifs de marketing et

d’investissement selon l’étape où se trouve votre produit ou service dans son

cycle de vie; vous allez choisir et formuler les stratégies qui feront en sorte que

des clients choisiront d’acheter chez vous plutôt que chez vos concurrents;

vous allez établir votre processus de vente et choisir les outils dont vous aurez

besoin pour réaliser vos ventes; enfin, vous allez établir votre budget de

marketing et de promotion pour le démarrage de l’entreprise et pour les trois

premières années d’opération.


80

Introduction15

Les nouvelles connaissances sur votre marché vous mettent en position de force

pour développer vos stratégies de marketing. Lorsque votre produit ou service

comporte des caractéristiques uniques, il peut être facile de se concentrer sur ses

seuls avantages. Par contre, lorsqu’un produit ou service comporte des

caractéristiques à peu près semblables à celles des produits ou services

concurrents, on doit le différencier et il peut être vendu plus facilement en

mettant l’accent sur les attributs de l’offre :

la présentation du produit ou du service, la politique de prix, les points de vente,

la présence média, le thème publicitaire, etc.

C’est ce qu’on appelle le « mix marketing », connu également sous le nom des

« 4 P », c’est-à-dire :

Produit

Prix

Place (distribution)

Promotion

L'offre faite à votre client peut être modifiée en changeant le contenu des

« 4 P ». Par exemple, pour une marque de qualité, vous vous concentrerez sur la

communication (promotion) et désensibiliserez le poids qu'on pourrait accorder

au prix.

15 Cibléus (P. DECŒUR), Mix Marketing « 4 P », in « Notions fondamentales du marketing », www.cibleus.com.


81

Les principales variables du plan marketing sont réparties dans les « 4 P » de la

façon suivante :

Produit

Prix

Place (distribution)

Promotion (communication)

Qualité

Caractéristiques et options

Marque

Style

Taille

Conditionnement

Service après-vente

Garantie

Tarif

Remise postale

Rabais

Conditions de paiement

Conditions de crédit

Canaux de distribution

Points de vente

Zones de chalandise (Zones d’attraction commerciale)

Stocks et entrepôts

Assortiments

Moyens de transport

Publicité

Promotion des ventes

Force de vente

Marketing direct

Relations publiques

Vous devrez développer une stratégie pour chacun des « 4 P ». Également, vous

devrez définir les actions pour les réaliser.

Mais avant de développer votre plan marketing en « 4 P », il vous faudra identifier

vos objectifs de marketing. Ces objectifs varient selon l’étape du cycle de vie de

votre produit ou de votre marché.


82

ÉVOLUTION DES VARIABLES MARKETING SELON LES ÉTAPES DU CYCLE DE VIE DU PRODUIT OU SERVICE

Phase d’introduction (6 mois, 1 ou 2 ans)

Phase de croissance

(variable, moy. de 1 à 5 ans)

Phase de maturité (variable)

Phase de déclin (variable)

Défi Faire connaître le produit et en favoriser l’essai, conquérir les premiers clients.

Effort promotionnel $$

Dans les premiers mois, l’effort promotionnel doit être important, mais prudent.

S’assurer d’avoir un produit au point avant d’investir d’importantes sommes en vente et en publicité; tenir compte de la réaction des premiers clients pour l’ajuster.

Axe de communication

Miser sur la nouveauté du produit et transmettre de l’information utile sur ses caractéristiques.

Prix

Prix d’écrémage ou de lancement de produit.

Défi

Augmenter la part de marché. Conquérir de nouveaux clients. Inciter les premiers clients à revenir. Effort promotionnel $$$

C’est le moment de consentir un effort promotionnel majeur pour constituer la clientèle de base de l’entreprise.

Les relations avec les clients doivent s’établir pendant cette période et seront déterminantes pour s’assurer leur fidélité.


Miser sur les mérites et les avantages de la gamme de produits, développer une fidélité à la marque.

Prix

Prix établi en tenant compte du prix fixé par la concurrence.

Défi

Maintenir sa part de marché. Fidéliser la clientèle. Faire en sorte que les clients fidélisés dépensent plus. Effort promotionnel $$

La promotion est axée sur une clientèle ciblée, un marché spécifique.


Se faire persuasif, miser sur les avantages concurrentiels des produits. Prix

Prix réduit et diminution de la marge bénéficiaire.

Défi

Réduire les dépenses, rajeunir le cycle de vie en développant un nouveau produit ou un nouveau marché.

Effort promotionnel $

L’effort promotionnel diminue avec la réduction des marques offertes sur le marché; on mise davantage sur les promotions et les rabais. Axe de communication

Maintenir l’image. Prix Prix de liquidation.


83

5.1. POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

5.1.1. OBJECTIFS DE MARKETING

Pour être efficaces, les objectifs de vente et de marketing doivent :

tenir compte de l’étape du cycle de vie du produit ou du marché;

être formulés de façon générale, puis en fonction des segments de clientèle visés;

être mesurables (en chiffres);

être définis sur une période de temps donnée (généralement un an).

EXEMPLES D’OBJECTIFS GLOBAUX DE VENTE ET DE MARKETING :

Atteindre un chiffre d’affaires de 250 000 $ au terme de la 3e année d’opération.

Devenir un chef de file en matière de création de sites Internet d’ici 5 ans.

Vendre 20 sites Web au cours de la première année.

EXEMPLES D’OBJECTIFS PROPRES À UN SEGMENT DE MARCHÉ :

Vendre 10 sites Web aux entreprises du parc industriel de Saint-Laurent dans

l’année qui vient.

Être connu dans les agences de publicité de la région de Montréal d’ici 3 ans.

Augmenter les ventes auprès de la clientèle d’affaires de 10 % d’ici la fin de

l’année.


84

AAccttiivviittéé 1166 ÉÉttaabblliirr lleess oobbjjeeccttiiffss ddee vveennttee eett ddee mmaarrkkeettiinngg

Objectifs de vente - globaux et par segment

Objectifs de vente $ 1re année

% Objectifs de vente $ 2e année

% Objectifs de vente $ 3e année

%

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Tous les segments

Objectifs qualitatifs

(Objectifs liés à l’image de l’entreprise, sur un horizon de 3 à 5 ans)

Avant de compléter cette section, consultez également le point 5.1.2. IMAGE

DE L’ENTREPRISE.


85

5.1.2. IMAGE DE L’ENTREPRISE

L’une des décisions les plus importantes à prendre en marketing porte sur le

positionnement que chercheront à occuper le produit et l’entreprise à l’intérieur

du marché visé.

Ce positionnement stratégique constitue le pont entre l’étude de marché et le

plan marketing. On peut le définir comme la force distinctive de l’entreprise. Il

sert donc à prendre un certain recul par rapport à votre projet et, à la lumière de

vos études précédentes, à déterminer quelle position sera la plus encline à vous

avantager dans le démarrage de votre entreprise.

Le positionnement stratégique donne l’occasion de vous différencier de vos

concurrents. Il permet, entre autres, d’occuper des créneaux de marché

particuliers. Prenons l’exemple de la pâte dentifrice. Tous les produits dans le

marché sont sensiblement les mêmes. La majorité des consommateurs sont

incapables de faire la différence entre le contenu d’une marque et celui d’une

autre. La différence se situe dans le positionnement, c’est-à-dire dans la façon

dont le produit est perçu par le consommateur. En effet, l’on pourrait dire : « Nous

[les consommateurs] n’achetons pas des produits, nous achetons des

positionnements ».

Pour vous aider à trouver votre positionnement, consultez le tableau de la page

suivante qui présente une liste de 40 positionnements possibles pour vos produits

ou services.

Dans cette section, vous déterminerez laquelle de vos forces vous permettra

de profiter des faiblesses de vos concurrents, laquelle de vos forces vous

donnera une chance de faire face aux menaces de l’industrie et de profiter

des occasions d’affaires qui se présentent. Aussi, vous déterminerez quelle

variable marketing (produit ou service, notoriété, production, technologie,

etc.) pourrait exploiter votre entreprise pour se distinguer des autres

intervenants du secteur et ainsi obtenir une part des bénéfices de ce marché.


86

AAccttiivviittéé 1177 EExxpplloorreerr lleess 4400 ppoossiittiioonnnneemmeennttss

Déterminez les points de différenciation par rapport aux stratégies employées par

les concurrents. Proposez des stratégies afin de pénétrer des créneaux de

marché porteurs. Décelez les niches de marché les plus profitables.

Déterminons, par exemple, le positionnement de quelques marques de pâte dentifrice :

- Crest combat la carie (29. L’usage);

- Aquafresh vous donne une haleine fraîche (40. Augmente la performance);

- Close-up vous offre la sensualité (12. Sex-appeal).

Les 40 positionnements16 1. La couleur : Si c’est jaune, c’est Rona L’entrepôt

2. Les intérêts des clients : Pour sportif (Gatorade)

3. Propriété personnelle : Un PC (Personal Computer)

4. Miser sur les consommateurs à volume élevé : 13 % des Américains consomment 88 % du vin

5. L’original, le premier : C’est le vrai de vrai (Coke)

6. Le bon deuxième : On essaie de faire mieux (Avis)

7. Les bas prix : Bas prix garantis tous les jours (Wal-Mart)

8. Les prix plus élevés : C’est plus que du bonbon (Clorets)

9. La solidité : Ça dure plus longtemps (Duracell)

10. Concentré : Deux fois plus dans un même contenant (Ultra Tide)

11. La qualité : ISO-9000

12. Sex-appeal : Le parfum Obsession

13. L’évasion : La route vous appartient

14. Le sexe de l’utilisateur : Assez fort pour lui, mais conçu pour elle (Arrid Extra sec)

15. La famille : Confort au foyer (Esso)

16. L’évasion : Voyage, auto, routine (Everest de Imax)

17. La catégorie d’âge du client : Bébé, ado, adulte, etc.

18. Le physique : Gros, mince, handicapé, musclé, etc.

16 LEPAGE, Jean, Innover pour prospérer, Montréal, Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, coll. Entreprendre, 2002, p. 153.


87

19. Résout des problèmes : Si le jeu n’est plus un jeu (Loto-Québec)

20. Moment de la journée : Pause, matin, soir (chocolat Mars)

21. Moment de l’année : Pâques, l’été. Pensez Future pour vos présents (Future Shop)

22. International : Toutes couleurs unies (Benetton)

23. Origine : région, continent, pays, ville : Florida Premium (Oasis)

24. Groupe ethnique : Le P’tit Québec, le fromage feta

25. Taille : Format jumbo

26. La température : Lavable à l’eau froide (Arctic Power)

27. Le temps : Prêt en 5 minutes (riz Uncle Ben’s)

28. Canaux de distribution : Club Costco (entrepôt)

29. L’usage : Combat la carie (Crest)

30. À mélanger : Secouez-moi (Orangina)

31. Substitution : Sans caféine

32. Trois pour un : Obtenez trois paires de lunettes pour le prix d’une (Farhat)

33. Classe sociale : Pour riches seulement, classe moyenne

34. Style de vie : Activités, intérêts et opinions des gens

35. Le plaisir : avoir du fun : The evolution of fun in the sand (DS 650 de Bombardier)

36. La solidité : Dure toute votre vie, sécurité

37. La mode : Les centres à la mode

38. Innovation : 40 innovations (Saturn)

39. Diminution des coûts d’utilisation, des risques ou du temps.

40. Augmentation de la performance : Plus de profits, l’image, la notoriété

Le positionnement crée un début de différenciation que la publicité viendra

amplifier. Il doit se résumer en une seule idée de vente, qui deviendra le pivot de

toute la stratégie commerciale.

Mon slogan de vente ou publicitaire :

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88

5.2. STRATÉGIE DE PRODUIT (OU SERVICE)

Le simple fait d’avoir décidé de mettre un produit ou un service sur le marché ne

signifie pas automatiquement des ventes. D’autres décisions s’imposent. Il faut

définir votre stratégie de produit.

Présentation du produit (ou du service)

La stratégie de produit, ce sont tous les aspects du produit utilisés pour publiciser

celui-ci et susciter le désir d’achat chez le client. Alors que vous avez décrit de

façon précise votre produit ou votre service dans le but de le mettre en marché

et de planifier sa production (section 3), la stratégie de produit fera ressortir les

éléments qui sont significatifs pour le client. Ces éléments seront pris en compte

dans la promotion de votre offre auprès de la clientèle.

Après avoir revu les caractéristiques de votre produit ou service (en particulier

les aspects qui le différencient de la concurrence) et votre étude de marché,

expliquez quelle stratégie vous comptez adopter afin de faire votre place

dans le marché. Par exemple, vous pourriez choisir de préconiser une certaine

gamme de produits ou de services et en prévoir une autre pour les années à

venir, en tenant compte de ce qu’offrent vos concurrents et en fonction de la

clientèle visée. Expliquez votre choix. Reportez vos conclusions dans votre

plan d’affaires.

Afin de définir votre stratégie de produit, référez-vous à la description de vos

produits ou services de la section 3. Vos produits ou services sont-ils

comparables à ceux qui sont déjà offerts sur le marché ? Pouvez-vous offrir

des produits ou services qui sont meilleurs que ceux de vos concurrents ? Vous

allez déterminer, dans cette section, de quelle façon vous pourrez différencier

vos produits ou vos services de ceux qui sont vendus sur le marché. Vous leur

octroierez un caractère distinctif qui retient l’attention des clients.


89

Politique de service après-vente17

La politique de service après-vente est la dernière variable du plan marketing et

est traitée séparément des « 4 P ». Il s’agit cependant d’un élément important du

plan marketing qui permet de se démarquer de ses concurrents.

Dans le monde des affaires hautement concurrentiel d'aujourd'hui, les clients ne

sont jamais acquis. Des études sur le marketing ont révélé qu'au mieux 40 % des

clients très satisfaits d'une entreprise sont susceptibles de lui rester fidèles. Les

clients moins satisfaits n'hésitent généralement pas à acheter ailleurs.

Il est essentiel que vous preniez des mesures destinées à améliorer le service à la

clientèle pour la fidéliser. Cela coûte cinq fois plus cher de recruter de nouveaux

clients que de faire de la prospection auprès de la clientèle existante. Il vaut

aussi la peine que vous connaissiez bien vos clients pour mieux répondre à leurs

besoins.

L'excellence du service à la clientèle dépend d'abord et avant tout du personnel

de vente. Voici des exemples d'un mauvais service à la clientèle :

votre personnel de vente met fréquemment des appels en attente et tarde souvent à rappeler les clients;

votre personnel de vente ne cherche pas à régler les problèmes et vous ne possédez pas de politique de règlement des plaintes;

vous avez de mauvaises politiques de vente;

vous gérez mal le registre de vos ventes.

17 Adaptation de : BDC, Le service à la clientèle revisité, www.bdc.ca.

Déterminez les différents services que vous entendez offrir et établissez un

rapprochement avec leurs coûts, les attentes de vos clients et les services

offerts par les entreprises concurrentes.


90

Approches en matière de service à la clientèle18

Formez votre personnel de service à la clientèle et contrôlez ce qu'il fait.

Demandez à vos clients ce qu'ils pensent de vos produits, ce qu'ils aiment d'eux et quels changements ils aimeraient y voir apporter.

Ne recueillez pas cette information en utilisant uniquement des méthodes conventionnelles comme les sondages. Communiquez personnellement avec vos clients afin de vous rapprocher d'eux.

Réglez rapidement les plaintes : dotez-vous d'une bonne politique de traitement des plaintes et de résolution des problèmes.

Offrez des rabais, des services gratuits, etc. pour regagner la confiance des clients. Offrez un service de retour sur vente simple et efficace.

Renseignez vos clients sur la façon d'utiliser vos produits. Vous aurez ainsi moins de retours d’articles.

Soyez davantage un conseiller qu'un vendeur : vos clients doivent avoir l'impression que vous pouvez les aider à résoudre leurs problèmes.

Cela doit être facile pour vos clients d'acheter, de se faire livrer et de payer vos produits. Même si ceux-ci sont de grande qualité, vous perdrez des clients s'il est difficile de se les procurer. La simplicité est essentielle.

Accordez une attention spéciale aux clients les plus fidèles, surtout aux clients locaux.

Donnez à vos clients des raisons d'être fidèles. Utilisez des moyens comme de petits cadeaux originaux pour montrer à vos clients qu'ils sont importants pour vous. Assurez-vous que ces moyens traduisent la nature de votre entreprise. N'offrez pas des cadeaux de mauvaise qualité qui se brisent facilement.

Faites davantage de suivis auprès des clients et renseignez-les sur vos produits ou services.

18 Adaptation de : BDC, Le service à la clientèle revisité, www.bdc.ca.


91

AAccttiivviittéé 1188 DDééffiinniirr llaa ssttrraattééggiiee ddee pprroodduuiitt

Avez-vous choisi une marque pour personnaliser votre produit ou service (un

nom commercial, un sigle, un symbole, une marque de commerce déposée,

une griffe…) ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Avez-vous pris une décision quant à la présentation de votre produit (étiquetage,

emballage) ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

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92

AAccttiivviittéé 1199 ÉÉllaabboorreerr llaa ppoolliittiiqquuee ddee sseerrvviiccee aapprrèèss--vveennttee

Consignez les conclusions de cette activité dans votre plan d’affaires.

Élaborez et décrivez votre politique de service après-vente et votre politique de

garantie. Indiquez si ces politiques diffèrent de celles de vos concurrents. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

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_______________________________________________________________________

Avez-vous pris une décision quant aux conditions de vente et de service après-

vente ? Précisez. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

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93

5.3. STRATÉGIE DE PRIX*

*Contrairement à ce que l’on croit volontiers, le prix ne joue pas qu’un rôle

économique : il a aussi un impact psychologique.

5.3.1. FIXATION DU PRIX

Déterminer un prix approprié pour ses produits ou services est un élément crucial

du plan marketing. Il faut faire l’équilibre entre un prix de base raisonnable et un

bénéfice suffisant pour pouvoir rester à flot.

Bien que vous soyez tenté d’offrir un prix comparable à ceux de vos concurrents,

il faut d’abord penser à vos besoins financiers propres en étudiant vos objectifs et

vos capacités. Les nouvelles entreprises doivent parfois miser sur d’autres qualités

qu’un prix compétitif.

Le prix, c’est la valeur que l’on accorde à quelque chose. Il véhicule en soi un

message : il est indicateur de qualité. Le prix est donc subjectif et en relation

directe avec la perception du client envers un produit. C’est pourquoi nous

parlons de rapport qualité/prix.

Le prix est une décision importante, d’abord parce qu’il détermine les profits de

l’entreprise. Il détermine aussi les probabilités d’achat des clients. La

préoccupation des consommateurs, « en avoir pour son argent », demeure

omniprésente.

Dans cette section, vous déterminerez un prix approprié pour vos produits et

services et vous établirez une politique de prix. Vous pourrez, par exemple,

fournir la structure détaillée des prix propres à chaque marché et à chaque

produit ou service (prix de vente aux grossistes, aux détaillants et aux

consommateurs, remises, conditions de commerce, commissions des

vendeurs, etc.). Vous pourrez ensuite déterminer les politiques de paiement et

les modalités de crédit.


94

Quel prix demander pour votre produit ? La fixation du prix est un art. Elle

harmonise toutes les variables du plan marketing.

Voici 4 méthodes de fixation du prix :

1- La méthode basée sur les coûts : Elle calcule le prix et ajoute un pourcentage

fixe (marge de profit) à titre de profit standard. Très populaire en Amérique du

Nord, cette méthode est assez simple à utiliser.

Seuil de rentabilité = Frais fixes

Marge brute

2- La méthode basée sur la concurrence : Elle sert à établir les prix au-dessous ou

au-dessus de la concurrence, ou à maintenir le statu quo : adopter un prix

concurrentiel. Cette méthode est plus populaire depuis l’intensification de la

concurrence mondiale.

3- La méthode basée sur la demande : Proposée par les économistes, cette

méthode vise la maximisation des profits. Celle-ci se réalise lorsque le profit

marginal (le profit additionnel dû à la vente d’une unité supplémentaire)

s’approche de 0, donc juste avant qu’il ne devienne négatif. Méthode plutôt

difficile à mettre en application.

4- La méthode basée sur le client : Il s’agit de déterminer la valeur que le client

est prêt à accorder à un produit ou service, et de se servir de cette valeur

comme d’un plafond pour la fixation des prix. Cette démarche est reliée à la

perception du client envers le produit. Elle englobe les facteurs monétaires et

non monétaires, et conduit presque inexorablement à la segmentation des

marchés.

5.3.2. POLITIQUE DE PRIX

Le prix influence à la fois l’image que les clients se font des produits ou services et

de leur qualité. Il portera également une influence quant à la part de marché de

l’entreprise, à ses revenus et à ses profits.


95

Offrirez-vous un prix standardisé pour chaque produit ou choisirez-vous une

approche globale (en considérant l’impact d’un produit sur la vente d’autres

produits) ? Votre politique de prix comportera-t-elle une politique d’escompte à

la quantité et une politique de crédit ? Aurez-vous un prix de pénétration du

marché ?

Voici quelques façons d’établir une politique de prix :

Il existe une grande difficulté à fixer un prix dans le secteur des services. Le service

étant un bien ou un produit « intangible », le prix des services est généralement

sous-estimé par le client par rapport au prix des produits. Il existe des solutions

pour rendre concret un service : lui donner l’allure d’une marchandise, expliquer

la façon dont le service est donné, faire participer le client à sa prestation, offrir

une assurance qualité, etc.

Le prix d’écrémage est un prix élevé utilisé lorsque l’on cherche à vendre des produits innovateurs, très différents de la concurrence. Ceci permet de dégager un plus grand bénéfice.

Le prix de pénétration est un très bas prix, utile pour lancer un nouveau produit avec une très forte promotion. L’entreprise met donc toutes les chances de son côté pour s’approprier une part importante du marché.

Le prix promotionnel correspond à une vente. Attention : lorsqu’il y a trop de promotions, le client attend les rabais et n’achète plus au prix régulier.

Le prix de prestige est très élevé. Il crée de fortes attentes quant à la qualité du produit et contribue à faire diminuer le niveau de risque perçu. Le produit doit donc offrir des avantages véritables et vérifiables.

Le prix segmenté est différent selon la clientèle. Le meilleur exemple est le prix des billets d’avion : les prix diffèrent selon que le billet a été acheté via Internet ou par l’entremise d’une agence, avec ou sans réservation, etc.


96

AAccttiivviittéé 2200 DDééffiinniirr llaa ssttrraattééggiiee ddee pprriixx

Méthode de fixation de prix : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Justification : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Stratégie de prix (1) : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Justification : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

En vous basant sur les techniques énumérées plus haut, définissez votre prix par

rapport :

aux méthodes de fixation de prix que vous avez choisies;

à la politique de prix que vous comptez utiliser.

Expliquez chacun de vos choix et reportez vos conclusions dans votre plan

d’affaires.


97

5.4. POINTS DE VENTE

STRATÉGIE DE DISTRIBUTION

Il s’agit de développer une stratégie pour faire en sorte que le produit ou service

se rende jusqu’à votre marché cible.

Cette stratégie peut comporter plusieurs facettes :

Vendre directement votre produit ou service à votre clientèle, sans aucun intermédiaire.

Développer un circuit de distribution composé par un ensemble d’intermédiaires qui rendent possible l’accessibilité d’un produit ou d’un service pour l’utilisateur final.

Ajouter le circuit de distribution physique, qui implique la gestion des stocks, l’entreposage, le transport, ainsi que le traitement des commandes.

La meilleure stratégie d'entrée sur le marché dépendra19 :

de la nature de votre produit ou service;

du marché ciblé et de son accessibilité; 19 Aide Marketing, Élaborer le plan de distribution, http://pages.total.net/~aidepme/Aide_marketing.html.

Dans cette section, vous déterminerez en quoi le choix d’un ou de plusieurs

points de vente (site Internet, vente par catalogue, vente par téléphone,

vente en boutique) contribue au succès de l’entreprise. Le choix d’un

établissement où les clients pourront acheter vos produits et services ainsi que

la façon dont ils seront distribués s’avère aussi stratégique pour l’avenir de

l’entreprise.


98

de la combinaison de vos ressources financières et humaines;

de vos connaissances et de vos expériences.

Chaque intermédiaire de la chaîne de distribution prend sa part de profits. Il est

important de savoir quelles sont les majorations en vigueur dans votre secteur

d’activités, et ce, pour chacun des niveaux de distribution.

D’autres possibilités de distribution existent aussi :

la vente grâce à une localisation stratégique;

la vente par un site Internet;

la vente par correspondance;

la vente par catalogue;

la force de vente : vous embauchez, formez des vendeurs et êtes entièrement responsable de la distribution et de la vente du produit.

La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente

directe par Internet, même si elle ne tient pas actuellement toutes ses promesses

de développement, est quand même en plein essor20.

Diagramme de distribution

20 Economie-guide, Distribution économie, http://www.economie-guide.com.


99

Manufacturier

Distributeur

Détail

Client


100

AAccttiivviittéé 2211 DDééffiinniirr llaa ssttrraattééggiiee ddee ddiissttrriibbuuttiioonn ddee vvooss pprroodduuiittss oouu

sseerrvviicceess

1) Décrivez en détail les étapes par lesquelles votre service ou produit devra

passer avant d’arriver à votre clientèle cible.

Par exemple, allez-vous faire de la vente directe ? En personne ? Par catalogue ? Par

téléphone ? Pensez-vous passer par l’intermédiaire de détaillants ou de grossistes (détails

en question 2) ? Comptez-vous mettre sur pied vos propres succursales de vente ?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

2) Si vous pensez faire appel à des intermédiaires, décrivez ce réseau ainsi que

les marges de profit consenties aux divers intervenants du réseau. _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

3) Si vous pensez utiliser votre propre force de vente, quel sera le nombre

nécessaire de vendeurs et quelle est la méthode de rétribution envisagée (à la

commission, à rendement, etc.) ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

À l’aide des explications précédentes, définissez votre stratégie de distribution.

Pour ce faire, répondez aux questions suivantes en justifiant votre choix.



101

4) Les questions suivantes ne s’adressent à vous que si votre entreprise est dans le

secteur manufacturier21 :

Quels sont les délais de distribution ? Quelle en est l'incidence sur les calendriers de livraison ?

Quelles sont les conditions de livraison ?

Comment doivent être emballés les produits pour l'expédition, la présentation à l'utilisateur ? Quelle est la manutention physique nécessaire ?

Fournira-t-on des aides à la présentation (supports, présentoirs, etc.) aux détaillants ?

L'emballage est-il conforme aux exigences de la réglementation (étiquetage, sceaux, etc.) ?

L'emballage est-il attrayant ? Comporte-t-il un étiquetage universel, des codes, un prix ?

A-t-on prévu une méthode de collecte de renseignements sur la satisfaction du consommateur et sur le contrôle de la qualité ?

Quelles sont les commandes minimales nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité ?

Quelle quantité doit-on conserver en stock pour éviter de perdre des ventes en raison d'une rupture de stock, d'un retard de livraison, d'un fractionnement des expéditions ?

Quel système doit-on utiliser pour le traitement des commandes, l'expédition, la facturation ?

Quelles conditions commerciales offrira-t-on ?

21 Adaptation de : Service-conseils, Aperçu du plan marketing, www.business-mada.com/sources/service_conseils.doc.


102

5.4.1. CHOIX D’UN ÉTABLISSEMENT

Dans le secteur manufacturier, la distance des grands axes routiers est souvent le

principal critère de choix alors que l’achalandage sera considéré pour un

commerce de détail. Dans les deux cas, le coût du loyer ou de l’achat sera un

critère important, puisqu’il représente souvent une dépense majeure pour

l’entreprise en démarrage.

5.5. PROMOTION (PLAN DE COMMUNICATION)

La stratégie de promotion est un ensemble intégré d’activités de communication

destinées à faire connaître votre offre et l’image de l’entreprise à la clientèle

cible. On parle alors du mix des communications.

Le choix d’un bureau ou d’une maison de commerce est souvent une

décision majeure pour une entreprise. C’est pourquoi on en fait mention dans

les variables marketing. Alors que la description de l’emplacement (futur ou

actuel) de l’entreprise ainsi que ses installations (adresse, description de

l’emplacement, taille des installations, équipement, convention de bail…)

seront décrits à la section 6, PLAN DES OPÉRATIONS.

Avez-vous l’intention d’annoncer vos produits ?

Si oui, précisez comment et à quelle fréquence. Décrivez les moyens de

communication que vous utiliserez pour atteindre chaque segment ou

marché cible précédemment sélectionnés. Vos initiatives de communication

peuvent également cibler les intermédiaires. De plus, vous pourriez ajouter ici

des renseignements à propos des efforts de votre entreprise quant au

commerce électronique, quant à la création d’un site Web, etc.


103

Voici cinq types d’activités de communication destinées à conquérir la clientèle :

Activité Définition But

PUBLICITÉ Activité orientée vers le client et utilisant les médias

Attirer l’attention du client sur votre produit ou service

PROMOTION

Activité orientée vers la vente :

Promotion des ventes (réductions, cadeaux)

Participation à des salons et expositions

Brochure de présentation

Vendre

MARKETING DIRECT

Activité s’adressant directement à un client bien ciblé :

Envois postaux, courriels

Communication téléphonique

Vendre plus à vos clients

Être recommandé par vos clients

RELATIONS PUBLIQUES ET COMMANDITES

Activité offrant une visibilité sans passer par les médias :

Réseau d’affaires (chambre de commerce, associations professionnelles, etc.)

Milieu social (clubs sociaux, bénévolat, commandites, etc.)

Donner l’image d’une entreprise responsable et dynamique


104

La publicité

Voici différentes formes de publicité ainsi que les avantages et inconvénients

pour chacune d’elles :

Publicité diffusée à la radio :


Réaction immédiate de la part de

l’auditoire;

Courte durée de vie : impossibilité pour

l’entreprise de réutiliser un message radio

deux ans plus tard… il est vite désuet.

Faible coût, possibilité d’utiliser un média

local;

Problème de création : niveau d’attention

de l’auditoire très varié et absence de

visuel.

Fréquence d’exposition très élevée :

possibilité de passer le message plusieurs

fois sur une période donnée.

Encombrement publicitaire : il y a

beaucoup de publicités, donc le message

de l’entreprise peut se retrouver noyé dans

la foule.

Sélectivité élevée : en choisissant une

plage horaire et une chaîne, on peut

facilement s’assurer de bien cibler sa

clientèle.

Flexibilité tant pour la création du message

que dans la couverture du marché.


105

Publicité diffusée à la télévision :


Fréquence d’exposition élevée : le même

message revient souvent;

Courte durée de vie d’un message : il

devient vite désuet à cause de la création.

Souplesse au niveau de la création; Fragmentation de l’auditoire : l’auditoire

varie beaucoup selon l’heure de diffusion

ou la chaîne de télévision.

Grande capacité d’attirer l’attention; Coût de production très élevé.

Grand prestige; Forte réglementation : on ne peut diffuser

ce qu’on veut quand on le veut (par

exemple : les publicités de jouets peuvent

seulement être diffusées avant Noël).

Grande couverture :

99 % des gens possèdent un téléviseur

81 % des gens l’allument une fois par jour

42 % des gens l’écoutent aux heures de

pointe.

Encombrement publicitaire : très grand

nombre de publicités, donc diminution de

la force du message de l’entreprise.

Publicité imprimée dans les journaux :


Grande couverture de marché : beaucoup

de foyers rejoints;

Côtés négatifs de la création : faible

qualité de reproduction de couleurs,

absence de son;

Grande flexibilité de création : grands

délais de création;

Courte durée de vie;


106

Intérêt et implication du lecteur; Faible sélectivité de l’auditoire : par

exemple, il est difficile de cibler les hommes

ou les femmes;

Accessibilité facile aux petits annonceurs; Encombrement publicitaire;

Sélectivité géographique. Coût élevé.

Publicité imprimée dans les magazines


Grande sélectivité de l’auditoire : en

choisissant le bon magazine, possibilité de

joindre facilement sa clientèle;

Fréquence et couverture limitées : les

parutions sont semestrielles, mensuelles ou

même annuelles, certaines revues ne sont

disponibles que dans la région

métropolitaine ou dans les grands centres.

Beaucoup de services complémentaires :

réimpressions de la revue, coupons-

réponses, échantillons (parfum, etc.),

emballages publicitaires;

Coût de production assez élevé;

Grande flexibilité au niveau de la création; Longs délais entre le désir de faire la

publicité et la parution (de 30 à 90 jours);

Longue durée de vie : les magazines sont

conservés longtemps, par exemple dans les

salles d’attente;

Adaptation rapide difficile puisqu’il y a de

longs délais;

Prestige; Coûts élevés pour un emplacement assuré;

Réceptivité et implication des lecteurs; Encombrement publicitaire.

Qualité de reproduction supérieure.


107

Publicité affichée à l’extérieur


Grande couverture géographique et

démographique;

Le texte doit être court;

Fréquence d’exposition élevée; L’affiche doit être très visible;

Souplesse et flexibilité : peut être située près

des points de vente;

Difficulté pour sélectionner un groupe

client précis;

Durée de vie relativement longue; Peu prestigieux;

Faible coût par exposition. Coûts de production et des médias élevés;

Longs délais de mise en œuvre.

Publicité affichée dans les transports


Flexibilité dans la création du message; Moyen principalement urbain;

Grande couverture : touche un vaste

public;

Coût de production élevé;

Grande fréquence d’exposition; Grands délais de production;

Possibilité d’utiliser des supports

promotionnels (coupon-réponse, etc.);

Peu prestigieux;

Faible coût par exposition. Clientèle difficile à cibler.


108

Aussi :

RELATION AVEC LES MÉDIAS (PUBLICITÉ GRATUITE)

Activités utilisant les médias sans achat de publicité :

Communiqués et conférences de presse;

Articles de fond;

Portes ouvertes et points de presse.

But :

Faire connaître

le produit et

l’entreprise

Ne pas oublier :

Publicité payante ou gratuite

Publireportage

Conférence de presse

Campagne publicitaire

Publicité dans les journaux, revues et autres imprimés

Publicité dans les Pages jaunes

Publicité électronique (télévision, radio)

Publicité sur le Web

Questions à se poser

En approfondissant votre stratégie de publicité et de promotion, mettrez-vous

l’accent sur la promotion des ventes (distribution de bons de réduction ou

d’échantillons, par exemple) ?

Dans l’affirmative, à qui s’adressera-t-elle (aux clients ou aux intermédiaires) ? Le

marketing direct serait-il plus approprié (publipostage, télémarketing, etc.) ?

L’emploi de représentants commerciaux rémunérés au rendement conviendrait-il

mieux ?

Les décisions que vous prendrez à cette étape auront des conséquences

directes sur vos prévisions financières.


109

AAccttiivviittéé 2222 CChhooiissiirr vvooss aaccttiivviittééss ppuubblliicciittaaiirreess

Forme de publicité (1) : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Justification : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Forme de publicité (2) : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Justification : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Stratégie globale (détaillez) : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

En vous basant sur les véhicules publicitaires énumérés plus haut, définissez

votre tactique publicitaire et expliquez chacun de vos choix.



110

Voici d’autres moyens et activités de communication :

Promotion, cadeaux à l’achat, objets promotionnels

Réductions, rabais

Dépliants, brochures, catalogues

Autres documents utiles à la vente (listes de prix, manuels techniques, porte-folios, pochettes)

Séances d’information, démonstrations, vidéos, sites Internet

Marketing direct

Envois postaux massifs ou personnalisés

Envois par télécopieur, par courrier électronique

Vente directe

Télémarketing

Vente porte-à-porte

Vente au détail

Vente interne et marchandisage (ambiance, étalages, accueil)

Vente à travers expositions, salons et foires

Relations publiques

Participation à des colloques ou congrès

Participation active à des réunions et congrès

Participation à des événements d’envergure

Participation à d’autres activités (soupers-bénéfice, tournois de golf...)

Signature de l’entreprise

Cartes professionnelles, papeterie d’affaires

Enseignes, emballages, présentoirs

Lettrages sur vitrines ou véhicules


111

AAccttiivviittéé 2233 ÉÉllaabboorreerr uunn ppllaann ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn mmaarrkkeettiinngg

À l’aide de la grille ci-dessous, élaborez une stratégie de promotion (plan de

communication) pour votre propre entreprise.

Pour chaque section du plan de communication présent dans la colonne de

gauche, choisissez au moins une activité dans la liste présentée plus haut.

Préférez les moyens qui sont les plus adaptés à votre projet d’affaires et à votre

clientèle cible.

Pour chacun des moyens retenus, expliquez comment vous allez vous y prendre

pour concrétiser votre choix, et décrivez vos objectifs.

Consignez vos conclusions dans votre plan d’affaires.

Stratégie de promotion Moyens Explication

Publicité

Marketing direct

Vente directe

Relations publiques

Publicité payante et gratuite

Promotion

Signature de l’entreprise


112

AAccttiivviittéé 2244 DDéétteerrmmiinneerr llee ccooûûtt ddeess aaccttiivviittééss ddee vveennttee eett ddee

mmaarrkkeettiinngg

Maintenant que vous avez précisé votre plan de vente et de marketing, situez

vos actions dans le temps et déterminez leurs coûts :

À l’aide de la grille ci-dessous, situez dans le temps la réalisation de chacune des

activités de vente et de marketing de votre entreprise. Afin d’en estimer les

coûts, effectuez des recherches pour créer une liste de coûts réalistes.

Consignez ce tableau dans votre plan d’affaires.

ACTIVITÉS ÉCHÉANCE COÛTS

Produit

Prix

Points de vente

Promotion

Service à la clientèle

Vente


113

ACTIVITÉS ÉCHÉANCE COÛTS


114

66.. LLEE PPLLAANN DDEESS OOPPÉÉRRAATTIIOONNSS

6.1. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

A) Les besoins en main-d’œuvre

Vous devez déterminer le nombre de personnes requises pour votre entreprise,

mais aussi les compétences et le nombre d'années d'expérience que vous

exigerez d’elles ainsi que le salaire, les bénéfices et la formation que vous

comptez leur offrir.

Vous devez ensuite présenter la structure de l’entreprise à travers un

organigramme et placer votre main-d’œuvre à l’intérieur de celui-ci.

*Si vous prévoyez être travailleur autonome sans employé, vous pouvez vous

rendre directement à la section D.

Dans cette section, vous devez définir vos besoins en matière de ressources

humaines. Vous présenterez les compétences et l’expérience du personnel clé

par rapport à la mise en pratique du plan d’affaires. Vous présenterez la

structure de l’entreprise à travers un organigramme (au besoin).


115

AAccttiivviittéé 2255 PPllaanniiffiieerr lleess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

Faites une liste des postes clés nécessaires pour accomplir les tâches dans votre

entreprise.

Si vous avez du mal à séparer les tâches de chaque poste, commencez par

créer la liste des principales tâches opérationnelles, techniques et administratives

incluses dans votre plan d’opération (section 6.2 A).

Tâches : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Poste : _______________________________________________________________________

Tâches : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Poste : _______________________________________________________________________

Tâches : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Poste : _______________________________________________________________________

Tâches : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


116

Poste : _______________________________________________________________________

Tâches : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

B) L’équipe de gestion

Si votre entreprise est une société par actions (incorporation), vous devez

d’abord choisir les membres de votre conseil d’administration.

Pour toute forme d’entreprise, il vous faut présenter les gestionnaires de celle-ci. Il

s’agit de démontrer que ces membres du comité de gestion possèdent

l’expertise nécessaire pour administrer l’entreprise avec succès22.

Votre curriculum vitæ et celui des administrateurs de l’entreprise (où sont

présentées les qualités professionnelles de chacun) doivent être mis en annexe.

C) L’organigramme

La création d’un organigramme vous permettra de schématiser les fonctions clés

de votre entreprise. On peut le comparer à une photographie officielle de votre

entreprise.

Il est construit en fonction des besoins de l’entreprise, mais est généralement fait

par rapport aux quatre grandes fonctions de l’entreprise, soit :

I. Finances II. Marketing III. Opération/production IV. Ressources humaines

22 Inspiré de : André BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERTÉ, Comment rédiger mon plan d’affaires, coll. Entreprendre, Éd. Transcontinental (Mtl) et la Fondation de l’entrepreneurship (Qc), 2006.


117

AAccttiivviittéé 2266 CCrrééeerr ll’’oorrggaanniiggrraammmmee ddee ll’’eennttrreepprriissee

À partir des postes que vous avez énumérés, créez un organigramme

hiérarchique.

Si vous avez déjà choisi des personnes pour occuper ces postes, nommez-les.

Déterminez les gestionnaires et membres du conseil d’administration s’il y a lieu.

Incorporez l’organigramme à votre plan d’affaires.

Exemple d’organigramme :

Les entreprises Marchandes

Communications

�Service l a cli ent l e Comptabilitˇ

Administration

Direction principaleManon Gagnˇ

Conseil d'administration(Actionnaire principale - 75%)

�Assistance l a product ionGˇrard Jr. Payant

Vente(6 employˇs)

Transport et distribution(2 emplyˇs)

Direction de la productionGˇrard Payant

Conseil d'administration�(Acti onnaire 25%)


118

AAccttiivviittéé 2277 DDééffiinniirr lleess ppoosstteess ccllééss

Pour chacun des postes clés, décrivez le niveau de compétence exigé (scolarité,

type de formation, etc.).

Déterminez ensuite la disponibilité et le niveau de difficulté de recrutement pour

chacun des postes clés.

Expliquez si des programmes de formation pour les employés devront être mis en

place et de quelle nature ils seront.

Pour chacun des postes à combler, établissez le niveau des salaires à verser ainsi

que les avantages sociaux consentis. N’oubliez pas qu’ils doivent être compétitifs

avec ceux qu’offre la concurrence.

Rédigez vos conclusions dans votre plan d’affaires.

Poste : _______________________________________________________________________

Compétences exigées, disponibilité, formation, salaires, avantages sociaux : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Poste : _______________________________________________________________________


_______________________________________________________________________

Poste : _______________________________________________________________________


_______________________________________________________________________


119

D) Les investisseurs et le parrainage

Lorsque vous trouvez des investisseurs pour votre projet d’affaires, il n’est pas rare

que ceux-ci ne veuillent pas s’impliquer dans la gestion de l’entreprise. L’argent

qu’ils prêtent est appelé love money.

Ces gens ou groupes financiers croient donc en votre projet, mais ne désirent pas

s’impliquer au-delà du financement. Ils espèrent seulement avoir une part des

bénéfices qu’ils vous auront aidé à réaliser.

En plus des investisseurs, il est possible que d’autres personnes d’expérience

souhaitent vous donner un coup de main.

Par exemple, des « mentors » peuvent vous conseiller dans le démarrage de

votre entreprise sans y investir de sommes d’argent (le mentorat est gratuit). Leur

association à votre projet donnera de la crédibilité à ce dernier et vous aidera

grandement dans vos démarches.

Notez que, si vous cherchez un mentor, il existe des programmes de parrainage.

Les centres locaux de développement (www.acldq.qc.ca), les sociétés d’aide

au développement des collectivités (www.reseau-sadc.qc.ca) et la fondation

de l’entrepreneuriat (www.entrepreneurship.qc.ca) peuvent vous aider à en

trouver.

Dans cette section, vous nommerez les investisseurs qui sont intéressés à votre

projet d’affaires, mais qui ne veulent pas prendre part à la gestion de

l’entreprise. Ensuite, vous préciserez leur implication financière.


120

AAccttiivviittéé 2288 CChhooiissiirr lleess ccoonnsseeiilllleerrss eexxtteerrnneess

Vous devez maintenant choisir des conseillers externes à votre entreprise. Ceux-ci

peuvent être des avocats, des comptables, des fiscalistes, des

ingénieurs-conseils, des agences de publicité, des organismes, etc. Incluez aussi

vos mentors, love money et investisseurs.

En fonction de votre projet d’affaires, choisissez ceux dont l’entreprise aura

besoin pour assurer son succès. Précisez en quoi chacun des conseillers pourra

contribuer à la réussite de l’entreprise.

1) Type de conseiller : _______________________________________________________________________

Justification du choix : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

2) Type de conseiller : _______________________________________________________________________


_______________________________________________________________________

3) Type d’investisseur : _______________________________________________________________________


_______________________________________________________________________

4) Type d’investisseur : _______________________________________________________________________


_______________________________________________________________________


121

6.2. PLANIFICATION DES RESSOURCES TECHNIQUES ET MATÉRIELLES

A) Processus d’exploitation

Vous devrez ici décrire le processus d’exploitation de votre entreprise. L’objectif

est de connaître en détail toutes les étapes de production de votre produit ou

service, de les mettre dans un ordre logique et productif.

Prenons l’exemple d’un restaurant. Ce genre d’entreprise comporte une part de

services et une part de production. Donc, un futur propriétaire doit faire la liste de

toutes les tâches qu’il devra accomplir pour bien servir le client entre son entrée

dans le restaurant et sa sortie.

Processus d’exploitation fictif d’un restaurant*

• Accueillir le client. • Lui assigner une place. • Prendre sa commande. • Lui apporter les boissons. • Entrer sa commande dans un système informatique de restauration. • Préparer le repas en cuisine*. • Servir le repas au client. • Répondre à ses demandes durant le repas. • Offrir et prendre la commande du dessert et du café. • Préparer l’assiette de dessert et le café. • Servir le client. • Préparer la facture. • Donner la facture au client. • Faire les transactions nécessaires au paiement. • Remercier et saluer le client. • Débarrasser la table. • Monter la table pour un futur client.

* Le restaurateur devra également décrire toutes les étapes de l’élaboration du repas, ainsi que le fonctionnement de la cuisine. Dans ces conditions, seulement la moitié du travail sera faite.


122

AAccttiivviittéé 2299 DDééffiinniirr llee pprroocceessssuuss dd’’eexxppllooiittaattiioonn

Établissez la liste des tâches en fonction de votre idée d’affaires. Attention, vous

devez être précis, car toutes les autres estimations découleront de ces tâches. Il

vous faut aussi estimer le temps de travail que requièrent celles-ci.

Consignez ce processus dans votre plan d’affaires.

No de tâche Liste des tâches Temps

requis

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total du temps requis pour le processus


123

B) Capacité de production

Vous pouvez maintenant évaluer votre capacité de production pour une

semaine normale de travail. Tout d’abord, vous devez déterminer le nombre

d’heures d’ouverture de votre entreprise.

Par exemple : Heures de travail disponibles dans une journée de travail / Le

temps requis de production = Le nombre de clients ou de produits par jour.

Attention! Ce calcul est très approximatif puisque la capacité de production

dépend grandement du nombre d’employés embauchés et de la division des

tâches parmi ceux-ci.


124

AAccttiivviittéé 3300 DDéétteerrmmiinneerr llaa ccaappaacciittéé ddee pprroodduuccttiioonn

Utilisez le tableau ci-dessous afin d’estimer votre capacité de production pour

une semaine.

Consignez vos estimations dans votre plan d’affaires.

Résultats

Heures de travail dans une semaine /

Temps requis à la production

= Capacité de production par semaine

C) Aménagement, équipement et outillage

Cette section vous force à réfléchir à toutes les ressources matérielles

nécessaires à la production de vos produits ou services. Vous devrez noter vos

besoins en matière d’équipement, de matières premières et de ressources

humaines en fonction des tâches que vous avez déjà notées dans la première

section.


125

Voici un exemple de tableau que vous aurez à remplir. Reprenons le cas du

restaurant :

Tâches Te

mps

requ

is

Ress

ourc

es

hum

aine

s

Équi

pem

ent

Mat

ière

s pr

emiè

res

Beso

in

tech

nolo

giqu

e

Con

trôle

de

la q

ualit

é

Accueillir le client.

2 min. hôte/

hôtesse

menu,

crayon

Lui assigner une place.

1 min. hôte/

hôtesse

tableau des

places

disponibles

x

Prendre sa commande et lui apporter les boissons.

8 min. serveur/

serveuse

calepin, crayon,

verres,

équipement de

cuisine, plateau

boissons :

liqueurs,

jus, lait,

bière, vin,

eau

pétillante

x

Entrer sa commande dans un système informatique de restauration.

1 min. serveur/

serveuse

système

informatique

x x

Dans le cas des deux dernières colonnes, à savoir les besoins technologiques et

le contrôle de la qualité, l’objectif est de déterminer s’il y aura ou non des

besoins particuliers à prévoir.


126

AAccttiivviittéé 3311 PPllaanniiffiieerr lleess rreessssoouurrcceess

À l’aide du tableau ci-dessous, définissez vos besoins généraux dans les

catégories de chaque colonne.

Consigner vos conclusions dans votre plan d’affaires.

Tâches

Tem

ps re

quis

Ress

ourc

es

hum

aine

s

Équi

pem

ent

Mat

ière

s pr

emiè

res

Beso

in

tech

nolo

giqu

e

Con

trôle

de

la q

ualit

é


127


128

D) Contrôle de la qualité

Le contrôle de la qualité est un aspect très important de la réalisation d’un

produit ou de la prestation d’un service. Il est nécessaire que l’entrepreneur

connaisse bien les points de contrôle dans sa chaîne de production.

Voici l’exemple pour un restaurant :

Tâche Caractéristiques à contrôler

Façon de les contrôler

Conditions d’acceptation

Comment remédier à la

situation

Prendre la commande du client et lui apporter les boissons.

Que le serveur soit sympathique et qu’il connaisse son menu.

Qu’il apporte les bonnes boissons dans un délai raisonnable.

La gérante est sur place et observe les serveurs.

Des coupons sont mis à la disposition du client afin que celui-ci puisse émettre ses commentaires à la fin du repas.

La boisson est remise au client en moins de 8 min.

Le serveur est souriant et gentil, tout en étant efficace.

Former le serveur pour qu’il comprenne bien les attentes qu’on a envers lui et que le problème ne se répète pas.

Remettre un bon de réduction au client pour une prochaine visite.


Que la commande soit entrée correctement dans un délai raisonnable.

Vérifier le temps que passe le serveur à l’ordinateur.

Vérifier si le client a la bonne commande.

Le serveur entre sa commande en moins de 2 min.

Le client reçoit exactement ce qu’il a commandé.

Donner une formation aux nouveaux employés et les faire travailler aux heures moins achalandées afin qu’ils se pratiquent avec un serveur expérimenté.


129

AAccttiivviittéé 3322 DDééffiinniirr llee pprroocceessssuuss ddee ccoonnttrrôôllee ddee llaa qquuaalliittéé

Utilisez le tableau ci-dessous pour définir votre processus de contrôle de la

qualité.

Servez-vous des points de contrôle identifiés au tableau de l’activité 6.2 c).

Tâche Caractéristiques à contrôler

Façon de les contrôler

Conditions d’acceptation

Comment remédier à la

situation


130

E) Technologie utilisée

La technologie fait partie de notre quotidien et est omniprésente sous toutes

sortes de formes au sein des entreprises. Vous devez être en mesure de bien

déterminer les besoins technologiques de votre entreprise. Ces besoins varient du

système de prise de messages à la machine de production bien précise.

Il est important de justifier les types de technologie utilisés pour chacune des

tâches opérationnelles afin d’acquérir tous les outils nécessaires et que les outils

nécessaires.

Voici l’exemple du restaurant :

Tâche Type de technologie

Raison du choix technologique

Assigner une place au client.

Tableau électronique

qui indique les tables

disponibles.

Comme notre restaurant aura une très

grande surface et que le service se

veut rapide, cette méthode permet de

bien connaître l’emplacement des

tables disponibles et évite des erreurs

tout en étant très rapide lors de

l’assignation d’une table au client.


Logiciel d’entrée de

commandes relié à la

cuisine.

Cette technologie évite les mauvaises

communications entre les serveurs et les

gens en cuisine lors des heures de

pointe. De plus, elle rend plus efficace

la facturation, tout en évitant des

erreurs de calcul.


131

AAccttiivviittéé 3333 PPrréécciisseerr llaa tteecchhnnoollooggiiee aapppprroopprriiééee

Utilisez le tableau ci-dessous pour préciser la technologie appropriée de

chacune des tâches à effectuer. Décrivez ensuite pourquoi vous avez choisi

celle-là.

Vous devez finalement décrire tous les autres besoins technologiques que vous

prévoyez, mais qui ne sont pas nécessairement intégrés aux tâches d’opération.

Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’un système d’alarme ou encore d’un système

téléphonique précis lors des heures de fermeture de l’entreprise.

Tâche Type de technologie Raison du choix technologique


132

Tâche Type de technologie Raison du choix technologique


133

Autres technologies nécessaires : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Raisons des choix : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

F) Choix de l’emplacement

Où se situera votre entreprise ?

Tout d’abord, vous devez décider dans quelle ville votre entreprise pourra faire

ses débuts. Plus précisément, elle peut se situer dans un quartier industriel, sur une

rue passante de commerce au détail, dans un complexe de bureaux, etc.

L’important est de choisir le meilleur endroit pour votre clientèle cible (vous

référer à votre dynamique de marché).


134

De combien d’espace avez-vous besoin ?

Pour bien déterminer la superficie dont vous aurez besoin, vous pouvez

commencer par choisir le nombre de postes de travail nécessaires à la

production de votre bien ou service. Par la suite, il faut penser à l’entreposage, à

l’équipement et à l’espace pour accueillir le client.

Quelles sont les caractéristiques que doit posséder votre local ?

Il s’agit de vraiment penser à tous les détails.

Par exemple, avez-vous besoin :

D’être au rez-de-chaussée ?

De disposer d’une cour ou d’un espace de stationnement ?

De posséder une grande fenestration ?

D’avoir l’air conditionné ?

D’avoir pignon sur rue ?

De louer un local ou d’acheter un bâtiment ?

Louer ou acheter un bâtiment est une grande décision. Tout dépend aussi de

l’espace dont vous avez besoin et de votre capital de départ.

Les entrepreneurs qui ont besoin d’un espace à bureaux préféreront louer un

local pour les premières années, puisque cela leur laisse plus de flexibilité et que

c’est moins dispendieux.

Les locaux à louer dans les usines de plusieurs pieds carrés de superficie sont plus

rares. Comme les coûts des propriétés sont très variables en fonction de l’endroit

géographique où vous vous installerez, il vous faudra peser le pour et le contre

de chaque offre pour faire le meilleur choix.


135

AAccttiivviittéé 3344 CChhooiissiirr ll’’eemmppllaacceemmeenntt ddee ll’’eennttrreepprriissee

À l’aide des questions ci-dessous, vous devez préciser les différentes

caractéristiques de l’emplacement de votre entreprise.

Rédigez ensuite vos conclusions dans votre plan d’affaires.

Situez la ville ou le quartier de votre entreprise : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Pourquoi avoir choisi cet endroit ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Énumérez vos postes de travail :

Par exemple, pour un bureau de comptables :

Poste 1 : réceptionniste

Poste 2 : commis comptable 1

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

Poste 3 : commis comptable 2

Poste 4 : comptable agréé 1

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________


136

De combien d’espace avez-vous besoin ?

Superficie

Espace bureau

Espace atelier

Espace entrepôt

Espace commerce

*Pour compter aussi l’espace des

corridors, additionnez les pieds carrés

de chaque bureau, puis multipliez-les

par 1,5.

Total Total avec corridors*

Énumérez les caractéristiques particulières que doit avoir votre local : _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Voulez-vous louer un local ou acheter un bâtiment ? Pourquoi ? _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


137

AAccttiivviittéé 3355 CChhooiissiirr uunn llooccaall

Afin de mieux vous sensibiliser aux coûts réels des achats ou des locations de

bâtiments, trouvez un local qui conviendrait au mieux à vos besoins.

Recherchez ce local à l’aide des journaux ou sur Internet.

Imprimez ou découpez l’annonce et remplissez le formulaire ci-dessous.

Ville

Adresse

Superficie totale

Prix

Date à laquelle il sera disponible

Personne ou entreprise à contacter


138

Plan d’aménagement

Plan intérieur

Vous devez réaliser un plan intérieur et extérieur de l’aménagement de votre

entreprise.


139

Plan extérieur


140

G) Sommaire des coûts

Dans cette dernière section, l’objectif est de faire le sommaire de tous les coûts

engendrés par vos besoins en équipement, aménagement et outillage.

AAccttiivviittéé 3366 DDéétteerrmmiinneerr llee ccooûûtt dduu ppllaann ddeess ooppéérraattiioonnss

Déterminez vos frais d’exploitation à l’aide du tableau ci-dessous.

Soyez le plus précis possible puisque les données se retrouveront dans la

planification de vos ressources financières. Vous pouvez faire vos recherches sur

Internet ou dans les revues spécialisées afin d’obtenir des coûts réalistes.

Immobilisation Valeur Prix d’acquisition ou de location

Terrain

Détail :

Bâtisse

Détail :

Amélioration locative

Détail :


141

Enseigne

Détail :

Matériel roulant

Détail :

TOTAL PARTIEL : TOTAL PARTIEL :

Équipement

Détail :


Outillage

Détail :


Mobilier de bureau

Détail :


Équipement informatique

Détail :


Autres

Détail :


TOTAL DES COÛTS

$ $


142

77.. CCOOÛÛTT EETT FFIINNAANNCCEEMMEENNTT DDUU PPRROOJJEETT

7.1. LE COÛT DE VOTRE PROJET

Le coût de votre projet d’entreprise se divise en plusieurs éléments qui seront

présentés dans les prochaines sections. Il s’agit des éléments qui nécessitent un

financement bien avant que les activités de l’entreprise ne soient lancées. Parmi

ceux-ci, notons :

le fonds de roulement

l’inventaire initial

les frais de démarrage

les immobilisations

Le fonds de roulement

Le fonds de roulement est un élément important du coût d’un projet qui est

souvent négligé. Il représente le montant d’argent disponible dans l’entreprise

pour payer les différentes dépenses courantes. En effet, les clients peuvent

payer à l’avance ou avec un délai. Les fournisseurs, quant à eux, ne sont pas

toujours payés au moment de la livraison. En résumé, les besoins en fonds de

roulement résultent du décalage entre les entrées et les sorties d’argent liées

aux activités de l’entreprise.

Cette section de votre plan d’affaires est généralement celle qu’on consulte

le plus. Combien votre projet coûtera-t-il et comment prévoyez-vous le

financer? Combien vous faudra-t-il pour démarrer les opérations de votre

entreprise et par la suite, pour assurer sa progression durant les années

subséquentes? Voilà autant de points qui retiendront fortement votre

attention et celle des bailleurs de fonds.


143

L’inventaire initial

Les entreprises de transformation, artisanales ou de grande production, doivent

recourir à de la matière première ou à des composantes pour produire leurs

biens. Il en est de même pour les entreprises commerciales de gros ou de détail.

Il est important d’évaluer la quantité d’inventaire qui sera requise au démarrage

de l’entreprise. Cette quantité sera plus ou moins importante selon l’entreprise.

Un certain nombre de facteurs sont à prendre en considération : le délai de

livraison du fournisseur, la possibilité d’obtenir des rabais sur quantité, la

possibilité d’entreposage, le coût de l’entreposage, le coût du transport; le délai

de production, le taux de rotation, etc. L’objectif est de minimiser les frais liés à

l’inventaire. Ces frais sont essentiellement de 3 natures : livraison, entreposage et

gestion.

Les frais de démarrage

Quelles sont les dépenses que vous devez engager pour lancer votre entreprise?

Énumérez les frais que vous devez préalablement engager avant même de

débuter les opérations de votre entreprise. Informez-vous auprès de vos

fournisseurs sur les prix et demandez des soumissions écrites. Voici une liste non

exhaustive des principaux frais initiaux que vous allez rencontrer.

• Frais d’incorporation ou d’immatriculation; • Permis ou licence d’exploitation; • Assurances (véhicule, responsabilité, etc.); • Installation du téléphone et Internet; • Système comptable; • Fournitures de bureau; • Honoraires professionnels (comptable, notaire, avocat, etc.); • Abonnement, association; • Promotion et publicité (cartes d’affaires et site Web); • Matériel de vente (catalogue, carnet de produits, etc.); • Imprimés (livrets de factures, reçus, etc.); • Dépenses imprévues (aujourd’hui jusqu’au début des opérations).


144

Les immobilisations

Vous devez identifier l’ensemble des équipements dont vous aurez besoin pour

le démarrage de l’entreprise. La section Plan des opérations devrait contenir

cette information.

Les immobilisations comprennent notamment les éléments suivants : terrain,

édifice, améliorations locatives (si vous êtes locataire), matériel roulant,

équipement de fabrication, outillage, équipement et mobilier de bureau,

système informatique, frais de constitution, logiciels, etc.

On évite de payer les immobilisations avec sa mise de fonds personnelle. En

effet, il est plus sage de garder des liquidités pour le fonds de roulement de

l’entreprise que de l’investir dans des actifs. C’est pourquoi on utilise

habituellement des emprunts à long terme pour les immobilisations.

7.2. LE FINANCEMENT DE VOTRE PROJET

Après avoir identifié le coût de votre projet, vous devez maintenant analyser la

façon dont vous prévoyez le financer. Le total du financement doit être égal au

coût total du projet. Voici les sources de financement disponibles :

la mise de fonds personnelle

le « Love Money »

les anges financiers

l’emprunt à court terme et la marge de crédit

les emprunts à long terme

les prêts pour petites entreprises

les organismes pouvant participer à votre financement

les prêts pour petites entreprises


145

La mise de fonds personnelle

Première source de financement de votre entreprise, la mise de fonds

personnelle peut être faite sous forme d’argent ou de transfert d’actifs : bâtisse,

équipements, véhicule. Évaluez la valeur réelle des actifs que vous transférez à

votre entreprise. Votre mise de fonds ne devrait pas être inférieure à 10 % du

coût total du projet, mais l’idéal est 20 %. La mise de fonds sert à diminuer le taux

d’endettement de votre projet et, par le fait même, augmente ses chances de

succès. Elle démontre aussi à vos partenaires que vous avez confiance en votre

projet, car vous vous impliquez financièrement dans ce dernier.

Le « Love Money »

Le « Love Money » ou capital amical est un terme qui désigne les fonds que vous

allez obtenir de vos amis, de votre famille ou d’autres connaissances et qui

seront ajoutés au capital de votre entreprise. Le montant amassé peut être

intéressant. Par contre, vous devez vous assurer que les personnes qui vous

confient leur argent à titre personnel comprennent l’implication d’un tel geste.

Une entente écrite permet d’éliminer plusieurs malentendus lorsqu’on emprunte

de l’argent à ses proches. N’oubliez pas que vous risquez de perdre beaucoup

plus que les montants empruntés si votre projet échoue.

Les anges financiers

Les anges financiers sont des investisseurs privés qui désirent financer des projets

prometteurs dont le financement est difficile pour les promoteurs. Ils

investissement leurs fonds personnels d’abord et avant tout dans l’espoir d’un

taux de rendement élevé. On leur prête aussi des intentions altruistes. En effet,

par leurs investissements, les anges financiers souhaitent aider certains

entrepreneurs à démarrer leur entreprise, favoriser le développement de

produits utiles à la société ou encore générer des bénéfices économiques pour

leur communauté. La vigilance est tout de même de mise dans le cas des

anges financiers. Il ne faut pas confondre « anges financiers » et prêteurs

usuraires.


146

L’emprunt à court terme et la marge de crédit

La marge de crédit sert à financer une partie du fonds de roulement de

l’entreprise, soit les stocks et les comptes à recevoir. Règle générale, le montant

de la marge de crédit représente 50 % des stocks (les produits en cours sont

exclus) et 75 % des comptes à recevoir (les comptes âgés de 90 jours et les

mauvaises créances sont exclus.) Par exemple, si une marge de crédit est

autorisée à 50 000 $, mais que le calcul présenté ci-dessus arrive à 35 000 $, alors

la marge de crédit disponible sera de 35 000 $ même si l’autorisation est de

50 000 $. En démarrage, la marge de crédit disponible est souvent inférieure à la

marge autorisée, car il n’y a pas encore de comptes à recevoir pour l’alimenter.

Informez-vous auprès de votre institution financière pour connaître les règles qui

s’appliquent à votre entreprise.

Les emprunts à long terme

Ces emprunts servent à financer la bâtisse, les équipements, le matériel roulant

et même le fonds de roulement initial. Des garanties sont demandées de la part

de l’institution prêteuse pour ce type de prêt et les nouveaux biens acquis en

font généralement partie. Le capital est remboursé sur une période directement

reliée à la vie utile des actifs (par exemple, terrain et édifices jusqu’à 30 ans,

ordinateur jusqu’à trois ans). L’emprunt à long terme comporte des dispositions

de remboursement du capital et des intérêts sous forme d’un calendrier de

remboursement défini. Un remboursement précoce peut entraîner une pénalité.

De plus, le taux d’intérêt demeure habituellement constant pour la durée du

prêt. Chaque versement de capital réduit le solde du capital restant et la

charge d’intérêt est calculée selon ce solde à la baisse.

Les organismes pouvant participer à votre financement

Banque de développement du Canada (BDC)

La Banque de développement du Canada offre du financement et des services de consultation aux PME. Elle accorde une attention plus particulière aux entreprises des secteurs émergents de l’économie et des entreprises exportatrices.


147

Centres locaux de développement (CLD)

Il existe 120 CLD au Québec et chacun d’eux gère différents programmes qui sont destinés au démarrage d’entreprise. Chaque CLD gère également quatre programmes d’aide pour les entreprises :

Le fonds local d’investissement (FLI) http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131

Le fonds de développement des entreprises d’économie sociale (FDEÉS) http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131#fdees

Le programme « Jeunes Promoteurs » (JP) http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131#jp

La mesure de Soutien au travail autonome (STA) http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131#sta

Ressources entreprises

L’organisme Ressources entreprises a effectué le recensement des programmes de financement des entreprises et peut aussi répondre à vos demandes de recherche documentaire.

Subventions et finances http://www.entreprisescanada.ca/fra/82/

Les prêts pour petites entreprises

La Loi sur les prêts aux petites entreprises (LLPE) vise à aider les petites entreprises

à réaliser leur plein potentiel en leur facilitant l’accès au crédit. Le

gouvernement fédéral compense une partie des pertes encourues par

l’institution financière pour tout prêt consenti en vertu de cette loi. Cette

dernière est autorisée à consentir directement des prêts aux propriétaires de

petites entreprises.


148

88.. PPRRÉÉVVIISSIIOONNSS FFIINNAANNCCIIÈÈRREESS

8.1. LE BUDGET DE CAISSE

Ce budget est fait mensuellement. On y retrouve les entrées et les sorties

d’argent prévues de l’entreprise. Il vous permet de connaître les périodes où

vous aurez des insuffisances de fonds qui devront être comblées par la marge

de crédit et les périodes où vous aurez des surplus à investir. Un budget de

caisse réaliste rassure les partenaires financiers sur vos besoins et vos orientations.

Vous pourrez également suivre l’allure que prennent vos sorties d’argent et

adopter des mesures correctives au besoin.

8.2. LES ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS

Les états financiers prévisionnels comprennent les États des résultats

prévisionnels et les Bilans prévisionnels.

État des résultats prévisionnels

Ce rapport des revenus et des différentes dépenses permet d’évaluer votre

performance et se complète généralement pour une période de douze mois

qui peut se terminer à n’importe quel moment de l’année, le dernier jour du

mois donné. Un état des résultats mensuel vous permet, quant à lui, de suivre de

près les résultats de votre entreprise.

Vous ne pourrez discuter du financement avec vos partenaires que si vous

avez réussi à réaliser des prévisions financières et déterminer des résultats à la

suite du démarrage de votre entreprise. Vous devez être réaliste dans vos

prévisions et vos hypothèses doivent l’être tout autant. Les états financiers vous

permettront par la suite de démontrer la rentabilité de votre entreprise et vous

aideront à établir vos besoins en liquidités.


149

Bilans prévisionnels

Le bilan est la liste des actifs de l’entreprise (ce qu’elle possède), des passifs (ce

qu’elle doit) et de l’avoir des propriétaires ou valeur nette de l’entreprise (la

différence entre les actifs et les passifs).

Le bilan est en quelque sorte une photo de votre entreprise à une date donnée.

On y retrouve trois sections : l’actif, le passif et l’avoir. L’entreprise possède des

biens (actif) qu’elle n’a pas payés ou qui ont été payés par quelqu’un d’autre

(emprunt) ou par les propriétaires (avoir).

ACTIF

Encaisse Prenez l’encaisse à la fin du dernier mois de l’année de votre budget de caisse.

Comptes à recevoir À partir de vos prévisions de ventes mensuelles et de votre politique de crédit, déterminez les ventes qui ont été effectuées pendant l’année, mais qui seront perçues lors de l’année suivante.

Inventaire Inscrivez le montant de l’inventaire en fin d’année.

Immobilisations Inscrivez le montant total des immobilisations au coût d’achat.

Amortissements accumulés Pour l’an 1 du bilan, le montant sera égal à la dépense d’amortissement apparaissant à l’an 1 de l’état des résultats. Pour l’an 2, le montant sera déterminé en additionnant les dépenses d’amortissements des deux premières années des états des résultats.

PASSIF

Emprunt bancaire À partir du budget de caisse, déterminez le solde à payer pour l’emprunt bancaire à court terme.

Comptes à payer À partir de vos prévisions d’achats mensuels et de la politique de crédit des fournisseurs, déterminez les achats qui ont été effectués pendant l’année et qui seront payés pendant l’année suivante.


150

Partie courante de la dette à long terme Indiquez la partie de la dette à long terme (capital) qui sera due au courant de la prochaine année.

Dette à long terme Inscrivez la portion de la dette à long terme (capital) qui reste à rembourser, excluant la partie courante de la dette à long terme.

AVOIR NET

Capital Indiquez la mise de fonds des promoteurs.

Bénéfices non répartis Il s’agit des bénéfices nets de l’entreprise qui n’ont pas été distribués aux propriétaires.

Subvention (s) Indiquez tout montant obtenu dans le cadre d’une subvention.

Comme dans la confection de votre bilan personnel :

ACTIF TOTAL = PASSIF TOTAL + AVOIR NET

8.3. L’ANALYSE FINANCIÈRE

Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité, appelé également point mort, est le niveau de ventes

pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Ce n’est qu’après avoir

franchi ce point que l’entreprise commence à être rentable.

Pour calculer le seuil de rentabilité, il faut distinguer les frais variables des frais

fixes. Les frais variables sont les frais qui varient directement en fonction des

ventes (matières premières, marchandises, matériel, main-d’œuvre directement

affectée à la production du produit ou du service, commissions des vendeurs).

Les frais fixes sont les dépenses qui demeurent relativement stables en dépit des

variations du niveau des ventes (loyer, téléphone, assurances, frais de bureau,

etc.).


151

Le seuil de rentabilité se calcule selon la formule suivante :

V = FF où V : le chiffre des ventes au seuil de rentabilité 1 – ( FV / VT ) FF : les frais fixes FV : les frais variables VT : les ventes totales de l’exercice

Exemple : Supposons qu’une entreprise prévoie les résultats suivants :

Frais fixes 70 000 $ Frais variables 63 000 $ Ventes totales 140 000 $

Le seuil de rentabilité serait :

V = 70 000 1 – ( 63 000 / 140 000 )

Ratios financiers

Les ratios financiers permettent d’évaluer la performance de l’entreprise

comparativement aux autres entreprises du même secteur. Il en existe plusieurs

et certains peuvent s’avérer plus représentatifs de votre projet que d’autres.

Voici quelques exemples :

Ratios de rentabilité

Marge nette sur les ventes Bénéfices nets avant impôt x 100 % Revenus des ventes

Pourcentage de bénéfice brut Bénéfices bruts x 100 % Revenus des ventes

Rendement de l’actif Bénéfices nets x 100 % Actif

Rendement du capital investi Bénéfices nets x 100 % Avoir des propriétaires


152

Ratios d’efficacité

Coefficient de rotation des stocks

Coût des produits vendus Coût du stock moyen

Période de recouvrement des

comptes

Compte à recevoir Crédit aux clients – 365 jours

Ratios de santé financière

Coefficient du fonds de roulement

Actif à court terme Passif à court terme

Indice de liquidité Encaisse + titres + comptes clients + effets à recevoir Passif à court terme

Couverture de la dette

Bénéfices nets + amortissement + intérêts Remboursement du capital + intérêts

Ratio du passif de l’avoir des

propriétaires

Passif total Avoir des propriétaires

La production des États financiers prévisionnels peut se faire à l’aide du

logiciel PRÉVISIO, un outil développé par le SAJE Montréal Métro.

Un manuel de référence élaboré par l’Institut de formation SUMMUS et intitulé

PLAN FINANCIER est également disponible sur le site de Lancer Son Entreprise


153

AANNNNEEXXEESS

Afin d’alléger la présentation du plan d’affaires, certains documents sont

présentés en annexe.

On pourra ainsi inclure en annexe les curriculum vitæ des dirigeants, leur bilan

financier personnel, les spécifications techniques du produit (avec photo ou

dessin), la liste des clients potentiels, la liste des fournisseurs, les descriptions de

tâches, les études de marché, les rapports des conseillers en entreprise, les

copies des documents légaux, la convention entre actionnaires, des lettres de

recommandation ou tout autre document jugé pertinent.


154

AANNNNEEXXEE 11

CCUURRRRIICCUULLUUMM VVIITTAAEE

AAccttiivviittéé 3377 AAddaapptteerr ssoonn ccuurrrriiccuulluumm vviittææ aauu pprroojjeett dd’’eennttrreepprriissee

Avant tout, prenez note de ces quelques conseils de réussite :

Soyez concis et clairs (2 à 3 pages suffisent);

Utilisez l’énumération plutôt que la phrase;

Faites une mise en page aérée;

Gardez en tête que vous rédigez un curriculum vitæ d’affaires plutôt qu’une demande d’emploi;

Assurez-vous de la qualité du français utilisé.

*Vous pourriez indiquer les langues que vous connaissez (précisez si vous maîtrisez l’oralité, la lecture et l’écriture) et quelques références professionnelles.

Créez un curriculum vitae d’affaires en vous inspirant du modèle qui suit.

Curriculum vitæ de [Votre nom] [Adresse Nos de téléphone Adresse électronique] °°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°° Compétences

• •

Réalisations pertinentes (emploi ou bénévolat)

• (Date de début et de fin) • (Date)

Formation

• (Date) • (Date)

Principales tâches au sein de l’entreprise

• •

Objectifs professionnels (1 à 2 phrases) ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________


155

AANNNNEEXXEE 22

BBIILLAANN FFIINNAANNCCIIEERR PPEERRSSOONNNNEELL

Le bilan est un calcul de ses actifs (potentiel monétaire) et de ses passifs (dettes).

Il permet de déterminer la part d’investissement financier personnel que vous

pourriez offrir à votre entreprise et de mieux planifier votre avenir en élaborant

des objectifs réalistes à partir de votre situation.

La plupart des institutions financières le requièrent lors d’une demande de prêt et

il facilite l’élaboration d’un budget.

Vous devriez effectuer un bilan financier annuellement pour suivre l’évolution de

votre situation financière.


AAccttiivviittéé 3388 EEffffeeccttuueerr ssoonn bbiillaann ffiinnaanncciieerr ppeerrssoonnnneell

Bilan financier personnel

Actif à court terme :

Total des actifs à court terme :

$

Actif à long terme :

Total des actifs à long terme :

$

Immobilisations :

Total des immobilisations :

$

Total des actifs :

$

Créez votre bilan personnel en remplissant le tableau ci-dessous.

*D’autres modèles de bilans sont offerts sur la plupart des sites Internet des institutions financières.


157

Bilan financier personnel

Dettes à court terme :

Total des dettes à court terme :

$

Dettes à long terme :

Total des dettes à long terme :

$

Total des passifs : $

Avoir net :

(Soustraire le passif de l’actif) $


AANNNNEEXXEE 33

PPRROOFFIILL DDUU CCRRÉÉAATTEEUURR

AANNNNEEXXEE 44

CCOONNVVEENNTTIIOONN EENNTTRREE AACCTTIIOONNNNAAIIRREESS

AANNNNEEXXEE 55

DDEESSSSIINN OOUU PPHHOOTTOO DDUU PPRROODDUUIITT

AANNNNEEXXEE 66

PPLLAANN DD’’AAMMÉÉNNAAGGEEMMEENNTT

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