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CONSIDERACIONES SOBRELA MODERNA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Adolfo CRESPO MARQUEZ

Pedro MOREU DE LEON

Departamento de Organizacin Industrial, Escuela de IngenierosUniversidad de Sevilla

Camino de los Descubrimientos s/n.41092 Sevilla, ESPAA

Telfono: +34 954 487215, Fax: +34 954 486112e-mail:adolfo.crespo@esi.us.es

Antonio SANCHEZ HERGUEDAS

QUALMAINT, S.L.Avda. San Francisco Javier 2, 7B

Telfono: + 34 652 981395, Fax: + 34 954 660352e-mail:asherdas@iies.es

Abstract

Este artculo trata diferentes aspectos de la moderna gestin del mantenimiento. El lectorpuede encontrar, en primer lugar, una revisin del concepto de gestin del mantenimiento y unacaracterizacin de los factores que incrementan su complejidad en los sistemas productivos actuales.Posteriormente, se realiza una revisin de los distintos pilares que conforman la estructura desoporte al proceso de gestin del mantenimiento en funcin de los distintos niveles de negocio. En elartculo se analiza la funcionalidad requerida de las tecnologas de la informacin aplicadas almantenimiento, las funciones de la moderna ingeniera de mantenimiento y las competenciasnecesarias en trminos de relaciones en al mbito mantenimiento.

Palabras clave: Gestin de mantenimiento, Gestin de operaciones.

1. EL ESTADO ACTUAL DEL CONCEPTO DE MANTENIMIENTO Y DE GESTINDEL MANTENIMIENTO

La Norma europea recientemente publicada relativa a terminologa del mantenimiento (EN13306, 2001) lo define como la combinacin de acciones tcnicas, administrativas y de gestin a lolargo del ciclo de vida de un equipo, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el cualpueda desarrollar la funcin1 requerida. Esta misma norma define la gestin del mantenimiento comoaquellas actividades de la gestin que determinan los objetivos del mantenimiento, las estrategias ylas responsabilidades, y las realizan por medio de planificacin del mantenimiento, control y

1 Funcin o combinacin de funciones de un elemento que es considerado necesario para desarrollar un

servicio dado.

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supervisin del mantenimiento, y mejorando los mtodos organizativos incluyendo los aspectoseconmicos.

La definicin de gestin de mantenimiento, es tratada por diversos autores como Steven(2001), Campbell (1995), o Shenoy y Bhadury (1998). Otras definiciones consideran la gestin delmantenimiento como la gestin de los recursos propios de una empresa, orientada en obtener el

mximo retorno de la inversin en el recurso (Wireman, 98). Wireman dice que la gestin delmantenimiento incluye, entre otras cosas, lo siguiente: el mantenimiento preventivo, elaprovisionamiento y gestin de los inventarios, el sistema de gestin de mantenimiento asistido porordenador (GMAO), la formacin tcnica e interpersonal, la implicacin en las operacionesproductivas, el mantenimiento proactivo, el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM), elmantenimiento productivo total (TPM), la optimizacin estadstica y la mejora continua. Cada una deestas iniciativas es una parte del proceso de gestin de mantenimiento. Otro enfoque de la definicinde gestin del mantenimiento es la presentada por Duffuaa et al. (2000). Ellos indican cmo unsistema de mantenimiento puede verse como un simple sistema entrada-salida. Las entradas son lamano de obra, la gestin, las herramientas, los equipos, etc., y la salida es el equipo trabajando,fiable y bien configurado para alcanzar el nivel planificado de operacin de la planta. Expresan quelas actividades requeridas para que este sistema sea operativo, son la planificacin del

mantenimiento (la filosofa, previsin de la carga de trabajo de mantenimiento, la capacidad, laprogramacin), la organizacin del mantenimiento (el plan de trabajo, normas, la medida del trabajo,la administracin del proyecto) y el control del mantenimiento (de los trabajos, materiales, inventarios,costes, gestin orientada a la calidad).

2. LA COMPLEJIDAD DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO.CARACTERIZACIN.

Es frecuente encontrar en la literatura contribuciones que mencionan una amplia gama deproblemas asociados a la gestin del mantenimiento. Por qu es esta funcin, por lo menos enapariencia, tan difcil gestionar? Veamos las respuestas que hemos encontrado a esta pregunta:

Vagliasindi (1989) afirma que esto es debido al hecho de que el mantenimiento estcompuesto de un conjunto de actividades para las que es muy difcil de encontrarprocedimientos y sistemas de ayuda a la toma de decisiones, que faciliten el proceso demejora. Hay normalmente una gran diversificacin de los problemas a resolver por elgestor de mantenimiento, incluso dentro del mismo sector productivo, y por consiguientees muy difcil disear una metodologa operativa de aplicacin general.

Jonsson (2000) menciona cmo hay una ausencia de configuraciones adecuadas para lagestin del mantenimiento, que ayuden a mejorar la comprensin de las dimensionessubyacentes al mantenimiento. Seala cmo investigaciones sucesivas (Jonsson, 1997;Wireman, 1990; McKone et al., 1999) muestran que el mantenimiento est pocodesarrollado, con deficiencias en prevencin e integracin, en empresas manufacturerasde distintos continentes.

Hipkin y Del Gallo (2000) presentan una clasificacin jerrquica de barreras en laimplementacin de los sistemas de gestin del mantenimiento. Como principal obstculo,sealan las deficiencias que presentan los gerentes, supervisores y operadores en elconocimiento de la planta y de los procesos, seguido por la falta de datos histricos, faltade tiempo para completar el anlisis requerido, falta de apoyo de la alta direccin y eltemor a las rupturas de produccin u operaciones.

Adems de los puntos de vista anteriores, es un hecho que, durante las ltimas dos dcadas,la naturaleza del entorno de produccin ha cambiado, como consecuencia de la aplicacin de

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tecnologas industriales avanzadas y sistemas de produccin just-in-time. Esto ha permitido a lasempresas producir masivamente productos de una manera personalizada. Pero:

El aumento en la automatizacin y la reduccin en los inventarios intermedios en lasplantas, ponen claramente ms presin en el sistema de mantenimiento, desde que laruptura de los flujos de la produccin puede suponer un coste por la rpida paralizacin de

una parte grande de la operacin. En las plantas muy automatizadas, las limitaciones de control de los ordenadores, la

naturaleza integrada del equipo, y las necesidades de conocimiento hacen ms difcildiagnosticar y resolver los problemas de los equipos (Buchanan y Besant, 1985).

Ocurre en estos entornos que, cuando la intervencin humana es necesaria, losproblemas pueden ser complejos y difciles resolver (Fritura, 1982).

El tema se vuelve ms complejo cuando, adems de un alto nivel de tecnologa, apareceotro factor importante que es el nivel de variedad en la tecnologa en la fabricacin delproducto (Swanson, 1997). Cuando sucede esto, se producen frecuentemente problemasdifciles o poco familiares y el mantenimiento resultar asfixiante para la direccin deoperaciones.

El ms alto grado de cumplimiento de cada uno de estos factores en una planta industrial, hatrado consigo una mayor complejidad asociada al proceso de gestin del mantenimiento. Larelevancia de cada factor puede ser diferente segn el entorno de produccin. Por ejemplo, lossistemas GMAO sern mucho ms relevantes en un entorno de produccin en que el nmero deequipos crticos sea muy alto, o donde las necesidades, para la direccin, de recursos demantenimiento sean muy significativas. Otro ejemplo es la importancia de la especializacin tcnicadel personal de mantenimiento. Este factor puede no ser muy importante para algunos medios deproduccin en procesos sencillos, o en los casos de actividades de mantenimiento subcontratadas,etc. Si estos factores se recogen en una tabla, se podran comparar para diferentes entornos deproduccin.

3. LA COMPLEJIDAD DE LA GESTIN. LAS COMPETENCIAS DE LASORGANIZACIONES EN LA EFICACIA DE LA ORGNIZACIN.

En las secciones anteriores hemos visto cmo la gestin de mantenimiento es una tareacompleja en muchos ambientes de produccin, es ms, el mantenimiento se considera una variableimportante en entornos de tecnologa industrial avanzados (Jonsson, 1999). Cundo elmantenimiento es complejo y relevante para una compaa, Cmo se prepara una organizacinpara dirigir y gestionar esta compleja funcin? Veamos primero que hacen las organizaciones paratratar la complejidad y que capacidades utilizan. Despus de esto, veremos cmo esas capacidadesson consideradas dentro de la estructura de gestin del mantenimiento.

En la actualidad, la mayora de grandes corporaciones consideran como factores clave de sueficiencia como organizacin, no slo sus competencias en su producto y proceso de produccin,sino tambin sus competencias en las relaciones con los distintos agentes que intervienen en elmismo. sta tambin ha sido una estrategia comercial clara y un tema reciente de la literatura degestin, pudiendo encontrarse muchas contribuciones que hablan sobre la complementariedad de lascompetencias tecnolgicas y de relacin con el entorno (Tyler, 2001).

Tidd (1995) explica que hay dos aspectos organizacionales que afectan a la capacidad de unaempresa para desarrollar y comercializar los nuevos productos basados en nuevas formas deinnovacin: la organizacin interna de la empresa, y los contactos de la empresa con otras

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organizaciones, incluso con proveedores, clientes, y redes de colaboradores. Dentro de unaempresa, el desarrollo de sistemas para productos complejos es probable que requiera una gestintradicional dentro de los lmites producto-divisin. La amplitud de competencias requerida puedehacer necesario establecer fuertes lazos entre empresas. Sobre todo, cuando las empresas compitenen ambientes caracterizados por acelerados ciclos de vida del producto, gran cantidad de clientes ycon discontinuidades tecnolgicas; una perspectiva del producto centrada en la estrategia puede

ayudar a una empresa a conseguir una ventaja competitiva. Adems, esta contribucin ofrecepequeos consejos para construir estrategias que creen la ventaja competitiva en el futuro (Fowleraet al., 2000). Una respuesta estratgica a un entorno global cambiante, est siendo ltimamente laintegracin de relaciones con clientes internos y externos a travs de la gestin de las relaciones.Las sociedades productivas y con perspectivas de beneficios se pueden establecer creandoconfianza, compromiso, y relaciones recprocas. Se construyen y mantienen alianzas duraderasfructferas, mantenidas por los empleados encargados de dirigir las conexiones de esas alianzas(Beckett-Camarata et al., 1998).

4. LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO. ETAPAS Y HERRAMIENTAS DEAPOYO.

Cul es el proceso, las actuaciones, las etapas a seguir? Al mismo tiempo, Cules son lasherramientas, mtodos o tcnicas de apoyo que necesitamos emplear en una organizacin paragestionar diligentemente el mantenimiento? Cmo se estructuran estas herramientas de apoyo?stas son preguntas que intentamos contestar en esta seccin, y para ello presentaremos unarevisin de las contribuciones ms interesantes que hemos encontrado en la literatura sobre estosproblemas. Luego intentaremos elaborar una estructura a partir de ideas y esquemas observados.

Pintelon & Gelders (1992) discuten una estructura de gestin de mantenimiento dnde seincluyen los aspectos principales de la misma. La estructura se articula en tres grandes aspectos:

1. El sistema de gestin de produccin / mantenimiento planifica los aspectos puntuales dela gestin de mantenimiento en un contexto de negocio ms amplio dnde lacomercializacin, las finanzas y las operaciones actan conjuntamente para evitar quecada funcin busque sus propios y limitados objetivos . La gestin de mantenimiento esconsiderada como una de las reas de la funcin produccin (de la direccin deoperaciones).

2. El segundo apartado de la gestin del mantenimiento lo constituye la toma decisiones:planificar y controlar incluye decisiones que el gerente de mantenimiento debe tomar a lostres niveles de actividad del negocio, gestin de recursos y generacin de informes. Lastcnicas y mtodos del trabajo de mantenimiento no estn incluidos en este apartado.

3. El ltimo apartado son las herramientas de la direccin de mantenimiento, stas sonherramientas estadstica para modelar la aparicin de los fallos en el sistema, adems detcnicas de investigacin operativa y el apoyo de los ordenadores.

Vanneste y Vassenhove (1995) proponen un enfoque para el proceso de gestin delmantenimiento considerndolo en dos partes: el anlisis de eficacia y el anlisis de eficiencia. Laprimera parte tiene que ver con la deteccin de los problemas ms importantes y sus posiblessoluciones . La segunda parte tiene que ver con la identificacin de los procedimientos adecuados.En definitiva proponen ocho fases:

1. Determinar el nivel actual de actividad de la fbrica.2. Anlisis de problemas de calidad y prdidas de tiempo.

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3. El anlisis de eficacia de soluciones alternativas.4. El anlisis de eficiencia de procedimientos de mantenimiento.5. Plan de acciones.6. Ejecucin de acciones y recogida de datos.7. Monitorizacin y datos del proceso.8. Adaptar los planes o poner en marcha procedimientos de informacin en caso de

desviaciones no deseadas. Vuelta a la fase 1.

Wireman (1998) propone una aplicacin secuencial de pasos para asegurar que contamoscon todas las funciones necesarias para la correcta gestin de mantenimiento: 1) el mantenimientopreventivo, 2) el inventario y el aprovisionamiento, 3) el sistema de ordenes de trabajo, 4) sistemaGMAO, 5) la formacin tcnica y en relaciones interpersonales del personal, 6) implicacin delpersonal en las operaciones, 7) mantenimiento predictivo, 8) RCM, 9) TPM, 10) optimizacinestadstica, 11) mejora continua. Wireman considera que cada una de estas actividades es unapartado del proceso de gestin de mantenimiento como se expresa en la pirmide de la figura 1. Enesta figura observamos como Wireman considera que se debe establecer un programa demantenimiento preventivo antes de pasar al siguiente nivel de la pirmide, la aplicacin de lossistemas GMAO y sistemas de gestin de repuestos y otros recursos de mantenimiento. Antes de

considerar la aplicacin de RCM, los programas de mantenimiento predictivo y la involucracin delpersonal en las funciones de mantenimiento, se requieren sistemas de rdenes de trabajo adecuadosy de gestin de recursos de mantenimiento. La involucracin de los operadores as como la de losempleados en general, estarn en el prximo nivel del proceso. Los programas TPM ayudarn a esepropsito, y adems la utilizacin de tcnicas de optimizacin, terminar de configurar la estructurade la organizacin del mantenimiento necesaria para la mejora continua.

Wireman tambin define un conjunto de indicadores divididos en grupos: a) corporativos, b)financieros, c) de eficacia y eficiencia, d) tcticos y e) desempeo funcional. Afirma que hay que usaresos indicadores relacionndolos adecuadamente con los indicadores empresariales. El objeto de losindicadores de desempeo es: - clarificar el objetivo estratgico, vincular los objetivos delmantenimiento a los procesos del ncleo del negocio, - enfocar hacia los factores crticos de xito y

hacer el seguimiento de las tendencias de desarrollo, - identificar las posibles soluciones de losproblemas.

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Mantenimiento Preventivo

Almacenes y

aprovisionamientoSistema de

OT

Sistema

GMAO

Adiestramiento

del personal

Mantenimiento

PredictivoImplicacacin

en operacin

RCM

TPM Optimizacin

Mejora Continua 5. Paso

4. Paso

3. Paso

2. Paso

1. Paso

Figura 1. La construccin del proceso de gestin del mantenimiento (Wireman, 98)

Campbell (1998), establece una estructura para la gestin de mantenimiento quepresentamos en la figura 2. El proceso de gestin del mantenimiento necesariamente empieza por eldesarrollo de una estrategia para cada uno de los activos en cuestin y totalmente integrado en losplanes de negocio de la empresa.. Al mismo tiempo, aspectos relacionados con los recursoshumanos, fundamentalmente con la gestin del cambio, ocuparn la primera parte del proceso ysern necesarios para producir el cambio cultural hacia la mejora continua y radical. En segundolugar, la organizacin debe tomar el control y asegurar la productividad de los equipos a lo largo de

su ciclo de vida. Esto puede hacerse mediante la implantacin de un sistema GMAO, de un sistemade medidores de la funcin mantenimiento, planificacin y secuenciacin de las actividades demantenimiento, etc. Esto se lograr utilizando diferentes tcticas que dependen del valor y el riesgoque estos recursos representen para la organizacin. Entre estas tcticas Campbell incluye losiguiente:

1. Funcionamiento hasta el fallo.2. Redundancia.3. Sustituciones programadas.4. Reparaciones generales programadas.5. Mantenimiento Ad-hoc, realizado sobre la marcha, si hay lugar a ello.6. El mantenimiento preventivo, basado en la edad o el uso.

7. El mantenimiento sobre condicin.8. Rediseo.

Finalmente, Campbell propone la implementacin de dos de los mtodos ms utilizados parala mejora continua, RCM y TPM. Adems, tcnicas de reingeniera de proceso para conseguir unsalto cuantitativo en la mejora del mantenimiento.

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Estrategias

Gestin de datos Medidas Tcticas Plan yPrograma

TPM RCM

Reingeniera de

mantenimiento

Gestin del cambio

Salto

Cuantitativo

MejoraContinua

Control

Liderazgo

Figura 2. Las fases del proceso de gestin del mantenimiento (Campbell, 98).

Pintelon y Van Vassenhove (1990) presentan una herramienta de gestin de mantenimientopara evaluar la actuacin de mantenimiento. La herramienta consiste en una tabla de control y unaserie de informes para analizar los ratios: un informe de ratios, un informe de seguimiento y uninforme general. La herramienta examina cinco campos diferentes: el coste/presupuesto, actuacinde equipo, desempeo del personal, gestin de los materiales y control de rdenes de trabajo.Aspectos que quedan bajo el control del director de mantenimiento. Para cada uno de estosaspectos, la tabla de control contiene un indicador. Para cada uno de los indicadores se incluye elvalor actual,, esperado, objetivo, notas y puntos de atencin.

Una estructura genrica para integrar la gestin del mantenimiento es presentada porHassanain et al. (2001).. La estructura consta de cinco procesos secuenciales de gestin:

1. identificar el activo,2. determinar las prestaciones requeridas,3. evaluar las prestaciones actuales del activo,4. planificar el mantenimiento, y5. gestionar las operaciones de mantenimiento.

El modelo de Hassanain es un modelo de objetos, define los requisitos de los objetos y lasrelaciones para el intercambio y puesta en comn de la informacin de mantenimiento entre lasaplicaciones definidas. Algunos otros trabajos en este rea de integracin son bastante interesantes(Yoshikawa, 1995), la idea sigue un enfoque desde un punto de vista global para sistematizar losconocimientos de mantenimiento en conjunto, poniendo la informacin correcta en el lugar correcto y

en el tiempo adecuado para conseguir la agilidad organizativa para los propsitos de mantenimiento(Morel et al., 2001).

Considerando la revisin de conceptos precedente, podramos estructurar las actividades dela gestin del mantenimiento en los tres niveles de actividad del negocio: estratgico, tctico yoperativo.

Las acciones en el nivel estratgico tienen que ver bsicamente con la transformacin delas prioridades del negocio en las prioridades del mantenimiento, mientras se disean las

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estrategias a medio-largo plazo para enfrentarse a los actuales o potenciales problemasen el funcionamiento del equipo. Como resultado se obtendr un plan de mantenimientogenrico a este nivel.

Las acciones en el nivel tctico tienen que ver con la correcta asignacin de recursos demantenimiento para cumplir con el plan de mantenimiento. Como resultado se obtendrun programa detallado con todas las tareas y los recursos asignados.

Las acciones a nivel operativo tienen que ver con asegurar que las tareas demantenimiento se llevan a cabo por los tcnicos idneos, en el tiempo fijado, siguiendo losprocedimientos correctos y usando las herramientas apropiadas. Como resultado, sellevarn a cabo los trabajos de mantenimiento sobre los equipos y, al realizarlos, seregistrarn los datos en el sistema de informacin.

Por consiguiente stos son tres formas de actuar, tres procesos que tendrn lugar en laorganizacin y que se interrelacionan claramente.

Para habilitar y facilitar el proceso de gestin del mantenimiento en una organizacin (a lostres niveles mencionados) necesitamos emplear un conjunto de herramientas, mtodos o tcnicas deapoyo, debidamente estructuradas en tres pilares fundamentales con las siguientes caractersticas:

El Pilar Tecnologas de la Informacin. Creemos que el sistema GMAO es fundamental.Esto nos permitir tener el acceso a los datos de todos los equipos y poder transformarestos datos en informacin que se usar para priorizar las acciones de mantenimiento ytomar las decisiones correctas, a los tres niveles de la estructura del negocio. El sistemaGMAO permitir el control apropiado del sistema y ser tanto ms importante cuanto msalto sea el nmero de equipos a mantener y la complejidad de la planta. El sistema GMAOser una herramienta crtica a los tres niveles de actividad del mantenimiento en laorganizacin. Dentro de este pilar TI, tambin queremos considerar las tecnologas para elconocimiento de la condicin, que definitivamente mejorarn la eficiencia de la gestin delmantenimiento, apoyando continuamente las decisiones y acciones a nivel tctico yoperativo.

El pilar Tcnicas de ingeniera de mantenimiento. Adems de las herramientas TI, otropilar lo forman un conjunto de tcnicas importantes dentro de la estructura de gestin delmantenimiento.

o ste es el caso de RCM que jugar un papel importante en los nivelesestratgicos y tcticos, definiendo planes de mantenimiento que asegurarn lafiabilidad2 deseada del equipo. Y el TPM que orientar los esfuerzosorganizativos al nivel operacional para mejorar la eficacia3 global de losequipos.

o ste tambin es el caso de las herramientas estocsticas para modelar losfallos, siendo posible hacer uso de un elevado nmero de tcnicascuantitativas.

o Tambin se clasificarn bajo esta seccin las herramientas cuantitativas quepueden usarse para optimizar las polticas de gestin del mantenimiento4.

o Otras tcnicas de Investigacin Operativa / Gestin de mantenimientoorientadas a perfeccionar la gestin de los recursos de mantenimiento tambin

2 Un interesante caso de estudio sobre RCM puede encontrarse en Deshpande y Modak, (2002).3 Un caso de estudio real sobre TPM puede encontrarse en Chand y Shirvani, (2002).4 Algunos casos reales de aplicacin pueden encontrarse en Crespo Mrquez y Snchez Herguedas (2002).

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la confianza en que el otro har su parte, sosteniendo, entre todos, exitosamente elproyecto global.Segn el ltimo prrafo, el personal de mantenimiento de una empresa industrial modernatendr que:

- Dedicar tiempo y esfuerzos para mantener una relacin apropiada con el OEM(fabricante original de los equipos), que proporciona la maquinaria a la planta.

Trabajando en equipo y compartiendo la informacin comn y conveniente paraasegurar, o incluso mejorar, la fiabilidad de las instalaciones y su mantenibilidad enel tiempo, as como un apoyo conveniente para su mantenimiento. Trabajando enestas tres lneas conjuntamente, sera posible alcanzar la eficacia diseada para elequipo.

- Al mismo tiempo, el departamento de mantenimiento de las empresas industrialestendr que conocer e investigar cualquier posible no-conformidad externa delproducto, denunciada por cualquier cliente, que podra ser consecuencia de unmantenimiento no apropiado realizado al equipo. El departamento demantenimiento tendr que tomar parte en las revisiones de calidad de losproductos y ser responsable de ejecutar las acciones correctivas necesarias paraevitar esos tipos de problema.

6. CONCLUSIONES

En este artculo hemos definido el mantenimiento y la gestin del mantenimiento en lasempresas modernas. Hemos visto cmo para enfrentarse a las complejidades de hoy da en entornosproductivos, la gestin del mantenimiento, como la de otras muchas funciones crticas del negocio,requieren un conjunto de competencias tcnicas y un conjunto de competencias en nuestra relacincon diferentes actores. Hemos caracterizado la gestin del mantenimiento a travs de su proceso yde sus herramientas de apoyo. Finalmente hemos tratado de sugerir prcticas para sostener estaestructura a lo largo de del tiempo.

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