Tercera Edicin

Indicadores de gestinElaborado por:

Ing. Nadia BrusaIntroduccinLa evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva el compromiso de todos los involucrados en la generacin del servicio o "producto" que ofrece su respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestin. Lograr una gestin ms eficiente y comprometida con los resultados implica transformaciones importantes en el funcionamiento de las organizaciones. Requiere, entre otras cosas, desarrollar liderazgos que impulsen el cambio, incorporar tcnicas modernas de gestin, establecer metas cuantificables de desempeo, todo ello dentro de un marco de participacin y compromiso de los distintos integrantes en una gestin de mejor calidad. Una herramientas til para el desarrollo de una gestin de calidad, es la medicin y evaluacin del servicio o producto que provee cada unidad u organizacin, a travs de un conjunto de indicadores claves. Un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza en su desempeo.

Caractersticas generales del Curso:

Denominacin: INDICADORES DE GESTIONObjetivo general

Proporcionar a los participantes una herramienta gerencial estandarizada, con el propsito de hacer factible la Mejora Continua en todos los aspectos y reas de la empresa, enfocada en el logro de la excelencia y la satisfaccin del cliente

Objetivos especficos

Conocer los principales conceptos y metodologas de construccin de indicadores de gestin, basados en las mejores prcticas, en el contexto de la estandarizacin global

Desarrollar un sistema de indicadores de gestin enmarcado en le contexto organizacional

Marco conceptual

1) Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2) Liderazgo

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

3) Participacin del Personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

4) Enfoque basado en Procesos

Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 son normas que se basan en un modelo especialmente desarrollado: el enfoque a procesos.

- El modelo est basado en los requisitos del cliente como entrada (inputs) a los procesos. Estos requisitos se transforman en productos (outputs), que esperamos satisfagan las necesidades del cliente.

OBSERVACION: En un proceso ocurre una transformacin de los inputs (requisitos del cliente), se agrega valor y se obtienen resultados (outputs).

Los resultados pueden ser productos tangibles (productos) o intangibles (servicios).

CONCLUSION: Productos y servicios son el resultado de un proceso. Por lo tanto...

Los procesos tienen dueos (o responsables). Ellos desarrollan diagramas de sus procesos, los analizan, controlan y los mejoran.

CONCLUSION: Esto favorece la autogestin de excelencia y fortalece la comunicacin e interconectividad en la organizacin.

Los dueos de proceso dan cuenta de estos mejoramientos en las auditorias internas y externas. Los auditores son sinergistas del mejoramiento y no policias internos.

Recordemos que una organizacn tiene clientes internos y externos. Por lo tanto, los inputs de mis procesos pueden provenir de otro departamento y/o desde fuera de la organizacin . En esta larga cadena de servicios internos/externos somos proveedores y clientes a la vez.

CONCLUSION: debo identificar muy bien los inputs de mi proceso, los requerimientos mis clientes (los requisitos del cliente (inputs, entradas) se transforman en productos (output) a la salida del proceso (salidas)) . Es importante saber donde comienza, donde termina mi proceso, que producto genero, quien lo recibe. As puedo establecer un contorno de mi proceso.

Un diagrama de un proceso macro puede considerar el despliegue de un subproceso. El proceso macro tiene un dueo o administrador, y el subproceso tambin. Ambos administradores DEBEN interactuar para obtener outputs satisfactorios.

En esta transformacin de inputs en outputs aparecen 4 procesos principales (que consideran tambin subprocesos).

1.- Responsabilidad de la Direccin

2.- Gestin de los recursos

3.- Realizacin del producto

4.- Medicin, anlisis y mejora

Estos 4 procesos del modelo forman las 4 clusulas clave de la norma ISO-9001:2000.

IMPORTANTE! Los procesos cruzan las estructuras organizacionales e interactan entre s.

ESTRATEGIA DE PROCESOS Los procesos se identifican

Se definen operacionalmente (con palabras)

Se dibujan (diagramas de flujo simples)

Se buscan los owners por proceso (y por subproceso, slo si ustedes lo deciden).

Qu proceso sirve y cal no sirve ?, seleccionar los que agregan valor a la gestin.

Ahora, establezcamos interacciones entre procesos (al interior de su departamento primero).

Ahora, hagamos lo mismo entre departamentos

Despus de este enorme esfuerzo obtenemos un mapa de procesos por departamento y un mapa general del proceso de la organizacin (ahora tenemos un elemento fundamental para enfrentar la auditoria). Cada proceso con su dueo. Cada proceso lleva inserto el concepto de mejoramiento continuo .PROCESOS FUNDAMENTALES I.- PROCESOS DE LA ALTA DIRECCION

- Planificacin general

- Procesos de comunicacin interna externa

- Revisin por la Direccin

- Procesos de gestin de recursos

a.- Determinacin y provisin de recursos

b.- Gestin de recursos humanos

c.- Definicin de infraestructura

d.- Definicin de ambiente de trabajo

II.- PROCESOS DE REALIZACION DEL PRODUCTO

- Planificacin del producto

- Procesos relacionados con el cliente

- Proceso de diseo y desarrollo

- Procesos de compra

- Producccin y prestacin del servicio

III.- PROCESOS DE MEDICION ANALISIS Y MEJORA

Procesos para demostrar la conformidad del producto

Conformidad del sistema de gestin

Mejora continua

5) Enfoque de Sistemas para la Gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

6) Mejora Continua

La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

7) Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el Proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Definicin de Proceso

Es una cadena de actividades que agregan valor para proporcionar un producto o servicio a un cliente (interno o externo) del proceso

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

Los procesos se van alineando de cara hacia el cliente externo

Clasificacin de los Procesos

Procesos Orientados al Cliente

Procesos de Soporte

Procesos Gerenciales

Ejercicio

Por equipos

Defina un proceso clave de su organizacin

Elabore un diagrama de flujo del mismo

Anlisis de Riesgos de un Proceso

El Diagrama de la Tortuga permite identificar, estudiar y en la medida de lo posible mitigar los riesgos relacionados con el proceso.

La consecuencia del anlisis de riesgos de un Proceso Orientado al Cliente son, en parte, los Procesos de Soporte que se necesitan para desarrollar y mantener un COP fuerte

Ejercicio

Por equipos

Elabore el diagrama de tortuga de un proceso clave de su organizacin

Qu es un Indicador?

Indicadores cualitativos

Pueden ser expresados en trminos de "logrado", "no logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa

Inicio de las operaciones pautado para el diez de Enero: Logrado o no logrado?

Es imprescindible la clara especificacin del objetivo o meta a lograr, con el fin de desarrollar una verdadera utilidad del establecimiento del indicador

Indicadores de gestin

Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos son generados por la institucin

Valor del Indicador: es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada

Por ejemplo: la relacin entre el costo de la administracin y el costo de los programas puede ser un 25%. Si hemos fijado previamente una meta de 15%, estaremos en presencia de un mal resultado, en cambio si la meta era de 30%, esto indicar un buen resultado

Propsito de los indicadores de gestin

Promover y administrar la Mejora Continua en base a un Sistema de Gestin de la Calidad bien estructurado, contando con la participacin de todas las reas y niveles de la empresa

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posibleMejora Continua

Asegurar la Satisfaccin del Cliente

Las Expectativas de Calidad del Cliente continan aumentando

Se necesita una Mejora Continua, rpida y sostenida, para ser Competitivos

Desarrollo de Indicadores de Gestin

Determinar las Expectativas de los Clientes

Identificar de los Procesos Clave

Seleccionar los Indicadores de los Procesos Clave

Rastrear los Indicadores mediante Grficas de Tendencia

Establecer Correlacin entre los Indicadores

Prediccin del Desempeo

Verificar y Ajustar

Satisfacer las Expectativas de los Clientes

Indicadores de Gestin: requisitos

El sistema trabaja cuando cuando todos los niveles de la organizacin estn comprometidos con el proceso.

Se requiere que la alta gerencia soporte activamente el proceso. Esto incluye delegar autoridad a los empleados para que renan los datos y acten cuando sea apropiado, para lograr el cambio.

Normalmente se requiere la revisin personal de los indicadores que estn siendo rastreados y de las acciones planeadas

Indicadores de Gestin: responsabilidades

La Gerencia Intermedia debe formar grupos de trabajo, establecer el proceso de medicin y tomar acciones basadas en los datos reunidos.

Los Empleados deben reunir la informacin, ejecutar las acciones, verificar las mejoras y actualizar los indicadores.

Los Empleados debern buscar los mtodos mas efectivos en costo y tiempo para realizar el cambio.

Todos los grupos debern tomar decisiones basadas en hechos y no en juicios.

Dimensin de la gestin

a. Economa: este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misin institucional

La administracin de recursos exige siempre el mximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos, cuando sta no interfiere con la misin institucional

Algunos indicadores de economa de una organizacin pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto o su nivel de recuperacin de prstamos

Ejemplos de indicadores:

Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo

Cobranza / Facturacin.

Ingresos de operacin / Gastos de operacin

b. Efectividad: el concepto de efectividad describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto (eficacia + eficiencia)

Eficiencia: aprovechamiento de recursos (ejemplo: consumo real /consumo estndar)

El indicador habitual es el costo unitario o costo promedio, de produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con su costo

En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando el nivel de actividad, expresado como nmero o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias etc.).

Otro tipo de indicadores de efectividad es el que relaciona volmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su produccin, con los gastos administrativos incurridos por la institucin

Ejemplos de indicadores

Inspecciones promedio por inspector.

Valor Subsidios entregados / Gastos Administrativos.

Cajas inspeccionadas /Horas Hombre

c. Eficacia: se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello

Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la organizacin

As, servicios que producen un conjunto definido de prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestacin, grado de satisfaccin de los clientes, tiempo de tramitacin de los beneficios, etc.

Ejemplos de indicadores:

Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas.

Controles anuales buses interurbanos / Parque de buses interurbanos.

Raciones servidas diarias / Raciones asignadas diarias

d. Calidad del servicio: se refiere a la capacidad de la organizacin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como:

oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio

comodidad y cortesa en la atencin.

Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas peridicas a los usuarios o clientes. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el producto, es el resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nmero de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempo de espera en oficinas de atencin de pblico o velocidad de respuesta ante cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios

Ejemplos de indicadores:

% de prestaciones de usuarios resueltas en menos de 20 das hbiles.

Tiempo promedio de espera en peaje en das pico.

Calidad de atencin a clientes, (encuesta)

Tipos de Indicadores

INDICADOR DE RESULTADO: DEBE MEDIR LA SATISFACCION DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.

INDICADOR DE PROCESO: DEBE PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DEL INDICADOR DE RESULTADO.

Para cada Indicador de Resultado debe haber uno mas Indicadores de Proceso que representen las operaciones requeridas para cumplir las Expectativas del Cliente.

Ejemplo: gestin de pedidos

Indicadores de efectividad: teniendo en cuenta que efectividad tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de recursos, los indicadores de efectividad estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: piezas producidas / hora, rotacin del material, pedidos atendidos/da, etc.

Indicadores de eficacia: teniendo en cuenta que eficacia tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito, los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: pedidos realizados/pedidos programados

Indicadores de calidad: teniendo en cuenta que calidad tiene que ver con llenar las expectativas del cliente, los indicadores relacionados se refieren a grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos, en todas las variables involucradas

Necesidad de indicadores

Una organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Qu debemos medir?

Dnde es conveniente medir?

Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?

Quin debe medir?

Cmo se debe medir?

Cmo se van ha difundir los resultados?

Quin y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

Qu medir? Algunos ejemplos

PRODUCCION

Pdvdad. de la mano de obra: Unidades producidas / h-h trabajadas

Estado mecnico: Horas de paro de mquinas por dao / horas mquina trabajadas

Calidad del producto: Unidades defectuosas / unidades producidas

Impacto del mantenimiento: Horas de paro de mquinas

Desperdicios: unidades de desperdicio / unidades producidas

Tamao relativo del stock: Stock de un material / Stock total

MERCADEO Y VENTAS

Participacin del producto: Ventas del producto / ventas totales

Tamao medio de ventas: Ventas / nmero de pedidos

Eficiencia del mercadeo: Ventas / costos del mercadeo

Costo medio de las ventas: Costo del mercadeo / ventas

Tiempo medio de despacho: Sumatoria tiempo entre pedido y despacho / nmero de despachos

PERSONAL

Ausentismo: H-h de ausencia / h-h totales

Rotacin de personal: Nmero de personas retiradas / total de cargos

Calificacin del desempeo: Nmero de evaluaciones deficientes / total personas evaluadas

Accidentabilidad: Nmero de accidentes x 1.000.000 / h-h trabajadas

FINANZAS

Liquidez (circulante): Activo circulante / pasivo circulante

Rotacin del inventario: Ventas / inventario

Perodo de cobro: Cuentas por cobrar / ventas diarias

Margen de utilidad: Ingreso neto / ventas

Valuacin: Valor de mercado / valor en libros

ALTA GERENCIA

Utilizacin de la capacidad instalada: (Unidades producidas / capacidad terica) x 100

Cuota de mercado: Ventas de la empresa / ventas del sector

Pdvdad. Mano de obra: Ventas / nmero de empleados

Utilidad sobre el activo total: Utilidad neta despus de impuestos / activo total

Estrategia de implantacinEstrategia de implantacin de un sistema de indicadores de gestin

Formacin y orientacin del Equipo

Expectativas de los Clientes

Objetivos Estratgicos

Indicadores y Procesos

Presentacin de los Datos

Plan de Accin

Documentacin

Sistemas de evaluacin

Formacin de equipos

Formacin del Equipo

Se pueden crear equipos a cualquier nivel y en cualquier rea de su organizacin.

Considerar tantas reas funcionales como sean posibles:

Presidente / Gerente General

Calidad / Laboratorio

Produccin / Mantenimiento / Herramentales

Compras / Almacn

Administracin / Finanzas / Sistemas

Recursos Humanos

Ventas / Atencin al Cliente

Ingeniera de Producto / Ingeniera de Proceso

Direccin de las Reuniones

Establecer una buena disciplina de reunin:

Calendario

Agenda

Minuta de la reunin

Frecuencia:

Por lo menos una vez al mes

Tiempo de la reunin:

No ms de dos horas

Revisin

No solucin de problemas

Responsabilidades:

Miembros

Lderes

Coordinador

Responsabilidades

Responsabilidad de los Miembros:

Asistir a las reuniones

Liderizar al menos un indicador

Responsabilidad del Lder:

Presentar los indicadores

Presentar los documentos de soporte

Presentar los planes de accin

Responsabilidad del Coordinador:

Logstica

Preparar la agenda

Recibir y revisar la informacin

Elaborar y distribuir la minuta de la reunin

Agenda de la Reunin

Revisar las acciones asignadas en la reunin anterior.

Presentar un resumen de los indicadores.

Presentar los indicadores:

Monitorear su progreso

Autorizar acciones de mejora

Asignar recursos

Eliminar inhibidores

Revalidar indicadores y cuantificadores

Indicar lecciones aprendidas

Emitir la minuta de la reunin indicando los planes de accin, responsables, fechas y estatus.

Actualizar la documentacinOrientacin del Equipo

Asegurar que todos los miembros entienden el proceso.

Asegurar que el equipo est alineado en el sentido de tener un conjunto de metas comunes.

Definir Misin, Visin y Valores de la Organizacin.

Recolectar informacin sobre Expectativas de los Clientes.

Misin, Visin y Valores

Misin

Cul es nuestro propsito? Cul es la razn para la existencia de la empresa?

Qu es lo que hacemos? Por qu lo hacemos? Cmo lo hacemos?

Quienes somos? Qu es lo caracterstico de nuestra organizacin?

Cules son los procesos que nos hacen nicos como empresa?

Quines son nuestros clientes? Cules son nuestros mercados?

Qu nos distingue? Cules es nuestra filosofa y nuestro estilo?

Visin

Qu queremos llegar a ser?

Cules son nuestros principales objetivos?

Cmo queremos ser reconocidos en el mercado?

Valores

Cules son nuestras polticas?

Cules son nuestras normas como empresa?

Ejemplos de Visin y Misin VISIN: XYZ ser una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresa para medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades. MISIN: XYZ es una compaa petroqumica de cobertura mundial. Transformamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el medio ambienteExpectativas de los clientes

Expectativas de los clientes

Poltica de Calidad

Si no existe una Poltica de la Calidad, el equipo tendr que elaborar una, teniendo en consideracin la cultura de la empresa y el ambiente competitivo.

Si ya existe una Poltica de la Calidad, el equipo debe reexaminar su contenido. En caso de que no pueda ser modificada, se debe desarrollar un plan para su despliegue, obteniendo as su comprensin y el convencimiento en la organizacinQuin es el Cliente?

Compradores / Usuarios del Producto / Servicio

Usuario Final

Trabajadores

Accionistas

Proveedores

Comunidad

Enfoque al Cliente

Las necesidades y expectativas de los clientes afectarn tanto a la empresa como al producto.

Las expectativas del negocio estarn en trminos de calidad, costo, entrega, tecnologa, ticos, psicolgicos, tiempo y en muchos otros aspectos.

Las expectativas del producto estarn en trminos de las caractersticas del producto, tolerancias, confiabilidad y funcionamiento.

Evaluacin de las Expectativas

Investigaciones de Mercado: Enfoque de Grupos

Entrevistas

Encuestas de Satisfaccin

Clnicas de Productos

Retroalimentacin de los Clientes: Experiencias en Campo

Reclamos

Devoluciones

Visitas a los Clientes

Reportadas por el Cliente: Representantes de los Clientes

Reportes de Problemas

Contratos y Ordenes de Compra

Reportes de Satisfaccin del Cliente

Otros:

Informacin de Ventas

Sugerencias de Planta

Diarios y Revistas

Contactos informales con los Clientes

Determinacin de las Expectativas

Obtener la Voz del Cliente

Ser especfico

Ir mas all de las expectativas tpicas: Calidad, Costo y Entregas

Relacionar las expectativas ocultas

Buscar expectativas detrs de las soluciones

Considerar lneas de productos y mercados separadamenteImportancia de las Expectativas

5)Crucial

Puede causar en poco tiempo:

Desabastecimiento, Paradas,

Fallas del Negocio, etc.

4)Muy Importante

Puede llegar a ser CRUCIAL

en un perodo de tiempo de:

18 meses a 2 aos.

3)Importante

No debe ser ignorado, pero

es de baja prioridad.

2)Algo Importante

Debemos estar enterados, pero

es fcil de satisfacer.

1)IrrelevanteAspectos a ser Evaluados

Comportamiento del Negocio

Seguridad y Medio Ambiente

Desarrollo de Productos

Costo del Producto

Atencin al Cliente

Tecnologa

Sistema de Calidad

Entregas

Calidad del Producto

Calidad del Servicio

Benchmarking

Evaluacin del desempeo

Compaa

Competidores

El mejor

Comparacin con la competencia

Debe ser cuantificable

No adivine

Vaya fuera de su industria, si es posible

Use Benchmarking interno, si es apropiadoObjetivos estratgicos

Objetivos Estratgicos

Establecer Objetivos Estratgicos basados en:

Expectativas de los Clientes

Referencias Competitivas ( Benchmarking )

Deben ser consistentes con el Enunciado de la Misin

Deben ser utilizados para establecer Metas

Deben desafiar a los empleados

Deben ser comunicados a todos los trabajadores

Estableciendo objetivos

Revisar Bechmarking Preguntas Claves: Qu nivel de desempeo nos permitir ...

mantenernos competitivos?

satisfacer las expectativas de los clientes?

ser los mejores?

Establecer el Desempeo y los Objetivos:

Corto Plazo: Ser competitivos

Largo Plazo: Ser los mejores

Establecer Prioridades:

Debilidades / Oportunidades

Fortalezas / AmenazasAnlisis DOFA

Indicadores y procesos

Metodologa para seleccionar:

Indicadores de Resultado

Procesos Claves

Indicadores de ProcesoProcesos Claves

Son las actividades de trabajo que afectan las expectativas de los clientes.

Es lo que nosotros hacemos, no quienes somos.

Los procesos internos claves son esenciales para el funcionamiento de la empresaPROCESOS DE MANUFACTURA:

Maquinado

Acabado

Ensamble

PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

Compras

Auditora

Inspeccin

Capacitacin

Cuentas por cobrar

Planificacin Avanzada de CalidadSeleccin de Indicadores

PREGUNTAS CLAVES: La Expectativa es Crucial Muy Importante?

El Indicador est correlacionado con los Objetivos Estratgicos de la Compaa?

El Indicador est correlacionado con la decisin del Cliente de Comprar No Comprar?

El Indicador est correlacionado con la habilidad de la Compaa de Permanecer en el Negocio?

Cuantificadores

Proporcionan la Unidad de Medida del Indicador

Utilizados en los Grficos de Tendencia

Rastrean su Desempeo en el Tiempo

CARACTERISTICAS DE LOS BUENOS CUANTIFICADORES:

ADVERTENCIA ANTICIPADA

SEALAN LOS PROBLEMAS

EXACTOS Y REPETIBLES

FACILES DE MEDIR Y MANTENER

CONTINUOS EN EL TIEMPO

PROMUEVEN EL TRABAJO EN EQUIPO

USADOS EN BENCHMARKING

Qu es una correlacin?

Se afirma que dos cuantificadores estn correlacionados cuando ambos tienden a moverse siempre en la misma direccin en direcciones opuestas, a lo largo del tiempo

Cmo se determina la correlacin?

Sentido Comn

Inspeccin Visual

Anlisis Estadstico

Establecimiento de Metas

Los Objetivos Estratgicos se traducirn en las Metas de los Cuantificadores relativos a los Indicadores asociados

Considere las Correlaciones

Establezca Metas de Desempeo y Metas Cronolgicas

Cuando sea difcil establecer Metas: obtencin de un consenso

Ejecute una Verificacin de la Realidad

Indique la Lnea de Metas en los Grficos de Tendencia

Reglas para asignar al Lder

Identifique el Proceso que tiene mayor Impacto

Identifique al Propietario del Proceso

El Lder Potencial est asociado con el Proceso Clave

Limite el nmero de Indicadores: 2 3 por Lder

Nivel de Implantacin

Dependiendo de la estructura su organizacin y de sus dimensiones, la empresa podr decidir la implantacin de los Indicadores de Gestin en diferentes Niveles.

Cada nivel exigir habilidades y capacidades adecuadas.

Cada nivel exigir recoleccin de datos, informes, reuniones y solucin de problemas.

Presentacin de datos

Presentacin de los Datos

Los datos deben presentarse en:

Grficos de Tendencia / Pareto

Ser tiles para la solucin de problemas

Estar disponibles en una base regular

Ser exactos, consistentes y completos

Ser de fcil obtencin

Representacin grfica

Grficas de Tendencia

Usadas para presentar datos sobre los indicadores

Incluir la lnea de meta en las grficas de tendencia

Diagramas de Pareto

Usados para presentar datos sobre las causas

Ayudan a enfocar la atencin sobre los problemas ms importantes

Planes de Accin

Reporta las acciones planificadas para eliminar las causas de los problemas

Verificacin de Acciones en el Tiempo

Monitorea el impacto de las acciones tomadasPlan de accin

Plan de Accin

El Trabajo en Equipo es necesario para acortar la distancia entre el punto donde la empresa se encuentra y aquel donde quiere estar

Los Lderes de los Indicadores deben elaborar sus propuestas y presentarlas al Comit Directivo para su aprobacin

Problemas de Causa Especial

Los Problemas de Causa Especial pueden ser frecuentemente atendidos mediante el involucramiento de los empleados con las metodologas Encontrar y Corregir Solucin de Problemas.

Herramientas de Control

Grficas de Pareto

Histogramas

Cartas de Control

Diagramas de Causa y Efecto

Diagramas de Flujo

Diagramas de Dispersin

Hojas de Verificacin

Tablas Paynter

Problemasde Causa Comn

Para reducir eliminar Problemas de Causa Comn se requiere de una buena metodologa para el Mejoramiento del Proceso. Adems, podra requerir el apoyo y los recursos de la Direccin para su resolucin.

Herramientas Preventivas

Anlisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial

Ingeniera de Calidad Avanzada

Control Estadstico del Proceso

Anlisis de Partes por Milln (PPM)

Diseo de Experimentos

A Prueba de Errores

Anlisis de Valor

Metodologas para el Mejoramiento del Proceso

Programa de Entrenamiento

Evale los niveles de competencia

Desarrolle un plan de entrenamiento

Implante el programa de entrenamiento

Matriz de entrenamiento para toda la organizacin

Cronograma de entrenamiento

Documentacin

Miembros del equipo

Poltica de la Calidad

Calendario de Reuniones

Minutas de Reunin

Matriz de Indicadores

Datos de Soporte de los Indicadores:

Grficas de Tendencia

Diagrama de Pareto

Plan de Accin

Verificacin de Acciones en el Tiempo

Resumen de Solucin de Problemas

Lecciones aprendidas

Benchmarking

Sistemas de evaluacin

Comunicacin

Trabajo en Equipo

Revisin Gerencial

Indicadores

Herramientas cuantificadoras

Mejora Continua

Proceso Dinmico

EjerciciosCasos Cules indicadores se requieren? Cules son los objetivos que los sustentan?

1) Recientemente lo han nombrado Superintendente del Departamento de Servicios al Cliente de una organizacin. En su equipo de trabajo hay cuatro hombres y seis mujeres que han trabajado para la Compaa desde tres meses hasta once aos. Ana, la empleada con mas antigedad y lder informal del grupo ha estado llegando a trabajar tarde y un miembro del grupo se ha quejado, afirmando que su record de asistencia y de clientes bien servidos es mucho mejor que el de ella y nadie lo toma en cuenta; el trabajo de sus equipo se basa en la atencin telefnica del cliente para la recepcin de pedidos, manejo de quejas, etc. Nunca se han desarrollado indicadores de ningn tipo.

2) Usted ha sido el lder de una PYME durante 4 aos, que se encarga del montaje de componentes elctricos. Recientemente ha comenzado a recibir quejas de parte del coordinador de Aseguramiento de la Calidad, quin asegura que se estn produciendo cada vez ms unidades defectuosas, y usted se est preocupando. Siempre ha gozado de una buena relacin con el grupo y no tiene inconvenientes en enfrentarlos acerca de la productividad. Ayer, el supervisor de Despacho le hizo saber que han recibido devoluciones por parte de los clientes, quienes afirman que el producto lleg con el embalaje roto o con las cantidades incompletas en las caja. Nunca se han desarrollado indicadores.

Para debatir y establecer estrategias en equipo 3) Eladio Pacheco es el vendedor estrella de la fbrica de bocadillos Capacho, orgullo del pueblo del mismo nombre. En los 18 aos que lleva en ese trabajo, se ha destacado por acumular pedidos ms que ningn otro integrante del cuerpo de ventas. Todos los clientes de la zona que atiende Eladio confan en l y se sienten cmodos con su atencin personalizada, familiar y amable; pero en los ltimos meses han empezado a notar que las entregas pocas veces se efectan a tiempo, a pesar que Eladio nunca dice que no a un pedido, no importa el tamao ni la premura. Algunas quejas han comenzado a llegar a planta y han sido planteadas en las reuniones semanales de la Gerencia de Operaciones

Se dispone de los siguientes datos:

Capacidad instalada: 1000 cajas por turno

Pedidos: 55000 cajas por mes

Rendimientos promedio:

Primer turno: 1000 cajas (incluye 22 cajas desperdiciadas)

Segundo turno: 930 cajas (Incluye 21 cajas desperdiciadas)

Tercer turno: 870 cajas (incluye 20 cajas desperdiciadas)

Confiabilidad de la planta: 78%

Cumplimiento del tiempo de entrega del proveedor principal de materia prima: 82% los ltimos seis meses

Confiabilidad del tiempo de entrega de proveedores de repuestos: 85 a 87% los ltimos seis meses

Cumplimiento de programas de mantenimiento: 67% los ltimos seis meses

Rotacin de inventario anual: 11 veces (tiempo de duracin del producto antes del vencimiento: 3 meses)

Devoluciones por calidad (causas diversas): 10% de los despachos

Ausentismo: pas de 2% a 8 % en los ltimos 6 meses

Accidentabilidad: aument un 5% en los ltimos dos aos

Calidad de la gestin de compras: 80% (ordenes colocadas y recibidas / total ordenes requeridas)

El cuerpo de ventas, especialmente Eladio, consideran que ni PCP ni planta son efectivos en el cumplimiento de sus metas y que es necesario aprovechar mejor los recursos y elevar la capacidad real. PCP ha rebatido planteando a su vez la necesidad de dejar de prometer cantidades y fechas a los clientes sin consulta previa de la capacidad disponible para el momento, as como el establecimiento consecuente de fechas de entrega realistas

El gerente general, enterado del conflicto planteado, ha solicitado una solucin salomnica al superintendente de operaciones

PERIODICIDAD?: f( posibilidad de tomar acciones y producir cambios)

DIFERENCIA

RESPECTO A

LA META

TIEMPO

META

PROMEDIO

INDICADOR

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