MANUAL DE CAMPAÑA GENERALIDADES Y · PDF fileI N D I C E ASUNTO PAGINA VIGENCIA 1...

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

DIVISION DE INSTRUCCIÓN MILITAR

MANUAL DE CAMPAÑA "GENERALIDADES Y

PROCEDIMIENTOS DE PLANA MAYOR"

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA

DIVISION DE INSTRUCCIÓN MILITAR

DECLARACION DE VIGENCIA

Se declara en vigencia el presente texto, denominado MANUAL DE CAMPAÑA "GENERALIDADES Y PROCEDIMIENTOS DE PLANA MAYOR”, para uso del Ejército, para ser utilizado como manual de consulta por los alumnos y alumnas de la Universidad Experimental Politécnica de la Fuerza Armada, durante el desarrollo de la Instrucción Militar.

Caracas, 13 de Mayo de 2006 Cúmplase:

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PAGINA DEJADA EN BLANCO A EX PROFESO

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I N D I C E

ASUNTO PAGINA VIGENCIA 1 INDICE 3 - 6 CAPITULO I. GENERALIDADES

1. Utilidad de los estados y planas mayores. 2. Definiciones

7 – 8 7 7

CAPITULO II. SECCION “A”. LA PLANA MAYOR.

1. El comando y el comandante 2. Que es la Plana Mayor 3. Funciones de la Plana Mayor

SECCION “B”. CUALIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR.

1. Generalidades. 2. Características.

9 – 19 9 – 13

9 9 10

13 – 19

13 14

CAPITULO III. ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES DE LA PLANA MAYOR.

SECCION “A”. ORGANIZACIÓN. 1. Generalidades. 2. Plana Mayor de Coordinación. 3. Plana Mayor Especial.

SECCION “B”. RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR.

1. El S-1 (Oficial de Personal). 2. El S-2 (Oficial de Inteligencia) 3. El S-3 (Oficial de Operaciones) 4. El S-4 (Oficial de Logística). 5. El Comandante de la Compañía de Comando y Servicios. 6. El Médico. 7. El Odontólogo. 8. El Capellán. 9. El Oficial de Comunicaciones. 10. Coordinador de Apoyo de Fuego (CAF). 11. Oficiales de Enlace. 12. Comandante de la Compañía de apoyo de Combate.

21 – 30

21 - 22 21 21 21

22 – 30

22 23 24 25 25 26 27 27 28 29 30 30

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CAPITULO IV. COORDINACIONES, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS.

1. Coordinaciones. 2. Procedimientos. 3. Registros.

31 – 37

31 31 33

CAPITULO V. RELACION ENTRE LA PLANA MAYOR, EL COMANDANTE Y EL SEGUNDO COMANDANTE.

1. Relación entre los miembros de la Plana Mayor. 2. Relación de la Plana Mayor con el Comandante. 3. Relación de la Plana Mayor con el Segundo Comandante.

37 – 39

37 37 38

CAPITULO VI. SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO Y PLANA MAYOR.

1. Generalidades. 2. Análisis de la misión. 3. Guía de Planeamiento. 4. Apreciaciones de la Plana Mayor. 5. Decisión del Comandante. 6. Preparación y distribución de planes y órdenes. 7. Supervisión. 8. Observaciones.

41 – 47

41 41 42 42 44 45 46 46

CAPITULO VII. APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.

SECCION “A”. GENERALIDADES. 1. Definición. 2. Propósito. 3. Alcance y naturaleza.

SECCION “B”. EXPLICACIÓN DEL FORMATO. 1. Formato y secuencia. 2. Párrafo 1. Misión. 3. Párrafo 2. Situación y Formas de Acción. 4. Párrafo 3. Análisis de las Formas de Acción Propias con

relación a las posibilidades del enemigo. 5. Párrafo 4. Comparación de las Formas de Acción propias. 6. Párrafo 5. Decisión.

SECCION “C”. GUIA DE PLANEAMIENTO. 7. Propósito. 8. Una Guía de Planeamiento puede incluir: 9. Ejemplo de Guía de Planeamiento en el ataque. 10. Ejemplo de Guía de Planeamiento en la Defensa.

49 – 63

49 49 49 49

50 – 54 50 50 52

53 54 54

55 – 56 55 55 55 56

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SECCION “D”. FORMAS DE ACCION. 11. La Forma de Acción incluye.

SECCION “E”. RECOMENDACIÓN. 12. Definición. 13. Decisión del Comandante. 14. Concepto de la Operación del Comandante. 15. Ejercicio práctico sobre análisis de la misión.

57 57

58 - 63 58 59 59 61

CAPITULO VIII. PLANES Y ÓRDENES.

1. Generalidades. 2. Necesidades de planeamiento.

PLANEAMIENTO. 1. Secuencia del Planeamiento. 2. Organización para el planeamiento. 3. Método de planeamiento. 4. Programa de planeamiento. 5. El tiempo como factor del planeamiento. 6. La seguridad durante el planeamiento. 7. Coordinación del planeamiento. 8. El planeamiento de las unidades de apoyo.

PLANES 1. Generalidades. 2. De la necesidad de elaborar planes. 3. De la Plana Mayor y la elaboración de planes. 4. Características de un plan. 5. Clasificación de los planes. 6. Bosquejo de un plan.

ORDENES. 1. Introducción. Generalidades. 2. Ordenes.

ORDEN DE COMBATE. 1. Generalidades. 2. Orden de Operaciones. 3. Orden Administrativa. 4. Procedimiento Operativo Vigente

ANEXOS A LAS ÓRDENES. 1. Generalidades. 2. Distribución. 3. Forma. 4. Elaboración.

65 – 93 65 65 65

65 – 75 65 69 70 71 72 74 74 75

75 – 79 75 75 75 76 78 79

79 – 80 79 80

81 – 89 81 83 88 89

90 – 93 90 91 91 92

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5. Firma y Autenticación. 6. Referencias.

93 93

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CAPITULO I

GENERALIDADES.

1. UTILIDAD DE LOS ESTADOS Y PLANAS MAYORES Los Estados y Planas Mayores, existen para ayudar al Comandante a tomar e implementar sus decisiones. Ninguna decisión del Comandante es más importante o más difícil de tomar, que aquella que pone en peligro la vida de sus soldados con el fin de imponer el deseo de la nación frente a la oposición del enemigo. Las organizaciones y los procedimientos del Estado y Plana Mayor, están estructurados para satisfacer los requerimientos de información crítica del comandante. Por lo tanto, para comprender al Estado y Plana Mayor y su organización, responsabilidades y procedimientos, es necesario comprender primero como los comandantes ejercen el mando. Debido a que el Ejército existe para combatir y vencer en las guerras de la nación, para comprender el mando hay que comprender primero como el Ejército libra el combate. Las destrezas, técnicas y procedimientos vinculados con el mando en tiempo de guerra también pueden servir para administrar las organizaciones del Ejército en tiempo de paz, sin embargo, nuestra doctrina debe concentrarse en el combate.

2. DEFINICIONES.

a. Estado Mayor. Órgano compuesto por personal militar calificado, que tiene por finalidad, asesorar al Comandante en el ejercicio del comando.

b. Estado Mayor Conjunto. Estado Mayor del comandante de una fuerza para acción conjunta, el cual incluye representantes de las diversas fuerzas que la componen. Estos representantes deben seleccionarse de tal forma, que el comandante se encuentra debidamente asesorado sobra las tácticas, técnicas, posibilidades, capacidades y limitaciones de los componentes de la fuerza.

c. Estado Mayor Directorial. Grupo de oficiales de Estado Mayor que además de asistir al comandante en el planeamiento, coordinación y supervisión, tienen autoridad para impartir órdenes en su propio nombre y dirigir las autoridades relativas con las responsabilidades que le han sido

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asignadas por el comandante.

d. Estado Mayor Especial. Órgano compuesto por personal militar de calificación técnica, especialistas y jefes de servicios, que tiene por finalidad asesorar al comandante en el ejercicio del comando en los asuntos relacionados con sus especialidades.

e. Estado Mayor General o de Coordinación. Fracción del Estado Mayor compuesta por personal militar calificado para asesorar al comandante en el ejercicio del comando.

f. Plana Mayor. Órgano compuesto por personal calificado, que tiene por finalidad, asesorar al comandante de una unidad táctica en el ejercicio del comando.

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CAPITULO II.

SECCION “A” LA PLANA MAYOR

1. EL COMANDO Y EL COMANDANTE.

a. E1 Comando es la autoridad que ejerce legalmente el Comandante en el Servicio Militar sobre los subordinados por virtud de su rango o nombramiento. El Comando incluye la autoridad y la responsabilidad para usar eficazmente los recursos disponibles, así como para organizar, dirigir, coordinar, controlar y planificar el empleo de las fuerzas militares en la ejecución de las misiones encomendadas.

b. El Comandante es responsable de lo que haga o deje de hacer su

Unidad, no puede delegar esta responsabilidad, es asesorado en la ejecución de las funciones propias del Comando por los segundos Comandantes y su Plana Mayor.

c. El Comandante puede descentralizar la ejecución de las tareas, a

través de una cadena de Comando previamente establecida, y por ella, controla a los Comandantes responsables por la ejecución de las misiones recibidas. Esto le permite conducir y supervisar la ejecución de sus planes sin verse envuelto en los detalles de planeamiento, ejecución y control de las acciones de cada uno de los elementos subordinados.

2. ¿QUE ES LA PLANA MAYOR?

Es el organismo en el Comando de una Unidad Táctica, destinado a reunir los antecedentes y elementos de 'juicio necesarios para la toma de decisión del Comandante al momento de cumplir una misión, así como redactar y emitir los planes, órdenes y demás disposiciones que exijan esa realización. Es el organismo encargado de cooperar con el Comandante en el empleo de las tropas y la conducción de las operaciones.

3. FUNCIONES DE LA PLANA MAYOR Las funciones de la PM se originan de su finalidad. Las cinco funciones comunes ejecutadas por la PM son: suministrar informaciones, elaborar apreciaciones de situación, presentar recomendaciones, preparar planes y órdenes y supervisar la ejecución de las órdenes.

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a. Suministrar informaciones:

(1) La PM busca, compara y evalúa las diferentes informaciones que constantemente llegan al P.C. Este aspecto de la función de informaciones no sólo proporciona un medio para lograr un rápido y actualizado pro-cesamiento de un grande y variado número de informaciones, sino que también asegura que las informaciones dadas al Comandante sean adecuadas y de empleo inmediato. Los Oficiales de Plana Mayor (OPM) desempeñan esta función mediante: (a) Búsqueda de informaciones de todas las fuentes disponibles,

manteniendo el en1ac~ permanente con ellas. Siempre que sea posible son establecidas normas que aseguren un flujo automático de informaciones.

(b) La comparación y evaluación de las informaciones, tomando en cuenta principalmente sus tareas específicas de PM.

(2) La PM dispone de las informaciones más recientes, debiendo estar alerta para transmitir rápidamente cualquier información de interés al Comandante o a los otros elementos de la Unidad que la necesiten. Al hacer esto los OPM deben: (a) Verificar el significado, confiabilidad e integridad de las

informaciones, así como evaluarías y transmitirlas de inmediato, siempre que ellas puedan influir en el curso de las operaciones militares.

(b) Garantizar que se efectúe un intercambio de informaciones dentro de la PM y con las Unidades subordinadas, adyacentes y superiores para lograr un completo aprovechamiento de ellas por todos los miembros de la PM y otros Comandos. Esto exige un conocimiento básico por parte de cada OPM de las informaciones que deben ser de interés para otros OPM y otras Unidades.

b. Elaboración de Apreciaciones de Situación.

(1) La PM prepara apreciaciones corno un medio para auxiliar al Comandante en el examen de todos los factores que influyen o puedan influir en la formulación de las formas de acción, Estas apreciaciones proporcionan al Comandante. (a) Conclusiones sobre los aspectos de PM sobre la situación. (b) Recomendaciones de como los medios disponibles pueden

ser mejor empleados para .apoyar 1a forma de acción

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seleccionada. (2) Apreciaciones anticipadas y continuas, elaboradas por los

Oficiales de PM son esenciales para el planeamiento anticipado, solamente de este modo el OPM puede evitar las fallas. El considera todas las situaciones desfavorables posibles a una forma de acción, la no observancia de este principio conduce a la preparación de planes con errores y omisiones.

c. Presentación de recomendaciones

La PM presenta recomendaciones al Comandante para ayudarlo a tomar decisiones. Los OPM hacen recomendaciones entre si y a los Comandantes subordinados como colaboración.

d. Preparación de planes y órdenes: (1) La PM transforma las decisiones y directivas del Comandante en

planes y órdenes para las Unidades subordinadas. Al ejecutar esta función, a los Oficiales de PM le es delegada la autoridad para expedir los planes y órdenes, sin necesitar de la previa aprobación del Comandante.

(2) La preparación de los planes y órdenes engloba un análisis de las directivas y decisiones del Comandante, a fin de asegurar una perfecta comprensión de sus deseos, incluyéndose las entrevistas necesarias con los otros miembros de la PM.

(3) La más importante responsabilidad inherente a esta función, consiste en la preparación de planes basados en la previsión de acontecimientos y situaciones; una perfecta ejecución de esta tarea ayuda al Comandante a tomar decisiones rápidas y oportunas.

e. Supervisión de la ejecución de las órdenes:

La PM asesora al Comandante al asegurarse de que los planes y las órdenes fueron entendidos por los Comandos subordinados, y están siendo ejecutados de acuerdo con la intención del Comandante. Esta asesoría libera al Comandante de la necesidad de concentrarse en detalles y es el mismo tiempo un medio para mantenerse informado de la evaluación de los acontecimientos o de las dificultades existentes o inminentes que surjan en otras actividades. Además de ello, esta función proporciona a los subordinados la presencia de un representante del Comandante, enterado de sus actividades para la interpretación y solución de posibles dificultades.

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f. La eficiencia de una. PM, dependerá de las, condiciones profesionales y

morales de sus componentes y de la experiencia que posean. Los Oficiales de PM deberán poseer:

(1) Cualidades de conductor y tener capacidad para aplicarlas en la actividad de PM.

(2) Conocer perfectamente las organizaciones, capacidad, limitaciones y los procedimientos de empleo de las Unidades integrantes de la organización, así como también las de los elementos componentes de las Fuerza Armada que le pueden prestar a poyo o actuar de forma conjunta.

(3) Capacitado para reconocer, valorizar y juzgar los aspectos críticos que inf1uyen en el cumplimiento de la misión, así como también el poder apreciar a fondo los problemas que tengan los Comandantes de las Unidades orgánicas.

(4) Manifestar el don de mando, la habilidad de dirección y ejecución y el sentido común. Los problemas más significativos en las relaciones dentro de la PM surgirán de las normas de las relaciones humanas aplicables a la organización. Un problema importante, tanto para los Comandantes como para los Oficiales de la PM será el conocimiento de los problemas humanos y. el trato a los hombres como individuos. Un buen Oficial de Plana Mayor tendrá un conocimiento básico de las relaciones humanas y una personalidad que le permita tratar a los demás forma amistosa y respetuosa, sin apartarse de las bases profesionales.

(5) Poseer criterio y una adecuada preparación intelectual, abnegación, integridad y el carácter suficiente para apoyar sus convicciones en presencia de sus superiores; sin embargo, una vez que el Comandante haya tomado su decisión la apoyará leal y resueltamente.

(6) Poseer el suficiente tacto, que facilitará sus relaciones oficiales con otros miembros de la PM y los Comandantes de las Unidades. Normalmente los Oficiales de Plana Mayor, estarán más cerca del Comandante, que de los Comandantes de Unidades Subordinadas, sus conceptos sobre dichas Unidades deberán ser cuidadosamente considerados antes de manifestárselos al Comandante.

Por lo general, la experiencia que se adquiere en una posición de mando u otra de gran responsabilidad, en la PM de una Unidad subordinada, suele servir de base para la designación de dichos

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Oficiales a los EM de Unidades Superiores.

SECCION “B” CUALIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR

1. GENERALIDADES

Este manual trata sobre los oficiales de estado mayor en todos los niveles de mando, desde batallón hasta cuerpo de ejército Todo oficial debe ser asignado a un servicio varias veces durante su carrera, prestando servicio bajo el mando de muchos comandantes diferentes en una variedad de posiciones de estado mayor. El deber del oficial de estado mayor es ayudar al comandante a cumplir la misión. Releva al comandante del trabajo detallado y de rutina y trae a la atención del comandante aquellos asuntos que solamente él puede atender. El carácter del oficial de estado mayor (valores, atributos y destrezas) y su capacidad son cruciales en todo lo que el comando realiza. El comandante siempre retiene la responsabilidad de tomar la decisión final. La tarea del oficial de estado mayor es cumplir la intención del comandante operando dentro de la autoridad asignada por él para realizar las operaciones del campo de su experiencia. Debe asegurar que el comandante haya recibido la información correcta, oportuna y necesaria para tomar las decisiones acertadas. Cada oficial de estado mayor realiza la misión del comandante en forma diferente, pero las características tratadas en este capítulo son comunes entre los oficiales de estado mayor que tienen éxito. La lista proporcionada en la Figura 3-1 no es completa, pero incluye algunas de las características más importantes. Este capitulo puede proporcionar al comandante y a los oficiales de estado mayor la base de las discusiones en las sesiones de asesoramiento para el desarrollo y el crecimiento profesional y sirve para identificar lo que el comandante espera de sus oficiales de estado mayor.

2. CARACTERISTICAS

Las cualidades profesionales que se encuentran en este manual son la base necesaria para todos los oficiales. Los párrafos siguientes tratan sobre las cualidades que son específicamente importantes en los oficiales de estado mayor. a. Capacidad

Todo oficial de estado mayor debe estar capacitado en todos los aspectos de su posición y conocer sus deberes y responsabilidades

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mejor que cualquier otra persona. Además debe estar familiarizado con las tareas de otros miembros del estado mayor para hacer la coordinación vertical y lateral necesaria, con el fin de obtener los mejores resultados para el comandante. El comandante espera que el oficial de estado mayor analice apropiadamente cada problema y sepa (no adivine) la respuesta correcta para hacer una recomendación. El oficial de estado mayor debe tener el valor moral de admitirlo cuando no sabe la respuesta correcta de alguna pregunta.

b. Iniciativa y Discernimiento. El oficial de estado mayor debe tener iniciativa para prever los requerimientos. Además debe tener buen raciocinio para entender la situación rápidamente, determinar lo que es importante y hacer lo que se debe hacer. No debe esperar que el comandante le dé una guía específica sobre cuándo y dónde actuar. Debe prever lo que el comandante necesita para cumplir la misión y las preguntas que el comandante hará para tomar una decisión inteligente. Debe conocer cuál es la intención de los comandantes de dos niveles superiores y siempre operar dentro de los parámetros establecidos por la intención de los comandantes. No debe vacilar en aprovechar las oportunidades que se le presentan para cumplir la misión en ausencia del comandante, aunque siempre debe hacerse la pregunta: ¿Es esto lo que el comandante me ordenaría hacer si estuviera aquí?" Luego debe informar sobre sus acciones a su comandante, en la primera oportunidad que se presente.

c. Un Buen oficial de estado mayor debe tener y demostrar:

• Capacidad • Iniciativa y Discernimiento • Creatividad • Flexibilidad • Seguridad en Sí Mismo • Lealtad

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Además, un buen oficial de estado mayor debe ser:

• Parte del equipo • Administrador eficaz Comunicador efectivo

Figura 3-1. Características del oficial de estado mayor

c. Creatividad

El comandante siempre está buscando soluciones nuevas e innovadoras para los problemas. El oficial de estado mayor debe ser creativo al investigar soluciones para las situaciones difíciles y originales. El juicio crítico y la imaginación creativa son destrezas que ayudan al oficial de estado mayor a desarrollar y analizar, respectivamente, los cursos de acción. Si no puede recomendar un curso de acción en una dirección o área, debe encontrar una alternativa. Debe participar en el equipo y usar la creatividad de todos los miembros del comando y el estado mayor. El oficial de estado mayor siempre debe presentar al comandante el curso de acción que él le recomienda. Debe buscar formas de apoyar a las unidades subordinadas y no debe decirle "no" al comandante de una unidad subordinada a menos que lo haya consultado con su comandante.

d. Flexibilidad El oficial de estado mayor debe tener madurez y serenidad para evitar abrumarse o frustrarse con los cambios en las prioridades o requerimientos. El comandante frecuentemente cambia de idea o dirección después de recibir más información sobre el nuevo requerimiento de su comandante. Muchas veces el comandante no comparte con el oficial de estado mayor la razón de su cambio súbito de ideas. El oficial de estado mayor debe continuar flexible y adaptarse a las necesidades y deseos del comandante. El oficial de estado mayor también debe continuar siendo flexible al ser dirigido en diferentes direcciones, por diferentes superiores. Debe dominar el arte de priorizar sus tareas cuando ellas exceden el tiempo disponible para realizarlas. Además, debe aprender a manejar diferentes tareas simultáneamente. Es esencial que el oficial de estado mayor satisfaga los plazos establecidos porque tanto el comandante como otros miembros del

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estado mayor dependen de sus acciones para incorporarlas en el proceso de solución de problemas. Debe satisfacer los plazos establecidos o pedir al comandante, con suficiente tiempo de antelación al plazo establecido, tiempo adicional o un ajuste en las prioridades.

e. Seguridad en Sí Mismo El oficial de estado mayor debe tener la disciplina mental y la seguridad en sí mismo para comprender que todo el trabajo de estado mayor tiene utilidad para el comandante, inclusive si el comandante rechaza la recomendación presentada. El oficial de estado mayor no debe hacer un "esfuerzo a medias" porque considera que el comandante no estará de acuerdo con la recomendación. El trabajo del oficial de estado mayor ha ayudado al comandante a tomar la mejor decisión posible. El oficial de estado mayor debe desarrollar simultáneamente múltiples alternativas para un mismo problema, aunque unas se opongan a las otras. El desarrollo de cursos de acción no debe parcializar el criterio de evaluación que se usará posteriormente para distinguir los cursos de acción. El estado mayor debe presentar al comandante un panorama imparcial del problema y la mejor solución posible para remediarlo. El oficial de estado mayor debe comprender que frecuentemente debe trabajar muchas horas para presentar al comandante una respuesta en cinco minutos. Algunos oficiales de estado mayor pueden llegar a la conclusión de que el tiempo invertido no vale la pena. Por el contrario el oficial de estado mayor ha hecho lo que se requiere y se espera de él, y ha relevado al comandante de la tediosa necesidad de realizar una investigación detallada. Además, la investigación que ha hecho para recopilar información para el comandante es una forma de desarrollo profesional, que le dan confianza en sí mismo y experiencia en la toma de decisiones futuras como oficial de estado mayor, o como comandante. En una crisis puede confiar en su conocimiento sobre lo que funciona y lo que no funciona.

f. Lealtad El FM 22-100 discute las diferentes necesidades de lealtad a las que debe hacer frente cada oficial durante su carrera militar. La lealtad que un oficial de estado mayor siente hacia su comandante es muy especial. Además, el oficial de estado mayor debe ser leal al soldado individual. El oficial de estado mayor debe ser leal al comandante. Esa lealtad ayuda al oficial de estado mayor a dar al comandante la información

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correcta en lugar de lo que piensa que el comandante desea escuchar. El oficial de estado mayor debe tener el valor moral de decir al comandante las noticias "buenas" y las "malas". El dicho de que "las malas noticias no mejoran con el tiempo" es apropiado para todos los oficiales de estado mayor. El oficial de estado mayor también debe ser leal a los soldados. Cualquier trabajo de estado mayor, bien sea un plan de operaciones o una sesión de adiestramiento, afecta eventualmente al soldado. El soldado debe ejecutar la recomendación del estado mayor si el comandante la ha aprobado. El oficial de estado mayor nunca debe olvidar el efecto que su recomendación tendrá en el soldado.

g. Participar en el Equipo El oficial de estado mayor también debe ser parte del equipo. No debe realizar las acciones y el trabajo de estado mayor en un vacío; debe asesorar, consultar y cooperar con otros. Debe estar preparado para representar las decisiones de otros como si fueran propias. El oficial de estado mayor inteligente también trata de proyectar una personalidad agradable porque ella lo ayudará a alcanzar resultados que no se pueden obtener de otra forma.

h. Ser Administrador Efectivo El oficial de estado mayor debe tener habilidad para administrar con efectividad el tiempo y los recursos. El tiempo siempre es un factor crítico. Debe pensar no sólo en su tiempo, sino el tiempo que necesitan otros miembros del estado mayor, unidades subordinadas o cualquier otra persona que participa en el proceso de recopilación, procesamiento, divulgación de información o presentación de recomendaciones de oficial de estado mayor. Debe aceptar que no todos los proyectos tienen prioridad "A" o "B". Debe ser capaz de establecer plazos razonables que permitan completar los productos "C". El oficial de estado mayor debe ser un buen custodio de los recursos (personas, ambiente y dinero) que el país le ha confiado. Debe ser diligente en sus esfuerzos para administrarlos con eficiencia y conservar el ambiente. Esto equivale a evitar el desperdicio, la destrucción y la duplicación de esfuerzos.

i. Ser Comunicador Efectivo El oficial de estado mayor se debe poder comunicar con efectividad. Este es una característica esencial para el oficial de estado mayor.

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Debe poder articular con claridad verbalmente, por escrito y visualmente (con cuadros y diagramas) la intención y las decisiones del comandante. El oficial de estado mayor debe ser diestro en la presentación de orientaciones orales a grupos y personas. Debe conocer y comprender las técnicas apropiadas para las orientaciones y transmitir información compleja en forma fácilmente comprensible. El oficial de estado mayor debe redactar con efectividad. Debe articular, por escrito, la intención y la guía del comandante a través de órdenes de operaciones, planes de operaciones, estudios, resúmenes e informes de estado mayor. El oficial de estado mayor debe usar con productividad la tecnología computacional vigente. Esto incluye reproducir material visual para las orientaciones, como diagramas, cuadros y transparencias u otros productos de multimedia para ayudar a comunicar la intención o el deseo del comandante durante las orientaciones. Además debe ser diestro en el uso de tecnología computacional como el procesamiento de palabras, el correo electrónico y otros recursos disponibles para administrar con mayor eficiencia su tiempo y ayudar a solucionar los problemas. El oficial de estado mayor frecuentemente debe preparar orientaciones o materiales escritos para el comandante o para otro oficial superior. Debe preparar el producto como si él mismo lo fuera a firmar o presentar. Debe transformar la intención y la guía del comandante en lineamientos o desarrollar un criterio importante para evaluar cursos de acción viables que satisfagan esa intención.

En resumen el mejor Oficial de Plana Mayor: a. Habla poco. b. Cuando lo hace es con base. c. No expone su prestigio, opinando sobre lo que desconoce. d. No hace alarde de su “sabiduría”. e. No ridiculiza a los demás. f. No se parcializa. g. Analiza en frío. h. No trata de llevar discusiones al terreno personal. i. Siempre está bien presentado. j. No hace valer sus argumentos elevando la voz. k. Decide rápidamente. l. Recomienda lo mejor. m. Deja a los demás exponer sus ideas sin interrumpirlos.

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n. Antepone el sentido del deber a la comodidad personal. o. No hace ostentación de falsa humildad. p. Es desapasionado. q. Apoya la decisión del comandante. r. No murmura, recomienda corrección. s. Expone sus ideas con decisión, claridad y firmeza.

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CAPITULO III

ORGANIZACIÓN Y REPONSABILIDADES DE LA PLANA MAYOR

SECCION “A”

O R G AN I Z A CI O N 1. GENERALIDADES.

Hay dos tipos de Plana Mayor: la Plana Mayor de Coordinación y la Plana Mayor Especial.

2. PLANA MAYOR DE COORDINACIÓN.

Esta consta de los auxiliares principales del Comandante y ellos son el S-l (Personal), el S-2 (Inteligencia), el S-3 (Operaciones), el S-4 (Logística). Puesto que el Oficial de Plana Mayor coordina por si mismo las actividades correspondientes a sus responsabilidades, a la Plana Mayor se le puede llamar "Plana Mayor de Coordinación".

3. PLANA MAYOR ESPECIAL. Esta la constituye aquellos Oficiales que poseen conocimiento y adiestramiento en especialidades de carácter técnico y administrativo de interés a los Oficiales de la Plana Mayor de la Unidad. La Plana Mayor Especial está integrada por: el Comandante de la Compañía de Comando y Servicios, Comandante de la Compañía de Apoyo, el Capellán, el Médico, el Odontólogo, los comandantes de los Pelotones de Comunicaciones, Abastecimiento, Mantenimiento, Sanidad, Reconocimiento, Morteros y Antitanque. El Coordinador del Apoyo de Fuegos (CAF) del Batallón es el Oficial de enlace del Grupo de: Artillería que proporciona apoyo directo de fuego a la Unidad. En aquellos casos en que no haya un oficial de artil1eria, el S-3 ejercerá dichas funciones. Al igual que a nivel de Brigada, los comandantes de las Unidades agregadas y de apoyo y de aquellas que están bajo el control operacional del Batallón actuarán como Oficiales de Plana Mayor Especial dentro de sus responsabilidades correspondientes.

4. Véanse en la organización de la Plana Mayor del Batallón que el Comandante manda a cada grupo de Plana Mayor y que la Plana Mayor dé Coordinación, supervisa las funciones de la Plana Mayor Especial.

5. El Sargento Ayudante generalmente es el individuo do tropa de mayor grado

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un la Unidad y asume los deberes que le ordena el Comandante.

SECCION “B” RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA

PLANA MAYOR 1. EL S-1 (OFICIAL DE PERSONAL).

El S-l (Ayudante), es el Oficial de Plana Mayor cuyas responsabilidades son las siguientes: el mantenimiento do los efectivos de la Unidad, la administración del personal, el estado de moral, la disciplina, la ley y el

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orden, la administración del Cuartel General do la Unidad y la solución do aquellos deberes administrativos misceláneos no asignados a otros Oficiales de la PM. Es responsable de todos los informes sobre los efectivos y también tiene la responsabilidad de preparar las cartas de condolencias. Después de coordinar con el S-3 respecto a las prioridades de personal, se recomienda la distribución de los reemplazos al Coman dante. El S-l investiga minuciosamente las actividades relacionadas a los ascensos, la anulación de jerarquía, la eliminación y la clasificación del personal. Asesora al Comandante sobre asuntos de justicia militar. Por medio del Comandante del Cuartel General, él supervisa el control de los rezagados, el trato y la evacuación de los prisioneros de guerra y la seguridad del puesto de mando. El S-1, después de haber recibido del S-3 en términos generales la ubicación del puesto de mando, selecciona el sitio exacto en coordinación con el Oficial de Comunicaciones y el Comandante de la Compañía de Comando y Servicios. El tiene también la responsabilidad de efectuar los arreglos interiores del puesto de mando y de las actividades del Destacamento Precursor. Entre sus deberes misceláneos se incluyen el mantenimiento del diario de la Unidad, la carta de situación, el cuaderno de trabajo y la apreciación de personal.

2. EL S-2 (OFICIAL DE INTELIGENCIA).

El S-2 (Oficial de Inteligencia), es responsable de la producción de inteligencia de combate, de estable que medidas de contra-inteligencia y del adiestramiento en dichas actividades. Se encarga de recabar, evaluar e interpretar los informes para determinar los efectos de las condiciones meteorológicas, del terreno y del enemigo con respecto al cumplimiento de la misión de la Unidad. Se asegura que los informes y la inteligencia sean divulgados prontamente al Comandante, a la Plana Mayor y a las Unidades Superiores, subordinadas y adyacentes. Recomienda al .Comandante las medidas de contra-inteligencia y supervisa el cumplimiento de los planes aprobados. El formula los planes y elabora los programas de adiestramiento sobre inteligencia y ayuda en la supervisión de los mismos. Supervisa y efectúa la coordinación de las actividades de vigilancia, de adquisición de datos sobre el objetivo y las de reconocimiento de las Unidades orgánicas agregadas. Ejerce supervisión de Plana Mayor sobre las Unidades o especialistas de inteligencia agregados o de apoyo. Formula y recomienda

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planes respecto a las patrullas del Batallón y el interrogatorio después de la misión. El es responsable de todas las tareas .relacionadas con el análisis y la inspección de los agentes químicos y, biológicos. Determina los requerimientos y las prioridades de los mapas y los suministra al S-4 para su obtención y distribución.

3. EL S-3 (OFICIAL DE OPERACIONES). Es 5-3 (Oficial de Operaciones) tiene la responsabilidad de Plana Mayor en todo lo que concierne a la organización, las operaciones de combate y el adiestramiento, inclusive todas las actividades de comunicaciones dentro de la Unidad. Continuamente estudia la de la Unidad y en donde sea apropiado recomienda los cambios que se deben hacer a la organización de la misma. Su responsabilidad en cuanto a las operaciones de combate incluye la de integrar en dichas operaciones aquellas actividades de combate y de apoyo de combate que llevan a cabo los elementos de otras armas y servicios Prepara la apreciación de operaciones y después de Coordinar con los demás Oficiales de la Plana Mayor, se sirve de ella para presentar al Comandante la recomendación formulada por dicho conjunto; planea y coordina el apoyo de fuego y las maniobras de la Unidad; recomienda el empleo de las armas químicas y biológicas; mantiene al día los informes acerca de la situación táctica; supervisa la preparación del plan de comunicaciones; formula planes para lo siguiente: los movimientos tácticos de tropas, las actividades tácticas de guerra sicológica, el patrullaje de combate y las actividades de asuntos civiles; y prepara y distribuye los planes y 6rdenes de operaciones. También es responsable de seleccionar la ubicación general del puesto de comando y de la seguridad total de la Unidad. Recomienda la asignación de los medios, incluyendo el equipo y la munición catalogados como abastecimientos en existencia limitada y la de personal cuando así lo estipule el plan general de operaciones. En cuanto a estos asuntos deberá efectuar la coordinación necesaria con el S-4 y el S-l respectivamente. Es responsable de la preparación y ejecuci6n de los programas, las directivas y las órdenes de adiestramiento, de formular los planes para los ejercicios de campana y llevar a cabo los mismos; de determinar los requerimientos para la obtención y distribución de las ayudas de instrucción, los polígonos y de otros medios de adiestramiento y la munición para el mismo fin; de planea y llevar a cabo las inspecciones y

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pruebas de adiestramiento; de mantener los registros necesarios y someter los informe pertinentes; de llevar a cabo la organización de las Escuelas de Unidad y solicitar y asignar cuotas escolares de personal.

4. EL S-4 (OFICIAL DE LOGISTICA). El S-4 tiene la responsabilidad de planear, coordinar y supervisar la operación de las instalaciones logísticas. Debe asegurarse que los elementos de apoyo de servicio de combato orgánicos apoyen adecuadamente el plan táctico. Entre sus principales responsabilidades de logística están: el abastecimiento, el transporte, el mantenimiento y los otros servicios y actividades relacionadas de carácter misceláneo. El es responsable de preparar las apreciaciones de logística y las partes apropiadas de los planes y órdenes; de la ubicación, el funcionamiento y la seguridad local de los trenes de la Unidad; supervisar todas las funciones do logística; planear las medidas para obviar y mitigar posibles dalos e incluir estas a las del escalón superior inmediato.

5. COMANDANTE DE LA COMPAÑIA DE COMANDO Y SERVICIO.

El Comandante de la Compañía de Comando y Servicio ejecuta sus responsabilidades como miembro de la Plana Mayor Especial bajo la supervisión del S-1. Se cerciora de: a. Supervisar la evacuaci6n de prisioneros de guerra. b. Supervisar el retorno de soldados extraviados a sus Unidades. c. Supervisar el destacamento precursor en ausencia del S-1. d. Planear y supervisar la seguridad del puesto de comando (en

coordinación con el S-3).

6. EL MÉDICO. a. Ofrecer asesoramiento sobre los servicios de Sanidad de la Unidad y

del territorio ocupado o de fuerzas amigas que esté dentro de la zona de responsabilidad del jefe de la Unidad.

b. Determinar las necesidades de equipo y suministro de Sanidad y debe supervisar la solicitud, adquisición, almacenamiento, conservación, distribución y documentación de dicho equipo y suministros. c. Preparar la parte del programa de instrucción que versa sobre los aspectos de sanidad, debe ejercer la supervisión sobre la instrucción de Sanidad de la Unidad y debe planear y supervisar la instrucción de

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Sanidad de civiles, así cono la de personal paramédico, cuando se le indique. d. Ejercer la supervisión de las actividades de Sanidad de la Unidad esto comprende la higiene personal, la Sanidad ambiental, los primeros auxilios, los aspectos sanitarios de aprovisionamiento y adquisición de alimentos y cualesquiera otras actividades de la medicina preventiva que afecten la salud de la Unidad.

e. Proyectar y supervisar las siguientes actividades dc Sanidad: (1) El sistema de tratamiento y evacuación. (2) La medicina preventiva de la Unidad y en los cuerpos de salud

pública, de acuerdo con las necesidades. (3) El servicio de Sanidad profesional en las Unidades subalternas. (4) La preparación de informes con base en los registros de heridos,

enfermos y lesionados; además, la custodia de es tos documentos corre por su cuenta.

(5) los suministros de Sanidad. (6) El examen y registro del equipo y suministro de Sanidad ocupados

del enemigo que no sean de interés para el servicio de información del servicio de inspección de animales y equipos tomados del enemigo.

(7) La inspección técnica de equipo y suministros de Sanidad esto comprende los trabajos de conservación efectuados por la Unidad.

(8) Los informes sobre el estado del equipo bajo su mando. (9) La administración de la sangre para transfusiones. (10) Los servicios profesionales de Sanidad para los prisioneros y

civiles detenidos. f. Coordinar la necesidad de Sanidad en lo que re8pecta a construcciones y

transporte. 7. EL ODONTOLOGO.

a. Ejercer la supervisión y la dirección técnica sobre todas las actividades odontológicas de la Unidad.

b. Coordinar las actividades odontológicas con el médico. c. Establecer las necesidades de las Unidades dentales y el empleo del

personal, es decir, la forma en que se le debe emplear d. Planear y supervisar las siguientes funciones odontológicas:

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(1) El problema dental de carácter preventivo de la Unidad. (2) La conservación de la salud bucal de los hombres de la Unidad. (3) La conservación de la disciplina profesional y la calidad del cuido y

tratamiento dentales. (4) El establecimiento de preferencias en cuanto a la prestación de

servicios de cuido y tratamiento. (5) La instrucción profesional del personal odontológico.

e. Planear los programas de cuido dental que se le ofrecen a la población local.

f. Establecer la necesidad de equipo y abastecimientos dentales y debe supervisar su empleo.

g. Ofrecer asesoramiento y ayuda técnica en la construcción, rehabilitación y uso de las instalaciones dentales.

h. Preparar o consolidar los informes sobre las actividades odontológicas de la Unidad.

8. EL CAPELLAN.

a. Asesorar al Comandante en todo lo referente a la religión y moral y al estado de ánimo en lo tocante a la religión.

b. Supervisa la conservación de los archivos y registros sobre política del capellán.

c. Prepara la sección correspondiente al capellán en los planes de contingencia en general para situaciones de protección de la zona de retaguardia.

d. Supervisar los asuntos de personal y de instrucción referentes a los capellanes, incluso la instrucción de los dirigentes laicos, las instrucciones y charlas sobre la moral, la instrucción religiosa, conferencias didácticas y conferencias instructivas de religión comparada.

e. Planear y supervisar las actividades religiosas de la Unidad, incluso lo general y lo específico y oficiar para grandes cantidades de bajas; los servicios religiosos a los miembros de la Unidad que se encuentren internados en el hospital, a los presos, a los prisioneros, a los civiles detenidos y a los refugiados; y el programa de educación religioso.

f. Establecer enlace con los capellanes de las Unidades superiores y vecinas, con los capellanes de las otras fuerzas armadas y con los de

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fuerzas de países aliados, según sea cl caso. g. Velar por la implantación del programa de moral incluso la integración de

los principios de civismo, de moralidad y de buena conducta. 9. OFICICIAL DE COMUNICACIONES.

a. Ofrecer asesoramiento en todo lo concerniente a asuntos de comunicaciones y electrónica, incluso las transmisiones, la ubicación del Cuartel General y la ubicación de los medios de comunicaciones.

b. Establecer y recomendar la necesidad de apoyo de transmisiones y el empleo de las tropas de comunicaciones.

c. Preparar la parte del programa de instrucción que versa sobre las contra medidas de electrónica y transmisiones y supervisar la instrucción de las mismas.

d. Ejercer la supervisión técnica de todas las actividades de comunicaciones en la Unidad.

e. Coordinar la asignación y uso de frecuencia, al igual que el parte sobre interferencias, interferencias intencionales y la retransmisión de las señales de radiofaro con la intención de ocasionar confusión.

f. Planear y supervisar las operaciones referentes a la instalación, funcionamiento y conservación de los sistemas de comunicaciones efectuados por Unidades de transmisiones asignadas o agregadas.

g. Supervisar la ímplantaci6n de la política y procedimiento de seguridad de las comunicaciones. Debe proceder con miras a garantizar que: (1) Sólo sea empleado material aprobado por la seguridad de las

comunicaciones y que la seguridad de las comunicaciones sirva de puente en el planeamiento do las redes criptográficas.

(2) Los métodos aprobados por la seguridad de la electrónica sean observados.

h. Preparar el anexo de comunicaciones y electrónica de las órdenes y planes de operaciones.

10. COORDINADOR DE APOYO DE FUEGO (CAF).

El Oficial de Enlace de Artillería debe: a. Ofrecer asesoramiento sobre apoyo de fuego. b. El coordinador de apoyo de fuego (CAF) es responsable por las

siguientes funciones.

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(1) Aconseja al Comandante y a su Plana Mayor sobre materia de adquisición de blancos para la artillería

(2) Aconseja al Comandante y a su Plana Mayor en todas las materias de apoyo de fuego concernientes a la entrega de fuego sobre blancos de superficie, lo cual incluye: (a) Requerimientos dc- medios de apoyo dc fuego y

.recomendaciones concernientes a su uso. (b) Recomendaciones, concernientes al régimen de

abastecimiento disponible y a la carga de municiones especiales.

(c) Las posibilidades de apoyo de fuego del enemigo. (d) Operaciones de engaño mediante apoyo do fuego sobre

blancos de superficie. (3) Coordinación de todos los fuegos de apoyo disparados sobre

blancos de superficie. (4) Preparar el anexo de apoyo de fuego al plan y orden de

operaciones, y coordinar e integrar los apéndices de apoyo aéreo, de artillería, química, biológica y otros apéndices al anexo de apoyo de fuego.

(5) Proporcionar análisis de blancos y evaluación de daños de fuegos nucleares empleados sobre blancos de superficie por nuestras fuerzas.

o. El G-3 (S-3) tiene la responsabilidad de Estado Mayor de integrar el fuego y la maniobra. El CAF y el G-3 (S-3) trabajan conjuntamente para asegurar esta integración.

11. OFICIALES DE ENLACE.

La función principal del Oficial de enlace es mantener la continuidad en el intercambio de información y estimular la cooperación y coordinación del esfuerzo por medio del contacto personal entre dos o más Unidades., El Oficial de enlace debe: a. Mantener al tanto de la situación de su propia Unidad y hacer llegar la

información al Jefe de la Unidad visitada y a los miembros de su Plana Mayor.

b. Hacer informes, que debe mantener al día, sobre asuntos com-prendidos dentro del alcance, de su misión, debe llevar los registros

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necesarios, y debe informar al, Jefe de la Unidad que visita del contenido de los informes que él piensa enviar a la Plana Mayor.

12 COMANDANTE DE LA COMPANIA DE APOYO DE COMBATE.

El Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate, en coordinación con los Comandantes de los Pelotones de Morteros, antitanque y reconocimiento, puede recomendar el empleo táctico de sus elementos al S-3. En el caso de que los subordinados estén disponibles, ellos mismos hacen las recomendaciones al Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate también puede establecer el puesto de comando alterno. Normalmente se establece cerca de los morteros 81 para aprovechar de las comunicaciones, inteligencia y seguridad.

13. Como miembros de la Plana Mayor Especial, los Comandantes de los Pelotones de Mantenimiento, abastecimiento y Sanidad, ofrecen asesoramiento normalmente a la Plana Mayor de Coordinación.

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CAPITULO IV

COORDINACIONES, PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS

1. COORDINACIONES.

a. La coordinación de Plana Mayor en esencia significa “Trabajo en equipo”. Incluyen las acciones requeridas dentro de la Plana Mayor, bajo la supervisión del 2do. Comandante para asegurar que los planes y órdenes sean ejecutados como el comandante lo desea. La mayoría de las acciones afectan a más de una Sección de Plana Mayor, por lo tanto, se impone una relación estrecha de trabajo personal entre las secciones de Plana Mayor. La coordinación debe asegurar que los Oficiales de Plana Mayor trabajen en armonía y de acuerdo para desarrollar planes, evitando los conflictos y la duplicidad de trabajo haciendo ajustes necesarios antes de iniciar el trabajo. El POV de la Unidad normalmente prescribe las acciones requeridas y designa las principales responsabilidades de Plana Mayor. En caso de divergencias o interés común que no sea resuelto entre los Oficiales de Plana Mayor, las responsabilidades deben ser determinadas por el Comandante o Segundo Comandante. b. Las acciones de Plana Mayor son examinadas por los Oficiales de Plana Mayor interesados para ajustar y resolver divergencias. Las operaciones de Batallón generalmente requieren coordinación a tiempo y reacción rápida y deben basarse en procedimientos de coordinación efectivos.

2. PROCEDIMÍENTOS.

a. Los procedimientos no son más que métodos o mano-ras de desempeñarse en las funciones de PM. Dichos procedimientos manifiestan en sí el COMO hacer cumplir las cinco (5) funciones principales (proporcionar información, efectuar apreciaciones, hacer recomendaciones, preparar planes y órdenes y supervisar). Los procedimientos eficaces permiten el pronto cumplimiento de las acciones, mejoran la calidad de la ayuda prestada y aseguran que todos los asuntos sean debidamente evaluados y queden considerados

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como tareas completas de PM. b. Procedimientos para coordinación de PM.

Para facilitar la coordinación, son establecidos métodos comunes o procedimientos dentro de la Unidad. (1) El arreglo interno del Puesto de Comando es establecido para

recibir y canalizar mensajes y documentos de rutina o acción especial, con el objeto de asegurar una rápida distribución y acelerar el tiempo de reacción.

(2) Las secciones afines están ubicadas adyacentes para brindar condiciones de trabajo más convenientes.

(3) Las comunicaciones internas son planeadas para proveer medios de contacto fáciles y rápidos.

(4) A los Oficiales de Plana Mayor les son asignadas responsabilidades específicas, las cuales ayudan al encauzamiento de las acciones necesarias y proporcionan conocimiento básico de las necesidades de otros oficiales y qué información puede cada uno proporcionar mejor.

(5) Un sistema de informes formales e informales es establecido para proveer un medio rápido de intercambio de información como resultado de inspecciones o visitas oficiales de Plana Mayor. El contacto directo entre las Secciones de Plana Mayor es necesario.

c. La coordinación es además asegurada mediante conferencias, visitas,

inspecciones, orientaciones de Plana Mayor, formales o informales. (1) Conferencias: Las conferencias facilitan la coordinación entre las

Secciones de Plana Mayor interesadas. (2) Visitas: Los Oficiales de Plana Mayor vistan las Unidades para

obtener información para el comandante, observar la ejecución de órdenes y asesorar a los Comandantes subordinados. La cortesía normal es practicada durante esta visita: Llamar al Comandante inicialmente establecer el propósito de la visita, informarle de los asuntos notados y los cuales el Oficial de Plana Mayor reportará al regreso al Puesto de Comando. Después dc la visita, el Oficial de Plena Mayor reporta los aspectos significantes a su Comandante y Plana Mayor, según sea apropiado.

(3) Inspecciones: El Comandante y Oficial de Plana Mayor, conducen inspecciones para averiguar el estado operativo de la Unidad. Varios métodos o técnicas pueden ser usados, pero en cada caso el Comandante subordinado es informado de los resultados de la inspección. Los resultados pueden servir como base para acción

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correctiva. (4) Orientaciones: Las orientaciones son usadas como un medio

excelente de mantener al Comandante y Plana Mayor in-formados de la situaci6n y de los problemas que encara el Comando. Cada Oficial de Plana Mayor debe estar preparado para orientar sobre las actividades de su sección en cualquier momento o contribuir a una orientación tipo Comando.

3. REGISTROS EMPLEADOS POR LA PLANA MAYQR.

Los registros son esenciales para obtener informaciones disponibles que sirvan al Comandante, su PM, Comandos Superiores y Subordinados, y para propósitos históricos de la Unidad. Los registros se dividen en dos (2) categorías: los que tienen carácter permanente con fines de archivo y elaboración de planes y los usados en base a hechos diarios, los cuales se utilizan para propósitos operacionales rutinarios y son denominados provisionales. a. Diario.

(1) El diario es un registro cronológico de sucesos importantes que afectan a una Unidad o Sección de Plana Mayor (o Estado Mayor) durante un lapso determinado y consta dc una hoja de Diario y de un Archivo del Diario. Los propósitos del Diario son: (a) Ayudar a la conducción más eficient3 de las operaciones. (2) Proveer una referencia rápida al Comandante y su Plana

Mayor, a los Comandos Subordinados y Superiores. (3) Servir como registro permanente con fines de instrucción,

revistas, operaciones o investigaciones históricas.

b. Los registros en la Hoja de Diario serán aspectos tales como: resumen de sucesos importantes documentos, mensajes de conferencias de Comando; decisiones de Comando, visitas de Comandantes y Oficiales de PM de Comandos Superiores, adyacentes y subordinados; síntesis de órdenes escritas; salida y regreso del Comandante al Puesto de Comando; resumen de órdenes y otros asuntos similares.

c. Entradas al Diario.

Las siguientes notas explican las entradas a las Hojas del Diario Organización o Instalación: Designe la Unidad y Sección de la Plana Mayor que mantiene el diario.

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Ubicación: La del Puesto de comando. Periodo Cubierto: El ordenado por el comando superior, normalmente 24 horas. Número: Empezando por el número uno (1), se toma nota sucesivamente de todos los mensajes que lleguen o salgan. Hora de Entrada y Salida: Aplicables a los mensajes solamente, indica la hora en que fue enviado o recibido por la Sección. Texto: Resumen o referencia del asunto: en caso de mensajes, la Unidad, oficina o persona que envía o reciba es escrito y subrayado. Acción Tomada: Describir aquí la acción que se tomó como resultado del mensaje u orden. Se usan las siguientes letras que indican:

M = Si la información fue ubicada en el mapa. PM = Si fue notificada a la Plana Mayor. T = Si la información fue distribuida a las tropas. A = Si el mensaje documento, que apoya la entrada, fue

colocado en el archivo del Diario.

d. El Archivo. El archivo contendrá el material necesario para apoyar las anotaciones de la Hoja del Diario, Incluirá copias de órdenes, informes periódicos de Unidades Superiores y Adyacentes, Mensajes, Cartas, Memoranda, notas de conferencias, mapas, calcos, cartas de tiro de Unidades de Artillería (cuando sea necesario), informes de personal y otras estadísticas. (1) El Diario será mantenido por los batallones, compañías aisladas y

Unidades similares, así como también por los comandos de Grandes Unidades. Se debe mantener un Diario para toda la Unidad, o a juicio del comando, uno para cada Sección de Plana Mayor. Serán mantenidos: (a) En tiempo de guerra en la zona de combate. (b) Mientras se ayuda a las autoridades civiles en caso de

motines, tragedias, declaraciones de Ley Marcial, etc., y mientras se realicen ocupaciones o funciones de gobierno militar.

(c) Mientras tomen parte en maniobras de entrenamiento. (d) Siempre que lo ordene al comandante la autoridad superior.

(2) El Diario es un registro permanente, se cierra al finalizar el año calendario, es mantenido durante un año en el archivo activo, luego se envía al archivo pasivo de la Unidad donde permanece el

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tiempo estipulado por el reglamento respectivo.

e. Normas y Legajo de Normas. (1) La norma es conocida en el servicio como un método determinado

o forma de acción prescrita por un comandante para resolver problemas de índole periódica. La norma involucra siempre una decisión del Comandante. Si los problemas son analizados, fácilmente podremos observar que algunos de los que han ocurrido en el pasado, ocurren en el presente y ocurrirán en el futuro. En vista de esto el problema particular de índole periódico usualmente puede ser comprendido por una norma para el Comando y luego esta misma puede ser usada como base para una acción futura. Por ejemplo, 1as órdenes emitidas por nuestro propio Comando o Comando Superior se constituyen en normas solamente cuando son aplicables por un largo tiempo. “Las Directivas u ordenes aplicables solamente a una situación particular no constituyen normas.”

(2) Después de obtener una cantidad de normas provenientes del Comandante o Comando Superior, la PM las recopila u ordena en una carpeta o libro, indicando la fecha y el aspecto cubierto, esto viene a constituirse en el Legajo de Normas. No existe un modelo presente para el Legajo de Normas, el puede estar formado de notas breves, planes, directivas, órdenes o resúmenes de telefonemas.

f. Cuaderno de Trabajo. (1) El Cuaderno de Trabajo es un registro temporal y consta de una

libreta de apuntes de hojas desglosables, donde el Oficial de Plana Mayor anota la información, clasificada de acuerdo con su contenido. El uso de una libreta de notas de hojas desglosables permite la utilización de un índice de separación de páginas, las cuales pueden ser fácilmente introducidas o removidas cuando se han llenado con material sin uso futuro. Si tiene un índice apropiado, el Cuaderno de Trabajo sirve al Oficial como una lista de chequeo o recordatorio de los tipos de información a registrar, así como también le provee de un lugar para ello. Los encabezamientos por asuntos varían de acuerdo con las responsabilidades de los diferentes Oficiales de la Plana Mayor del batallón. Las fuentes de información pueden ser directivas, órdenes, mensajes, telefonema, conferencias de Plana Mayor,

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resultados de inspecciones y las conclusiones propias del Oficial de Plana Mayor, sus opiniones e ideas las notas hechas de estas fuentes, serán integradas con encabezamientos adecuados el grupo fecha-hora y fuente de información se subrayan seguidos de dos puntos para diferenciarlos del resto del contenido. Las anotaciones efectuadas en un Cuaderno de Trabajo para un día en particular, aparecerán en la forma siguiente

(Ejemplo de S-1)

15JUL2000 1400JUL2000 1 PDINF solicita lista del personal civil para el

17JUL2000 a fin de estudiar ascensos según requisitos.

51500JUL200 1 PDINF. Enviar un soldado el 151800JUL2000 a la Sección de Personal, fin proponerlo como conductos del Comandante de la División.

(2) El Cuaderno de Trabajo tiene diferentes usos, sirve de base para

la elaboración de informes, puedo revelar problemas que requerirán una evacuación y coordinación futuras, provee información para la preparación de apreciaciones, planes y órdenes y es una fuente informativa para el archivo de normas. Cuando sea necesario, se puede extractar de la información diaria y anota en el cuaderno de Trabajo para acciones futuras. Un mantenimiento apropiado del Cuaderno de Trabajo asegura que la acción necesaria se inicie y termine Cuando ha terminado la acción sobre un asunto, la anotación respectiva se anula. Durante su ausencia, el Oficial de Plana Mayor deja el Cuaderno de Trabajo en la Sección, donde se puede usar como referencia y al mismo tiempo, ser actualizado por los Auxiliares de la Sección. De esta manera, las personas pueden ponerse al corriente rápidamente sobre lo ocurrido durante su ausencia y asegurar con ello la continuidad de la acción. Cuando un Cuaderno do Trabajo ha sido llenado, se puede destruir e iniciar uno nuevo.

g. Procedimiento Operativo Vigente Ver el Manual de Operaciones, Capitulo IV.

h. Mapa de Situación.

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CAPITULO V.

RELACION ENTRE LA PLANA MAYOR, EL COMANDANTE Y 2DO. COMANDANTE

1. RELACION ENTRE LOS MIEMBROS DE LA PLANA MAYOR.

a. Cada miembro de la Plana Mayor coordina e integra las actividades y

las de sus subordinados que por su naturaleza caen dentro del campo de su interés y responsabilidades. A la vez, se vigila por el interés ajeno en cuanto a la influencia de una acción en las responsabilidades de los demás. Así, cada miembro contribuye al propósito principal de una Plana Mayor, el de resolver los problemas al nivel más bajo.

b. Se debe tener la misma actitud en cuanto a las relaciones con el Estado

Mayor del Comando Superior y las Unidades Subordinadas. El miembro de la Plana Mayor tiene que evitar el uso de la intervención personal del 2do. Comandante o del Comandante salvo para los casos más difíciles y urgentes. Esa atmósfera de cooperación viene de la convicción de que los miembros están dispuestos a ayudarse uno al otro. Cualquiera otra relación entre los miembros de la Plana Mayor trae consigo una re-putación desfavorable y problemas crónicos que impiden el progreso del Batallón.

c. Tal relación entre la Plana Mayor debe:

(1) Asegurar un trabajo de equipo. (2) Promover el intercambio dc ideas y el entendimiento mutuo. (3) Obtener un máximo dé producción con el mínimo de fricción.

2. RELACION DE LA PLANA MAYOR CON EL COMANDANTE.

a. Sólo el Comandante es responsable de lo que su Unidad hace o deje de hacer, no pudiendo delegar esta responsabilidad en los elementos que cooperan con él que son su Plana Mayor y Comandos subordinados. Cuando haya un segundo comandante o autoridad nombrada por el Comandante para que lo represente, éstos realizarán las funciones que les asigne el Comandante, pero la responsabilidad siempre corresponderá a este último.

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b. El Comandante de la Unidad subordinada es responsable ante el

Comandante de la Unidad inmediata superior de lo que su unidad haga o deje de hacer.

c. Toda orden debe seguir la cadena de mando. Sin embargo, ésta puede

omitirse en situaciones de urgencia, en cuyo caso tanto el Comandante que da la orden como el que la recibe deben transmitirla a los Comandantes intermedios tan pronto como sea posible.

d. Por lo general, el comandante expresa su concepto de las operaciones,

las normas a seguir y sus decisiones al 2do. Comandante quien coordina las actividades de la PM para la realizaci6n de la acción requerida. El Comandante, puede también expresar su concepto, normas y decisiones a todo su PM reunida, sin valerse del 2do. Comandante intermediario. Tanto la Plana Mayor Especial como la Plana Mayor de Coordinación, deben sin embargo encontrarse preparados para actuar por propia iniciativa en el planeamiento y en la solución de cuestiones sobre la cual el Comandante ya ha establecido normas.

e. La autoridad de la Plana Mayor varía con el grado do autoridad que le

delegue el Comandante. Normalmente el Comandante delega autoridad a su Plana Mayor para tomar las acciones finales en aquellas materias comprendidas dentro de las normas del Comando para así librarse él mismo de la rutina y poder sembrar su atención en aspectos más esenciales del comando. Dentro de una Plana Mayor, la autoridad delegada en los miembros de ésta varia de acuerdo con la misión del Comando, la urgencia de las operaciones y, la relación que cada miembro tenga con la conducción de las operaciones y el cumplimiento de la misión. El Comandante da más responsabilidad y tiene mayor confianza en una Plana Mayor altamente entrenada, experimentada y que interprete completamente sus normas.

f. Cuando un miembro de la Plana Mayor emite una orden en nombre del Comandante, la responsabilidad por esa orden aun recae sobre ese Comandante. Después de que el Comando emite las órdenes preparadas por la Plana Mayor, ésta asistirá a los elementos subordinados en la extensión autorizada por el Comandante y

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supervisará la ejecución de dichas órdenes. Así mismo, podrá tomar otras acciones necesarias para llevar adelante las intenciones del Comandante.

3. RELACION DE LA PLANA MAYOR CON EL 2DO COMANDANTE.

El Segundó Comandante es el Auxiliar del Comandante y aún cuando se le puede requerir que asuma el mando durante la ausencia temporal del Comandante, él no está incluido en el orden jerárquico para el mando, pero tiene la responsabilidad de cerciorarse que se cumplan las tareas de la Plana Mayor y que haya la coordinación debida por parte de sus miembros para asegurar que ésta funcione como un equipo y no como secciones independientes. El es quien en nombre del Comandante asigna responsabilidades definidas a la Plana Mayor y a los Comandantes Subordinados y les transmite sus decisiones cuando así fuera necesario. Esto no quiere decir que los miembros de la Plana Mayor no pueden tratar directamente con el Comandante. Sin embargo, el Segundo Comandante se lo debe mantener al tanto de la situación y de los planes futuros. Por consiguiente el Oficial de Plana Mayor tiene la obligación do rendir parte a éste acerca de las instrucciones o de las solicitudes significantes que él haya recibido del Comandante. Durante la ausencia temporal del Comandante, el Segundo Comandante representa a este y da órdenes de acuerdo con las normas establecidas. El debe estar preparado para asumir el mando en cualquier momento. Como deber adicional generalmente es responsable de preparar el programa de información y es el Oficial responsable de asegurar que el equipo siempre esté en estado de apresto. Los deberes específicos del Segundo Comandante pueden variar de acuerdo con los deseos del Comandante.

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CAPITULO VI

SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO Y PLANA MAYOR

l. GENERALIDADES.

a. E1 Comandante es responsable de decidir como se emplearan los elementos de su Unidad para cumplir con su misión. La función primordial de la PM es ayudar al Comandante a tomar una decisión y ponerla en práctica a su vez la PM puede tomar decisiones rutinarias dentro de los límites de la autoridad que el Comandante le haya delegado. Sin embargo, debe tenerse presente que las decisiones operacionales son de tal importancia, que en la preparación de las órdenes para cumplir dichas decisiones se requiere la influencia personal del Comandante.

b. La secuencia básica presenta el procedimiento formal, paso a paso.

Sin embargo, debe reconocerse que la manera en la cual esos pasos son ejecutados y su relación entre ellos dependen de muchos factores. La secuencia básica describe un procedimiento lógico y sistemático para resolver problemas mayores.

c. La naturaleza de las actividades de Plana Mayor requiere que muchos de los pasos sean cumplidos concurrentemente por las secciones individualmente. La delineación de las responsabilidades de la Plana Mayor a menudo cubre las áreas de interés entre Oficiales de Plana Mayor y requiere no solamente estrecha coordinación, sino también asesoramiento mutuo.

e. Particularmente a nivel batallón, la secuencia es aplicada sobre una base, informal. El tiempo disponible la experiencia del Comandante y su Plana Mayor y la urgencia relativa de la situación puede imponer variaciones en su, aplicación. No obstante los pasos básicos de esta secuencia de acciones de Comando y Plana Mayor son empleados para, asegurar la mejor solución posible.

2. ANALISIS DE LA MISION.

EI Comandante, ayu4ado por su PM, analiza la misión a fin de garantizar que

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ésta sea comprendida en su totalidad. Para efectuar este análisis él toma en cuenta la situación que lo confronta y lo que él sepa acerca de los planes y conceptos de su propio Comandante superior. El propósito básico del análisis es determinar "que" es lo que se va hacer antes de determinar la mejor manera de “como” hacerlo para cumplir con la misión. Uno de los aspectos más importantes que se ha de decidir durante éste paso inicial es determinar el orden de sucesión o prioridad que se ha de seguir para llevar a cabo las tareas.

3. GUÍA DE PLANEAMIENTO.

Normalmente, el Comandante proporciona a su Plana Mayor una Guía de planeamiento que tiene como propósito encaminar a esta a emplear medios comunes de investigación, a fin de lograr la mejor manera posible para cumplir la misión; Aún cuando;.en la figura I, la citada guía aparece como un paso distinto que debe realizarse tan pronto como sea posible (pero antes que la PM termine sus apreciaciones); el Comandante, valiéndose de los procedimientos de Comando y PM, puede ofrecer una guía adicional de planeamiento. Para preparar esta última, él generalmente emplea los informes más recientes que le suministran las secciones de su PM con respecto a las funciones y actividades de las mismas. Mediante esta información el Comandante formula su guía de planeamiento y para ello to-ma en cuenta también los conocimientos que él tenga de los futuros planes e intenciones del Comandante superior y agrega a toda su propia experiencia profesional, su criterio y los estudios que haya hecho en el mapa o en el terreno. La guía de planeamiento es el vehículo mediante el cual se logra la dirección necesaria para el cumplimiento simultáneo puesto que ésta prevé la estructura para los estudios y las apreciaciones.

4. APRECIACIONES DE LA PLANA MAYOR0

Los miembros de la PM después de haber estudiado la misión y de haber recibido la guía de planeamiento del Comandante, se preparan para enfocar sus esfuerzos sobre el problema que han de resolver. Esto involucra tomar en consideración todas las circunstancias que afectan la situación y hacer un análisis y evaluación sistemática de las distintas maneras en que seria posible dar cumplimiento a la tarea o a la misión. Durante la preparación de la apreciación los Oficiales de PM suministran informaciones, conclusiones y recomendaciones; hacen resúmenes de los aspectos significantes de la

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situación y evalúan y determinan como se pueden emplear mejor los medios disponibles para realizar la misión. El desarrollo de las apreciaciones individuales exige que los oficiales de PM se consulten mutuamente a fin de garantizar la coordinación de todos los factores que influyen en la situación. Cuando la misión requiere una decisión básica como lo sería el empleo táctico de la Unidad, las apreciaciones de operaciones ejecutadas por el S-3, sería la apreciación clave de la PM en cuyo contenido estarían incorporadas las conclusiones de las otras apreciaciones efectuadas por la PM. La apreciación del S-3 vendría a ser de hecho la recomendación coordinada de la PM. Los informes que cada cual ha de proporcionar y suministrar a esta apreciación son los siguientes: a. El S-2 suministra al S-, S-3 y S-4 los resultados de su análisis sobre el

clima, el terreno y el enemigo. b. El S-1 y el S-4 proporcionan al S-3 informes concernientes a los

asuntos de personal y el apoyo 1ogístico respectivamente. c. El S-3 determina los posibles cursos de acción que él proyecta usar en

su apreciación de la operación e informa al respecto a los demás Oficiales de la PM.

d. El S-2 mejora su propia apreciación de acuerdo con los cursos de acción que le ha dado el S-3 y lleva a cabo planes para producir inteligencia adicional si así fuere necesario.

e. El S-1 y el S-4 basándose en la información recibida de parte de los otros miembros de la PM y en una evaluación que ellos han realizado sobre sus propias funciones llevan a cabo sus apreciaciones de la situación a fin de determinar que problema tendrían que resolver para proporcionar el apoyo requerido y a la vez determinar cual de los cursos de acción propuestos podría ser mejor apoyado en lo que se refiere a personal (S-1) y la logística (S-4)

f. Mientras tanto, el S-3 termina su apreciación. Del resultado de ésta se determinará que curso de acción ofrece la mayor probabilidad de éxito desde un punto de vista táctico es decir, de aquí sale la recomendación para las operaciones. Después de haber llevado a cabo la coordinación con los otros miembros de la PM, tomando en cuenta cualesquiera ventajas o limitaciones que salgan a relucir como resultado de la apreciación de aquellos, esta recomendación se convierte en la recomendación de la PM.

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g. El S-3 presenta al Comandante la recomendación de la PM en forma de un plan general de maniobra que se ha de adoptar y, si el caso lo amerita, también le indica que fuegos se han de empicar y sobre cuáles objetivos. Una vez hecho esto, él hará los comentarios que crea necesario acerca de cualesquiera problemas significantes y perfeccionará las recomendaciones hasta donde sea posible para asegurar que el Comandante esté completamente informado. Si el caso lo requiere, el Comandante solicitará que los Oficiales de la PM le aporten la información adicional necesaria que le permita a él tomar y dar su decisión.

Apreciación del Comandante. Al mismo tiempo que cada uno de los miembros de la PM están deter-minando sus apreciaciones, el Comandante simultáneamente efectúa su propia apreciación, pudiendo consultar con su Plana Mayor durante este tiempo. Su apreciación lo prepara para recibir y evaluar la recomendación de la PM y a tomar una decisión.

5. DECISION DEL COMANDANTE.

a. Al recibir la recomendación de la PM, el Comandante completa su apreciación y da a conocer su decisión. Cuando se trata de una situación táctica, la decisión es dada en forma de un plan general de maniobra (colocación y movimiento de los principales elementos de maniobra), que se ha de adoptar este esquema se basa en la forma de acción que ofrece la mayor probabilidad de tener éxito para cumplir con la misión de la Unidad.

b. Concepto de la operación del Comandante.

A fin de ayudar a los miembros de la PM a preparar los planes detallados necesarios para ejecutar la decisión del Comandante generalmente presenta ante éstos una explicación elaborada de su concepto. Mediante estas instrucciones él le informa a su PM cuáles son sus intenciones con respecto a la operación. Aún cuando la PM prepara los planes detallados, el Comandante deberá indicar alguna prescrita para delinear el concepto del Comandante; sin embargo, a discreción de éste en dicho concepto se puede incluir las explicaciones o aclaraciones de lo siguiente:

(1) El propósito de la operación.

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(2) Los detalles del plan de maniobra, inclusive las fases, si aplican; la organización para el combate y las medidas de seguridad.

(3) 'El uso del apoyo de fuego, asignación de armas y la duración que toma disparar una preparación

(4) El apoyo de servicio do combate.

c. Basándose en la decisión del Comandante, en la guía proporcionada por éste y en las instrucciones que él dio al exponer su concepto, la PM completa el plan táctico que incluirá el uso del apoyo de fuego y otros detalles, pertinentes de la operación. Mientras que están complotando los planes, la PM concurrentemente desarrolla y prepara la orden de operaciones para someterla a la aprobación del Comandante. El S-3 prepara cl párrafo 3a. de la orden de operaciones de acuerdo con el concepto y la decisión del Comandante.

6. PREPARACION Y DISTRIBUCION DE PLANES Y ÓRDENES.

a. Aún cuando la PM está continuamente haciendo planes, no es sino hasta que recibe la decisión del Comandante con respecto al empleo táctico de la Unidad que puede completarlos. Durante la preparación de sus apreciaciones la PM se ocupa de otras actividades que no son esenciales, para la decisión básica del Comandante, pero que requieren estudio y planeamientos adicionales. Ya recibida la decisión y el concepto del Comandante, la PM debe completar todos los detalles operacionales continuando con su planeamiento y preparando las ordenes necesarias para poder poner en ejecución la decisión del Comandante.

b. El S-3 es principal responsable de la preparación del plan o la orden de

operaciones. Los otros Oficiales dc la PM deben suministrarle ciertos informes para que sean incluidos en el plan u Orden de operaciones. Este plan u orden entonces se le presenta al Comandante para que le de su aprobación después de recibir la aprobación, el S-3 supervisa la preparación final del documento, autentica las copias si es que están por escrito y se asegura de que sean distribuidas apropiadamente. A ni-vel de batallón, muchas veces se usan las órdenes orales. Si el tiempo no apremia, se pueden publicar órdenes escritas, para que confirmen o cambien las órdenes orales, o para que sirvan cono documentación oficial para los archivos.

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7. SUPERVI SION.

a. Después de que la orden haya sido distribuida, el Comandante ayudado por su PM supervisa la ejecución de la misma. La participación de la PM en la supervisión tiene la finalidad de ayudar en todo lo posible a las Unidades subordinadas a cumplir la orden del Comandante.

b. Hasta qué grado ejecutará personalmente el Comandante cada uno de

los pasos anteriores (sin incluir la decisión), dependerá del tiempo disponible, el tamaño de la Unidad, la situación, la experiencia y el grado de instrucción y adiestramiento que tenga el Comandante y los miembros de su PM.

8. OBSERVACIONES.

a. En la Figura 1, se muestra el orden sistemático de las acciones por el Comandante y su PM tal como acontecen normalmente después de haberse recibido la misión. Frecuentemente, la mayoría de estas acciones se llevan a cabo simultáneamente. Esta orden de sucesión es una progresión lógica de acciones que pasan a formar parte al hacer las decisiones y en la ejecución de las mismas. A medida que ocurre el orden cronológico anterior se efectúa un intercambio mutuo de información entre el Comandante y su PM y las Unidades superiores, subordinadas y adyacentes. El Comandante usa esta información en particular junto con el análisis de la misión, al expedir su guía de planeamiento y al hacer su propia apreciación.

b. El segundo Comandante supervisa las actividades de toda la PM. La

PM efectúa sus apreciaciones y presenta una recomendación al Comandante. Este a su vez toma en consideración tanto las apreciaciones como la recomendación antes de dar su decisión.

c. La PM prepara y coordina la elaboración de los planes y las órdenes

para la aprobación del Comandante y a su vez, después que éste haya dado su aprobación, puede expedir órdenes por escrito a nombre de él.

d. El Comandante o su representante expedirá oralmente las órdenes de

operaciones y supervisan la ejecución dc las mismas.

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SECUENCIA DE ACCIONES DE COMANDO Y PLANA MAYOR.

ANÁLISIS DE LA

MISIÓN

GGGUUUÍÍÍAAA DE

PLANEAMIENTO

APRECIACIONESAAPPRREECCIIAACCIIOONNEESS DE LA

PLANA MAYOR

GGGUUUÍÍÍAAA ADICIONAL

RRREEECCCOOOMMMEEENNNDDDAAACCCIIIÓÓÓNNN DE LA

PLANA MAYOR

APRECIACIONAAPPRREECCIIAACCIIOONN DEL

COMANDANTE

DECISIÓN

CONCEPTO

PREPARACION DE ÓRDENES O PLANES

APROBACION AAPPRROOBBAACCIIOONN DELDDEELL COMANDANTE

SUPERVISION

DISTRIBUCION DE ORDENES

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CAPITULO VII

APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL COMANDANTE.

SECCION “A”

GENERALIDADES. 1. DEFINICIÓN. La apreciación de la situación del Comandante es un proceso mental para la

mejor solución de un problema. 2. PROPOSIT0. El propósito de la apreciación de la situación es arribar a la mejor solución

posible para cumplir una tarea o misión. 3. ALCANCE Y MATURALEZA.

a. La extensión y naturaleza de los detalles considerados en la apreciación, varían con el nivel y tipo de la Unidad, así como las funciones del elemento que la prepara y otras circunstancias, tales como: tiempo, información e inteligencia disponibles.

b. La apreciación de la situación es un proceso mental y continuo. Con cada cambio de la situación, la apreciación es revisada y la decisión modificada, según sea conveniente.

c. Todas las apreciaciones de la situación al escalón Batallón son mentales, excepto aquellas para operaciones especiales o que requieran mucho tiempo para el planeamiento.

d. El formato básico es una lista de verificación mental que asegura el estudio completo del problema.

e. La apreciación es tan compl6ta como el tiempo y las circunstancias lo permitan. Lila puede variar desde un proceso corto y casi espontáneo cuando es urgente tomar una decisión hasta un proceso largo, complejo y completo cuando requiera la colaboración de todo un Estado Mayor.

f. El formato básico de la apreciación de la situación es aplicable a cualquier situación, escalón, o tipo de comando es empleado tanto para un comando táctico, como administrativo para decidir sobre la forma de acción que debe seguir la Unidad.

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SECCION “B” EXPLICACION DEL FORMATO

1. FORMATO Y SECUENCIA.

a. El formato básico de la apreciación de la situación establece una secuencia en la cual se consideran en forma lógica los factores de una situación determinada, Las partes que comprende la apreciación de la situación son: (1) Misión (2) Situación y Formas de Acción (3) Análisis de las Formas de Acción Propias (4) Comparación de las Formas de Acción Propias (5) Decisión (recomendación)

b. El mismo formato de la apreciación de la situación es empleado por el Comandante y el 5-3, diferenciándose en el párrafo 5, pues mientras el Comandante concluye su apreciación de la situación en la DECISIÓN el S-3 concluye su apreciación con la RECOMENDACION.

c. La explicación del formato de la apreciación de la situación se indica en

los párrafos siguientes: 2. PARRAFO 1. MISI0N.

a. La misión generalmente es impuesta por el escalón superior; aunque puede ser deducida en base al conocimiento de la situación y de la intención del escalón superior.

b. El Comandante analiza la misión a la luz ce la situación, estableciendo

una relación entre la situación general (que él vive) y el concepto de la operación del escalón superior, a fin de dar a la Plana Mayor su guía de planeamiento. El objetivo del análisis de la misión es concluir sobre las mejores condiciones para cumplir la misión.

c. La misión que recibe el Comandante en los escalones de Brigada y

menores, es por lo general minuciosa con especificación clara de las tareas que han de realizarse.

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Sin embargo, algunas veces la misión dada por el escalón superior puede ser expresada en términos amplios y generales por su propia finalidad y las tareas no incluidas' en la misión, deben ser deducidas por el Comandante durante, el análisis.

d. Las tareas enunciadas claramente en la misión recibida del escalón

superior son llamadas tareas IMPUESTAS, mientras que las tareas obtenidas por el Comandante como resultado del análisis se denominan tareas DEDUCIDAS.

e. La misión debe ser analizada para determinar lo siguiente:

(1) Enunciado (2) Finalidad (3) Tareas

(a) Impuestas (b) Deducidas

(4) Orden de las tareas (5) Condiciones de ejecución (6) Conclusión

f. Enunciado. Enunciar todas las acciones impuestas que se han de realizar.

El enunciado de la misión normalmente se saca: de la Orden de Operaciones, párrafos 2 y 3 y calco de operaciones de órdenes y de instrucciones recibidas.

g. Finalidad. Es el PARA QUE de la misión. Es la. Compresión del papel que la

unidad considerada va a desempeñar en el esquema de la misión o de la maniobra del escalón superior.

Algunas veces la misión se expresa por su finalidad, y corresponde al Comandante deducir las tareas que se han de realizar.

h. Tareas Impuestas. Son las accione, a, tácticas definidas en las órdenes en el mismo enunciado de la misión o representadas gráficamente en el calco de operaciones.

i. Tareas Deducidas. Son las acciones tácticas' que aunque no están expresadas en el

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enunciado de la misión, se hacen imprescindible para la realización de las tareas impuestas para el cumplimiento de la misión. Solo se consideran las acciones tácticas a partir del inicio del cumplimiento de la misión, o las preliminares, necesarias para dicho cumplimiento, excluyendo los reconocimientos9 las medidas administrativas y los enlaces, que no incluyan el empleo de un elemento de combate.

El criterio del Comandante es determinante en el establecimiento de las tareas deducidas, de acuerdo a la situación.

j. Orden de las Tareas.

Enunciar las tareas impuestas o deducidas en el orden de ejecución.

k. Condiciones de Ejecución. (1) Tiempo disponible para el comienzo del cumplimiento de la misión. (2) Limites de la zona de acción (3) Frente y profundidad de la zona de acción (4) Agregaciones anunciadas.

(5) Otras (medios disponibles), etc.

1. Conclusión. Al final del análisis, el Comandante, da a la Plana Mayor el nuevo

enunciado de la misión, considerando todas las tareas que deben realizarse (impuestas o deducidas); en el orden en que deben ejecutarse y la finalidad do la misión. Esta redacción final constituirá el texto del párrafo 1 (misión), de la Apreciación de la Situación del Comandante y. de los, Oficiales de la Plana Mayor, así como el párrafo 2 de la orden de operaciones.

3. PARRAFO 2. SITUACION Y FORMAS DE ACCION.

Este paso contempla tres (3) consideraciones principales, las cuales se emplearán para determinar la forma en que la Unidad cumplirá la misión ellas son: Consideraciones que afectan las posibles formas de acción; posibilidades del enemigo y, formas de acción propias. Cada una de estas consideraciones se discute a continuación: a. Consideraciones que afectan las posibles formas de acción.

Esto implica la determinación y el arreglo en una forma ordenada de los

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hechos que van a interferir en la situación. La ausencia de hechos, se formulan suposiciones lógicas. Solamente aquellos hechos, y/o suposiciones que contribuyan o influencien en la escogencia final de una forma de acción son apropiados para su consideración, y se usarán en el análisis (párrafo 3, Análisis de las Formas de Acción Propias) para determinar su efecto favorable o adverso sobre cada forma de acción en consideración.

b. Posibilidades del enemigo. Determinar y colocar en el orden de probabilidad de ocurrencia aquellas posibilidades del enemigo que puedan afectar adversamente el cumplimiento de la misión y las cuales ayudarán en la escogencia final de una forma de acción. Esas condiciones no deben ser confundidas con los hechos establecidos en 2a, los cuales pueden afectar tanto las formas de acción propias como las posibilidades del enemigo. Son condiciones que pueden oponerse al éxito de cada forma de acción en consideración. Ellas proporcionan una base para el análisis de cada una de nuestras formas de acción y una determinación subsiguiente con respecto a cual forma de acción ofrece la mayor probabilidad de éxito. Las posibilidades del enemigo deben ser cuidadosamente selecciona-das por quien efectúa la apreciación, ya que ellas tendrán un efecto significante sobre el éxito de la apreciación.

c. Formas de Acción Propias. Establecer aquellas formas de acción que representen posibles soluciones para el cumplimiento de la misión. Las formas de acción, aunque en términos generales, son formuladas con suficientes detalles para distinguirlas unas de otras y para proporcionar una base para el análisis flexible.

4. PARRAFO 3. ANALISIS DE LAS FORMAS DE ACCION PROPIAS EN

RELACION A LAS POSIBILIDADES DEL ENEMIGO.

a. En este párrafo el apreciador analiza cada una de las formas de acción cuando son opuestas por las condiciones establecidas en 2b. El

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propósito de este paso es determinar las ventajas y des ventajas de cada una de sus formas de acción. Un análisis separado se hace para cada forma de acción. Si es aplicable, las posibilidades del enemigo pueden combinarse para simplificar y acelerar el proceso de la apreciación.

b. La técnica empleada consiste en determinar los probables hechos que

ocurrirán durante la ejecución de cada forma de acción propia cuando se enfrente con las posibilidades del enemigo como se proyecta desde su comienzo hasta su cumplimiento. Manteniendo en mente la misión a ser cumplida, determinar los efectos de los hechos establecidos en 2a, sobre la forma de acción en consideración y sobre las posibilidades del enemigo en 2b. De esta forma son determinadas las ventajas y desventajas dc cada forma de acción.

5. PARRAFO 4. COMPARACION DE LAS FORMAS DE ACCION PROPIAS. Revisar y evaluar las ventajas y desventajas de cada forma de acción en

base a los factores determinantes para determinar su significado. Comparar las formas de acción en términos de ventajas y desventajas significantes. Decidir que forma de acción promete mayor posibilidad de éxito: en el cumplimiento de la misión. Normalmente el apreciador encontrará que esta decisión es influenciada por su evaluación de ciertas ventajas y desventajas que de acuerdo a su juicio son más significantes que otras.

6. PARRAFO 5. DECISIÓN.

Transformar la forma de acción seleccionada en un completo respecto a la acción a ser tomada. Deberá incluir QUIEN, CUANDO, DONDE, COMO, y PARA QUE, según sea apropiado. El enunciado de la decisión representa el mínimo que debe ser establecido para iniciar la acción necesaria, a fin de cumplir la misión. Puede representar la acción completa requerida o puede servir solamente como base para el posterior estudio y desarrollo de un plan más comploto.

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SECCION “C” GUIA DE PLANEAMIENTO

7. PROPOSITO.

Sirve para guiar a la Plana Mayor a través de líneas comunes de investigación en la búsqueda de la mejor forma posible de cumplir una misión. Es por esto, que normalmente, el Comandante provee a su Plana Mayor de una GUIA DE PLANEAMIENTO. Aunque os mostrada aquí, como un paso específico, el cual deberá ser cumplido tan temprano como sea posible, antes de terminar las apreciaciones de PM, el Comandante puede proveer guía adicional durante el desarrollo del procedimiento o secuencia do acciones de Comando y Plana Mayor. Además les significo, que para preparar su Guía de Planeamiento, el Comandante normalmente obtiene de su Plana Mayor, la última información concerniente a sus respectivos campos de interés. El Comandante formula su guía, basado en los siguientes aspectos: a. Ultima información obtenida de su Plana Mayor. b. Su conocimiento de planes e intenciones futuras del Comando Superior. c. Su experiencia y juicio profesional. d. Un estudio del mapa y el terreno.

8. UNA GUÍA DE PLANEAMIENTO PUEDE INCLUIR:

(1) Reexposición de la misión. (2) Cualquier aspecto especial de la situación y/o formas de acción que el

Comandante desee que la Plana Mayor considere en sus aspiraciones. (3) Determinaciones tácticas. (4) Restricciones para la operación. (5) Suposiciones. (6) Cualquier información adicional que ayudo a la PM.

9. EJEMPLO DE GUÍA DE PLANEAMIENTO EN EL ATAQUE. Nuestro Batallón atacará a través del BI-11 mañana a las 0500 horas para

capturar las alturas en vecindad COLINA LA PALMA (4l2667). Asistirá al pasaje de la Brigada Blindada y continuará el ataque al NO a orden.

Tomando en cuenta la extensión del frente consideren atacar con tres Compañías en el escalón de ataque.

Las alturas en el flanco Sur, en la zona del BI-42, tienen excelente

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observación sobre nuestra zona. El S-3 debe coordinar con la Unidad adyacente en dicho flanco para conocer los planes que tiene hacia esas características del terreno y Unidades enemigas que allí se encuentran. Consideren proporcionar seguridad hacia ambos flancos si es pertinente.

No deseo empeñarme en combates decisivos en localidades, puesto que ello retardará nuestro avance.

Hemos recibido una Compañía de tanques agregada y una Compañía de ingenieros en apoyo directo. Mantengan en mente la flexibilidad en sus apreciaciones Espero su recomendación a las 1530 hrs.

¿Alguna pregunta? 10. EJEMPLO DE GUÍA DE PLANEAMIENTO EN LA DEFENSA.

Nuestro Batallón ha recibido la misión de defender el sector asignado desde 583275 hasta 605265 a partir del 161800MAR76. Debemos establecer un PAC con un efectivo de un Pelotón reforzado. Asistiremos al repliegue de las fuerzas de cobertura en nuestro sector y protegeremos el repliegue de los PAC. Consideren en sus apreciaciones el desarrollo do las formas de acción con respecto al trazado del BAAB, ya que por la amplitud del sector considere que deben emplearse tres compañías en cl avanzada.

El flanco derecho constituye el sector más peligroso debido a la presencia de la carretera SAN JUAN - SAN PEDRO. Supongan en sus apreciaciones que el enemigo emplee tanques en su ataque y los utilice en el flanco derecho aprovechando la carretera SAN JUAN - SAN PEDRO. El Comandante de Pelotón de Tanques debe reconocer cl área avanzada para determinar la mejor ubicación para los tanques. El S-2 reconocerá el área entre el BAAB y los PAC. Para determinar la mejor ubicación de éstos. El S-3 debe dar el área general para la ubicación del PC antes de partir conmigo al reconocimiento del área avanzada. Hemos recibido agregadas la A/43 de tanques y la A/41 de ingenieros estará en apoyo directo de nuestro Batallón. Espero sus recomendaciones a las 1600 horas.

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SECCION “D” FORMAS DE ACCION

11. LA FORMA DE ACCION INCLUYE.

a. ¿Que?, ¿Cuando?, ¿Donde?, ¿Cómo?, ¿Para qué?. b. Normalmente una F/A se expresa en el ataque sobre la base del ataque

principal, siguiendo una dirección de aproximación escogida. c. No se especifica el nombre y designación de las Compañías. Puede

haber muchas formas de expresar una F/A; he aquí algunos ejemplos: (1) EJEMPLO 1. Atacar el 020600SEP2000 con 3 Compañías en el escalón de

ataque; ataque principal en dirección COLINA 701 (998776) - COLINA 720 (997765), para capturar la COLINA 720.

(2) EJEMPLO 2. Atacar el 260600SEP2000 con dos Compañías en el escalón de

ataque, una Compañía en dirección COLINA 666 (8877), COLINA 686, una Compañía en dirección 340 (8686), COLINA 555 (8554) para capturar la COLINA 555 y una Compañía en reserva.

(3) EJEMPLO 3. Defender a partir del 031800SEP2000 a lo largo del BAAB la

ribera Oeste de la QUEBRADA AZUL, Este 073371 hasta 074372. (4) EJEMPLO 4. Defender COROZAL sin retardo, empleando dos Compañías en cl

área avanzada y una en reserva. (5) EJEMPL0 5. Defenderse a partir del 031800SEP2000 empleando una

Compañía desde 074089 hasta 075088, una Compañía desde (075088) hasta (075089) y una Compañía en reserva ocupando posición de bloqueo en vecindad de COLINA PAMPA (3025).

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SECCION “E” RECOMENDACION

12. DEFINICION.

a. Es un enunciado del plan general de maniobra a ser adoptado. b. El S-3 hace la recomendación con base a su análisis y en él ha ce

comentarios sobre cualquier problema significante elaborándola en la extensión suficiente para asegurar que el Comandante, sea completamente informado.

c. La RECOMENDACION, se expresa en términos de QIUEN, QUE, CUANDO, DONDE, COMO y PARA QUE. En ella se nombra normalmente el ataque secundario, y la reserva, lo que no siempre se hace en la forma de acción. La designación de las unidades de maniobra normalmente, es hecha por el Comandante en su DECISION, no obstante el S-3 puede también hacerlo en su RECOMENDACION si él tiene un conocimiento profundo de las condiciones operacionales de las Unidades las características de sus Comandantes. La opinión que al Comandante merecen aquel los y el concepto personal del Comandante al respecto, entre otros factores a considerar

d. He aquí algunos ejemplos: (1) EJEMPLO 1. El BI-2l atacará el 230500SEP2000 con dos Compañías en el

escalón de ataque una Compañía al Norte conduciendo el ataque principal en Dirección COLINA 555 (8877), COLINA 656 (8876) para capturar la COLINA 656, una Compañía al centro con un ataque secundario en dirección COLINA 380 (7766) COLINA 420 (7665) para capturar COLINA 420. Una Compañía en reserva sigue al ataque principal.

(2) EJEMPLO 2. El BI-44 se defenderá desde las 050800SEP2000 a lo largo del

BAAB con dos Compañías entre el empalme de los RIOS CAPAYA y CANDELARIA hasta la curva del camino en 243333 una Compañía al Norte desde 24332 hasta 233355 una Compañía al Sur hasta 243333 y una Compañía en reserva ocupa posiciones de bloqueo en la vecindad de C0LINA 484 (277776).

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13. DECISION DEI. COMANDANTE.

a. Al recibir la recomendación del PM, el Comandante completa su apreciación y emite su DECISION. Es un establecimiento del Plan General de Maniobra (Ubicación y movimiento de los elementos principales de maniobra) a ser adoptado. Es casi igual a la recomendación de PM, más la designación por parte del Comandante del BI de las Unidades específicas, que van a cumplir la misión, aun cuando el S-3 en su recomendación las haya asignado. La designación de las Unidades a ser empleadas, es una responsabilidad del Comandante, la cual no puede ser delegada. Aunque aconsejado por el S-3 el Comandante hará siempre una confirmación estableciendo las Unidades que serán empleadas.

b. He aquí algunos ejemplos.

(1) EJEMPLO 1. El BI-21 ataca el 080600SEP2000 con dos Compañías en el

escalón de ataque; Compañía "A" en dirección COLINA 350 (2323), COLINA 450 (.23243), COLINA 550 (2121) para capturar la COLINA 550. Compañía "C" en dirección COLINA 280 (2312), COLINA 550 para capturaría COLINA 550. Compañía "B" en reserva sigue al ataqué principal y está preparada para asumir la misión de cualquier compañía avanzada.

(2) EJEMPLO 2. El BI-33 defenderá desde el 081200SEP2000 a lo largo del BAAB

con dos Compañías entre el empalme de los ríos CAPAYA y CANDELARIA hasta la curva del camino en 243333; la Compañía “A” al Norte desde 242332 hasta 2333355, la Compañía "B" al Sur hasta 243333 y la Compañía “C” en reserva ocupa posiciones de bloqueo en la vecindad de COLINA 484 277776.

14. CONCEPTO DE LA OPERACION DEL COMANDANTE.

a. El Comandante a fin de ayudar a su PM en la preparación de planes detallados para ejecutar la DECISION, normalmente la amplía, la refina, estableciendo su CONCEPTO DE LA OPERACION a la PM. Estas

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instrucciones presentan a la PM la intención del Comandante con respecto a la operación. ES UNA AMPLIACION DE LA DECISION.

b. Forma DETALLADA de ver sus aspectos en el ataque:

(1) Propósito de la operación. (2) Detalles del plan de maniobra: FASES, ORGANIZACIÓN, PARA

EL COMBATE, DESARROLLO DE LA MANIOBRA, GUIA DE PLANEAMIENTO ADICIONAL, SEGURIDAD DE LOS FLANCO5, COLOCACIÓN DE ARMAS A/T.

(3) Plan de Fuegos: DURACION DE LA PREPARACION, FUEGOS DE APOYO, UBICACION DE PRIORIDAD DE FUEGOS.

(4) Apoyos e5peciales de Servicio.

c. Formas de ver sus aspectos de la DEFENSA. (1) Responsabilidad por los PAC, ubicación y efectivos. (2) Asignación de armas A/T y Pelotón de Tanques. (3) Prioridad de fuegos. (4) Asignación de fuegos de protección. (5) Misiones a los otros elementos de maniobra y de apoyo. (6) Prioridad para el planeamiento del contraataque.

d. EJEMPLO 1. El BI ataca a pie para sobrepasar la resistencia inicial enemiga con las

Compañías adelantadas efectuando el ataque en sus zonas. Sin embargo, después de la captura de la COLINA 1050 yo vislumbro que el ataque puede ser montado sobre un eje, para capturar la COLINA 107l. Quiero tanques con las Compañías avanzadas debe mantenerse contacto estrecho con el BI en nuestro flanco SUR. Una preparación de 5 minutos será disparada comenzando a H-3. Prioridad de fuegos al ataque principal. Completen el plan.

Yo emitiré la orden verbalmente en el PO del BI a las 1630 hrs. Hacer suficientes calcos para todas las Compañías.

e. EJEMPLO 2. El BI se defenderá a partir de las 1200 horas, estar preparados para

ayudar el pasaje de aquellos elementos de los PAG que se replegarán

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a través de nuestra área. La Compañía "C" ocupará posiciones de bloqueo tamaño pelotón a lo largo de la carretera CURIEPE en la vecindad del Punto 473 para cubrir la dirección de aprox. N/1 y otra posición en la vecindad de la COLINA 484 en caso de ser penetrada el área de la Compañía "B". Las Compañías avanzadas proporcionarán la fuerza de los PAC con un efectivo no mayor a un pelotón reforzado cada una. El Pelotón de Tanques es necesario para la defensa A/T y para el contraataque. Yo quiero que la Compañía "A” haga un esfuerzo para proporcionar una Línea Final de Protección a la Compañía "B". Un FFP de 105 mm. para la Compañía “A” una de 81 mm, para la Compañía “B” prioridad de fuegos a la día “A” prioridad para el planeamiento de contraataque a la Compañía “A”. Los PAC serán establecidos por las Compañías avanzadas con un efectivo de un pelotón reforzado por cada Compañía y ocuparán posiciones a lo largo de las COLINAS 388 (25 -71), 415 (2673), 390 (2774), 430 (2875). Yo quiero que el pelotón de tanques sea agregado a la Compañía que defiende el sector de la derecha y que el pelotón antitanque sea repartido entre las otras dos Compañías.

El pelotón de reconocimiento inicialmente mantendrá el contacto entre los PAC y BAAB, al repliegue de éstos dará seguridad al flanco derecho; atención especial a la carretera existente en él. El Pelotón de Morteros ocupará posiciones principales en vecindad de 4035 y seleccionará posiciones delante del BAAB para apoyar con dos piezas a los PAC.

S-3 deben ser preparados obstáculos en los mejores sitios de cruce de la QUEBRADA PAMPLONA. Impartiré la orden a las 1300 horas en el PO del Batallón. ¿Alguna pregunta?

15. EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE EL ANALISIS DE LA MISION.

a. Situación General. (1) La 5ta. DI, ha estado conduciendo operaciones defensivas

empleando las Segunda y Tercera. Brigadas de Infantería, de izquierda a derecha con la misión de recapturar la ciudad de Cumaná (norte fuera del croquis).

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(2) El enemigo ha estado conduciendo operaciones retrógradas a través de la zona de la división.

(3) A la Segunda Brigada le ha sido asignada la misión de continuar el ataque para asegurar la línea de alturas entre la Fila Guaranache - Serranía Timarin - Casanay (fuera del mapa); asistir al pasaje de la 1ra Brigada Blindada y prepararse para continuar el ataque al Norte a orden.

b. Situación Especial.

(1) Hoy es el 015EP2000, el BI-52 asignado a la Segunda Brigada, ha venido formando parte de la reserva de esa Unidad y está ubicado en un área de reunión en la vecindad de San Juan de las Gardonas (al Sur fuera del croquis).

(2) El Comandante del BI-52 fue llamado al PO de la Brigada para recibir la orden de ataque a las 0900 el Comandante de la Brigada emitió la Orden en forma verbal prometiendo remitirla escrita cuanto antes.

(3) El Comandante tomó textualmente de la orden de operaciones del S-3 de la Brigada lo siguiente: (a) Organización para el combate:

El Batallón recibirá agregada la Tercera Compañía de tanques del BTq-8 y la Segunda Compañía del Bing-8.

(b) Misión: La 2da. Brigada atacará el 030500SEP2000 para capturar la Serranía Timarín (Objetivos 6 y 7), asistir al pasaje de la Primera Brigada Blindada y prepararse para continuar el ataque al Norte a orden.

(c) Concepto de la operación. La Brigada ataca con el AC-52 conduciendo el ataque principal al Este (derecha) para capturar el objetivo 7, el AC-51 conduce un ataque secundario al Oeste (izquierda) para capturar el objetivo 6 y el BI-53 en reserva sigue el ataque principal, asistir el pasaje de la Primera Brigada Blindada y se prepara para continuar al Norte a orden.

(4) El Comandante del BI-52 también obtuvo el calco de operaciones de la Brigada e hizo reproducir en el croquis anexo la zona de acción de su Batallón.

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(5) El S-2 de la Brigada entregó a los Comandantes de Batallón el análisis del área operacional de la División en cuyo párrafo 2b (terreno) se lee: “Relieve y sistema de drenaje. En el área se encuentra el río IPURE, el cual es vadeable en toda época del año”.

(6) TAREA UNICA. Usted, es el Comandante del BI-52. Recibe el análisis de la misión que le fue asignada. (a) Enunciado: (Transcribir la misión como viene en el párrafo 3

de la Orden de Operaciones). (b) Finalidad: (Es lo que va a permitir su cumplimiento en el

Cuadro del escalón superior). (c) Tareas Impuestas: (Enunciar las tareas impuestas. Es tas

acciones son extraídas de los párrafos 2 y 3 de la orden de Operaciones).

(d) Tarea Deducida: (Excluidos los reconocimientos, los desplazamientos, las medidas administrativas y los en laces que no incluyan el empleo de un elemento de combate).

(e) Orden o prioridad de las acciones (Generalmente se establecen en el orden de su ejecución).

(f) Condiciones de Ejecución: (Tiempo disponible para el cumplimiento de la misión, limites de la zona de acción, frente y profundidad, agregaciones anunciadas, otras).

(g) Conclusión: (Decir de que trata considerando todas las tareas que deben realizarse, impuestas o deducidas, en el orden en que deben ejecutarse y la .finalidad de la misión).

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PAGINA DEJADA NE BLANCO A EX PROFESO

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CAPITULO VIII.

SECCION “A” PLANES Y ÓRDENES

1. GENERALIDADES. Para hacer frente a los grandes cambios de situación en la guerra moderna, cada Unidad debe estar preparada para realizar las tareas que dichos cambios exigen sólo por medio de la predicción y la preparación adecuada puede una Unidad responder rápidamente a las contingencias. El tiempo de reacción de la PM se reducirá materialmente si se hace un análisis objetivo y adecuado de las misiones futuras probables. La preparación de los planes para llevar a cabo esas misiones, permite la acción rápida y coordinada de los componentes de la PM y otros elementos del Comando, mantiene informados a las Unidades subordinadas sobre las probables operaciones y le permite al Comando estar en mejores condiciones para reaccionar, ante los rápidos combates de la situación.

2. NECESIDADES DE PLANEAMIENTO Es esencial un planeamiento práctico y adecuado para el éxito de cualquier misión. Li planeamiento adecuado permite el examen de tallado y sistemático de todos los factores que pueden influir en una operación. Cuanto mayor sea el escalón considerado, mayor será la necesidad del planeamiento anticipado de las acciones futuras.

SECCION “B”

PLANEAMIENTO

1. SECUENCIA DEL PLANEAMIENTO.

a. El Comandante y su PM no necesitan esperar a que se les asigne una misión rara iniciar el planeamiento. De cuerdo a los conocimientos generales de la situación y a una misión lógica que se deduzca, el Comandante y todos los Oficiales de la PM planificarán, mientras esperan una nueva misión. Tal planeamiento estará acorde, frecuentemente, con la posibilidad de lo que pueda ocurrir en una operación prevista. En la práctica, este planeamiento preliminar es sólo una parte del proceso global de planeamiento, el cual se hace en forma continua en todas las secciones de PM, así se haya recibido o no una misión. La PM, en los escalones superiores, siempre estará formulando

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planes para las operaciones futuras durante las operaciones actuales. En los escalones subordinados al ejército de Operaciones, el planeamiento no es un proceso formal con lasos separados y distintos, sino que muchos de estos pasos son un proceso mental continuo. Este proceso global de planeamiento sigue el orden siguiente: (1) Prever los probables empleos de Unidades (2) Estudiar los probables empleos y establecer su prioridad para el

planeamiento. (3) Estudio de las interrelaciones entre las acciones para de terminar

la probable misión. (4) Análisis de la misión. (5) Elaboración de una guía de planeamiento. (6) Elaboraci6n de los estudios. (7.) Análisis de las formas de acción y selección de la mejor de ellas. (8) Elaboración completa de los planes (9) Ensayo.

b. Prever los probables empleos de la Unidad. (1) El planeamiento es iniciado con el análisis y la evaluación de los

factores y tendencias de la situación que permiten determinar los probables empleos. Su objeto es pronosticar lo que puede ocurrir. Los pronósticos pueden ser usados para iniciar la secuencia del planeamiento o para permitir que los subordinados simultáneamente con los del escalón superior inicien sus propios planes. Esto permite a los Comandantes subordinados completar sus apreciaciones y así reducir el tiempo de reacción durante el cumplimiento de la misión.

(2) En la guerra moderna, rara lograr tal reducción en el tiempo de reacción, los Comandantes deben hacer provisiones tan frecuentes y precisas como sean posibles Los planes y la preparación pueden entonces adelantarse para reducir al máximo el tiempo de reacción del Comando. Las probabilidades de que las previsiones ocurran tal cual como se hayan establecido, disminuyen notablemente en la medida que las operaciones se proyectan más en el futuro. Mientras más alto es el escalón, mayor es la necesidad de prever una operación de largo alcance en el futuro.

(3) A medida que el planeamiento se proyecta en el futuro, hay menos factores específicos disponibles para el planeamiento y se necesitan mayor número de hipótesis.

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(4) Las hipótesis son una parte esencial de las previsiones y se usan a lo largo del proceso de planeamiento. Frecuentemente, a pesar de todos los mejores esfuerzos en la investigación de un problema, se encontrará que existen ciertas lagunas en lo que atañe a la información verídica o de hechos, que se requiera para que un estudie sea posible. Cuando esto ocurre, se considerarán aquellas condiciones que deben cumplirse si el estudió ha de tener validez. Latas condiciones determinan los límites dentro de los cuales se resolverá el problema.

(5) Una hipótesis deja de ser tal, cuando un hacho la confirma. Cuando se llega a la confirmación se hacen los cambios necesarios que exijan los hechos, a medida que se dispone de información adicional. Estos cambios dan una nueva fisonomía a los planes y para que haya flexibilidad debe estarse en capacidad de proceder a una rápida distribución y coordinación, con todas las acciones de la PM. Las hipótesis se usan a menudo en lugar do los hechos, para establecer las condiciones que deben para un existir para un plan especifico que se va a poner en ejecución. Las hipótesis del escalón superior son consideradas en el planeamiento del escal6n subordinado. Se utilizan hipótesis diferentes para producir planes alternos, que cubran los diversos empleos probables de la Unidad.

c. Estudiar los probables empleos y establecer su prioridad para el

planeamiento. Esto envuelve un análisis de los probables empleos y de las hipótesis

para determinar las prioridades. Durante este análisis comienza a surgir el planean1iento, propiamente dicho.

d. Estudio de las interrelaciones entre las acciones para determinar la

probable misión. (1) Del estudio de las implicaciones e interrelaciones de los probables

empleos, surge una o varias misiones supuestas. (2) El orden de prioridad en el planeamiento es paralelo a la

secuencia de las acciones del Comandante y de la PM pero a la vez, trata de preparar a la Unidad para hacerle frente a cualquier contingencia. Es decir, que habrá tantos planes como misiones se hayan determinado, y corno el tiempo y el personal disponible lo permitan. Ambos aspectos son simultáneos y emplean apreciaciones, estudios y planes.

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e. Análisis de la misión.

Sirve para determinar las tareas que serán efectuadas, su complejidad, el número, la prioridad relativa y la importancia de las mismas, hecho lo cual, el planeamiento comienza a tomar forma por la división en fases y por la determinación y preparación de tareas de planeamiento, para su inclusión en el Programa de Planeamiento.

f. Elaboración de una Guía de Planeamiento. El Comandante emite una guía de planeamiento para cada una de las

misiones específicas. Sirve para que cada uno de los planificadores actúe dentro de una misma orientación y facilitan la elaboración simultánea de los planes, estableciendo las bases para los análisis y apreciaciones nece8arias para la preparación de los planes. Esta guía de planeamiento se basa en: (1) Guía verbal de planeamiento; sobre, tácticas específicas, factores

importantes que surjan del análisis de la misión asignada o supuesta, formas de acción, hipótesis o normas dictadas por el Comandante.

(2) Deseos del Comandante. (3) Directivas y órdenes del Escalón Superior, que incluyen la misión,

medios disponibles, restricciones e instrucciones especiales. (4) Procedimiento Operativo Vigente (POV).

g. Elaboración de los Estudios. Los estudios de planeamiento o estudios operacionales, se hacen para determinar los factores, determinantes, claves, en una operación y para explotar estos factores en detalles, de modo de cerciorarse que los planes sean factibles. Ln estos casos los análisis más usuales son las apreciaciones de situación y los estudios de PM. Estas apreciaciones y estudios, aun que se inician como resultado de un planeamiento general y desarrollados continuamente, se pueden modificar rápidamente y ser utilizados en situaciones específicas. Es esencial que estas investigaciones preliminares sean hechas para determinar la practicabilidad y factibilidad inicial de las diferentes formas de acción.

h. Análisis de las formas de acción y selección de la mejor de ellas. Los bosquejos de los planes se elaboran como resultado de estudios y apreciaciones. Estos esquemas de planes son un esbozo del plan

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general preliminar. Se usan para probar la practicabilidad de las formas de acción en consideración. Dado que la preparación de la Unidad para todas las contingencias factibles es el objeto del proceso dé planeamiento, el estudio de las formas de acción es más que una simple selección de ellas. Varias formas de acción pueden ser escogidas para proveer una elevada seguridad a la Unidad, en el sentido que estará preparada para futuros acontecimientos en una operación específica, sin embargo, cada plan se elabora sobre una sola forma de acción. Se pueden escoger varias formas de acción en planes alternos, que se anexan al plan básico.

i. Elaboración completa de los planes. La preparación y perfeccionamiento de los planes se continúa de la selección de las formas de acción. La forma esquemática del plan general preliminar facilita la inclusión de todos los detalles necesarios para elaborar el plan completo. Es tos detalles pueden provenir de las apreciaciones originales, de los estudios y análisis del problema y de los estudios elaborados a medida que el planeamiento se desarrolla.

j. Ensayo. Después que el plan se termina, hay un paso final para garantizar que la Unidad esté preparada para todas las eventualidades. Este paso consiste en preparar, analizar y supervisar los ensayos dentro de las limitaciones de tiempo y espacio de la situación que se viva. Una vez que se completan los planes, se revisan y se mantienen al día de modo de adaptarlos a los cambios que surjan. Esta fase puede dejar de ejecutarse dependiendo del escalón, tiempo y medios disponibles.

2. ORGANIZACION PARA EL PLANEAMIENTO. Hay cuatro métodos fundamentales de organizar la PM para el planeamiento. a. Empleo de la organización existente sin modificaciones.

Este método se emplea en las operaciones normales de la Unidad. Cada miembro de la PM contribuye con sus esfuerzos al plan general. El personal que efectúa el planeamiento permanece en sus cargos y ubicación normales y efectúa la coordinación por medio de contactos personales o escritos.

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b. Creación de una Sección o Subsección Permanente de Planeamiento. En este método, se crea una Sección o Subsección para llevar a cabo el planeamiento a largo plazo para la organización. Las otras Secciones de la PM son relevadas de toda responsabilidad de planeamiento, excepto los planeamientos inmediatos, a fin de que puedan concentrar sus esfuerzos en las operaciones que se están desarrollando. Este método es útil cuando las operaciones en las cuales está empeñada la Unidad son muy intensas y dejan poco tiempo al personal de operaciones para el planeamiento. También es útil cuando las operaciones actuales y futuras no están estrechamente vinculadas. Tales secciones necesitan, normalmente, un aumento de personal del CG. También serán necesarios medios adicionales para proporcionar una separación completa entre la PM de operaciones y la PM de planeamiento. La creación de secciones de planeamiento separadas no debe producir modificaciones en la PM general ni personal.

c. Organización de equipos de trabajo. Este método es usado frecuentemente para elaborar el plan de una operación determinada o para la solución de un problema especifico.

d. Combinación de los métodos anteriores. Un ejemplo de este método es la reunión de la Sección de planeamiento, periódicamente, para trabajar sobro ciertas tareas de planeamiento de interés común, después de la cual los integrantes regresan a sus propias Secciones para preparar su parte del plan general.

3. METODO DE PLANEAMIENTO.

a. La PM puede utilizar cualquier método para determinar cuales acciones, unidades, orden y procedimientos se deben tomar en cuenta para cumplir una misión. Podemos señalar dos métodos: (1) Método Regresivo Una forma es la regresiva que consiste en comenzar con el

objetivo y trabajar retrocediendo. Esta técnica permite considerar los medios necesarios, Organización, apoyo administrativo y otros aspectos esenciales para alcanzar el objetivo, de allí surgirán la secuencia de estos aspectos y el dispositivo que deberá adoptarse. A medida que continúan el estudio aparecen las

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necesidades para las misiones, condiciones e hipótesis específicas, así como su oportunidad para ser utilizadas en el planeamiento.

(2) Método Progresivo. Otro método es el progresiv9, que consiste en comenzar la

situación actual y planear cada paso hasta el objetivo final. Lo importante es escoger un punto de partida y luego proceder paso por paso hasta que todo el trabajo haya sido verificado lo más eficazmente posible.

4. PROGRAMA DE PLANEAMIENTO.

a. Generalidades. Generalmente, un programa es un plan para alcanzar una serie de objetivos de planeamiento o en un Orden particular. Los programas de planeamiento son auxiliares inestimables en la Coordinación de la investigación detallada de todos los asuntos esenciales del proceso de planeamiento.

b. Tareas de planeamiento. El análisis del trabajo que se va a ejecutar durante el planeamiento, establece las tareas que se deben cumplir y la secuencia de ejecuciones La solución de los problemas en una sucesión lógica se facilita por el establecimiento previo de una lista de verificación basada en dicho análisis. Esta lista permite una revisión periódica del progreso del planeamiento y facilita la coordinación del esfuerzo. Además, las partes ya determinadas del trabajo pueden ser enviadas a los escalones -subordinados para que lo usen en su planeamiento.

c. Fases de Planeamiento. De acuerdo a los análisis de las tareas de planeamiento se ordenan las fases en las cuales se deben terminar ciertos aspectos del planeamiento. Sin embargo, se debe hacer hincapié en que el planeamiento incluye una serie de eventos simultáneos y que muchas fases se inician antes de ser terminada la fase anterior a las fases correspondientes previstas en el orden establecido. Algunas veces la fase anterior puede dar origen a un plan detallado más o menos completo antes que se reciba la directiva formal. Generalmente, dentro de un orden sucesivo las fases pueden ser:

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(1) Fase Preliminar: Esta fase se base en hipótesis lógicas do operaciones del escalón superior antes del recibo de la directiva.

(2) Fase Inicial: Después del recibo de la directiva, se inician los planes basados en la guía de planeamiento y en las informaciones disponibles. Esta fase incluirá elaboración de apreciaciones y planes provisionales del Comandante y de la PM.

(3) Fase de Preparación: Se preparan los borradores de los planos basados en informaciones más completas y en guía de planeamiento y apreciaciones detalladas que conducen a la decisión y concepto de la operación del Comandante.

(4) Fase de Aprobación El Comandante revisa, perfecciona y aprueba el plan. (5) Fase de Publicación. Se publica el plan aprobado, para su divulgación. (6) Fase de Ejecución y Supervisión: El escalón que hace la publicación asesora a los escalones

subordinados en la preparación de los planes y en la ejecución de los ensayos. El establecimiento de las fases de planeamiento, facilita la coordinación entre los CG que elaboran planes simultáneos. Las fases, deben permitir tiempo suficiente para que cada escalón termine sus tareas, así como asegurar la difusión oportuna de las informaciones a los escalones subordinados.

5. EL TIEMPO COMO FACTOR DE PLANEAMIENTO.

a. Generalidades. El tiempo afecta al planeamiento en dos aspectos; en la mayor o menor anticipación con que se proyectan los planes hacia el futuro y las oportunidades disponibles para el planeamiento. El primer aspecto se puede controlar debido a que es ajustable por el planificador. Generalmente, los plazos de planeamiento reciben los nombres de corto, mediano y largo plazo. El tiempo exacto para cada periodo de planeamiento depende del nivel del CG que lo efectúa; en los niveles superioras de Comando, los plazos de planeamiento se proyectan más hacia el futuro. En cada CG debe haber coordinación en los plazos de planeamiento para garantizar que dicha coordinación esté de acuerdo con los planes dentro de sus respectivos plazos.

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El segundo aspecto no puede ser, en su totalidad, controlado por el planificador y es de una gran; importancia en la guerra moderna, donde la rapidez de acción puede ser, la diferencia entre la victoria o la derrota.

b. Tiempo de Planeamiento. Este período varía con el tamaño de la Unidad, la complejidad de la operación y las operaciones del enemigo las primeras dos variables pueden estabilizarse por medio de la selección de planificadores con experiencia, la oportuna iniciación del planeamiento preliminar y la organización apropiada para el planeamiento. Dado que el enemigo dará a nuestras fuerzas una mínima oportunidad para actuar, cada una de las técnicas o métodos de planeamiento deben ser empleados para disminuir el tiempo de planeamiento. La velocidad en el planeamiento es tan esencial como la velocidad de maniobra lo es para hacer que todo nuestro poder de combate caiga sobre el enemigo. Un rápido ajuste al cambio de la situación disminuye el tiempo que dicho cambio pueda exigir para la aplicación del poder de combate. Algunas medidas para reducir el tiempo de planeamiento, son las siguientes: (1) Los Procedimientos Operativos Vigentes (POV)

Estos procedimientos dan origen a un entendimiento y a un trabajo en equipo entre Comandante, la PM y las Unidades.

(2) Ensayos. Cualquier plan táctico o logístico va terminado que pueda ser ensayado y ajustado de antemano, ahorre tiempo de planeamiento. La organización para el combate, los planes tácticos alternos y los planes de conducción, tales como los de Seguridad del área de Retaguardia y Control de daños, contribuyen con este ahorro de tiempo.

(3) Planeamiento Simultáneo. El planeamiento simultáneo en los diferentes escalones de Comando y Secciones de PM, ahorra tiem1o y resuelve oportunamente, los problemas que se presenten. Esto no exime a los escalones superiores de la responsabilidad de proporcionar información e instrucciones a las Unidades subordinadas lo más pronto posible. En los diversos escalones, la planificación, incluye los detalles particulares a cada escalón. La coordinación entre los escalones superiores y subordinados, mediante conferencias y visitas durante el planeamiento, ayuda a encontrar los problemas y

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sus soluciones. El grado hasta el cual puede ser simultáneo el planeamiento, depende de muchos factores, tales como: el tiempo disponible, la distancia entre los escalones interesados y las consideraciones de seguridad. Motivado a que cada Unidad subordinada que tome parte en una operación, debe ejecutar su propio planeamiento basado en los planes del escalón superior, debe dársele el tiempo suficiente para que ella lleve a cabo su respectivo planeamiento; el no considerar este tiempo, puede crearse confusión en los niveles subordinados a invalidar el planeamiento de la Unidad superior.

6. LA SEGURIDAD DURANTE EL PLANEAMIENTO.

Durante el planeamiento de las operaciones futuras, la seguridad es un factor fundamental., Al enemigo se le debe negar el cono cimiento sobre la zona, hora y fecha de la operación y los medios que se emplearán. Esto es de suma importancia para retener los elementos de iniciativa y sorpresa. Se deben adoptar medidas para proteger el lugar donde se elaboran los planes, las personas que los elaboran y los documentos relativos a la operación proyectada. Se deben establecer medidas especiales para la tramitación del material clasificado concerniente a la operación. Tales medidas incluirán la formulación de una lista limitada de personal que tendrá acceso a los elementos del plan, pases y carné de identificación especiales para aquel personal que deba ir de un CG a otros o entre una acción a otra de la PM de un CG de los grandes escalones y el establecimiento de oficinas de archivo para el registro, distribución y transmisión de los documentos. Una ayuda en beneficio de la seguridad durante el planeamiento, es la elaboración oportuna de un plan de cobertura para la operación misma y para el planeamiento.

7. COORDINACION DEL PLANEAMIENTO.

Es necesaria la coordinación para garantizar que los elementos de la acción planeada se ajusten unos a otros. En el campo militar la coordinación incluye el establecimiento de fases en las operaciones planeadas como puntos alrededor de los cuales deben ajustar se las acciones y dispositivos de las fuerzas. El planeamiento se armoniza por medio de conferencias de PM, conferencias de los representantes de los CG interesados y visitas de enlace entre las Unidades y organismos interesados. En las primeras etapas del planeamiento, se requieren decisiones en lo que respecta a la forma del plan general y a la asignación de responsabilidades a las varias secciones de PM en la elaboración de las partes esenciales.

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8. EL PLANEAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO.

Las Unidades de apoyo tienen un problema especial que aumenta la complejidad de su planeamiento. Mientras que todas las Unidades consideran el ambiente físico, el enemigo y sus Unidades superiores, las Unidades de apoyo deben orientar también su planeamiento hacia el plan y acciones de la Unidad apoyada. Este problema es algo más que el simple aumento a la situación de la Unidad en apoyo. Las posibles formas de acción que pueda adoptar la Unidad apoyada, durante el planeamiento y durante la ejecución, tienen una importancia considerable sobre el planeamiento de una Unidad de apoyo y demandan una gran flexibilidad en la ejecución. Los Oficiales de PM deben considerar cuidadosamente los problemas específicos de las Unidades de apoyo, ayudándolas en su planeamiento para que puedan prestar un rápido apoyo a las Unidades apoyadas.

SECCION “C” PLANES

1. GENERALIDADES.

El plan es un método o esquema para una acción militar. Es una recomendación para ejecutar la decisión del Comandante. Como parte del proceso de planeamiento, el plan representa la preparación de una Unidad en un área específica de actividades, para hacer frente a un acontecimiento particular. Puede ser escrito o verbal. Aunque estén basados en condiciones o hipótesis especificas, los planes no pueden ser rígidos, sino flexibles. Las apreciaciones, análisis y estudios son un proceso continuo dentro del planeamiento global, y sus modificaciones exigen que los planes se cambien, ajusten y se mantengan al día.

2. DE LA NECESIDAD DE ELABORAR PLANES.

Para el buen éxito de cualquier misión, es indispensable que se elaboren planes que sean factibles y adecuados. Una buena elaboración de planes exige un examen sistemático y detallado de los factores que han de integrar las operaciones que se proyectan realizar. Mientras más grande sea la Unidad, mayor será la necesidad de proyectar y planificar las operaciones futuras.

3. DE LA PLANA MAYOR Y LA ELABORACION DE PLANES.

a. Una Plana Mayor debe planificar sus operaciones futuras

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continuamente. b. La extensión de los planes que se elaboran, varía de acuerdo con el

nivel de Comando. En los escalones superiores, las Planas Mayores suelen preparar sus planes con un mes, por lo menos de anticipación. En los escalones inferiores, las Planas Mayores se ocupan principalmente en la preparación de: (1) Planes alternos (2) Planes de contraataque (3) Planes a corto plazo para la continuación de una misión que ya

estaría en vías de ejecución. c. En la elaboración de planes, todos los miembros de la Plana Mayor,

deben considerar las actividades de las operaciones proyectadas que sean peculiares a sus respectivas esferas de actividad. Ellos deben percatarse individualmente del efecto que habrían de tener dichas actividades en los planes de las demás secciones de la Plana Mayor y en las operaciones de la Unidad en general. Por lo general, a cada Oficial de Plana Mayor le corresponde preparar los planes relativos a las esferas de actividad que sean de su responsabilidad.

4. CARACTERISTICAS DE UN PLAN.

Es esencial que un plan ofrezca una forma de acción definida y un método para su ejecución. Un buen plan debe poseer las siguientes características. a. Ser capaz de cumplir la misión

Debe indicar como cumplir la misión, que desde luego es el objetivo de la formulación de planes. ¿Cumple con el objetivo del planeamiento?

b. Basarse en hechos e hipótesis válidas. Se debe haber tomado en cuenta toda la información pertinente y que ésta haya sido exacta. ¿Han sido considerados todos los datos pertinentes? ¿Son precisos los datos? ¿Han sido reducidas al mínimo las hipótesis?

c. Empleo de los medios disponibles. Estos medios abarcan los que son orgánicos a la Unidad y los que la Unidad superior pueda facilitar. ¿Se puede llevar a cabo el rilan? ¿Hace máximo uso de los recursos orgánicos de la Unidad que no se han tomado en cuenta y deben usarse? ¿Existen recursos disponibles en los escalones superiores que

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podrán utilizarse?

d. Presentar la organización necesaria. Debe indicar la organización que se ha de conformar. Debe establecer claramente la relación que debe existir, y debe fijar responsabilidades. ¿Establece claramente las relaciones y fija responsabilidades?

e. Proporcionar continuidad. Debe considerar la continuidad con que deben contar las operaciones en lo referente a organización, personal, materiales y arreglos para todo el periodo proyectado para las operaciones. ¿Proporciona el plan una organización, personal, equipo y arreglos necesarios para todo el período que contempla la operación?

f. Proporcionar centralización. Delega autoridad el plan hasta el extremo que permita el suficiente control.

g. Proporcionar el contacto directo. Debe ser armonizado, todas las medidas reguladoras deben ser completas y de fácil comprensión y se debe considerar e indicar la necesidad de apoyo mutuo. ¿Permite el plan la coordinación durante la ejecución a través del contacto directo entre los cargos de igual jerarquía y entre las personas con cargos correspondientes en todos los escalones?

h. Ser sencillo. Los elementos que no son esenciales para el éxito de la misión deben ser eliminados y los demás reducidos a su forma más sencilla. ¿Se han eliminado todas las posibilida5es de confusión?

i. Ser flexible. El plan deberá permitir que se le introduzcan los ajustes necesarios para adaptarlo a los cambios que experimentan las condiciones operacionales. ¿Permite el plan ajustes durante la ejecución de la operación? ¿Se enuncian las formas de acción alternas cuando es necesario?

j. Proporcionar control. El plan deberá contar con los medios adecuados que aseguren la

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ejecución del plan de acuerdo con los deseos del Comandante.

k. Ser coordinado. El plan deberá estar coordinado en todas sus partes, a fin de asegurar que se han considerado todos los factores de los distintos campos de interés que coadyuven al cumplimiento de la misión.

5. CLASIFICACION DE LOS PLANES.

Para englobar las diferentes situaciones que se pueden presentar, se agregan diferentes términos a la palabra plan tales como: estratégico, de campaña, de operaciones, administrativo, de apoyo, alterno y general. Estos términos no sirven par diferenciar los tipos de planes, sino que simplemente indican los diferentes objetivos para los cuales se generan los planes. A pesar del término que se aplique, cualquier plan es la expresión del proceso de planeamiento para la preparación de una acción futura. Un plan establece una forma de acción para cumplir una misión específica. Algunas de las diferentes clases de planes son las siguientes: a. Plan estratégico.

Es el plan que proporciona la dirección global de guerra.

b. Plan de campaña. Es el plan que contiene una serie de operaciones militares relacionadas entre si para alcanzar un objetivo común, normalmente dentro de un tiempo y espacio determinados. Con el mayor alcance de las armas y las amplías dispersiones de las Unidades en la guerra moderna; estos planes son preparados frecuentemente por los Comandos conjuntos y combinados.

c. Plan de operaciones. Este plan se destina a una operación militar (normalmente parte de una campaña militar) Puede abarcar una sola operación a una serie de operaciones simultáneas o sucesivas. Es el instrumento de planificación de las operaciones que se derivan del plan de campaña. La forma para el plan de operaciones es similar a la orden de operaciones, por lo que facilita la conversión del plan en orden. Cuando se especifica la hora o las condiciones en las cuales se debe poner en ejecución el plan se convierte en una orden de operaciones.

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d. Plan administrativo. Este plan establece prescripciones en lo relacionado con el apoyo administrativo, tales como: transporte, abastecimientos, evacuación y hospitalización y otros detalles administrativos de las operaciones. Se basa en las necesidades de la Unidad, obtenidas en la apreciación de la situación. Cuando se pone en ejecución se denomina Orden Administrativa.

e. Otros planes. Un plan de apoyo complementa otro plan. Un plan alterno establece una forma diferente de cumplir la misión. Un plan de conducción o de emergencia es un plan para las contingencias que puedan ser previstas dentro del ámbito de la Unidad.

6. BOSQUEJO DEL PLAN.

Es un esbozo del plan en consideración: Contiene principalmente, títulos y subtítulos. Especifica entre otras cosas, la misión, una idea general sobre el concepto de la operación., las tareas básicas y el alcance de las operaciones iniciales o subsiguientes. Es usado frecuentemente por los Comandantes o sus PM para probar la factibilidad de una operación; dar información a los escalones superiores y para obtener la aprobación de la distribución de los medios cuando sea necesario y para obtener, opiniones y recomendaciones de los Comandantes subordinados para ayudar al Comandante a tomar una decisión y para iniciar y facilitar el planeamiento en los escalones subordinados. El término bosquejo se usa para indicar el grado de síntesis de un plan. Los bosquejos de los planes se elaboran por escrito en los escalones superiores y pueden ser utilizados por cualquier Comandante. El bosquejo sigue en general, la forma del plan a que el se refiere. Es por lo tanto más explicito que una simple guía, pero sin llegar a la extensión y detalles de un plan completo.

SECCION “D” ORDENES

l. INTRODUCCIÓN. GENERALIDADES.

Desde el punto de vista táctico los vocablos Orden, directiva e instrucciones, son sinónimos. Todos constituyen una manera de comunicar información, ya sea verbalmente o por escrito, sobre una determinada operación. De los términos enumerados, orden, parece ser el que más fuerza de

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inquebrantabilidad tiene, quien la recibe posee muy pocas soluciones en la forma de ejecución de la misma. En el caso de directivas, más frecuentemente se le emplea para indicar objetivos amplios, normas o planes estratégicos expedidos por el Comandante de un Teatro de Operaciones o escalones superiores. Por lo general, instrucciones se refiere a documentos que indican la dirección y control de operaciones de un gran Comando (Ejército de Operaciones) por un largo período.

2. ORDENES.

Las órdenes se subdividen en dos clases generales a saber: las de Combate y las de Rutina. a. Las Órdenes de Combate.

Rigen las operaciones estratégicas y tácticas y el apoyo administrativo. Pueden ser expedidas inicialmente como planes, pero con la idea expresa de que sean convertidas en orden mediante orden o como esté especificado. Además de las directivas e instrucciones de operaciones y administrativas otras órdenes de Combate, como son las siguientes: (1) Ordenes de operaciones.

Que están destinadas a coordinar las secciones para cumplir la decisión del Comandante de la Unidad, en la ejecución de las operaciones. La expresión Orden de Operaciones es general y se emplea tanto para la conducción de operaciones tácticas como para las órdenes de movimiento. Los Comandantes de los servicios administrativos también emplean este tipo de órdenes para asignar las misiones a sus Unidades subordinadas.

(2) Ordenes administrativas. Son aquellas destinadas a coordinar el apoyo administrativo que será prestada a las operaciones.

(3) Procedimiento Operativo Vigente (POV). Están destinados a señalar el procedimiento operativo que debe adoptar una Unidad para ejecutar ciertas actividades tácticas o administrativas.

(4) Orden preparatoria. Sirve para notificar o alertar a una Unidad sobre una acción futura, o sobre una orden que se emitirá posteriormente. Su finalidad es la de dar a los elementos subordinados el conocimiento sobre la acción futura, a fin de que ellos puedan disponer de tiempo para efectuar los preparativos necesarios. Las Ordenes Preparatorias se usan en todos los niveles de Comando, cuando haya la

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posibilidad de economizar tiempo o energía. Las Ordenes Preparatorias son muy útiles porque facilitan el planeamiento simultáneo y agilizan el proceso global del planeamiento. Las órdenes preparatorias se emiten en mensajes escritos u orales, generalmente muy breves.

(5) Ordenes fragmentarias. (a) Contiene instrucciones destinadas a una o varias Unidades,

pudiendo omitirse algunos datos de la orden de combate siempre que: 1 No hayan sido modificados desde la expedición de la

última orden completa. 2 No sean esenciales para ejecutar la misión. 3. Puedan retardar o complicar su transmisión. 4. No están completas para ese momento.

(b) La finalidad de ellas es permitir la ejecución de algunas medidas en tiempo oportuno. Siempre que el tiempo lo permita la orden de combate completa, debe ser distribuida a todas las Unidades a fin de que cada Unidad pueda tener una comprensión integral de la parte que le corresponde cumplir en la operación. Las órdenes fragmentarias deben ser claras y concisas y sin omisión de informaciones esenciales. El texto debe seguir la misma secuencia de las órdenes completas. Estas órdenes pueden complementarse por otras instrucciones o por la emisión de la orden completa.

b. Las Órdenes de Rutina.

Se refieren a las órdenes administrativas normales, tanto en la paz como en la guerra, también a las órdenes de servicio, especiales, boletines, circulares y memorándums.

SECCION “E”

ORDENES DE COMBATE 1. GENERALIDADES.

Una orden de combate se caracteriza por: a. Debe ser clara.

Toda Unidad u organismo que reciba una orden de combate deben entenderla perfectamente. Por lo tanto el empleo de un vocabulario demasiado técnico en la redacción puede ser motivo de malas

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interpretaciones. Se debe emplear la terminología militar para obtener uniformidad y comprensión.

b. Debe ser completa. La orden debe contener toda la información e instrucciones que sean necesarias para coordinar las operaciones y ejecutarlas. No obstante la orden sólo debe indicar los métodos de ejecución necesarios para garantizar que las acciones de Unidad subordinada, serán ejecutadas de acuerdo con el plan de operaciones de la Unidad superior.

c. Ser breve. Se deben evitar los detalles superfluos y toda información innecesaria. Sin embargo, no se deben sacrificar ni la claridad ni la precisión.

d. Evitar la usurpación de las prerrogativas de los Comandantes de Unidades subordinadas. Una orden no debe coartar la iniciativa de los Comandantes subordinados, prescribiendo a ciertos detalles de ejecución, que sean de la competencia de ellos. Solamente cuando determinadas operaciones exigen una estrecha coordinación y control, se justifica que el Comandante subordinado reciba el cómo ejecutar su misión.

e. Ser expresada afirmativamente, En favor de la simplicidad y claridad, las órdenes de combate deben ser expresadas afirmativamente en su totalidad.

f. Evitar el exceso de calificativos. Expresiones tales como: láncese un ataque vigoroso, aparte de ser totalmente carente de significado, debilitan las otras expresiones que carezcan de calificativo. Por otra parte, expresiones tales como: se debe tratar de retener o hasta donde sea posible, sólo sirven rara disminuir responsabilidades. Sin embargo, las expresiones ataque principal o ataque secundario son claras y adecuadas. Estas no necesitan de ningún otro calificativo.

g. Ser expresada con autoridad Toda orden debe reflejar la intención del Comandante de la Unidad. Cuando los términos de la orden son vagos, ambiguos e indecisos, los subalternos perderán la confianza, al interpretar su conducta como vacilante. El Comandante siempre debe dirigirse a sus subordinados en

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términos directos y claros.

h. Ser difundida con suficiente tiempo. Esta característica permite a los Comandantes de Unidades subordinadas, suficiente tiempo para elaborar sus planes y hacer los preparativos. La elaboración simultánea de planes permite economizar tiempo.

2. ORDENES DE OPERACIONES.

a. Generalidades. La finalidad de toda Orden de Operaciones es darles a los Comandantes de Unidad subordinadas los elementos indispensables para ejecutar las operaciones. Estos elementos son la misión, la asignación de misiones por organización o Unidad y el apoyo con que se ha de contar. Cuando las operaciones han de realizarse de inmediato, se deben emitir órdenes fragmentarias o una completa que se fundamenten en la decisión del Comandante de la Unidad. Pero cuando las operaciones han de realizarse en el futuro, en lugar de una orden de operaciones se puede emitir un Plan de Operaciones, que se convertirá en una orden mediante instrucciones apropiadas, por ejemplo: “PONGA EN VIGENCIA EL PLAN DE OPERACIONES 12 como ORDEN DE OPERACIONES N° 6". El día D y la hora H serán: 270900SEP2000.

b. Contenido. La Orden de Operaciones prescribe apenas los pormenores para permitir a los Comandantes de organizaciones o Unidades subor-dinadas la preparación de sus propias órdenes y lograr que se ajusten al plan de operaciones de la fuerza como un todo. Los pormenores pueden tratar de operaciones de combate o apoyo logístico a las operaciones.

c. Preparación. (1) La orden de operaciones pormenoriza todas las informaciones e

instrucciones necesarias para la ejecución de la decisión del Comandante y del concepto de la operación Debe ser redactada de manera tal que Las Unidades subordinadas tenga una comprensión completa de la parte que les corresponde ejecutar en la operación. Ella puede ser preparada con o sin calco. En el caso

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de utilizarse un calco la parte de la orden de operaciones que es representada gráficamente no debe repetirse en la parte escrita, excepto los elementos referentes a la misión (Párrafo 2) y al concepto de la operación (Párrafo 3 a)

(2) El S-3 u Oficial de Operaciones, es el Oficial de Plana Mayor que tiene la responsabilidad primordial de preparar, publicar y distribuir la orden de operaciones de la Unidad. Los demás oficiales de la Plan Mayor deben prestar su colaboración mediante el aporte de las informaciones a la orden, concernientes a sus respectivas Secciones de Plana Mayor Esta colaboración de los otros Oficiales de la Plana Mayor varía desde una sola oración hasta todo un anexo, según las necesidades y la Sección de Plana Mayor de que se trate. El S-3 combina esas partes con la suya y organiza la orden de operaciones completa. El coordina la orden final y posteriormente es aprobada por el Comandante.

(3) Forma. (a) A fin de asegurar que los deseos del Comandante serán

entendidos rápidamente y con precisión y que ninguna instrucción esencial será omitida así como también para facilitar las referencias es obligatoria la utilización de una forma establecida y de ciertas normas en todas las órdenes de operaciones. Una orden de operaciones se divide en tres partes principales, encabezamiento, texto y fin.

(b) Encabezamiento. El encabezamiento tiene las siguientes indicaciones: 1 Referencia a cambios en las órdenes verbales. 2 Número del ejemplar de la orden. 3 Unidad expedidora. 4 Lugar de expedición. 5 Grupo fecha-hora de la firma de la orden. 6 Número clave. 7 Titulo, con el tipo y número de la orden. 8 Documentos de referencia. 9 Hora clave, cuando sea necesario.

(c) Texto. Contiene la organización para el combate y los cinco párrafos.

(d) Fin. Contiene los siguientes puntos. 1 Instrucciones de acuse de recibo.

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2 Firma del Comandante 3 Lista de anexos. 4 Distribución. 5 Autenticación.

d. Técnica de preparación. (1) Los planes y las órdenes de operaciones pueden elaborarse

completamente en forma escrita o en un gráfico, mediante la combinación de ambas formas.

(2) Cuando se utilice la representación gráfica, el plan o la orden pueden ser elaborada con la representación gráfica en un calco anexo, o con la parte escrita y la representación gráfica en el mismo calco. (Orden de operaciones tipo calco).

(3) El calco, complementa la parte escrita de la orden, contribuye a que sea clara completa y breve. La información normalmente representada en los calcos es: límites, áreas de reunión, puestos de comando, líneas de partida, direcciones de ataque, ejes de avance, puntos de coordinación, objetivos, líneas de coordinación de apoyo de fuegos y limites de avance. La información relativa al apoyo logístico incluye vías principales de abastecimiento, instalaciones y medios de apoyo, medidas para el control de extraviados y para el control del tránsito. Otras informaciones o instrucciones pertinentes, que se puedan mostrar gráficamente deben ser incluidas, dándosele prioridad sobre la forma escrita.

(4) Cuando en los planes o en las órdenes se hace referencia por títulos a los anexos, apéndices, suplementos de apéndices y agregados, estos títulos se incluyen entre paréntesis.

(5) La segunda página y las páginas subsiguientes de los planes, órdenes, anexos, etc.; deben poseer un encabezamiento de identificación abreviadas que incluye la designación del número o letra y el cuartel general (ANEXO A INTEL. DEL PLAN OPER. 80 BRIG BLIND).

(6) El nombre y el grado del Comandante de la Unidad deben figurar en todas las copias de la orden, la firma el Comandante o un representante específicamente autorizado. Si el Comandante o el representante autorizado firma la copia matriz que permita la reproducción automática del documento, no habrá necesidad de autenticación adicional. Si esta firma no es reproducida el oficial de Plana Mayor encargado de la elaboración del plan u orden deberá autenticar todas las copias. A menos que se utilice la

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reproducción automática, las copias de los anexos las debe autenticar el Oficial de Plana Mayor responsable de la elaboración del anexo, por lo tanto el E-1, autentica las copias del anexo de Personal de una Orden Administrativa, aun cuando el E-4 autentica las copias de la orden misma. Los apéndices, los suplementos de apéndices y los agregados son firmados y autenticados de igual manera.

(7) Las abreviaturas se usan para ahorrar tiempo y espacio, siempre que no se sacrifique la claridad. El uso de las abreviaturas debe ser uniforme en todo plan u orden y en sus anexos.

(8) La clasificación de seguridad de las órdenes (o planes) se hace según lo prescrito en los reglamentos existentes. Para fines de instrucción no se considerará la clasificación real de la orden (o plan), pero en la parte superior e inferior de cada página de la orden (o plan) se indicará de la siguiente manera

Clasificación

(9) La designación numérica de las Unidades se harán para fines de instrucción, de acuerdo al Manual de Organización dé Unidades Tipo de Instrucción RC 29-2 o de acuerdo a las normas que dicte el Escalón Superior. Los signos (+) o (-) o la palabra más o menos indicarán la agregación o refuerzo y el destacamento de Unidades,

(10) Las Fuerzas de Tarea pueden ser designadas usando el apellido del Comandante (FT OJEDA), un nombre clave (FT TAMANACO) o un número (FT 17).

(11) Designación de lugares o características. (a) Los nombres geográficos de lugares definidos, ciudades,

pueblos, ríos, montañas y otros lugares que se mencionan específicamente en un mapa, se escriben en mayúsculas en letras de molde exactamente corno se les deletrea en el mapa en uso.

(b) Las coordinaciones para un lugar o una característica se muestran la primera vez que el nombre aparece en la orden; se repiten sólo cuando ello sea necesario para fines de claridad.

(c) Las áreas generalmente se describen nombrando el punto más al norte y a continuación los puntos restantes en orden sucesivo en el sentido de las agujas del reloj. Las posiciones se describen de izquierda a derecha, mirando hacia el enemigo.

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(d) Las carreteras y vías férreas se identifican, por su nombre o por el orden de sucesión de los puntos en la dirección del movimiento. Puede también identificarse de izquierda a derecha o de la retaguardia hacia el frente, mirando hacia el enemigo. Las otras rutas se designarán de la misma manera.

(e) Las márgenes de un río se indican como izquierda o derecha, mirando aguas abajo. Cuando se hace referencia a ellas en un cruce de ríos, se indica la margen de nuestra fuerza como primer margen y la margen de la fuerza enemiga como margen opuesta.

(f) Los límites delimitan las áreas de responsabilidad y las zonas de acción. Los límites se designan siguiendo características del terreno fácilmente identificables y se les describe de la retaguardia hacia el frente durante un avance y del frente hacia la retaguardia en la defensa y en movimientos retrógrados. De estar aproximadamente paralelos al frente (por ejemplo: límites de retaguardia) se les describe de iz-quierda a derecha, mirando hacia el enemigo. La descripción de un límite debe establecer, específicamente cual Unidad u Organización es responsable de un área o punto.

(12) Hora y fecha. (a) Los grupos fecha-hora se expresan por un grupo de seis

algarismos. Los dos primeros indican el día, los dos siguientes la hora y los dos últimos los minutos. A continuación el mes por sus primeras tres letras y el año por sus dos últimos números. ejemp1o: 27 de Abril del 2.000 a las 7 y media horas de la noche, se escribiría 271930ABR00.

(b) Cuando las órdenes se emiten a Unidades situadas en diferentes husos horarios, se utiliza la hora civil de Greenwich a la que corresponde al huso horario determinado por el escalón superior. En este; caso, se coloca una letra que expresa el huso horario, inmediatamente después del último dígito del grupo fecha-hora.

(c) Cuando no se especifique en una orden o en un plan, la fecha y hora en que se debe dar comienzo a una operación, por motivos de secreto, se utilizan los términos Día D y Hora H. En estos casos la fecha y hora fijadas, se darán a conocer a los interesados, posteriormente.

(13) Las direcciones se indican por medio de azimutes magnéticos,

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verdaderos o reticulares, debiendo siempre especificarse el azimut utilizado, normalmente las direcciones se indican por características del terreno perfectamente identificables.

(14) En lugar de los términos izquierda y derecha, se utilizan los puntos cardinales. Cuando la situación lo exija, se colocan los términos izquierda y derecha entre paréntesis inmediatamente después del punto cardinal respectivo.

3. ORDEN ADMINISTRATIVA

a. Generalidades. (1) La finalidad de una Orden Administrativa es fijar los métodos de

ejecución del apoyo administrativo para una operación de combate o maniobra. Esta orden se emplea para proporcionarle información a las Unidades, apoyadas y no para las Unidades que prestan apoyo.

(2) Cuando la situación del Apoyo Administrativo cambie total mente o cuando otro tanto sucediere con la situación táctica, se debe emitir una nueva orden o cuando por múltiples alteraciones, la que está vigente pierde su eficacia. Como parte del historial de la Unidad, se debe preparar una Orden Administrativa completa. En operaciones prolongadas, la Orden Administrativa será distribuida por partes a medida que se vaya modificando la situación administrativa. Cuando se espera que el Apoyo Administrativo sea constante por más de una fase de la operación o de la du-ración de un Plan, se deben emitir órdenes administrativas por separado.

(3) Los Comandantes que tienen mayores responsabilidades de apoyo administrativos, generalmente emiten órdenes administrativas. No obstante, la emisión de estas órdenes no es prerrogativa exclusiva de ellos ya que otros comandantes de Unidad pueden emitirlas dependiendo de: la misión y el tipo de unidad, la complejidad de la situación administrativa y las normas referentes a administración existentes en el POV de la unidad.

b. Preparación de la Orden Administrativa.

El E-4 es el Oficial de Plana Mayor que tiene la responsabilidad de preparar, publicar y distribuir la Orden Administrativa los otros Oficiales de Plana Mayor General y Especial, deben prestar su colaboración mediante el aporte de las informaciones a la orden, concernientes a sus

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respectivas secciones de Plana Mayor. 4. PROCEDIMIENTO OPERATIV0 VIGENTE.

a. Generalidades. La finalidad de los POV de una Unidad es señalar los procedimientos que son propios de dicha Unidad y que se emplean usualmente en la ejecución de asuntos de rutina. La misión de estos procedimientos tienden a: (1) Disminuir la cantidad, extensión y número de veces de las órdenes

que deben ser emitidas. (2) Simplificar la preparación y transmisión de las órdenes. (3) Simplificar la instrucción de las tropas. (4) Lograr una mejor comprensión y a estimular el trabajo de conjunto

entre el comandante, los miembros de la Plana Mayor y las tropas. (5) Facilitar la información sobre los procedimientos internos al

personal que se incorpora a la Unidad. (6) Facilitar y acelerar las operaciones. (7) Disminuir confusiones y errores.

b. Alcance. (1) Toda Unidad debe preparar sus POV de acuerdo con los POV

establecidos por el escalón superior, los deseos del Comandante de la Unidad y los procedimientos observados en ella.

(2) Los POV sufrirán modificaciones de acuerdo con la situación y la práctica existentes. Estos deben ser lo suficientemente explícitos para poder informar al personal nuevo y a las Unidades agregadas o en refuerzo, cuales son los procedimientos de la Unidad. El tipo y magnitud de la Unidad, así como su grado de instrucción determinarán cuán detallados han de ser los POV. No se deben incluir instrucciones técnicas que sólo servirán para un número limitado de personal especializado. Estas instrucciones deben ser publicadas en anexos o como órdenes separadas, haciéndose referencia en el POV.

(3) Los POV no deben repetir procedimientos indicados en otras publicaciones, que están a disposición de la Unidad.

c. Preparación, publicación y distribución de los POV.

(1) El Oficial de Operaciones, es el miembro da la Plana Mayor responsable de la preparación, publicación y distribución de los

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POV de la Unidad. Los otros Oficiales de Plana Mayor solamente se limitan a colaborar en la preparación de los POV en la misma forma en que se indicó para la preparación de la Orden de Operaciones y la Orden Administrativa.

(2) La forma utilizada puede ser un folleto que incluya todos los procedimientos observados en la Unidad, en base a hojas que contengan los asuntos referentes a cada campo y que puedan ser sustituidas cuando se hagan modificaciones.

(3) Otra forma seria organizar el POV en folletos separados conteniendo cada uno de los asuntos referentes a una misma operación o a un grupo definido de actividades. En estos casos debe existir un folleto que contenga las prescripciones de carácter general y haga referencia a los otros folletos. El POV de la Unidad puede consistir del folleto general y de folletos separados que contengan lo siguiente: (a) Personal, inteligencia, logística, operaciones y asuntos civiles

que contienen todos los procedimientos inherentes a cada sección.

(b) Procedimientos para asuntos específicos tales como: abastecimiento, evacuación, contrainteligencia, servicios de personal, etc.

(4) Cualquiera que sea la forma utilizada, la reunión de todos estos documentos constituye el POV de la unidad, debiendo ser publicada por orden del Comandante.

SECCION “F”

ÇANEXOS A LAS ÓRDENES

1. GENERALIDADES.

a. La finalidad de todo anexo es proporcionar información que no se encuentra en la orden o plan, evitando que cl texto de éstos sea muy extenso. También permite la distribución selectiva de cierta información.

b. Un anexo constituye parte integrante de una orden o plan. La cantidad y

tipo de anexos que se emplean dependerán de la necesidad de ellos. Cuando se usen anexos éstos deben servir para aclarar aun más la orden y así acrecentar su utilidad.

c. Los anexos deben proporcionar información a las tropas combatientes y

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proporcionar a los Comandantes de Unidades de apoyo administrativo y personal especializado, las instrucciones del Comandante de la Unidad. Los Comandantes de las Unidades de apoyo administrativo y personal especializado no deben usar estos anexos como órdenes para sus subordinados. Parte de la información e instrucciones que aparecen en el texto de la orden, pueden ser repetidas en el anexo si se estima necesario.

d. Los anexos deben abarcar

(1) Información que amplíe la orden. (2) Instrucciones sobre el apoyo de combate. (3) Detalles sobre apoyo administrativo. (4) Datos e instrucciones sobre operaciones afinos. (5) Cualquier otra información o instrucciones necesarias para dar

mayor claridad a la orden.

e. El hecho de que se utilicen anexos no es motivo para dejar de indicar en el texto todos los detalles para el empleo eficiente de los elementos de la. Unidad. Ni los Oficiales de la Plana Mayor ni los Comandantes de Unidades subordinadas, están obligados a leer y analizar todo un anexo que prescribe detalles de organización y empleo de un Arma o Servicio en particular.

2. DISTRIBUCIÓN.

Los anexos son distribuidos a todas las Unidades interesadas en las informaciones o instrucciones contenidas en ellos. A menos que exista una razón de peso quo especifique lo contrario, el ejemplar de un plan u orden, debe ser expedido completo con todos sus anexos. Si el anexo es distribuido separadamente debe ser identificado adecuadamente con respecto a la orden de la cual es anexo.

3. F0RMA.

a. Los anexos son documentos separados, pero forman parte integral de los planes y órdenes. Los anexos escritos, generalmente siguen la secuencie de los cinco párrafos prescritos para la orden de operaciones. Sin embargo, ciertos anexos tienen una forma peculiar basada en patrones establecidos.

b. Una orden administrativa cuando es expedida como un anexo, sigue la

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forma prescrita para la orden administrativa, colocándole la designación de anexo en el encabezamiento.

c. Los mapas, croquis y calcos en comúnmente usados como anexos.

Cuando la parte escrita de un plan u Orden, es colocada directa mente en un mapa o calco, este mapa o calco se convierte en el propio plan u orden y no es un anexo.

4. ELABORACION

a. Anexos. Los anexos son elaborados por los OPM interesados; en el asunto, antes de ser expedidos deben ser aprobados por el Comandante o el OPM designado al efecto. Los anexos se identifican por letras mayúsculas en el orden en que son mencionados en la orden, por ejemplo. Anexo C (Comunicaciones) a la Orden de operaciones N° 6, o Anexo D (Transporte) a la Orden Administrativa No 7. La Sección de Plana Mayor, responsable por la preparación de una orden de combate, designará las letras para los anexos que deben acompañarle.

b. Apéndices. Las informaciones necesarias para ampliar un anexo se incluyen en apéndices, que se enumeran en serie con números arábigos, por ejemplo: Apéndice 1 (Radio enemiga) al Anexo. C (Comunicaciones) a la Orden de Operaciones No 6.

c. Suplementos de Apéndices. Las informaciones necesarias para ampliar un Apéndice se incluyen en Suplementos de Apéndices, que se designan en serie por orden alfabético por ejemplo: Suplemento de Apéndice A (Estaciones Fijas Principales), al Apéndice 1 (Radio Enemiga), al Anexo C (Comunicaciones), a la Orden de Operaciones N° 6.

d. Agregadas. Las informaciones necesarias para ampliar un suplemento de apéndice se incluyen en Agregados que se designan en serie con números arábigos, por ejemplo: Agregado 1 (Hora de Operación), al Suplemento de Apéndice A (Estaciones Fijas Principales), al Apéndice 1 (Radio Enemiga), al Anexo C (Comunicaciones) a la Orden de Operaciones N° 6.

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e. Adiciones. Las informaciones necesarias para ampliar los agregados, se incluyen en adiciones que pueden ser identificadas repitiendo los procedimientos explicados anteriormente con letras dobles (AA) o con números dobles separados con guión (1-1).

5. FIRMA Y AUTENTICACION.

El original de un anexo a una Orden de Operaciones, es firmado por el Comandante o por el OPM utilizando la frase por Orden de. Los otros ejemplares que no son firmados por cl Comandante o el OPM, son autenticados por el Oficial de PM cuyas funciones se relacionan más directamente con el asunto. Los apéndices, suplementos de apéndices, agregados y adiciones, son firmados y autenticados de la misma manera.

6. REFERENCI AS.

En el texto de la orden o plan debe hacerse referencia a los anexos, citando tanto su letra o número, así como el asunto al cual se refiere. La referencia se hace en el sitio de la orden o plan donde por primera vez se desea llamar la atención hacia el referido documento, sin embargo, referencias a los anexos pueden ser hechas en cualquiera de los párrafos o subpárrafos, cuando sea necesario.

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