Manual Técnico de Gestión del Bosque Nativo

Manual Técnico de Gestión del Bosque Nativo

Centro de Investigación y Desarrollo en Agronegocios

Universidad del Bío-Bío

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La empresa agrícola campesina

EJE DE APRENDIZAJE

Gestión de recursos del Bosque

Nativo considerando criterios de

sustentabilidad

Manual adaptado de FUNDAMENTOS DE GESTIÓN para Pequeños Productores

Agropecuarios. Fundación Chile

Marzo de 2014

El presente manual presentan nociones sobre gestión de negocios

para introducir los conceptos básicos que permitan comprender las

posibilidades de comercialización de productos y/o servicios del

Bosque Nativo, conocer las herramientas de gestión y su utilidad

para el sector forestal y con ello facilitar la elaboración de una idea

de negocios.

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TABLA DE CONTENIDOS

I. La empresa agrícola campesina ............................................................................................................ 4

II. Teoría empresarial ................................................................................................................................ 6

2.1 Variables que inciden en toda empresa ........................................................................................ 9

2.1.1. Conceptos básicos de economía ............................................................................................... 11

2.1.2 El Macroentorno......................................................................................................................... 15

2.2 Comercialización ......................................................................................................................... 22

2.3 Gestión Empresarial .................................................................................................................... 23

2.4 Organización Empresarial ............................................................................................................ 26

III. Sistemas y Procesos Productivos..................................................................................................... 26

3.1 Planos o Diagramas Geográficos ................................................................................................. 28

IV. El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor ............................................. 29

V. Marketing ............................................................................................................................................ 34

5.1 El producto en marketing ............................................................................................................ 34

5.2 El precio ....................................................................................................................................... 35

VI. La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria ....................................................................... 36

6.1 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo ...................................................................... 37

6.1.1 Análisis de Situación ................................................................................................................... 37

6.1.2 Plan Predial ................................................................................................................................. 38

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I. La empresa agrícola campesina

Cualquier predio agrícola o forestal

orientado a la producción, es la base de una

empresa generadora de productos

primarios, animales o vegetales y como tal,

posee varias características que la hacen

diferente a cualquier empresa no agrícola.

La primera, es la de ejecutar procesos

productivos con seres vivos, utilizando para

ello mayoritariamente la energía solar como

factor energético primordial en el desarrollo

de sus distintos rubros.

Otra característica es depender totalmente

de los recursos naturales, especialmente

clima, agua y suelo, lo que obliga al

productor a conocerlos y respetarlos al

máximo para así poder manejarlos

adecuadamente y conservarlos.

Efectivamente, los recursos naturales

conforman el medio ambiente que da

estabilidad e impone determinadas

condiciones naturales, lo cual establece exigencias y restricciones para lograr alguna producción

agrícola, ganadera y/o forestal.

Esta íntima dependencia con los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de

equilibrar la gestión predial al ritmo de las estaciones y eventos climáticos del año, imponiendo

tiempos que varían según las condiciones específicas del año.

El factor humano también está muy presente en toda empresa agrícola y/o forestal, sobre todo

aquella de pequeñas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia

propietaria. Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y

trabajar con el ser humano en una gran medida. Esta condición impone una exigencia de buen

trato, de comprensión y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El

aspecto humano en la empresa agrícola campesina es especialmente distinto al resto de las

empresas, dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa

de tipo familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrícola tradicional.

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Otra característica de la Empresa Familiar Campesina, orientada a los productos primarios,

consiste en que la tecnología empleada en todos los procesos productivos es muy dinámica. Es

decir, las técnicas de producción van cambiando permanentemente, obligando al empresario

campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al día con las innovaciones tecnológicas

para los diferentes productos que explota.

Tal vez, todas estas condiciones impongan una última, cual es la necesidad de permanecer y

dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para

poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo

periódicamente.

En base a estas características generales, el perfil de un buen empresario forestal campesino

deberíamos entenderlo como aquel que cumple, como mínimo, ocho condiciones básicas:

Condiciones básicas Descripción

Saber producir Consiste en dominar el manejo adecuado de varios rubros de producción, logrando rendimientos y calidades suficientes para acceder a los mercados en forma rentable. Normalmente contará con una estructura productiva compuesta por más de un cultivo, con la intención de diversificarse y aminorar los riesgos de toda empresa.

Tratar bien al personal Tanto en aspectos remunerativos como de capacitación, más aún cuando estos puedan ser familiares como suele ocurrir en la Agricultura Familiar Campesina (AFC).

Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal

Tributarias, previsionales y/o crediticias.

Llevar registros Para poder evaluar la gestión económica y productiva del predio. Saber, por ejemplo, cuánto cuesta la unidad producida (qq, kg, lt, caja, saco u otra unidad) para así poder calcular las utilidades que se pueden lograr.

Saber cómo acceder a los mercados. Esto significa disponer de contactos, reconocer las condiciones exigidas, la calidad solicitada, saber rangos de precios, entre otros.

Saber negociar Esta condición significa lograr condiciones apropiadas, no sólo respecto del precio, sino también respecto de la forma de pago, del punto de entrega, de quién asume el flete y otros aspectos específicos de cada rubro. Esta condición debe ser doble: es decir se aplica tanto en la venta de sus productos como en la compra de insumos.

Saber administrar el dinero Normalmente los ingresos de dinero de la agricultura son muy concentrados en una sola época del año, mientras que las salidas son a lo largo de todo el año. El agricultor exitoso es ordenado y previsor: guarda fondos para los períodos de escasez durante el

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Teoría empresarial

año.

Saber invertir En forma regular, el agricultor de éxito debe invertir para mejorar sus procesos, su capacidad productiva, sus instalaciones y en otros aspectos.

La Agricultura Familiar Campesina (AFC), debe tender a ordenar su predio o bosque nativo de

manera de explotar el máximo posible de la superficie disponible, con rubros y/o servicios que

se visualicen rentables, con mercados ciertos de poder vender la producción y/o servicio, y en lo

posible que sean complementarios entre sí.

Debido a que cada una de las empresas agrícolas familiares presentan muy distintas aptitudes

productivas, como efecto de su localización geográfica, el clima, el riego, el suelo, el medio

ambiente local, su acceso a los mercados, el nivel de educación de sus miembros, no es posible

dar una “receta productiva única”.

II. Teoría empresarial

Aunque se pueden encontrar múltiples definiciones de Empresa, se puede señalar que ella es

toda entidad donde se reúnen organizadamente, recursos humanos, financieros, materiales y

tecnológicos, con el fin de entregar un producto o servicio a la comunidad.

Cada empresa agrícola familiar deberá analizar las reales oportunidades que se le

presentan y buscar el mejor camino para tomarlas

Producto: Corresponde a un bien o artículo de existencia física real, tales como

avellana, hongos, leña, madera, maqui, miel, u otros, todos los cuales pueden ser

medidos en unidades físicas: kilos, metros ruma, pulgadas, entre otros.

Servicios: Corresponde a un “trabajo” efectuado por personas, animales, recursos

o maquinarias, tales como servicio de senderismo, camping, canopy, polinización

de un huerto con abejas, etc.

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Teoría empresarial

Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa genera para terceros. No se pueden

descuidar, porque es a través de ellos que se conseguirán los clientes, su preferencia y los

ingresos que permitirán la sobrevivencia y desarrollo de la empresa.

FIGURA 1. Modelo de una Empresa en la Sociedad y los Flujos Físicos y de Dinero

Por ejemplo, para producir un metro ruma la empresa (propietario del bosque nativo) deberá

utilizar (y pagar por ello), personal,(raleo y preparación de la leña). Luego del proceso

productivo, entregará la leña a la comunidad, la cual le pagará en dinero. Este pago será mejor o

peor de acuerdo a la calidad del producto y el agricultor ganará más o menos, de acuerdo a lo

eficiente que haya sido (uso de recursos) y a lo eficaz de su gestión (oportunidad y calidad).

Eficiente: Es la relación entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Por ejemplo, el conseguir la leña esperada con los recursos programados, sin que ellos se malgasten o se usen en forma inadecuada. Eficaz: Esto implica actuar en forma oportuna para tomar las acciones que permiten conseguir los objetivos propuestos. Por ejemplo, el prevenir en forma oportuna las posibles lluvias que impiden trabajar y lograr tener productos secos al momento de la venta.

El agricultor siempre deberá actuar persiguiendo dos ejes: eficiencia y eficacia. El primero significa usar bien los recursos, el segundo significa lograr los objetivos. No lograr ambos significa perder recursos, no lograr el objetivo o un fracaso total.

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Teoría empresarial

Comunidad: Son los diversos agentes con los cuales interactúa la empresa, tanto para adquirir o colocar productos o servicios, Estos agentes, en un mercado global, pueden ser de alcance local, nacional o de afuera del país. Ejemplo son alguna asociación o los intermediarios que compran la producción en el terreno.

Recursos Materiales: Son todos los bienes físicos o tangibles que se necesitan en la operación de la empresa. Esto es, animales, tractores, galpones, herramientas,

máquinas, oficina, entre otros.

Recursos financieros: Es el capital necesario para que la empresa opere y pueda adquirir los recursos que necesita. Es decir, el dinero requerido para comprar los insumos, pagar al personal y cada uno de los restantes recursos necesarios en la producción.

Recursos Humanos: Son las personas que proporcionan su esfuerzo personal directo en los procesos de la empresa, ya sea produciendo, comercializando, administrando, dirigiendo las diversas actividades que son necesarias para obtener el producto o servicio que genera la empresa. Por ejemplo, es el hijo mayor que trabaja con el padre o el vecino que es contratado para realizar algunas labores.

En toda empresa familiar campesina se debe trabajar en el largo plazo, de manera de permanecer en el tiempo y que con los años puedan los hijos seguir la tarea, si así lo desean. Para esto se deben obtener buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando los recursos y las condiciones de trabajo, como son la conservación del bosque mediante un adecuado plan de manejo, las bodegas, las maquinarias, caminos etc. En otros términos, la empresa debe ser exitosa en su quehacer. La permanencia en el tiempo es ya un éxito, lo cual sólo se logra trabajando adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando permanentemente en cuanto a tecnologías, reduciendo costos, aprovechando las oportunidades que se presentan y sabiendo enfrentar las distintas amenazas del entorno (“entorno ambiental”),

FIGURA 2. Eficiencia y Eficacia

FIGURA 3. Éxito

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Teoría empresarial

caídas de precios o falta de compradores (“entorno de mercado”), nuevas exigencias normativas (“entorno legal”) u otras presiones del entorno. El Éxito está escrito por cinco letras, las cuales permiten establecer las claves para alcanzarlos:

2.1 Variables que inciden en toda empresa

Para que una empresa forestal campesina tenga oportunidades de mantenerse en el tiempo con

resultados exitosos es absolutamente imprescindible incorporar la Planificación Estratégica en

su desarrollo.

Los propietarios de las pequeñas empresas agrícolas o la parte directiva de ellas (cuando son

organizaciones u asociaciones de pequeños agricultores), al enfrentarse a la actividad de

planificar, deben tener en cuenta que la empresa no es una instancia que está sola en la

sociedad. Por el contrario, está inmersa en un medio donde hay muchos aspectos, que influyen

en su accionar y resultados, tanto para favorecerla como para perjudicarla.

Excelencia en cada cosa que se realice, siempre se debe perseguir el hacerlo mejor Innovación permanentemente, buscando, probando y aplicando nuevos rubros, equipos, técnicas, herramientas y métodos de trabajo Tecnología adecuada, consiste en emplear el método de trabajo que permita alcanzar una producción económicamente rentable Oportunidad para realizar todas las actividades y labores.

Esto significa analizar las capacidades de la empresa; conocer sus propias debilidades; seleccionar rubros que apunten al logro de productos específicos, destinados a mercados específicos; intentando conseguir márgenes de rentabilidad predeterminados. En otras palabras, se debe decidir qué producir teniendo claro cuál será el mercado de destino.

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Teoría empresarial

En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios

diferentes. Uno que podríamos denominar de macroentorno y otro de microentorno.

Ejemplos de su microentorno es la declaración

de una zona protegida cercana a su bosque, la

pavimentación del camino que pasa fuera de

su predio, la plantación de un huerto grande en

las cercanías que ejercerá una fuerte demanda

por la mano de obra local, una nueva exigencia

de certificar la leña, entre otras muchas cosas

que pueden ocurrir en su cercanía o entorno

inmediato.

Para poder analizar el entorno es conveniente

conocer algunos conceptos básicos de

economía que permiten explicar el sistema

económico vigente.

El macroentorno, es aquel espacio donde el agricultor tiene poca o ninguna influencia, mientras que el microentorno, es donde el agricultor tiene mayor grado de acción y participación.

El Macroentorno es aquella zona o área de elementos que afectan el desempeño y resultado de la empresa, tales como el precio del dólar o del petróleo, la fijación del salario mínimo, la firma de Tratados de Libre Comercio, el resultado de la cosecha de otros países, entre muchos otros factores sobre los cuales el pequeño productor, nada o poco puede hacer. El Microentorno es la zona en que se ubican los elementos que afectan el resultado de la empresa, pero sobre los cuales el pequeño agricultor tiene mayores posibilidades de actuar para que se movilicen en su beneficio o propósito.

FIGURA 4: Áreas de Análisis y Acción de una Empresa Agrícola y su Entorno

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Teoría empresarial

2.1.1. Conceptos básicos de economía

La economía (del griego eco = casa; nomos: administración) es la ciencia social que estudia la

forma cómo los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer

necesidades múltiples y jerarquizables.

Los problemas económicos que toda sociedad debe resolver son:

Para dar respuesta a estas preguntas, cada sociedad se ha organizado dando forma a un

determinado “sistema económico.

Dicho del modo más simple, en teoría se presentan dos sistemas económicos alternativos

principales: El sistema de economía de mercado y el de planificación centralizada. En la

actualidad, el sistema económico de mercado es el más difundido a nivel mundial. Sin embargo,

como la realidad es más compleja que la teoría, existen distintos matices según cada país.

¿Qué producir?

¿Cuánto producir?

¿Cómo producir?

¿Para quién producir?

Un sistema económico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan la

organización económica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones y

actividad y, muy especialmente, la forma en que da respuesta a las exigencias y necesidades de

las personas que componen dicha sociedad.

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Teoría empresarial

El sistema económico de mercado o “economía de mercado” es aquel en que las decisiones

respecto de los problemas económicos son tomadas principalmente por los agentes privados, a

través del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden al conjunto de

“consumidores”, que dan forma a la demanda, y a las “empresas” (productores u oferentes de

bienes), que dan forma a la oferta.

En Chile, el modelo puede definirse de economía social de mercado, es decir, opera el

“sistema de economía de mercado”, con intervención del Estado en aquellas áreas

en las cuales el mercado no da una respuesta satisfactoria a los problemas, como es el

caso de la educación, la salud o la vivienda, áreas en las cuales el Estado entrega

soluciones que el mercado no es capaz de dar.

Existe una relación inversa entre el precio y

la demanda, así si el precio es mayor, el

conjunto de todos los consumidores

estarán dispuestos a comprar menores

cantidades de dicho producto. Por otro

lado, si el precio baja, los consumidores

estarán dispuestos a comprar más

cantidades del mismo producto.

Aunque cada producto posee su propia

demanda y existirán tantas figuras como

productos se encuentren, el conocer la relación

y la figura presentada permitirá tomar mejores decisiones al poder “predecir” en cierta forma el

“comportamiento del mercado”.

FIGURA 5: Curva de Demanda de un Producto

La demanda es la cantidad de un determinado bien que los distintos consumidores

están dispuestos a comprar a cada distinto precio. La unión de todas las combinaciones de

precios posibles con las cantidades que el conjunto de consumidores compraría a dichos

precios, da forma a la Curva de Demanda o, simplemente, a la Demanda de ese producto

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Teoría empresarial

Cuando los consumidores y productores se

“encuentran” en un punto de igual precio

ante una determinada cantidad, se logra el

precio de equilibrio. Esto se ilustra en la

figura 7, donde se observa que la cantidad

ofrecida por los productores (q1) al precio

p1, es igual a la cantidad demandada por los

consumidores a ese mismo precio. Si el

precio fuera algo mayor, existiría una

“sobreoferta” por cuanto los productores

desearían vender más y los consumidores

comprarían menos. Por otro lado, si el

precio fuera menor, entonces se daría una

“escasez” más, pero los productores

ofrecerían una menor cantidad.

Esto supone una “reacción inmediata a los

precios”. El problema que existe en la

realidad es que las decisiones y la velocidad

de respuesta en la demanda y la oferta

ocurren en períodos muy distintos.

El consumidor puede reaccionar casi

inmediatamente ante un cambio en los

precios, comprando más o menos de un

producto, de acuerdo a si baja o sube,

respectivamente.

FIGURA 1: Curva de Oferta de un Producto

A su vez la Oferta indica la relación entre el precio de un bien y las cantidades que los

productores están dispuestos a ofrecer a esos precios. En general, a mayor precio los

productores desearán ofrecer más y, ante caídas en los precios, desearán ofrecer menos de

ese producto.

FIGURA 2: Punto de Equilibrio en el Mercado

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Teoría empresarial

.

Por lo anterior, los agricultores no deben basar sus decisiones de explotación sólo en los

precios actuales, por el contrario deben considerar la mayor cantidad de antecedentes posibles,

porque si muchos propietarios de bosque nativo se ven impulsados por un mismo producto;

cuando la cosecha se efectúe, la sobreoferta provocará una fuerte caída de precios, generando

pérdidas para muchos.

Una vez que se han iniciado las cosechas, si el “precio de partida” en

el mercado fuera mayor que el “precio de equilibrio” se producirá

una situación de excedente o sobreoferta, porque hay una parte de

la producción que no se venderá a esos precios, por lo cual en los

días siguientes, los productores tendrán que bajar sus precios para

poder colocar su producción. Esto explica el que en algunas

temporadas los precios de algunos productos tengan caídas de precios importantes. La oferta es

tan amplia que, para poder vender, los productores tendrán que bajar los precios a un nivel que

permita que el conjunto de consumidores compre toda la cantidad ofrecida.

Si en un mercado el “precio de partida” de la temporada está bajo el “precio de equilibrio” se

produce una situación de escasez en el mercado, ya que hay consumidores dispuestos a

comprar el producto pero no existirá suficiente oferta para todos ellos. En forma “natural” el

mercado ajustará los precios al alza.

La lentitud en que los propietarios de bosque nativo pueden reaccionar a los precios lleva a que

con mucha frecuencia los precios en el mercado tengan fuertes variaciones de precios de una

temporada a otra, llevando a pérdidas importantes a muchos productores y a ganancias

extraordinarias a los pocos que le “achuntan”, es decir, que poseen una producción para

responder a los excelentes precios

Para el productor agrícola, sin embargo, la decisión de aumentar o rebajar su oferta sólo tiene efectos en el mediano y largo plazo. Así, si hoy el precio de las actividades de turismo es “bueno”, el productor sólo podrá aumentar su oferta, al menos después de una temporada y, por mucho que lo desee, inmediatamente sólo podrá ofrecer de lo que dispone. Si se trata de una fruta, la oferta se hará efectiva en mucho mayor tiempo, como es el caso de las avellanas, maquis, en los cuales la cosecha sólo se obtiene luego de varios años.

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Teoría empresarial

2.1.2 El Macroentorno

Los propietarios de bosque nativo son un sector inserto en el conjunto de la economía. Su

comportamiento responde a las acciones de los agentes privados que interactúan dentro de él y

a lo que sucede en otros sectores económicos o en otros países. Así, las medidas que adopten

algunas instituciones, como el Gobierno, grupos ambientalistas, tendencias internacionales de

turismo ecológico, entre otros, van a tener un impacto en mayor o menor grado en el sector y

sus productores. Por ello, es necesario tener una visión de lo que sucede en el entorno, tratar

de estimar sus consecuencias y tomar las medidas necesarias para ajustarse a los cambios que

se presenten.

Entre las características o procesos propios del macroentorno, donde el pequeño propietario

solo puede adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes:

a) Globalización: el mundo hoy no distingue de fronteras económicas. Esto significa que

sus actividades pueden extenderse o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad

(turismo, exportación de productos madereros y no madereros).

Para los pequeños propietarios de nuestro país se presenta la oportunidad de poder colocar sus

productos en todos los mercados mundiales, pero al mismo tiempo, deben asumir el desafío

de competir no sólo con los otros productores nacionales, sino que con cualquier otro del

mundo capaz de ofrecer su producto a un precio competitivo.

Así, existe la enorme oportunidad de contar con más mercados donde vender pero también con

más competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la globalización es una realidad

fuertemente asentada, hay que tomar las acciones para participar con éxito, haciendo un

esfuerzo para ofrecer más y mejores productos, aquí cobra mucha importancia la asociatividad.

b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que hoy día se

dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser,

lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y consumidores se enfrentan a

nuevas culturas y que muchas de sus características empiezan a mezclarse con las

propias.

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Teoría empresarial

Las personas, que son en última instancia los consumidores de los productos o servicios de las

empresas, están en forma permanente probando y exigiendo nuevos productos que las

empresas se esfuerzan por procurarles. En otros términos, actualmente los mercados están

cambiando constantemente. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias de los

cambios de hábitos y costumbres que sufren los consumidores, lo que obliga al empresario o

agricultor a pensar permanentemente en la innovación de su producto o servicio.

En un “Mundo Global” ocurren diversos eventos y fenómenos de cualquier orden que influyen

fuertemente en los mercados, generando efectos inmediatos sobre los precios y las demandas

por los productos en países de todo el mundo. Por ejemplo, la presencia de la “Gripe Aviar” en

algunos países asiáticos y su llegada a Europa ha provocado una creciente demanda por el

salmón de Chile.

c) Economía competitiva: Actualmente, los países se organizan de modo de poder cada

cual desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperación o

“tratados de libre comercio”, tanto bilaterales (entre dos países) como multilaterales

(entre varios países).Chile tiene convenios con México, Canadá, países

Centroamericanos, Unión Europea, Estados Unidos y con algunos países asiáticos. Esto

significa que los países permiten la entrada de la mayoría de los productos sin cobrar

aranceles, para así favorecer sus respectivas economías de exportación y de

importación. Por ejemplo, el TLC con el MERCOSUR ayuda a que a estos países

(Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay se exporte más del 80% de nuestro boldo.

El empresario, en su pensar estratégico, debe considerar el rápido cambio en los hábitos de consumo, lo cual genera demanda por nuevos productos, tales como los productos, “orgánicos”, “amigables con el medio ambiente”, “saludables” u otros. El productor que no está atento a los cambios, estará cediendo espacio a la competencia.

Para enfrentar esta nueva política internacional y aprovecharla en términos de negocios, todo empresario debe preocuparse de ser más competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a algún tipo de diferenciación entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participación en los mercados.

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Teoría empresarial

Esta competitividad también se manifiesta en los mercados nacionales y locales, donde los

agricultores están haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados mejorando la

calidad e incorporando valor agregado a sus productos.

d) Tecnología: Se ha observado en las últimas décadas el avance vertiginoso de la

tecnología, en todos los ámbitos del quehacer humano, desde la biología hasta las

comunicaciones, desde el área de la salud hasta la entretención. En cuanto a la

producción forestal no maderera, permanentemente surgen intereses y procesos

nuevos, por ejemplo el maqui. Esta constante modernización de la tecnología de la

producción obliga al propietario a estar permanentemente atento para así poder aplicar

las nuevas técnicas y lograr altos rendimientos y óptimas calidades.

e) Mercados financieros: Está representado por las instituciones financieras que captan y

colocan recursos financieros, como los bancos comerciales o instituciones crediticias.

Ellos ofrecen a las empresas sus servicios y recursos. En el mercado chileno hay una

amplia oferta de servicios financieros, créditos para la microempresa otorgados por

Cooperativas de Ahorro y Crédito, Indap, grandes proveedores de insumos, anticipos

dados por grandes agroindustrias. Los pequeños empresarios forestales deben conocer

muybien cuáles son las condiciones y ofertas del mercado financiero, tanto para colocar

los excedentes en depósitos de la empresa, como para cuando ésta necesita obtener

financiamiento para sus operaciones. De este modo podrá optimizar los recursos

financieros de la empresa.

El empresario, al visualizar su estrategia, siempre debe considerar el cambio tecnológico en la modernización de su empresa. Uno de los cambios más notables es incorporar las “Tecnologías de Información y Comunicación” lo que significa introducir (TIC’s) en sus procesos productivos y administrativos. Estas tecnologías comprenden el uso de computadores, celulares, internet. El acceso y empleo oportuno de la información permite importantes ahorros y reduce los riesgos de pérdidas.

Un pequeño productor recibe todo el pago de un año de esfuerzo en un solo instante y, dado que lo necesitará a lo largo de todo un año… ¿deberá guardas ese dinero en su casa en el banco o colocarlo en un fondo mutuo? Este tipo de preguntas tienen respuestas complejas que el productor debería empezar a buscar para optimizar su flujo de dinero.

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Teoría empresarial

f) Sector fiscal e instituciones previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene

relación directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Solo

en materia de fomento productivo y apoyos sociales existen más de 70 líneas o

programas de apoyo gubernamental dirigido al sector campesino y algunas directamente

al propietario de bosque nativo, entre las que destaca la ley 20283, que vela por la

protección, recuperación y el mejoramiento de los bosques nativos. El micro y pequeño

empresario agrícola y forestal, como todo empresario, debe conocer las posibilidades de

apoyo gubernamental, así como también sus normativas y leyes a respetar y cumplir,

principalmente aquellas de tipo tributarias. Es por ello que al momento de hacer

cualquiera proyección estratégica, el pequeño empresario debe considerar las distintas

obligaciones tributarias y otras normas, porque un proyecto o plan de negocio, puede

ser factible antes del impuesto (y de las exigencias emanadas de otras normas) y no serlo

después de ello.

g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este elemento del entorno es relativamente nuevo

en el quehacer económico, pera ha alcanzado un consenso universal. Las políticas legales

y de mercado responsabilizan a la empresa de la conservación de su entorno natural,

obligándole a cuidar el suelo, la limpieza de las aguas, el aire y tener especial cuidado

con el manejo de sus residuos. Los procesos deben realizarse dentro de pautas que

aseguren que la producción y beneficio de la empresa no se logra a costa del deterioro

del ambiente.

En síntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, aún cuando no pueden ser manejadas

por los agricultores, deben ser considerados en sus Programas Estratégicos Empresariales.

2.1.3. El Microentorno

Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de aquellos

que están directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del

Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente,

La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, el aire y las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los residuos químicos, la quema de rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para preservar el medio ambiente y los recursos naturales.

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Teoría empresarial

los compradores o consumidores del producto o servicio generado por la empresa

silvoagropecuaria. Los consumidores, por ejemplo, esperan recibir de la empresa lo que ellos

estiman justo y presionan para que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino empresario

exitoso, integrado al mercado, debe administrar sus recursos y definir su estrategia de

desarrollo, teniendo presente quienes son los posibles y potenciales compradores de los

productos que su empresa ofrece, y reconociendo quiénes son sus colaboradores para lograr el

éxito.

Estos elementos, que están o pueden estar relacionados en forma directa con la empresa, son

los que constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del

macroentorno, éstos pueden estar sometidos a las acciones de los propietarios, es decir, tienen

algún grado de control o influencia sobre ellos y, por lo mismo, al momento de hacer las

proyecciones de sus empresas, deben considerarlas detalladamente.

Los principales elementos de esta categoría, son:

a) Clientes: Es claro que los clientes o “compradores” de los

productos de la empresa son los que le dan sustentación a la empresa,

es decir, gracias a ellos la empresa se mantiene enel mercado. Es por

ello que el empresario agrícola campesino debe ser “proactivo” o

“estar consciente” respecto a las necesidades y expectativas de los

clientes. Debedisponer de toda la información relevante y oportuna

que sea posible de obtener para tomarlas decisiones de desarrollo

empresarial.

Al ejecutar un determinado negocio o proyecto se tiende a considerar como “cliente” al

consumidor final, cuando en realidad el cliente del pequeño productor es generalmente el

intermediario o agroindustria que le compra su producción. Estos “Clientes” tienen necesidades

tales como seguridad de entrega, entrega oportuna, volumen mínimo, calidades homogéneas,

entre otras exigencias, las cuales no siempre son adecuadamente evaluadas al iniciar el negocio

o proyecto.

Por ejemplo, si un grupo de pequeños productores está abordando iniciarse en la producción de hierbas medicinales, lo más frecuente será que su “verdadero cliente” sea un intermediario que lo entregará a la industria procesadora o lo acondicionará para entregarlo en su cadena comercial y no las dueñas de casa o los consumidores finales que usarán las hierbas.

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Teoría empresarial

b) Canales de distribución: Los productos o

mercaderías que se generan a nivel primario (en el

bosque), deben pasar por distintos puntos antes de

llegar al consumidor final. El conjunto de estos

puntos y los agentes que participan en cada uno de

ellos, es lo que se denomina “canal de

comercialización y distribución”.

Cada agente que actúa en un canal tomará un

beneficio económico por su participación. Este beneficio recibe el nombre de “margen de

comercialización” El margen podrá ser tomado por una diferencia de precio si el intermediario

compra la producción, o por una “comisión” si sólo actúa como comisionista o “corredor”.

Existe la creencia que este margen a veces es exagerado o que se gana “sin hacer nada”, pero

cada agente proporciona una servicio, por lo cual si se desea “saltar” a dicho intermediario, ese

servicio o función deberá asumirlo el propio productor o asociación de productores. Es por ello

que la definición de la cadena comercial que se usará y las exigencias de ella, deben estar en la

preocupación directa del empresario campesino, en el momento de definir un plan comercial.

c) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir

elementos para poder preparar, producir y ofrecer el producto final al

mercado. El empresario agrícola necesita adquirir insumos como

semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, herramientas, combustibles,

etc. El campesino o pequeño agricultor debe preocuparse y colaborar

con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan

ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A

su vez, el proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. El empresario campesino debe

velar por su plan de desarrollo estratégico para que los proveedores puedan cumplir sus

propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa.

d) Trabajadores: Todos los que trabajan en una

empresa forman un equipo de trabajo y todos se

necesitan para alcanzar los objetivos planteados.

Es por ello que los intereses de los trabajadores,

que se verán representados por variables como

remuneraciones, bienestar, capacitación, entre

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Teoría empresarial

otros, deben estar siempre presentes en el momento de la proyección de un plan de

desarrollo estratégico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria campesina,

dado que sus trabajadores están constituidos por familiares, donde se puedetrabajar con

máxima confianza y cohesión, pero también trae el desafío de compensar o remunerar

adecuadamente la colaboración de los familiares.

e) Otros agricultores. Finalmente, hay que

destacar que la empresa agropecuaria campesina,

a diferencia de la empresa más grande,

estratégicamente está obligada a asociarse con

otras similares, con el fin de enfrentar tanto las

variables del macro como del microentorno.

Deberán actuar bajo alguna forma de

“asociatividad” y cooperación, de modo de

potenciar sus esfuerzos y buscar economías de

escala para las diferentes funciones que deben realizar.

Los niveles de asociatividad pueden ir por el lado de la adquisición de insumos y servicios (por

ejemplo, un Centro de Gestión que proporcione servicios contables y administrativos), por el

procesamiento de la producción (por ejemplo, un packing de papas que seleccione, lave y

envase), por el lado comercial (centro de acopio y venta) y muchas otras posibilidades en que la

acción conjunta permite ganas más que actuando en solitario.

Uno de los mayores desafíos que enfrenta la pequeña y la mediana agricultura es buscar los

puntos de encuentro que permitan asociarse a sus integrantes, pues es reconocido que el

tamaño en el que operan les hace perder eficiencia, no poseen capacidad de negociación y,

cuando logran entrar en alguna cadena comercial, la falta de volumen puede hacerlos perder

esa oportunidad.

Otro punto a destacar en esta materia es la soledad en la cual los pequeños y medianos

agricultores toman sus decisiones. En este sentido los “grupos GTT” otros grupos de

transferencia han avanzado en permitir que muchas de las dudas individuales sean resueltas

con más opiniones y, por lo mismo, las decisiones sean más sólidas y de menor riesgo.

22 | P á g i n a

Teoría empresarial

2.2 Comercialización

La función de comercialización es aquella que logra materializar en ingresos todas las acciones

anteriores, es decir, producción, recolección, uso de mano de obra y manejo financiero. Sin

embargo, es una de las tareas más débiles de los empresarios agrícolas. Luego que la

producción traspasa las puertas del campo, el camino se hace difícil y para muchos propietarios,

además se hace “cuesta arriba y con muchas piedras”.

Existen varias razones por las que muchos propietarios de bosque nativo no abordan

debidamente estas tareas, entre las cuales se pueden mencionar:

• Falta de capacitación

• Falta de capital e infraestructura

• Bajos volúmenes de producción

• Falta de continuidad en el tiempo

• Poca diversidad ante las peticiones del comprador

Si el propietario no conoce o no tiene la capacidad para abordar los distintos aspectos de la

comercialización, terminará, como ocurre en la mayoría de los casos, vendiendo a un

intermediario que le castigará con bajos precios.

Todos el esfuerzo desplegado por el propietario al interior de su bosque, raleando, podando,

creando caminos, senderos, recolectando, pagando razonables salarios, termina decidiéndose

fuera del bosque en un corto período; por factores de precios, de gustos de los consumidores o

simplemente por las pocas o muchas opciones de venta que existen en los mercados.

La comercialización, esto es colocar la producción en el mercado, implica conocer precios, alternativas de puntos de venta y exigencias de los compradores. En muchos casos significa también dar un valor agregado a la producción a través del lavado, selección, clasificación, envasado, etiquetado, traslado a los puntos de venta u otras nuevas formas de dar valor.

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Teoría empresarial

2.3 Gestión Empresarial

La Gestión empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planificar,

organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes áreas de

acción de la explotación del bosque nativo, y que conducen a la producción y/o recolección de

bienes o servicios con la finalidad de obtener ingresos y ganancias para el propietario. La gestión

empresarial se relaciona directamente con la toma de decisiones y su implementación, para lo

cual es indispensable disponer y manejar información.

Cuatro son las funciones de la gestión de toda empresa silvoagropecuaria. Hay que destacar que

todas ellas están íntimamente relacionadas y ninguna es prioritaria sobre otras, porque una sola

que no se ejecute adecuadamente, generará dificultades a toda la empresa.

a) Planificar: Es proyectar,

partiendo de lo que se tiene, lo

que se quiere lograr

(“objetivos”) en un tiempo dado

(un mes, un año, dos o más

años) y establecer una

estrategia o camino para

alcanzarlo. Todos los

propietarios realizan esta

función cuando deciden ¿qué

productos?, ¿cuánta superficie?,

¿para qué mercado?. Sin

embargo, en la mayoría de los

casos, la planificación no se

representa, como debería ser, en un plan escrito (un presupuesto) de lo requerido para

ejecutarlo.

b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los recursos materiales (arboles,

herramientas, y otros), con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.), con los

recursos de máquinas y/o animales (tractor, bueyes, caballos, etc.) y con los recursos

financieros (créditos, recursos propios) y tecnológicos (asesorías de extensionista o

profesionales forestales, conocimientos). En síntesis es ordenar recursos y tareas para

todos los ámbitos de trabajo de la empresa con el fin de realizar lo planeado.

24 | P á g i n a

Teoría empresarial

c) Dirigir: Son todas las funciones que realiza el empresario para conducir, motivar,

negociar y manejar información, con el fin de ejecutar las diferentes tareas y trabajos de

forma oportuna con calidad y eficiencia. Especialmente tiene que ver con comunicar las

acciones a realizar, a todos y cada uno de los miembros de la empresa. La dirección

puede tomar distintas formas, especialmente en las empresas familiares (“impositiva”,

“participativa”, etc.).

d) Controlar: Son las tareas que realizan los propietarios para evaluar y supervisar los

avances de las actividades, y determinar en qué medida se están logrando los resultados

programados. Un sistema de control permite al empresario corregir oportunamente

errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de control se vinculan

directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de información.

En otros términos, el control de gestión se refiere a disponer de la información necesaria que

permita determinar si tal o cual acción del programa fue realizada, cumpliendo así sus metas

con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada gestión involucra muchos aspectos y cada uno

de ellos posee diferentes metodologías a las que el empresario silvoagropecuario debe recurrir

para hacer su actividad más competitiva.

Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa significa, por ejemplo, llevar un estricto

control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para

esto es necesario llevar registros productivos y económicos, y manejar sistemas de control de

gestión de la empresa.

Los sistemas de control de gestión requieren identificar la información que se desea recoger,

capturarla para luego ordenarla y procesarla y, así poder conocer la eficiencia de la

administración que se está ejecutando. Se puede conocer, por ejemplo, si se está ganando con

la venta de un determinado producto, si se está produciendo a niveles razonables por unidad de

superficie, si se está cumpliendo con las metas fijadas al inicio del proceso, etc.

Para un control de gestión se usan informes de gestión, es decir, documentos que permitan contar con información confiable y oportuna acerca de lo que se está haciendo. En rigor, corresponden a cualquier mecanismo que puede ser útil como informe de gestión: una conversación telefónica o personal, un correo electrónico, un gráfico o cualquier otra forma de comunicación en que se indique qué está pasando y cuáles son las diferencias entre lo que se había planificado y lo que efectivamente se está haciendo.

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Teoría empresarial

Los sistemas de control de gestión buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestión,

de manera que se conviertan en una de las bases de la administración de la empresa. Para estos

efectos, el informe de gestión habitualmente contempla tres tipos de información

1) Información relativa al estándar deseado o meta (plan de trabajo),

2) Información relativa a lo que efectivamente se ha hecho, y

3) Indicación entre las diferencias de (1) y (2).

En materia financiera podemos hacer un buen control si previamente se cuenta con estándares

establecidos y declarados en el presupuesto inicial y, junto con ello, se lleva un registro de los

gastos reales durante la gestión, tales como pagos efectuados por la compra de insumos,

contratación de mano de obra, mantención de maquinarias, gastos generales, además de los

ingresos por venta de productos.

El control siempre debe ser proactivo, es decir, si se verifican diferencias entre lo planificado y lo

observado, se deberán analizar las causas y ejercer las acciones correctivas necesarias.

En materia de funciones empresariales y, confrontándolas con las áreas de acción de toda

empresa agropecuaria, se puede identificar una serie de actividades que conformarán el Plan

estratégico de la explotación maderera y no maderera del bosque y que será útil también para

el control de gestión correspondiente.

TABLA . Ejemplo de Funciones por Área de Acción

Áreas de Acción Planeación Organización Dirección Control

Producción Elegir qué productos, qué calidad, qué cantidad, cuánto se produce

Establecer qué superficies por producto y/o servicio, máquinas, labores, insumos.

Coordinar actividades, manejo directo de los trabajos. Comunicar información.

¿El Plan de producción se cumple de acuerdo a lo presupuestado?

Recursos Humanos Identificar destrezas necesarias, cantidad y oportunidad

Asignar responsables, fechas, plazos.

Motivar, dar ejemplo, incentivar, promover

¿La productividad y calidad de las labores es la programada?

Finanzas Definir qué fuentes financieras, qué costos, qué beneficios

Establecer flujos de costos e ingresos, financiamiento necesario

Manejo índices financieros, negociación de créditos

¿Los recursos presupuestados están disponibles, son suficientes?

Comercialización Aprovechar oportunidad de mercado. Establecer ventas

Ordenar la cosecha según el plan de y comercialización.

Seguir variación en los mercados, negociar condiciones.

¿El plan de ventas está cumpliendo en cantidades, calidad y precios?

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Sistemas y Procesos Productivos

2.4 Organización Empresarial

Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene una o

más tareas claras y precisas y debe interactuar con otras, para que en conjunto, permitan que la

empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad.

Se pueden distinguir dos grupos de tareas operativas (tareas a ejecutar): las “Unidades básicas”

o tareas centrales de la empresa y que tienen como objetivo principal llevar a cabo la actividad

por lo cual se constituyó y existe la empresa (las tareas propias del giro de la empresa), y las

“Unidades de apoyo”, cuya responsabilidad, como lo dice su nombre, es prestan servicio a las

primeras para que éstas puedan ser ejecutadas, organizadas o administradas en forma eficiente

y eficaz. Si la empresa fuera un equipo de fútbol, la principal unidad básica sería jugar, mientras

que una de las actividades de apoyo sería lavar las camisetas luego del partido.

Por lo tanto, una buena manera de mejorar la productividad en el bosque es que el propietario

pueda identificar y manejar los sistemas y procesos productivos que tiene en sus manos,

utilizando para ello herramientas simples como las que se indican en los puntos siguientes.

III. Sistemas y Procesos Productivos

Es corriente encontrar en los bosques o rodales donde se explotan varios rubros sin una debida

coordinación entre sí. Los pequeños propietarios que quieren ser eficientes deberían explotar

varios rubros a la vez, con una debida coordinación entre ellos, utilizando sincronizadamente la

mano de obra, las maquinarias y los insumos, entre las diversas tareas que la explotación van

requiriendo. Cada uno de los rubros constituyen procesos apartes e independientes que van

demandando cuidados específicos bajo un solo sistema de trabajo.

Un Sistema Productivo es el conjunto organizado de una estructura que incluye la provisión de

insumos, mano de obra, buen uso del tiempo y de tareas y, la coordinación de actividades

(“procedimientos”), todo lo cual se efectúa persiguiendo un desempeño que resulte en

beneficios económicos para la empresa y sus integrantes.

Entonces, un “sistema productivo” es un conjunto organizado de partes que interactúan y que

son interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario, entre las que se pueden

distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un bosque nativo es la base para establecer un

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sistema productivo, es una unidad que requiere, para su buen funcionamiento, una

organización de todas y cada una de sus partes o componentes.

El “proceso”, por su parte, es el conjunto de actividades y recursos que interactuando

transforman los elementos de entrada en elementos de salida. Las entradas son las

necesidades del sistema como, por ejemplo, recursos materiales, insumos, recursos humanos,

recursos financieros, información y otros.

Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados (productos): leña, hongos, yerbas

medicinales, frutos, servicios de turismo, entre muchos otros ejemplos.

Habitualmente, los bosques de los pequeños propietarios disponen de varios rubros potenciales

como Sistema Productivo. Por ejemplo, un bosque cuyo plan de explotación sea la leña y

carbón proveniente de un raleo, recolección de avellana y yerbas medicinales, sería un bosque

en donde se desarrollan cuatro procesos, organizado bajo un solo Sistema de Producción.

Cada uno de estos procesos estará compuesto por una serie de actividades por hacer, insumos,

y herramientas a usar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso de la leña, por

ejemplo, el proceso incluye el plan de manejo, el proceso de raleo y preparación del la leña.

Cada proceso, incluso, en su interior puede tener procesos secundarios a ejecutar.

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3.1 Planos o Diagramas Geográficos

Este tipo de planos o diagramas se está empezando a ver cada día más en los bosques del país.

Por ejemplo en la parte agrícola en los predios agrícolas del país, derivado de las exigencias de

los “Protocolos de Buenas Prácticas Agrícolas”, pero muy especialmente porque están

demostrando que su uso realmente apoya a identificar y coordinar mejor las actividades que

deben realizarse en las diferentes áreas del predio.

Por ejemplo, bastará ver el plano para definir

en qué lugar se trabajará, cuáles son las

áreas en que se está aplicando un producto,

a qué sector del predio será mejor enviar a

personal luego que concluya lo que está

haciendo, o cuál es el mejor punto para

descargar el guano que se compró para

abonar el huerto.

En algunas ocasiones se coloca una

indicación como un alfiler de color para

señalar la tarea que se está realizando en

cada lugar, como podría ser la aplicación de

un producto fitosanitario. La visión completa

del predio permite, además efectuar una

mejor distribución y desplazamiento de los

recursos, en el sentido de evitar el “tiempo muerto” al

mover los recursos de un punto a otro y, por ese sólo motivo, se reducen los costos y aumenta

la productividad del predio en su conjunto.

Este apoyo gráfico corresponde al plano o “diagrama geográfico” del bosque. Posee gran utilidad para visualizar la distribución de los rodales en un bosque, además de los caminos intensos y las principales obras o construcciones.

FIGURA 12: Mapa Predial o “Diagrama Geográfico

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El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor

La confección del plano puede ser efectuada a través de un simple croquis o diagrama dibujado con cuidado, hasta un plano confeccionado por profesionales con el apoyo de instrumental topográfico, fotografías aéreas o GPS1.

IV. El canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor

Al respecto, se plantean dos perspectivas para agregar valor:

Perspectiva tradicional. Consiste en que la empresa, presta un servicio, elabora un

producto o recolecta y lo vende; punto de vista que supone que la empresa sabe qué

hacer y que el mercado comprará suficientes productos o servicios para generar

utilidades a la empresa.

Por ejemplo: un propietario recolecta avellanas, desarrolla el proceso productivo,

(tuesta o la convierte en harina) y luego vende el fruto. Las posibilidades de éxito de este

enfoque están condicionadas a una demanda del producto en el mercado y una oferta

relativamente escasa, por lo cual los consumidores no son demasiado exigentes en

cuanto a calidad.

• Perspectiva Moderna. En ella se considera que los consumidores en el mercado tienden

a dividirse en numerosos “segmentos”, cada uno de ellos con sus propios deseos,

percepciones, preferencias y criterios de compra. En este escenario el competidor debe

diseñarla oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo que corresponde es detectar

1 El GPS es un instrumento basado en tecnología satelital denominada Sistema de Posicionamiento Global (Global

PositioningSystem). Cad día más económicos, estos instrumentos permiten calcular superficies, establecer las coordenadas precisas de un lugar y apoyar efectivamente en la gestión agrícola.

Se define como “Canal de Comercialización” a todas las etapas por las cuales pasa un producto silvoagropecuario desde que es producido o recolectado hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas a las que se somete un bien desde el productor al consumidor.

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una “demanda insatisfecha” en alguno de los subgrupos detectados y, elaborar una

respuesta eficiente y eficaz parasatisfacerla.

Por ejemplo, si existe una buena disposición hacia el consumo de hongos silvestre la

empresa recoge, evalúa y da respuesta a esta demanda insatisfecha.

Respecto de las dos perspectivas citadas, en el presente texto se abordará el segundo enfoque,

marcando énfasis sobre la secuencia de entrega de valor.

La creación y entrega de valor por parte de la empresa consta de tres fases:

• Escoger el Valor

• Proporcionar el Valor

• Comunicar el Valor

En la Figura siguiente se muestra la secuencia que siguen las fases y el tipo de marketing a que

se refieren. El “Marketing estratégico” es de largo plazo, está alineado con los objetivos de la

empresa y señala una orientación no siempre medible en números. El “Marketing táctico” es de

corto plazo, con metas cuantificables, más operativo y se concreta en acciones a seguir por las

diferentes partes de la empresa.

a) Escoger el Valor

Representa la función que se debe desarrollar antes de que se decida el producto a explotar. En

tal sentido, el propietario debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar

en el grupo de compradores potenciales, y desarrollar los atributos que se le otorgarán el

producto para generar valor frente los consumidores.

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A su vez, esta fase comprende tres unidades a realizar “Segmentación”, “Selección de Metas” y

“Posicionamiento”, que son fundamentales para el logro de los objetivos del proceso.

• Segmentación o “Conocimiento de los Compradores Potenciales”. La segmentación de

mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en

varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la

segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos

del éxito de una empresa es su capacidad de conocer con precisión cuáles son las

características de los consumidores que constituyen su mercado.

Corresponde a la identificación y definición del perfil de diversos grupos de compradores

que podrían requerir productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un mercado

diferente porque sus necesidades y deseos son únicos.

Los “segmentos de mercado” son grupos extensos, susceptibles de ser identificados. Un

“nicho” es un grupo definido en forma más estrecha que busca una combinación

particular de beneficios. Al introducir características más singulares, los nichos

subdividen a un mismo mercado. Los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de

nichos. En general, los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto que un

nicho atrae sólo a algunos.

Las variables que se suelen utilizar en la segmentación de mercados de consumo son:

“Geográficas” (región, ciudad, clima, etc.), “demografías” (edad, sexo, tamaño familiar,

ingresos, “educación”, “ocupación”, “religión”, “raza”, “nacionalidad”, “psicográfica”

(clase social, estilo de vida, personalidad) y “conductuales” (ocasionales, beneficios,

frecuencia de uso, actitud hacia el producto, etc.).

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• Selección del Mercado Meta. Una vez definidos los distintos segmentos en el mercado,

el productor debe decidir cuál segmento atacará con el producto que se diseñará.

• Posicionamiento del Valor de Mercado. Consiste en planear la oferta y la imagen del

producto de modo que el mercado meta comprenda y valore en relación con los

productos de la competencia.

El productor debe decidir cuántas y cuáles diferencias destacar entre los “clientes meta”

y comunicar los beneficios claves que ofrece su producto en el mercado. Para ello, la

empresa primero debe identificar las posibles diferencias del producto, los servicios, el

personal y las imágenes que podrían señalarse en relación a la competencia. Segundo, la

empresa debe elegir las diferencias más importantes. Tercero, la empresa debe indicar

en qué se distingue de su competidor.

b) Proporcionar el Valor del Producto

En este contexto, se inicia el marketing táctico, es decir se transforman las ideas en acciones

de corto plazo. Es necesario resolver cómo se presentarán las especificaciones tangibles del

producto y sus servicios. Se debe establecer el precio objetivo y se debe establecer cómo se

elaborará y distribuirá el producto. En esta etapa se desarrollan las características específicas

del producto, precios y distribución.

• Desarrollo del Producto. Consiste en definir y desarrollar el producto propiamente tal,

considerando los atributos que tendrá, las exigencias del cliente en perspectiva, las

normas vigentes, entre otras consideraciones. Por ejemplo, si se va a ofrecer “miel de

abejas”, habrá que definir las características y tamaño del envase (vidrio, cartón

encerado, plástico, a granel, envases de 1 kg, 140 gr, otro), si se trata de un tipo especial

(miel orgánica, miel de ulmo) o es genérica, entre otras cualidades.

• Desarrollo del Servicio. Para permanecer en el mercado, siempre los productos deben ir

“cubiertos” con algún servicio asociado, tales como servicio de post-venta, reposición,

entrada a domicilio, garantía, entre otras muchas, posibilidades.

Por ejemplo, en el caso de la venta a almacenes de productos recolectados (yerbas

medicinales, frutos), un adecuado servicio en la reposición y promoción en el punto de

venta a través de envases, exhibidores y letreros atractivos (“merchandising ).

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• Fijación de Precios. En alguna medida, el precio determina el segmento al cual se quiere

llegar. Sin lugar a dudas, el precio debe estar ubicado por sobre los costos del producto,

pero qué tan arriba será determinado sobre la base de otros criterios.

• Producción. Este punto implica definir si la producción o recolección será realizada por el

propiopropietario, o si sólo una parte será de ecolección propia, y otra será por terceros.

También implica conocer la escala o volumen de producción, las tecnologías a aplicar, los

ciclos de producción, la estacionalidad, entre otros elementos a considerar.

• Distribución. Este punto implica definir si los productos serán entregados en cada punto

de venta minorista o por el contrario, se le entregará a un distribuidor mayorista. Otra

opción es llegar directo al consumidor final. Una vez definida la opción, surgen nuevas

situaciones a resolver, tales como si la distribución propiamente tal será efectuada con

personal propio o será entregada a una empresa especializada, etc.

c) Comunicar el Valor

En esta fase, el marketing táctico se aplica en las actividades operacionales de comercialización,

utilizando la “Fuerza de Ventas”, la “Promoción”, la “Publicidad” y otras herramientas de

comunicación para informar al mercado acerca del producto y sus atributos.

• Fuerza de Ventas. Corresponde al nexo directo y personal con los clientes. La persona

que llevará a cabo las ventas “es la empresa misma” para muchos de sus clientes. A su

vez, este vendedor traerá “información de inteligencia” muy necesaria acerca del

mercado y los clientes. Por ejemplo, cuando se venden mermeladas artesanales, podrá

observar que los envases preferidos son los de determinado volumen y sabor, lo cual

ayudará a incrementar la producción de ese tipo de producto.

• Promoción. Es uno de los instrumentos fundamentales del marketing con el que la

empresa persigue transmitir las cualidades del producto a sus clientes, para que éstos se

vean impulsados a adquirirlo. Por tanto, consiste en un mecanismo de “transmisión de

información”. Comprende el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan

para lograr informar, persuadir y hacer recordar el producto al público objetivo.

Por ejemplo, se pueden dejar “muestras gratis”, “hacer descuentos por volumen”, se

visitan potenciales compradores, entre otras posibilidades.

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Marketing

• Publicidad. La publicidad obedece a la necesidad de llegar a un público bastante amplio,

a través de una comunicación masiva pero a costos razonables, lo cual le diferencia

notablemente de la promoción, la cual es más “personalizada”. La publicidad es pagada y

se efectúa a través de los diversos medios de comunicación: radios locales, canales de TV

locales, diarios, revistas, folletos, volantes, carteles, letreros. En el caso de la pequeña

silvicultura, de preferencia, estas acciones se deberán efectuar cuando se estén

ofreciendo productos o servicios orientados al consumidor final, tales como camping,

turismo rural, flores, yerbas, hongos, entre otros.

Los pequeños empresarios silvicultores deben avanzar en aprender a dar valor agregado a sus

productos a través de técnicas modernas de marketing, porque sus productos poseen diversos

atributos diferenciadores respecto de la producción “industrial”, mucho de ellos pueden

hacerles preferidos por los consumidores.

V. Marketing

5.1 El producto en marketing

Para entender qué es un producto, se debe reconocer que los consumidores, por definición,

tienen necesidades que desean satisfacer y además, poseen un ingreso para materializar ese

deseo de una demanda.

“Producto” es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Como

las necesidades pueden ser complejas, por ejemplo de “seguridad”, el producto deberá

“vestirse” de atributos tangibles e intangibles, que otorguen esa condición buscada. Es el caso

Como se observa, la “Agregación de Valor” en comercialización comprende esfuerzos en diversos momentos y áreas de la empresa, los cuales van desde una buena identificación del mercado meta, hasta establecer las acciones que se efectuarán para dar a conocer las bondades de los productos y sus atributos que los harán ser preferidos ante sus competidores.

35 | P á g i n a

Marketing

de la miel “sin herbicidas”, que a los atributos de nutrición, sabor, color, frescura, agrega el de

“seguridad”.

Por lo señalado, se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolépticos y

comerciales de los productos, como:

• Calidad. Se refiere a las características generales de un producto que son valoradas y

esperadas por los consumidores. En la actualidad y a futuro, dado los escenarios de

competencia y competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su

permanencia en el tiempo son reglas obligadas para subsistir. Su control debe ser

eficiente para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes.

5.2 El precio

El precio dependerá básicamente de la disposición del consumidor a pagar, pero debe ser

adaptado a los costos de producción, de distribución o comercialización y a los márgenes

requeridos por los canales de distribución que se han seleccionado.

La determinación del precio dependerá del mercado en el cual la empresa está operando, así

como de su tamaño, sus metas y objetivos, además de la etapa en el Ciclo de vida en que se

encuentre el producto. No obstante, para todas las empresas, independiente del producto que

ofrecen, hay preguntas clave que se deben responder:

• ¿Cómo se asigna el precio por primera vez?

• ¿Cómo se va adaptando el precio con el tiempo?

• ¿Cuándo se debe cambiar el precio y cómo debe responder este cambio a la competencia?

Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una combinación de los tres. En general, lo que se vende es la promesa de cumplir las expectativas del consumidor. Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer características que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor.

36 | P á g i n a

La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria

VI. La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria

Uno de los objetivos centrales de la gestión es determinar el desempeño económico de la

empresa silvoagropecuaria. Sin embargo, tener esta información en forma agregada para la

empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar con información desagregada

para las diferentes unidades de negocio que conforman la empresa. Sólo así el propietario y

administrador podrá saber qué proporción de los ingresos, costos y utilidades se origina en cada

rubro, y cuáles son las actividades productivas que más aportan a los resultados totales de la

empresa.

Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades

relevantes para el desempeño económico. Sin embargo se debe tener en cuenta que pueden

existir unidades de negocio necesarias para las operaciones de la empresa, pero que no generan

ingresos por sí mismas, como es el caso cuando se posee maquinaria propia.

Por ejemplo, en una empresa apícola los avellanos proveen alimentos a las abejas, pero la

producción de avellanas es un negocio distinto. Esta forma de administrar la empresa permite

al productor conocer las fortalezas y debilidades de cada etapa del proceso productivo, y así

decidir si realmente le vale la pena realizar dichas actividades. Asimismo, proporciona la

información base para detectar y controlar el proceso de mejoramiento de productividad y

calidad. Es importante, en consecuencia, tener claramente diseñado un sistemas de

planificación, organización y de gestión de operaciones, y procedimientos que deben informarse

claramente a cada uno de los trabajadores.

Es necesario que todos los trabajadores tengan claro los procedimientos, los horarios de las

jornadas, las formas de remuneraciones según sean las faenas (a sueldos diarios o a trato según

las actividades), las dependencias jerárquicas, las sanciones a las faltas, entre otros puntos .

Todo plan productivo predial debe tener dos puntos centrales y permanentes: la

“productividad de la gestión” y la “calidad de sus resultados”.

Como se dijo, la productividad se refiere al rendimiento económico de un factor sobre otro. Es

necesario tener siempre presente el costo que implica la decisión de producir un rubro u otro, el

empleo de uno u otro recurso, si es conveniente cosechar más, o bien, cosechar menos pero

tener menos costos.

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La preocupación sobre la calidad, no sólo se refiere a la calidad del producto cosechado, si no a

cada una de las actividades e insumos utilizados, con qué cuidado se han realizado todos y cada

una de las labores.

6.1 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo

A continuación se describen los pasos o etapas que todo empresario silvoagropecuario debe

seguir para elaborar un Plan Productivo. Estos son el análisis de la situación del bosque, la

definición de los fines y propósitos que se pretende, el estudio de las alternativas productivas y

la formulación de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Técnico-

Económicas, los programas generales de actividades, los programas específicos (de compras, de

maquinaria y equipos, de mano de obra y, de ventas), para terminar con el Flujo de Caja

Mensual, que concentra todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldo.

6.1.1 Análisis de Situación

En primer lugar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas determinadas, hay que

estudiar las capacidades de uso del bosque, es decir, de acuerdo al plan de manejo, hay

establecer en cuanto se hará raleo, que frutos silvestre se encuentran en el bosque, tipos de

hongos, yerbas medicinales, posibilidades de actividades de turismo entre otras., es decir, los

Recursos Naturales y su entorno.

Una estrategia adecuada para aproximarse a ello, es ver experiencias en bosque parecidos, en

donde se estén desarrollando algunas explotaciones que se pueden replicar en el bosque

propio.

Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas, corroboradas por consultas a

especialistas, y por haber observado los alrededores, debemos afinar “la puntería” por medio

de algún análisis en base a información confiable ya sea a través de estudios en terreno o de

investigación existentes, lo que permitirá conocer con exactitud qué grupos de rubros se

pueden específicamente explotar en el bosque.

Un segundo antecedente a averiguar, son las perspectivas de mercado y rentabilidades

potenciales de las opciones productivas. Por medio de la información disponible en ODEPA

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(www.odepa.cl), INFOR y otras fuentes que entreguen información que permita conocer las

cifras históricas de precios y volúmenes transados de la mayoría de los productos en los

mercados internos y externos.

Conocidas las alternativas más atrayentes desde el punto de vista económico, se debe estimar

los costos de producción, dado que normalmente los rubros de mayores ingresos, son también

los de mayores costos de inversión, o bien, requieren un período largo para entrar en

producción, aspectos que pueden ser limitantes para el propietario de bosque nativo

empresario.

Por lo tanto, otro aspecto a considerar es la disponibilidad financiera del propietario para poder

ejecutar la explotación de determinados rubros. También se da en estas circunstancias que

rubros de alta rentabilidad requieren el apoyo de financiamiento externo para poder llevarlos a

cabo.

Finalmente, un elemento importante en el análisis de la situación y que generalmente no se

valora en su real dimensión, es el grado de conocimiento y manejo que el propietario tiene del

rubro o rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este aspecto que, en muchos

casos, es el real obstáculo para llevar a buen término un proceso productivo determinado.

6.1.2 Plan Predial

Como producto del análisis de la situación se genera “Plan de Manejo del Bosque”, que siempre

está compuesto por Fines, Propósitos, Componentes y Actividades.

El Plan de Explotación tiene que estar diseñado de tal manera que el empresario propietario

pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el desempeño del programa en cada una de

sus etapas y así poder concluir si se han alcanzado o se alcanzarán los objetivos buscados. Para

lograr este control permanente es necesario trabajar con indicadores factibles de medir y con

sus correspondientes medios de verificación.

Los fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar la calidad de vida de la

familia campesina gracias a los beneficios logrados. Otros ejemplos, es el fin de mejorar la

situación económica de la empresa, lo que permitiría con posterioridad hacer inversiones de

mayor envergadura.

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Los propósitos son los resultados directos de la explotación del bosque en sus diferentes

componentes como kilos, cantidad de turistas, metros ruma, de determinados productos o

servicios, entre otras posibilidades. Puede ser un propósito también el mantener un rubro, pero

aumentando su producción y productividad. También puede ser un propósito capacitar la mano

de obra de la empresa, adquirir maquinarias o equipos, o invertir en infraestructura.

Los componentes son cada uno de los rubros

productivos que se integran el Plan de Explotación.

Esto es, los distintos productos y/o servicios. Sin

lugar a dudas, en un único bosque se encontrará

una combinación de varios rubros, pero siempre

ellos estarán limitados a la superficie disponible, los

recursos, la capacidad administrativa y la

“economía de escala” más conveniente.

Finalmente, el Plan de explotación está integrado por las Actividades, que corresponden a las

tareas que se deben realizar para el logro de cada uno de los componentes (rubros) del

programa. Así, si se trabaja la avellana, las actividades irán desde revisar y reparar la estructura

en donde se elabora los distintos sub productos de la avellana, que pueden ser avellana tostada,

avellana tostada salada, avellana confitada y harina de avellana, la recolección,

almacenamiento, distintos procesos, entre otros.

6.1.3 Estudio de Alternativas

Teniendo definidos los posibles componentes o rubros que pueden ser parte del Plan de

Explotación, seleccionados sobre la base a fundamentos físicos o climáticos, financieros, de

rentabilidad y de manejo tecnológico, sólo queda por comparar en forma detallada las distintas

posibilidades de estructura productiva del plan. Para esto hay que hacer una simulación lo más

real posible de costos de operación, precios de venta y rentabilidades en cada rubro, y se

recomienda utilizar una ficha denominada “Estudio de Alternativas Productivas”.

En cada uno de los cultivos alternativos se anotarán las posibles superficies, rendimientos

esperados, precios de venta y entradas brutas correspondientes. Luego se calculan los costos

directos y los gastos generales, para estimar el “Margen Bruto” del Plan de Explotación, junto al

“Resultado Operacional” o “Remanente”.

Fines Propósito Componentes Actividad

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Los “gastos generales” son todos aquellos egresos monetarios que no estando directamente

relacionados con los procesos productivos como están los insumos y mano de obra por cada

rubro, deben ser cubiertos para administrar y mantener produciendo el bosque. Ejemplos de

gastos generales son, la energía eléctrica, los honorarios del contador, la bencina y la

mantención de la camioneta si la hubiere.

Es posible que al ordenar los distintos rubros, el agricultor decida incrementar la superficie de

alguno, eliminar otro por su bajo margen, su elevado costo o por cualquier otra razón, todo

tendiente a optimizar el beneficio o a lograr otro propósito previamente establecido (por

ejemplo, mantener la mano de obra).

La importancia de contar con este instrumento radica en que permite al campesino empresario,

al final del período contar con un instrumento de control para verificar el grado de certeza de

sus estimaciones y, con ello, tomar las correcciones para la confección del Plan de Explotación

de la siguiente temporada. Además, en muchas ocasiones el “Estudio de Alternativas

Productivas” podrá constatar cómo un rubro que generó algunas pérdidas puede ser encubierto

por otro rubro que muestra mejores ingresos. Generalmente se demostrará la importancia de

tener un Plan de Explotación diversificado, es decir, con varios rubros a la vez.

6.1.4 Fichas Técnico-Económicas

Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar la “Ficha Técnica-Económica” o presupuesto por cada rubro. Se debe destacar que existen numerosas fichas disponibles en la literatura e internet, para casi todos los rubro posibles pero, cada una de ellas debe ajustarse a la propia realidad del propietario, de la zona geográfica y “características edafoclimáticas”2 en que se encuentre.

Estas fichas incorporan los “coeficientes técnicos”3 y los precios de los recursos a utilizar: jornada hombre, jornada animal, jornada maquinaria, insumos requeridos. Adicionalmente, se

2 Características Edafoclimáticas son las condiciones propias del suelo (“edafo”) y del clima de cada lugar, por

ejemplo: profundidad, pendiente, textura, salinidad en el caso del suelo, o temperaturas medias, período libre de heladas, número de horas-frío, precipitación para el clima. 3 Coeficientes Técnicos son relaciones o proporciones numéricas que se encuentran en un proceso productivo y

que constituyen la “receta” de como se hace ese proceso. Los coeficientes técnicos pueden referirse a una relación entre dos insumos o factores (100 gr de un producto por 1 kg de semillas, 2 JH por há), entre un factor y un producto o resultado (50 plantas podadas por 1 JH), o entre dos productos (1 caja de calidad Premium por cada 3 cajas de Primera).

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deben señalar las épocas en que se realizan las labores y las de aplicación de los insumos. Todas estas estimaciones se calculan por hectárea, con su valor correspondiente. El ideal es que la Ficha Técnico-Económica sea elaborada con el apoyo técnico y profesional correspondiente, constituyéndose así en un “Programa de Manejo bosque” que le servirá al propietario para seguir las actividades a realizar, manejos y tratamientos que el producto amerita, en las épocas indicadas y los costos que se tienen que solventar para la realización de las actividades. Se debe tener presente que la Ficha Técnico-Económica es una guía que podría sufrir algunas modificaciones una vez que se ejecute, por efecto de los eventos que se presenten y no se hayan programado (lluvias, incidencia de plagas, disponibilidad de recursos). El propietario deberá disponer y manejar, a lo menos, tantas Fichas Técnico-Económicas como rubros explote y tenga incorporados al Plan productivo. Es necesario recalcar que la Ficha Técnica incorpora únicamente las actividades que tienen relación directa con el proceso productivo de cada rubro, por lo cual el empresario silvoagricultor deberá agregar una serie de actividades y procesos secundarios (costos indirectos), cada uno de los cuales colaboran en la realización del proceso principal. Como ejemplo de estas actividades y costos indirectos podemos citar la “limpia que permita trabajar, “limpieza y acondicionamiento de bodegas”, “traslados de materiales e insumos”, “arreglo de caminos”, entre otras muchas tareas propias de cada predio, sin las cuales las actividades directas o principales no podrán ser realizadas con eficiencia. 6.1.5 Cronograma General de Actividades Elaboradas todas las Fichas Técnico-Económica, para cada uno de los rubros que se explotará en el bosque, se vacían sus actividades y los meses correspondientes a su ejecución en un “Cronograma General de Actividades” o “Carta Gantt”. Este Cronograma es un marco o referente ordenados para el período de gestión del plan propuesto, por lo que resulta muy conveniente agregar una línea para anotas las tareas en el momento real en que se ejecutan y, de ese modo, ir realizando los ajustes periódicos que sean necesarios. Las diferencias entre lo presupuestado y lo real se deben a la aparición de eventos en el transcurso del cultivo, tales como atrasos por falta de recursos, dificultadores climáticos, cambios de precios en el mercado, errores en los coeficientes técnicos considerados, entre otras posibilidades. El seguir las actividades y registrarlas del modo indicado permitirá, al final del período del cultivo, disponer de dos escenarios diferentes: el programado y el efectivamente realizado. El análisis de sus diferencias posibilitará ir incorporando para las próximas temporadas, ajustes de perfeccionamiento en el manejo y gestión productiva.

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El Cronograma General de Actividades de Carta Gantt, en otros términos, corresponde a todas aquellas actividades concretas que deberán ejecutarse para los distintos procesos productivos que se ejecutarán en el bosque de la empresa. En esta etapa se deberá anotar cada una de las actividades, hasta la cosecha misma. Cada una de estas actividades se ubica gráficamente en los períodos que corresponde ejecutarlas dentro del año agrícola, de manera que en cada cultivo se sigan las recomendaciones técnicas en los tiempos adecuados y se preparen las faenas con la debida anticipación. Por ejemplo un agricultor productor de cebollas tendrá la siguiente Ficha Técnica – Económica para el Cultivo de Cebollas de Guarda (Cifras para 1 há, en pesos de Abril 2006, sin IVA):

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TABLA. Ficha Técnica – Económica Labores Época Unidad Cantidad Precio Unitario Valor ( $ )

Preparación de Almácigos

Aradura Enero JM (arado) 0,1 35.000 3.500

Rastraje (2) Enero JM (rastra) 0,1 25.000 2.500

Preparación Platabanda Enero JH 2 8.045 16.090

Aplicación de Herbicida Enero JH 0,3 8.045 2.414

Siembra y Tapado Enero JH 0,6 8.045 4.827

Riegos (3) Enero-Marzo JH 1,8 8.045 14.481

Fertilización ( 2 U N) Febrero JH 0,1 8.045 805

Preparación de Suelos

Aradura Marzo JM 0,3 35.000 10.500

Rastraje Marzo JM 0,4 25.000 10.000

Fertilización Marzo JH 1,2 25.000 30.000

Riego Marzo JH 0,8 8.045 6.436

Manejo de Cultivo

Melgadura Marzo JM 0,2 30.000 6.000

Acequiadura Marzo JM 0,2 30.000 6.000

Riego Pre-Transplante Marzo JH 1 8.045 8.045

Plantación-Transplante Marzo JH 18 8.045 144.810

Aplicación de Herbicidas Abril JH 1,5 8.045 12.068

Riegos (8) Abril-Sept. JH 9,6 8.045 77.232

Aplicación Fertilizantes Abril JH 1 8.045 8.045

Aplicación Pesticidas (2) Agosto JH 2 8.045 16.090

Cosecha

Arranque y Acarreo Octubre JH 12 8.045 96.540

Limpia, Selección y Amarra Octubre JH 9 8.045 72.405

Carga Octubre JH 3 8.045 24.135

SUBTOTAL LABORES (A) 572.922

Insumos

Semilla Enero kg. 2,2 35.000 77.000

Tribunil 70 WP Enero kg. 0,03 23.000 690

Urea Febrero kg. 4,4 105 462

Urea Abril kg. 90 105 9.450

Thiodan 50 WP Agosto kg. 1 6.000 6.000

Extravon Agosto lt. 0,2 8.000 1.600

Amarras Octubre paquete 200 1.000 200.000

SUBTOTAL INSUMOS (B) 295.202

TOTAL COSTO DIRECTO 868.124

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JH = Jornada Hombre = 7,5 hrs/Hombre JM = Jornada Maquinaria en arriendo

El mérito mayor de la Carta Gantt es indicar visualmente las labores que deben ser realizadas y el momento en que ellas deben ser ejecutadas, lo que define a su vez las necesidades de mano de obra y de otros recursos. Si en la práctica se observa algún atraso entre lo planificado y lo ejecutado, también existe la visión de las opciones que se pueden tomar, reprogramando las siguientes tareas. La Carta Gantt, en definitiva, sirve para coordinar las actividades de todos los cultivos o rubros que constituirán el Plan de Explotación.

IMPREVISTOS (5%) ( C ) 43.406

TOTAL COSTOS ( A+ B + C ) 911.530

RENDIMIENTO (kg/ha) 50.000

PRECIO NETO ($/kg ) 25

INGRESOS ($/há) 1.225.000

MARGEN BRUTO 338.470

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TABLA. Cronograma de Actividades o Carta Gantt. Ejemplo para el caso de Cebolla de Guarda

Labores Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.

Aradura

Rastraje

Preparación Platabanda

Aplicación de Herbicida

Siembra y Tapado

Riego Almácigo

Fertilización (2)

Aradura

Rastraje (2)

Fertilización

Riego Siembra

Melgadura

Acequidura

Riego Pre-Plantación

Plantación-Transplante

Aplicación de Herbicida

Aplicación Fertilizantes

Riegos del Cultivo (8)

Aplicación Pesticidas (2)

Arranque y Acarreo

Limpia, Selección y Amarra

Carga

Presupuestado Ejecutado

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