Manual Del Participante Entrevista
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1
MANUAL
DEL
PARTICIPANTE
2
UNIDAD I La admisión y la entrevista.
3
TEMAS
1. Etapas generales de la admisión
2. Entrevista
3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada en el modelo de
competencias.
4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista
Objetivo particular
Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y características
fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista basada
en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario
cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.
Teoría 2 Hrs
Practica 1 Hrs
Actividades de instrucción
Elaboración de un mapa mental
Técnicas y dinámicas por instrucción
Técnica curso en aula
Recursos didácticos
Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco
Evaluación
Cuestionario cerrado
Bibliografía
Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte
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Plan de la unidad
Objetivos específicos Actividades de instrucción
Identificar el procedimiento de admisión
Identificar los elementos fundamentales del proceso de entrevista
Identificar los elementos de la evaluación por competencias
Elaboración de mapa mental
Técnicas y dinámicas
por instrucción
Recursos didácticos
Evaluación
Diagnostica
Técnica curso en aula
Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco
Cuestionario cerrado
Objetivo particular. Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y
características fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista
basada en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario
cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.
Bibliografía
Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte
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Unidad 1
TEMAS
1. Etapas generales de la admisión
2. Entrevista
3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada
en el modelo de competencias.
4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista
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Apuntes del participante
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Figura 1.1 Etapas de la admisión
Apuntes del participante
•extraño
reclutamiento
•candidato
selección
•empleado
contratación
•buen empleado
inducción, entrenamiento,
desarrollo
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ENTREVISTA
1. Entrevista
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RECLUTADOR CANDIDATO
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Fases de la entrevista
Raipport, donde se explica el motivo de la entrevista y se rompe el hielo
Cima, donde se logra tener la mayor atención e información del entrevistado
Cierre, se utiliza para dar datos sobre el puesto y resolver dudas del entrevistado
1. Fases de la entrevista
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CIMA
CIERRE
RAIPPOR
T
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Si Si
No
Preguntas cerradas
Preguntas de Sondeo
¿Por qué?
¿Cuál fue la causa?
Preguntas
malintencionadas
Preguntas hipotéticas
¿Qué haría Usted si…? ¿Cómo
manejaría Usted…? ¿Cómo resolvería
Usted….?
Preguntas provocadoras
Para evaluar la reacción de un
candidato
Preguntas que sugieren la respuesta
esperada
Preguntas abiertas
Tipos de
preguntas
para la
entrevista
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ELABORA UN MAPA MENTAL
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UNIDAD II
Preparación y registro de la
entrevista
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TEMAS
1. La entrevista focalizada
2. Preparación para la entrevista
3. Importancia del registro de la entrevista
Teoría 2 Hrs
Practica 1 Hrs
Objetivo particular
Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la
importancia de su registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura
de apoyo el instructor impartirá un curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un
cuestionario cerrado que verificara el instructor.
Actividades de instrucción
Curso en el aula
Lectura de apoyo
Recursos didácticos
Lectura de apoyo,
Evaluación
Cuestionario cerrado
Bibliografía
Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica
Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas
Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley
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Plan de la unidad
Objetivos específicos Actividades de instrucción
Identificar los elementos para preparar una entrevista
Identificar el modelo de entrevista por competencias
lectura de apoyo
Técnicas y dinámicas
por instrucción
Recursos didácticos
Evaluación
Diagnostica
Técnica curso en aula
Lectura comentada
Copias de la lectura para todos
Cuestionario cerrado
EVALUACION
Objetivo particular
Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la importancia de su
registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura de apoyo el instructor impartirá un
curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un cuestionario cerrado que verificara el instructor.
Bibliografía
Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica
Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas
Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley
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Unidad 2
TEMAS
1. La entrevista focalizada
2. Preparación para la entrevista
3. Importancia del registro de la entrevista
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La entrevista focalizada
objetivos
Recabar información inicial sobre el postulante
Explorar el área motivacional del candidato y su
ajuste socio afectivo al equipo de
trabajo
Aportar información sobre el puesto, de
modo que el candidato evalué su
interés
Explorar su trayectoria
profesional y personal, sus competencias conductuales
específicas para el puesto
1. La entrevista focalizada
Ansorena Cao (1996), plantea la entrevista focalizada como una entrevista encaminada a
determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.
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Como entrevistar a candidatos que tienen problemas
En ocasiones problema donde el entrevistado tiene dificultades para relacionarse o porque la
circunstancia de entrevista lo inhibe.
Los nervios
Intente detectar si el candidato esta
nervioso. Si es así, inicie el dialogo con
alguna pregunta sobre su colegio, su época
de estudios en la universidad, o sobre
algún tema que se relacione con el objetivo
central de la entrevista que usted suponga
que lo tranquilizara.
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Los que hablan demasiado
La interrupción es una forma de
retomar el control de la entrevista
para el caso de los que hablan
demasiado. El entrevistador es el
que conduce la entrevista, frases
como “volvamos a nuestro tema
central” o “porque no me relata
exactamente cuales eran sus
responsabilidades en” o “la
conversación ha sido interesante; ya
tengo suficiente información sobre
usted, lo llamaremos la semana
próxima” Si no da resultado utilice el
lenguaje corporal acomode las cosas
sobre el escritorio, ponerse de pie
como medida extrema.
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Los agresivos
Es frecuente encontrar hostilidad o pequeñas
agresiones, si la situación es de difícil manejo,
la única salida amigable puede ser la entrevista
en otro momento en que se encuentre de
mejor ánimo, usted debe entender que no sele
agrede a usted como persona sino en su papel
de entrevistador.
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Los muy emotivos
Entrevistar a una persona al borde del
llanto, es también muy difícil, no se
compadezca y no actué bajo emoción, sea
amable ofrezca un vaso con agua o invítela
a esperara fuera de la oficina por unos
minutos hasta que recobre su serenidad o
incluso posponer la reunión para otro día.
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Los dominantes
Algunos entrevistados comienzan diciendo “bueno, en
realidad yo siempre estoy de ese lado del escritorio, por
lo tanto ya se lo que usted quiere saber u otros desvían
completamente la conversación. Muchas veces solo
tratan de esconder con estas actitudes su propia
inseguridad: recuerde que usted es el entrevistador y
formule las preguntas que tenga planeadas para este
caso.
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Que debe evitar durante la entrevista
Demostrar su
superioridad en la
situación
Demostrar acuerdo o
desacuerdo con lo que el entrevistado
diga
Comparar durante la
entrevista al candidato con otro
entrevistado
Interrumpir al candidato
sin razón
Usar terminología
que no pueda
entender
Hablar de cosas
irrelevantes
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LECTURA COMENTADA
2. Preparación para la entrevista
El perfil y el curriculum
La lectura inteligente del perfil requerido y del curriculum Vitae de la persona a entrevistar
El análisis de fondo
Antes de comenzar la lectura de CVs usted tenga absolutamente en claro los requisitos par el
puesto, clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables.
A partir de los requisitos excluyentes podrá hacer rápidamente tres pilas de CVs los que si
cumplen, los que no y los dudosos.
Requisitos excluyentes
a) El Sexo, despejar si se trata de requisitos discriminatorios o algún prejuicio que pueda ser
modificado, o bien un requisito verdaderamente excluyente de la búsqueda.
b) La edad, cuando un CV difiere por más del 10% del rango previsto convendrá dejarle en la
lista de los dudosos y consultar a nuestro cliente en caso de que todos los otros requisitos
estén cubiertos satisfactoriamente.
c) La idoneidad, cuando exige la necesidad de un determinado titulo universitario es deber
del selector respetar este requisito.
La coherencia de la historia laboral
Verificar la coherencia interna del discurso, comprender los espacios en blanco, es decir una
lectura entre líneas.
Los empleados deberán ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que
la misma se desempeña; en función de estos datos, el postulante integrara o no las filas de los
candidatos
Continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral, las circunstancias económicas
pueden explicar algunas brechas en la misma.
Si NO DUDOSOS
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Analizar la rotación y/o movilidad laboral. Estudiando las consecuencias de los cambios
producidos y trataremos de definir las causas.
La importancia interpretativa de un CV si bien hasta el momento de la entrevista no es
posible hacer un correcto análisis de la correlación del cambio laboral con los objetivos,
explícitos o implícitos ya es posible inferir algo de esta instancia.
Preparación de la entrevista
El planteamiento de la entrevista es fundamental, para su correcto enfoque hay que
manejarlo con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo y a partir de allí tomar el
tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de los dos aspirantes antes
de recibirlos personalmente.
Es aconsejable además de trabajar con el CV que los aspirantes completen un formulario
diseñado especialmente para esa compañía, ya que permitirá estructurar los temas como sea
mas útil a los intereses de su consultoría y facilitara la comparación entre postulantes.
Destine tiempo suficiente para la entrevista.
Considerar las siguientes reglas:
Que sea privado. Es importante que puedan hablar con libertad
Que haya un mínimo de distracciones. Entre estas el teléfono que no suene sin que
nadie lo conteste, personas que entren de improviso, o usted se distraiga por pensar
en el trabajo que tiene que hacer.
Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general
determinaran el grado de comodidad del visitante haga lo que pueda por crear un
ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted asegurara una entrevista
productiva.
Que ambos ocupen lugares apropiados
Siempre dedique un tiempo mínimo de preparación.
Lo que no debe olvidar
Releer el curriculum para saber antes de la entrevista a quien va a entrevistar.
Tener claro los requisitos del perfil
Tener un listado de las preguntas no aceptables
Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en relación con el CV y el
perfil.
Antes de la entrevista
Analice el curriculum del candidato
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Planifique las preguntas que va a formular
Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario
Durante la entrevista
Preséntese y tranquilice al candidato
Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista “yo hago las preguntas
primero y luego será su turno”
Utilice las preguntas sugeridas
Tome notas
Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas
Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento
Después de la entrevista
Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de
la entrevista
Complete los formularios necesarios.
Crear el clima
Preguntas iníciales y otros 19 datos personales y familiares
La actitud del entrevistador
Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar
las omisiones. Ajustarse al tema central, de lo contrario el entrevistado puede sentir
desinterés.
Evitar las posturas dogmaticas, debe tratar de no polemizar, a nadie le gusta como hacer su
trabajo.
Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad, brindar a la persona
entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta. No son muy admitidas las
preguntas categóricas que solo condicionen a un si no un no.
Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a veracidad de los
hechos referidos.
Arthur (1987), puntualiza que se debe estar familiarizado con el perfil y con el individuo que se
va a entrevistar y es aconsejable que nos aseguremos de conocer todo aquello que este
disponible sobre el, es decir si trabajo en algún momento para la misma compañía o si fue
entrevistado antes en esta.
Pasos para conformar una entrevista:
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Hacerle preguntas al solicitante sobre su educación y su historial de trabajo
relacionado con las labores del cargo vacante
Dar información sobre la vacante
Exponer las ventajas que ofrece la compañía en cuanto a remuneraciones y
oportunidades de progresar
Permitirle al solicitante hacer preguntas
Decirle que va a ocurrir después de la entrevista
Es necesario empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la
compañía antes de empezar a interrogarlo, por tres razones principales:
Si el entrevistador da información desde el principio, es menos probable que se olvide
algo.
Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosa, es probable que no
le alcance el tiempo
Cuando el entrevistador habla mas que el entrevistado al principio de la entrevista, el
candidato siete confianza
Antes de entrar al tema es aconsejable apelar a la amabilidad con preguntas como:
¿Le costo trabajo llegar hasta aquí? ¿Cómo estaba el transito?¿le sirvieron las indicaciones que
le dio la secretaria?!Que hermoso día el de hoy! ¿No le parece?
Pero gastar el tiempo solo utilizar de 30 segundos a 1 minuto.
Después dirigir la conversación hacia lo que nos interesa
1. Me alego mucho de….., porque me gustaría que empezáramos a hablar sobre el
interés que tiene usted en nuestra vacante de…..
2. Siento mucho que haya costado trabajo llegar hasta aquí…… de modo que si le parece,
empecemos
3. Con este tiempo tan hermoso, seguramente deseara volver a salir, así que
comencemos.
Estas expresiones tienden un puente entre una etapa de la entrevista y la siguiente,
eliminando el silencio o la vacilación que podrían fácilmente presentarse.
Algunos consejos para entrevistadores
Hable menos y escuche mas
Tome notas durante la entrevista
Evite distracciones
Utilice toda la información que su interlocutor transmita
No proyecte opiniones personales
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Piense mientras el otro habla
a) Prepare la pregunta siguiente
b) Analice lo que esta diciendo el aspirante
c) Relacione lo que el aspirante esta diciendo ahora con algo que dijo al
comienzo de la entrevista
d) Échele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna información
e) Observe el leguaje corporal
f) Considere que la relación guarda el historial de este candidato con requisitos
del cargo
Observe los cambios súbitos en el lenguaje corporal, por ejemplo si el aspirante si estaba
sentado tranquilo y de repente empieza a ponerse nervioso.
Estimular al aspirante para que hable más
Debe repetir parte de lo que dijo hasta hacer resúmenes, o bien un si o un gesto pueden ser útiles.
También pueden manejar silencios cuando una respuesta es insuficiente quédese callado mirando
a los ojos a la otra persona y sentirá que debe seguir hablando.
Se debe observar a nuestro interlocutor desde ángulos variados par ano percibir una imagen infiel.
Comenzar bien es un arte y nos ayudara en el resto de la entrevista, aflojar la tensión, crar un
clima cordial y una corriente de simpatía son buenas sugerencias. No debe ser un buen amigo del
entrevistado si no una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien, de
modo que le cuente todo lo que usted necesita saber para tomar una buena decisión. Una buena
decisión es buena para ambas partes no solo para usted.
Inicio de la entrevista
El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato
y para ello el primer paso es tranquilizar al entrevistado.
Salude al entrevistado de la siguiente manera
Con una sonrisa
Mirándolo a los ojos
Preséntese usted
Con un apretón de manos firme, pero gentil
Preguntas
sobre la formación
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Sobre la trayectoria laboral
La manera en que un postulante ha enfrentado una situación especifica en el pasado
pasada es la mejor indicación apara verificar como se desempeñara en una similar en el futuro.
Para determinar la adaptabilidad del candidato
Sobre adaptabilidad al puesto
Sobre capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo
Sobre personalidad
Sobre capacidades especificas
Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común
Sobre temas económicos y objetivos profesionales
De cierre
Debe preguntarse si sabe todo lo necesario en relación con el perfil, los formularios de registros
pueden ser de ayuda para no olvidarse de detalles importantes.
Para el cierre puede anunciar el paso siguiente (evaluaremos estos datos y lo llamaremos) o
preguntar al entrevistado si tiene alguna duda.
El entrevistador debe crear un clima de cierre y dar la sensación de que sean cubierto todos los
puntos que se pretendían explorar y que la tarea ha sido complementada satisfactoriamente,
indicar como sigue el proceso, comprobar la disponibilidad del aspirante para futuras entrevistas y
verificar los datos para localizarlo.
Debe finalizar cuando el tiempo disponible termine o cuando haya obtenido la información que
deseaba considerar para tomar la decisión.
Que deberá responder usted
Aspectos económicos, salarios, beneficios, posibilidades de crecimiento que el cargo
ofrece.
Si la pregunta simplemente advierte demasiada información usted puede decir que esta
realizando una primera entrevista y que no esta autorizado para brindar toda la información aun y
estar al tanto de las preguntas para ofrecer contestarlas luego si se refieren a algo que no sabe.
Siempre debe ser amable y responder en todos los casos de tal modo que calme las aptitudes y
ansiedades que todo participante siente en un proceso de selección.
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Apuntes del participante
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Apuntes del participante
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Apuntes del participante
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3. Importancia del registro de la entrevista
Evite el lenguaje subjetivo. La objetividad debe ser su principal preocupación.
Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el
entrevistado
Finalizada la entrevista e inmediatamente completamos el formulario síntesis de
entrevista
Conclusión, relación con el perfil requerido
Utilizar formularios prediseñados o una hoja de papel blanco
Puede comparar a postulantes en una hoja de trabajo como la que le incluimos aquí.
Figura 2.1 Modelo de evaluación de diferentes candidatos
Perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5
Requisitos
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Otros requisitos
Atributos de
personalidad
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
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UNIDAD III
Las competencias y sus niveles
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TEMAS
1. Entrevistar por competencias
2. Que es una competencia
3. La selección por competencias
4. Niveles para las competencias
Teoría 2 Hrs
Practica 1 Hrs
Objetivo particular
Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por
competencias y los fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare
abiertamente la importancia de la entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de
dramatización los participantes podrán describir los beneficios de la técnica para posterior mente
aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y daremos los resultados de la
evaluación.
Actividades de instrucción
Curso en el aula
dramatización
Recursos didácticos
formatos de entrevista
Evaluación
Revisión de los formatos
Bibliografía
Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica
Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas
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Plan de la unidad
Objetivos específicos Actividades de instrucción
Identificar las competencias y sus niveles en un caso practico
Reconocer la importancia de la entrevista y su evaluación
Aplicar una entrevista y registrarla en los formatos establecidos
Formatos de entrevista
Técnicas y dinámicas
por instrucción
Recursos didácticos
Evaluación
Diagnostica
dramatización
copias de formatos
revisión de los formatos
EVALUACION
Objetivo particular
Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por competencias y los
fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare abiertamente la importancia de la
entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de dramatización los participantes podrán describir los
beneficios de la técnica para posterior mente aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y
daremos los resultados de la evaluación.
Bibliografía
Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica
Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias Galicia
L. Fernando, Trillas
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Unidad 3
TEMAS
1. Entrevistar por competencias
2. Que es una competencia
3. La selección por competencias
4. Niveles para las competencias
34
Requisitos del perfil
identificar los conocimientos necesarios
analisis de competencias
1. ENTREVISTAR DIRIGIDA
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2. Que es una competencia
Pareda Marin (2004), dice que las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a
cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.
Las competencias representan un rasgo de
unión entre características individuales y las
cualidades requeridas para conducir las
misiones profesionales prefijadas.
Es decir una competencia es una parte
profunda de la personalidad, conocerla puede
llegar a predecir comportamientos en una
amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales.
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El modelo del iceberg grafica dos grandes grupos las mas fáciles de detectar y desarrollar como,
destrezas y conocimientos y las menos fáciles como identificar actitudes y valores, núcleo de la
personalidad, es decir profundas y tangibles.
Figura 3.1 El iceberg conductural en el enfoque de rasgos
Apuntes del participante
Comportamiento
observable
Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
Aptitudes y valores
Conocimientos
Motivos
VISIBLE
Más fácil de identificar
NO VISIBLE
Más difícil de identificar
Abordados más
frecuentemente
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Figura 3.2 modelo de competencias según su dificultad de detección
.
Apuntes del participante
CONOCIMIENTOS
DESTREZAS O HABILIDADES
CONCEPTO DE SI MISMO
ACTITUDES, VALORES
RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Núcleo de personalidad:
más difícil de detectar
Aspectos tangibles
más fáciles de
detectar
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Primer paso,
Detectar las competencias clave:
La visión y la misión de la empresa
Los objetivos del negocio y el plan de acción
La visión de la alta dirección
La cultura de la empresa y su estilo
Las competencias requeridas
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El principal objetivo que se persigue en las empresas cuando adoptan el modelo de
competencias es lograr que la empresa sea competitiva, el modelo no debe interpretarse
solamente como un programa de desarrollo de recursos humanos.
Segundo paso,
detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal con el desempeño superior en el trabajo.
Tercer paso,
hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección.
Cuarto paso,
hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección.
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3. La selección por competencias
Car
acte
ríst
icas
•Utilizar una estrategia estructurada de información
•Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado
•Se logra averiguar lo que de verdad hace
•Se centra en aquello que asegura el éxito en el puesto
Her
ram
ien
tas •Dinámicas de grupo, role
playing
•Entrevista focalizada
•Entrevista situacionales
•Pruebas de trabajo
•Test de aptitudes
•Test de personalidad
•Datos biográficos
•Referencias
•Entrevistas tradicionales
Las competencias y el proceso de selección
Analizar el perfil en función de las competencias
Elaborar informes de candidatos finalistas en
relación con las competencias definidas
Definir competencias necesarias para adquirir
nuevas competencias
Diagnostico de competencias a desarrollar
Eliminar parámetros inútiles para tomar
decisiones
Describir los perfiles en forma confiable y realista al
candidato
Elabora casos situacionales y test de situación
pertinentes
Planificar la movilidad teniendo en cuenta
necesidades de desarrollo y experiencias de formación.
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4. Niveles para las competencias
A. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortes, muestra
inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente
B. Demuestra interés en entender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la
necesidad y plantea soluciones adecuadas
C. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
D. Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente
Como ejemplo el siguiente perfil con las mismas competencias con diferente grado de valoración
Perfil: jóvenes profesionales
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-autonomía X
Dinamismo-energía X
Responsabilidad X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad X
Las competencias mencionadas son solo ejemplos
Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento
Después de entrevistar al postulante el cuadro podría quedar
Postulante para posición asistente. Competencias evaluadas
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-autonomía X
Dinamismo-energía X
Responsabilidad X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
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Productividad X
Las competencias mencionadas son solo ejemplos
Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento
La puntuación de las competencias del candidato se consideran según el perfil requerido para el
puesto, y comparando el cuadro (ideal o requerido) con el resultado.
Cada empresa debe definir las competencias que desea y como ejecutar luego el proceso.
También puede ser importante determinar las competencias dominantes para focalizar sobre ellas
las preguntas al entrevistar.
Sin embargo no hay que olvidar que las competencias no tienen un valor absoluto sino relativo,
tampoco hay que esperar que se transformen milagrosamente, mejore o corrija y torne eficientes
las otras herramientas de recursos humanos.
Se recomienda además de la entrevista complementar con la utilización de un caso para medir
habilidades diversas cuando estas sean importantes y necesarias para el puesto que se ha de
cubrir.
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ANEXOS
Registro de la entrevista
Calendarización de la entrevista
Síntesis de la entrevista