MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIArepository.unas.ac.id/691/1/Diktat MSDM.pdf · 2020. 8. 5. · dan...
Transcript of MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIArepository.unas.ac.id/691/1/Diktat MSDM.pdf · 2020. 8. 5. · dan...
Diktat
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Oleh : Heru Dian Setiawan
Administrasi Publik - FISIP Universitas Nasional
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, M.Si
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 1 : Pengertian Manajemen SDM
• Globalisasi dan Dinamika Perubahan
– Isu globalisasi
• Berkaitan dengan keterkaitan dan ketergantungan antarbangsa dan antarmanusia di seluruh dunia melalui perdagangan, investasi, budaya, dll.
• Mengakibatkan kesenjangan (gap) antar negara dan perusahaan.
• Mengakibatkan kemakmuran di satu negara (maju), dan kemiskinan di negara lain (yang belum siap)
– Ciri adanya globalisasi: perkembangan teknologi dan informasi, perdagangan dan masalah suatu negara saling bergantung, dll.
2
Wujud nyata globalisasi ekonomi
Terkait efisiensi dimana perusahaan berproduksi di berbagai negara
Meningkatnya transaksi keuangan dunia per hari
Beberapa tantangan oleh SDM di era globalisasi:
Kompetensi kerja
Kualitas pelayananp y
Pengorganisasian
Kepemimpinan
Konsep: “The right people in the right place
at the right time”
3
• Evolusi Manajemen SDM & Tantangan Strategis
Periode danPenekanan
Beberapa Peristiwa danKondisi
BeberapaTeknik yang Diperkenankan atau
Dipekernalkan
1980-an:Manajemen karir& peker-jaanseluruh karyawan
Pertumbuhan tenaga kerja; pengaturan administrasikepegawaian.
Kriteria berdasarkan pekerjaanuntuk keputusan promosi; skedul kerja yang fleksibel; komitmen SDM.
4
1990-an danakhir 2000: Otonomiindividu dalamskala pekerjaanorganisasi yang luas seluruhkaryawan
Kekurangan sumber energi,makanan dll; keterbatasankerja; perbaikan harapanhidup; meningkatnyapengakuan individual.
Pembentukan kembalilingkungan pekerja danpelanggan; pembagian kerja; pengukuran kerja; pemeriksaanperubahan SDM sebagai bagiandari pemeriksaan manajemenSDM untuk organisasi.
Beberapa Isu SDM: Lemahnya perpaduan budaya dan gaya
manajemen
Lemahnya desain kerja sbg strategi produktifivas & kualitas, karena konflik superioritas penguasaan metode produksi dan teknologi
Lemahnya strategi rekruitmen SDM atas kualitas Lemahnya strategi rekruitmen SDM atas kualitas dan kompetensi
Lemahnya orientasi dan pelatihan bagi SDM
Lemahnya penilaian kinerja pegawai
Rendahnya kompensasi dan keuntungan
Rendahnya hubungan kerja atasan dan bawahan (komitmen kerja)
5
Manajemen SDM dan Tantangan Organisasi• Manajemen sbg ilmu dan seni mengatur proses
pemanfaatan sumber daya secara produktif untuk mencapai tujuan tertentu.
• Unsur-unsur Manajemen: 1) Man, 2) Money, 3) Methode, 4) Material, 5) Machine, 6) Market.et o e, ) te , 5) c e, 6) et
• Fungsi-fungsi Manajemen, antara lain: POAC• Beberapa tantangan organisasi: Tantangan kesinambungan usaha (bertahan hidup) Tantangan global (persaingan antarperusahaan) Tantangan teknologi. Ada keuntungan menggunakan
teknologi baru.
6
8/4/2020
2
• Peran Manajemen SDM Dalam Organisasi
Administrasi Operasi Strategi
Fokus Proses administrasidan penyimpanan data
Pendukungkegiatan
Organisasi luas global
Waktu Jangka pendek( < 1 tahun )
Jangka mene-ngah(1–2 tahun)
Jangka panjang (2-5 tahun)
JenisKegiatan
• Mengadministrasimanfaat pegawai• M j l k
• Mengelolaprogram k i
• Menilai kecenderunganpermasalahan tenaga kerja• M l k k
7
• Menjalankanorientasi tenaga kerja• Menafsirkankebijakan danprosedur SDM• Menyiapkan laporanpekerjaan yang sama
kompensasi• Merekrut danseleksi tenaga kerja• Mengatasi keluhantenaga kerja
• Melakukan renc pengem-bangan komunikasi tng kerja• Membantu organisasi dalammerestrukturisasi dan peram-pingan• Memberi nasihat tentangmerger dan akuisisi• Merencanakan strategikompensasi
Sumber: Mathis & Jackson (2001:15)
• PengertianManajemenSDM– Sebagai ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusia secara produktif untukmencapaitujuan tertentu.
• Fungsi ManajemenSDM– Fungsi Manajerial
• Perencanaan (berkenaan dengan pertanyaan: apa yang akan dilakukan, bagaimana itu dilakukan, siapa yang g p y gmelakukan, kapan dilakukan, mengapa dilakukan, dimana dilakukan)
• Pengorganisasian• Pengarahan (penggerakan, permotivasian)• Pengendalian
– Fungsi Operatif/Teknis• Pengadaan; Pengembangan; Kompensasi; Penginte‐grasian; Pemeliharaan; dan Pensiun.
8
• Praktik-praktik MSDM Berkinerja TinggiPenempatanPegawai
• Para pegawai yang berpartisipasi dalam memilihpegawai baru, misalnya melalui wawancara denganrekan kerja.
Perancanganpekerjaan
• Para pegawai yg memahami cara kerjanya dapat berkontribusiterhadap produk atau jasa akhir• Para karyawan yg berpartisipasi pada perubahan2 perencanaanperalatan, tata letak, metode kerja• Peningkatan keselamatan, dll
9
Pelatihan • Mengutamakan pelatihan yg berkelanjutan dan bernilai• Pelatihan dlm bidang keuangan dan metode
Kompensasi • Pembayaran gaji berdasarkan kinerja• Bagian kompensasi berdasarkan pengetahuan atau kinerjakeuangan divisi
ManajemenKinerja
• Para karyawan yang menerima umpan balik kinerja dan aktifterlibat pada proses perbaikan kinerja.
Sumber: Raymond A. Noe, et.al (2010:65)
Kompetensi Profesional SDM Global Mempunyai komitmen kerja tinggi
Mampu mengelola budaya organisasi
Mampu merancang dan mengawasi organisasi
Mampu mencapai tujuan yang diinginkan organisasi
Mempunyai kompetensi di segala bidang, dll.
10
Kesadaran Lintas Budaya
Perbedaan nilai pada setiaporang
Kemampuan KomunikasiNonverbal
Stabilitas Emosidan Adaptabilitas
KemampuanMendengar
Sensitivitas
IntelegensiSosial
KemampuanKonflik
Fleksibilitas
Keahlian Berbahasa
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 2 : Perencanaan SDMA. Pendahuluan
Keselarasan perencanaan bisnis/jasa dengan perencanaan SDM dapat membangun kekuatan dan keunggulan bisnis/jasa
Tujuan perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, baik untuk jangka pendek dan panjang (Jackson dan Schuler, 1990)
Perencanaan SDM merupakan proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan pengawasan yang menjamin organisasi mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat (Dale Yoder, 1981:173).
2
B. Prinsip dalam Perencanaan SDM Terintegrasi dengan strategi unit/satuan/divisi lainnya Peran penting Departemen SDM Didasarkan atas informasi yang paling akurat dan
komprehensif
C. Tujuan Perencanaan SDM Menentukan kualitas dan kuantitas pegawai yang akan
mengisi jabatan Menghindari mismanajemen dan overlaping dalam
pelaksanaan tugas Mempermudah Koordinasi, Integrasi, Sinkronisasi, &
Simplikasi Menghindari kekurangan/kelebihan pegawai Menjadi pedoman seleksi, kompensasi, disiplin,
pengembangan, pemberhentian, mutasi, DP3K, pensiun, pemeliharaan pegawai, dsb.
3
SEMPIT MENENGAH LUAS
• Rekrutmen• Seleksi
• Rekrutmen• Seleksi• Pelatihan &
Pengembangan
• Rekrutmen• Seleksi• Pelatihan &
Pengembangan• Remunerasi• Penilaian Kinerja• Perencanaan
Karier• Sistem Informasi
SDM
D. Proses Perencanaan SDM Tahapan peramalan kebutuhan SDM, terkait analisis
kondisi eksternal (pasar kerja), dan internal (kompetensi& potensi pegawai saat ini, anggaran, mutasi, promosi, dll)
Tahapan perencanaan program, terkait manajemenkinerja dan manajemen karier. Manajemen kinerja meliputi standar kerja, kualitas
kerja, produktivitas kerja, dan kompensasi. Manajemen karier terkait rekrutmen, seleksi, suksesi
manajemen pengembangan kinerja dsbmanajemen, pengembangan kinerja, dsb.
E. Teknik Peramalandalam Perencanaan SDM Teknik Delphi (pendekatan kualitatif ) Ekstrapolasi, jika setiap bulan butuh 2 pegawai, maka
dalam setahun ada 24 pegawai baru Indeksasi , jika setiap 10 juta ada laba, maka bagian
produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru Analisis statistik (regresi dan korelasi)
5
Proses Perencanaan SDM
Perencanaan Stratejik
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Meramalkan Kebutuhan Sumber
Daya Manusia
Membandingkan Kebutuhan dan Ketersediaan
Meramalkan Ketersediaan Sumber Daya
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL
Daya Manusia Ketersediaan Sumber Daya Manusia
Permintaan =
Penawaran
Tidak Ada Tindakan
Surplus Karyawan
Penarikan Karyawan Terbatas,
Pengurangan Jam Kerja, Pensiun Dini,
Pemberhentian, Perampingan
Kekurangan Karyawan
Rekrutmen
Seleksi
8/4/2020
2
D. Dalam Metode Persediaan Ketrampilan,mengharuskan manajer untuk: Mengidentifikasi pegawai yang berkualitas untuk
pekerjaan yang berbeda Menentukan ketrampilan yang sesuai untuk
organisasi Informasi yang dikumpulkan, antara lain: Personal data: umur, jenis kelamin, status, dll Kualifikasi: pendidikan, pengalaman, pelatihan.
Surat izin (SIM, dll)Surat izin (SIM, dll) Keorganisasian: anggota dari organisasi X Ketrampilan: Komputer, dll Bahasa: jumlah bahasa yg dikuasasi dan aktif Sejarah pekerjaan: catatan gaji, pekerjaan, dll Kesehatan Test psikologi dan pekerjaan Preferensi pegawai: karir kerja, fungsi manajemen
(produksi, pemasaran, teknik, dll)
7
PENENTUAN KETERSEDIAAN SDM
Kepala BagianA E P
Heru 53 21 1
Kasubag 1A E P
Ari 46 15 3
Kasubag 2A E P
Toni 54 19 3
8
Kasie 1A E P
Hani 41 13 2
Kasie 2A E P
Anto 52 15 1
Kasie 3A E P
Dedi 45 16 2
A = UsiaE = Pengalaman kerjaP = Peringkat kinerja ( 1= Superior; 2= Baik; 3= Perlu peningkatan)
Siap untuk dipromosikan segeraPerlu pelatihan kembali
E. Efektivitas Perencanaan SDM
Pegawai memahami proses perencanaan SDMDukungan manajemen puncakOrganisasi tidak mulai dengan sebuah sistem
yang sangat kompleksik i h i d
9
Komunikasi yang sehat antara pegawai dan manajemenRencana sumber daya terintegrasi dengan
rencana strategik organisasiAda keseimbangan antara pendekatan kualitatif
dan kuantitatif untuk perencanaan SDM
Diskusi Kelas
Bagaimana pendapat anda mengenai:
Mahasiswa sekarang ini cenderung lebihtertarik mendapatkan ijazahjdibandingkan dengan pembelajarannya.
10
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
A. Pengertian Rekrutmen:
Merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja dari berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga mereka mampu
j l k i i i i k li ik i i menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan tujuannya (Yuniarsih dan Suwatno, 2008:102)
Adalah proses menarik sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik pelamar untuk posisi yang tersedia (Dubois, 2004:96)
2
Alternatif Tindakan jika Diramalkan Surplus (Kelebihan) Karyawan
Penarikan Terbatas: Mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti para karyawan yang keluar.
Pengurangan Jam Kerja: Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan beban kerja dengan mengurangi jumlah total waktu kerja.
Pensiun Dini: Mendorong karyawan untuk pensiun lebih awal dengan total paket uang pensiun yang lebih awal dengan total paket uang pensiun yang cukup menarik.
Perampingan (downsizing): juga dikenal sebagai restrukturisasi dan rightsizing, pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan dan menyarankan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan jumlah karyawan yang dipekerjakan. Biasanya, baik struktur organisasi maupun jumlah karyawan dalam organisasi tersebut menyusut.
Rekrutmen Kreatif: Pendekatan-pendekatan baru untuk merekrut. Organisasi mungkin harus merekrut di wilayah-wilayah geografis yang berbeda dibandingkan pada masa lalu, menggali metode-metode baru, dan mencari tipe-tipe kandidat yang berbeda.
Insentif Kompensasi: Karena persaingan yang ketat dalam mendapatkan karyawan pada situasi
ALTERNATIF TINDAKAN JIKA DIRAMALKAN
DEFISIT (KEKURANGAN) KARYAWAN
ketat dalam mendapatkan karyawan pada situasi permintaan tinggi, perusahaan harus mengandalkan insentif kompensasi.
Program Pelatihan: Program-program pelatihan khusus diperlukan untuk mempersiapkan orang-orang yang sebelumnya belum mampu bekerja agar dapat mengisi posisi-posisi dalam perusahaan.
Standar Seleksi yang Berbeda: Memperendah standar-standar kekaryawanan agar cukup banyak orang tersedia untuk mengisi jabatan-jabatan.
D. Teknik Rekrutmen1) Teknik rekrutmen yang di Sentralisasi
Jika suatu instansi mempunyai beberapa ribu pegawai
Efisiensi biaya
2) Teknik rekrutmen yang di Desentralisasi
Terjadi di instansi instansi yang relatif kecil Terjadi di instansi‐instansi yang relatif kecil, kebutuhan rekrutmen terbatas
Kelemahannya pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan dengan peraturan perundangan dan memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.
5
C. Tahapan Rekrutmen Tradisional
Tahap PertamaMemperjelas posisi yang harus diisi melalui
perekrutan
Tahap KeduaReview dan memperbarui uraian pekerjaan
dan spesifikasi untuk posisi tsb
6
Tahap KetigaMengidentifikasi kemungkinan sumber
pelamar yang memenuhi syarat
Tahap KeempatPilih cara komunikasi yang paling efektif agar
menarik pelamar yg memenuhi syarat
Sumber: Dubois (2004:97)
8/4/2020
2
PP 54 TAHUN 2003PP 54 TAHUN 2003TENTANG FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPILTENTANG FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL
FORMASI adalah jumlah dan susunan pangkat PegawaiNegeri Sipil yang diperlukan dalam suatu satuanorganisasi negara untuk mampu melaksanakan tugaspokok dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan ditetapkannya formasi adalah agar satuanorganisasi Negara mempunyai jumlah danmutu/kualitas pegawai yang memadai sesuai denganbeban kerja dan tanggung jawab pada masing-masingsatuan organisasi.
FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL PUSAT adalahformasi bagi Pegawai Negeri Sipil yang bekerja padasuatu satuan organisasi Pemerintah Pusat.
FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL DAERAH adalahformasi bagi Pegawai Negeri Sipil yang bekerja padasuatu satuan organisasi Pemerintah Daerah.
Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, Pasal 15 Peraturan Pemerintah Nomor 97 Tahun 2000
Peraturan Pemerintah Nomor 54 Tahun 2003
K t K l BKN N 26 T h 2004 Keputusan Kepala BKN Nomor 26 Tahun 2004
Peraturan Pemerintah Nomor 48 Tahun 2005
Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun 2007
ANALISIS KEBUTUHAN PEGAWAI
KEBUTUHAN PEG MENURUT JABATAN
KEBUTUHAN PEG MENURUT SYARAT JABATAN
SUSUNAN
ANALISISJABATAN
PETA JABATAN
KEBIJAKAN PEMERINTAH
PENYUSUNAN FORMASI
PNS MENURUT JAB, GOL RUANG, JENIS KELAMIN, & USIA
KEBUTUHAN PEG MENURUUT KUALIFIKASI PENDIDIKAN
Peta jabatan adalah susunan nama dan tingkatJabatan Struktural dan Fungsional yang tergambardalam suatu struktur unit organisasi dari tingkatpaling rendah sampai dengan yang tinggi.
Kekuatan Pegawai Beban Kerja
IV/d = ‐ III/d = 2 II/d = ‐ I/d = ‐ ‐ Renja dan Lakip Unit Organisasi
IV/c = 1 III/c = 6 II/c = 2 I/c = ‐ Direktur Perencanaan Kepegawaian dan Formasi
‐Pertimbangan Teknis Kepala BKN Kepada Menpan dan RB tentangPenambahan CPNS Pusat dan Daerah.IV/b = 1 III/b = 2 II/b = 1 I/b = ‐
IV/a = 1 III/a = 3 II/a = ‐ I/a = ‐ Ida Ayu Rai Sri Dewi, SH. M.Si ‐ Rekomendasi Perencanaan Pengembangan Pegawai.
19 Orang Terdiri Dari IV/c ‐ S2 ‐ Rekomendasi Perencanaan Pengembangan Kompensasi Pegawai.
Es. II = 1 JFT = ‐ ‐ Monitoring dan Evaluasi Perencanaan Pegawai.
Es. III = 3 JFU = 8 ‐ Bimbingan Teknis Penyusunan Formasi PNS Pusat dan Daerah.
Es. IV = 7
RekapitulasiKekuatan Pegawai
Struktur OrganisasiLengkap dengan Golru & Pendidikan
Beban Kerja
Kasubdit. Perencanaan Formasi PegawaiKasubdit. Perencanaan Pengembangan
PegawaiKasubdit. Perencanaan Kompensasi
Pegawai
Badi Mulyono, S.Sos Drs. Haryomo DP, S.Pd, M.Hum Drs. Sukamto
III/d ‐ S1 IV/a ‐ S2 IV/b ‐ S1
Kasie Peny. Perenc. Formasi Pegawai A
Kasie Peny. Perenc. Formasi Pegawai B
Kasie Perenc. Pengemb. Pegawai A
Kasie Perenc. Pengemb. Pegawai B
Kasie Peny. Perenc. Gaji Pegawai
Kasie Peny. Perenc. Kesejahteraan Pegawai
Susilowati, SH. Marleny Manatar, SE, M.Si Hariyani, S.Sos
III/d ‐ S1 III/c ‐ S2 III/c ‐ S1
JABATAN JML JABATAN JML
Pengolah Data Formasi
2Kasie Perenc. Pengemb.
Pegawai C Operator Komputer
1
Janri Haposan, S.Si, M.Si
III/c ‐ S2
Kasie Peny. Perenc. Formasi Pegawai C
Kasie Pelayanan DirektoratKasie Peny. Perenc. Tunjangan Pegawai
Adi Suharto Muniroh, S.Sos Antonius Suyono, S.Sos
III/b ‐ SLTA III/c ‐ S1 III/c ‐ S1
JABATAN JML JABATAN JML JABATAN JML
Pengolah Data Formasi
1
Sekretaris 1Peny. Perenc. Tunj. Pegawai
1Pengad. Data Formasi
1 Kelompok Jabatan Fungsional Tertentu
Caraka 1 *) Keadaan Juli 2010
Nomenklatur JFU Lengkap dengan Jumlah
Jumlah Pegawai Sesuai Dengan Beban Kerja Formasi Tersedia Karena Adanya Posisi Jabatan Yang
Lowong
Beban Kerja Tidak Berubah, Komposisi JumlahP T d k B b hPegawai Tidak Berubah
Kebutuhan Pegawai Dinyatakan Dalam JabatanSyarat Jabatan, dan Kompetensi
Penyusunan Formasi disertai Dengan Peta Jabatanyang Menggambarkan Jumlah, Kualifikasi, danKompetensi
8/4/2020
3
1. Jenis pekerjaan, yaitu macam‐macam pekerjaan yang harusdilakukan oleh suatu satuan organisasi dalam melaksanakantugas pokoknya.
2. Sifat pekerjaan, yaitu pekerjaan yang ditinjau dari sudutwaktu untuk melaksanakan pekerjaan itu.
3. Beban kerja dan perkiraan kapasitas seorang PNS dalamjangka waktu tertentu, yaitu frekuensi rata‐rata masing‐jangka waktu tertentu, yaitu frekuensi rata rata masingmasing jenis pekerjaan dalam jangka waktu tertentu.
4. Prinsip pelaksanaan pekerjaan, yaitu pekerjaan yangdilakukan oleh satuan organisasi itu, maka harus diangkatpegawai untuk melaksanakan tugas tersebut.
5. Peralatan yang tersedia, yaitu sarana yang digunakan untukmenyelesaikan pekerjaan.
Faktor lain yang harus diperhitungkan dalam penyusunanFormasi PNS adalah kemampuan keuangan negara/daerah.
A. Pendekatan Hasil KerjaB. Pendekatan Objek KerjaC. Pendekatan Peralatan KerjajD. Pendekatan Tugas Per Tugas Jabatan
Pendekatan Hasil Kerja adalah metodapenghitungan formasi denganmengidentifikasi beban kerja dari hasil kerjajabatan.
Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yang hasil kerjanya fisik atau bersifat kebendaan.
Perlu diperhatikan juga bahwa metoda iniefektif dan mudah digunakan untuk jabatanyang hasil kerjanya hanya satu jenis.
RUMUS : RUMUS : Σ BEBAN KERJA
x 1 ORANG STANDAR KEMAMPUAN RATA-RATA
CONTOH :CONTOH :JABATAN : PENGENTRI DATAJHASIL KERJANYA : DATA ENTRIANBEBAN KERJA : 200 DATA ENTRIANSTANDAR KEMAMPUAN: 30 DATA PER HARI
PENGHITUNGANNYA ADALAH :
200 DATA ENTRIANx 1 ORANG = 6,67 ORANG = 7 ORANG
30 DATA PER HARI (DIBULATKAN)
Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yang bebankerjanya bergantung dari jumlah objek yang harusdilayani.
h d k l k b k kcontoh : dokter melayani pasien, maka objek kerjauntuk JABATAN DOKTER adalah pasien.
Σ OBJEK KERJA RUMUS : x 1ORANG
STANDAR KEMAMPUAN RATA-RATA
CONTOH :CONTOH :
JABATAN : DOKTEROBYEK KERJA : PASIENBEBAN KERJA : 80 PASIENSTANDAR KEMAMPUAN : 25 PASIEN PER HARI
PENGHITUNGANNYA ADALAH :80 PASIEN
x 1 DOKTER = 3,2 DOKTER = 3 DOKTER (dibulatkan) 25 PASIEN
8/4/2020
4
Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yangbeban kerjanya bergantung pada peralatankerja.
Σ PERALATAN KERJA RUMUS : x 1ORANG
contoh : pengemudi, beban kerjanya bergantungpada kebutuhan operasional kendaraan yangharus dikemudikan.
RUMUS : x 1ORANG RASIO PENGGUNAAN ALAT KERJA
CONTOH :CONTOH :
SATUAN ALAT KERJA : BUSJABATAN YANG DIBUTUHKAN : PENGEMUDI & MONTIRJUMLAH ALAT KERJA : 20 BUSRASIO PENGGUNAAN ALAT KERJA : 1 PENGEMUDI 1 BUS
1 MONTIR 5 BUS
PENGHITUNGANNYA ADALAH :
20 BUSPENGEMUDI = x 1 PENGEMUDI = 20 PENGEMUDI
1 BUS
20 BUSMONTIR = x 1 MONTIR = 4 MONTIR
5 BUS
Metoda ini dipergunakan untuk menghitungkebutuhan pegawai pada jabatan yang hasilkerjanya abstrak atau beragam, beragam artinyahasil kerja dalam jabatan tersebut banyak jenisnya.
contoh : pengadministrasi umum
ΣWPTRUMUS : x 1ORANG
WKE/hari
WAKTU PENYELESAIAN TUGAS (WPT) WAKTU PENYELESAIAN TUGAS (WPT) adalahadalah waktuwaktu yang yang digunakandigunakan dalamdalam menyelesaikanmenyelesaikan tugastugastersebuttersebut..
WAKTU KERJA EFEKTIF (WKE)WAKTU KERJA EFEKTIF (WKE)adalahadalah jam jam kerjakerja efektifefektif yang yang digunakandigunakan dalamdalam 1 1 harihari
Penghitungan Jam Kerja Efektif
KEPPRES NO. 58 TAHUN 1964 JO KEPPRES NO. 24 TAHUN 1972 JO KEPPRES NO. 68 TAHUN 1995
Jumlah Jam Kerja/Minggu = 37,5 Jam
Hari Kerja Dalam Seminggu = 5 Hari
Jumlah Jam Kerja/Hari = 37,5 : 5 = 7,5 Jam/Hari
Allowance (Waktu Boros) = 30 %
Jumlah Jam Kerja/Hari = 7,50 Jam
Waktu Boros = 30 % x 7,5 = 2,25 Jam (-)
Jumlah Jam Effektif/Hari = 5,25 Jam
= + 5 Jam
Contoh : Jabatan Pengadminstrasi Umum
Mempunyai Uraian Tugas Sebagai Berikut :
No UraianTugas BebanTugas SKR WPT
1 Mengetik Surat 70 lbr/hri 12 mnt/lbr 840 menit
2 Mengagenda Surat 24 srt/hr 6 mnt/srt 144 menit
3 Mengarsip Surat 24 srt/hr 5 mnt/srt 120 menit
4 Melayani Tamu 4 tamu/hr 6 mnt/tamu 24 menit
5 Menyusun Laporan 1 lap/hr 30 mnt/lap 30 menit
6 dll. n menit
ΣWPT1.158 menit +
n menit
8/4/2020
5
Jadi jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk jabatanpengadministrasi umum adalah:
ΣWPT 1.158 menitx 1 Orang = x 1 Orang
WKE/hari 300 menitWKE/hari 300 menit
= 3,86 Orang
= 4 Orang (dibulatkan)
Jumlah Kebutuhan Norma Waktu x Beban KerjaPegawai Per Jabatan Jam Kerja Efektif
=
• Norma Waktuadalah jumlah waktu yang wajar dan benar yangdigunakan untuk menyelesaikan satu satuanproduk/hasil kerja dalam satu tahapan prosespenyelesaian pekerjaan oleh pemangku jabatan.
• Beban Kerja
adalah frekuensi dan volume rata-rata masing-masingjenis pekerjaan/jabatan unit organisasi dalam jangkawaktu tertentu.
MEKANISME USUL DAN PENETAPAN FORMASI
PNS PUSAT DAN DAERAH BERDASARKAN PP 54 TAHUN 2003
UsulDikoordi-nasikan Oleh
Usul ditujukan Pertimbangan
Perumusan kebijakan oleh Men.PAN
Penetapan & persetujuan tertulis oleh Men.PAN
Men.
Men.Keu
TAP FORMASI Inst.
Prop/
Kab/
KotaGub
PAN
BKN
BKN
KEBIJAKAN FORMASI PNS MENCAKUP:
•JUMLAH FORMASI PNS NAS.
•PRIORITAS
FORMASI PNS PUSAT
PERSETU JUAN TERTULIS ALOKASI FORMASI PNSD
TAP FORMASI OLEH PPKD
Inst.
Pusat
Bagian Kepegawaian
IV/b
ContohContoh petapeta jabatanjabatan ::Jumlah Kekuatan Pegawai = 11
IV/b = 1 III/b = 4
IV/a = 1 III/a = 1
III/d = 2 II/c = 1
III/c = 1
Subbag UmumKepegawian
III/d
Subbag MutasiPegawai
IV/a
1. Penyusun rencana Kebutuhan pegawai, III/b
Subbag DiklatPegawai
III/c
1. Operator Komputer, II/c
2. Penyusun rencana Pengadaan pegawai, III/b
1. Penyusun rencana Mutasi pegawai, III/b
1. Operator Komputer, III/a
2. Penyusun rencana Diklat pegawai, III/b
Subbag PengadaanPegawai
III/d
Perencanaan formasi PNS hendaknya terintegrasi dengan rencana strategis organisasi.
Penyusunan formasi PNS dilakukan secara i i l i d did k d sistematis, logis, dan didasarkan pada
kebutuhan akan keahlian dan kompetensi. Penyusunan formasi PNS terlebih dahulu
perlu dilakukan analisis beban kerja dan analisis kebutuhan pegawai.
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
A. Pengertian Pengembangan pegawai:
Sebagai penyiapan pegawai untuk memikul tanggung jawab yang berbeda/lebih tinggi di dalam organisasi. (Priansa dan Suwatno, 2011:103)
Berpijak pada peningkatan kebutuhan akan prestasi, keahlian, perilaku, dan kepemimpinan.
Akan terkait pula pada keusangan, perubahan‐perubahan sosioteknis (perhatian pada peranan perempuan dalam kegiatan teknis/operasional), dan perputaran pegawai (antisipasi keluarnya pegawai).
2
Menurut Flippo: Pengembangan merupakan suatuproses dari pelatihan dan pendidikan.
Pelatihan untuk meningkatkan keahlian sertapengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Pendidikan berkaitan dengan perluasanpengetahuan umum, dan latar belakang jabatan.
B. Tujuan Pengembangan1) Produktivitas kerja
2) Efisiensi kerja
3) Kerusakan nilai barang dan alat
4) Kecelakaan
5) Pelayanan
6) Moral pegawai
7) Karir
8) Kepemimpinan
9) Kompensasi
C. Jenis Pengembangan1) Pengembangan secara Informal (inisiatif
pribadi)2) Pengembangan secara Formal (organisasi)
D. Peserta Pengembangan1) Karyawan baru2) Karyawan lamaTerkait technical skill dan managerial skillTerkait technical skill, dan managerial skill.
E. Metode Pengembangan1) Metode Pendidikan untuk Managerial Skill,
al: metode kuliah/ceramah; diskusi; studi kasus; permainan.
2) Metode Pelatihan untuk Technical Skill, al: On the Job Training (pelatih adalah atasan); Vestibul (ada pelatih khusus); Kursus, dll.
F. Pelatihan SDM1) Menurut Edwin B. Flippo: Pelatihan merupakan
suatu usaha peningkatan pengetahuan dan ketrampilan seorang pegawai untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu.
2) Jenis Pelatihan2) Jenis Pelatihan
a) In‐House Training berupa: On the job training; seminar; lokakarya; pelatihan internal organisasi, dll yang kesemuanya bersumber dari dalam organisasi.
b) External training berupa: kursus‐kursus, seminar, lokakarya, dll yang kesemuanya bersumber dari luar organisasi.
5
3) Komponen Proses Pelatihan:a) Analisa kebutuhan pelatihan (untuk
organisasi, jabatan, maupun individu)b) Sasaran pelatihan (untuk technical skill, atau
managerial skill)c) Kurikulum pelatihan (jangka waktu, kategori-
sasi mata pelajaran, dll)d) Peserta pelatihan (jumlah peserta, usia, jenis
kelamin, pengalaman kerja, latar belakangpendidikan)
e) Pelatihf) Pelaksanaan pelatihang) Evaluasi pelatihan
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 5 : KepemimpinanA. Tantangan seorang pemimpin di masa depan: Lebih peka terhadap perbedaan etnis, budaya, dan gender.
Memiliki visi yang efektif untuk tempat kerjanya.
Memiliki kemampuan dalam proses komunikasi.
Memiliki komitmen dalam mendayagunakan pengikut.
Penghubung antara organisasi dan publik.
B. Pengertian Kartono (2005:51): Pemimpin adalah seorang pribadi yg
memiliki superioritas tertentu u/menggerakkan orang lain guna mencapai sasasan tertentu. PERSONALNYA.
Robbins (2006:432): Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. SIFATNYA.
2
C. Gary Yukl (1998) tentang klasifikasi definisi pemimpin dan kepemimpinan: Pendekatan berdasarkan Ciri Menekankan pada atribut pribadi para pemimpin, dmn ada syarat sederetan sifat unggul, sehingga pemimpinmampumempengaruhi para pegawainya melakukantugas sesuai dengan prinsip pembagian tugas.
Teori ini gagal pada tahap awal (1930‐1940) karena tidak ada garansi ciri‐ciri kepemimpinan yang berhasil.
Contohnya Teori Kepemimpinan Karismatik dan Contohnya: Teori Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional. Kepmpn Karismatik berdasar kharisma seseorang. Kepmpn Transformasional memotivasi pengikut untuk melakukan lebih dari yang diharapkan, dengan: (a) meningkatkan pemahaman pengikut; (b) membuat pengikut mengalahkan kepentingan sendiri demi organisasi; (c) menggerakkan pengikut untuk memenuhi kebutuhan tingkatan yang lebih tinggi.
3
Pendekatan berdasarkan Perilaku
Mengkritik terhadap pendekatan berdasarkan ciri.
Menganalisis efektivitas kepemimpinan terhadap jumlah dan jenis kekuasaan yang dimiliki pemimpin.
Contohnya: Teori Kepemimpinan Otoriter, Demokratis, dan Laizes Faire (bebas)
Kepmpn Otoriter : sewenang‐wenang, ketakutan pegawaipegawai.
Kepmpn Demokratik: bermusyawarah untuk kesadaran tanggung jawab pegawai.
Kepmpn Laizes Faire dicirikan dengan jarangnya pemimpin memberikan arahan, keputusan diserahkan kepada bawahan, dan diharapkan anggota organisasi dapat menyelesaikan permasalahannya sendiri.
4
Pendekatan berdasarkan Situasional
Pendekatan ini menunjukkan hubungan antara orientasi pemimpin atau gaya dan kinerja kelompok yang berbeda di bawah kondisi situasional.
Contohnya Teori Kontijensi, dimana seorang pemimpinyang efisien pada saat sekarang ini belum tentumampumenjabat tugas kepemimpinan pada saat lain dengan kondisi‐kondisi yang berbeda, seperti kesiapan para pengikutnya. p p g y
Sifat‐sifat pemimpin bukanlah satu‐satunya hal yang menentukan tingkat dan kualitas pemimpin, melainkan situasi dan lingkunganlah yang merupakanfaktor penentunya.
Pendekatan Krisis
Pemimpin yang dalam masa krisis melakukan konsentrasi untuk mengonsolidasikan seluruh sumber dayanya agar tidak tercerai‐berai.
5
D. Kombinasi Kecakapan Kepemimpinan dan Manajerial (Allen Management System, 1958)
LEADER:EnvisionMotivatesMakes DecisionCommunicates
MANAGER:
MANAGER ‐ LEADER
6
PlansOrganizesControls
Peter Drucker (1986): Kepemimpinan dekat dengan kewirausahaan. Kesuksesan memimpin jika memiliki kemampuan manajerial. Jika manajer tanpa kecakapan pemimpin, akan sangat mudah terjebak menjadi seorang birokrat.
8/4/2020
2
E. Kompetensi Profesional SDM (Pemimpin) Global Mempunyai komitmen kerja tinggi Mampumengelola budaya organisasi Mampumerancang dan mengawasi organisasi Mampumencapai tujuan yang diinginkan organisasi Mempunyai kompetensi di segala bidang, dll.
7
Kesadaran Lintas Budaya
Perbedaan nilai pada setiap orangKemampuan Komunikasi
Nonverbal
Stabilitas EmosidanAdaptabilitas
KemampuanMendengar
Sensitivitas
IntelegensiSosial
KemampuanKonflik
Fleksibilitas
Keahlian Berbahasa
F. Dua Fungsi Penting seorang Pemimpin1. Fungsi Tugas:
a. Menciptakan kegiatan: mendeskripsikan pekerjaan secara jelas
b. Mencari informasi secara cepat, tepat dan akurat
c. Memberi informasi dan pendapat kepada bawahannya
d. Mengkoordinasikan dan membuat keputusan secara tepat
e. Mengevaluasi
F i P lih2. Fungsi Pemeliharaan:
a. Mendorong semangat, memotivasi
b. Menetapkan standar kinerja
c. Mengarahkan
d. Menciptakan keharmonisan
G. Metode Kepemimpinan Memberi perintah, celaan/pujian, contoh yg objektif dan
jujur, peka thd saran, team work, keputusan yang bernilai dan tepat.
8
1
JENJANG KEPANGKATAN DAN GOLONGAN RUANG
PEGAWAI NEGERI SIPIL (PNS)
NO. NAMA PANGKAT KODE
GOLONGAN RUANG
1. Juru Muda I a 2. Juru Muda Tingkat I I b 3. Juru I c 4. Juru Tingkat I I d 5. Pengatur Muda II a 6. Pengatur Muda Tingkat I II b 7. Pengatur II c 8. Pengatur Tingkat I II d 9. Penata Muda III a 10. Penata Muda Tingkat I III b 11. Penata III c 12. Penata Tingkat I III d 13. Pembina IV a 14. Pembina Tingkat I IV b 15. Pembina Utama Muda IV c 16. Pembina Utama Madya IV d 17. Pembina Utama IV e
2
JENJANG PANGKAT, GOLONGAN/RUANG PP No. 99 Tahun 2000 jo. PP No. 12 Tahun 2002
Eselon Terendah Tertinggi
Pangkat Gol Pangkat Gol I.a Pembina Utama IV/e Pembina Utama IV/e I.b Pembina Utama Madya IV/d Pembina Utama IV/e II.a Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama Madya IV/d II.b Pembina Tingkat I IV/b Pembina Utama Muda IV/c III.a Pembina IV/a Pembina Tingkat I IV/b III.b Penata Tingkat I III/d Pembina IV/a IV.a Penata III/c Penata Tingkat I III/d IV.b Penata Muda Tingkat I III/b Penata III/c V Penata Muda III/a Penata Muda Tingkat I III/b
PENDIDIKAN JENJANG PANGKAT/GOLONGAN RUANG
Terendah Tertinggi Pangkat Gol Pangkat Gol
SD Juru Muda I/a Pengatur Muda II/a SMP Juru Muda Tingkat I I/c Pengatur II/c SMA Pengatur Muda II/a Penata Muda Tk. I III/b DIII Pengatur II/c Penata III/c S1 Penata Muda III/a Penata Muda III/d S2 Penata Muda Tk. I III/b Pembina IV/a S3 Penata III/c Pembina Tk. I IV/c
Pegawai Negeri Sipil / PNS memiliki golongan dan pangkat masing-masing yang secara berkala dan berjenjang akan meningkat setiap 4 tahun sekali. Khusus bagi pegawai fungsional seperti guru, (dokter, dokter gigi, apoteker adalah setara dengan S2), dan lain sebagainya golongannya dapat naik setiap 2 tahun sekali.
3
Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil
Pendidikan dan pelatihan PNS yang selanjutnya disebut DIKLAT adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil. Diklat Bertujuan :
1. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai dengan kebutuhan instansi;
2. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan;
3. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat;
4. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya kepemerintahan yang baik.
Sasaran : Sasaran Diklat adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan masing-masing.
Jenis dan Jenjang DIKLAT
1. Diklat Prajabatan Diklat Prajabatan merupakan syarat pengangkatan CPNS menjadi PNS Diklat Prajabatan terdiri dari :
1. Diklat Prajabatan Golongan I untuk menjadi PNS Golongan I 2. Diklat Prajabatan Golongan II untuk menjadi PNS Golongan II 3. Diklat Prajabatan Golongan III untuk menjadi PNS Golongan III
4
Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) wajib disertakan dalam diklat Prajabatan selambat-lambatnya 2 (dua) tahun setelah pengangkatannya sebagai CPNS. CPNS wajib mengikuti dan lulus Diklat prajabatan untuk diangkat sebagai PNS. Diklat Prajabatan dilaksanakan untuk memberikan pengetahuan dalam rangka pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika PNS disamping pengetahuan dasar tentang sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, bidang tugas, dan budaya organisasinya agar mampu melaksanakan tugas dna perannya sebagai pelayan masyarakat. Pesera diklat Prajabatan adalah semua CPNS.
2. Diklat Dalam Jabatan Diklat dalam jabatan dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap PNS agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan dengan sebaik-baiknya.
Diklat dalam jabatan terdiri atas : a. Diklat kepemimpinan
Diklat kepemimpinan yang selanjutnya disebut DIKLATPIM dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompentensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural.
Diklat kepemimpinan yang selanjutnya disebut DIKLATPIM dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompentensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural Diklat terdiri dari :
5
o Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon IV;
o Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon III;
o Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon II;
o Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon I.
Sasaran Sasaran Diklat PIM adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan struktural eselon yang sudah atau akan didudukinya. Adapun kompetensi umum yang ingin dicapai dalam Diklat PIM ini adalah: 1.
Menjabarkan visi dan misi dan strategi pembangunan nasional ke dalam program instansinya;
2. Memahami dan mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance) dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab unit organisasinya;
3. Melakukan perencanaan, pengawasan pengendalian dan evaluasi kinerja unit organiasasinya serta merancang tindak lanjut yang di perlukan;
4.
Merumuskan strategi pelaksanaan pelayanan prima sesuai dengan tugas dan tanggung jawab unit organisasi;
5.
Menerapkan sistem dan prinsip-prinsip akuntabilitas dalam pelaksanaan kebijakan unit organisasinya;
6.
Meningkatkan kapasitas organisasi dan sikap melalui peningkatan kompetensi pegawai dan pendayagunaan organisasi;
7.
Menumbuhkembangkan motivasi pegawai untuk mengoptimalkan kinerja unit organisasinya;
8. Menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam keragaman; 9. Merumuskan dan memberi masukan untuk pemecahan
6
masalah dan pengambilan keputusan yang logis dan sistematis;
10.
Melaksanakan pola kemitraan, kolaborasi, dan pengembangan jaringan kinerja;
11. Memanfaatkan teknologi informasi dalam pelaksanaan tugas; 12. Berkomunikasi dalam Bahasa Inggris.
b. Diklat Fungsional
Diklat Fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi yang sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan Fungsional masing-masing Jenis dan jenjang diklat Fungsional untuk masing-masing jabatan fungsional ditetapkan oleh instansi Pembina jabatan Fungsional yang bersangkutan.
c. Diklat Teknis
o Diklat teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanakan tugas PNS.
o Diklat teknis dapat dilaksanakan secara berjenjang Jenis dan jenjang diklat Teknis untuk masing-masing jabatan
ditetapkan oleh instansi teknis yang bersangkutan.
Persyaratan Peserta
Peserta diklat PIM adalah PNS yang telah atau akan menduduki jabatan struktural eselon yang memiliki persyaratan sebagai berikut :
1.
Sikap, perilaku dan potensi yang meliputi moral yang baik, dedikasi dan loyalitas terhadap tugas dan organisasi, kemampuan menjaga reputasi diri dan instansinya, jasmani dan rohani yang sehat, motivasi yang tinggi untuk kompetensi, serta prestasi yang baik dalam melaksanakan tugas;
7
2.
Pangkat/Golongan minimal Penata Muda / IIIa dan telah atau dipersiapkan untuk menduduki jabatan struktural eselon;
3.
Pendidikan serendah-rendahnya Strata Satu (S-1) atau yang sederajat, atau memiliki kompetensi yang setara;
4.
Penguasaan Bahasa Inggris minimal pasif dan memiliki skor TOEFL minimal 300 atau yang setara;
5.
Usia sesuai dengan ketentuan / peraturan perundangan yang berlaku maksimal 48 tahun;
6.
Persayaratan administrasi lainnya sesuai dengan surat panggilan peserta.
Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan didasarkan pada:
1.
Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 jo Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok Kepegawaian.
2.
Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil.
3.
Peraturan Menteri Pertanian Nomor 49/Permentan/OT.140/9/2011 tentang Pedoman Pendidikan dan Pelatihan Pertanian Aparatur dan Non Aparatur
4.
Peraturan Menteri Pertanian Nomor 12/Permentan/OT.140/J/02/12 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Pertanian Apartur dan Non Aparatur.
8
KURIKULUM DIKLAT
1. Diklat PIM III
9
2. Diklat PIM IV
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 6 : Motivasi SDMA. Pengertian Motivasi (Motivation)
1. Berasal dari kata Latin, movere yang berarti dorongan, daya penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan.
2. H.R. Com (2003:2), bahwa Motivation = salary (20%) + her boss (50%) + power (10%) + work schedule (10%) + work atmosphere (5%) + co‐workers (5%).
3. Robbins dan Counter (1999:50) menyatakan motivasi kerja sebagai kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan‐tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.
2
Teori Maslow (1943):1.Physiological Needs (kebutuhan fisik dan biologi). Dalam organisasi berupa gaji, cuti bagi setiap pegawai, bantuan perawatan kesehatan, pemberian insentif berupa honorarium, tersedianya poliklinik dan lain‐lain.
2.Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan). Dalam organisasi berupa adanya koperasi, kenaikan pangkat, gaji pegawai yang lancar, asuransi kesehatan, taspen, pensiun, kondisi kerja yang aman.
3.Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan i l) b k l k k j t b ik f l
3
sosial), berupa kelompok kerja, team baik secara formal maupun informal, kegiatan di bidang olah raga dan kesenian, pertemuan keluarga antar pegawai dan tabungan pegawai.
4.Esteem or Status Needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise), berupa reputasi diri pengakuan, gelar, promosi, penataran bagi pegawai dan pemilihan pegawai teladan.
5.Self Actualization Needs (aktualisasi diri), berupa kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri sendiri dengan memaksimum‐kan penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.
Teori Clyton Alderfer’s: Alderfer memodifikasi Teori Maslow, dengan membagi kebutuhan manusia ke dalam tiga kategori yaitu: E (existence), R (relatedness), dan G (growth).
Alderfer menganggap bahwa manusia tertarik untuk memuaskan kebutuhan eksistensi terlebih dahulu yang merupakan kombinasi faktor fisiologis dan keamanan.
Tingkat berikutnya adalah kebutuhan hubungan menyangkut kebutuhan untuk dapat dimengerti dan
4
menyangkut kebutuhan untuk dapat dimengerti dan diterima oleh orang lain, baik di bawah, di atas atau di sekitarnya.
Sedangkan kebutuhan pertumbuhan sebagai kategori ketiga menginginkan harga diri dan aktualisasi diri.
Teori Frederick Herzberg: Postulat Dasar Teori Dua Faktor Herzberg adalah serangkaian penghargaan menyumbangkan kepuasan kerja dan serangkaian lainnya menyumbangkan ketidakpuasan kerja.
Faktor yang menyumbangkan kepuasan (motivator) dan faktor yang menyumbangkan ketidakpuasan (hygiene). Motivator berorientasi pada internal pegawai (motivasi intrinsik) Motivator meliputi prestasi
5
(motivasi intrinsik). Motivator meliputi prestasi, pengakuan atas prestasi, pegawaian yang menantang, peningkatan tanggung jawab serta pertumbuhan dan perkembangan. Hygiene berkaitan dengan lingkungan kerja (motivasi ekstrinsik). Hygiene atau lingkungan meliputi kebijakan dan administrasi, supervisi, kondisi kerja, hubungan antar pribadi, uang, status dan keamanan.
Teori McClelland: Teori motivasi kebutuhan berprestasi, di mana: “Kekuasaan, penghargaan dan prestasi adalah motivasi yang kuat dalam setiap individu”.
McCelland melukiskan motivasi sebagai berikut : “Need for power, need for affiliation, dan need for achievement”.1.Need for power, yaitu orang yang mempunyai motivasi kekuasaan yang tinggi.
2.Need for affiliation, yaitu orang yang mempunyai motivasi kerjasama (affiliasi) yang tinggi.
6
motivasi kerjasama (affiliasi) yang tinggi. 3.Need for achievement, yaitu orang yang mempunyai motivasi prestasi yang tinggi.
Teori Peterson dan Plowman: The desire to live The desire for possession The desire for power The desire for recognation
8/4/2020
2
Teori Luthans (2006:273): Kebutuhan akan kekuasaan Kebutuhan akan untuk berprestasi Kebutuhan akan afiliasi Kebutuhan keamanan Kebutuhan akan status
Teori Victor H. Vroom:
7
Teori Harapan Motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Motivasi ini bergantung pada besar kecilnya harapan yang dapat diraih.
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 7 : KompensasiA. Pengertian Kompensasi
1. Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang berikan kepada atasan/boss‐nya (Thomas H. Stone)
2. Kompensasi merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan‐karyawan karena mereka telah memberi kontribusi kepada pencapaian organisasi (Edwin B. Flippo)
3. Kompensasi bukan hanya berupa gaji/upah, tetapi ada hal‐hal lain seperti: fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian seragam, tunjangan keluarga, tunjangan pangan, tunjangan kesehatan, dll yang dapat dinilai dengan uang.
2
B. Asas dan Tujuan Kompensasi
1. Penetapan kompensasi akan terkait dengan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terkait kemampuan organisasi membayar upah/gaji. Kondisi eksternal terkait peraturan perundangan, persaingan di pasaran tenaga kerja, kondisi perekonomian, serikat buruh, dll.
3
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 8 : Kedisiplinan Pengertian Kedisiplinan
1. Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, karena tanpa disiplin yang baik akan sulit terwujudnya tujuan yang maksimal.
2. Disiplin berasal dari bahasa Latin, yaitu dari kata “disciplina” yang berarti latihan atau pendidikan kesopanan dan kerokhanian serta pengembangan tabiat.
3. The Liang Gie (1977:96) mengemukakan, bahwa : “Disiplin adalah suatu keadaan tertib dimana orang‐orang tergabung dalam suatu organisasi tunduk pada peraturan‐peraturan yang telah ada dengan rasa senang hati”.
2
4. Rivai (2005:444) mengatakan, bahwa: “Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan pegawai agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma‐norma sosial yang berlaku”.
Ketaatan menurut Ali (1998:193) dibedakan kualitasnya keydalam tiga jenis, yaitu:
1. Ketaatan yang bersifat compliance, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan hanya karena ia takut terkena sanksi.
2. Ketaatan yang bersifat identification, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan hanya karena takut hubungan baiknya denganseseorangmenjadi rusak.
3. Ketaatan yang bersifat internalization, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan benar‐benar karena ia merasa peraturan itu sesuaidengan nilai‐nilai intrinsik yang dianutnya.
3
Rivai (2005:450‐451), ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang umumnya berlaku dalam org, yaitu:
1. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis: teguran lisan, teguran tertulis, dan pernyataan tidak puas secara tertulis.
2. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis: penundaan kenaikan gaji, penurunan gaji, dan penundaan kenaikan pangkat.
3. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis: penurunan pangkat, pembebasan dari jabatan, pemberhentian, dan pemecatan.
Menurut Rivai (2005:451‐452), tindakan disipliner adalah:
1. Apabila seorang pegawai melakukan suatu kesalahan, maka pegawai harus konsekuen terhadap aturan pelanggaran
2. Apabila tidak dilakukan secara konsekuen berarti pegawai tersebut melecehkan peraturan yang telah ditetapkan
3. Kedua hal di atas akan berakibat pemutusan hubungan kerja dan pegawai harus menerima hukuman tersebut.
4
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 9 : Pemeliharaan SDM
Risiko
2
pasar kerja
Pengertian Pemeliharaan SDM
1. Usaha untukmembina kondisi fisik, mental dan sikappegawai agar menjadi loyal dan mampu bekerja denganoptimal sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Faktor penekan pekerjaan:
1. Faktor situasional dari lingkungan fisik (lingkungan pekerjaitu sendiri)
2. Faktor situasional dari lingkungan psikis (hubungan sosialdan keorganisasian)
3
Faktor situasional dari lingkungan fisik:
1) Rancangan ruang kerja
2) Rancangan pekerjaan (termasuk peralatan dan prosedur kerja)
3) Kondisi lingkungan kerja (penerangan, ventilasi, kebisingan)
Faktor situasional dari lingkungan psikis, antara lain: Faktor situasional dari lingkungan psikis, antara lain:
1) Pekerjaan yang berlebihan
2) Sistem pengawasan yang buruk
3) Suasana politik yang tidak aman
4) Kurangnya umpan balik prestasi
5) Kurang tepatnya pemberian wewenang sesuai dgn tanggung jawabnya.
4
Stres Kerja
Suatu kondisi di mana terdapat satu atau beberapa faktor di tempat kerja yang berinteraksi dengan pekerja sehingga mengganggu kondisi fisik, psikis dan perilaku kerja.
Sumber stres dalam lingkungan kerja:
1. Dari lingkungan fisik (keleluasaan wilayah kerja, kondisi tempat kerja)
k d d k fl k k d k2. Dari tingkatan individu (konflik/ketidaksesuaian peran diri dengan kerjanya, beban kerja berlebihan, terbatasanya peluang karir)
3. Dari tingkatan kelompok (tidak adanya dukungan yang memadai, konflik kelompok)
4. Dari organisasi (iklim organisasi, struktur organisasi, teknologi, pimpinan)
5
Locke, yang dikutip Robbins (1996:192), membagi dimensi‐dimensi atau faktor‐faktor yang mendorong kepuasan kerja, antara lain:
Pekerjaan yang menantang
Imbalan yang adil
Kondisi kerja yang mendukung
Rekan kerja yang mendukungj y g g
Kesesuaian antara pribadi pekerjaan
6
8/4/2020
2
Komunikasi Organisasi
Arni Muhammad mengemukakan bahwa:
Pengirim pesan, adalah individu atau orang yang mengirim pesan.
Pesan, adalah informasi yang akan dikirimkan kepada si penerima, baik verbal (secara tertulis seperti surat, buku, majalah, memo, sedangkan secara lisan dapat berupa percakapan tatap muka), maupun pesan yang nonverbal (antara lain dapat berupa isyarat, gerakan badan, ekspresi muka, dan nada suara).
Saluran adalah jalan yang dilalui pesan dari si pengirim dengan si Saluran, adalah jalan yang dilalui pesan dari si pengirim dengan si penerima.
Penerima pesan, adalah yang menganalisis dan menginterpretasikan isi pesan yang diterimanya.
Balikan, adalah respons terhadap pesan yang diterima yang dikirimkan kepada si pengirim pesan..
Menurut persepsi Zelko dan Dance: ”Komunikasi organisasi adalah suatu sistem yang saling tergantung yang mencakup komunikasi internal dan komunikasi eksternal”
7
Sebutkan dan jelaskan cara yang bisa dilakukan untuk mengatasi masalah
Stres?
Tugas minggu depan:
Cari dimensi‐dimensi atau faktor‐faktor yangmendorong kepuasan kerja menurut para ahli?
8
8/4/2020
1
Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi
FISIP – UNAS
JAKARTA
Bab 10 : Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Hilangnya mata pencaharian/ pekerjaan
PHK
Tkt Kesejahteraan
2
Daya beli masyarakat akan
menurun
masyarakat akan menurun
Ancaman:‐Angkatan kerja terus bertambah‐Kondisi dunia usaha fluktuatif
Hubungan Kerja yang sesuai dgn Pancasila
dan UUD 1945
Seseorang/sekelompok orang bekerja di bawah perintah orang lain
Ada perjanjian kerjapengusaha dan pekerja
(lisan dan/ tertulis)
UU No. 13/2003 ttg Ketenagakerjaan,
Pasal 52.
3
Dibuat atas dasar:1) Kesepakatan kedua belah pihak2) Kemampuan melakukan perbuatan hukum3) Adanya pekerjaan yang diperjanjikan, dan4) Pekerjaan tsb tdk bertentangan dgn ketertiban umum, dll.
Alasan P i
4
PHKPensiun
Tujuan Tidak ada
5
Perusahaan mem‐PHK
da adabahan baku
Larangan Perusahaan mem‐PHK (UU No.
Sakit menurut keterangan Dokter
Sedang bertugas untuk negara
Sedangmenjalankan ibadah
Menikah
Hamil, Melahirkan, Keguguran, Menyusiui
Ada pertalian darah dengan
6
(13/2003, Pasal 153
Ada pertalian darah dengankaryawan lain, kecuali telah diatur
dalam perjanjian kerja
Menjadi pengurus serikat pekerja
Laporan karyawan tentangperusahaan ke pihak yang berwajib
Adanya beda agama, suku, dll
Sakit akibat kecelakaan kerja
8/4/2020
2
Uang PesangonKompensasi bagiKaryawan di‐PHK
Uang penggantian hak:‐Cuti tahunan yg belum diambilO k l k dll
Uang penghargaanmasa kerja
7
‐Ongkos pulang kampung, dll
Uang Pokok
Segalamacam bentuktunjangan yang bersifat
tetap
UU No. 13/2003, Pasal 157
Evaluasi:
Mengapa PHK penting untuk dihindari?
Apa dampak PHK bagi Pemerintah, Apa dampak PHK bagi Pemerintah, Pengusaha, dan pekerja itu sendiri?
8
Berapa banyak uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah yang diterima untuk berbagai jenis alasan PHK? Untuk memudahkan, berikut adalah tabel banyaknya uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah yang diterima untuk berbagai jenis alasan PHK :
Jenis PHK
Uang Pesangon (X
Gaji per bulan)
Uang Penghargaan (X Gaji per bulan)
Uang Penggantian Hak
(X Gaji per bulan)
Uang Pisah (X Gaji per bulan)
Pengunduran diri secara baik-baik 1X
Pengunduran diri mengikuti prosedur 30 hari sebelum tanggal pengunduran diri
1X 1X
Berakhirnya kontrak kerja waktu tertentu untuk pertama kali
1X
Pekerja Mencapai Usia Pensiun Normal 2X 1X 1X
Pekerja Meninggal Dunia 2X 1X 1X Pekerja Melakukan Kesalahan Berat 1X 1X
Pekerja Melakukan Pelanggaran Ringan 1X 1X 1X
Perubahan Status, Penggabungan, Peleburan & Pekerja Tidak Bersedia
1X 1X 1X
Perubahan Status, Penggabungan, Peleburan & Pengusaha Tidak Bersedia
2X 1X 1X
Perusahaan Tutup Karena Merugi 1X 1X 1X
Perusahaan melakukan efisiensi 2X 1X 1X
Perusahaan Pailit 1X 1X 1X Pekerja Mangkir Terus-Menerus 1X 1X
Pekerja Sakit Berkepanjangan dan cacat akibat kecelakaan kerja
2X 2X 1X
Pekerja ditahan oleh pihak berwajib 1X 1X
Contoh kasus untuk memperjelas bagaimana perhitungan uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah?
Ada. Contoh kasus : Sarwono adalah karyawan PT. Makmur Jaya yang bergerak dalam bidang peralatan kesehatan dengan masa kerja 14 tahun. Dua tahun terakhir pemesanan terus menurun sehingga perusahaan harus melakukan pengurangan beberapa karyawannya termasuk Sarwono. Gaji terakhir yang diterima Bp. Sarwono adalah Rp. 4.300.000,- dengan perincian sbb
1. Gaji pokok : Rp. 2.400.000 2. Tunjangan Tetap :
o Tunjangan masa kerja : Rp. 400.000 o Tunjangan jabatan : Rp. 400.000
3. Tunjangan Tidak Tetap :
• Tunjangan makan : Rp. 550.000 • Tunjangan kehadiran : Rp. 550.000
Sarwono juga masih memiliki sisa cuti tahunan berbayar yang belum diambil yaitu sebanyak 7 hari. Menurut informasi tersebut, berapa uang pesangon, penghargaan, dan penggantian hak yang harus diterima Sarwono?
Alasan PHK Sarwono adalah dikarenakan perusahaan melakukan efisiensi. Seperti yang dijelaskan pada bagan tabel sebelumnya, maka Bp. Sarwono berhak atas uang pesangon sebanyak 2 kali upah/bulan, uang penghargaan masa kerja 1 kali upah/bulan dan uang penggantian hak.
Total uang pesangon yang diterima Bp. Sarwono untuk masa kerja 14 tahun adalah :
• Uang pesangon : 2 x pasal 156 ayat 2 = 2 x 9 bulan = 18 bulan • Uang penghargaan masa kerja : 1 x pasal 156 ayat 3 = 1 x 5 bulan = 5 bulan • Uang penggantian hak : 15% (a+b) + sisa cuti 7 hari belum diambil.
Sesuai ketentuan, untuk menghitung pesangon adalah upah pokok ditambah tunjangan tetap : Rp. 2.400.000 + (Rp. 400.000 + Rp. 400.000) = Rp. 3.200.000
Jadi, uang pesangon 18 bulan = 18 x Rp. 3.200.000 = Rp.57.600.000 Uang penghargaan masa kerja 5 bulan = 5 x Rp. 3.200.000 = Rp. 16.000.000 Uang penggantian hak = 15% (18+5) =15% x 23 x Rp. 3.200.000 = Rp. 11.040.000 Sisa cuti 7 hati yang belum diambil = Rp. 3.200.000 : 30 hari x 7 hari = Rp. 746.000 Maka total uang yang diterima oleh Bp. Sarwono adalah sebesar : a + b + c + sisa cuti = Rp. 57.600.000 + Rp.16.000.000 + Rp.11.040.000 + Rp. 746.600 = Rp. 85.386.600
1
Organisasi publik tidak sepenuhnya Organisasi publik tidak sepenuhnya otonom otonom tetapi tetapi dikuasai faktordikuasai faktor--faktor eksternal. faktor eksternal.
Organisasi publik secara resmi diadakan untuk Organisasi publik secara resmi diadakan untuk pelayanan masyarakat. pelayanan masyarakat.
Organisasi publik tidak Organisasi publik tidak dimaksudkan dimaksudkan untuk untuk berkembang menjadi besar sehingga merugikan berkembang menjadi besar sehingga merugikan
Kharakteristik Organisasi Publik
organisasi publik organisasi publik lainlain.. Kesehatan organisasi publik diukur melalui : Kesehatan organisasi publik diukur melalui :
1. Kontribusinya terhadap tujuan politik. 1. Kontribusinya terhadap tujuan politik. 2. Kemampuan mencapai hasil maksimum dengan 2. Kemampuan mencapai hasil maksimum dengan
sumber sumber daya yang tersedia. daya yang tersedia. Kualitas pelayanan masyarakat yang buruk akan Kualitas pelayanan masyarakat yang buruk akan
memberi pengaruh politik yang negatif / memberi pengaruh politik yang negatif / merugikanmerugikan..
TedTed GablerGabler dandan DavidDavid OsborneOsborne dengandengankaryanyakaryanya "REINVENTING"REINVENTING GOVERNMENT"GOVERNMENT"memberikanmemberikan inspirasiinspirasi bahwabahwa::
““Organisasi Organisasi publik harus dapat beroperasi publik harus dapat beroperasi l k i i bi i fi i f ktifl k i i bi i fi i f ktiflayaknya organisasi bisnis, efisien, efektif layaknya organisasi bisnis, efisien, efektif dan menempatkan masyarakat sebagai dan menempatkan masyarakat sebagai stakeholderstakeholder yang harus dilayani dengan yang harus dilayani dengan
sebaiksebaik--baiknyabaiknya””
Konsep PelayananKonsep PelayananZeithaml, Parasuraman dan BerryZeithaml, Parasuraman dan Berry
HarapanHarapan--harapanharapan konsumenkonsumen (publik)(publik) terhadapterhadap kualitaskualitaspelayananpelayanan sangatsangat dipengaruhidipengaruhi oleholeh ::
informasiinformasi daridari mulutmulut keke mulutmulut ((wordword ofof mouthmouthcommunicationcommunication))
KebutuhanKebutuhan--kebutuhankebutuhan konsumenkonsumen sendirisendiri ((personalpersonalneedsneeds))
PengalamanPengalaman masamasa lalulalu ((pastpast experienceexperience))K ik iK ik i k t lk t l l l il l i iklikl KomunikasiKomunikasi eksternaleksternal melaluimelalui iklaniklan..
KualitasKualitas pelayananpelayanan yangyang dinilaidinilai oleholeh konsumenkonsumen merupakanmerupakanhasilhasil daridari penilaianpenilaian antaraantara kenyataankenyataan kualitaskualitas pelayananpelayanandengandengan kenyataankenyataan kualitaskualitas pelayananpelayanan yangyang diterimaditerimakonsumenkonsumen..
ApabilaApabila harapanharapan sesuaisesuai dengandengan kenyataan,kenyataan, makamakakonsumenkonsumen akanakan merasamerasa puas,puas, apabilaapabila kualitaskualitaspelayananpelayanan dibawahdibawah harapanharapan konsumenkonsumen makamakakonsumenkonsumen akanakan kecewakecewa..
TangiblesTangibles: kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik : kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik kantor, komputerisasi administrasi, ruang kantor, komputerisasi administrasi, ruang ttungguunggu, tempat , tempat informasi dan sebagainya. informasi dan sebagainya.
RealibilityRealibility: kemampuan dan keandalan dalam : kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada masyarakat.masyarakat.
Indikator PelayananZeithaml, Parasuraman dan Berry
masyarakat. masyarakat. ResponsivenessResponsiveness: kesanggupan untuk membantu dan : kesanggupan untuk membantu dan
menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan masyarakat. tanggap terhadap keinginan masyarakat.
AssuranceAssurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun : kemampuan dan keramahan dan sopan santun dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat
EmphatyEmphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan : sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakatpelayanan kepada masyarakat..
PENILAIAN KUALITAS PELAYANAN MENURUT KONSUMEN
Sumber : Valarie A Zeithaml, Parasuraman and Leonard L. Berry, 1990, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, hal. 23
MODEL KONSEPSIONAL KUALITAS PELAYANAN
2
PERTANYAAN-PERTANYAANKUALITAS PELAYANAN
No A. Tangible Penilaian
1 Kondisi dan tata ruang kantor menyenangkan
2 Jumlah, jenis dan kondisi peralatan kerja yang memadai
3 Keindahan, kenyamanan dan kebersihan ruangan kantor
4 Tersedianya berbagai fasilitas kemudahan dan kenyamanan pelanggan
B. Reliabilitas & Competence
5Kecepatan dan ketepatan dalam proses pelayanan terhadap pelanggan
6 Kemudahan prosedur pelayanan terhadap pelanggan
7Kejelasan rician biaya pelayanan terhadap pelanggan yan harus dibayar
8Tingkat pengetahuan dan pemahaman aparat terhadap peraturanyang berlaku
C. Responsiveness
9 Mutu pelayanan yang diberikan kepada pelanggan
10Aparat cepat tanggap terhadap segala masalah dan keluhan terhadap pelanggan
D. Assurance (Prilaku, Kejujuran, Pemahaman Keinginan Customers)
PERTANYAAN-PERTANYAAN KUALITAS PELAYANAN
11 Keramahan dan kesopanan aparatur
12 Tingkat keharmonisan hubungan antar pegawai
13Ketepatan dan ketegasan aparatur dalam menerapkan peraturan
E. Empathy (Tegas dan Perhatian)
14 Kemauan aparatur untuk mendengarkan keluhan pelanggan
15Keinginan/aspirasi aparatur untuk melakukan penyuluhan terhadap pelanggan
TangiblesTangibles: kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik : kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik kantor, komputerisasi administrasi, ruang kantor, komputerisasi administrasi, ruang ttunggu, tempat unggu, tempat informasi dan sebagainya. informasi dan sebagainya.
RealibilityRealibility: kemampuan dan keandalan dalam : kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada masyarakat. masyarakat.
ResponsivenessResponsiveness: kesanggupan untuk membantu dan : kesanggupan untuk membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan masyarakattanggap terhadap keinginan masyarakat
Uraikan instrumen Uraikan instrumen Kualitas Pelayanan Kualitas Pelayanan di atas di atas ke dalam sejumlah pernyataan/pertanyaan.ke dalam sejumlah pernyataan/pertanyaan.
tanggap terhadap keinginan masyarakat. tanggap terhadap keinginan masyarakat. AssuranceAssurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun : kemampuan dan keramahan dan sopan santun
dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat EmphatyEmphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan : sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan
pelayanan kepada masyarakat. pelayanan kepada masyarakat.
AdalahAdalah membandingkanmembandingkan suatusuatu instansiinstansi dengandenganinstansiinstansi lain,lain, lembagalembaga dengandengan lembagalembaga lain,lain,perusahaanperusahaan dengandengan perusahaanperusahaan lain,lain, organisasiorganisasidengandengan organisasiorganisasi lainlain dst,dst, yangyang tujuannyatujuannya ialahialahuntukuntuk mengetahuimengetahui variasivariasi tingkattingkat keberhasilankeberhasilan
APA APA BENCHMARKINGBENCHMARKING ??
melaluimelalui prosesproses yangyang dapatdapat mengarahkanmengarahkan padapadapeningkatanpeningkatan performanceperformance terbaikterbaik..
JepangJepang: : DantotsuDantotsu = = berjuangberjuangmenjadimenjadi terbaikterbaik daridari yang yang terbaikterbaik((striving to be the best of the striving to be the best of the bestbest) ) sehinggasehingga bisabisa mengalahkanmengalahkanAmerikaAmerika..
IndustriIndustri JepangJepang melakukanmelakukan studistudikeke luarluar negerinegeri. . MelihatMelihat daridaritangantangan pertamapertama metodemetode yang yang digunakandigunakan..
““ApabilaApabila AndaAnda memahamimemahami musuhmusuhsaudarasaudara dandan AndaAnda sendirisendiri, , AndaAndatidaktidak perluperlu takuttakut hasilhasil daridariseratusseratus pertempuranpertempuran.” (Sun .” (Sun Tzu)Tzu)
Filosofis Dasar Filosofis Dasar BenchmarkingBenchmarking MemahamiMemahami operasioperasi AndaAnda ((self evaluationself evaluation)) MemahamiMemahami pemimpinpemimpin pasarpasar atauatau kompetitorkompetitor MenggabungMenggabung yang yang terbaikterbaik MemperolehMemperoleh superioritassuperioritas
3
BenchmarkingBenchmarking
ProsesProses yang yang berkesinambunganberkesinambungan PengukuranPengukuran (internal (internal dandan eksternaleksternal)) ProdukProduk, , JasaJasa, , dandan PraktikPraktik
k lk l OrganisasiOrganisasi terkenalterkenal yang yang memimpinmemimpin pasarpasar
Tipe BenchmarkingTipe Benchmarking
Benchmarking internalBenchmarking internal(perbandingan dari operasi internal)(perbandingan dari operasi internal)
Benchmarking kompetitif Benchmarking kompetitif (perbandingan pesaing khusus terhadap pesaing lain)(perbandingan pesaing khusus terhadap pesaing lain)
B h ki f i lB h ki f i l Benchmarking fungsional Benchmarking fungsional (perbandingan fungsi(perbandingan fungsi--fungsi yang sama dalam bidang luas yang fungsi yang sama dalam bidang luas yang sama atau terhadap pemimpin di bidang tersebut)sama atau terhadap pemimpin di bidang tersebut)
Benchmarking generik Benchmarking generik (perbandingan fungsi usaha atau proses yang sama dengan (perbandingan fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan bidangnya, misalnya ke industri)mengabaikan bidangnya, misalnya ke industri)
Proses BenchmarkingProses Benchmarking Tentukan apa yang akan dibenchmarkTentukan apa yang akan dibenchmark Tentukan institusi pembandingTentukan institusi pembanding Tentukan metode pengumpulan data Tentukan metode pengumpulan data
dan kumpulkan datadan kumpulkan data
Temukan kesenjangan unjuk kerja Temukan kesenjangan unjuk kerja ((performanceperformance))
Proyeksikan tingkat unjukkerja yang Proyeksikan tingkat unjukkerja yang akan datangakan datang
PlanningPlanning
AnalisisAnalisis
Komunikasikan temuan benchmark Komunikasikan temuan benchmark dan dapatkan pengakuandan dapatkan pengakuan
Tetapkan tujuan fungsionalTetapkan tujuan fungsional
Buat Rencana KerjaBuat Rencana Kerja Terapkan kegiatan spesifik dan Terapkan kegiatan spesifik dan
monitor perkembanganmonitor perkembangan Perbaiki benchmarksPerbaiki benchmarks
KematanganKematangan
Integrasi Integrasi
AksiAksi
a. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari a. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari sistem yang ada dan action orientedsistem yang ada dan action oriented
b. Membuka diri akan pemikiran2 barub. Membuka diri akan pemikiran2 baru
c. Mengerti secara aktif akan keberadaan orgnzt c. Mengerti secara aktif akan keberadaan orgnzt
KUNCI KEBERHASILAN DALAM KUNCI KEBERHASILAN DALAM MELAKUKAN BENCHMARKING !MELAKUKAN BENCHMARKING !
sebelum mencoba untuk mengkaji orgnzt lainnyasebelum mencoba untuk mengkaji orgnzt lainnya
d. Fokuskan diri dalam proses perbaikan dari d. Fokuskan diri dalam proses perbaikan dari keadaan sekarangkeadaan sekarang
e. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada e. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada secara maksimal (cost & benefit factor)secara maksimal (cost & benefit factor)
1
MANAJEMEN SUMBERMANAJEMEN SUMBER
OlehOleh: : HeruHeru DDianian SetiawanSetiawan, , MSiMSiFISIP FISIP –– UNASUNAS
JAKARTAJAKARTA
MANAJEMEN SUMBER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIADAYA MANUSIA
Bab 1Bab 122 : : PengawasanPengawasan
Pengertian
Kegiatan pembimbingan pelaksanaan rencana-rencana
Unt k menjamin bah a peke jaan be langs ng ses ai
2
Untuk menjamin bahwa pekerjaan berlangsung sesuai dengan rencana.
Prinsip: 1) efisiensi; 2) efektivitas; 3) produktivitas. 4) fleksibel.
Fungsi: Meningkatkan akuntabilitas dan keterbukaan
Tindakan pengawasanTindakan pengawasan
Tindakan membandingkan apa yang Tindakan membandingkan apa yang dinyatakan sebagai “dinyatakan sebagai “Das SollenDas Sollen” dengan ” dengan ““Das SeinDas Sein” ” (dalam arti membandingkan apa yang(dalam arti membandingkan apa yang(dalam arti membandingkan apa yang (dalam arti membandingkan apa yang direncanakan akan dicapai, dan apa yang direncanakan akan dicapai, dan apa yang benarbenar--benar dicapai dalam kenyataan)benar dicapai dalam kenyataan)
3
Sumber Kerja yg Diawasi:
Penggunaan tenaga fisik.
Penggunaan pikiran
4
e ggu aa p a
Penggunaan waktu
Penggunaan metode/cara kerja
Penggunaan bahan dan alat
Tipe pengawasanTipe pengawasan
Pengawasan pendahuluan (Feedforword control)
Pengawasan concurrent
5
Pengawasan concurrent(dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan)
Pengawasan umpan balik (Feedback control)
Faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi:
Perubahan lingkungan organisasi, seperti munculya inovasi produk dan pesaing baru
Peningkatan kompleksitas
6
Peningkatan kompleksitas.
Kesalahan-kesalahan
Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang
2
Tahapan Pengawasan:
Penetapan standar (establish standard), seperti ukuran efisiensi, kualitas, reponsivitas terhadap pelanggan, dan inovasi.
7
Mengukur penyimpangan (monitoring results)
Tindakan perbaikan (take corrective action)
AA.. PENGERTIANPENGERTIAN
DownsizingDownsizing suatusuatu metodemetode bagibagi policypolicy makermaker agaragarorganisasiorganisasi yangyang dipimpinnyadipimpinnya tetaptetap efektifefektif dandan efisienefisien;;
PerampinganPerampingan OrganisasiOrganisasi ::
11 P iP i t ktt kt
DOWNSIZINGDOWNSIZING
11.. PerampinganPerampingan strukturstruktur
22.. PerampinganPerampingan StafStaf
33.. MetodeMetode rekrutrekrut personaliapersonalia sebagaisebagai stafstaf tetap/kontraktetap/kontrak
SuatuSuatu caracara yangyang tepattepat agaragar setiapsetiap organisasiorganisasi dalamdalamperjalanannyaperjalanannya dapatdapat mencapaimencapai goalgoal && objectivesobjectives--nyanyadengandengan baikbaik;;
BB.. DIMANADIMANA ADANYAADANYA DOWNDOWN SIZINGSIZING 11.. INSTANSIINSTANSI PEMERINTAHANPEMERINTAHAN
a. Faktor Gajia. Faktor Gajib. Faktor terlalu banyaknya Staf tetapb. Faktor terlalu banyaknya Staf tetapc. Kebijakan Pemerintahc. Kebijakan Pemerintah
22.. PERUSAHAANPERUSAHAAN SWASTASWASTA(idem(idem ;; 11))
33 ORGANISASIORGANISASI POLITIKPOLITIK 33.. ORGANISASIORGANISASI POLITIKPOLITIKa. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasia. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasib. Faktor banyaknya anggota yang tak loyalb. Faktor banyaknya anggota yang tak loyalc. Kebijakan Pemerintahc. Kebijakan Pemerintah
44.. ORGANISASIORGANISASI NONNON GOVERNMENTGOVERNMENTa. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasia. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasib. Kebijakan b. Kebijakan PemerintahPemerintah
KEUNTUNGANKEUNTUNGAN ::11.. PERENCANAANPERENCANAAN STRATEGISSTRATEGIS ORGANISASIORGANISASI
MerencanakanMerencanakan tujuantujuan masamasa mendatangmendatang dengndengn hatihati--hatihatiagaragar penambahan/rekrutpenambahan/rekrut karyawankaryawan tidaktidak menjadimenjadibumerangbumerang bagibagi organisasiorganisasi..
WHY USE DOWNSIZING ?
bumerangbumerang bagibagi organisasiorganisasi..22.. KEMUDAHANKEMUDAHAN BAGIBAGI ORGANISASIORGANISASI
Mermudahkan organisasi didalam bergerak, bebannya Mermudahkan organisasi didalam bergerak, bebannya tidak sarat dengan staf, tidak sarat dengan staf,
33. PROFFESIONAL. PROFFESIONALOrganisasi menyisakan orangOrganisasi menyisakan orang--orang terampil dalam orang terampil dalam bekeja karena itu merupakan assets organisasibekeja karena itu merupakan assets organisasi..
33.. MEMUDAHKANMEMUDAHKAN PADAPADA PELAKSANAANPELAKSANAAN IDEIDE--IDEIDE BARUBARULebihLebih memudahkanmemudahkan dalamdalam pengambilanpengambilan keputusankeputusanberupaberupa ideide--ideide barubaru karenakarena tidaktidak terlaluterlalu banyakbanyak stafstafyangyang ikutikut campurcampur dalamdalam keputsankeputsan..
44.. EFFISIENSIEFFISIENSIMenghematMenghemat pengeluaranpengeluaran dandan memaksimazememaksimaze profitprofitorganisasiorganisasiorganisasiorganisasi
55.. GOALGOAL SETTINGSETTINGMenMen--set goal & Objectives organisasi agar dapat set goal & Objectives organisasi agar dapat mengmeng--hadapi pesaing dengan lebih hadapi pesaing dengan lebih baikbaik
SYARATSYARAT--SYARATNYASYARATNYA ::11.. LakukanLakukan surveysurvey needneed assessmentassessment organisasiorganisasi;;
aa.. apakahapakah organisasiorganisasi memerlukanmemerlukan penghematanpenghematankaryawankaryawan
bb.. apakahapakah perluperlu efisiensiefisiensi biayabiayacc.. apakahapakah sebagiansebagian besarbesar policypolicy makermaker setujusetuju ??
THE DOWNSIZING AS A STRATEGY ?
dd.. apakahapakah adaada dampakdampak terhadapterhadap kebijakankebijakan pemerintahpemerintah22.. LakukanLakukan SimulasiSimulasi EvaluasiEvaluasi ::
aa.. apakahapakah dengandengan adanyaadanya perampinganperampingan orgnsorgns akanakanmengmengaakibatkankibatkan terganggunyaterganggunya prosesproses jalannyajalannyaorganisasiorganisasi..bb.. ApakahApakah keputusankeputusan perampinganperampingan organisasiorganisasi ituitumemperlihatkanmemperlihatkan gejalagejala menguntungkanmenguntungkan..
3
33.. LaksanakanLaksanakan perampinganperampingan ::aa.. PerhatikanPerhatikan strukturstrukturbb.. StafStafcc.. BiayaBiaya dandan profitprofit
THE DOWNSIZING AS A STRATEGY ?
8/4/2020
44.. LakukanLakukan EvaluasiEvaluasi DampakDampak(Downsizing(Downsizing hampirhampir samasama dengandengan membuangmembuanglemaklemak yangyang taktak bergunaberguna padapada tubuhtubuh manusia)manusia)
A. Memfokuskan diri dalam proses perbaikan dari A. Memfokuskan diri dalam proses perbaikan dari keadaan lalukeadaan lalu
B. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada B. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada
KUNCI KEBERHASILAN DALAM KUNCI KEBERHASILAN DALAM MELAKUKAN DOWN SIZING !MELAKUKAN DOWN SIZING !
e gu a a su be da a & a us a ya g adae gu a a su be da a & a us a ya g adasecara maksimal (cost & benefit factor)secara maksimal (cost & benefit factor)
C. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari C. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari sistem lama dan action orientedsistem lama dan action oriented
D. Membuka diri akan idea2 baru secara D. Membuka diri akan idea2 baru secara pprrofesionalofesional
SoalSoal
Dalam pemeliharaan SDM, ada faktorDalam pemeliharaan SDM, ada faktor--faktor penekan pekerjaan pegawai. faktor penekan pekerjaan pegawai. Sebutkan dan jelaskan?Sebutkan dan jelaskan?
Sebutkan dan jelaskan faktorSebutkan dan jelaskan faktor--faktor yang faktor yang mendorong kepuasan kerja pegawai?mendorong kepuasan kerja pegawai?mendorong kepuasan kerja pegawai?mendorong kepuasan kerja pegawai?
Sebutkan dan jelaskan 5 (lima) dimensi/ Sebutkan dan jelaskan 5 (lima) dimensi/ indikator kualitas pelayanan?indikator kualitas pelayanan?
Apa saja sumber kerja yang perlu diawasi? Apa saja sumber kerja yang perlu diawasi? Mengapa?Mengapa?
15
1
MANAJEMEN SUMBERMANAJEMEN SUMBER
OlehOleh: : HeruHeru DDianian SetiawanSetiawan, , MSiMSiFISIP FISIP –– UNASUNAS
JAKARTAJAKARTA
MANAJEMEN SUMBER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIADAYA MANUSIA
PENGANGGURPENGANGGUR10,85 Juta10,85 Juta
SETENGAH SETENGAH PENGANGGURPENGANGGUR
SUKARELASUKARELA15,32 juta15,32 juta
ANGKATAN ANGKATAN KERJAKERJA
105,80 Juta105,80 Juta
BEKERJABEKERJA
STATISTIK KETENAGAKERJAAN INDONESIA (2004)
29,64 Juta29,64 Juta
TERPAKSATERPAKSA14.32 juta14.32 juta
EK. FORMALEK. FORMAL28,65 Juta28,65 Juta
EK. INFORMALEK. INFORMAL66,30 Juta66,30 Juta
94,95 Juta94,95 Juta
Dikutip dari Tianggur Sinaga, 2005
Tantangan Membangun Hubungan Tantangan Membangun Hubungan Industrial yang BaikIndustrial yang Baik
PerubahanTeknologi:
Perlu terus menerusmeningkatkan
pengetahuan danketrampilan Perubahan Profil
Pekerja:
Permasalan barukarena
restrukturisasi danprivatisasi:
Kompetisi yang Meningkat:
Produktifitas perluditingkatkan sejalandengan peningkatan
upah/gaji
Pekerja:Perubahan umur,
peningkatan edukasi, semakin banyak
pekerja wanita, dll PerlindunganBaru:
Menghubungkan HakAsasi Manusia dan
PerdaganganInternasional
HubunganHubungan Industrial Industrial dandan SerikatSerikat PekerjaPekerja
Pembangunan Perekonomian
Pertumbuhan peru-sahaan & industri
Penyerapan karyawan
4
persaingan mutu hasil produksi barang & jasa
Tantangan & masalah ketenagakerjaan
1. Lemahnya perlindungan, penyaluran aspirasi2. Tingginya kebutuhan tenaga kerja yg sesuai
kondisi pasar kerja3. Lemahnya adaptasi kultural masyarakat4. Lemahnya pengelolaan organisasi.
Hubungan Pekerja dan Hubungan Pekerja dan Perusahaan/Pemilik dinilai baik jika:Perusahaan/Pemilik dinilai baik jika:
Sistem Kompensasinya adilSistem Kompensasinya adil Kondisi kerja sehat dan amanKondisi kerja sehat dan aman Ada peluang untuk memanfaatkan kapabilitas seorangAda peluang untuk memanfaatkan kapabilitas seorang Ada peluang untuk mengembangkan diri, Ada peluang untuk mengembangkan diri,
mengembangkan karir, dan keamanan kerja (jobmengembangkan karir, dan keamanan kerja (jobmengembangkan karir, dan keamanan kerja (job mengembangkan karir, dan keamanan kerja (job security)security)
Ada integrasi sosial dan identitas dalam organisasiAda integrasi sosial dan identitas dalam organisasi Ada kesesuaian antara peran kerja dan kehidupan Ada kesesuaian antara peran kerja dan kehidupan
pekerja lainnyapekerja lainnya Ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan bagi Ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan bagi
lingkungan/kehidupan kerjanyalingkungan/kehidupan kerjanya
Salingpercaya
danpengertian
Bersikap positif dan senantiasa siap menghadapi setiap perubahan Jika perusahaan
untung maka seluruh pekerja akan dapat bonus yang adil, dan manfaat lain yang
Dapatberdiskusi
secara terbukaPertemanan dan Persaudaraan yang kuat (tim kerja yang
kuat)
Seluruh pekerja bersemangat dan committed untuk
mencari metode terbaik bagi perbaikan /
peningkatan kinerja
manfaat lain yang berguna
2
Struktur dalam Memelihara Struktur dalam Memelihara Hubungan Industrial yang BaikHubungan Industrial yang Baik
• Peraturan Perundangan Ketenagakerjaan:UU no.13 tahun 2003 (Ketenagakerjaan), UU no.21 tahun 2000 (SerikatPekerja), UU no.40 tahun 2004 (Sistem Jaminan Sosial Nasional) PER-24/MEN/VI/2006 tentang Pedoman Penyelenggaraan Program JaminanSosial Tenaga Kerja, dst
• Pemerintah, Serikat Pekerja dan Perusahaan/Pemilik:Bentuk/pola kerjasama dan konsultasi; Tripartite body: Menakertrans – SPSI– APINDO
• Nilai-nilai Nasional: Konsensus dan harmoni Pancasila
Pengusaha/ manajemen
Peningkatan produktivitas
Pekerja/ karyawan
Hubungan industrial
perusahaan
1. Reformasi2. Otonomi Daerah3 Organisasi Buruh
8
porganisasi
3. Organisasi Buruh Internasional
1. Reformasi terkait kebebasan berserikat dan berpendapat2. Otda tahun 1999 memunculkan federasi serikat pekerja di tkt daerah3. ILO (1998) mengeluarkan Deklarasi yang mewajibkan semua negara
menerapkan prinsip 8 konvensi dasar ILO, seperti: kebebasan berserikat, larangan kerja paksa, larangan mempekerjakan anak, dan larangan diskriminasi dalam penerimaan dan perlakuan pekerja.
1. UU No. 13/2003 ttg Ketenagakerjaan2. UU No. 2/2004 ttg Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial3. UU no. 21 tahun 2000 tentang Serikat
Hubungan industrial menyangkut seluruh aspek dan permasalahan ekonomi, sosial, politik dan budaya, baik langsung/tidak langsung, dalam hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah.
9
Pekerja/serikat buruh.
Prinsip Hubungan Industrial:1. Kepentingan yang sama antar setiap pihak
2. Bertujuan meningkatkan kesejahteraan bersama maupun pendapatan nasional
3. Saling menghargai hubungan fungsional antar pihak4. Mengurangi perselisihan
Peraturan perusahaan Lembaga
Bipartit
Sarana Hubungan industrial
Serikat pekerja Perjanjian kerja bersama
Asosiasi pengusaha
10
j
Lembaga Tripartit
Lembaga penyelesaian perselisihan hubungan
industrial
Perturan perundangan ketenagakerjaan
Pendidikan hubungan industrial bagi manajemen perusahaan
Lembaga Kerjasama BipartitLembaga Kerjasama Bipartit
Anggotanya terdiri dari wakil pengusaha dan Anggotanya terdiri dari wakil pengusaha dan pekerja (SP/SB yang tercatat atau perwakilan pekerja (SP/SB yang tercatat atau perwakilan pekerja)pekerja)
berada di tingkat perusahaanberada di tingkat perusahaan sebagai forum komunikasi dan konsultasi sebagai forum komunikasi dan konsultasi
mengenai halmengenai hal--hal yang berkaitan dengan hal yang berkaitan dengan hubungan industrial di perusahaanhubungan industrial di perusahaan
wajib dibentuk di perusahaan yang wajib dibentuk di perusahaan yang pekerjanya 50 orang atau lebihpekerjanya 50 orang atau lebih
sanksi administratif sanksi administratif
Lembaga Kerjasama TripartitLembaga Kerjasama Tripartit Forum komunikasi, konsultasi dan Forum komunikasi, konsultasi dan
musyawarahmusyawarah terdiri dari organisasi pengusaha, SP/SB dan terdiri dari organisasi pengusaha, SP/SB dan
PemerintahPemerintah untuk memberi pertimbangan saran danuntuk memberi pertimbangan saran dan untuk memberi pertimbangan, saran dan untuk memberi pertimbangan, saran dan
pendapat kepada pemerintah dan pihak pendapat kepada pemerintah dan pihak terkait dalam penyusunan kebijakan dan terkait dalam penyusunan kebijakan dan pemecahan masalah ketenagakerjaanpemecahan masalah ketenagakerjaan
didasarkan pada wilayah atau sektor, yang didasarkan pada wilayah atau sektor, yang terdiri dari tingkat Nasional, provinsi dan terdiri dari tingkat Nasional, provinsi dan Kabupaten/KotaKabupaten/Kota
3
Skema Hubungan TripartiteSkema Hubungan Tripartite
Pemerintah
Perlindungan tindakan legal
Perlindungan tindakan legal
Manajemen Serikat PekerjaKesempatan kerja
Kinerja kerja yang efektif
Aktifitas Serikat Pekerja
Aktifitas Manajemen
Kontrak Manajemen – Serikat Pekerja
PeraturanPeraturan perusahaanperusahaan peraturan tertulis yang dibuat oleh peraturan tertulis yang dibuat oleh
pengusahapengusaha memuat syaratmemuat syarat--syarat kerja dan tata tertib syarat kerja dan tata tertib
perusahaan, termasuk hak dan kewajiban perusahaan, termasuk hak dan kewajiban h d k jh d k jpengusaha dan pekerjapengusaha dan pekerja
wajib disusun oleh pengusaha yang wajib disusun oleh pengusaha yang mempekerjakan minimal 10 orangmempekerjakan minimal 10 orang
perlu pengesahan, dan masa berlaku perlu pengesahan, dan masa berlaku maksimal 2 tahunmaksimal 2 tahun
sanksi pidana dendasanksi pidana denda
Pengertian Serikat PekerjaPengertian Serikat Pekerja
SerikatSerikat pekerjapekerja adalahadalah organisasiorganisasi demokratisdemokratisyang yang berkesinambunganberkesinambungan dandan permanenpermanendibentukdibentuk secarasecara sukarelasukarela daridari, , oleholeh dandanuntukuntuk pekerjapekerjauntukuntuk pekerjapekerja..
FUNGSI SERIKAT PEKERJA
Sebagai pihak dalam penyelesaian perselisihan
Sebagai wakil pekerja dalam Lembaga Kerja
Sama Bie Partite.
Sebagai sarana menciptakan hubungan industrial yang
Pasal 4 ayat 2 UU NO:21/2000
Sebagai sarana menciptakan hubungan industrial yang
harmonis, dinamis dan berkeadilan.
Sebagai sarana penyalur aspirasi dalam
memperjuangkan hak dan kepentingan anggotanya.
Sebagai perencana, pelaksana dan penanggung jawab
pemogokan
Menyelesaikan masalah anggota
Mengadakan pertemuan dengan anggota
Membantu anggota yang memerlukan saran
Menjadi anggota yang aktif
Menghadiri pertemuan anggota
Berperan serta dalam program pendidikan
Mengorganisir pekerja yang belum menjadi
anggota sp
4
Saling pengertian
Mengembangkan kepercayaang g p y
Negosiasi dalam suasana saling percaya
Kesempatan yang sama dalam setiap pertemuan
Saling pengertian
Mengembangkan kepercayaang g p y
Negosiasi dalam suasana saling percaya
Kesempatan yang sama dalam setiap pertemuan
Saling pengertian
Mengembangkan kepercayaang g p y
Negosiasi yang kooperatif
Kesempatan yang sama dalam setiap pertemuan
Dibentuknya lembaga tripartite
Dibentuknya Dewan Pengupahany g p
Melakukan pengawasan ketenagakerjaan
Memberikan perlakuan yang sama antar SP
MEMBUAT BEKERJA MENJADI LEBIH MENARIK
ADA MASALAH DITEMPAT KERJA YANG PERLU DITANGANI
DAN BURUH/KARYAWAN ADALAH SUKARELAWANNYA
SebelumSebelum mogokmogok kerjakerja, , sekurangsekurang--kurangnyakurangnya 7 (7 (tujuhtujuh) ) harihari kerjakerja, , pekerjapekerja//buruhburuh dandan serikatserikat pekerjapekerja//serikatserikatburuhburuh wajibwajib memberitahukanmemberitahukan secarasecara tertulistertulis kepadakepadapengusahapengusaha dandan instansiinstansi yang yang bertanggungbertanggung jawabjawab didibidangbidang ketenagakerjaanketenagakerjaan setempatsetempat. .
PemberitahuanPemberitahuan iniini sekurangsekurang--kurangnyakurangnya memuatmemuat::W ktW kt ((h ih i t lt l dd j )j ) di idi i dd
Mogok KerjaMogok Kerja
a.a. WaktuWaktu ((harihari, , tanggaltanggal, , dandan jam) jam) dimuaidimuai dandandiakhiridiakhiri mogokmogok kerjakerja;;
b.b. TempatTempat mogokmogok kerjakerja;;c.c. AlasanAlasan dandan sebabsebab--sebabsebab mengapamengapa melakukanmelakukan
mogokmogok kerjakerja;;d.d. TandaTanda tangantangan ketuaketua dandan sekretarissekretaris dandan//atauatau
masingmasing--masingmasing ketuaketua dandan sekretarissekretaris buruhburuhsebagaisebagai penanggungpenanggung jawabjawab kelompokkelompok..
5
Kasus Marsinah Kasus Marsinah MarsinahMarsinah ((1010 AprilApril 19691969 –– 88 MeiMei 19931993)) adalahadalah seorangseorang aktivisaktivis
dandan buruhburuh pabrikpabrik PTPT.. CaturCatur PutraPutra SuryaSurya (CPS)(CPS) Porong,Porong,Sidoarjo,Sidoarjo, JawaJawa TimurTimur yangyang diculikdiculik dandan kemudiankemudian ditemukanditemukanterbunuhterbunuh padapada 88 MeiMei 19931993 setelahsetelah menghilangmenghilang selamaselama tigatiga harihari..MayatnyaMayatnya ditemukanditemukan didi hutanhutan didi DusunDusun JegongJegong KecamatanKecamatanWilanganWilangan Nganjuk,Nganjuk, dengandengan tandatanda--tandatanda bekasbekas penyiksaanpenyiksaanberatberat..
DuaDua orangorang yangyang terlibatterlibat dalamdalam otopsiotopsi pertamapertama dandan keduakedua DuaDua orangorang yangyang terlibatterlibat dalamdalam otopsiotopsi pertamapertama dandan keduakeduajenazahjenazah Marsinah,Marsinah, HaryonoHaryono (pegawai(pegawai kamarkamar jenazahjenazah RSUDRSUDNganjukNganjuk)) dandan ProfProf.. DrDr.. HaroenHaroen AtmodironoAtmodirono (Kepala(Kepala BagianBagianForensikForensik RSUDRSUD DrDr.. SoetomoSoetomo SurabayaSurabaya),), menyimpulkan,menyimpulkan,MarsinahMarsinah tewastewas akibatakibat penganiayaanpenganiayaan beratberat..
MarsinahMarsinah memperolehmemperoleh PenghargaanPenghargaan YapYap ThiamThiam HienHien padapadatahuntahun yangyang samasama..
KasusKasus iniini menjadimenjadi catatancatatan ILOILO (Organisasi(Organisasi BuruhBuruhInternasional),Internasional), dikenaldikenal sebagaisebagai kasuskasus 17131713..
Bagaimana Upaya Mencapai Bagaimana Upaya Mencapai Hubungan yang Baik?Hubungan yang Baik?
KomisiPengembangan
Manajemen: Melibatkan SerikatPekerja sebagai
konsultan
Komisi PengendalianKomisi Penanganan
Keluhan:o g da aKualitas:
Memberdayakanpartisipasi seluruh
pekerja
Keluhan:
Menyusun prosedurstandar (termasuk
pertemuan manajemen danSerikat)
Komisi Kesehatan danKeselamatan Kerja
dan Komisi Rekreasi
Komunikasi internal newsletter, milis email,
dll sebagai skemaalternatif
pengembangan danterobosan
1
MANAJEMEN SUMBERMANAJEMEN SUMBER
OlehOleh: : HeruHeru DDianian SetiawanSetiawan, , MSiMSiFISIP FISIP –– UNASUNAS
JAKARTAJAKARTA
MANAJEMEN SUMBER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIADAYA MANUSIA
Data versus Data versus InformasiInformasi
DataDataTTerdiri dari faktaerdiri dari fakta--faktafakta dan angkadan angka--angkaangka yyangang
secara relatif tsecara relatif tiiddaak berarti bagi pemakai. k berarti bagi pemakai.
InformasiInformasiAAdalah data yg telah diproses, atau data ydalah data yg telah diproses, atau data yangang
memiliki arti.memiliki arti.
Pengolah informasiPengolah informasi(information processor) (information processor)
AAdalah salah satu elemen kunci dlm sistem konseptual. dalah salah satu elemen kunci dlm sistem konseptual. Pengolah informasi dpt meliputi elemenPengolah informasi dpt meliputi elemen--elemenelemenkomputer, elemenkomputer, elemen--elemenelemen nonnon--komputer atau komputer atau
kombinasikombinasi dari keduadari keduanya.nya.
NILAI SUATU INFORMASI DITENTUKAN DARI: NILAI SUATU INFORMASI DITENTUKAN DARI:
KemudahanKemudahan dalamdalam memperolehmemperoleh ((easinesseasiness)) SifatSifat keluasankeluasan dandan kelengkapankelengkapan
((comprehensibilitycomprehensibility)) KetelitianKetelitian ((accuracyaccuracy))
KecocokanKecocokan dengandengan users users ((relevancerelevance)) KecocokanKecocokan dengandengan users users ((relevancerelevance).). KetetapanKetetapan waktuwaktu KejelasanKejelasan ((clarityclarity))
FlexibilitasFlexibilitas//keluwesannyakeluwesannya ((flexibilityflexibility)) DapatDapat dibuktikandibuktikan
TidakTidak adaada prasangkaprasangka ((without prejudicewithout prejudice)) DapatDapat diukurdiukur ((measurablemeasurable))
SIGNIFIKANSI SIGNIFIKANSI manajemenmanajemen informasiinformasi ::
Kegiatan bisnis sKegiatan bisnis semakin kompleks emakin kompleks sehingga membutuhkan sehingga membutuhkan
pengorganisasian yang lebihpengorganisasian yang lebihpengorganisasian yang lebih pengorganisasian yang lebih terstruktur dan terstruktur dan komplekskompleks
Komputer Komputer berevolusi dan memiliki berevolusi dan memiliki kemampuan yang semakin kemampuan yang semakin
sophisticatedsophisticated..
ManajemenManajemenInformasiInformasi
ManajerManajer memastikanmemastikan bahwabahwa datadata mentahmentah yangyangdiperlukandiperlukan terkumpulterkumpul dandan kemudiankemudian diprosesdiproses menjadimenjadiinformasiinformasi yangyang bergunaberguna..
ManajerManajer jugajuga memastikanmemastikan bahwabahwa informasiinformasi tersebuttersebutditerimaditerima oleholeh orangorang yangyang tepat,tepat, dalamdalam bentukbentuk yangyanggg y gy g pp y gy gtepattepat dandan padapada saatsaat yangyang tepat,tepat, sehinggasehingga informasiinformasitersebuttersebut dapatdapat dimanfaatkandimanfaatkan..
PadaPada akhirnyaakhirnya manajermanajer membuangmembuang informasiinformasi yangyangtidaktidak bergunaberguna dandan menggantikannyamenggantikannya dengandengan informasiinformasiyangyang lebihlebih mutakhirmutakhir dandan akuratakurat..
SeluruhSeluruh aktivitasaktivitas pempemeroleherolehanan informasiinformasi ((informationinformationgaininggaining)),, menggunakannyamenggunakannya sese--effektifeffektif mungkin,mungkin, dandanmembuangnyamembuangnya padapada saatsaat yangyang tepat,tepat, disebutdisebut““ManajemenManajemen InformasiInformasi””
Teknologi Informasi(TI)Teknologi Informasi(TI)dan Sistem Informasi(SI)dan Sistem Informasi(SI)
TITI -- Bentuk teknologi untuk menangani informasi Bentuk teknologi untuk menangani informasi
yang di inginkan.yang di inginkan.
SISI SISI -- Integrasi komponen pemrosesan , Integrasi komponen pemrosesan ,
penyimpanan dan diseminasi informasi dalam penyimpanan dan diseminasi informasi dalam suatu organisasi.suatu organisasi.
-- STudi interdisiplin suatu sistem untuk STudi interdisiplin suatu sistem untuk menyediakan informasi pada suatu organisasi.menyediakan informasi pada suatu organisasi.
2
3
LATIHAN SOAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Heru Dian Setiawan, M.Si Jawablah Soal berikut ini: 1. Dave Ulrich menyebutkan adanya delapan tantangan sumber daya
manusia di era yang kompetitif? Sebutkan dan jelaskan. 2. Sebutkan dan jelaskan fungsi-fungsi manajemen menurut Edwin B.
Flippo? 3. Sebutkan dan jelaskan 3 (tiga) metode pendekatan manajemen sumber
daya manusia? Metode mana yang anda nilai terbaik untuk digunakan dalam organisasi, mengapa?
4. Sebutkan prinsip, tujuan, dan proses perencanaan sumber daya manusia? 5. Jelaskan proses rekrutmen sumber daya manusia? 6. Mengapa seorang pegawai perlu ditingkatkan kinerjanya? 7. Jelaskan pemahaman Career Planning dan Career Management? 8. Sebutkan dan jelaskan beberapa tipe kepemimpinan? 9. Media pemotivasian dapat disampaikan melalui komunikasi dan
penghargaan. Mengapa? 10. Pada kondisi tertentu, untuk meningkatkan motivasi seseorang
(pemotivasian) diperlukan pemberian kompensasi tidak langsung. Sebutkan bentuk kompensasi tersebut? Mengapa?
Jawab 2 (dua) soal kasus di bawah ini secara Singkat dan JelasKASUS PERTAMA:
:
Razhief, Presiden Direktur perusahaan BAKBUK, telah menentang secara keras rencana pemindahan lokasi perusahaan sekarang, di mana perusahaan telah menetap 20 tahun lamanya. Tetapi Kamal, Direktur Riset Pemasaran perusahaan, telah menyelesaikan penelitiannya, yang hasilnya menunjukkan bahwa lokasi yang baru akan sangat menguntungkan (profitable). Dalam rapat dewan direktur, dia menyajikan hasil penelitiannya dengan kenaikan laba yang akan dihasilkan, serta menyarankan agar perusahaan pindah. Razhief tidak setuju akan hal tersebut dan mengatakan: “Kamal, kami menghargai usaha saudara, tetapi saya tidak sependapat bahwa pemindahan lokasi benar-benar perlu. Selain itu, kita telah menarik sukses di lokasi ini untuk 20 tahun lamanya”.
Pertanyaan: 1. Apa masalah-masalah komunikasi yang ditunjukkan dalam kasus di atas? 2. Bagaimana cara menghindari masalah tersebut?
KASUS KEDUA:
Rita telah bekerja untuk seorang “boss” yang sama selama sebelas tahun. Suatu hari setelah istirahat makan siang, temannya, Dian, bertanya kepadanya. “Apa yang menarik bekerja dengan Ramon tua itu?” Rita menjawab: “Oh, saya kira nggak apa-apa. Dia agak sering meninggalkanku sendiri. Saya kurang lebih selalu mengerjakan tugasku sendiri”. Kemudian Dian mengatakan, “Bagaimanapun juga, kamu telah bekerja pada posisi yang sama untuk sebelas tahun. Bagaimana kamu dapat tahan? Bukankah ini sepertinya kamu tidak pernah dipromosikan? Bila kamu tidak berkeberatan saya ingin mengatakan sesuatu, saya sebagai teman baikmu tidak dapat membiarkan apa yang sedang kamu alami dengan operasi pekerjaanmu. Saya tidak dapat melihat apa hasil pekerjaanmu selama ini. Bagaimana cara kamu mengerjakan tugas?”
Rita menjawab: “Saya sesungguhnya tidak mempunyai gagasan tentang cara saya bekerja. Ramon sebenarnya tidak pernah memberitahukan hal itu kepadaku, tetapi saya selalu mengambil sikap bahwa tidak ada berita berarti itu baik. Untuk apa yang saya lakukan dan bagaimana hal itu memberikan kontribusi kepada operasi perusahaan, Ramon selalu mengomelkan segala hal bila saya harus mengerjakan tugas penting bagi operasi perusahaan, tetapi ya hanya itu. Kami sesungguhnya tidak berkomunikasi secara baik”.
Pertanyaan: 1. Apa status komunikasi atasan-bawahan dalam peristiwa ini? 2. Apakah implikasi-implikasi dalam peristiwa (kejadian) ini untuk komunikasi
atasan-bawahan? 3. Apa hambatan-hambatan terhadap komunikasi efektif dalam kasus ini?
KASUS KETIGA:
Raden Rangga adalah Wakil Direktur bidang manufacturing dan operasi suatu perusahaan farmasi menengah di kawasan Alas Mentaok. Rangga mendapatkan Doktor dalam bidang kimia, tetapi belum pernah secara langsung terlibat dalam penelitian dan pengembangan produk baru selama dua puluh tahun terakhir ini. Dia merupakan seorang manajer yang “keras” dalam pengelolaan operasi-operasi, dan dia menjalankan suatu aturan yang ketat. Perusahaan tidak mempunyai masalah perputaran karyawan, tetapi Rangga dan personalia manajemen kunci lainnya merasa bahwa para karyawan hanya bekerja kurang dari 8 jam sehari. Mereka tidak bekerja sepenuhnya sesuai kemampuan potensial mereka, Rangga sangat prihatin dengan situasi ini, dengan adanya kenaikan biaya-biaya, satu-satunya cara agar perusahaan dapat terus memperoleh laba adalah meningkatkan produktivitas jam kerja para karyawannya.’
Rangga memanggil manajer personalia dan menggariskan masalah tersebut sebagai prioritas yang harus dipecahkan. “Bagaimana dengan masalah para karyawan kita? Survai pengupahan saudara menunjukkan bahwa kita telah membayar mendekati upah tertinggi dalam daerah ini, kondisi kerja perusahaan kita sangat baik, dan pengendalian yang kita lakukan sangat jelas. Tetapi, para karyawan tetap tidak termotivasi. Apa yang mereka inginkan di dunia ini?” Manajer personalia menanggapi, “Saya telah mengemukakan kepada Bapak dan Presiden Direktur berkali-kali bahwa uang, kondisi, dan ‘benefits’ lainnya tidak cukup. Para karyawan juga membutuhkan hal-hal lain untuk memotivasi mereka. Saya juga telah melakukan wawancara secara rahasia dengan beberapa karyawan tentang jam kerja mereka, dan sebagian besar dari mereka berpendapat bahwa mereka tidak terdorong bekerja keras karena, apakah mereka bekerja keras atau tidak, mereka mendapatkan upah dan kesempatan pengembangan diri yang sama seperti para pembantu karyawan yang hanya bekerja tanpa memerlukan keterampilan”. Rangga kemudian menimpali “Okey, saudara adalah ahli personalia, apa yang harus kita kerjakan untuk memecahkan masalah ini? Kita harus meningkatkan performance mereka”.
Pertanyaan: 1. Jelaskan “masalah motivasi” dalam organisasi di atas menurut model isi Maslow
dan Herzberg. Apa yang dimaksud dengan “hal-hal lain” yang diungkapkan oleh manajer personalia dalam percakapan dengan Rangga di samping uang, kondisi kerja, dan “benefits” lainnya yang diperlukan untuk memotivasi para karyawan?
2. Berdasar tanggapan-tanggapan selama wawancara secara rahasia, apa sebenarnya bentuk-bentuk pengharapan, nilai dan hasil yang dikehendaki para karyawan perusahaan? Bagaimana dengan Rangga? Menurut saudara, apakah Rangga dikendalikan secara internal atau eksternal?
3. Bagaimana saudara akan memberikan tanggapan terhadap pertanyaan dan pernyataan terakhir Rangga bila saudara adalah manajer personalia perusahaan?
DAFTAR PUSTAKA
Agung, G.P. (2006). Peralihan Sistem Birokrasi dari Tradisional ke Konolial. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Bank Dunia. (2006). Era Baru dalam Pengentasan Kemiskinan di Indonesia. Jakarta: The World Bank Office Jakarta.
Bilmes, L.J. & Gould, W.S. (2009). The People Factor; Strengthening America by Investing on Public Public. Massachusetts: The Brookings Institution.
Denhardt, J.V. & Denhardt, R.B. (2003). The New Public Service: Serving, not Steering. Armonk, etc: M.E. Sharpe.
Dwiyanto, A. (2011). Mewujudkan Kepercayaan Publik Melalui Reformasi Birokrasi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
_____. (2007). Kinerja Tata Pemerintahan Daerah di Indonesia. Yogyakarta: PSKK UGM.
_____. (2006a). Transparansi Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gamapress.
_____. (2006) Ed. Mewujudkan Good Governance Melalui Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
_____. (2015). Manajemen Pelayanan Publik: Peduli, Inklusif, dan Kolaboratif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Hughes, Owen E. (1994). Publik Management and Administration. New York : ST. Martin’s press.INC.
Keban. T Yeremias, (2004), Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik, Yogyakarta: Gava Media.
Lenvine, A & CJM Van De Schoot, (1990), Pubilc Administration: Chalenges Choice, Consequences, Illionis: Scott Foreman.
Mukarom, Zaenal, dan Muhibudin Wijaya Laksana, (2015). Manajemen Pelayanan Publik. Bandung: Pustaka Setia.
Mc Kevitt, David and Lawton, Alan. (1994). Publik Sector Management : Theory, Critique, and Practice. Great Britain, Cromwell Press: Sage Publikations.
Nawawi, Ismail, (2009), Pembangunan dan Problema Masyarakat: Kajian Konsep, Model, Teori dan Aspek Ekonomi dan Sosiologi, Surabaya, CV Putra Media Nusantara.
Owen E. Hughes, (1994). Publik Management and Administration; and Introduction Owen E. Hughes. by Scholarly and Reference division, ST. MARTIN’S PRESS, INC; New York.
Ratminto dan Winarsih, A, (2006), Manajemen Pelayanan Pengembangan Model Konseptual, Penerapan Citizen’s Charter dan Standar Pelayanan Minimal. Pustaka Pelajar. Yogyakarta.
Shafritz J.M., Ott J.S, dan A.C. Hyde, (1991). Publik Management: The Essential Reading. Chicago: Lyceum Books/ Nelson-Hall Publisher.
Tangkilisan, Hesel Nogi, S, (2003), Manajemen Publik, Jakarta, Grasindo.
Tjiptono, Fandi, (1997), Manajemen Jasa, Yogyakarta, Andi.
______, (2008). Service Management: Mewujudkan Layanan Prima, Yogyakarta, Andi.