Mantenimiento productivo

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Introducción

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la

eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer

factible la producción "Just in Time", la cual tiene cómo objetivos primordiales la

eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los

equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres

aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia

total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual

a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado

máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la

empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.

La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados

en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de

preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una

formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto.

UPT / FACEM / INGENIERIA COMERCIAL

2012MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

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Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y

menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad

simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la

dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples

productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad

basada en procesos que llegan a sus resultados en "la primera". Así pues, entre los

sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio

especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del

Kaizen que es el sistema "Just in Time".

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo

Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una

reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del

sistema productivo.



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CONCEPTOS Y DEFINICIONES

El TPM es una filosofía de vida que se implementó originalmente en las empresas

japonesas para afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la

década de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente.

El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos

específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la

reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas:

Pérdida por avería en los equipos

Pérdidas debidas a preparaciones

Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas,

Perdidas por funcionamiento a velocidad reducida

Pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado

Pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo

Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de

la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM

involucrando a los niveles más bajos de la cadena productiva, busca que estos se den

cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento

de las metas. Asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de las metas

fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden

implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es

fácil, la implementación del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a

seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la implementación del

TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la

filosofía.



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Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los días

con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran

implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y marcaran

la diferencia con la competencia.

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se

ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de

transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar

como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta dirección sino también a

todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y

la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un

mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el

compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los

cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la

calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente,

etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además

empezar a ver a mantenimiento como una gran inversión mas no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por

todos los empleados a través de actividades de pequeños grupos. Como el TQC, que

es un control de calidad total de toda la compañía, el TPM es mantenimiento del

equipo realizado sobre una base de toda la compañía.

El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción de una

organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus

miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera línea.



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Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminación rigurosa y

sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto

final con cero defectos y reducción de costos de producción con cero averías o fallas.

TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan consolidad

tareas específicas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento

que conlleven a procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la

empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones

para ser más competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de

buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores

de Mantenimiento y Producción e involucrando al 100% del personal. Con la

participación del personal se tiene más motivación, sugerencias de mejora y deseos

de éxito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organización.

El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas

habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organización.

El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época, cuando los robots

producen robots y es una realidad la producción automatizada de 24 horas, la fábrica

sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de

calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente

robotización y automatización, puede ser más apropiado decir que la calidad depende

del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de producción

-así como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de producción está llegando

a ser inimaginable- mente sofisticado. Vemos equipos de automatización, tales como

robots y producción sin manipulación humana; vemos también equipo para proceso

superpreciso de artículos del tamaño de micrones y procesamiento que exige

velocidad, presión, y temperaturas que desafían a la tecnología actual.



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El incremento de la automatización y la producción sin manipulación de personas no

acabarán con la necesidad de tareas humanas -solamente las operaciones se

automatizan; el mantenimiento aún depende pesadamente del input humano. Sin

embargo, la automatización y el equipo de tecnología avanzada requiere

conocimientos que están más allá de la competencia del supervisor o trabajador de

mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organización de

mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta

dirección a los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento

del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones de producción

sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se

eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes

se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del

personal aumenta.

TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto

que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde

los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la

productividad y lograr tener cero averías y cero defectos, logrando así levantar la

moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El TPM viene de

varios conceptos utilizados hace varios años en el tema de mantenimiento;

empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgió en los años 70’s y

que se ha mantenido durante tantos años en la industria. Para llegar al TPM se

emplean muchas herramientas en común, como los son entregar cada vez más

responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como también la

documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización.



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El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparación y los

costos de producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el

cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los

equipos y la eliminación de averías, además de eliminación de inventarios de

productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como “ventajas” para cubrir

las eventuales averías que tanto daño le hacen a la producción y a la economía de la

compañía. Además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos

prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las

herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas asociados a las

mismas.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología oriental basada en la

socialización y optimización de las prácticas de mantenimiento, hacia las áreas de

operación dentro de las compañías, en la cual se busca crear un compromiso de los

operarios con la máquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en

equipo y la capacitación continua son el motor de una serie de pasos encaminados a

crear un sistema de mantenimiento autónomo y de mejoramiento continuo por parte de

los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se está en el

proceso de implantación de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los

entornos físicos y los equipos que permiten rápidamente alcanzar un control visual de

toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la

proyección del sistema en forma ascendente a través de cada uno de los niveles de la

compañía hacia otros departamentos y áreas para convertirse en un sistema de

gestión organizacional para toda la compañía, afectando positivamente el re-

direccionamiento de la misión y visión estratégica por parte de la alta gerencia.



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Cuando la gerencia de una compañía decide adoptar al TPM como sistema de gestión

de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidación explotando

de manera descendente por todos los niveles la promoción de su implantación. En las

empresas occidentales, los procesos de implantación del TPM se convierten en un

verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de

paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de

instrumentos de Análisis Descriptivo del Cambio Organizacional es particularmente útil

para guiar la manera de proceder en la implantación, tratando de evitar retrasos

inesperados o fracaso total del proceso.

El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como

conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de

calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que

las utiliza y mantiene.

Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la

producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores

críticos:

1. la frecuencia de las averías, y

2. el tiempo necesario para reparar las mismas.

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la calidad

de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio

entre averías.



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El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la

bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de

mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una

avería.

En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos

niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente,

que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.

HISTORIA

En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de

los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influyó tan

positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a

poco de terminar la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadística, Deming

comenzó por mostrar a los Japoneses cómo podían controlar la calidad de sus

productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los

procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo

propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de

vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la

industria.

En los años recientes se le ha denominado más comunmente como "Total Quality

Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemática del

mantenimiento fué analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus

conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos

procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) -ahora ya prácticamente

obsoleto(NT)- se estaban aplicando en un gran número de plantas.



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Usando las técnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el

equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a

menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la

producción. Se aplicaba la idea errónea de que "si un poco de aceite es bueno, más

aceite debe ser mejor". Se obedecía más al calendario de PM que a las necesidades

reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento de los operadores de

producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se limitaba a la

información (a veces incompleta y otras equivocada), contenida en los manuales.

La necesidad de ir más allá que sólo programar el mantenimiento de conformidad a las

instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la

productividad y la calidaddel producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente

entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de Calidad

Total. Para resolver esta discrepancia y aún mantener congruencia con los conceptos

de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones

elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte

integral del programa de Calidad Total.

El origen del término "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en

diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fué iniciado por los manufactureros

americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la

planta Nippodenso, una manufacturera de partes electricas automotrices de Japón a

fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de

Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos

de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.



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Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos

comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera

conferencia en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están

ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean

iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

Implementación del TPM

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de

una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más

alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo

es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de

ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a

base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata

simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede

tomar hasta más de un año.

Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el

programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros

equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u

oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o

implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Posiblemente no

resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e

iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o

casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las

comparaciones que puedan establecer, se logrará un importante avance.



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El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras

plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparación sobre la mesa" como

cuando tenemos dos aparatos de las mismas características y los ponemos sobre la

mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las

grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a

llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les dá

reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio

del proceso, se la dá la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida

que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya

que se emprenden proyectos de más importancia.

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fué

seleccionada como área de problema, la máquina fué estudiada muy detalladamente

por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por

fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del

equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tenía una máquina igual pero

usándola con mayor eficiencia. Esta visita les dió varias ideas de mejoramiento para

traer la máquina a una operación competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan de

acción. Se procedió a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas,

bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se

revisaron los procedimientos de operación y mantenimiento y se dió la capacitación

necesaria. Un representante de la fábrica de la máquina fué llevado para apoyar en

algunas partes de este proceso.



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El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina

comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se

seleccionó otra máquina, luego otra y así sucesivamente hasta completar la tarea de

convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.

Nótese que en este ejemplo, el operador de la máquina tomó parte activa en el

proceso. Esa es una parte escencial de la innovación que implica el TPM. Aquella

actitud de "yo nada más opero la máquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos

de lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples, cambios de

partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que

reparaciones mayores o problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal

de mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor

apoyo, más clara información y una real participación de parte del operador.

El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos

proveedores, instituciones privadas, (TPMonLine entre ellos por ejemplo),

asociaciones de profesionales y además hay un buen número de publicaciones

especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas

empresas de capacitación están ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que

sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como establecer comparaciones.

Los Resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente

unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas

reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo,

reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en

$16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM.



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Una fábrica de aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en

sus troqueladoras de varias horas a sólo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles

el equivalente a dos o tres máquinas más, con valor de un millon de dólares cada una,

pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones,

Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad.

Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos

perdidos por fallas en el equipo en 50% o más, también reducción en inventarios de

refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de

subcontratar manufactura también se vió drásticamente reducida en la mayoría de

ellas.

¿Qué son los Pilares TPM?

Los pilares son las estrategias fundamentales para desarrollar el programa.

Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción

ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y

efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el

desarrollo del TPM en una organización son ocho a saber:



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1. MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas

comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad

Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo

organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología

específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16

pérdidas existentes en las plantas industriales.

2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de

producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos

de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar

al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de

formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación,

conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y

desorden.

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador

tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,

aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc.

Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la

conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar

inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización

de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar

acciones de mantenimiento más complejas.



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3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del

equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para

una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar

con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos,

capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de

mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano

encargado de estas actividades.

4. MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD O HINSHITSU HOZEN

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del

producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de

los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las

características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el

entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se

detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el

funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las

características de calidad del producto final.

El mantenimiento de la calidad es una clase de mantenimiento preventivo

orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.

5. PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño,

construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los

costes de mantenimiento durante su explotación.



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Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del

historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de

identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de

averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las

técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la

fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de

averías y reparaciones.

6. AREAS ADMINISTRATIVAS

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos

como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo

como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el

proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes,

oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es

ofrecido a través de un proceso que produce información. Allí también las

pérdidas potenciales a ser recuperadas son enormes.

7. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de

acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los

procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia

acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un

personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las

siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.

Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las

características de calidad del producto.



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Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de

los procesos.

Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.

Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos

industriales.

8. SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE

El número de accidentes crece en proporción al número de pequeñas paradas.

Por ese motivo el desarrollo del Mantenimiento Autónomo y una efectiva

implementación de las 5S son la base de la seguridad. El Kobetsu Kaizen es el

instrumento para eliminar riesgos en los equipos. La formación en habilidades

de percepción es la base de la identificación de riesgos ya que el personal

formado profundamente en el equipo asume mayor responsabilidad por su

salud y su seguridad.

La práctica de los procesos TPM crean responsabilidad por el cumplimiento de

los reglamentos y estándares lo que disminuye las pérdidas y mejora la

productividad.

Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de

trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación

en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así

como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de

los equipos y herramientas en el área de trabajo.

Los principales objetivos son:

Cero accidentes. Cero contaminaciones.



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LAS 5S

Las 5S son un método de gestión japonesa originado en los años 60’s en Toyota, esta

técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de cada

una de sus cinco fases. Esta metodología pretende reducir los costos por pérdidas de

tiempo y energía, mejorar la calidad de la producción, minimizar los riesgos de

accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones

de trabajo al igual que elevar la moral del personal.

Términos de las 5s.

Significado: Seiri (Japonés) / Clasificar (Español) Definifición: Separar

innecesarios Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo

Significado: Seiton (Japonés) / Ordenar(Español) Definifición: Situar

Necesarios Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el

espacio de trabajo Significado: Seisō(Japonés) / Limpiar (Español) Definifición:

Eliminar Suciedad Pretende: Un lugar limpio no es el que más se limpia sino el

que menos se ensucia

Significado: Seiketsu (Japonés) / Estandarizar (Español) Definifición: Señalizar

anomalías Pretende: Detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante

normas sencillas y visibles

Significado: Shitsuke(Japonés) / Entrenamiento y autodisciplina (Español)

Definifición: Mejorar continuamente Pretende: Trabajar permanentemente de

acuerdo con las normas establecidas



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KAIZEN

La palabra Kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodología

de calidad y gestión en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta

metodología permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras

pequeñas y graduales. Esta metodología se originó en Japón en la línea del modelo de

gestión Lean Manufacturing de Toyota. La técnica Kaizen comprende diferentes

factores:

- Orientación y apoyo a los clientes

- Control total de la calidad/ 6 Sigma

- Círculos de calidad

- Sistemas de sugerencias

- Automatización

- Disciplina en el lugar de trabajo

- Justo a tiempo (J.I.T)

- Cero defectos

- Actividades en pequeños grupos de trabajo.

- Labor cooperativa y manejo de las relaciones

- Mejoramiento de la productividad

- Desarrollo de nuevos productos



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Conclusiones

La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace

menester tanto su planificación, como la capacitación del personal, pero para ello es

fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a

tras de un excelente sistema de mantenimiento. Tanto sea a nivel industrial cómo de

servicios, tanto los costos, como la productividad, la calidad, la seguridad, la

satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida del no

sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de

ellos pueda obtenerse. Cómo en el caso del control de calidad, incrementar los costos

en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de

mantenimiento, sino también un menor coste total.

La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere

un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. Todavía

una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida

consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados

económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de

los equipos, el cambio rápido de herramientas, la reducción de los tiempos de

preparación, la mejora del layout en la planta y oficinas, el mejoramiento en los niveles

de calidad, el control y reducción en el consumo de energía, la mayor participación de

los empleados vía círculos de control de calidad, círculos de incremento de

productividad y sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las

cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas, y notables los resultados

que de ellas pueden obtener.



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Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los

costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la

necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados

a servir de "colchón" ante las averías producidas. Al mejorar los servicios a los clientes

y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos

clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Por

supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también

permite un mejor precio de reventa. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo

evita la generación de productos con fallas, también evita la polución ambiental,

elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro, reduce o

elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas, incrementa los niveles

de productividad, y por tanto los costes de producción. Todos éstos son motivos más

que suficientes para considerar muy seriamente su implantación.

Cabría hacerse la pregunta de porqué existiendo instrumentos o metodologías tan

significativas para mejorar los rendimientos de las empresas, las mismas no son

utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras

investigaciones y exposiciones, pero entre las principales tenemos: una visión corto

placista en la cual se privilegia la obtención de utilidades inmediatas en oposición a la

generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo, un segundo factor tiene

que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra era

del proceso económico productivo. Y un tercer y último factor a mencionar cómo

importante es la tradicional resistencia al cambio.



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