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PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE

Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos

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PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE

Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos

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títuloManual de Gestão e Administração Escolar para Todos — Para uma Escola de Qualidade

coordenaçãoCatarina Lopes | Sofia Alves

coordenação pedagógicaÂngela Marques

autoresFEC — Fundação Fé e Cooperação | Ana Neres

revisão científicaÂngela Marques | Catarina Lopes

colaboraçãoDautarin da Costa | Mónica Pacheco | N´Cak Morgado | Simão Leitão | Sónia Marques | Umaro Bari

ilustraçãoInês Moura Paes

projeto gráficoInês Fortunato

impressão e acabamentoPrincípia Editora

ediçãoFEC – Fundação Fé e CooperaçãoQuinta do Cabeço, Porta D 1885-076 Moscavide, PortugalTelefone: +351 218 861 710 | Fax : +351 218 861 708geral@fecongd.org | www.fecongd.org

1.ª ediçãoSetembro de 2014

tiragem2000 exemplares

isbn978-989-95118-3-5

depósito legalxxx

execução gráficaCompanhia Editora do Minho

© FEC — Fundação Fé e Cooperação, 2014

A FEC é uma Organização Não Governamental para o Desenvolvimento. Existimos desde 1990 por vontade da Igreja Católica em Portugal. Trabalhamos com comunidades e parceiros em Portugal, Angola, Guiné-Bissau e Moçambique na educação, saúde, capacitação institu-cional e em educação para o desenvolvimento. Trabalhamos para a «construção de uma nova humanidade onde cada pessoa possa viver com dignidade e justiça» (http://fecongd.org/).

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PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE

Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos

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NOTAS DE ABERTURA DA FEC

INTRODUÇÃO

capítulo 1 : O QUE É A GESTÃO ESCOLAR?

1. desenvolvimento teóricoDefinição geral de «gestão escolar»Dimensões da gestão escolarProcessos da gestão escolarDefinição geral de «administração»Atores das gestão e administração escolares

capítulo 2: O DIRETOR DA ESCOLA COMO GESTOR EDUCATIVO

1. desenvolvimento teórico Perfil do diretor da escolaCompetências do diretor da escola Atitudes, princípios e valores Liderança

capítulo 3: DIMENSÕES DA GESTÃO ESCOLAR

1. desenvolvimento teóricoDimensão institucionalDimensão pedagógicaDimensão administrativaDimensão comunitária

capítulo 4: PROCESSOS DA GESTÃO ESCOLAR

1. desenvolvimento teóricoO Ciclo de DemingPlanificarFazerVerificarAtuarResumo do Ciclo de Deming

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capítulo 5: INSTRUMENTOS DA GESTÃO ESCOLAR

1. desenvolvimento teóricoProjeto Educativo de Escola (PEE)História, missão, visão e valoresDiagnóstico da escolaProposta pedagógicaProposta de gestãoOutros instrumentos de gestão

capítulo 6: O DIRETOR DA ESCOLA COMO AGENTE DE MUDANÇA

1. desenvolvimento teóricoDefensor dos direitos da criançaPromotor da igualdade de géneroImpulsionador da defesa do ambiente

bibliografia

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notas de abertura da fec

Dedicamos este manual a todos os que se empenham na luta contra a pobreza, no dia a dia, em pequenos gestos de resistência, inde-pendentemente das suas convicções políticas, sociais e religiosas.

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«Se todos nós fizéssemos as coisas que temos capacidade para fazer, ficaríamos verdadeiramente impressionados connosco mesmos.»

Thomas Edison

1. «Não temos dinheiro». «Não temos recursos». «Não consigo fazer». São apenas algumas expressões apresentadas por pessoas e grupos sociais face à necessidade de «mudar», «fazer algo» que altere uma situação menos positiva para si ou para a sua comunidade. O Banco Mundial, em 1990, publicou uma recolha de testemunhos de pessoas de 47 países, que viviam em situações de pobreza. O próprio título, quase um grito, um alerta, evidenciava uma das maiores pobrezas, a impossibilidade de ter voz e, consequentemente, de se ser ouvido: Can Anyone Hear Us? (Alguém consegue ouvir-nos?)1. A particularida-de do estudo liderado por Deepa Narayan, ainda válido hoje, está na sua abordagem: os pobres a falarem das suas situações de pobreza.

O que significa, no concreto e no dia a dia, ser pobre? «A pobreza é dor; parece uma doença. Ataca uma pessoa não apenas materialmen-te, mas também moralmente. Come a nossa dignidade e conduz a um total desespero» (testemunho de uma mulher pobre da Moldávia)2. Tal como refere Amartya Sen, «a causa da pobreza levanta questões que não têm resposta fácil»3. Este testemunho não identificado leva--nos a pensar, mais do que nas causas e nos formatos da pobreza, no impacto que ela tem na vida de cada pessoa.

Os problemas são globalmente semelhantes em todo o mundo e tra-duzem-se na «falta», na «ausência» de bens, de serviços básicos de saú-de e educação, e de «voz». Segundo Muhammad Yunus, lutador contra as injustiças sociais, «a pobreza não faz parte da sociedade humana. A pobreza é artificialmente imposta aos seres humanos. […] É algo arti-

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ficial que pode ser erradicado»4. É por isso que Joaquim Melo, outro lutador, afirma que «não existe território pobre, não existe país pobre, não existe município pobre; existem territórios, bairros que se empo-brecem porque perdem as suas poupanças locais. Qualquer território, qualquer bairro é promotor de desenvolvimento local económico»5.

Como é que isso é possível?

2. «Empreender» tem a sua origem no latim, na palavra «prehendere», que significa «pegar, capturar, levar diante de si, segurar». O cresci-mento de respostas, movimentos, grupos e intervenções da socieda-de civil evidenciam uma atitude cada vez menos passiva das pessoas e dos grupos, bem como uma consciência de que os problemas po-dem ter uma solução e de que uma parte ou a totalidade dela pode estar nas nossas mãos. No quadro destas respostas sociais, surgem pessoas capazes de mobilizar outras para mudar situações inaceitá-veis, marcadas pela pobreza, carência ou necessidade. Estas pesso-as existem em toda a parte, algumas nunca entraram numa escola, nasceram em famílias pobres, desconhecidas, algumas isoladas; nun-ca tiveram bens. Ultimamente, dado o relevo das suas ações, da sua capacidade em replicar soluções para problemas locais para outros espaços, passaram a ter um nome: são chamados «transformadores sociais», «empreendedores sociais», entre muitas outras expressões.

O «empreendedor social» é alguém que «vislumbra esperança onde outras pessoas não veem nenhuma esperança; vislumbra a possibi-lidade onde não há possibilidades. E consegue ver os espaços que existem entre uma coisa e outra. É visionário em muitos sentidos, tem imaginação, tem esperança, mas é infinitamente prático» (Karen Tse)6. Globalmente, quem «empreende» mudar e contribuir para a mudança deve ter a capacidade para se emendar, partilhar o mérito com as pessoas com quem trabalha, trabalhar discretamente e ter um forte «sentido ético do cuidado».

Os «transformadores sociais» são pessoas reais, do concreto, a maior parte deles só é notícia na sua comunidade, sem nunca chegar a ser notícia de rádio, televisão ou jornal. Geralmente, são as dificuldades,

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suas ou de outros, que desencadeiam uma ação e o surgimento des-tes transformadores sociais. William Kamkwamba, um menino de 13 anos, do Malawi, decidiu contrariar as adversidades7. Em 2000, por causa de um surto de fome, deixou a escola por falta de meios. Com uma vontade imensa de aprender, foi frequentando a biblioteca local e estudando sozinho, consultando livros. Nestas pesquisas, descobriu um livro sobre o funcionamento dos moinhos de vento. Utilizando materiais improvisados, alguns recolhidos no lixo, conseguiu montar dois moinhos de vento, fornecendo energia elétrica e água a partir de um poço à sua comunidade.

Será que um diretor de escola, uma associação de pais e encarrega-dos de educação, representantes da comunidade onde existe uma escola, podem ser «transformadores» e «empreendedores sociais»? Como pode um conjunto pequeno de pessoas oferecer uma escola na aldeia, no bairro, quando as instituições estatais não o conseguem? Como pode um conjunto de pessoas contribuir para que mais meni-nas frequentem a escola? Como pode um conjunto de pessoas dimi-nuir o abandono e o insucesso escolares?

3. A metáfora dos gansos8 – Que relação existe entre a gestão e a administração escolares e participativas e a forma de migração dos gansos para zonas mais quentes? Uma relação enorme! Ao voar em «V», os gansos dão-nos um conjunto de lições; ao voarem em bando, em formação aumentam em 71% a projeção do voo, ao contrário de um voando sozinho. Lição 1 — partilhar em grupo a mesma direção permite-nos chegar mais depressa e facilmente ao destino, porque a entreajuda permite obter mais e melhores resultados. Quando um ganso sai da formação, sente a resistência do ar e a dificuldade de voar sozinho. Lição 2 — estar em sintonia com os que fazem o mes-mo caminho torna o esforço menor, mais fácil e agradável, porque aceitamos e oferecemos a nossa ajuda. Quando o ganso líder fica cansado, vai para o final da formação e outro assume a dianteira. Lição 3 — partilhar a liderança permite dividir os problemas, os tra-balhos mais difíceis, reunindo competências, dons, talentos e recur-sos que permitem alcançar as metas pretendidas com mais rapidez e qualidade.

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Da forma de organização dos gansos podemos extrair lições que tra-balhámos no Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos. Gerir um bando é semelhante no processo a gerir uma escola, uma estrutura educativa e social, com a consciência de que podemos fazer sempre melhor, mesmo com recursos financeiros escassos. Precisa-mos de desenvolver algumas práticas, muito patentes em diversos empreendedores sociais: institucionalizar a prática de ouvir os ou-tros; imaginar soluções reais para pessoas reais; estar atentos às qua-lidades humanas de cada um. E acima de tudo ter a humildade para reconhecer que sozinhos não podemos promover grandes mudanças; ter a coragem e a ousadia de acreditar que podemos mobilizar outros e muitos para a mudança que queremos.

4. Escolas com dinâmicas comunitárias – A participação das popu-lações na educação, sobretudo em África, tem aumentado, manifes-tando-se de formas distintas. O surgimento de escolas de base total ou parcialmente comunitária corresponde a uma resposta social das populações. No Mali, as «escolas comunitárias» ou «escolas de base» são criadas por iniciativa das comunidades do bairro ou da aldeia a nível informal. Na Tanzânia, as «community schools» surgem no quadro da política descentralizada da administração estatal, havendo parti-cipação das comunidades nas atividades da escola. Nos Camarões, existem as «escolas clandestinas». No Tchad, as «escolas espontâne-as». Na Guiné-Bissau, existem as «escolas de autogestão», as «escolas comunitárias», as «escolas públicas com iniciativa de associações». Em Moçambique, no quadro da educação de infância, surgem as «escoli-nhas». Em Angola, as respostas dadas têm-se focado na alfabetização de jovens e adultos, fora do sistema educativo. Todas estas ofertas têm o envolvimento de um conjunto de pessoas, algumas em con-junto com organizações da sociedade civil, que de forma organizada procuram dar resposta a uma necessidade local: dar oportunidades educativas de qualidade.

5. A FEC e a dimensão de gestão comunitária e participativa – Des-de a primeira hora que a FEC introduziu quatro pontos no trabalho de educação e formação em África e Timor Leste. Primeiro: reforçar competências locais e em zonas isoladas. Desde 2001 que a opção na

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Guiné-Bissau têm sido escolas em zonas isoladas ou com pouco ou nenhum acesso a oportunidades de formação. Por esta razão, cerca de 80% do nosso trabalho é em conjunto com escolas com uma forte dimensão comunitária. Em Angola, a opção recaiu em pessoas que es-tão fora do sistema educativo. Em conjunto com a Diocese de Lwena, promovemos um modelo comunitário que permite alfabetizar jovens e adultos na província do Moxico. Em Timor-Leste, a dimensão da educação para a saúde foi desenvolvida em zonas isoladas das monta-nhas, numa lógica de que «a formação vai ao encontro dos formandos».

Segundo: introduzir na dimensão educativa a componente de gestão e administração escolares, com um forte envolvimento participativo. Falar-se de uma infraestrutura como uma escola, um jardim de infân-cia, implica abordar dimensões de gestão e dimensões de administra-ção. A escola não é um edifício, mas um conjunto de pessoas, envolvi-das para atingir um objetivo final concreto: uma escola de qualidade para todos. Quanto mais dinâmico e organizado for esse conjunto, menos relevante é o formato dessa estrutura: escola de tijolo, de ado-bes ou debaixo de uma árvore.

Terceiro: conceber a escola como polo de desenvolvimento local. Assumimos desde o primeiro momento que a escola é um polo de desenvolvimento local. Desde 2001, tem sido possível verificar a evo-lução e a apropriação da comunidade em relação a problemas de educação, como a falta de meninas na escola, o insucesso escolar, a violência na escola, a prevenção de doenças infetocontagiosas e a falta de professores, nomeadamente mulheres. Através dos currículos e programas oficiais de cada país, e em conjunto com parceiros locais, temos introduzido dimensões como nutrição, higiene, prevenção de doenças e ações de promoção para a paz e cidadania. Com as nossas metodologia e abordagem, temos procurado concretizar a celebra-ção de contratos entre comunidade e professores, cotizando dinheiro para subsídios a serem dados a professores e diretores que não rece-bem salário ou que não o recebem de forma atempada.

Quarto: nós somos uma rede. Todas as nossas ações são ações con-juntas. A FEC é invisível, o protagonista é o diretor, o professor, a

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associação, a comunidade a nível local, os parceiros. As mudanças só são possíveis em interligação. A rede não pode ficar-se pelo nível local, tem de incluir e integrar outros atores, como o Estado, o setor privado e outras organizações da mesma área ou de outras com re-levo para as mudanças. Ao longo destes anos, tem sido claro, com exemplos vivos em cada país, que é possível a mudança. É possível uma educação para todos e uma educação de qualidade para todos. Basta acreditar e começar. Do nosso lado, continuamos com este ter-ceiro manual9: Manual de Gestão e Administração para Todos – Para uma Escola de Qualidade. Faço-lhe um convite, seguindo a inspiração de S. Francisco de Assis: «Comece a fazer o que é necessário, depois o que é possível, e de repente estará a fazer o impossível».

Catarina Lopes.Coordenadora do Departamento de

Cooperação para o Desenvolvimento.

1 Narayan, Deepa (org.) (1999), Can Anyone Hear Us? Voices From 47 Countries, Poverty Group, PREM, World Bank.2 In idem. Frase no original: «Poverty is pain; it feels like a disease. It attacks a person not only materially but also morally. It eats away one’s dignity and drives one into total despair» (1990, pág. 9).3 Sen, Amartya (1999), Desenvolvimento como Liberdade, Gradiva, Lisboa. 4 Muhammad Yunus: Prémio Nobel da Paz em 2006, foi o fundador do microcrédito (Cf. http://pt.wikipedia.org/wiki/Muhammad_Yunus, consultado a 29 de abril de 2014).5 Joaquim Melo: empreendedor social, foi quem inventou o primeiro banco comunitário, o Banco Palmas (Cf. http://www.idis.org.br/acontece/perfil-joaquim-melo-um-empreendedor-social-que-atua-na-luta-pelo-desenvolvimento-comunitario, consultado a 29 de abril de 2014).6 Extraído do vídeo Quem se importa?7 Para saber mais, cf. https://www.youtube.com/watch?v=m3b_l0-yYpw, consultado a 29 de abril de 2014.8 A metáfora dos gansos é retratada mais detalhadamente no manual.9 Esta linha editorial já conta com dois livros: Recortes da História da Guiné-Bissau 1900–2005, editado em 2010; e Manual de Educação para a Saúde, editado em 2013.