Manajemen Strategik 4 · 2020. 9. 3. · pakan Capaian Pembelajaran (Learning Outcomes), yaitu: (1)...

Manajemen Strategik 4.0

Hak cipta dilindungi Undang-undang No. 28 Tahun 2014Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian

atau seluruh isi buku ini tanpa seizin tertulis dari penerbit

ManajeMen Strategik 4.0

iv Manajemen Strategik 4.0

Penulis :Dr. Rahajeng Widya, SE, MM, CPC

Penerbit :PT Adya Berkah Mulia

Cetakan :I. Jakarta, 2020

Editor :Aryo Seno Wicaksono, S.Kom.,M.M

Layout :ASIK

Desain Sampul :ASIK

Katalog dalam terbitan (KDT)Manajemen Strategik 4.0Dr. Rahajeng Widya, SE, MM, CPC

- Cet. 1. - Jakarta: Penerbit PT Adya Berkah Mulia, 2020iv + 252 hlm.; ilus.; 20 cm.

ISBN: 978-623-92278-5-2Bibliografi: 247

MANAJEMEN STRATEGIK 4.0

1Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M

Prakata

Setiap organisasi perlu menerapkan dan mengembangkan kemampuan manajemen internalnya guna mencapai tujuan yang diinginkan dengan mengarahkan segenap potensi dan strategi serta taktik yang tepat untuk diaplikasikan. Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu.

Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penting untuk membuat keputusan strategik yang baik. Intuisi terutama bermanfaat untuk membuat keputusan dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses

2 Manajemen Strategik 4.0

manajemen strategik didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melakukan perubahan tepat waktu. Teknologi informasi dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masya-rakat dewasa ini. Arus informasi yang cepat menghilangkan batas negara sehingga orang dari seluruh dunia dapat melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain.

Dunia menjadi tanpa perbatasan dengan warga negara global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global, dan distributor global. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan menjadikan organisasi atau perusahaan mengajukan pertanyaan kunci manajemen strategis seperti, jenis bisnis apa yang harus kita lakukan? Apakah kita berada di bidang yang tepat? Apakah kita harus mengubah bentuk bisnis kita? Pesaing baru mana yang masuk dalam industri kita? Strategi apa yang harus kita lakukan? Bagaimana perubahan pelanggan kita? Apakah teknologi baru yang sedang dikembangkan dapat membuat kita keluar dari bisnis?

Untuk menjawab seluruh pertanyaan tersebut, maka jawabannya adalah apa yang tertuang di dalam buku berjudul Manajemen Strategik 4.0 yang kini tengah berada di tangan Anda. Mengingat, manajemen strategik merupakan cara terbaik untuk mencapai beberapa sasaran. Untuk menentukan mana yang terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan. Sedangkan taktik adalah pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan strategi. Pilihan-pilihan manajemen strategik ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah

3

yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur.

Tujuan manajemen strategik pada umumnya didefinisikan sebagai sesuatu yang ingin dicapai dalam jangka panjang; seperti bertahan hidup, keamanan dan memaksimalkan profit. Sasaran lebih nyata yaitu pencapaian hal-hal yang penting untuk mencapai tujuan. Mencapai sasaran akan lebih mendekatkan pada tujuan. Sasaran pada umumnya lebih spesifik dan harus dapat diukur dan biasanya mencakup kerangka target dan waktu.

Penyusunan buku Manajemen Stratejik 4.0 dengan kerangka per bab yang disusun berdasarkan RPS mata kuliah Manajemen Stratejik. Mata kuliah ini membahas konsep dan praktik Manajemen Strategik dalam suatu organisasi. Materi yang dibahas mengenai bagaimana secara aktual dan seharusnya manajemen strategik dioperasionalisasikan dalam suatu organisasi, dengan pokok bahasan meliputi: Tinjauan Umum tentang Manajemen Strategis, Penilaian Lingkungan Eksternal, Penilaian Lingkungan Internal, Perumusan/Formulasi Strategi, Analisis dan Pilihan Strategi, Penerapan/Implementasi Strategi, Strategi Dalam Tindakan, Pengevaluasian Strategi, dan Analisis Kasus Manajemen Strategik.

Setelah mengikuti mata kuliah, peserta diharapkan menda-pakan Capaian Pembelajaran (Learning Outcomes), yaitu: (1) memahami pengertian strategi dan konsep/teori Manajemen Strategik, serta kaitannya dengan penciptaan keunggulan bersaing organisasi; (2) mampu melakukan analisis lingkungan organisasi; (3) mampu merumuskan misi, visi dan tujuan organisasi; (4) memahami berbagai tipe strategi perusahaan,

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M


baik generic strategy maupun grand strategy; (5) memahami dan mampu menggunakan berbagai alat/matiks untuk merumuskan strategi; (6) memahami bagaimana cara mengimplementasikan strategi; (7) mampu melakukan evaluasi strategi; (8) mampu menganalisis kasus-kasus manajemen strategik dalam suatu organisasi.

Penulis berharap semoga buku dapat bermanfaat bagian siapa pun , khususnya bagi para mahasiswa yang mengikuti mata kuliah ini.

Penulis

5

Daftar iSi

PRAKATA 1

BAB 1 KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIK 9 kigetartS naitregneP 9

Pengertian Manajemen 10Pengertian Manajemen Strategik 11Tujuan Manajemen Strategik 14Berbagai Perspektif Manajemen 16Proses dan Tahapan Manajemen Strategik 18

kigetartS nemejanaM taafnaM 20Karakteristik Manajemen Strategik 22Proses Manajemen Strategik (Management Strategic Process) 24Risiko Manajemen Strategik 27Peran Pemimpin dalam Manajemen Strategik 29Faktor yang Berpengaruh dalam Manajemen Strategik 30



BaB 2 MiSi, ViSi, Dan tujuan organiSaSi 33Visi dan Misi 33Visi (vision) 35Misi (mission) 44Perbedaan antara Visi dan Misi 48Kesimpulan 49Nilai-nilai (Values) Organisasi 51

BaB 3 analiSiS lingkungan ekSternal Makro 53Lingkungan 53Analisis Lingkungan Eksternal 56Pengertian Lingkungan Organisasi 61Analisis Diagnosis Disparitas Strategik 62Cara Melakukan Analisis Lingkungan 67Matriks EFE (EFE Matrix) 69

BaB 4 analiSiS lingkungan ekSternal Mikro 72Analisis Lingkungan Makro dan Mikro 72Berbagai Kekuatan dalam Lingkungan Eksternal Mikro/Industri 77Porter’s Five Forces Model 85Competitive Profile Matrix (Cpm) 88

BaB 5 analiSiS lingkungan internal (AuditinternAl) 95

Analisis Lingkungan Internal 95Pengertian Lingkungan Internal 98Cakupan Variabel Lingkungan Internal 99Pengertian Audit Internal Menurut Para Ahli 100


Penggunaan Sumber Daya Perusahaan Dipakai Secara Efektif dan 1Berbagai Alat/Pendekatan Analisis Lingkungan Internal 102Cara Melakukan Audit Internal 104Matriks IFE (IFE Matrix) 107

BAB 6 FORMULASI STRATEGIS 109 Pengertian Formulasi Strategis 109Analisa SWOT 113Mengimplementasikan Strategi 122

BAB 7 ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 130Hakikat Dan Analisis Pilihan Strategi 130Aspek-Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi 136

BAB 8 IMPLEMENTASI STRATEGI 140Pengertian Implementasi Strategi 140Implementasi Strategi: Mengorganisasi Tindakan 141Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan? 145Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan 149Kendala-Kendala Dalam Mengubah Tahapan 156Implementasi Strategi, Penataan Staf dan Pengarahan 157

BAB 9 PERSPEKTIF MANAJEMEN 168Penetapan Kebijakan 168Restrukturisasi 173Strategic Business Unit (SBU) Structure 176


Rekayasa Ulang Pekerjaan 178Mengelola Resistensi 181Peninjauan Ulang Sistem Penggajian 184

BAB 10 EVALUASI STRATEGI 188Pengertian Evaluasi 188Hakikat Evaluasi Strategi 190Balance Score Card 196Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan 198Pengertian Six Sigma dan Tahapan DMAIC 211

BAB 11 TOPIK PENTING MANAJEMEN STRATEGIK 225Etika dalam Manajemen Bisnis 225Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) 228Berbagai Isu Global/Internasional 233

DAFTAR PUSTAKA 247TENTANG PENULIS 251

9

Pengertian StrategiMenurut Chandler (1962), strategi merupakan alat untuk mencapaitujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sementara itu, menurut Porter (1985), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

Menurut Stephanie K. Marrus, strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi dan disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai.

BaB 1 konSeP DaSar

ManajeMen Strategik



Hamel dan Prahalad (1995), strategi sebagai suatu tindakan yang bersigat meningkat (incremental) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, trategik selalui dimulai dari apayang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi.

Pengertian Manajemen Istilah manajemen berasal dari bahasa Inggris, to manage, dapat diartikan mengurus, mengatur, melaksanakan, dan mengelola. Menurut Evancevich (1989), manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh satu orang atau lebih untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain guna mencapai hasil tujuan yang tidak dapat dicapao oleh hanya satu orang saja. Sementara itu, Mary Parker Tollet (Hellriegel dan Slocum, 1992) menyebutkan bahwa manajemen adalah suatu seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.

Definisi lain dari George Terry (Hellriegel dan Slocum, 1992), menyatakan bahwa manajemen pada dasarnya terdiri atas planning, organizing, actuating, dan contolling (POAC). Sementara itu, Lutter Gullick (1937) menyebutkan bahwa manajemen meliputi proses planning, organizing, staffing, directing, coordinating, oprating, reporting, budgeting, dan supervising (POSDCORBS).

Longest (1978) menyebutkan bahwa manajemen adalah suatu proses yang melibatkan hubungan interpersonal dan teknologi yang akan digunakan untuk mencapai seluruh atau setidaknya yang akan digunakan untuk mencapai seluruh atau

11

setidaknya sebagian tujuan organisasi dengan menggunakan tenaga manusia yang ada serta sumber daya lain dan teknologi yang tersedia.

Pengertian Manajemen StrategikApa itu manajemen strategik? Pengertian manajemen strategik adalah proses atau rangkaian aktivitas pengambilan keputusan yang sifatnya mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara pelaksanaannya, yang dibuat oleh pimpinan organisasi dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam organisasi tersebut untuk mencapai tujuan. Suatu proses perencanaan, implementasi serta pengendalian satu strategi organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut yang berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.

Manajemen strategik bisa serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Manajemen strategik berfokus kepada proses penetapan tujuan sebuah organisasi, membuat dan mengembangkan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai tujuan, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Penerapan strategi yang baik dan tepat sasaran sangat dibutuhkan untuk kegiatan apapun, terutama dalam menjalankan bisnis. Strategi yang tepat dan disusun secara terorganisir akan membuat sebuah organisasi dapat lebih mudah melaksanakan misi untuk mencapai tujuan.



Beberapa ahli di bidang ilmu manajemen pernah menjelaskan tentang manajemen strategik, di antaranya adalah:1. J. David Hunger Menurut J. David Hunger, pengertian manajemen strategi

adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah perusahaan dalam jangka waktu yang lama. Jadi, pada intinya manajemen strategi merupakan suatu tindakan perencanaan dan pengaturan strategi yang efektif yang dilakukan agar tujuan bisnis tercapai dan tentunya bisnis bisa berlangsung dalam waktu yang lama.

2. Thomas Wheelen and Co (2010) Menurut Thomas Wheelen, pengertian manajemen strategi

adalah serangkaian keputusan manajerial dan berbagai kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan untuk jangka panjang. Kegiatan tersebut termasuk perumusan/ perencanaan strategi, pelaksanaan/ implementasi strategi, dan evaluasi.

3. Husein Umar (1999:86) Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu dalam

hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan- keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya pada masa mendatang.

4. Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (1998) Manajemen Strategik adalah sejumlah keputusan dan

tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

13

5. Fred R. David (2004:5) Manajemen Strategis adalah ilmu mengenai perumusan,

pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluang (opportunities) dan ancaman (threats) lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness) dalam lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses manajemen strategik meliputi empat elemen dasar, yaitu pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.

Walaupun terdapat banyak yang berbeda-beda tentang manajemen strategik, dapat disebutkan bahwa manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Dengan adanya manajemen strategik ini, suatu organisasi atau perusahaan dapat menilai bisnis dan industri yang digelutinya termasuk menilai kompetitornya dan menetapkan tujuan organisasinya untuk mengungguli pesaingnya di saat ini maupun di masa yang akan dan kemudian menilai kembali setiap strategi organisasinya.

Cabang manajemen yang berkaitan dengan pengembangan visi strategi, menetapkan tujuan, merumuskan dan menerapkan strategi serta melakukan langkah-langkah korektif untuk penyimpangan (jika ada) agar dapat mencapai strategi



organisasi ini memiliki dua tujuan utama yaitu untuk bertindak sebagai panduan bagi organisasi sehingga dapat membantu organisasi menghadapi berbagai tantangan dalam lingkungan bisnis dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan agar dapat mengungguli pesaingnya yang pada akhirnya dapat mendominasi pasar yang ditargetkannya.

Tujuan Manajemen StrategikSetelah mengetahui pengertian manajemen strategik, tentunya kita juga harus mengetahui apa tujuannya. Seperti namanya, dalam manajemen startegik seorang pemimpin bertugas untuk menyusun serangkaian strategi perusahaan atau organisasi.

Pemimpin menyusun, mengatur, mengimplementasi dan juga mengevaluasi strategi-strategi yang sudah disepakati dengan tujuan untuk mencapai target. Berikut empat tujuan utama manajemen startegis dalam bisnis:1. Memberikan arah dalam mencapai tujuan Seperti yang sudah disinggung dalam pengertian

manajemen organisasi diatas bahwa pemimpin berperan untuk mengarahkan semua pihak dalam hal ini sumber daya perusahaan untuk melakukan kegiatan yang mengarah pada tujuan perusahaan. Arah kegiatan yang jelas harus menjadi landasan untuk mengendalikan dan mengevaluasi keberhasilan.

2. Menjaga kepentingan berbagai pihak Pemimpin dalam menyusun strategi dengan memper-

temukan kebutuhan masing-masing pihak seperti supplier, karyawan, pemegang saham, perbankan dan juga

15

masyarakat secara luas. Komponen tersebut berperan dalam berhasil atau tidaknya kebijakan yang dibuat.

3. Mengantisipasi setiap perubahan secara merata Dengan adanya manajemen strategis memungkinkan

para eksekutif untuk mengantisipasi perubahan serta menyiapkan pedoman untuk pengendalian. Tujuannya untuk memperluas kerangka berpikir secara perspektif.

4. Berkaitan dengan efektivitas dan Manajer strategi bertanggung jawab tidak hanya untuk

mengkonsentrasikan kemampuan diatas kepentingan melainkan juga memiliki perhatian yang serius

terhadap sumber daya untuk bekerja keras dengan melakukan pekerjaan secara efektif.

Pada pelaksanaannya tujuan manajemen strategik adalah sebagai berikut:1. Untuk mengimplementasikan dan melakukan evaluasi

strategi yang telah dipilih secara efektif dan 2. Bertujuan untuk mengevaluasi kinerja, meninjau, mengkaji

ulang, melakukan koreksi dan penyesuaian jika ditemukan penyimpangan dalam implementasi strategi

3. Untuk membuat strategi baru yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal

4. Bertujuan untuk meninjau ulang kekuatan dan kelemahan organisasi, melihat peluang dan ancaman dalam bisnis


5. Agar organisasi dapat berinovasi atas produk atau layanan sehingga bisa terus diterima oleh konsumen.


Berbagai Perspektif ManajemenSetiap organisasi bisnis dihadapkan kepada dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Semakin besar suatu organisasi, semakin kompeks pula bentuk, jenis, dan interaksi yang terjadi dalam menghadapi dua jenis lingkungan tersebut. Salah satu implikasi kompleksitas tersebut adalah proses pengambilan keputusan yang semakin sulit.

Sebelum awal tahun 1970-an, para manajer yang membuat rencana jangka panjang umumnya mengandalkan bahwa masa depan adalah masa yang lebih baik. Rencana-rencana bagi masa

StrategyFormulation

StrategyImplementation

StrategyEvaluation

Chapter 10: Business Ethics, Social Responsibility, Environmental Sustainability

PerformExternal Audit

Chapter 1

PerformInternal Audit

Chapter 4

Develop Visionand MissionStatementChapter 2

EstablishLong-TermObjectivesChapter 5

Generate,Eveluate,

and SelectStrategiesChapter 6

ImplementStrategies-

ManajementIssues

Chapter 7

ImplementStrategies-Marketing,

Finance,Accounting, R&D,

and MIS IssuesChapter 8

Measureand EvaluatePerformance

Chapter 9

Chapter 11: Global/International Issues

17

depan sekadar perpanjangan dari apa yang telah dilakukan oleh organisasi tersebit di masa lampau. Namun, kejutan-kejutan lingkungan, seperti krisis energi, deregulasi industri, percepatan perubahan teknologi, dan meningkatnya persaingan global memengaruhi pendekatan terhadap perencanaan jangka panjang tersebut. Perubahan-perubahan inilah yang memaksa para manajer untuk menyusun suatu pendekatan sistematis untuk menganalisis lingkungan, menilai kekuatan dan kelemahan organisasi mereka, serta mengidentifikasi peluang di mana organisasi tersebut dapat memiliki keunggulan yang kompetitif sehingga nilai dari pemikiran strategik mulai diakui.

Manajemen strategik menyangkut pada banyak keputusan yang dibuat oleh para manajer. Sejumlah analisis menajemen menyebutkan bahwa perencanaan strategik tersebut sudah mati, ada banyak analisis lain yang menekankan pentingnya perencanaan strategik. Selain itu, studi-studi terhadap efektivitas perencanaan perusahaan dengan sistem manajmen strategik formal mempunyai pendapatan finansial tinggi.

Saat ini, penggunaan manajemen strategik tidak hanya oleh organisasi-organisasi bisnis yang mencari laba saja, tetapi juga mencakup badan-badan pemerintah, rumah sakit, dan organisasi nirlaba lainnya. Meskipun manajemen strategik dalam perusahaan nirlaba belum diteliti, sama halnya dengan organisasi-organisasi yang berorientasi laba, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik juga penting terhadap jenis organisasi tersebut.



Proses dan tahapan Manajemen StrategikDalam dunia bisnis terutama pada skala yang kecil, biasanya cenderung mengabaikan dasar-dasar dalam melakukan bisnis. Mereka cenderung memulai bisnis tanpa rencana, hanya menetapkan sasaran tanpa membuat strategi. Dalam sebuah perusahaan terutama pada bisnis komersial tentu saja menyusun manajemen strategis sangat dibutuhkan. Berikut beberapa tahapan dalam proses menyusun manajemen strategis:

1. Merumuskan strategi Pada tahap ini organisasi akan melakukan pengembangan

visi dan misi, melakukan analisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan (SWOT), menentukan dan menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, dan beberapa strategi alternatif lain yang akan dilaksanakan.

2. Menerapkan strategi Pada tahap ini, strategi yang telah ditetapkan kemudian

diimplementasikan misalnya merancang struktur organisasi, distribusi sumber daya, membuat kebijakan, pengembangan proses pengambilan keputusan, dan pengelolaan sumber daya manusia, usaha pemasaran, dan lainnya.

Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan membuat kebiakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategik yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategik

19

termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategik, menciptakan struktur organisasi yang efektif, serta mengarahkan usaha pemsaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan membudayakan sistem informasi, juga menghubungjan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategik sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategik. Melaksanakan strategik berarti memobilasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategik yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali dianggoa sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategik karena implemantasi strategik membutuhkan displin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategik teretak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan sehingga lebih tepat disebut seni daripada ilmu.

3. Mengevaluasi strategi Lingkungan terus berubah seiring berjalannya waktu

sehingga diperlukan evaluasi secara berkala. Tujuannya untuk melihat faktor-faktor baik secara internal maupun eksternal perusahaan. Tahap final dalam manajemen strategik. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategik tidak dapat berjalan seperti diharapkan sehingga ecaluasi strategik adalah alat utama untuk mendapatkan informasi. Semua strategik dapat dimodifikasi pada masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.



Ada tiga kegiatan utama dalam evaluasi strategis, di antaranya:

1. Mengkaji ulang berbagai faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi yang telah diterapkan sebelumnya

2. Mengukur kinerja 3. Melakukan upaya perbaikan terhadap kekurangan

kinerja sebelumnya demi keberhasilan di masa depan

Manfaat Manajemen StrategiDengan menggunakan manajemen strategk sebagai suatu

kerangka kerja untuk menyelesaikan setiap masalah strategik di dalam perusahaan, terutama yang berkaitan dengan persaingan maka para manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangin dari suatu analisis yang lebih teliti akan lebih menjanjikan hasil yang menguntungkan.

Perusahaan atau organisasi memerlukan manajemen strategik untuk mendapatkan peluang bisnis, mengatasi ancaman dan tetap unggul dalam setiap persaingan. Berikut ini adalah beberapa manfaat manajemen strategik bagi perusahaan yang menerapkannya, baik secara finansial maupun non-finansial.

1. Manfaat finansialOrganisasi yang menggunakan konsep manajeman strategik

menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan

21

dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sitematis. Perusahaan dengan sitem perencanaan yang sangat mirip dengan teori manajemen strategik menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik dibanding sebelumnya. Perusahaan dengan kinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang dilatarbelakangi informasi yang lengkap dengan antisipasi yang baik tentang konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang.

Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen strategi lebih menguntungkan dan sukses daripada yang tidak. Bisnis yang mengikuti konsep manajemen strategi telah menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas apabila dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan kegiatan perencanaan yang sistematis. Adapun manfaat financial dari Manajemen Strategi bagi perusahaan adalah :

• Peningkatan penjualan• Peningkatan dalam profitabilitas• Peningkatan produktivitas

2. Manfaat non-finansialManajemen strategik menawarkan manfaat yang nyata

lainnya, selain membantu perusahaan menghindari kegagalan finansial, seperti meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal; pemahaman yang lebih baik atau strategik pesaing; meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah serta pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan.

Manajemen strategik meningkatkan kemampuan organisasi untuk menghindari masalah karena membantu



interaksi antarmanajer dan staf; berbagi tujuan dengan organisasi; meningkatkan kemampuan untuk memperbaiki produk atau jasa, dan menghargai kontribusi staf sehingga dapat mengandalkan stafnya untuk membantu pada saat posisi perusahaan merosot karena adanya interaksi. Proses manajemen strategik memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi kebutuhan untuk berubah kepada semua manajer dan staf suatu perusahaan. Hal ini membantu perusahaan melihat perubahan sebagai suatu peluang bukan ancaman.

Selain manfaat finansial, manajemen strategi menawarkan manfaat tidak berwujud lainnya kepada perusahaan. Manfaat-manfaat tersebut di antaranya seperti berikut ini :

• Meningkatkan kesadaran akan ancaman eksternal• Pemahaman yang lebih baik tentang strategi pesaing• Mengurangi resistensi terhadap perubahan• Pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan

imbalan-kinerja• Peningkatan kemampuan pencegahan masalah dari

suatu organisasi• Peningkatan interaksi di antara manajer di semua

tingkat divisi dan fungsional• Meningkatkan ketertiban dan disiplin

karakteristik Manajemen StrategikManajemen strategik mencakup manajemen organisasi secara keseluruhan maka manajemen strategik cenderung menjadi

23

suatu pokok bahasan yang dapat dipandang dari berbagai persepktif yang berbeda, yaitu:

1. Manajemen strategik meningkatkan efektivitas organisasinalPersyaratana yang sangat esensial untuk sukses, yaitu

efesiensi dan efektivitas. Efisiensi berhubungan dengan bagaimana sebaiknya suatu aktivitas dilakukan untuk mencapai efisiensi karena suatu organisasi perlu menetapkan suatu metode, prosedur, sistem, aturan, dan lainnya untuk melaksanakan suatu aktivitas. Pendekatan efisiensi memastikan bahwa suatu organisasi melaksanakan aktivitas atau tindakan dengan benar (doing things right). Efektivitas berhubungan dengan pelaksanaan aktivitas yang benar. Efektibitas terutama ditentukan oleh hubungan antara suatu organisasi dan lingkungan eksternalnya. Efektivitas memastikan bahwa suatu organisasi melaksanakan aktivitas yang benar.

Manajemen strategik terutama difokuskan pada penciptaan efektivitas organisasi sebab efektivitas berhubungan dengan kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya yang relevan. Menciptakan suatu organisasi yang efisien relatif lebih mudah dengan menyusun dan menetapkan metode prosedur dan sistem untuk menyelesaikan persoalan-persoalan seharu-hari. Sementara itu, menciptakan efektivitas organisasi mungkin lebih sulit karena berhubungan denga kesesuaian lingkungannya yang selalu mengalami perubahan.

2. Manajemen strategik berorientasi jangka panjangSecara umum, strategi berbicara mengenai isu-isu yang



menjangkau lebih dari satu periode anggaran atau jangka pendek. Manajemen strategik membahas persoalan organisasi yang berdimensi masa depan, bukan masa kini, atau masa lalu. Banayak faktor atau variabel yang memengaruhi perencanaan atau manajemen strategik dalam jangkan panjang, antara lain:

- Faktor-faktor pasar, misalnya persaingan, prediksi permintaan masa yang akan datang, ancaman produk atau jasa substitusi reliabilitas pemasak, dan sebagainya.

- Faktor-faktor manusia, misalnya kapabilitas dan preferensi manajemen.

- Faktor-faktor kinerja. Organisasi yang selalu mempertahankan atau memelihara kinerja atau kondisi yang sedang dicapai berarti hanya fokus pada jangka pendek.

- Manajemen strategik berkenaan dengan keputusan-keputusan manajemen puncak atau manjer senior.

Proses Manajemen Strategik (Management Strategic Process)Proses manajemen strategik pada dasarnya adalah serangkaian proses yang mendefinisikan strategi suatu organisasi. Proses manajemen strategik ini terdiri dari langkah-langkah yang harus dilalui untuk mencapai kinerja dan tujuan yang diharapkan oleh organisasinya. Berikut ini adalah empat langkah dalam proses manajemen strategik.

25

1. Pemindaian lingkungan (environmental scanning)Tahap atau langkah pertama pada proses manajemen

strategi adalah pemindaian lingkungan. Pemindaian lingkungan ini mengacu pada proses mengumpulkan, meneliti dan menyediakan informasi untuk tujuan strategis. Langkah ini membantu dalam menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang memengaruhi suatu organisasi. Setelah melaksanakan proses analisis lingkungan, manajemen harus mengevaluasinya secara berkelanjutan dan berusaha untuk memperbaiki atau meningkatkannya.

2. Perumusan strategi (strategy formulation)Perumusan strategi adalah proses menentukan tindakan

terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Setelah melakukan pemindaian lingkungan, manajer merumuskan strategi perusahaan, bisnis dan fungsional. Perumusan strategi ini

Proses Manajemen Strategis

Pemindaian lingkungan

Perumusan Strategi

Penerapan Strategi



meliputi kegiatan pengembangan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi serta membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan kemudian memilih strategi tertentu yang cocok untuk digunakan.

3. Penerapan strategi (strategy implementation)Penerapan strategi ini menerapkan strategi yang telah

dirumuskan agar dapat berfungsi sebagaimana mestinya. Langkah ini menempatkan strategi yang telah dipilih oleh organisasi ini menjadi tindakan yang nyata. Penerapan atau implementasi strategi ini juga termasuk merancang struktur organisasi, mendistribusikan sumber daya, mengembangkan proses pengambilan keputusan dan mengelola sumber daya manusia. Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha–usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi

4. Pengevaluasian strategi (strategy evaluation)Pengevaluasian strategi adalah langkah terakhir dari proses

manajemen strategi. Kegiatan evaluasi strategi utama adalah menilai faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan

27

akar dari strategi ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan-tindakan perbaikan. Evaluasi ini memastikan bahwa strategi organisasi beserta penerapannya telah memenuhi tujuan organisasi. Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen strategik tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. Kemudian mengukur kinerja, melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok.

risiko Manajemen StrategikKeterlibatan para manajer dalam proses perencanaan strategik akan menimbulkan beberapa risiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu:a. Waktu yang digunakan para manajer dalam proses

manajemen strategik mungkin mempunyai pengaruh negatif dan pada tanggung jawab operasional.

b. Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam penerapannya, mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.

c. Akan tmbul kekecawaan dari para bawahan yang berpartispasi dalam penerapan strategi karena tidak tercapainya tujuan dan harapan mereka.



Untuk mengatasi risiko-risiko tersebut maka para manajer perlu dilatih untuk mengamankan atau memperkecil timbulnya risiko ini dengan cara:a. Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajibab para

manajer gara mereka dapat mengaolokasikan waktu dengan lebih efisien.

b. Membatasu para manajer dalam proses perencanaan untuk membuat janji terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksanakan oleh bawahannya.

c. Mengantisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan, usulan atau peningkatan dalam ganjaran.

Dengan penengkatan manajemen stratetgik, manajer pada semua tingkatan berinteraksi dalam perencanaan dan impelementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategik serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeuangan, yaitu pengukuran dampak berbasis perilaku.

Dengan manajemen stretegik tersebut, diharapkan strategi benar-benar dapat dikelola sehingga strategi dapat diimplementasikan untuk mengintegrasikan semua keputusan dan tindakan dalam organisasi.

29

Peran Pemimpin dalam Manajemen StrategikKepemimpinan dan manajemen strategik merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Salah satu fungsi yang harus dijalankan pemimpin dalam kepemimpinan adalah melakukan perencanaan. Strategi merupakan salah satu bentuk dari perencanaan. Namun, seorang pemimpin jangan sampai terjebak hanya memikirikan masalah oprational e� ectiveness saja. Pemimpin harus memikirkan masalah strategi organisasi. Strategi berada di titik perencanaan yang lebih pada area untuk melihat kondisibaik lingkungan internal maupun eksternal. Sementara itu, opretaional e� ectiveness, menjadi area yang dikelola oleh manajemen dalam pengembangan operasi internal organisasi. Manajemen yang menjalankan dan merencanakan operational e� ectiveness benlum tentu seorang pemimpin.

Pemimpinan merupakan tokoh sentral dalam perencanaan strategi organisasi. Pemimpin pula yang melakukan monitoring apakah strategi yang dijalankan sesuai dengan yang direncanakan. Dalam menjalankan peran sebagai perumus dan evaluator strategi, pemimpin membutuhkan alat untuk melihat keberhasilan strategi yang diterapkan. Salah satu alat yang banyak digunakan untuk menerjemahkan dan mengukur keberhasilan strategi adalah balanced scorecard. Salah satu fungsi balanced scorecard adalah translating strategy into action. Di sisi lain, balanced scorecard juga memberikan gambaran kepada pemimpina tentang kinerja organisasi dalam menjalankan strategi yang telah ditetapkan. Balanced scorecard digunakan oleh pemimpin sebagai monitor untuk melihat keberhasilan strategi yang telah ditetapkan. Di sisi lain, alat



tersebut juga digunakan untuk mengevaluasi dan merumuskan strategi yang akan diterapkan pada periode selanjutnya.

Pemimpin mempunyai peran yang penting dalam perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi organisasi. Karena itu, pengetahuan yang mendalam mengenai lingkungan internal dan eksternal organisasi serta manajemen organisasi harus mutlak dikuasai pemimpin. Tujuan pengetahuan tersebut adalah memenangkan pertarungan organisasi dalam lingkungannya dengan menerapkan strategi yang tepat.

faktor yang Berpengaruh dalam Manajemen StrategikManajemen strategik adalah manajemen puncak dalam suatu organisasi yang harus mampu merumuskan dan menetukan strategi organisasi sehingga organisasi yang bersangkutan tidak hanya mampu mempertahankan eksistensinya, tetapi tangguh melakukan penyesuaian dan perubahan yang diperlukan sehingga organisasi makin meningkat efektivitas dan produkstivitasnya. Untuk mewujudkan sitaui demikian, para anggota menajemen harus menguasai manajemen strategik yang tepat dan cocok bagi organisasi yang dipimpinnya. Faktor-faktor yang harus dijadikan pentunjuk antara lain.

1. Tipe dan struktur organisasiSetiap organisasi memiliki kepribadian yang khas. Tipe dan

struktur yang dipilih untuk digunakan harus dikaitkan dengan kepribadian yang dimaksud. Sifat tugas yang harus diselesaikan pun turut berperan dalam memilih tipe dan struktur organisasi.

31

Struktur organisasi tidak sekadar wadah di mana berbagai kegiatan berlangsung, tetapi sebagai wahana yang efektif bagi para anggotanya untuk berinteraksi dan saling berhubungan.

2. Gaya manajerialPara teoritis dan praktisi yang mendalami teori

kepemimpinan dan gaya manajerial dalam mengelola organisasi dan komplek menekankan beberapa hal, yaitu;

- Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang situasional

- Gaya manajerial yang tepat ditentukan oleh tingkat kedewasaan atau kematangan pada anggota organisasi.

- Perananan apa yang diharapka dimainkan oleh para manajer dalam organsiasi.

4. Kompleksitas lingkungan eksternalMerupakan kenyataan bahwa setiap organsasi menghadapi

kondisi lingkungan yang berbeda-beda. Hal yang jelas lingkungan eksternal suatu organisasi selalu bergerak dinamis. Gerakan yang dinamis tersebut pasti berpengaruh pada cara mengelola organisasi termasuk dalam merumuskan dan menetapkan strategi.

4. Kompleksitas proses produksiKompleksitas proses produksi yang turut berpengaruh

dalam manajemen strategik, antara lain apakah organisasi yang berproduksi berdasarkan pendekatan padat karya atau padat modal atau apakah organisasi memiliki keunggulan kompetitif



atau tidak. Semuanya itu pasti mempunyai fampak terhadap proses penentuan strategi dan implementasinya.

5. Hakikat permasalahan yang dihadapiJika dikatakan bahwa strategi merupakan keputusan dasar

yang diambil oleh manajemen, salah satu implikasi pernyataan tersebut bahwa menajemen harus merupakan orang-orang yang cekatan memecahkan masalah, terlepas apakah masalah itu rumit dan mempunyai dampak kuat untuk jangka panjang atau relatif sederhana atau dengan dampak yang tidak kuat dan hanya bersifat jangka pendak atau sedang. Hal yang jelas, pendekatan dan teknik yang digunakan untuk memecahkan masalah harus berhasil mencabut akar permasalaan dan tidak sekadar mengobati gejala-gejalanya saja.

33

BaB 2 MiSi, ViSi, Dan

tujuan organiSaSi

Visi dan MisiSebagian besar perusahaan yang sukses saat ini memiliki pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi ini dapat membantu perusahaan menginspirasi karyawannya serta memberikan tujuan dan arahan yang jelas bagi anggota atau karyawannya. Jadi, pada dasarnya, pernyataan visi dan misi adalah alat yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk menetapkan prioritas, membangun kesatuan dan memberikan arahan kepada anggota atau karyawannya.

Adapun manfaat pernyataan visi dan misi bagi sebuah organisasi/perusahaan adalah sebagai berikut :



Secara Internal :• Sebagai panduan untuk perencanaan dan penerapan

strategis organisasi/perusahaan.• Mendefinisikan Standar kerja dan harapan organisasi/

perusahaan.• Membangun budaya organisasi/perusahaan yang lebih

produktif dan berorientasi pada tujuan.• Mengkomunikasikan maksud dan tujuannya kepada

para pemangku kepentingan.

Secara Eksternal :• Memperoleh dukungan dari pihak eksternal.• Membuat hubungan yang lebih dekat dan komunikasi

yang lebih baik dengan pelanggan, pemasok dan mitra bisnis lainnya.

• Berfungsi sebagai alat hubungan masyarakat.

MissionComponents

Products orServices

Markets

Technology

PublicImage

Customers

Employees

SurvivalGrowth,Profits

PhilosophySelf-Concept

35

Pernyataan visi dan misi ini sangat penting bagi organisasi ataupun perusahaan. Pernyataan-pernyataan ini dipilih oleh para pemimpin untuk menyampaikan arah dan tujuan organisasi atau perusahaannya. Perusahaan yang memilih misi dan visi yang jelas dapat mengkomunikasikan harapannya dengan kuat dan memotivasi timnya untuk mewujudkan visi bersama yang menginspirasi masa depan. Bagi karyawan perusahaan, visi ini memberikan arahan tentang bagaimana berperilaku dan mengilhami mereka untuk melakukan dan memberikan yang terbaik.

Visi (vision)Pengertian visi Pernyataan visi (vision) adalah pernyataan yang menggambarkan apa yang ingin dicapai perusahaan dalam waktu jangka panjang, umumnya dalam jangka waktu lima hingga sepuluh tahun atau bahkan lebih lama. Pernyataan visi Ini menggambarkan bagaimana perusahaan akan terlihat di masa depan dan harapan atau impian perusahaan untuk masa depannya serta menetapkan arah yang jelas untuk perencanaan dan pelaksanaan strategi tingkat tinggi perusahaan. Visi sebuah perusahaan juga memiliki pengaruh besar terhadap proses pengambilan keputusan dan pengalokasian sumber daya perusahaan.

Visi menggambarkan apsirasi dasar atau mimpi dari sebuah organisasi yang biasanya merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan dukungan dari semua karyawan.



Visi menggambarkan keberhasilan masa depan yang ingin dicapai, berjangka waktu 10—20 tahun, bahkan 50 tahuan ke depan (Luis, et al. 2011:43). Pernyataan visi menyajikan maksud strategis organisasi atau perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce&Robinson, 2008:44)

Visi adalah suatu pemikiran jauh ke depan tentang sebuah lembaga atau organisasi dan lain-lain. Visi dapat juga diartikan sebagai tujuan jangka panjang dan cara apa yang harus digunakan untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi atau lembaga. Perubahan suatu ilmu dan situasi memerlukan waktu yang panjang sehingga visi tidak dapat digambarkan sistem yang ditujunya. Syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk membuat pernyataan visi, antara lain:

- Beroroentasi ke depan.- Tidak dibuat berdasarkan kondisi pada saat ini.- Mengekspresikan kerativitas.- Berdasarkan pada prinsip nilai-nilai yang mengandung

penghargaan bagi masyarakat.

Visi dapat memberikan aspirasi dan motivasi di samping memberikan panduan atau rambu-rambu dalam menyusun strategi perusahaan. Pernyataan visi yang efektif adalah menggambarkan secara jelas gambaran dari perusahaan yang ingin dikembangkan. Visi digunakan sebagai pemandu untuk mengubah hal-hal yang berhubungan dengan perusahaan. Visi menjelaskan pada karyawan ke mana kita akan menuju.

Berikut ini beberapa definsi visi dari beberapa pakar di bidang organisasi.

37

1. Indrakaralesa (2007), visi adalah refleksi keyakinan-keyakinan dan sumsi-asumsi dasar tentang segala hal; tentang kemanusiaan; ilmu dan teknologi; ekonomi; politik; seni budaya; serta etika.

2. Ancok (2007), visi adalah suatu pernyataan yang berisikan arahan yang jelas tentang apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di masa yang akan datang.

3. Mita (2008), visi adalah sesuatu yang kita bayangkan secara ideal yang akan kita capai di masa depan.

4. Aditya (2010), visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada masa yang akan datang.

5. Arman (2008), visi merupakan pernyataan yang men-definiskan sesuatu yang ingin dicapai perusahaan atau organisasi di waktu yang akan datang.

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa visi merupakan suatu pernyataan komprehensif tentang segala sesuatu yang diharapkan suatu organisasi pada masa yang akan datang dan dibuat sebagai pedoman arah tujuan jangka panjang organisasi.

Karakteristik visi Diperlukan visi yang baik dengan mencakup hal-hal penting

sebagai berikut agar suatu visi pada organisasi sukses.- Jelas. Suatu visi dikatakan jelas apabila visi tersebut

sederhana. Bukan merupakan suatu analisis kompleks yang tidak dapat dimengerti oleh karyawan.



- Koheren. Berarti sesuai dengan misi dan nilai-nilai.- Konsisten. Suatu visi dikatakan apabila visi

mencerminkan perilaku dalam pengambilan keputusan oleh seluruh organisasi.

- Komunikatif. Komunikatif apabila seluruh anggota organisasi mengerti pentingnya kerja sama dalam menciptakan masa depan yang sesuai dengan keinginan manajer, pemberi kerja, dan para stakeholder.

- Fleksibel. Artinya berubah-ubah sesuai kemampuan strategi dari suatu organisasi dari waktu ke waktu.

Beberapa karakteristik dari visi yang efektif dapat meningkatkan keunggulan dari suatu organisasi, yaitu:

- Visi harus membangkitkan semangat, tidak hanya merupakan tujuan kuantitatif saja yang dicapai di periode evaluasi capaian berikutnya. Visi jarang dinyatakan dalam terminologi yang kuantitatif. Namun, lebih berdampak pada perubahan perilaku.

- Visi harus jelas, menarik, dan memiliki keunggulan. Dalam pikiran seorang manajer, tidak boleh ada keraguan tentang pentingnya visi karena akan memengaruhi atau memberi keraguan pada para anggota lain dalam suatu organisasi.

- Visi harus bisa dipertimbangkan dan relevan di masyarakat, fleksibel, dan tahan uji dari waktu ke waktu. Jika visi tidak relevan tidak akan mengilhami pencapaian yang tinggi.

- Visi harus stabil, tetapi secara konstan unggul dan berubah ketika diperlukan.

39

- Visi adalah rambu-rambu dan kontrol mengendalikan segala sesuatunya.

- Visi memberikan wewenang pertama kali kepada orang-orang kita, kemudian klien, pasien, atau orang lain yang akan kita layani.

- Visi bersiap-siap menghadapi masa depan dan menghormati masa lalu. Visi yang efektif selalu memelihara masa lalu dari awal suatu organisasi berdiri.

- Visi harus terperinci, bukan merupakan pandangan umum. Visi harus mendorong ke arah hasil yang terukur, apakah di dalam pelayanan kesehatan, bisnis, pemerintah, atau pendidikan.

Cara perumusan visiBeberapa cara yang harus diperhatikan dalam merumuskan

visi yang baik, antara lain:- Visi hendaknya dirumuskan bersama antara pimpinan

tertinggi dan seluruh anggota organisasi yang mewujudkan visi tersebut.

- Visi bisa merupakan kondisi organisasi atau kondisi masyarakat atau kondisi wilayah atau kondisi semuanya.

- Gunakan informasi hasil penilaian lingkungan internal dan eksternal organisasi.

- Visi hendaknya mengandung nilai-nilai luhur organisasi yang tumbuh dari aspirasi seluruh anggota organisasi.

- Visi bukan merupakan suatu kegiatan sehingga tidak menggunakan kata kerja.



Tujuan membangun visiVisi tidak noleh dibuat secara asal-asalan, mengingat

tujuan membangun visi sangat penting bagi organiasi. Tujuan membangun visi tersebut antara lain:

- Mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi.

- Memberikan arah dan foksu organisasi.- Menggugah inspirasi setiap anggota untuk berperilaku

yang melebihi biasanya (kreatif, inovatif, ulet, tangguh, dan terus belajar).

- Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis.

- Menumbuhkan omitmen seluruh jajaran dalam organisasi.

- Mengintegerasikan sumber daya organisasi.- Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.- Mendesain dan mengembangkan proses-proses yang

beerkelanjutan di mana orang-orang pada setiap tingkat organisasi dan dalam setiap peran bisa berbicara dari hati tentang apa yang benar-benar penting bagi mereka.

- Meruapakan suatu wahana untyk membangun makna bersama.

- Merupakan kompoenan dari aspirasi-aspirasi penuntun suatu organisasi.

Visi yang dimiliki oleh suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai paling bawah.

41

Kriteria sebuah visiMenurut Wibisono (2006), sebuah visi yang baik memiliki

beberapa kriteria sebagai berikut.- Menyatakan ita-cita atau keinginan perusahaan di

masa depan.- Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of

excellence.- Realtistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.- Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta

antusiasme.- Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta

mengesankan baik pihak yang berkepentingan.- Dapat diteusuri tingkat pencapaiannya.

Banyak perusahaan atau organisasi yang memiliki dan menyatakan visinya dengan kalimat yang sangat bagus, kemudian dibingkai dengan pigura yang indah dan ditempelkan di dinding ruang tamu perusahaan tersebut. Namun, sering kali pernyataan visi tersebut tidak memberikan makna bagi karyawan karena mereka tidak mengerti esensi yang terkandung dalam visi dan implikasinya bagi pekerjaan mereka. Begitu pentingnya pernyataan visi ini bagi perusahaan dan lebih penting lagi untuk bisa dimengerti dan dihayati oleh seluruh karyawan.

Strategi menentukan visiMenentukan visi tidak dapat dilakukan secara sembara-

ngan. Menentukan visi perusahaan dibutuhkan suatu strategi yang tepat. Kusuma (2009) menyatakan bahwa strategi yang dibutuhkan untuk menentukan visi terdiri atas:



- Mengidentifikasi aktivitas perusahaan berdasarkan impian yang ingin dikejar. Dalam suatu organisasi, seorang peimpinan atau pihak manajemen harus memiliki suatu impian yang ingin dicapai. Impian tersebut merupakan salah satu bentuk motivasi bagi anggota organisasi untuk mencapainya. Berdasarkan hal tersebut maka perlu disusun semua kegiatan atau aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai impian tersebut.

- Menetapkan arah yang jauh ke depan. Suatu organisasi atau perusahaan yang dibangun diharapkan mampu untuk tetap eksisi pada jangka waktu yang lama. Hal ini berarti suatu organiasi atau perusahaan harus memiliki atau menetapkan arah yang jauh pada masa depan (jangka panjang). Hal ini berkaitan dengan strategi perencanaan perusahaan untuk jangka panjang.

- Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa kita , apa yang kita lakukan, di mana kita mengarah. Untuk dapat melaksanakan visi yang telah ditetapkan, pimpinan atau pihak perusahaan sebainya memberikan gambaran yang konkrit dari visi perusahaan. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar anggota organisasi lebih mampu untuk memehami tujuan jangka panjang organisasi atau perusahaan.

Elemen kunci pernyataan visi yang baikMeskipun penting untuk menetapkan target yang lebih besar

dan lebih jauh dalam pernyataan visi yang mengkomunikasikan aspirasinya dan memotivasi karyawannya, namun perusahaan

43

juga tidak boleh terlalu ambisius dalam menentukan tujuan jangka panjangnya. Di bawah ini adalah elemen utama dari pernyataan visi yang efektif :

• Berwawasan ke depan• Memotivasi dan menginspirasi• Reflektif dari budaya dan nilai-nilai inti perusahaan• Ditujukan untuk membawa manfaat dan perbaikan

bagi organisasi di masa depan• Menentukan alasan keberadaan perusahaan dan ke

mana arahnya

Pengertian visi menurut para ahliPengertian visi menurut Wibisono (2006:43), visi adalah

rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau bisa dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Pengertian visi menurut Gaspersz (2003:14), visi adalah suatu pernyataan menyeluruh mengenai gambaran ide yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Pengertian visi menurut Aditya (2010), visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada masa yang akan datang.



Contoh-contoh pernyataan visi• Menjadi Perusahaan Media Online Terbesar di

Indonesia• Menciptakan Dunia yang Bebas Polusi• Menghubungkan semua orang dengan Internet• Menjadi Perusahaan yang berkelas Internasional• Menjadi Perusahaan Digital Terdepan di Indonesia

Misi (mission)Pengertian misi (mission)

Visi dan misi merupakan sebuah rangkaian filosofi atau tujuan yang ditetapkan seuatu organisasi sebagai arah tujuan ke mana organisasi atau perusahaan akan dibawa. Menurut Wibisono (2006), misi merupakan penetapan sasaran atau tujuan perusahaan dalam jangka pendek (biasanya 1 sampai 3 tahun). Sementara itu, visi merupakan cara pandang perusahaan di masa depan. Visi biasanya disusun untuk jangka panjang (biasanya 3 sampai 10 tahun).

Menurut Arman (2008), misa adalah pernyataan-pernyataan yang mengidentifikasikan apa yang sedang atau akan dilakukan atau ingin dicapai dalam waktu dekat atau saat ini. Misi masih merupakan sesuatu yang memiliki arti global dan cenderung generik. Oleh karena itu, beberapa ditentukan beberapa objektif yang ingin dicapai dalam beberapa hal sehubungan dengan misi yang dicanangkan tersebut (Indrajit, 2008). Sebuah perusahaan yang memiliki misi untuk menjadi perusahaan kurir tercepat di dunia, memiliki beberapa objektif yang harus dicapai.

45

Hendrawan Supratikno dkk. Dalam bukunya yang berjudul Advanced Strategic Management mengartikan misi adalah rangkaian kegiatan utama yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai visinya. Menurut Peter Drucker, untuk merumuskan misi, organisasi harus mengajukan pertanyaan ‘in what businesses are we in or should be in’ (dalam bisnis apa kita berada atau seharusnya ada). Jika bisnis adalah hasil interaksi antara tidak faktor, yaitu pasar, produk, dan teknologi, pertanyaan tentang misi, pertama-tama berkaitan dengan ranah (domain) kegiatan yang akan dialkukan oleh organisasi.

Biasanya objektif yang ditetapkan bersifat customer oriented seperti (Indrajit, 2008):

- Memberi kepuasan pelanggan individu dengan cara melakukan pengiriman barang-barang ke seluruh dunia secara cepat dan aman.

- Memberikan fasilitas-fasilitas khusus kepada pelanggan korporat yang secara periodik mengirmkan barang-barangnya ke seluruh dunia.

Sementara itu, contoh objektif yang lebih bersifat internal (back office) adalah (Indrajit, 2008):

- Menjadikan seluruh kantor-kantor cabang di dunia sebagai perusahaan dengan fasilitas pelayan pelanggan terbaik.

- Meningkatkan kompetensi sumber daya manusia perusahaan sehingga memiliki tingkat profesionalisme yang tinggi.



Pernyataan misi menentukan lini bisnis yang dijalankan perusahaan dan mengapa bisnis itu ada atau apa tujuannya. Setiap perusahaan harus memiliki pernyataan tujuan yang tepat untuk membuat orang bersemangat tentang apa yang dilakukan perusahaan dan memotivasi mereka untuk menjadi bagian dari organisasi. Pernyataan misi juga harus menentukan strategi perusahaan perusahaan dan biasanya terdiri dari beberapa kalimat.

Pengertian misi menurut para ahliPengertian misi menurut Gaspersz (2003:14), misi adalah

suatu pernyataan mengenai konsep bisnis dan tujuan-tujuan yang bersifat strategis termasuk manfaat-manfaat yang diberikan kepada pelanggan dari pasar.

Pengertian misi menurut Wibisono (2006), misi merupakan penetapan sasaran atau tujuan perusahaan dalam jangka pendek (biasanya 1 sampai 3 tahun). Sedangkan visi merupakan cara pandang perusahaan di masa depan. Visi biasanya disusun untuk jangka panjang (biasanya 3 sampai 10 tahun).

Pengertian misi menurut Arman (2008), misi adalah pernyataan-pernyataan yang mendefinsikan apa yang sedang/akan dilakukan atau ingin dicapai dalam waktu (sangat) dekat atau saat ini.

Contoh-contoh pernyataan misi• Memberikan Pengalaman Terbaik bagi Pengguna• Mencapai kinerja maksimal bagi Pemegang Saham

melalui pertumbuhan bisnis perusahaan

47

Karakteristik misiMisi memiliki beberapa karakteristik tersendiri. Karateristik

misi tersebut sebagai berikut.- Berisikan maksudh didirikannya organisasi dan bukan

proses untuk mencapai maksud tersebut.- Identifikasi pelanggan atau pengguna produk dan jasa

organisasi.- Identifikasi kebutuhan atau ekspektasi pihak-pihak

yang berkepentingan (stakeholder).- Jelas dan ringkas.

Proses perumusan misiDalam merumuskan suatu misi perlu dilalui beberapa

proses yang memengaruhi pelaksanaan misi. Proses tersebut sebagai berikut.

- Identifikasi maksud keberadaan organisasi.- Identifikasi pelanggan dan pengguna jasa atau produk

serta pihak-pihak terkait lainnya.- Review dan tinjau kembali misi lama (jika ada) dan

rumusan kembali misi baru bila diperlukan.- Periksa kesesuaian misi dengan visi yang ditetapkan

sebelumnya serta misi unit yang berada di atasnya bila ada.

- Rumuskan misi yang merupakan aspirasi dan komitmen bersama.



Unsur pokok misiTerdapat beberapa unsur pokok misi. Unsur-usur pokok

misi tersebut adalah- Kiat dan usaha untuk mewujudkan misi.- Niali-nilai dasar organisasi yang dinyatakan dalam misi

organisasi.- Segmen pasar dan pelanggan.- Pernyataan tentang produk atau jasa yang dimasuki

(dijualnya).- Keyakinan yang kuat serta asumsi-asumsi dan budaya

kerja dengan orientasi mutu.- Pernyataan strategis jangka panjang dan jangka

pendek.

Perbedaan antara Visi dan MisiPerusahaan atau organisasi yang sukses biasanya akan merangkum tujuan dan sasaran mereka dalam pernyataan visi dan misi. Namun banyak diantara kita yang masih bingung dan sering menyamakan keduanya. Pada dasarnya, pernyataan misi menggambarkan apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan pada saat ini sedangkan pernyataan (mission)menjabarkan apa yang diinginkan oleh perusahaan di masa yang akan datang. Dengan kata lain, pernyataan misi menentukan apa yang sedang dilakukan organisasi, sementara pernyataan visi pada dasarnya adalah tujuan akhir dari apa yang ingin dicapai oleh perusahaan.

49

Jadi dapat dikatakan bahwa pernyataan misi berfokus pada saat ini (now) yaitu mendefinisikan pelanggan dan proses-proses kritis serta memberitahu kepada kita tentang tingkat kinerja yang diinginkan. Sedangkan pernyataan Visi berfokus pada masa depan (future) yang menjadi sumber Inspirasi dan Motivasi.

kesimpulanDari sudut pandang perusahaan, kedua pernyataan ini penting untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhannya. Pernyataan visi dan misi memiliki hubungan yang erat dan saling berkaitan. Misi Perusahaan dibuat oleh perusahaan berdasarkan visi perusahaan. Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa visi adalah akibatnya sedangkan misi adalah penyebabnya. Kedua pernyataan tersebut harus jelas, lengkap, dan benar dalam segala hal karena seluruh masa depan perusahaan bergantung pada keduanya.

Contoh visi dan misi perusahaan terkenalBerikut ini adalah beberapa contoh visi dan misi perusahaan-

perusahaan terkenal di Indonesia dan Internasional.

TelkomselVisi Menjadi penyedia layanan dan solusi gaya hidup digital

mobile kelas dunia yang terpercaya.



Misi Memberikan layanan dan solusi digital mobile yang melebihi

ekspektasi para pengguna, menciptakan nilai lebih bagi para pemegang saham serta mendukung pertumbuhan ekonomi bangsa.

BCAVisi Bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan

sebagai pilar penting perekonomian Indonesia.

Misi Membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian

pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan.

Memahami beragam kebutuhan nasabah dan memberikan layanan finansial yang tepat demi tercapainya kepuasan optimal bagi nasabah.

Meningkatkan nilai francais dan nilai stakeholder BCA.

NIKEVisi Bring inspiration and innovation to every athlete* in the

world.

Misi Create groundbreaking sports innovations, make our

products sustainably, build a creative and diverse global team, and make a positive impact in communities where we live and work.

51

IKEAVisi To create a better everyday life for the many people.

Misi O� er a wide range of well-designed, functional home

furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to a� ord them.

nilai-nilai (Values) organisasiNilai

Dalam realitas sosial kehidupan bersama, manusia memerlukan aturan hidup agar keteraturan sosial. Aturan hidup tersebut tidak selalu diwujudkan secara nyata, tetapi terdapat dorongan dari diri manusia untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Menurut Karel J. Veeger, sosiologi memandang nilai-nilai sebagai pengertian-pengertian (sesuatu di dalam kepada orang) tentang baik tidaknya perbuatan-perbuatan. Dengan kata lain, nila adalah hasil penilaian atau pertimbangan moral.

Nilai erat kaitannya dengan kebudayaan dan masyarakat. Setiap masyarakat atau kebudayaan memiliki nilai-nilai tertentu mengenai suatu. Kebudayaan dan masyarakat itu sendiri merupakan nilai yang tidak terhingga bagi orang yang memilikinya. Dalam bukunya Kebudayaan, Mentalitas, dan Pembangunan, Koentjaraningrat membahas mengenai apa yang dimaksud sistem nilai budaya. Menurutnya, sistem nilai budaya adalah konsep-konsep yang hidup dalam pikiran



sebagian besar warga masyarakat mengenai hal-hal yang harus mereka anggap amat bernilai dalam hidup dan biasanya berfungsi sebagai pedoman tertinggi bagi kelakuan manusia yang dijabarkan dalam bentuk konkrit berupa aturan, norma, atau hubungan yang mengatur perilaku tiap anggota dalam masyarakat.

Nilai-nilai dalam organisasiNilai-nilai (values) merupakan pedoman yang mendasari

bagaimana seseorang atau sebuah organisasi berpikir, mengambil keputusan, bersikap, dan bertindak. Nilai-nilai juga bisa diartikan gambaran dialog yang selalu terjadi dalam diri kita serta menentukan apa yang penting dan apa yang tidak. Apa yang boleh dan apa yang tidak boleh. Apa yang benar dan apa yang salah. Nilai-nilai merupakan dasar tertentu, acuan, serta motor penggerak motivasi, sikap dan tindakan.

Nilai-nilai organisasi adalah apa yang secara aktual menjadi praktik dari organisasi tersebut dan apa yang disaksikan, diyakini, dipercaya, dilakukan, dan dipraktikkan oleh para karyawan di organisasi. Nilai-nilai dalam organisasi dapat diubah melalui dua jalur dan keduanya harus ditempuh secara bersamaan. Jika tidak, perubahan nilai-nilai akan mengalami kepincangan dalam praktiknya.

53

BaB 3 analiSiS lingkungan

ekSternal Makro

lingkunganPengertianLingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat tujuan, sasaran, dan strategi yang akan diambil, diperlukan analisis yang mendalam dan menyeluruh mengenai lingkungan di mana lembaga itu berada. Lingkungan ini meliputi dana, sarana dan prasana, serta waktu dan tenang. Mengahadapi kenyataan demikian, manajemen suatu organisasi perlu mengadakan analisis lingkungan agar dapat menentukan kemampuan organisasi berdasarkan berbagai sumber yang dimilikinya.



Tujuan dan peran analisis lingkunganMenilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-

faktor yang berada di luar maupun di dalam organisasi yang dapat memengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh tujuan analisis lingkungan dari beberapa perusahaan.

- Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah krits dala lingkungan bagi manajemen perusahaan.

- Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi, kemudian mencoba masukannya ke dalam pengambilan keputusan organisasi.

- Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut serta mengembangkan suatu rencana untuk menanganginya.

Analisis lingkungan bertujuan untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan. Baik faktor yang berada di luar organisasi maupun yang berada di dalam organisasi yang semuanya mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peran atau fungsi analisis lingkungan adalah sebagai berikut.- Policy—Oriented Role Peran analisis yang berorientasi pada kebiakan manajemen

atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organissi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.

55

- Integrated Strategic—Planning Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi

dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.

- Functional—Oriented Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi

dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu dalam perusahaan yang menjadi target utama.

Peramalan lingkunganPerubahan dalam semua segi kehidupan manusia termasuk

lingkungan eksternal bisnis di masa depan akan terjadi dengan demikian cepat dan menyeluruh sehingga intensitas perubahan yang sudah dialami selama ini akan tampak seperti pengalaman orang tang berjaln-jalan di taman. Jika pandangan tersebut diterima oleh kalangan manajemen, berarti tanggung jawab yang berat dan harus dipikul oleh para pengambil keputusan strategik adalah untuk menjamin bahwa perusahaan yang mereka pimpin mampu tidaknya bertahan sehingga memiliki sikap antisipatif dan adaptif sedemikian rupa dan siap untuk memnafaatkan perubahan yang sedang terjadi itu sebagai peluang untuk bertumbuh dan meraih keuntungan.

Pengambil keputusan strategik perlu memiliki dan mengembangka keterampilan dalam memperkirakan dan meramalkan perubahan yang akan terjadi pada lingkungan



eksternalnya. Keterampilan yang dimaksud berkaitan erat dengan kemampuan memanfaatkan peluang mengeali berbagai kendala yang diperkirakan akan dihadapi. Untuk melakukan hal tersebut, langkah-langkah yang perlu diambil antara lain:

- Memilih berbagai variabel yang bersifat kritikal bagi perusahaan.

- Memahami dan menilai berbagai pendekatan dan teknik peramalan.

- Menyeleksi sumber-sumber penting dari informasi tentang lingkungan.

- Mengintegrasikan hasil peramalan ke dalam proses manajemen.

- Memantau aspek-aspek kritis dari pengelolaan peramalan.

analisis lingkungan eksternalIdentifikasi analisis lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman bagi perusahaan. Bagi pengembangan strategik, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja, tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analaisis itu dipergunakan. Manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis leingkungan eksternal.

57

Lingkungan umumSuatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi

yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Faktor-faktor tersebut di antaranya.

- Faktor ekonomi Berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan

produk dan besarnya biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan.

- Faktor sosial Mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan,

nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi.

- Faktor politik dan hukum Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-

parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi.

- Faktor teknologi Adanya perubahan teknologi dapat mendorong

munculnya kesempatan bisnis dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi, tetapi dapat juga sebagai ancaman bagi kelangsungan produk yang sudah ada.

- Faktor pemerintah Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian

produk dari produsen ke konsumen sangat besar. Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis.



- Faktor demografi Faktor demografi ini di antaranya adalah ukuran

populasi, struktur umum, distribusi geografis percampuran etnis, serta distribusi penjualan.

Lingkungan industriLingkungan industri adalah lingkungan dari lingkungan

eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan atiran persaingan dibandingkan dengan analisis lingkungan umum karena kekuatan lingkungan umum dalam mempengaruhi persaingan sifatnya sangat relatif.

Melakukan analisis lingkungan eksternalTujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan

ancaman yang mungkin membawa dampak nyata terhadap perusahaan, lingkungan kerja, dan yang tidak berhubungan langsung (lingkungan sosial).

Peluang adalah kondisi sekarang atau masa depan lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini atau pada luaran potensial. Kondisi yang menguntungkan ini terdiri atas perubahan-perubahan hukum yang mengurangi persaingan peningkatan jumlah langganan, dan pengenalan teknologi baru sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan ekspolitasi, mengembangkan hubungan dengan pemasok, dan lain-lain. Peluang harus dapat ditentukan tidak semata-mata pada kondisi sekarang, tetapi juga dalam jangka

59

panjang dan bagaimana pengaruhnya bagi perusahaan atau organisasi.

Ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang merintang kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Ancaman tersebut mencakup masuknya kekuatan pesaing pada pasar industri yang selama ini dilayani, penurunan jumlah pelanggan, engenalan teknologi baru untuk mempertahankan produk lama. Banyaknya regulasi akan mendesak kemampuan perusahaan untuk bersaing atau mencari pemasok yang dapat dipercaya.

Interaksi antara kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman menjadi penyusunan dalam penggunaan analisis SWOT sebagai bagian dari rencana strategik. Denman analisis ini, para manajer dalam melihat secara objektif perusahaan dan lingkungan tempat beroperasi serta menunjukkan adanya isu-isu mendasar untuk mencapai keberhasilan perusahaan pada masa yang akan datang.

Analisis dan diagnosis lingkungan eksternalPada lingkungan eksterna perlu dilakukan analisis dan

diagnosis, yaitu:- Analisis lingkungan eksternal Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman

berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman bagi perusahaan. Terdapat tiga cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan, yaitu:o Pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari

berbagai sumber



Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun informal. Sumber data bagi perusahaan informasi verbal mencakup penggunaan media elektronik, karyawan, pelanggan, erantara, pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang ditunjuk. Sementara informasi tertulis, yaitu segala sesuatu yang dapat dibaca dari sumber informasi yang telah diperispakan oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam. Informasi semacam ini bersumber dari surat kabar jurnal, dan beberapa publikasi yang lain.

o Merancang sistem informasi manajemen dalam organisasi

Pengertian sistem informasi manajemen diarahkan pada penciptaan dua kelompok utama, yaitu sistem pendukung keputusan (Decesion Support System/DCS) dan sistem informasi strategik (Strategic Informastion System/SIS). DSS adalah sistem informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tdak terstruktur. Sementara itu, sistem informasi stratetik adalah suatu sistem yang dirancang untuk membantu manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi yang diperlukan bagi kepentingan organisasi.

o Melakukan perkiraan secara formal Umumnya perkiraan ini banyak dulakukan oleh

konsultan tertentu atas permintaan piak manajemen. Akhir-akhir ini juga berkemang konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan

61

prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis pada masa yang akan datang.

- Proses diagnososi lingkungan eksternal Proses diagnosisi lingkungan eksternal pada prinsipnya

merupakan kelanjutan dari proses analisis. Dalam arti luas, proses diagnosisi meberi penilaian yang signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen kunci diagnosisi adalah kemampuan manajer puncak untuk menentukan informasi yang dapat diabaikan kemudian mengevaluasi jenis informasi yang dioandang relevan dengan kepentingan organisasi. Hanya saja yang diperlukan dalam proses diagnosis saat ini adalah pemahaman atas berbagai faktor penentu hasil diagnosisi yang di antaranya adalah karakteristik individu dari seorang manajer strategik, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok, dan faktor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan manajerial.

Pengertian lingkungan organisasiLingkungan organisasi adalah semua faktor, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang dapat mempengaruhi sebagian atau keseluruhan suatu organisasi.

Lingkungan EksternalLingkungan eksternal adalah semua elemen di luar

organisasi yang relevan untuk operasi. Unsur-unsur di luar organisasi sulit dikendalikan namun berpengaruh terhadap



organisasi. Organisasi tidak dapat berdiri sendiri atau memenuhi kebutuhannya sendiri. Organisasi mengambil input seperti bahan baku , uang, tenaga kerja dan energi dari lingkungan eksternal yang mengubahnya menjadi produk atau jasa sebagai output. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan khusus dan lingkungan umum.

Analisis lingkungan eksternalMencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan

yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu dipergunakan. Oleh karena itu, manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal.

analisis Diagnosis Disparitas StrategikAnalisis

Identifikasi strategi yng dipergunakan untuk mengkaitkan berbagai variable lingkungan saat ini. Apa asumsi/prediksi tentang lingkungan yang berpengaruh terhadap perusahaan saat ini Memperkirakan kondisi lingkungan di masa datang. Apakah asumsi/prediksi yang di pergunakan sama yang dilakukan pada tahap 1. Apakah masih terdapat celah atau disparitas?

63

Diagnosis....Apakah disparitas strategic antara kondisi lingkungan saat ini dan di masa yang akan datang cukup signifikan untuk mempertimbangkan bagi kepentingan perusahaan? Apakah perubahan strategi perlu di lakukan untuk menyesuaikan dengan kondisi lingkungan?Apakah perlua danya upaya khusus untuk mengurangi disparitas strategic yang terjadi?

Lingkungkan umum (General Environment)Adalah kumpulan dari berbagai factor lingkunagan makro-

eksternal,baik secara langsung maupun tidak langsung yang mempengaruuhi dinamika pada perusahaan. Lingkungan umum dapat di kelompokan dalam 3 sektor utama : social-ekonomi, teknologi dan pemerintah.

Pada setiap sektor lingkungan terdapat banyak sub faktor yang masing-masing salaing berinteraksi membentuk satu kekuatan yang pada akhirnya mempengaruhi strategic manager dalam proses pengambilan keputusan. Sebagai konsekuensinya maka terdapat berbagai macam cara yang dapat di pergunakan untuk menganalisis dan mendiagnosis kondisi makro eksternal.

Sektor Sosial EkonomiAkan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah

permintaan produk dan besarnya biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi perusahaan, pengaruh iklim dan lingkungan social dapat membantu/memperlambat pencapaian tujuan perusahaan



Kondisi perekonomianTingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian

saat ini dan keakurasian dlm pemperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan kesuksesan perancangan strategi perusahaan. Factor kondisi perekonomian mencangkup:

- Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti despresi, resesi, recovery, dan tahap kemakmuran

- Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas2 tertentu yang mempunyai nilai strategic. Pengaruh inflasi akan sangat terasa bagi perusahaan khusus nya dalam penentuan harga dan tingkat upah karyawan

- Kebijakan fiscal dan moneter yang berlaku khususnya akan sangat berpengaruh terhadap penentuan besarnya suku bunga dan besarnya tingkat pajak yang harus di bayarkan oleh perusahaan

- Informasi tetntang neraca pembayaran dan volume neraca perdagangan antar Negara

Kondisi alamPerubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya

.namun kondisi alam tdk dpt di abaikan begitu saja dlm perencanaaan strategi bisnis

Kondisi sosialBeberapa contoh bagaiana factor sosial-ekonomi dapat

menimbulkan keseatan dan ancaman bagi perusahaan seperti;- Keberhasilan program keluarga berenccana dalam

mengendalikan laju pertumbuhan penduduk di Indonesia sanagt berpengaruh terhadap pola kebiasaan

65

perilaku masyarakat. Pemahaan ats norma keluarga kecil bahagia dan sejahtera dalam banyak hal telah menggantikan konsepsi tentang banyak anak banyak rejeki

- Keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh positif terhadap tingkat pendidikan formal yang mampu di selesaikan leh masyarakat.pengaruh terbesar dari meningkatnya angka melek huruf pd masyarakat adalah munculnya sikap dan pandangan bagi baru masyarakat tentang jangka waktu kerja dan pada akhirnya tentang kualitas hidup yg di harapkan dari bekerja

Sektor TeknologiAdanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya

kesempatan bisnis dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi . tapi dapat juga ancaman bagi kelangsungan produk yang sudah ada. Beberapa produk teknologi dapat di pergunakan sebagai pendobrak yang mampu menciptakan kesempatan sekaligus ancaman terhadap kegiatan bisnis anta ra laim : computer,transitor, perkembangan teknik genetika tanaman dan pendayagunaan tenaga surya. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah tentu berpengaruh terhadap siklus kehidupan produk. Ketetapan dan penilaian aiklus kehidupan produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang tepat untuk meluncurkan produk baru atau modifikasi produk yang ada. Dalam kasus ini maka pengamatan lingkungan atau di kenal environmental scanning sangat di perlukan untuk tetap mempertahankan produk di pasar. Perubahan teknologi juga akan berpengaruh pada pilihan metode distribusi



dan kemampuan tenaga penjual yang di butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih . Tingkat kecepatan atau kterlambatan dalam mengantisipasi perubahan teknologi dalam banyak hal adalah merupakan fungsi dari kreativitas sumberdaya mansia,tingkat reseptif perusahaan dalam industri dan ketersediaan sumber dana untuk membiayaai kegiatan penelitian dan pengembangan serta operasional.

Sektor PemerintahPeran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk

dari produsen ke konsumen sangat besar . Campur tangan pemerintah tidak dapat dihindari pada setiap tahap dalam rangkaian kegiatan produksi.Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiscal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah juga mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai komoditas termasuk didalamnya komposisi penggunaan tenaa kerja dan pengendalian supply produk.

Peran pemerintah sangat dominan dalam penciptaan kesempatan dan ancaman terhadap kelangsungan bisnis. Beberapa hal yang mungkin dapat dianggap sebagai kesempatan bisnis yang di timbulkan dari sector pemerintah :

- Pemerintah merupakan konsumen yang cukup besar bagi banyak produk. Pasar pemerintah dapat di gunakan sebagai alat untuk mempengaruhi dinamika di sector social- ekonomi . Meningkatnya anggaran pembangunan dari pemerintah ini menunjukan seakin banyak kebutuhan produk yang akan di peruntukan bagi masyarakat dalam bentuk praserana fisik dan bentuk pengueluaran lainnya.

67

- Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari adanya praktik tidak sehat adlam berbagai kegiatan bisnis yang muncul dari luar .Disamping pemerintah sebenarnya juga berkepentingan dengan tumbuhnya industri dan kegiatan ekonomi domestic.

Cara Melakukan analisis lingkunganTeknik Analisis Lingkungan

Bagi manajer puncak hal yang penting yang perlu di amati atas faktor lingkungan terutama adalah bentuk, fungsi, dan keterkaitan antar sektor.- Cara pertama yang dapat di pergunakan untuk menganalisis

lingkungan adalah melalui pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber. Informassi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun informal. Sumber data bagi pengumpulan informasi verbal mencangkup penggunaan media elektronik, karyawan, pelanggan, perantara, pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang ditunjuk. Sementara informasi tertulis yaitu segala sesuatu yang dpat di baca dari sumber informasi yang telah di persiapkan oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam. Informasi semacam ini bersumber dari surat kabar,journal dan beberapa publikasi lain yang bersedia.

- Cara kedua dapat ditempuh oleh manajer puncak untruk mendeteksi factor lingkungan adalah dengan cara meran-cang system inforamasi manajemen dalam organisasi. Pengertian system informasi manajemen di arahkan pada



penciptaan dua kelompok utama : Sistem pendukung kepitusan (Decision Support System) dan system informasi strategic (Strategic Information System ).

DDS adalah system informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam penambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak terstruktur. DDS akan anyak di pergunakandalam menghadapi situasi yang tidak terduga yang membutuhkan informasi secara cepat,akurat,serta relevan dengan permasalahan yang di hadapi oleh pihak manajemen. Contoh aplikasi DDS adalah waktu perusahaan mengadakan merger dan akuisisi.

Sedangkan system informasi strategic adalah suatu system informasi yang dirancang untuk membantu manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi yang di perlukan bagi kepentingan organisasi. Oleh karena manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi yang di perlukan bagi kepentingan organisasi. Oleh karena manajemen puncak harus dapat memahami tentang kegiatan operasional pada seluruh unit bisnis yang u tama maka system ini secara khusus dirancang untuk membantu mereka dalam mengambil keputusan tanpa harus di jejali dengan berbagai informasi detail yang kadang kala tidak di perlukan.

- Cara ketiga adalah dengan melakukan pemkiraan secara formal. Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas permintaan pihak manajemen .Pada akhir-akhir ini juga berkenmbang konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yyang akan datang.

69

Proses Diagnosis LingkunganPada prinsipnya merupakan kelanjutan proses analisis.

Dalam arti luas proses dfiagnosis mem beri penilaian yang signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen kunci diagnosis adalah kemampuan manager puncak unrtuk menentukan informasi yang mana dapat diabaikan kemudian mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan organisasi. Hanya saja barangkali kini di perlukan dalam proses diagnosis adalah pemahaman atas berbagai factor penen tu hasil diagnosis lingkungan.Berbagai factor tersebut diantaranya adalah karakteristik individu seolrang strategic manager, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok, dan factor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan managerial.

Matriks efe (efe Matrix)Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Menurut David (2006 ) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan, yaitu :

- Tuliskan faktor eksternal seperti diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Tuliskan beberapa faktor yang mencakup peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang lebih dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sespesifik



mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.

- Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing–masing faktor. peluang sering kali diberi bobot yang lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Penjumlahan seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

- Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing–masing faktor guna mengindikasikan tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata–rata, 2 = respon perusahaan rata–rata, dan 1 = respon perusahaan buruk. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3, atau 4.

- Kalikan masing–masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing–masing variabel

- Jumlahkan rata–rata tertimbang untuk masing–masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam

matriks EFE, total rata–rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata–rata 2,5. Total rata–rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan strategi perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak

71

menghindari ancaman eksternal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.


PELUANG

Peluang 1

Contoh Matriks EFE ( External Factor Evaluation )

Sumber : David ( 2006 )

Peluang 2

Peluang 3

Peluang 4

Ancaman 1

Ancaman 2

Ancaman 3

Ancaman 4

BOBOT RATING SKOR

ANCAMAN

Total Skor Pembobotan

BOBOT RATING SKOR



ekSternal Mikro

analisis lingkungan Makro dan MikroAnalisis lingkungan pemasaran terdiri dari analisis lingkungan makro dan lingkungan mikro.

1. Lingkungan MakroDalam lingkungan makro terdapat kekuatan-kekuatan

uncontrollable yang dapat memberikan peluang atau menimbulkan ancaman bagi perusahaan sehingga perlu dicermati dan ditanggapi oleh perusahaan. Kekuatan-kekuatan lingkungan yang dapat berpengaruh pada proses pengambilan keputusan dalam perencanaan pemasaran, antara lain:

73

a. Demografi Berisikan tentang data kependudukan beserta

karakteristik distribusinya. Perusahaan perlu melihat kecenderungan demografi utama dan karakteristiknya karena dapat berimplikasi pada pengambilan keputusan dalam perencanaan pemasaran. Misal data pertumbuhan tingkat jumlah kelahiran bayi yang meningkat merupakan informasi penting bagi pemasar untuk mengetahui adanya potensi pasar akan produk perlengkapan bayi dan susu formula.

b. Kondisi ekonomi Hal-hal yang terkait antara lain distribusi pendapatan,

tabungan, hutang atau ketersediaan kredit. Pemasar perlu memperhatikan kecenderungan-kecenderungan utama dalam pendapatan dan pola pengeluaran rumah tangga yang dipengaruhi oleh faktor tingkat harga dan inflasi. Misal, di saat tingkat inflasi tinggi yang ditandai oleh adanya peningkatan harga barang-barang di pasaran, maka tingkat konsumsi masyarakat cenderung menurun dan tingkat minat untuk menabung menjadi tinggi.

c. Lingkungan teknologi Perubahan teknologi membawa dampak pada perubahan

gaya hidup dan pola konsumsi pasar. Untuk itu dibutuhkan adanya inovasi penelitian dan pengembangan (R&D) untuk menciptakan ide-ide kreatif produk baru yang berorientasi pasar karena adanya kebutuhan konsumen yang perlu terpenuhi. Misal adanya perkembangan teknologi informasi dan adanya gaya hidup yang menuntut kepraktisan



menuntut pemasar untuk lebih menawarkan program pemasaran terutama kebijakan pendistribusian produk malalui fasilitas internet atau electronic marketing seperti internet based stores, electronic catalog, video marketing, mail marketing atau cybermalls.

d. Politik dan hukum Keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh

perkembangan dalam lingkungan politis yang terdiri dari hukum, badan pemerintah dan kelompok berpengaruh. Misal, pengaturan pemerintah untuk melindungi kepentingan konsumen dari perilaku bisnis yang tidak terkendalikan melalui Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia (YLKI) membawa dampak pada pengawasan produk secara lebih intensif.

e. Sosial dan budaya Pergeseran nilai budaya, cara hidup, nilai-nilai sosial,

keyakinan dan kesenangan dari suatu masyarakat perlu mendapat perhatian pemasar karena dapat mempengaruhi program pemasaran. Misal adanya gaya hidup dari kalangan menengah ke atas membawa dampak pada kebijakan periklanan yang menekankan pada unsur estetis dan kesan glamour.

f. Lingkungan fisik atau alam Pemasar perlu memperhatikan hal-hal seperti keterbatasan

sumber daya alam, pelestarian lingkungan, dan meningkatnya polusi dan biaya energi untuk penentuan

75

program pemasaran suatu produk. Misal dengan adanya isu-isu gerakan hijau untuk perlindungan alam (green marketing), sebaiknya perusahaan menciptakan kemasan produk yang ramah lingkungan (bukan berasal dari bahan baku yang susah diuraikan secara biologis, tidak menimbulkan efek rumah kaca/ merusak lapisan ozon).

2. Lingkungan MikroYang dimaksud dengan lingkungan mikro adalah faktor-

faktor lingkungan di luar perusahaan yang memberi pengaruh secara langsung dan cukup kuat pada perusahaan dalam proses pengambilan keputusan pemasaran. Seperti lingkungan makro, lingkungan mikro ini juga merupakan faktor yang tidak dapat dikendalikan, walau tidak tertutup kemungkinan bagi perusahaan juga dapat mempengaruhi secara timbal balik pada faktor-faktor lingkungan mikro.

a. Pemasok Pemasok merupakan suatu lembaga yang membantu

perusahaan dalam memasok kebutuhan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa. Kerjasama antara pemasok dengan perusahaan memberikan pengaruh positif satu sama lain. Pemasok memberi pengaruh pada nilai pelanggan terutama yang terkait dengan masalah ketersediaan bahan baku produksi dan penghantaran hasil produksi.

b. Perantara pemasaran Perantara pemasaran memberi pengaruh yang cukup kuat

terhadap kesuksesan upaya pemasaran perusahaan, karena



terkait dengan proses pendistribusian, penjualan, dan pengenalan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan kepada konsumen akhir. Perantara pemasaran bisanya lebih mengetahui keadaan pasar karena terdiri dari para distributor dan pengecer yang berhubungan langsung dengan pembeli atau konsumen.

c. Pelanggan Perusahaan perlu mengetahui karakteristik dan keinginan

pelanggannya yang merupakan para pembeli produk dan jasa yang ditawarkan. Perusahaan harus berusaha mengutamakan kepuasan kepada pelanggannya dengan menawarkan produk dan jasa yang sesuai kebutuhan dan keinginannya. Dalam hal ini masalah konsumerisme menjadi sesuatu yang penting untuk melindungi konsumen secara hukum dari propaganda palsu perusahaan yang mengutamakan keuntungan yang besar dalam jangka pendek.

d. Pesaing Lingkungan persaingan sangat mempengaruhi kesuksesan

usaha pemasaran suatu perusahaan untuk meraih pasar sasarannya. Perusahaan perlu mengetahui berbagai karakteristik dalam lingkungan persaingannya seperti struktur industri, strategi pemasaran para pesaing, tingkat atau ukuran persaingan, dan aspek persaingan lainnya untuk memberikan nilai yang lebih kepada pelanggannya dibanding pesaing.

77

e. Publik Yaitu terdiri dari kelompok masyarakat yang mempunyai

kepentingan dengan perusahaan, seperti karyawan, pemegang saham, lembaga keuangan, masyarakat, media massa, dan lembaga swadaya masyarakat.

Berbagai kekuatan dalam lingkungan eksternal Mikro/industri.1. Analisis Perilaku Konsumen

Dalam menganalisis peluang pasar, pemasar juga perlu melalukan analisis perilaku konsumen untuk mengidentifikasi perilaku beli konsumen dan proses pembeliannya beserta faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan pembelian. Tujuan pemasaran adalah untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan konsumen. Untuk itu diperlukan pemahaman tentang perilaku konsumen untuk mempelajari bagaimana individu, kelompok, dan organisasi dalam memilih, membeli, menggunakan barang, jasa dan ide untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka. Pemasar perlu mempelajari keinginan, persepsi, preferensi, dan perilaku beli konsumen.

Model Perilaku KonsumenPada dasarnya terdapat dua faktor penentu yang

mempengaruhi keputusan pembelian konsumen yaitu kekuatan lingkungan dan faktor-faktor individual.

1) Kekuatan lingkungan mencakup: (a) budaya, (b) sub budaya, (c) kelas sosial, (d) kelompok referensi, (e) keluarga, (f) faktor-faktor situasional, (g) nilai-nilai,



norma dan peranan sosial, dan (h) variabel-variabel bauran pemasaran

2) Faktor-faktor individual mencakup: (a) persepsi, (b) motif, (c)pengilahan informasi, (d) pembelajaran, (e) sikap dan keyakinan, (f) kepribadian, (g) pengalaman, dan (h) konsep diri.

1. Kekuatan-kekuatan LingkunganFaktor Budaya

Budaya merupakan determinan atau penentu yang paling fundamental dari keinginan dan perilaku seseorang. Serangkaian tata nilai, persepsi, preferensi, dan perilaku seseorang didapat melalui keluarganya dan lembaga-lembaga sosial lainnya. Seorang anak yang tumbuh di Asia mendapatkan pemahaman tata sulila dan penghormatan yang lebih kepada orang tuanya dan orang yang berumur lebih tua. Dari sini kebutuhan yang spesifik terkait dengan perilaku seseorang pun menjadi berkembang. Anak selalu pergi ke masjid/musola lebih membutuhkan sarung dan peci dibanding permainan PS (play station).

Sub-budayaSub-budaya terdiri juga berperan dalam pembentukan

perilaku seperti suku bangsa, agama, dan wilayah geografis.

Kelas sosialKelas sosial dalam masyarakat mempunyai karakteristik

nilai, minat, dan perilaku yang homogen seperti pekerjaan, penghasilan, kekayaan, pendidikan dan orientasi nilai. Kelas sosial membentuk perilaku konsumen dalam menentukan

79

preferensi produk dan merek dari pakaian, perabotan rumah, kendaraan dan kegiatan waktu luang.

Kelompok ReferensiKelompok referensi yang merupakan kelompok dimana

sesorang tinggal atau berinteraksi dapat memberi pengaruh langsung atau tidak langsung terhadap perilaku seseorang. Tingkat pengaruh kelompok referensi bervariasi antar produk dan merk. Menurut hasil penelitian, kelompok referensi sangat kuat pengaruhnya terhadap produk mobil dan televisi.

KeluargaKeluarga merupakan kelompok utama yang paling

berpengaruh tehadap perilaku seseorang. Para pemasar tertarik untuk mengetahui peran dan pengaruh dari anggota keluarga dalam pembelian berbagai produk atau jasa. Selanjutnya dalam pengambilan keputusan pembelian suatu produk, peranan dan pengaruh seseorang dalam kelompoknya adalah sebagai berikut:

a) Sebagai initiator, yaitu seseorang yang menyarankan membeli suatu produk.

b) Sebagai influencer, yaitu seseorang yang mempengaruhi keputusan akhir pembelian suatu produk.

c) Sebagai decider, yaitu seseorang yang memutuskan pembelian suatu produk.

d) Sebagai purchaser, yaitu seseorang yang bertugas melakukan pembelian.

e) Sebagai user, yaitu seseorang yang memakai produk yang dibeli.



Kelima fungsi di atas merupakan decision making units, yaitu orang atau sekelompok orang yang mempunyai tujuan sama dalam proses pengambilan keputusan dan diharapkan dapat bersama-sama memikul resiko yang ditimbulkan. Seorang pemasar harus mengetahui peranan dan pengaruh seseorang dalam pengambilan keputusan pembelian suatu produk. Misal, dalam pengambilan keputusan untuk produk yang mahal, seperti pembelian mobil, televisi, asuransi jiwa, peran suami biasanya lebih dominan yaitu sebagai decider dan purchaser, sedangkan anak- anak bisa berperan sebagai initiator atau user. Namun dalam pembelian produk makanan, minuman, pakaian anak-anak, kebutuhan rumah tangga sehari-hari (pembersih lantai, gas, abu gosok), peralatan rumah tangga (mesin cuci, peralatan dapur, meja kursi makan).

Peran dan status seseorang dalam suatu keluarga, klub atau organisasi mempengaruhi perilaku pembeliannya. Konsumen akan memilih produk yang dapat mengkomunikasikan peran dan status mereka dalam masyarakat.

Faktor-faktor SituasionalDisebut juga dengan situasi sosial yang juga mempengaruhi

proses pengambilan keputusan konsumen. Pemasar harus memperhatikan faktor situasi sosial ini karena suatu produk mungkin dibeli dalam situasi sosial dan produk lainnya dibeli pada situasi yang lain.

Karakteristik pribadi yang mempengaruhi keputusan pembelian seseorang yaitu usia dan tahap siklus hidup, pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, dan kepribadiannya. Pengaruh usia dan tahap siklus seseorang terhadap pembelian

81

produk yang dikonsumsi, misal pasangan muda yang baru menikah dan belum mempunyai anak mempunyai pola perilaku beli yang berbeda dengan keluarga yang mempunyai anak usia sekolah. Pekerjaan dan keadaan ekonomi seseorang mempunyai pengaruh pada pola konsumsi dan pilihan produk. Perilaku konsumsi juga dipengaruhi oleh gaya hidup atau pola hidup sehari-hari seseorang yang dinyatakan dengan kegiatan, minat dan opini.

Nilai, Norma dan Peran SosialNilai sosial merupakan tujuan-tujuan yang dipandang

penting olehmasyarakat dan menggambarkan ide-ide bersama dalam suatu budaya tentang cara-cara bertindak yang diinginkan. Norma adalah aturan-aturan yang menunjukkan apa ang benar dan salah, yang dapat diterima dan ditolak oleh orang lain di dalam masyarakat. Peran merupakan pola perilaku spesifik yang diharapkan oleh seseorang dalam suatu posisi.

Variabel Bauran PemasaranVariabel produk, harga, distribusi dan promosi merupakan

faktor penting yang dapat diatur dan dirancang pemasar.

2. Faktor-faktor IndividualPersepsi

Persepsi tentang suatu produk oleh konsumen selau dikaitkan dengan nilai yang diharapkan (nilai produk, nilai pelayanan, nilai personil, dan nilai citra) dibandingkan dengan ongkos (harga moneter, ongkos waktu, ongkos psikis, dan ongkos energi).



PembelajaranPerilaku beli konsumen dimulai dengan proses

pembelajaran konsumen tentang sesuatu, untuk kemudian memberikan tanggapannya dan ahirnya akan menunjukkan sikap tertentu terhadap suatu produk.

Sikap dan KeyakinanKeputusan pembelian merupakan keputusan akhir dari

serangkaian proses sebelumnya, yaitu proses pembelajaran melalui pengalaman pribadi dan sosial, sampai pada sikap dan keyakinan terhadap perilaku yang akan dilakukannya. Keyakinan konsumen tentang suatu produk pada ahirnya akan membentuk citra merek (brand image). Sikap merupakan faktor penentu dalam meramalkan perilaku seseoran di masa mendatang. Pemasar perlu memperkuat sikap konsumen yang positif dan juga harus merubah sikap negatif konsumen terhadap suatu produk.

MotivasiMotivasi seseorang dalam membeli suatu produk adalah

untuk memperoleh kepuasan. Pemasar dapat menganalisis motif-motif atau kekuatan yang mendorong seseorang melakukan keputusan beli seperti faktor-faktor pemilikan, ekonomi, keingintahuan, dominasi, status, kesenangan, dan peniruan. Maslow mengemukakan hirarki kebutuhan Maslow terdiri dari lima jenjang pemenuhan kebutuhan secara asasi, yaitu mulai dari kebutuhan fisiologi, kesehatan, sosial, harga diri dan aktualiasi diri.

83

Orang yang sudah mapan dan berkecukupan termotivasi memenuhi kebutuhan sosialnya seperti berlibur ke lura negeri, makan di restoaran mahal dan berbelanja barang mewah di toko terkenal untuk memenuhi kebutuhan penghargaan (self esteem), mengajak anak istri tidur di hotel mewah untuk memenuhi kebutuhan aktialisasi diri, semua motivasi tersebut bukanlah sekedar memenuhi kebutuhan jenjang pertama dan kedua (makan minum untuk kelangsungan hidup).

PengalamanPengalaman konsumen dalam menggunakan suatu produk

merupakan kunci dari proses pembelajaran konsumen untuk mengetahui perilaku belinya. Pengalaman positif mendorong konsumen membeli barang yang sama di kemudian hari. Pemasar dapat mengaplikasikannya dengan memberi contoh barang secara gratis.

KepribadianSifat-sifat kepribadian yang cocok atau relevan dengan

strategi pemasaran adalah innovativeness (tingkatan seseorrang suka mencoba sesuatu yang baru, percaya diri (tingkatan secara positif konsumen mengevaluasi kemampuan mengambil keputusan beli dan sociability (tingkatan seseorang berinteraksi sosial dan menanggapai produk dengan situasi sosial).

Konsep DiriKonsep diri merupakan cara bagi konsumen untuk melihat

dirinya sendiri dan pada saat yang sama ia mempunyai gambaran



tentang diri konsumen lain. Konsep diri tiap konsumen berbeda-beda, konsumen harus mempelajari konsep diri untuk mengetaui tujuan konsumen yang dapat mempengaruhi perilaku belinya

Gaya HidupGaya hidup merupakan modus hidup, terdiri dari aktivitas,

minat, dan opini seseorang. Gaya hidup atau disebut dengan psikografik menggambarkan ukuran-ukuran tentang apa yang ada dalam benak konsumen. Karakteristik gaya hidup sangat penting dalam strategi segmentasi pasar dan penentuan sasaran konsumen.

Contoh Kasus:Pada materi inisiasi tentang Perilaku Konsumen tersebut

di atas kami sebutkan perilaku beli konsumen dipengaruhi faktor-faktor individual dan kekuatan lingkungan. Contoh dari penerapan konsep tersebut dilakukan oleh resto cepat saji gobal McDonald's dalam menawarkan jenis produk-produk makananannya di Indonesia.

Dapat dikatakan resto ini telah eksis dan berkembang jauh lebih pesat dibanding resto cepat saji global lainnya. Kiat McDonald's dalam memahami karakteristik konsumen Indonesia terutama dalam hal selera menu dan kebiasaan makan. McDonald's mengamati orang Indoensia punya keyakinan bahwa banyak yang merasa belum makan jika belum makan nasi. Ini fakta yang kurang menggembirakan bagi McDonald's karena bukan menjadi menu standarnya.

85

Penyelesaiannya kemudian McDonald's menawarkan pilihan menu bisa diterima lidah orang Indonesia seperti menawarkan paket daging ayam dan nasi. Termasuk dalam versi burger, seperti McChicken dan McRice. Tindakan ini merupakan upaya McDonald's dalam mengadopsi selera lokal. Upaya ini merupakan tindakan nyata jargon "Think globally, act locally" pada era globalisasi saat ini. Tidak mengherankan jika respons target pasarnya cukup bagus.

Porter’s five forces ModelPorter’s 5 Forces model adalah suatu model yang diciptakan oleh Michael Porter, seorang ahli dan professor di Harvard Univeristy pada tahun 1979 yang tertujuan untuk menggambarkan kerangka sebagai analisis pengembangan suatu bisinis. Porter’s 5 Forces model ini bisa digunakan untuk bisnis yang besar maupun kecil dan bisnis yang sudah berjalan maupun baru akan dimulai.

Berikut adalah gambaran dari kerangka Porter’s 5 forces model. Setiap bagiannya memiliki nilai analisis yang mewakili factor-faktor pendukung sebuah bisnis. Setiap sisi akan diukur dengan satuan Low, Medium, dan High (Bukan sebuah standard, namun akan mempermudah hasil analisis). Berikut adalah penjelasan dari setiap sisinya:



Bargaininng Power of Buyers/ Buyers’ PowerPada sisi ini, akan fokus pada analisis pembeli. Pembeli

tentunya pasti akan memegang pearanan besar dalam kegiatan jual-beli, namun di sini lebih mengarah kepada pilihan pembeli terhadap produk yang ada, Ada kondisi dimana pembeli hanya bisa membeli produk pada perusahaan ini (hal ini menggambarkan High Buyers’ Power), ada juga jika pembeli punya banyak pilihan untuk membeli produk yang sama produksi perusahaan lain karena ada banyak jenis dijual di pasaran (hal ini menggambarkan High Buyers’ Power).

Customer loyalty juga termasuk dalam dalam sisi ini. Pembeli yang sudah loyal tentu akan sepenuhnya melakukan jual-beli hanya produk tersebut, akan menciptakan kondisi Low Buyers’ Power

Rivalry amongexisting

competitors

Threat of subtituteproducts or services

Threat ofnew entrants

Bargaining powerof suppliers

Bargaining powerof buyers

87

Bargaininng Power of Suppliers/ Suppliers’ PowerHampir mirip dengan Buyers’ Power, pada sisi ini akan

menganalisis pada sisi supplier. Seberapa besar perusahaan ini membutuhkan atau ketergantungan pada suppliernya. Ada bahan baku yang mungkin bisa dibeli dengan supplier mana aja (hal ini menggambarkan Low Supplier’ Power). Ada juga bahan baku yang hanya bisa dibeli oleh supplier tertentu, atau dalam konteks perusahaan besar, tentunya sudah punya kerja sama dengan supplier tertentu dengan harga yang berbeda dari pasaran karena produksi skala besar, jadi jika ada masalah dengan supplier tersebut akan membuat proses produksi terhambat karena sudah tergantung dengan supplier tersebut (hal ini menggambarkan High Supplier’ Power).

Thread of New EntrantsPada sisi ini akan lebih menganalisis kepada awareness,

apakah bisnis ini mudah untuk diikuti atau tidak. New Entrants yang dimaksud adalah individu atau kelompok yang membuat bisnis sama seperti yang yang sudah ada ini. Ada kondisi dimana sebuah bisnis baru yang sedang booming terus bertambah di pasaran karena untuk membuat bisnis seperti itu cukup mudah (hal ini menggambarkan High Thread of New Entrants). Selain itu juga ada kondisi dimana sebuah bisnis hanya bisa dilakukan oleh perusahaan-perushaan tertentu. Ada berbagai macam factor yg ada, bisa karena resiko yang terlalu tinggi, perlunya tingkat keahlian tinggi, dan factor-faktor lainnya (hal ini menggambarkan Low Thread of New Entrants)



Threat of Substitute Product or ServicesSisi ini akan menganalisis tentang pengganti atau substitute

dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Sebuah produk maupun jasa, apakah memungkinkan untuk digantikan dengan yang lain atau tidak. Dalam konteks ini, pengganti adalah barang atau jasa yang berbeda tetepi dapat mengisi ketidakhadiran barang atau jasa utama yang dibutuhkan.

Rivalry Among Existing CompetitorPada sisi ini, analisis sudah diliat pada scope yang lebih

dibatasi, yaitu pesaing dalam industri atau pasar yang sama. Salam sebuah pasar, pasti ada beberapa produk atau jasa sejenis yang bersaing mendapatkan pelanggan. Tinggi rendahnya persaingan yang akan dianalisis. Persaingan tentu akan tinggi jika ada banyak perusahaan dalam industri yang sama, tetapi ada juga perusahaan yang menguasai sebuah industri.

CompetitiveProfileMatrix(Cpm)The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif mereka.

Untuk lebih memahami lingkungan eksternal dan per-saingan dalam industri tertentu, perusahaan sering menggunakan CPM. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan membandingkannya menggunakan faktor penentu keberhasilan industri. Analisis ini juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan terhadap pesaingnya, sehingga perusahaan akan tahu, area

89

mana yang harus ditingkatkan dan, area mana yang harus dilindungi. Contoh matriks ditunjukkan di bawah ini.

Pangsa pasar Hubungan yang terjalin

Menguasai Pemasok

Kualitas Produk Akses ke pemasok utama

Tenaga kerja terampil

Lokasi dari fasilitas

Arah strategi yang jelas

Efisiensi rantai pasok

Layanan Pelanggan Kapasitas produksi Integrasi rantai pasok

Kesetiaan pelanggan

Penambahan fitur produk

Pengiriman tepat waktu

Reputasi merk Presence online yang tinggi

Daya saing harga

Kepuasan pelanggan

Pengelolaan sosial media yang efektif

Struktur biaya rendah

Posisi keuangan Ketrampilan dalam e-commerce

Keberagaman produk

Cadangan kas Kualifikasi & pengalaman manajemen

Produk Komplementer

Margin keuntungan

Inovasi dalam produk dan jasa

Tingkat integrasi produk

Budaya inovatif Promosi produk yang sukses

Perputaran persediaan

Retensi karyawan Kemampuan pemasaran yang

superior

Produksi yang efisien



Penghasilan per karyawan

Kemampuan periklanan unggulan

Lean Production System

Inovasi per karyawan

Kemampuan IT Jaringan pemasok yang kuat

Biaya per karyawan

Ukuran anggaran iklan

Jaringan distribusi yang kuat

Belanja R & D Efektivitas distribusi penjualan

Desain produk

Tingkat integrasi vertikal

Portofolio paten yang kuat

Kepuasan karyawan

Paten baru per tahun

Perencanaan dan penganggaran

yang efektif

Program CSR yang efektif

Pendapatan per produk baru

Ragam saluran distribusi

Penjualan per outlet

Power over distributor

Pengenalan produk baru yang

berhasil

Dukungan Induk perusahaan

Faktor Penentu KeberhasilanFaktor-faktor penentu keberhasilan (CSF) adalah bidang-

bidang utama, yang harus dilakukan pada tingkat keunggulan tertinggi yang mungkin jika organisasi ingin sukses dalam industri tertentu. Mereka bervariasi antara industri yang berbeda atau bahkan kelompok strategis dan mencakup faktor-faktor internal dan eksternal. Dalam contoh kami, kami telah menyertakan 11 CSF, yang biasanya tidak cukup mewakili.

91

Faktor-faktor keberhasilan yang lebih penting termasuk analisis yang lebih kuat dan akurat. Daftar berikut memberikan beberapa CSF umum, tetapi daftar ini tidak pasti dan Anda harus memasukkan faktor spesifik industri dalam matriks Anda:

BobotSetiap faktor penentu keberhasilan harus diberi bobot

mulai dari 0,0 (kurang penting) hingga 1,0 (sangat penting). Angka tersebut menunjukkan betapa pentingnya faktor tersebut dalam keberhasilan di industri ini. Jika tidak ada bobot yang ditetapkan, semua faktor akan sama pentingnya, yang merupakan skenario yang mustahil di dunia nyata. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0. Faktor terpisah tidak boleh diberi terlalu banyak penekanan (memberi bobot 0,3 atau lebih) karena keberhasilan dalam industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor.

PeringkatPeringkat dalam CPM mengacu pada seberapa baik

perusahaan melakukan di setiap area. Mereka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, kekuatan 3 – minor, kelemahan 2 – minor dan 1 – kelemahan utama. Rating, serta bobot, diberikan secara subyektif kepada masing-masing perusahaan, namun prosesnya dapat dilakukan dengan lebih mudah melalui pembandingan. Benchmarking mengungkapkan seberapa baik perusahaan melakukan perbandingan dibandingkan satu sama lain atau rata-rata industri. Ingatlah bahwa perusahaan dapat diberi peringkat yang sama untuk faktor yang sama. Misalnya, jika Perusahaan A, Perusahaan B



dan Perusahaan C, memiliki pangsa pasar 25%, 27% & 28%, mereka akan menerima peringkat 4 daripada menerima peringkat 2, 3 & 4.

Skor & Skor TotalSkor adalah hasil dari bobot dikalikan dengan peringkat.

Setiap perusahaan menerima skor pada masing-masing faktor. Skor total hanyalah jumlah semua nilai individu untuk perusahaan. Perusahaan yang mendapat nilai total tertinggi relatif lebih kuat dari pesaingnya. Dalam contoh kita, pemain terkuat di pasar harus Perusahaan B (2,94 poin).

Manfaat CPM:• Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan

perusahaan. Ini membuat perbandingan lebih akurat.• Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks,

yang memudahkan untuk membandingkan perusahaan secara visual.

• Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat dengan mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan, lindungi atau strategi apa yang harus mereka kejar.

Menyusun CPMLangkah 1. Identifikasi faktor penentu keberhasilan

Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF kami dan sertakan sebanyak mungkin faktor. Selain itu, pertanyaan berikut harus membantu mengidentifikasi CSF industri: Mengapa konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada perusahaan B atau sebaliknya? Sumber daya, kemampuan, dan

93

kompetensi apa yang dimiliki perusahaan? Apa keunggulan kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di industri? Mengapa beberapa perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal dalam industri ini?

Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkatCara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus

diberikan pada masing-masing faktor adalah membandingkan perusahaan dengan kinerja terbaik dan terburuk di industri ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya akan melakukan kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini. Mereka akan menempatkan sebagian besar sumber daya dan energi mereka ke dalam kegiatan tersebut dibandingkan dengan organisasi berkinerja rendah. Bobot juga dapat ditentukan dalam diskusi dengan manajer tingkat atas lainnya. Penilaian harus diberikan dengan menggunakan benchmarking atau selama diskusi tim.

Langkah 3. Bandingkan skor dan ambil tindakanAnda harus membandingkan skor pada masing-masing

faktor untuk mengidentifikasi di mana kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan berada. Dalam contoh pertama kami, Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam ‘tingkat integrasi produk’, ‘rangkaian produk’ dan ‘variasi saluran distribusi’. Oleh karena itu, Perusahaan A harus melindungi area ini sambil mencoba memperbaiki kelemahannya dalam ‘penjualan per karyawan’ dan ‘pangsa pasar’. Perusahaan juga harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di industri ini.



Berikut ini merupakan contoh CPM dari beberasa maskapai penerbangan :

Faktor Penentu Keberhasilan (CSF)

BobotGaruda Indonesia

Sriwijaya Air

Singapore Airlines

PeringkatSkor

PeringkatSkor

PeringkatSkor

Teknologi0.11

50.55

40.44

40.44

Periklanan0.05

50.25

50.25

30.15

Harga

0.173

0.515

0.853

0.51Fasilitas

0.144

0.563

0.424

0.56Pelayanan

0.234

0.923

0.694

0.92Rute penerbangan

0.084

0.324

0.325

0.4Ketepatan W

aktu0.1

30.3

30.3

40.4

Keamanan

0.124

0.484

0.484

0.48TOTAL

13.89

3.753.86

95


internal (AuditinternAl)

analisis lingkungan internalAnalisis lingkungan internal, yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari dalam suatu pemasaran dan mempengaruhi langsung setiap program dan kebiakan pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntasi, pemasaran, riset dan pengembangan, personali, serta operasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.



Analisis internal adalah analisis yang dilakukan terhadap kekuatan serta kelemahan sebuah perusahaan atau organisasi. Kekuatan perusahaan berart di mana sebuah perusahaan dapat memanfaatkan serta dapat memenuhi target pasar. Kelemahan sendiri adalag di mana perusahaan mengalami keterbatasan dalam memenuhi target pasar.

Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses di mana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.

Sementara itu, menuarut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.

Terdapat beberapa faktor-faktor strategik internal. Faktor-faktor tersebut sebagai berikut.- Pemasaran Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis.

Fungsi-fungsi perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM, dan sebagainya merupakan derivat langsung atau tidak langsung dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan tanpa pemasaran.

- Keuangan Faktir keuangan memberikan gambaran tentang

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan

97

atau laba perusahaan yang tergamar dalam laporan keuangan peruahaan.

- Produksi, operasi, dan teknik Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya

pengendalian produksi di pabrik tetap terjaga sesuai rencana. Pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakkan barang melalu siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman produk jadi.

- Personalia Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan,

pelatihan, dan penempatan staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

- Manajemen mutu Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas

kerja dan produk sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.

- Teknologi informasi Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem

penunjang pengambulan keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis komputer sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.

- Organisasi dan manajemen umum Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan

untuk menyinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.



Pengertian lingkungan internalLingkungan internal adalah semua sumber daya manusia dan fisik yang mempengaruhi organisasi. Pihak yang berkepentingan internal yaitu organisasi itu sendiri. Unsur-unsur dari lingkungan internal antara lain:1. Karyawan. Semakin berkembangnya organisasi maka

karyawan dituntut untuk lebih meningkatkan ketrampilan dan kemampuannya. Adakalanya suatu posisi dalam organisasi menghendaki klasifikasi pendidikan tertentu, seperti programer komputer mensyaratkan karyawanya untuk menguasai software terbaru.

2. Manajemen. Dalam menjalankan usahanya, organisasi memerlukan koordinasi atau pengaturan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Pengertian manajemen yang terdapat dalam investorwords.com ”management is the group of individuals who make decisions about how a business is run” .

3. Pemegang saham dan dewan direksi. Pada sebuah perusahaan publik yang besar, pemegang saham memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan melalui hak pemberian suara pada rapat umum pemegang saham.

4. Modal dan peralatan fisik. Organisasi atau perusahaan membutuhkan modal untuk kelangsungan hidupnya. Untuk organisasi yang telah go public modal diperoleh dari para penanam saham. Peralatan fisik seperti sarana dan prasarana juga menjadi modal suatu organisasi.

99

Cakupan Variabel lingkungan internalPengertian Audit Internal : Tujuan, Fungsi, Ruang LingkupAudit Internal atau Internal Audit memiliki peranan

penting dalam keberjalanan perusahaan. Pada era modern ini perkembangan Manajemen organisasi khususnya di perusahaan sangat memerlukan peran audit internal. Audit internal digunakan untuk mendukung keberjalanan manajemen perusahaan sebagai fungsi controlling yang menjamin perusahaan berjalan sesuai dengan perencanaan dan mengarah kepada tujuan.

Biasanya audit internal dilakukan oleh unit yang berada di dalam perusahaan yang memang ditugaskan untuk melakukan audit terhadap perusahaan yang bersangkutan. Pelaksana dari audit internal adalah auditor internal. Pelaksana dari audit internal atau auditor internal biasanya ada pada perusahaan besar dimana perusahaan tersebut memiliki struktur organsasi yang kompleks dengan berbagai tugas dan fungsi masing-masing.

Adapun tugas internal audit yang dilakukan auditor adalah melakukan audit internal perusahaan dengan menjamin sistem/manajemen yang ada di perusahaan supaya berjalan sesuai yang diinginkan. Selain itu dengan adanya audit internal dapat menghindari adanya resiko kesalahan, penyalahgunaan, dan kendala dengan mengembangkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Oleh karena itu perusahaan seharusnya menyusun SOP audit internal serta melakukan pengendalian internal audit di dalam perusahaan dnegan tujuan pengembangan perusahaan.



Melihat pentingnya audit internal bagi perusahaan maka perlu adanya pembahasan mengenai audit internal secara tersendiri. Pada artikel ini akan dibahas secara terperinci mengenai pengertian audit internal, tujuan, fungsi, tuang lingkup, tanggung jawab dan aktivitas dalam audit internal.

Pengertian audit internal Menurut Para ahli1. Mulyadi (2002). Internal Audit adalah pelaksana audit/

auditor yang menjalankan tugas di dalam perusahaan untuk mengetahui sejauh mana prosedur dan kebijakan yang telah dibentuk sebelumnya dipatuhi, menetapkan apakah pengelolaan akan aset organisasi/perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, menetapkan seberapa efektif dan efisien dari prosedur kegiatan organisasi/perusahaan, serta menilai keefektivitasan informasi yang diproduksi oleh tiap unit di dalam organisasi/perusahaan.

2. Sukrisno. Arti internal audit adalah pemeriksanaan yang dijalankan oleh unit audit internal yang dimiliki perusahaan terhadap finansial report dan laporan akuntansi perusahaan serta meninjau kepatuhan akan kebijakan yang ditentukan pimpinan puncak, peraturan pemerintan, dan ketentuan dari perserikatan profesi.

3. Lawrence B. Sawyer. Pada buku berjudul “Internal Audit Sawyer” dikemukakan bahwa pengertian audit internal menjabarkan tentang ruang lingkup audit internal modern yang lebih luas.

101

Arti internal audit adalah proses penilaian yang dilaksa-nakan secara berurutan dan bersifat obyektif yang dilaksana-kan oleh auditor internal kepada aktivitas operasional dan kontrol yang berbeda di dalam organisasi. Audit internal dilaksanakan untuk menetapkan apakah :

Informasi mengenai finansial dan operasional perusahaan sudah tepat dan dapat dipercaya. Kemungkinan hambatan yang akan dihadapi perusahaan telah diketahui dan diminimalisasi. Peraturan bagi eksternal perusahaan dan kebijakan di internal dapat diteirma dan dipatuhi. Aktivitas operasional sudah memuaskan.

Penggunaan Sumber Daya Perusahaan dipakaiSecaraefektifdanefisienTujuan organisasi/perusahaan diraih secara efektif. Hal ini didiskusikan dengan pihak manajemen dan memberikan bantuan berupa saran kepada anggota untuk menjalankan tugas seefektif mungkin.1. Dan Guy. Guy mendeskripsikan audit sebagai proses

untuk mengidentifikasi data dan mengevaluasi bukti dengan sistem yang obyektif dalam rangka memberi penilaian kesesuaian diantara pernyataan dan kriteria yang ditentukan yang kemudian hasi tersebut disampaikan kepada pihak yang memiliki kepentingan.

2. Hiro Tugiman. Definisi Audit internal adalah fungsi penilaian secara independen di dalam organisasi untuk mengetes dan melakukan evaluasi terhadap kegiatan/program yang dijalankan.



3. Ikatan Auditor Internal (Insititute of Internal Auditors – IIA) yang dikutip Messier (2005). IAA mendefinisikan bahwa internal audit adalah kegiatan yang independen dan objectif beserta konsultasi yang disusun untk meningkatkan nilai dan operasional organisais/perusahaan. Internal audit dapat mendukung organisasi/perusahaan dalam pencapaian tujuannya dengan cara pendekatan yang terstruktur dan disiplin. Pendekatan internal audit tersebut dilakukan dengan cara evaluasi dan meningkatkan keefektifan manajemen resiko, controlling dan proses tata kelola.

Berbagai alat/Pendekatan analisis lingkungan internalTujuan Audit Internal

Internal audit memiliki tujuan dalam manajemen organisasi/perusahaan. Menurut Hiro Tugiman (2006) internal audit memiliki tujuan membantu anggota organisasi agar dapat menjalankan tugas dengan efektif. Dalam aktivitas internal audit berusaha melakukan analisis dan memberikan berbagai saran dan penilaian. Proses pemeriksaan audit meliputi pengawasan yang efektif dengan cost yang normal.

Sedangkan Sukrisno Agoes (2004) mengemukakan bahwa tujuan internal audit adalah membantu manajemen perusahaan menjalankan tugas melalui analisa, penilaian, dan pemberian saran dan masukan mengenai kegiatan/program (yang masuk dalam pemeriksaan).

Pada pencapaian tujuan dari internal audit maka auditor harus melakukan beberapa hal sebagai berikut :

103

- Memastikan terkait peraturan dan prosedur yang harus dipatuhi oleh seluruh elemen manajemen.

- Memberi penilaian baik dan meningkatkan pengawasan efektif dengan biaya sewajarnya serta mengidentifikasi sistem pengendalian yang diterapkan yang meliputi pengendalian internal manajemen dan kegiatan operasional yang berkaitan.

- Memastikan bahwa seluruh aset perusahaan dijaga dengan penuh tanggung jawab dari penyalahgunaan, kehilangan, korupsi dan hal-hal semisal.

- Mengajukan berbagai saran dalam rangka memperbaiki sistem operasional perusahaan agar lebih efektif dan efisien.

- Memberi nilai terkait mutu dan kualitas kerja kepada setiap bagian yang ditunjuk manajemen perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan standar dari manajemen mutu yang dilaksanakan.

- Memastikan bahwa data yang dimiliki dan diolah di dalam perusahaan dapat di pertanggung jawabkan.

Fungsi Audit InternalSawyer (2005) mengemukakan bahwa internal audit

memiliki berbagai fungsi diantaranya :- Pengawasan pada seluruh aktivitas yang sulit ditangani

oleh pimpinan puncak.- Pengidentifikasian dan minimalisasi resiko.- Report Validation kepada manajer.- Mendukung dan membantu manajemen pada bidang-

bidang teknis.



- Membanti proses decision making.- Menganalisis masa mendatang (bukan untuk hal yang telah

terjadi).- Membantu manajer dalam mengelola perusahaan.

Cara Melakukan audit internalRuang Lingkup Audit Internal

Guy dkk mengemukakan ruang lingkup internal audit yang telah dialih bahasakan oleh Paul A. Rajoe. Pada penjelasannya ruang lingkup internal audit adalah sebagai berikut :- Menganalisis keefektifan (Reliabilitas & Integrasi)

informasi finansial dan operasional serta alat yang dipakai untuk mengidentifikasi, mengukur, mengelompokan, dan melaporkan informasi tersebut.

- Melakukan pengamatan terhadap sistem yang ada dalam rangka memastikan adanya kesesuaian antara kegiatan/aktivitas/program yang dijalankan organisasi dengan kebijakan, peraturan, prosedur, hukum, rencana yang berdampak signifikan pada kegiatan organisasi.

- Mengamati berbagai metode yang dipakai dalam menjaga aset/harta perusahaan. Apabila dibutuhkan maka akan melakukan verifikasi terhadap harta-harta tersebut.

- Memberi penilaian terhadap efektifitas dan keekonomisan dalam pemakaian sumber daya.

- Melakukan pengamatan terhadap kegiatan operasional atau program organisasi/perusahaan apakah hasil yang diperoleh konsisten dan sesuai dengan tujuan dan perencanaan yang telah ditentukan sebelumnya.

105

Perbedaan Audit Internal dan EksternalSukrisno pada buku “Auditing: (pemeriksaaan Akuntan)

mengemukakan perbedaan audit internal dan eksternal. Perbedaan keduanya adalah sebagai berikut :

Internal AuditDilaksanakan oleh auditor internal yang merupakan bagian

dari perusahaan. Auditor internal dianggap tidak independen oleh pihak eksternal perusahaan.

Internal audit memiliki tujuan pemeriksaan untuk membantu manajemen dalam menjalankan tugasnya melalui cara memberikan saran dari analisa, penilaian terkait aktivitas yang di audit.

Internal Audit Report memaparkan mengenai temuan pemeriksaan/audit findings yang berkaitan dengan adanya penyimpangan dan penyalahgunaan, kekurangan pengendalian internal yang disertai dengan saran perbaikan.

Pelaksanaan internal audit mengacu pada Internal Audit Standards yang ditetapkan oleh Institute of Internal Auditors atau Norma Pemeriksaan Intern yang ditetapkan oleh BPKP maupun BPK serta Norma pemeriksaan satuan pengawasan intern BUMN/BUMD oleh SPI (Standar Pemeriksaan Intern belum disusun oleh Ikatan Akuntan Indonesia)

Keberjalanan pemeriksaan internal dilakukan lebih mendetail dan membutuhkan waktu sepanjang tahun. Hal ini disebabkan internal auditor memiliki kesediaan waktu yang lebih untuk perusahaannya.

Penanggungjawab internal auditor tidak harus sebagai akuntan yang terdaftar.



Gaji maupun tunjangan yang diperoleh internal auditor diperoleh dari perusahaan.

Pada tahap penyerahan laporan internal audit tidak perlu disertai dengan “Surat Pernyataan Langganan”

Internal Auditor biasanya tertarik pada kesalahan material dan non-material.- Eksternal Audit. Audit eksternal dilaksanakan oleh auditor

eksternal yang berasal dari luar perusahaan (Kantor Akuntan Publik).

- Auditor Eksternal dianggap sebagai pihak yang independen.

Tujuan Eksternal audit adalah memberikan masukan terkait kewajaran laporan finansial yang disusun manajemen perusahaan. Isi dari external audit report yaitu pendapat tentang kewajaran financial report. Selain laporan tersebut juga disetai management letter yang berisi tentang kelemahan pengendalian internal dan saran perbaikannya yang akan dilaporkan kepada manajemen perusahaan.

Standar yang digunakan pada audit eksternal adalah Standar Profesional Akuntan Publik dari Ikatan Akuntan Indonesia. Pelaksanaan audit eksternal dilaksanakan dengan sampling dikarenakan waktu yang terbatas. Selain itu biaya pemeriksaan akan jauh lebih besar bila dilaksanakan secara mendetail.

Pimpinan dari audit eksternal berasal dari akuntan publik yang terdaftar dan memiliki register number/registered public accountant. Auditor eksternal memperoleh fee atas jasa audit yang dilakukannya. Sebelum memberikan laporan hasil audit,

107

auditor harus menyertakan “Surat Pernyataan Langganan/Client Representation Letter. External Auditor hanya fokus dan tertarik pada kesalahan material yang berpengaruh terhadap kewajaran laporan finansial perusahaan.

Matriks ife (ife Matrix)Matriks Evaluasi Faktor Internal atau IFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan utama perusahaan dengan cara menganalisa faktor–faktor audit internal. Menurut David ( 2006 ) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan, yaitu :- Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi

dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.

- Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing–masing faktor. Jumlah pembobotan harus sama dengan 1.

- Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing–masing faktor guna mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat 1) , atau kelemahan minor (peringkat 2) kekuatan minor (peringkat 3), atau kekuatan utama (peringkat 4). perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2.



- Kalikan masing–masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing–masing variabel

- Jumlahkan rata–rata tertimbang untuk masing–masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

- Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata–rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata–rata 2,5. Total rata–rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

Ch 6 -1

Strategy-Formulation Framework

SWOT Matrix

SPACE Matrix

BCG Matrix

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

Stage 2:The Matching Stage

109

BaB 6 forMulaSi StrategiS


Pengertian formulasi StrategisFormulasi strategis

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang antara Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur Organisasi


dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi pembentukan Strategi Formulasi seperti digambarkan dalam gambar berikut:

Identify theorganization’s

current mission, goals,and strategies

External Analysis- Opportunities- Threats

Internal Analysis- Strengths- Weaknesses

SWOT AnalysisFormulateStrategies

ImplementStrategies

EvaluateResults

Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut :- Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh

perusahaan pada masa depan. Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.

- Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).

- Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors) sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.

- Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap


opsi yang dimiliki perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta ekstern yang dihadapi. Tentukan strategic option yang paling dikehendaki diantara opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka panjang dan strategi utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki. Tentukan target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama.

Berbagai Tingkatan dan Tipe StrategiFormulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata

menjadi bentuk matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :

• Tahap I Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah

tugas para eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjasi pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan strategis yang lalu)

• Tahap II Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa

beberapa masa depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan.


• Tahap III Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan

metode manajemen proyek yang canggih dan benar di mana rencana disusun, dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan, dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio.

• Tahap IV Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan

(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top management).

• Tahap V Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di

tahap ini dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus menerus.


Memformulasikan StrategiFormulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian

tindakan yang tepat guna mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis, analisis SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang.

analisa SWotDefinisi

SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang), dan threats (ancaman). SWOT diguakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatan-kesempatan eksternal dan tantangan-tantangan yang dihadapi.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Organisasi mempunyai perencaaan sendiri-sendiri yang bereda satu sama lain. Hal ni berbeda walaupun bentuk organisasinya sama karena beberapa alasan. Pertama, perbedaan dalam bentuk organisasi dan misi yang akan dicapai dalam mewujudkan tujuannya. Kedua, dalam organisasi yang sama diperlukan perencanaan yang berbeda karena perbedaan waktu pelaksanaannya. Ketiga, setiap manajer mempunyai gaya


kepemimpinan sendiri-sendiri sehingga perencanaan yang diambil juga berbeda. Berdasarkan ruang lingkup masalah yang dihadapi oleh setiap manajer dalam organisasi dengan rentang waktu yang berbeda dalam suatu rencana akan menyebabkan adanya rencana global (global plan), rencana strategik (strategic plan), dan rencana operasional (operational plan).

Rencana global berisikan tentnag penentuan tujuan suatu organisasi secara menyeluruh. Apa yang menjadi tujuan akhir dari suatu organisasi atau perusahaa bersifat jangka panjang. Tujuan demikian dapat dilihat sebagai misi atau pernyataan umum identifikasi dan pedoman dalam pembentukan strategi dari suatu organisasi. Di mana dalam pengembangannya harus memperhatikan sitausi dan kondisi serta perkembangan organisasi pada masa yang akan datang tentunya selalu terkait dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Misi perusahaan pada hakikatnya menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa perusahaan atau rgaisasi ada. Misi merupakan bagian penting dalam manajemen karena keberadaan misi dinyatakan secara formal dan biasanya membuat perusahaan akan berhasil. Biasanya ditandai dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan, dan keunikan perusahaan yang mampu membedakan dengan para pesaing akan banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan.

Analisis SWOT juga merupakan alat untuk mencocokkan data-data penting yang membantu manajer mengembangkan tipe-tipe strategi. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Perencana strategis harus menganalisisi faktor-faktor strategis institusi usaha dalam kondisi yang ada


saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi.Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah

bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik.

TujuanTujuan utama perencanaan strategi adalah untuk

memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada. Penggunaan analisis SWOT bertujuan untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan atau organisasi secara menyeluruh yang digunakan sebagai dasar atau landasan pemilihan alternatif tindakan yang akan diambil dan strategi perusahaan dalam perencanaan kerja sama.

Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi serta peluang dan ancaman lingkungan eksternalnya. Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengambilan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Denman demikian, perencanaan strategi harus menganalisis faktor-faktor perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini.

Faktor eksternal adalag faktor lingkungan luar perusahaan, baik langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal ini dapat berdampak positif atau negatif bagi perusahaan. Artinya, ada yang memberikan peluang dan sebaliknya ada yang memberikan ancaman. Faktor internal adalah lingkungan yang


berada dari dalam perusahaan itu sendiri. Faktor inilah yang menunjukkan adanya kekuatan atau kelemahan perusahaan itu sendiri, baik yang sudah lampau, kini, maupun yang akan datang.

Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan memfokuskan perhatian pada kekuatan, kelemahan. Peluang, dan ancaman yang merupakan hal yang kritis bagi keberhaslan perusahaan. Maka perlunya terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan melalui telaah terhadap lingkungan usaha dan potensi sumber daya perusahaan dalam menetapkan sasaran dan merumuskan strategi perusahaan yang realistis dalam mewujudkan misi dan visinya.

Tujuan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk membenarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang telah dinalaisis. Perusahaan harus mengolah untuk mempertahanakan serta memanfaatkan peluang yang ada secara baik, begitu juga pihak perusahaan harus mengetahi kelemahan yang dihadapi agar menjad kekuatan serta mengatasi ancaman menadi peluang sehingga perusahaan dapat berjalan dengan baik.

ManfaatAnalisis SWOT bermanfaat apabila telah secara jelas

ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi dan arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Manfaat dari analisis SWOT adalah merupakan strategi bagi para


stakeholder untuk menetapkan sarana-sarana saat ini atau ke depan terhadap kualtas internal maupun eksternal.

FungsiSuatu perusahaan mengorbitkan suatu produk tentunya

pasti telah mengalami proses penganalisisan terlebih dahulu oleh tim teknis corporaplan. Sebagian dari pekerjaan perencanaan strategi terfokus kepada apakah perusahaan mempunyai sumber daya dan kapabilitas memadai untuk menjalankan misinya akan membantu perusahaan untuk tetap menaruh perhatia dan melihat peluang-peluang baru. Sementara itu, penilaian yang jujur terhadap kelemahan-kelemahan yang ada akan memberikan bobot realisme pada rencana-rencana yang akan dibuat perusahaan.

Fungsi dari analisis SWOT adalah untuk menganalisis mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang dilakukan melali telaah terhadap kondisi internal perusahaan serta analisis mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan.

Analisis SWOT berguana untuk menganalisis faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas mutu pelayanan atau salah satu komponennnya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.

Komponen analisis SWOTAnalisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis

yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh organisasi, termasuk


satuan bisnis tertentu. Sementara itu, peluang dan anacaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam menlakukan analisis strategik, kemapuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagaia alat untuk minimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Jika para penentu strategi perusahaan mampu melakukan kedua tersebut dengan tepat, biasanya upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektf membuahkan hasil yang diharapkan.

Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal organisasi.1. Faktor kekuatan (strength) Suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua

tugasnya secara sangat baik (di atas rata-rata industri). Faktor kekuatan yang dmiliki oleh suatu perusahaan antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber, keterampulan, produk andalan, dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah direncanakan dan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.


)ssenkaew( nahamelek rotkaF .2 Kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan

tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi. Berbicara tentang kelemahan yang terdapat pada suatu bisnis, keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktik, berbegai keterbatas dan kekuaran kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana da prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemapuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para pengguna, dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.

)ytinutroppo( gnaulep rotkaF .3 Suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh

perusahaan yang masih belum dikuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun. Beberapa situasi lingkungan yang menguntungkan itu antara lain:a. Kecenderungan

b.

penting yang terjadi di kalangan pengguna produk.

suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian.

c. Perubahan dalam kondisi persaingan.d. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan

yang membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan berusaha.

e. Hubungan dengan para pembeli yang akrab.f. Hubungan dengan pemasok yang harmonis.


4. Faktor ancaman (threats) Suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan

yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan mengalami kesulitan di kemudian hari. Dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor yang tidak menguntungkan suatu bisnis. Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkitan baik untuk masa sekarang maupun masa depan. Berbagai situasi lingkungan, antara lain:a. Masukknay pesaing baru di pasar yang sudah dilayani

oleh satuan bisnis.b. Pertumbuhan pasar yang lamban.c. Meningkatnya posisi tawar pembeli produk yang

dihasilkan.d. Menguatnya posisi tawar pemasok bahan mentah atau

bahan baku yang diperlukan untuk diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu.

e. Perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai.

Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling dasar dan berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari empat sisi yang berbeda. Hasil analisis adalah arahan atau rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada denga mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman.


Analisis Internal

Strenght (kekuatan) Weakness (kelemahan)

- Kompetensi yang unik

- Sumber daya keuangan yang memadai

- Keterampilan yang unggul

- Citra perusahaan yang baik

- Keunggulan biaya- Kemampuan inovasi

yang tinggi

- Tidak ada arah strategi yang jelas

- Posisi persaingan kurang baik

- Fasilitas yang usang- Kesenjangan

kemampuan manajerial

- Lini produk yang sempit

- Cita perusahaan yang kurang baik

Analisis Eksternal

Opportunity (peluang)

Threats (ancaman)

- Segmen pasar baru- Penambahan

produk baru produk

yang berkaitan- Integrasi vertikal- Cepatnya

pertumbuhan pasar

- Persaingan baru- Pertumbuhan pasar

lemah- Tingginya bargaining

power konsumen- Peningkatan

penjualan produk substitusi


Mengimplementasikan StrategiDi dalam implementasi strategi, perusahaan diharapkan menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of the business), memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat dilaksanakan. Mengimplementasikan berarti menggerakan para karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga diimbangi dengan imbalan yang memadai. Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Mengevaluasi dan Mengawasi StrategiEvaluasi dan pengawasan strategi merupakan tahap

terakhir di dalam proses strategi. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu:

1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung,

2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.

Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.


Grand StrategyPengertian grand strategi yaitu perencanaan strategi di

tingkatan korporat. Adapun formulasi untuk Menyusun strategi pada tingkatan korporat yaitu dengan melakukan grand strategi dan strategi pendekatan portfolio. Strategi korporat atau yang biasa disebut grand strategi dibedakan kedalam 3 tipe generik yaitu:

1. Pertumbuhan (growth) yang mencakup 2. konsentrasi (pengembangan pasar dan produk baru) 3. Integrasi vertikal (integrasi kebelakang dan intergrasi

kedepan) (konsentrik,horizontik,konglomerat)

5. Stabilitas4.

( stability) yang termasuk di dalamnya yaitu mempertahankan status quo dan meningkatkan metodologi yang lambat untuk menghindari resiko, menggunakan waktu untuk recovery, menilai prospek pertumbuhan yang rendah, manajemen tidak memperhatikan arah strategi.

Bertahan (defensive) 1. Harvest untuk meningkatkan jangka

pendek2. Turn around atau mengantisipasi pasar yang turun3. Divesture yaitu penciutan atau divertasi4. Bankcruptcy yaitu kepailitan5. Merger ( usaha patungan)


Pengertian Generik Strategi atau yang biasa dikenal sebagai formulasi strategi di tingkatan bisnis unit yang merupakan pendekatan paling baik dengan menetapkan 3 kebijakan yaitu:

1. Cost leadership strategy (penerapan harga yang lebih murah dari pesaing)

2. Differentiation strategy ( menawarkan produk yang beda dari pesaing)

3. Focus strategy (melayani peluang pasar yang lebih

Beberapa Contoh Penerapan“Grand Strategy” Pada Perguruan Tinggi

GRAND STRATEGY CONTOH PENERAPAN

1. GROWTH STRATEGY a. Concentration - Product Development - Mendirikan fakultas / jurusan / program studi baru; pusat penelitian - Market Development - Membuat program ekstensi, pendidikan profesional, membuat cabang, franchise

b. Vertical Integration - Backward Integration - Memiliki SMA, lembaga pelatihan SDM - Forward Integration - Memiliki usaha penyaluran tenaga kerja, memiliki usaha “psikotest”, asesmen SDM

c. Diversification - Concentric Diversification - Menambah program baru (riset, kerjasama profesional, graduate schools) - Horizontal Diversification - Mendirikan usaha akomodasi, pelatihan, ICT - Conglomerate - Memiliki usaha pertanian, industri, convention center

2. STABILITY STRATEGY - Mempertahankan “status quo” (jumlah fakultas, jumlah jurusan / PS, pusat penelitian) - Menerapkan TQM, pelatihan SDM, dsb

3. DEVENSIVE STRATEGY - Harvest - Masih mempertahankan PS meski tren menurun, tapi profit masih baik - Turnaround - Perguruan Tinggi berubah jadi lembaga pelatihan - Divesture - Pengurangan jumlah PS, penutupan pusat penelitian - Bankcrupcty - Penutupan PT untuk menghindari penumpukan hutang dan dampak kepada individu - Merger - Dua PT bergabung agar lebih kuat


Proses perencanaan strategi merupakan kegiatan menyelutuh yang melibatkan analisis lingkungan internal dan ekternal untuk mencapai visi misi perusahaan dengan menetapkan isu strategi, tujuan dari strategi itu sendiri, formulasi strategi apakah jangka pendek atau jangka panjang, perencanaan operasional untuk pengalokasian sumberdaya baik sdm maupun sda sehingga dalam implementasinya bisa mengurangi biaya.

Formulasi Strategi pada Tingkat FungsionalMemberikan cara spesifik bidang fungsional mendukung

strategi pada level (SBU)

CONTOH FUNGSI CONTOH STRATEGI FUNGSIONAL

Sumberdaya Manusia - Meningkatkan jumlah dosen kualifikasi S2/S3 - Memperbaiki sistem penghargaan - Downsizing / Rightsizing

Keuangan - Memperbaiki rasio dana pinjaman dengan equitas - Meningkatkan pendanaan non SPP - Memperbaiki kriteria alokasi dana

Pemasaran - Meningkatkan Promosi pendidikan profesional - Meningkatkan citra perguruan tinggi - Merancang harga jual PS

Operasi - Menerapkan “manajemen mutu” dengan memperoleh sertifikasi - Menerapkan penggunaan “knowledge management” - Menyusun pedoman mutu


Proses perencanaan strategi merupakan kegiatan menyelutuh yang melibatkan analisis lingkungan internal dan ekternal untuk mencapai visi misi perusahaan dengan menetapkan isu strategi, tujuan dari strategi itu sendiri, formulasi strategi apakah jangka pendek atau jangka panjang, perencanaan operasional untuk pengalokasian sumberdaya baik sdm maupun sda sehingga dalam implementasinya bisa mengurangi biaya.

Pendekatan strategi portfolio dengan penerapan :1. Grand strategi (mengarahkan strategi secara

menyeluruh)2. pendekatan strategi portfolio (menetapkan kebijakan

bagi bisnis level / SBU) dengan 3 pendekatan yaitu :

Proses Perencanaan Strategis

VISI

MISIANALISIS

LINGKUNGANEKSTERNAL

ANALISISLINGKUNGAN

INTERNAL

ISU STRATEGIS

TUJUAN STRATEGIS

FORMULASI STRATEGIS

PERENCANAAN OPERASIONAL

ALOKASI SUMBERDAYA

IMPLEMENTASIMONEY

Umpanbalik

Perencanaanstrategi

Perencanaanoperasional

Implementasi


3. BCG Growth - Share matrix4. GE Business screen5. Produk / Market evaluation matrix

Balance scorecard yaitu suatu alat yang dapat mengukur performa strategy manajemen. Menurut Kaplan & Norton, Balance scorecard yaitu alat mengukur kinerja eksekutif dan memperluas kinerja eksekutif menjadi konferehensif yang meliputi pengukuran keuangan, proses, customer dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Joint venture adalah penggabungan beberapa badan usaha untuk mendirikan satu bentuk usaha bersama dengan modal bersama pula, dengan tujuan untuk menggali kekayaan alam dan mendidik tenaga ahli untuk menghasilkan keuntungan yang lebih besar.

Likuidasi menurut kamus besar bahasa adalah “pembu-baran perusahaan sebagai badan hukum yang meliputi pembayaran kewajiban kepada para kreditor dan pembagaian harta yang tersisa kepada para pemegang saham (Persero)”

Strategi aliansi merupakan suatu kegiatan dimana pihak yang berkepentingan memiliki suatu interest di masa yang akan datang, maka dengan menyumbangkan resourcedan competitive advantage yang dimiliki pada hal baru akan menghasilkan suatu nilai baru. Dengan kata lain aliansi adalah suatu kerja sama antar pelaku-pelaku ekonomi, baik dalam Iingkup nasional maupun global, baik antar perusahaan ataupun antar kelompok atau grup perusahaan. Tujuan utama dari strategi ini adalah memungkinkan suatu perusahaan/grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri (Dicken, 1992).


Market development yaitu upaya untuk mencari pasar baru dari produk yang sudah ada tiga kegiatan utama mencari pasar baru ini adalah

1. Menemukan pasar secara (contoh : membuka cabang baru)

2. Menentukan target baru3. Menemukan penggunaan baru dari produk yang sudah

ada

Merger adalah proses difusi atau penggabungan dua perseroan dengan salah satu di antaranya tetap berdiri dengan nama perseroannya sementara yang lain lenyap dengan segala nama dankekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap berdiri tersebut.

Merger terbagi menjadi tiga, yaitu:1. Merger horizontal, adalah merger yang dilakukan

oleh usaha sejenis (usahanya sama), misalnya merger antara dua perusahaan roti, perusahaan sepatu.

2. Merger vertikal, adalah merger yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang saling berhubungan, misalnya dalam alur produksi yang berurutan. Contohnya: perusahaan pemintalan benang merger dengan perusahaan kain, perusahaan ban merger dengan perusahaan mobil.

Konglomerat ialah merger antara berbagai perusahaan yang menghasilkan berbagai produk yang berbeda-beda dan tidak ada kaitannya, misalnya perusahaan sepatu merger dengan perusahaan elektronik atau perusahaan mobil merger


dengan perusahaan makanan. Tujuan utama konglomerat ialah untuk mencapai pertumbuhan badan usaha dengan cepat dan mendapatkan hasil yang lebih baik. Caranya ialah dengan saling bertukar saham antara kedua perusahaan yang disatukan.


BaB 7 analiSiS Dan Pilihan

Strategi

hakikat Dan analisis Pilihan StrategiProses menciptakan dan memilih strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dantak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Olehkarena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade-off biaya dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk enentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.


Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimabngkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian ra[at. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam berntuk tertulis. Ketika semua strategiyang masuk akal yang

oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat bredasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1=jangan diterapkan, 2=mungki diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan, 4=harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuahdaftar prioritas

Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komphrehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap:

Tahap Input (input stage)Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk

merumuskan strategi, terdiri dari:1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor

evaluation– EFE)2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor

evaluation– IFE)3. Matriks kompetitif (competitif matriks)

Tahap Pencocokan (matching stage)Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk

akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:


1. Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman (SWOT)

2. Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

Strategi SO ( kekuatan peluang) SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Strategi WO (kelemahan-peluang) WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambbil ;keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memenfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (kekuatan-ancaman) ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari atau mengurang dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat haru selallu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.


Strategi WT (kelemahan-ancaman) SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan interna serta menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO

6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO

7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST

8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action Evaluation-SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakan strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi


tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internak (kekuatan finansial [financial strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS) keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan

antar devisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain didalam organisasi.

Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan mengapa keduanya disebut “matriks potofolio”.

Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi

evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri)


Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap input untuk memadukan peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk akal.

Tahap Keputusan (disicion stage)Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi

Kuantitatif (Quantitative strategic planning matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi alternatif.

Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework) diatas membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan.

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari

berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Dya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.


Keistimewaan dan keterbatasan QSPM Keistimewaa dari QSPM

1. Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan

2. Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengmbangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan

Keterbatasan QSPM1. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan

asumsi yang mendasar2. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang

informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Aspek-Aspek Budaya Dari Pemilihan StrategiBudaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.


Politik Pemilihan StrategiTanggung jawab utama penyusun strategi adalah

memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat sering didasarkan pada keadaan politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka:

2. Memuaskan1. Ekui�inalitas

3. Generalisasi4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting

Isu-isu Tata KelolaTindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai

tata kelola (governance). Nasional assosiation of corporate direktors an tata kelolasebagai “karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.


Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan

eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan

perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan

3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur luar (outside ddirektors)

4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham

5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara ukurannya

6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi

7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat

8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap tahun

9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun

10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul


11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar

dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota dewan direksi

13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang

direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain) Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.


BaB 8 iMPleMentaSi Strategi

Pengertian implementasi StrategiImplementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.


implementasi Strategi: Mengorganisasi tindakanSiapa yang mengimplementasikan strategi?

Tergantung bagaimana korporasi diorganisir, pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin akan lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang merumuskan strategi. Pada sebahagian besar perusahaan multi industri pelaksana strategi adlah setiap orang yang ada dalam organisasi. Para wakil presiden bidang fungsional dan direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) bekerjasma dengan bawahan mereka untuk mengimplementasikan seluruh rencana tersebut secara khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, dan unit yang mereka pimpin, sehingga setiap manajer operasional harus mampu mengawasi lini pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan dalam berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.

Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam menentukan suksesnya implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk


meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik

Apa yang harus Dilakukan?Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus

bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk mendukung implementasi strategi. Merek juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan.

Mengembangkan Program, Anggaran dan ProsedurProgram

Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan, diantara adalah sebagai berikut :1. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko

Jones Surplus ke dalam rantai komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko melapor kepada para


manajer wilayah, manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan manajer barang dagangan melapor kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.

2. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental, “Harga lebih murah, pilihan lebih banyak”).

3. Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.

4. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus dalam system akuntansi Ajax Continental.

5. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara resmi.

AnggaranProses anggaran dimulai setelah program dikembangkan.

Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.

ProsedurSetelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan

disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk


mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).

Mencapai SinergiSalah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi

strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yang diperoleh oleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons, 1990:11). Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Carbide Eveready dan Energizer,


para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi tersebut perusahaan Ralston akan memperoleh margin keuntungan lebih besar dalam lini produk baterai daripada Union Carbide karena keahlian Ralston dalam mengembangkan dan memasarkan merek produk-produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi dan distribusi.

Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan tindakan?Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol “yang


longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur “tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?.

Struktur Mengikuti StrategiDalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh Alfrend

Chandler pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti : DuPont, General Motors, Sears, dan Standar Oil, telah disimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi (structure follows strategy), yaitu perubahan-perubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi. Chandler juga menyimpulkan bahwa beberapa orgnisasi juga mengikuti pola pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan. Menurut Chandler, perubahan-perubahan struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala bila dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler mengusulkan hal sebagai berikut :

1. Diciptakannya sebuah strategi baru2. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi

baru3. Menurunnya kinerja ekonomi


4. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai5. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.

Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya, perusahaan seperti DuPont, cenderung memiliki sebuah struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan tingkat penjualan produk yang terbatas. Ketika perusahaan menambh lini produk baru, membeli pasokan sumber-sumber daya dan menciptakan jaringan distribusi sendiri, mereka menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang tersentralisasi terlalu tinggi. Untuk mencpai keberhasilan, jenis organisasi ini memerlukan perubahan menuju pada struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa divisi yang semi otonomi.

Alfred P. Sloan, seorang CEO dari General Motors, pada masa lalu telah merinci bagaimana General Motors membuat perubahan-perubahan struktural pada tahun 1920-an. Ia menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai “pasangan penentu kebijakan tersentralisasi dengan operasi manajemen desentralisasi”. Setelah manajemen puncak mengembangkan sebuah strategi untuk korporasi secara keseluruhan, beberapa divisi secara individual (Chevrolet, Buick dan yang lainnya) bebas untuk memilih bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Setelah bekerjasama dengan DuPont, General Motors menemukan struktur Multidivisi yang terdesentralisasi sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum dalam mengembangkan produk dengan menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan.


Pada umumnya penelitian telah mendukung proposisi dari Chandler yang menyatakan bahwa struktur mengikuti strategi. Sebagaimana yang disebutkan diawal, perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan cenderung mengarahkan perubahan strategi perusahaan dan pada akhirnya mengarahkan pada perubahan-perubahan struktur perusahaan. Strategi, struktur dan lingkungan harus saling berkaitan satu dengan yang lainnya, jika tidak kinerja organisasi akan hancur. Misalnya unit bisnis mengikuti sebuah strategi diferensial, memerlukan lebih banyak kebebasan dari atasan untuk mencapai keberhasilannya dripada unit bisnis lain yang mengikuti strategi biaya rendah.

Meskipun hal ini disepakati bahwa struktur organisasi harus berbeda dengan kondisi lingkungan yang berbeda, yang pada akhirnya akan mempengaruhi sebuah strategi organisasi. Disini tidak ada kesepakatan tentang suatu desain organisasi yang optimal. Apa yang cocok untuk DuPont dan General Motors pada tahun 1920-an mungkin tidak sesuai lagi untuk kondisi sekarang ini. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan dalm industri yang sama cenderung meniru konsep desentralisasi divisi milik General Motors, sama halnya dengan barang-barang konsumen (consumer goods) cenderung berusaha melayani manajemen konsep (sejenis struktur matriks) yang dipelopori oleh perusahaan Procter And Gamble. Kesimpulan umum yang diperoleh adalah perusahaan-perusahaan yang menjalankan strategi yang sama dalam satu industri yang sama cenderung akan mengadopsi struktur yang sama pula.


tahap-tahap Pengembangan PerusahaanPerusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung

mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan keuangan. Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system penghargaan, dan karakteristik lain yang secara khusus dirinci pada table 8.1.

Tahap I : Struktur SederhanaTahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan,

orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa). Usahawan cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi. Pada tahap I ini perusahaan memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat gambar 4.4 tentang struktur ilustrasi sederhana, fungsional dan struktur divisional). Perencanaan biasanya untuk jangka pendek dan reaktif. Fungsi khas manajerial dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penataan staf, dan pengawasan


semuanya dibentuk hanya pada tingkat yang terbatas. Kekuatan perusahaan terbesar pada tahap I adalah fleksibilitas dan sifat dinamis. Keinginan dan semangat besar wirausahawan memberi energi kepada organisasi dalam usaha untuk pertumbuhan. Sedangkan lelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wirausahawan dalam membentuk seluruh organisasi dan prosedur rinci pelaksanaannya. Jika usahawan gagaal untuk mengelola dengan baik maka perusahaan biasanya akan mengambang dalam kegelapan. Hal ini berhubungan dengan krisis kepemimpinan.

Tahap I ini menggambarkan perusahaan Oracle yaitu sebuah perusahaan perangkat lunak komputer, dibawah manejemen pemiliknya, Lawrence Ellison. Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru untuk menyelamatkan data yang ada, yang disebut dengan structured query language (SQL). Kesuksesan Oracle dicapai ketika IBM membuat standar SQL-nya. Namun disayangkan, kejeniusan teknik dari Ellison tidak cukup untuk mengelola perusahaan. Sering kali ketika bekerja di rumah, Ellison kehilangan gambaran secara rinci mengenai pengelolaan perusahaan di luar minat teknisnya. Meskipun penjualan perusahaan meningkat dengan cepat, pengawasan keuangan perusahaan sangat lemah sehingga mendorong pihak manajemen untuk menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan yang terjadi. Stelah perusahaan mencatat kerugiannya pada tahap pertama, Ellison menempatkan beberapa manajer fungsional untuk menjalankan perusahaan tetapi terbatas pada focus pengembangan produk baru.


Faktor Yang Membedakan Beberapa Perusahaan Pada Tahap I, II, dan III

fungsi tahap i tahap ii tahap iiPembentukan : Problem Utama

Bertahan hidup dan tumbuh berkembang dengan masalah-masalah operasi jangka pendek

Pertumbuhan, rasionalisasi dan ekspansi guna memperoleh sumber daya, membangun perhatian lebih pada masalah produk

Melepaskan kendali pada manajemen investasi dan pengawasan yang lebih luas, meningkatkan dan diversifikasi sumber daya juga penting untuk mendiagnosis dan mengambil tindakan pada maslah-masalh tingkat divisi.

Tujuan Pribadi dan bersifat subjektif

Profit dan secara fungsional dan berorientasi untuk memenuhi anggaran dan target kinerja

ROI, profit dan laba per saham (earning per share)

Strategi Implisit dan bersifat pribadi, mengeksploitasi dengan cepat peluang yang muncul yang dilihat oleh pemilik-manajer

Secara fungsional gerakan berorientasi terbatas pada lingkup satu produk; eksploitasi pada satu basis produk atau bisnis jasa

Pertumbuhan dan melakukan diversifikasi produk; eksploitasi pada peluang-peluang bisnis umum


Organisasi : Karakteristik struktur utama

Satu unit, satu-menunjuk orang (one-man show)

Satu unit, secara fungsional dibagi-bagi dalam kelompok

Staf kantor umum yang multiunit dan divisi operasi tersentralisasi

Pengukuran dan pengawasan

Bersifat pribadi, pengawasan subjektif berdasarkan system akuntansi sederhana serta komunikasi dan observasi harian

Pengawasan tidak dilakukan oleh satu orang, memerlukan penilaian fungsi operasi, termasuk system pengawsan terstruktur

Sistem formal yang kompleks disesuaikan dengan ukuran penilaian kinerja yang dapat diperbandingkan, menunjukkan beberapa peluang dan masalah serta menilai kemampuan manajemen dari manajer divisi

Indikator-indikator kinerja kunci

Kriteria pribadi, fubungan dengan pemilik beroperasi dengan efisien, kemampuan untuk memecahkan masalah operasi

Kriteria bersifat fungsional dan internal seperti penjualan, kinerja dibandingkan dengan anggaran, ukuran perusahaan, status dalam kelompok usaha lain, hubungan pribadi danlain-lain

Perbandungan aplikasi yang lebih bersifat umum seperti profit, ROI, rasio saham terhadap deviden, penjualan, pangsa pasar, produktivitas, kepemimpinan produk, pengembangan pribadi, sikap pekerja, tanggung jawab publik


Sistem penghargaan hukuman

Bersifat informal, pribadi, subjektif, digunakan untuk memelihara pengawasan dan membagi sumber daya pada kelompok kecil untuk memberikan insentif yang bersifat pribadi pada karyawan kunci

Lebih terstruktur, biasanya berdasarkan kebijakan yang secara luas disepakati bersama sebagai lawan dari hubungan dan opini yang bersifat pribadi

Penetapan penghargaan dan hukuman secara formal dan sistematis berdasarkan pada luasnya berbagai perbedaan tanggung jawab

Tahap II : Struktur SederhanaTahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan

digantikan oleh sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. Transisi untuk menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk pimpinan kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan wirausahawan pada tahap I. Ia harus belajar mendelegasikan, agar penambahan jumlah staf dapat memberikan manfaat kepada organisasi. Contoh sebelumnya dimana Lawrence Ellison mundur dari manajemen puncak pada Oracle Corporation untuk pengembangan produk baru, merupakan salah satu cara bahwa pendiri yang memiliki kecerdasan secara teknis mampu memperoleh cara baru untuk memberdayakan manajer-manajer fungsional. Sekali masuk pada tahap II, strategi perusahaan mendukung proteksi melalui dominasi


industri, yaitu melalui pertumbuhan vertical dan horizontal. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap II adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam satu industri. Kelemahan utamaa pada tahap II adalah semua investasi berada dalam satu industri.

Dengan konsentrasi pada satu industri, sementara industri tersebut masih menarik, perusahaan yang berada pada tahap II seperti Oracle Corporation pada perangkat lunak komputer dapat meraih kesuksesan besar. Sekali sebuah struktur fungsional yang diversifikasi perusahaan masuk pada produk-produk lain dalam industri yang berbeda, maka keuntungan dari struktur fungsional akan menghilang. Krisis otonomi akan berkembang, ketika orang-orang mengelola lini produk yang berbeda membutuhkan lebih banyak kebebasan dalam pengambilan keputusan dari manajemen puncak yang rela untuk mendelegasikan kepada mereka. Perusahaan perlu untuk mengubah sebuah struktur yang berbeda.

Tahap III : Struktur DivisionalPada tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya

pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasikan autoritas pengambilan keputusan. Organisasi-organisaasi ini tumbuh melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah geografi yang lebih luas. Mereka mengubah struktur divisional menjadi satu kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-divisi operasi-setiap divisi atau unit bisnis merupakan sebuah perusahaan tahap II yang diorganisir secara fungsional. Mereka juga harus menggunakan struktur konglomerat jika manajemen


puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang dimilikinya pada tahap II dengan melakukan operasi secara otonom.

Divisi-divisi baru ini telah mengembangkan unit bisnis strategic (SBUs) untuk memikirkan pertimbangan-pertimbangan pasar produk yang lebih baik. Kantor pusat berupaya untuk mengorganisasikan aktivitas-aktivitas divisinya atau SBUs melalui kinerja dan system pelaporan dan pengawsan berorientasi hasil dan teknik-teknik yang menekankan pada perencanaan perusahaan. Unit-unit ini tidak dikontrol secara ketat tetapi memperoleh tanggung jawab untuk hasil-hasil kinerja mereka sendiri. Agar menjadi efektif maka perusahaan harus memiliki sebuah proses keputusan yang terdesentralisasi. Kekuatan utama dari perusahaan Pada tahap III adalah memiliki sumber daya yang tidak terbatas. Sementara kelemahan utamanya adalah terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. General Electric, DuPont, dan General Motors merupakan perusahaan yang berada pada tahap III.

Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit

bisnis strategis selama tahun 1970-an dan 1980-an, bentuk divisional bukan merupakan kata masa lampau dalam struktur organisasi. Dengan kondisi-kondisi (1) Meningkatnya ketidakpastian lingkungan (2) Menggunakan pengalaman yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system informasi (3) Meningkatnya ukuran dan lingkup bisnis korporasi


ke seluruh dunia (4) Titik berat yang lebih besar pada strategi kompetitif multi-industri (5) Lebih banyak mendidik kader manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi baru telah muncul dan berjalan selama akhir pertengahan abad ke-20. Matriks dan jejaring adalah dua kemungkinan yang mewakili tahap keempat didalam pengembangan perusahaan-suatu tahap yang tidak hanya lebih menitikberatkan hubungan horizontal-vertikal diantara orang-orang dan kelompok, tetapi juga mengatur pekerjaan proyek-proyek sementara disekitarnya dimana system informasi yang berhubungan mendukung aktivitas kolaboratif.

kendala-kendala Dalam Mengubah tahapanPerusahaan sering menemukan kesulitan sendiri karena mereka dibatasi dari pergerakanuntuk masuk secara logis ke dalam tahapan pengembangan berikutnya. Kendala pengembangan mungkin bersifat internal (seperti kurangnya umber daya, kurangnya kemampuan atau penolakan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengambilan keputusan kepada yng lainnya) atau mungkin bersifat internal (seperti kondisi ekonomi, kurangnya tenaga kerja dan kurangnya pertumbuhan pasar). Misalnya Chandler menyatakan dalam studinya bahwa keberhasilan pendiri perusahaan jarang merupakan orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi baru yang sedang dikembangkan, karena hal ini merupakan struktur proses transisi dari satu tahapan ke tahapan berikutnya sehingga sulit dan menyakitkan. Hal ini merupakan pembemnaran dari General Motors Corporation di bawah manajemen William Durant, Ford Motor Company dibawah


pendiri Henry Ford I, Polaroid Corporation dibawah pimpinan Edwin Land, Apple Computer dibawah pimpinan Steven Jobs, dan Hayess Microcomputer Products dibawah pimpinan Dennis Hayes.

Kesulitan-kesulitan tersebut diperparah dengan kecen-derungan para pendiri perusahaan mengarahkan kebutuhan untuk mendelegasikan dengan hati-hati perekrutan, pelatihan dan pembinaaan terhadap tim manajemennya sendiri. Tim ini cenderung mempertahankan pengaruh para pendiri dalam keseluruhan organisasi, bahkan lama setelah para pendiri meningggal. Walaupun situasi ini mungkin merupakan kekuatan perusahaan, hal tersebut mungkin juga dapat merupakan kelemahan-yaitu membentuk budaya yang mendukung keadaaan tetap pada suatu saat tertentu (status quo) dan menolak perubahan yang dibutuhkan.

implementasi Strategi, Penataan Staf dan PengarahanPenataan Staf ( staffing )

Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.

Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka gerai ecerannya


sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan, dan melatih para manajer tokonya.

Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawannya

a) Penataan Staf Mengikuti StrategiSama seperti struktur, kebutuhan penataan staf juga

hamper dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.

b) Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatihSetelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber

daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru.

Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.

Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuah strategi perampingan.

c) Menyesuaikan manajer dengan strategiBeberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau

sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah


strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi.

d) Seleksi dan pengembangan manajemenSeleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting

tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

e) Mengidentifikasi kemampuan dan potensiPerusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan

orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT dan T. standard oil,IBM,sears.


f) Berbagai masalah dalam pengurangan masalahDownsizing ( perampingan) merujuk pada eliminasi

terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan tertentu.Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategi pengurangan.

Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil :

- Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang

- Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah.

- Rencanakan efisiensi jangka panjang.- Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan

perampingan.- Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari

program perampingan.- Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah

untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan.

Pengarah ( Directing )Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan

untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. Untung mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat pada para manajer operasional.


Sasaran dapat juga dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program-program tertentu seperti Management By Objective ( MBO ) dan Total Quality Manajement ( TQM ).

a) Mengelola Budaya PerusahaanBudaya perusahaan memiliki dua atribut penting, pertama,

intensitas yaitu “ seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut. Atribut kedua, “ Integrasi, yaitu seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah yang sama”.

Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, atau kebijakan perusahaan, kemungkinan terhadap budaya organisasi yang dianut.

Pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah :

1) Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan.

2) Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan.

3) Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.


b) Menilai Kesesuaian Strategi BudayaKetika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen

harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan

1) Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?

2) Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saai ini, dapatkah budaya tersebut denagn mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru ?

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan seperti :

1) Pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kinerja lebih penting dari belajar, para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berfikir.

2) Informasi digunakan untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan dating, melaporkan kinerja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab. “Informasi di nilai bukan berdasarkan kegunaan untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain.

3) Dengan mengikuti konsep structural yang tradisional tentang devisi kerja. Pekerjaan-pekerjaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian –bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan


kepada setiap unit ini perakitan. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi.

c) Mengelola Perubahan Melalui KomunikasiKomunikasi adalah hal penting dalam mencapai

manajemen perubahan dalam budaya yang efektif G.G Gordon melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama.

1) Para CEO-nya memiliki visi strategis tentang akan menjadfi apa perusahaan yang dipimpinnya dimasa yang akan dating.

2) Visi tersebut diterjemahkan kedalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk mencapai visi tersebut.

3) Para CEO dan Manajer puncak lainnya bersemangat mengkonsumsikan seluas mungkin kepada pada karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut ini :a. Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan

dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang.

b. Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan dimasa yang akan dating dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut.

c. Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi.


Salah atu cara mengkomunikasi visi baru tersebut dalam sebuah perusahaan adalah melalui program pelatihan dan pengembangan.

d) Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui AkuisiKetika melakukan akuisi atau bergabung denagn perusahaan

lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinay benturan budaya.

Setelah mengkaji dampak budaya perusahaan terhadap efektivitas merger, malekzadeh dan mahavandi mengajukan empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya. Metode yang paling sesuai tergantung pada :

1. Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi menjaga nilai-nilai budaya mereka.

2. Persepsi mereka terhadap daya tarik perusahaan yang mengakuisi.

Integrasi melibatkan keseimbangan relative antara menerima dan member praktik-prakti manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung.

Sedangkan dalam asimilasi perusahaan yang diakuisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi.

Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara structural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya.

Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam lkaitannya dengan perbedaan dua budaya.


e) Merencanakan TindakanPada tingkat yang sederhana, rencana tindakan

mengidentifikasi tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan.

Hasil dari rencana tindakan yang akan di ambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini :

1. Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan.

2. Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan.

3. Menetapkan orang ( diidentifikasi dengan nama dan jabatan ) yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan.

4. Menetapkan orang akan bertangggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan.

5. Perkiraan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan.

6. Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi.

Menurut J.C. Camillus, seorang ahli dalam Implementasi dan Pengendalian Strategi, untuk beberapa alasan rencana tindakan merupakan hal yang penting.

f) Management By Objectives ( MBO )Management By Objectives ( MBO ) merupakan pendekatan

organisasi yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan.


Proses MBO meliputi :1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran

organisasional.2. Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi

karyawan-atasan ) yang akan membantu implementasi sasaran organisasional.

3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

4. Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik Internal dalam sebuah perusahaan besar.

g) Total Quality Management ( TQM )Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi

operasional yang menekankan komitmen pada keputusan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Menurut R.J. Schanberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, adalah empat tujuan dalam TQM :

1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable,

2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam memproses kebutuhan pelanggan,

3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan, dan


4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta mening-katkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi, biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.

Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.

Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :- Fokus yang kuat terhadap keputusan pelanggan.- Pelanggan adalah internal dan eksternal.- Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variable

kritis dalam operasi perusahaan.- Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa.- Hubungan kerja yang baru didasarkan pada saling

percaya dan kerja tim.


BaB 9 PerSPektif ManajeMen

Penetapan KebijakanKarakteristik Implementasi Strategi

Keberhasilan dalam perumusan strategi tidak menjamin bahwa implementasi strategi juga akan berhasil. Perumusan dan implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:

1. Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum bertindak

2. Implementasi strategi mengelola kekuatan selama bertindak

3. Perumusan strategi berfokus pada 4. Implementasi strategi berfokus pada


5. Perumusan strategi merupakan proses intelektual6. Implementasi strategi merupakan proses operasional7. Perumusan strategi membutuhkan keterampilan

intuitif dan analitis yang bagus8. Implementasi strategi membutuhkan keterampilan

motivasi dan kepemimpinan yang khusus9. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi

antarbeberapa individu10. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi

antarbanyak individu11. Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh

berbeda antar berbagai jenis organisasi12. Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar

berbagai jenis organisasi

Perspektif ManajemenPara manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam aktivitas perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di dalam implementasi strategi. Isu-isu utama manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi / operasi, pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu,


pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan strategi.

Tujuan TahunanPenetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas

terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena

1. merupakan landasan untuk alokasi sumber daya2. merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi

manajer3. merupakan instrumen utama untuk memonitor

kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang4. menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan

departemen

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan dikaitkan dengan pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan memiliki fungsi sebagai berikut:

1. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.

2. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan


3. Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.4. Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi

dan yang pentingt5. Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer

dan karyawan untuk bekerja6. Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan

organisasional.

KebijakanKebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi

secara berulang dan panduan dalam implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan baik karyawan maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik. Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.

Alokasi SumberdayaAlokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen

yang memungkinkan strategi dapat diimplementasikan. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan

Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya: sumber daya keuangan, sumber daya sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Nilai nyata


dari alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak serta merta menjamin keberhasilan implementasi strategi karena banyak faktor yang mempengaruinya.

Mengelola KonflikKonflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua

belah pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu.

Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.

Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut


pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.

restrukturisasiMenyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut

• Terlalu banyak tingkatan manajemen• Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu

banyak orang• Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan

konflik antardepartemen

New strategyis formulated

New administrativeproblem emerge

Organizationalperformance declines

Organizationalperformance improves

Source: Adapted from Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

A new organizationalstructure is established

Chandler’s Strategy - Structure Relationship


• Terlalu besar rentang kendali• Terlalu banyak tujuan tidak tercapai• Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis• Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan• Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan

jumlah karyawan dan / atau jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks

Struktur FungsionalStruktur fungsional atau tersentralisasi umumnya

merupakan jenis struktur organisasi yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur ini juga sudah banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

Advantages and Disadvantages of a FunctionalOrganizational Structure

Advantages

1. Simple and inexpensive2. Capitalizes on specialization of business activities such as marketing and �inance3. Minimizes need for elaborate control system4. Allows for rapid decision making

1. Accountability forced to the top2. Delegation of authority and responsibility not encouraged3. Minimizes career development4. Low employee/manager morale5. Inadequate planning for products and markets6. Leads to short-term, narrow thinking7. Leads to communication problems

Disadvantages


Struktur DivisionalStruktur divisional didesain sedemikian rupa untuk

memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan dari struktur ini adalah sebagai berikut:

Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:

• Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.

• Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus.

• Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis pelanggan tersebut.

• Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya

Advantages and Disadvantages of a DivisionalOrganizational Structure

Advantages

1. Accountability is clear2. Allows local control of local situations3. Creates career developmnet chances4. Promotes delegation of authority5. Leads to competitive climate internally6. Allows easy adding of new products or regions7. Allows striet control and attention to products, customers, and/or regions

1. Can be costly2. Duplication of functional activities3. Requires a skilled management force4. Requires an elaborate contol system5. Competition among divisions ca become so intense as to be dysfunctional6. Can lead to limited sharing of ideas and resources7. Some regions/products/customers may receive special treatment

Disadvantages


dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas pendapatan divisi.

Strategic Business unit (SBu) StructureSBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki karakteristik sama menjadi satu unit bisnis strategis dan mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab atas unit tersebut kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa hal itu memerlukan lapisan tambahan manajemen, yang akan meningkatkan biaya gaji. Selain itu,peran wakil presiden seringkali menjadi ambigu. Sementara itu, keuntungannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah tugas perencanaan dan pengendalian menjadi lebih mudah dikelola.

Sonoco Products SBU Organizational Chart

Chief Executive Officer

Chief Strategy

Officer (CSO)

AdhesivePackagingDivision

Tubes/Cores

Division

PaperDivision

ReelsDivision

FlexiblePackagingDivision

HighDensityDivision

MetalEnds

Division

RigidDivision

Chief Finance

Officer (CFO)

Chief Operating

Officer (COO)

Chief Information

Officer (CIO)

VP ofHuman

Resources

VP ofMarketing

Industrial Products SBU Consumer Products SBU


Struktur MatriksStruktur matriks adalah struktur yang paling kompleks

dari semua struktur karena tergantung pada arus wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal.

Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

An Example Matrix Structure

COO CFO CSO CIO HRM CIO CLO R&D CMO CTO MO

A B C D E F G H I JProject 1

Notes: Titles spelled out as follows.

Chief Executive Officer (CEO)Chief Finance Officer (CFO)Chief Strategy Officer (CSO)Chief Information Officer (CIO)Human Resources Manager (HRM)Chief Operating Officer (COO)Chief Legal Officer (CLO)Research & Development Officer (R&D)Chief Marketing Officer (CMO)Chief Technology Officer (CTO)Competitive Intelligence Officer (CIO)Maintenance Officer (MO)

Project 2

Project 3

CEO

K L M N O P Q R S T

U V W X Y Z Z1 Z2 Z3 Z4

Advantages and Disadvantages of a Matrix Structure

Advantages

1. Project objectives are clear2. Employees can clearly see results of their work3. Shutting down a project is easily accomplished4. Facilitates uses of special equipment/ personnel/facilities5. Functional resources are shared instead of duplicated as in a divisional structure

1. Requires excellent vertical and horizontal �lows of communication2. Costly because creates more manager position3. Violates unity of command principle4. Creates dual lines of budget authority5. Creates dual sources of reward/punishment6. Creates shared authority and reporting7. Requires mutual trust and understanding

Disadvantages


Rekayasa Ulang PekerjaanBeberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Bagan Organisasi

Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah-besar yaitu sebagai berikut:

1. Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan menggunakan titel "Presiden"; gunakan hanya untuk manajer puncak divisi jika terdapat beberapa divisi di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula titel “Presiden” untuk eksekutif fungsional. Eksekutif fungsional menggunakan titel "kepala" atau "wakil presiden" atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief Information ," atau "VP Sumber Daya Manusia.". Terakhir janggan menggunakan titel ganda (seperti CEO dan Presiden) untuk satu eksekutif.

2. Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa presiden divisi yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang sama dengan COO, tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti CFO, CSO, CIO, dst yang melapor secara langsung ke CEO.

3. Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk menggunakan struktur SBU

4. Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang bersangkutan


Restrukturisasi dan ReengineeringRestrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan

mengurangi struktur yang ada dalam organisasi. Restrukturisasi, seringkali disebut pula sebagai downsizing, rightsizing, atau delayering, melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi cenderung berfokus pada kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.

Sebaliknya, Reengineering lebih berfokus pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada kesejahteraan pemegang saham. Reengineering, juga disebut manajemen proses, inovasi proses, atau redesain proses, melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan,

Typical Top Managers of a Large Firm

CFO CSO CIO HRM CIO COO CLO R&D CMO CTO MO

PRESIDENTDIVISION 1

PRESIDENTDIVISION 2

PRESIDENTDIVISION 3

PRESIDENTDIVISION 4

Notes: Titles spelled out as follows.

Chief Executive Officer (CEO)Chief Finance Officer (CFO)Chief Strategy Officer (CSO)Chief Information Officer (CIO)Human Resources Manager (HRM)Chief Operating Officer (COO)Chief Legal Officer (CLO)Research & Development Officer (R&D)Chief Marketing Officer (CMO)Chief Technology Officer (CTO)Competitive Intelligence Officer (CIO)Maintenance Officer (MO)

CEO


dan proses untuk meningkatkan kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi

Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga melibatkan tujuan jangka panjang.

Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik.

Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan


juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:

1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target

kinerja tercapai?5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih

baik?

Mengelola resistensiMengelola Resistensi terhadap Perubahan

Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan. Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat


sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.

Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:

1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait perubahan dengan memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan.

2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang bahwa perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah penerapannya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa.

3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang bahwa perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi karena berkaitan dengan keuntungan masing-masing orang.

Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah, yaitu:

Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan pendapatnya.


1. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diper-lukan, kepentingan personal dapat menjadi motivator yang paling penting.

2. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.

3. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.

Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah beradaptasi.

Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya resistensi atas perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap suatu perubahan.


Peninjauan ulang Sistem PenggajianMenciptakan Kultur yang Mendukung Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:

Ways and Means for Altering an Organization’s Culture

1. Recruitment 2. Training 3. Transfer 4. Promotion 5. Restructuring 6. Reengineering 7. Role modeling 8. Positive reinforcement 9. Mentoring10. Revising vision and/or mission11. Redesigning physical spaces/facades12. Altering reward system13. Altering organizational policies/procedures/practices


Aspek Produksi/Operasi dalam Implementasi Strategi

Kapasitas, pembatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan atau menghambat pencapaian tujuan. Bagian terbesar dari proses penerapan strategi ada di bagian produksi karena proses produksi biasanya melibatkan 70% dari total aset. Keputusan-keputusan terkait produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis perlatan, besarnya persediaan, pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan perlatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap kegagalan atau kesuksesan upaya penerapan strategi. Sebagai contoh, strategi untuk menambah cabang (pengembangan pasar) mempunyai fokus penyesuaian sistem produksi dengan menganalisa lokasi. Pendekatan JIT (Just in Time) secara signifikan mampu mengurangi biaya penerapan strategi karena mengurangi biaya penyimpanan dan pemeliharaan persediaan.

Beberapa faktor yang diperhatikan sebelum menempatkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh, biaya transportasi, lokasi pasar besar, risiko politik, dan ketersediaan karyawan terlatih. Pada perusahaan dengan teknologi tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi yang memungkinkan perubahan yang sering dan pengenalan produk baru yang cepat. Praktik manajemen yang biasa digunakan adalah pelatihan lintas karyawan. Praktik ini mempunyai keuntungan


karena karyawan lebih cepat mengetahui keseluruhan bisnis perusahaan dan dapat menyumbangkan gagasannya. Namun, harus disadari bahwa praktik ini akan membawa posisi manajer cenderung ke arah konseling dan pendampingan daripada arahan dan pengaturan,

Aspek SDM dalam Implementasi StrategiTugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika

perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia adalah evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi alternatif selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan strategi yang efektif.

Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan sistem insentif-kinerja dengan menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan insentif. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan strategi lain yaitu:

Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena mereka menjadi bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas keuntungan perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di perusahaan yang labanya sangat fluktuatif.

Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan keluarga. Keseimbangan antara kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam bentuk pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para wanita, ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas


penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena diyakini bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan membawa dampak terhadap keberhasilan bekerja.

Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam implementasi strategi disebabkan hal-hal sebagai berikut:

1. Gangguan struktur sosial dan politik,2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang

dengan tugas-tugasnya,3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada

realisasi penerapannya.

Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan manajemen strategis. Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan sifat melawan.


BaB 10 eValuaSi Strategi

Pengertian evaluasiEvaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.


Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,

2. Mengukur prestasi,3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan

startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :

1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.

3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.


hakikat evaluasi StrategiProses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu, banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

1. Kegiatan evaluasi strategi Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Mem-

bandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2. Kreteria evaluasi strategi Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan

dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk


mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.

3. Alasan perlunya evaluasi strategi Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya

memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.

4. Proses evaluasi strategi Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan

asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah

5. Mengkaji ulang landasan strategi Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi.

Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.


6. Mengukur kinerja organiasi Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang

diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan aset, pangsa pasar, dll.

Empat Kriteria dalam Evaluasi StrategiMenurut Richard Rumelt (1980) :1. Kesesuaian (consonance)2. Keunggulan (advantage)3. Konsistensi (consistency)4. Kelayakan (feasibility)

Kesesuaian :- Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk

trend individu- Kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren

Keunggulan :- Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari

keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi


Konsistensi :- Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi,

yaitu persoalan manajerial, keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi

— Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat3. Bertambahnya jumlah variabel4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi

organisasi6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan

perencanaan

Proses Evaluasi Strategi- Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap

ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi

- Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila diperlukan.

Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :Mengkaji Ulang Landasan Strategi

1. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan


2. Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada3. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE):

Peluang & Ancaman4. Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah

ada

Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan Mengukur Kinerja Organisasi

dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat

Mengukur Kinerja OrganisasiKriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri

Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :1. Pengembalian atas Investasi / ROI2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE3. Marjin Laba4. Pangsa Pasar5. Pertumbuhan Penjualan6. Pertumbuhan Asset7. Laba Per Saham8. Utang terhadap ekuitas


Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :

1. Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang

2. Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda

3. Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif

Kriteria Kualitatif :1. Perputaran karyawan (turnover)2. Tingkat kualitas produk3. Kepuasan karyawan4. Pemasaran5. Penelitian dan Pengembangan6. Sistem Informasi Manajemen

Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour Tilles) :

1. Apakah strategi secara internal konsissten ?2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?3. Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada ?4. Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang

benar ?6. Apakah strategi bisa dijalankan ?


Tindakan Korektif1. Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada

pada jalur tujuan2. Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan

lingkungan yang sedang berubah3. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke

posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi/menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal

Contoh -contoh tindakan korektif :1. Perubahan struktur organisasi2. Pergantian karyawan3. Penjualan saham untuk menggalang modal4. Penciptaan kebijakan baru5. Penetapan atau revisi tujuan6. Penambahan tenaga penjualan7. Dll

Balance Score CardBalanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi. Ia menggunakan ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk mengevaluasi strategi.

Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan perusahaan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini :

1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai bersama langkah-langkah seperti


inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses operasional, dll?

2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau meningkatkan pada kompetensi inti dan keunggulan kompetitif?

3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?

Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya: (1) pelanggan, (2) manajer / karyawan, (3) operasi/ proses, (4) masyarakat / tanggung jawab sosial, (5) etika bisnis/alami lingkungan, dan (6) keuangan.

Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk organisasi yang berbeda.

— Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna,

dan berkaitan dengan tujuan perusahaan2. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan

gambaran yang benar mengenai apa yang terjadi3. Proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman

bersama, kepercayaan, dan masuk akal

Perencanaan KontinjensiRencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan jika

peristiwa – peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan

Contoh rencana kontinjensi yang lazim dalam perusahaan:1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu?2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai?


3. Jika permintaan produk baru kita melampau rencana?4. Jika bencana tertentu terjadi?5. Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat

produk baru kita jadi usang?

AuditingProses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan

mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna.

Audit lingkungan harus dijalankan dengan praktek – praktek yang sehat dan aman.

evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran kinerja Perusahaan Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan.

Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap


mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.

Adapun rangkaian evaluasi yang akan dilakukan adalah sebagai berikut:

- Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard- Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard- Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penyusunan

dan Penerapan Balanced Scorecard- Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced

Scorecard


Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk melakukan penilaian kinerja, padahal sejak lama dirasakan bahwa pengukuran kinerja bisnis yang dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut antara lain:

- Furnishes misleading information for decision making.

- Fails to consider the requirement of today’s organization and strategy.

- Encourages short-term thinking and suboptimization.- Plays second fiddle to the requirements of financial

accounting.- Provides misleading information for cost allocation

and control of investments.- Furnishes abstract information to employees.- Pays little attention to the business environment.- May give misleading information.

Pengertian Balanced Scorecard Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC,

sebuah perusahaan konsultan, disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financial measures with non-financial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing.”

Sedangkan Chow et al., menyebutkan definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Essentially, the BSC is a set of


financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. What is innovative about that concept is that components of the scorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating both the current and future prospects of the company.”

Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.

Perspektif KeuanganTujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua

perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni:

- Menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan

- Menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.

Perspektif PelangganDalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi

pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran


generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan. Kelompok ini meliputi:

1. pangsa pasar, 2. akuisisi pelanggan, 3. kepuasan4.

pelanggan, dan pelanggan.

Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (di� erentiator) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.

Perspektif Proses Bisnis InternalPada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi

berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.

Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanPerspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang

mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif lainnya dapat terwujud.


Alasan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard

dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi,

2. membangun

1.

sebuah tim manajemen,3. mengkomunikasikan strategi,4. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan

strategis,5. menentukan target strategis,6. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis,7. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual

dan tidak berwujud, atau8. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.

Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Chow et al., keunggulan Balanced Scorecard

adalah:1. Balanced Scorecard puts strategy, structure, and vision

at the center of management’s focus.2. Balanced Scorecard emphasizes an integrated

combination of traditional and nontradisional performance measure.

3. Balanced Scorecard keeps management focused on the entire business process and helps ensure that actual current operating performance is in the line with long term strategy and customer values.


Sedangkan menurut Mulyadi, Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut:

1. komprehensif;2. koheren;3. seimbang;4. terukur5. Karakteristik Ukuran untuk Balanced Scorecard

Balanced Scorecard yang baik mampu strategi perusahaan. Cara yang paling tepat untuk untuk mengujinya adalah apakah kita bisa memahami strategi perusahaan dengan hanya melihat scorecard tersebut. Strategy scorecard menyediakan cara yang logis serta komprehensif untuk menjelaskan strategi perusahaan. Scorecard ini dengan jelas mengkomunikasikan keluaran yang diinginkan perusahaan sekaligus hipotesis mengenai bagaimana keluaran tersebut dapat dicapai.

Balanced Scorecard Untuk Mengukur KinerjaSetelah membangun model scorecard-nya, kemudian

menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:

1. Fungsi pengelolaan data. Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-

bentuk laporan baik berupa tabel, maupun diagram.


2. Fungsi pemantauan. Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan

kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh bagian QAD dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:

1. Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard2. Pembuatan laporan Balanced Scorecard3. Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke PT Y

(holding company)4. Menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC

(Personal Computer) manajemen dalam bentuk database

5. Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard

Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di PT X terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama;

1. tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, 2. tahap pelaporan, dan 3. tahap monitoring.

Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran


(KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya. Laporan pengumpulan data ini harus sudah diserahkan oleh para supervisor kepada manajer-manajer masing-masing paling lambat tanggal 1 (satu) setiap bulannya.

Setelah menerima dan memeriksa data dari para supervisor yang menjadi tanggung jawabnya, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada bagian QAD untuk diolah ke dalam format Balanced Scorecard.

Oleh bagian QAD data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian QAD mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Direktur Utama.

Bagian QAD juga menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.


Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:- Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan

berdasarkan grafik dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.

- Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan datang.

- Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.

- Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.

Program pengembangan Balanced Scorecard di PT X akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:

Tujuan jangka pendek.- Direncanakan sebelum tahun 2003 (pertengahan 2002),

implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level


supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.

Tujuan jangka panjang.- Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi

Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.

Sistem Manajemen yang Telah Diterapkan di PT XStandarisasi ISO

Prinsip penting dalam ISO yang sangat kritikal dalam fungsi pengendalian adalah: Tulislah apa yang Anda kerjakan, dan kerjakanlah apa yang Anda tulis.

Semangat KaizenSistem ini mendorong organisasi ke arah perbaikan yang

terus-menerus (continuous improvement). Respon yang cepat atas perubahan/ketidakberesan merupakan inti dari sistem manajemen ini.

Kader 5 RLima R merupakan singkatan dari Ringkas, Resik, Rapih,

Rawat, dan Rajin. Ini merupakan model dasar sikap kerja yang dicanangkan oleh perusahaan.


Sistem Pengelolaan KinerjaMerupakan rekapitulasi penilaian kinerja selama satu tahun

untuk masing-masing karyawan di lingkungan PT. Y. Penilaian karyawan berdasar atas pengamatan terhadap kompetensi dan pencapaian target kerja.

Berikut evaluasi atas penerapan Balanced Scorecard pada PT. X yang terbagi dalam 3 (tiga) bagian sebagai berikut:

- Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. X

- Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard pada PT. X

- Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penerapan Balanced Scorecard pada PT. X

Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. X

Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. X terdiri dari: direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan. Rencana bisnis menjadi dasar dalam pengembangan scorecard PT. X karena ia menjadi acuan dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke depan.

Dari bagian 3 diketahui bahwa PT. X memilih 4 (empat) perspektif untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses binis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi


spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.

Perspektif terakhir yang dipilih oleh PT. X berbeda dengan yang disampaikan pada Bagian 2. Sebagaimana terlihat dalam Bagian 2, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Tetapi bagi PT. X, infrastruktur yang paling penting menjadi dasar bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif tersebut adalah karyawan dengan dua kategori utama yaitu kapabilitas pekerja dan motivasi serta pemberdayaan dan keselarasan. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada PT. X ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.


Pengertian Six Sigma dan tahapan DMaiC

Pengertian Six Sigma dan Tahapan DMAIC – Metodologi Six Sigma pertama kali diperkenalkan oleh Motorola pada tahun 1987 oleh seorang Engineer yang bernama Bill Smith dan mendapat dukungan sepenuhnya oleh Bob Galvin sebagai CEO Motorola pada saat itu sebagai Strategi untuk memperbaiki dan meningkatkan proses serta pengendalian kualitas (Proses Improvement and Quality Control) di perusahaannya. Six Sigma mulai terkenal dan menjadi Populer di seluruh dunia setelah Jack Welch mempergunakannya sebagai Bisnis Strategi di General Electric (GE) pada tahun 1995. Secara umum, Six Sigma adalah metodologi yang dipergunakan untuk melakukan upaya perbaikan dan peningkatan proses yang berkesinambungan atau terus menerus (Continuous Improvement).

SIX SIGMA berasal dari kata SIX yang berarti enam (6) dan SIGMA yang merupakan satuan dari Standard Deviasi yang juga dilambangkan dengan simbol σ, Six Sigma juga sering di simbolkan menjadi 6σ. Makin tinggi Sigma-nya, semakin baik pula kualitasnya. Dengan kata lain, semakin tinggi Sigma-nya semakin rendah pula tingkat kecacatan atau kegagalannya. Seperti Tabel konversi Sigma dibawah ini.

Define

MeasureControl

Improve Analysis

SIX SIGMA


Strategi yang dilakukan oleh Six Sigma adalah :- Fokus terhadap Kepuasan dan Kebutuhan Pelanggan

(Customer Focused)- Menurunkan tingkat kecacatan (Reduce Defect)- Berkisar di sekitar Pusat Target (Center around

Target)- Menurunkan Variasi (Reduce Variation)

Konsep dasar dari Six Sigma sebenarnya berasal dari gabungan Konsep TQM (Total Quality Management) dan Statistical Process Control (SPC) dimana kedua konsep tersebut berasal dari pemikiran-pemikiran para pakar seperti Deming, Ishikawa, Walter Shewhart dan Crossby. Dalam perkembangannya, Six Sigma yang mulanya adalah sebuah metric berkembang menjadi sebuah Metodologi dan saat ini sudah menjadi sebuah Sistem Manajemen.

Dalam Penerapan Six Sigma, target atas kecacatan atau kegagalan proses dikontrol dalam target 3,4 DPMO (Defects per Million Opportunities atau Kegagalan per sejuta kesempatan) yang artinya dalam 1 Juta unit produk yang diproduksi hanya ada 3,4 unit yang cacat. Berarti perusahaan memproduksi produk dengan tingkat kepuasan pelanggan mencapai 99,9997%.

TABEL KONVERSI SIGMASigma Level

1 690,000 30.9%

69.2%

93.3%

99.4%

99.98%

99.9997%

308,000

66,800

6,210

320

3.4

2

3

4

5

6

DPMO (Defects Per Million Opportunities)

DPMO YIELD


Jabatan dalam Six SigmaTingkatan Posisi bagi orang dalam Metodologi Six Sigma

adalah :- Champion / Sponsor (Top Management)- Master Black Belt- Black Belt- Green Belt- Team Members (Anggota Team)- Proses Owner (Pemilik atau orang yang mengerjakan

proses)

Pengetahuan tentang Statistik wajib dimiliki bagi orang yang menggunakan Metodologi Six Sigma ini terutama pada posisi Green Belt, Black Belt dan Master Black Belt.

Untuk mendapatkan sertifikasi Green Belt, Black Belt dan Master Black Belt diperlukan pelatihan khusus dan di uji oleh badan penguji seperti ASQ (Amerika Serikat) dan SQI (Singapura).

Tahapan DMAICTerdapat 5 Tahapan yang dipergunakan Six Sigma dalam

penyelesaian masalah dikenal dengan Metode DMAIC. Berikut ini adalah 5 Tahapan DMAIC :

1. DEFINETahapan DMAIC yang pertama dalam Six Sigma adalah

DEFINE yaitu tahapan untuk mendefinisikan dan menyeleksi permasalahan yang akan diselesaikan beserta Biaya, manfaat dan dampak terhadap Pelanggan (customer)


Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Define ini antara lain :

- Function Deployment Process Map- SIPOC Map (Diagram Supplier, Input, Proses, Output

dan Customer)- Pareto Chart- FMEA (Failure Mode E� ect Analysis)- Affinity Diagram- Relation Diagram- Cause and E� ect Analysis (Fishbone Chart dan Cause

and E� ect Matrix)

2. MEASUREMeasurement adalah Tahapan Pengukuran terhadap

Permasalahan yang telah didefinisikan untuk diselesaikan. Dalam tahap ini terdapat Pengambilan data yang kemudian Mengukur Karakteristiknya serta kapabilitas dari proses pada saat ini untuk menentukan langkah apa yang harus diambil untuk melakukan perbaikan dan peningkatan selanjutnya.

Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Measurement adalah :

- Cause and E� ect Analysis (Fishbone Chart dan Cause dan E� ect Matrix)

- Probability Distributions (Distribusi Probabiliti)- Basic Statistic seperti Mean, Median dan Modus- Gage Reproducibility and Repeatability (GR&R)- Process Capability


3. ANALYSISTahapan Analysis adalah tahapan untuk menemukan solusi

untuk memecahkan masalah berdasarkan Root Cause (Akar Penyebab) yang telah di-identikasikan. Di dalam Tahapan ini, kita harus dapat menganalisis dan melakukan validasi terhadap Akar Permasalahan (Root Causes) atau Solusi melalui pernyataan-pernyataan Hypothesis.

Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Analysis adalah :

- Uji Hipotesis (Hypothesis Testing)- Regression- Correlation Analysis- ANOVA (Analysis of Variance)- Multi-Vari Analysis- Contingency Table

4. IMPROVESetelah mendapat Akar Permasalahan dan Solusi serta

men-validasi-nya, tahap selanjutnya adalah melakukan tindakan perbaikan terhadap permasalahan tersebut dengan melakukan pengujian dan percobaan untuk dapat meng-optimasi-kan solusi tersebut sehingga benar-benar bermanfaat untuk menyelesaikan permasalahan yang kita alami.

Di Tahap Improvement, alat yang digunakan adalah DOE atau Design of Experiment yang terdiri dari :

- Factorial Design- General Full Factorial Design- Fractional Factorial Design


5. CONTROLTujuan dari tahapan Control adalah untuk menetapkan

Standarisasi serta mengontrol dan mempertahankan Proses yang telah diperbaiki dan ditingkatkan tersebut dalam jangka panjang dan mencegah potensi permasalahan yang akan terjadi di kemudian hari ataupun ketika ada pergantian proses, tenaga kerja maupun pergantian manajemen.

Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Control adalah :

- Poka Yoke (Mistake Proofing)- Process Control Plan- Process Control Chart- Analisis Camel

Apa itu analisis CAMEL?Bagi orang awam, istilah analisis CAMEL mungkin terdengar

asing, karena memang jarang menjadi perbincangan public. Di samping itu, hasil dari analisis ini juga tak pernah diumumkan secara terbuka ke publik.

Analisis CAMEL pada prinsipnya merupakan suatu metode analisis rasio-rasio keuangan untuk mengukur kondisi keuangan suatu lembaga atau perusahaan perbankan.

Sama halnya dengan perusahaan pada umumnya, analisis rasio keuangan dengan metode CAMEL juga menginformasikan hubungan antar-akun dari laporan keuangan yang mencerminkan kinerja keuangan dan hasil operasional perusahaan perbankan terkait. Analisis CAMEL dilakukan dengan menggunakan data primer yang bersumber dari laporan keuangan yang telah melalui proses audit.


Meski sama-sama mengukur rasio keuangan perusahaan, namun analisis CAMEL yang dikhususkan untuk perusahaan perbankan lebih menitikberatkan pada aspek Capital (modal), Asset quality (kualitas aktiva), Management (manajemen), Earning (pendapatan), dan Liquidity (likuiditas).

Memang berbeda dengan rasio keuangan perusahaan non-bank. Hal ini disebabkan adanya perbedaan karakteristik antara perusahaan bank dengan non-bank. Rasio-rasio keuangan yang diukur pada perusahaan perbankan lebih menggambarkan informasi tentang kesehatan bank yang mencerminkan pelaksanaan operasional dan pengelolaan yang baik sesuai dengan prinsip kehati-hatian.

Aspek dalam analisis CAMELMetode analisis CAMEL bertujuan untuk menilai

atau mengukur tingkat kesehatan perusahaan perbankan berdasarkan rasio-rasio keuangan yang ditekankan pada lima aspek, yaitu modal, kualitas aktiva, manajemen, pendapatan, dan likuiditas.

Kelima aspek tersebut sangatlah penting karena paling berpengaruh terhadap kondisi keuangan perusahaan perbankan. Rasio-rasio keuangan dari kelima aspek tersebut mencerminkan kemampuan bank dalam menjalankan core business¬-nya, yakni dalam menghimpun, mengelola, dan menyalurkan dana, memenuhi kewajiban pada pihak lain, serta mematuhi peraturan perundang-undangan tentang perbankan yang berlaku.


1. Capital (Modal)Suatu perusahaan perbankan dikatakan sehat apabila

memiliki permodalan yang kuat, di mana dengan modal tersebut bank mampu menjalankan operasionalnya dan menjamin aset-aset yang bermasalah. Berkenaan dengan hal itu, penilaian terhadap aspek modal dititikberatkan pada kecukupan dan komposisi modal, proyeksi modal, kemampuan modal menutup aset bermasalah, serta rencana modal untuk ekspansi usaha.

Tingkat kesehatan bank yang ditinjau dari aspek modal dapat dinilai atau diukur menggunakan Capital Adequacy Ratio (CAR). Rasio ini merepresentasikan kemampuan bank menggunakan modalnya sendiri untuk menutup penurunan aktiva yang disebabkan oleh adanya kerugian-kerugian yang timbul atas penggunaan aktiva tersebut. Nilai CAR dapat diperoleh dengan membandingkan antara modal sendiri dengan Aktiva Tertimbang Menurut Risiko (ATMR).

Apa itu ATMR? ATMR merupakan penjumlahan dan nilai masing-masing aset atau aktiva setelah dikalikan dengan bobot masing-masing risiko pada aset tersebut. Risiko aset yang dimaksud adalah utang. Besar kecilnya utang jelas akan mempengaruhi nilai CAR. Semakin kecil utang, maka nilai CAR akan semakin besar. Sebaliknya, jumlah utang yang semakin besar akan berdampak pada nilai CAR yang semakin kecil.

Rule of thumb dari CAR adalah 8%. Artinya, jika nilai CAR suatu bank lebih besar atau sama dengan 8%, maka kondisi keuangan bank dilihat dari aspek modal tergolong sehat. Sebaliknya, apabila nilai CAR suatu bank kurang dari 8% menunjukkan bahwa kondisi keuangan bank tersebut dalam kondisi yang tidak sehat. Adapun formulasi dari penghitungan


rasio modal ini dapat dirumuskan sebagai berikut.

CAR = (Modal/ATMR) x 100%

2. Asset quality (Kualitas aktiva)Kualitas aktiva produktif mencerminkan kinerja keuangan

perusahaan perbankan. Penilaian kualitas aktiva dilakukan dengan membandingkan antara aktiva produktif yang diklasifikasikan dengan total aktiva produktif sesuai dengan ketentuan Bank Indonesia. Pengukuran tingkat kesehatan bank berdasarkan aspek kualitas aktiva salah satunya dapat dilihat dari rasio Kualitas Aktiva Produktif (KAP) yang dapat dirumuskan sebagai berikut.

Rasio KAP = (aktiva produktif yang diklasifikasikan/total aktiva produktif) x 100%

Penghitungan aktiva produktif yang diklasifikasikan dilakukan dengan berdasarkan pada ketentuan berikut ini.

0% dari kredit lancar25% dari kredit dalam perhatian khusus50% dari kredit kurang lancar75% dari kredit yang diragukan100% dari kredit macet

Sementara hasil penilaian terhadap tingkat kesehatan bank ditinjau dari aspek kualitas aktiva didasarkan pada rentang nilai berikut.


0,00% – <= 10,35%, bank dikategorikan sehat> 10,35% – <= 12,60%, bank dikategorikan cukup sehat> 12,60% – <= 14,85%, bank dikategorikan kurang sehat> 14,85%, bank dikategorikan tidak sehat3. Management (Manajemen)

Penilaian tingkat kesehatan bank dari aspek manajemen sifatnya kualitatif, di mana faktor-faktor yang mempengaruhi kesehatan dan kinerja bank akan dianalisis dengan menggunakan pertanyaan seputar kegiatan manajemen yang mencakup manajemen umum strategi, struktur, sistem, sumber daya manusia, kepemimpinan, budaya kerja, manajemen risiko, risiko kredit, risiko likuiditas, risiko operasional, dan lainnya. Semua itu akan bermuara pada kemampuan bank memperoleh laba.

Artinya, tak menutup kemungkinan tingkat kesehatan bank dari aspek manajemen dapat diukur secara kuantitatif melalui penghitungan Net Profit Margin (NPM). Rasio keuangan ini mengukur tingkat kemampuan bank dalam menghasilkan laba bersih dari kegiatan operasional pokoknya. Formulasi penghitungan rasio NPM adalah:

NPM = (laba bersih/pendapatan operasional) x 100%

Nilai yang digunakan acuan untuk menilai rasio NPM berada pada rentang 0 hingga 1. Semakin besar nilai NPM atau mendekati 1 menandakan biaya yang dikeluarkan semakin efisien, sehingga tingkat pengembalian laba bersih semakin besar. Artinya, bank termasuk dalam kategori sehat. Demikian pula sebaliknya.


4. Earning (Pendapatan)Bank yang sehat dan kinerjanya baik tentu akan dilihat dari

kemampuannya memperoleh pendapatan berupa laba. Semakin besar laba yang diperoleh menunjukkan bahwa kinerja bank semakin baik dan kondisi keuangannya semakin sehat.

Untuk mengukur kesehatan bank dari aspek pendapatan dapat menggunakan rasio Return on Asset (ROA) dengan membandingka laba bersih yang dicapai dengan total aktiva yang dimiliki bank. Berikut rumus penghitungan rasio ROA.

ROA = (laba bersih/total aktiva) x 100%

Kategori sehat tidaknya suatu bank dilihat dari aspek pendapatan didasarkan pada rentang nilai berikut.

= 1,215%, bank dikategorikan sehat= 0,999% – < 1,215%, bank dikategorikan cukup sehat= 0,765% – < 0,999%, bank dikategorikan kurang sehat< 0,765%, bank dikategorikan tidak sehat5. Liquidity (Likuiditas)

Aspek likuiditas berkaitan dengan kemampuan bank membayar utangnya, terutama utang jangka pendek. Semakin mampu suatu bank membayar utangnya, maka semakin likuid bank tersebut. Pada aspek ini, penilaian ditekankan pada rasio kewajiban bersih terhadap aktiva lancar dan rasio kredit terhadap dana yang diterima bank.

Terkait dengan itu, Loan Deposit Ratio (LDR) merupakan salah satu rasio keuangan yang bisa mewakili penilaian


tingkat kesehatan bank dilihat dari aspek likuiditas. Formulasi penghitungan LDR dapat dirumuskan sebagai berikut.

LDR = {(total utang)/total deposit + ekuitas} x 100%

Nilai LDR yang semakin tinggi menunjukkan tingkat likuiditas bank yang semakin rendah, karena jumlah utang semakin besar sehingga jumlah dana yang diperlukan untuk membayar utang tersebut juga semakin besar.

Dengan demikian, semakin kecil nilai LDR, mengindikasikan bahwa bank semakin likuid. Tingkat kesehatan bank dilihat dari aspek likuiditas didasarkan pada rentang nilai LDR berikut.

<= 94,75%, bank dikategorikan sehat94,75% – <= 98,50%, bank dikategorikan cukup sehat98,50% – <= 102,25%, bank dikategorikan kurang sehat102,25%, bank dikategorikan tidak sehatFungsi analisis CAMEL

Sejak diberlakukannya Peraturan Bank Indonesia Nomor 6/10/PBI/2004, penilaian tingkat kesehatan bank umum dilakukan menggunakan analisis CAMEL. Analisis ini tak berfungsi menilai tingkat kesehatan bank saja, tetapi juga mengukur kinerja sekaligus mendeteksi masalah-masalah yang berisiko mengganggu kelancaran operasional bank.

Aspek-aspek dalam analisis CAMEL merupakan aspek yang paling banyak memberikan pengaruh terhadap kondisi keuangan bank. Oleh sebab itu, analisis CAMEL menjadi tolok ukur pemeriksaan bank yang dilakukan oleh pengawas bank


dalam menentukan tingkat kesehatan dan kinerja setiap perusahaan perbankan.

Rasio-rasio CAMEL mampu menggambarkan suatu hubungan antar-akun dalam laporan keuangan yang sekaligus menunjukkan baik buruknya kondisi atau posisi keuangan suatu bank. Bank yang sehat pastinya dapat memberikan layanan finansial yang baik kepada masyarakat, baik dalam hal menjamin keamanan dana simpanan maupun penyalurannya ke masyarakat dalam bentuk pinjaman.

Total Quality Management (TQM)Total Quality Manajement (TQM) adalah sebuah program

peningkatan kualitas yang telah diimplementasikan dalam dunia bisnis secara global.TQM di bangun dengan berfokus pada kepuasan pelanggan.Salah satu contoh implementasi dari TQM adalah kepuasan pelanggan, yaitu pada industri perbankan.dimana para banker menyadari bahwa bank adalah bisnis jasa ,maka ukuran sebuah jasa adalah pelayanan.kini setiap bank meningkatkan pelayanannya,keamanannya,costomer servis,teller,kenyamanan dan menyajikan ATM terbaiknya.

Manfaat implementasi dari TQM adalah :1. dapat meningkatkan nilai perusahaan di mata

pelanggan;2. dapat mngembangkan orientasi pada pelanggan;3. berfokus pada proses bisnis perusahaan;4. dapat mengembangkan hubungan kerja sama dengan

pelanggan dan pemasok;5. dapat mengambil pendekatan pencegahan;6. dapat mengadopsi prilaku yang bebas kesalahan;


7. mendukung setiap manajer dan karyawan agar berpartisipasi;

8. menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan keterlibatan total.

Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015. Sebuah perusahaan apakah sesuai dengan ketentuan

Standar Mutu Manajemen ISO 9001:2015. Penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus. Hasil penelitian menunjukkan terdapat aspek penting yang belum dilakukan oleh perusahaan yaitu pemetaan proses bisnis dan penilaian risiko bisnis. Pemetaan proses bisnis dan penilaian risiko belum dilakukan karena tidak adanya kebijakan manajemen dan minimnya kesadaran antar departemen. Oleh karena itu, audit internal dan koordinasi antar departemen harus diberlakukan.


BaB 11 toPik Penting

ManajeMen Strategik

etika dalam Manajemen BisnisDefinisi

Etika didefinisikan sebagai konsensus mengenai standar perilaku yang diterima untuk suatu pekerjaan, perdagangan atau profesi. Sedangkan menurut Griffin, Etika adalah pandangan, keyakinan dan nilai akan sesuatu yang baik dan buruk, benar dan salah. Etika Manajemen adalah standar kelayakan pengelolaan organisasi yang memenuhi kriteria etika.

Selain etika, dikenal pula istilah Moral atau Moralitas yakni ajaran-ajaran perilaku personal berdasarkan agama atau filosofi. Salah satu penyebab perilaku tidak etis adalah tidak


adanya standar yang berlaku bagi seluruh dunia mengenai perilaku para pelaku bisnis. Sedangkan norma dan nilai-nilai budaya berbeda-beda untuk setiap negara dan bahkan antara daerah geografis dan kelompok-kelompok etnis dalam suatu negara.

Selain factor-faktor situiasional seperti pekerjaan itu sendiri, supervise dan budaya organisasi, perilaku etnis seseorang diperngaruhi oleh tahap perkembangan moral dan cirri-ciri keprobadian lainnya.

Sama seperti hirarki kebutuhan Maslow, perkembangan moral terbentuk dari keinginan pribadi untuk memperhatikan nilai-nilai universal.

Relativisme moralRelativisme moral mengatakan bahwa moral bersifat relatif

pada beberapa pribadi, sosial atau standar budaya, dan tidak ada standar yang lebih baik dibanding standar lainnya.

Ada empat tipe relativisme :1. Native relativisme, yakni keyakinan bahwa semua

keputusan moral adalah sangat pribadi dan individu memiliki hak untuk menjalani hidupnya.

2. Role relativisme, yakni melakukan peran sosial disertai dengan kewajiban hanya pada peran tersebut,

3. Social group relativisme, yakni kepercayaan bahwa moralitas adalah suatu hal yang menyertai norma-norma suatu kelompok.

4. Cultural relativisme, yakni bahwa moralitas tergantng pada budaya tertentu dalam masyarakat tertentu.


3. Pendekatan etikaAda tiga pendekatan dasar terhadap perilaku etis :1. Pendekatan utilitarian : tindakan dan perencanaan

harus dinilai berdasarkan akibat dari tindakan tersebut.

2. Pendekatan hak-hak individual : kesadaran bahwa manusia memiliki hak-hak dasar yang harus dihormati dalam semua keputusan.

3. Pendekatan peradilan : pemahaman bahwa pembuatan keputusan harus wajar, adil dan tidak bias dalam mendistribusikan keuntungan dan kerugian bagi individual dan bagi kelompok.

Berikut adalah contoh dari tindakan tidak etis atau tidak legal dalam sebuah manajemen perusahaan :

1. Penggunaan obat-obatan terlarang2. Pencurian3.

oleh para pekerja atau korupsi kepentingan

4. Pengawasan kualitas atau quality control5. Penyalahgunaan informasi yang bersifat rahasia6. Penyelewengan dalam pencatatan keuangan7. Penyalahgunaan penggunaan asset perusahaan8. Pemecatan tenaga kerja9. Polusi lingkungan10. Cara bersaing dari perusahaan yang dianggap tidak

etis11. Penggunaan pekerja atau tenaga kerja di bawah umur12. Pemberian hadiah kepada pihak-pihak tertentu yang

terkait dengan pemegang kebijakan.13. dan lain sebagainya


tanggung jawab Sosial Perusahaan (CSr)Definisi

Tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) dapat didefinisikan sebagai bentuk kepedulian perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan melalui berbagai kegiatan yang dilakukan dalam rangka penjagaan lingkungan, norma masyarakat, partisipasi pembangunan, serta berbagai bentuk tanggung jawab sosial lainnya

Selain definisi diatas masih ada definisi lain mengenai CSR yakni Komitmen perusahaan dalam pengembangan ekonomi yang berkesinambungan dalam kaitannya dengan karyawan beserta keluarganya, masyarakat sekitar dan masyarakat luas pada umumnya, dengan tujuan peningkatan kualitas hidup mereka (WBCSD, 2002).

Sedangkan menurut Commission of The European Communities, 2001, mendefinisikan CSR sebagai aktifitas yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan perusahaan untuk mengintegrasikan penekanan pada bidang sosial dan lingkungan dalam operasi bisnis mereka dan interaksi dengan stakeholder .

Tanggung jawab sosial menurut CarrolDari sudut pandang strategis, suatu perusahaan bisnis

perlu mempertimbangkan tanggung jawab sosialnya bagi masyarakat dimana bisnis menjadi bagiannya. Ketika bisnis mulai mengabaikan tanggung jawabnya, masyarakat cenderung menanggapi melalui pemerintah untuk membatasi otonomi bisnis.


Carroll menyatakan bahwa manajer organisasi bisnis memiliki empat tanggung jawab yakni :

1. Tanggung jawab ekonomi yakni memproduksi barang dan jasa yang bernilai bagi masyarakat.

2. Tanggung jawab hukum yakni perusahaan diharapkan mentaati hukum yang ditentukan oleh pemerintah

3. Tanggung jawab etika yakni perusahaan diharapkan dapat mengikuti keyakinan umum mengenai bagaimana orang harus bertindak dalam suatu masyarakat.

4. Tanggung jawab kebebasan memilih yakni tanggung jawab yang diasumsikan bersifat sukarela.

Dari keempat tanggung jawab tersebut, tanggung jawab ekonomi dan hukum dinilai sebagai tanggung jawab dasar yang harus dimiliki perusahaan. Setelah tanggung jawab dasar terpenuhi maka perusahaan dapat memenuhi tanggung jawab sosialnya yakni dalam hal etika dan kebebasan memilih.

Alasan perusahaan menerapkan tanggung jawab sosial perusahaan

Ada beberapa alasan mengapa sebuah perusahaan memutuskan untuk menerapkan CSR sebagai bagian dari

bisnisnya, yakni :1. Moralitas : Perusahaan harus bertanggung jawab

kepada banyak pihak yang berkepentingan terutama terkait dengan nilai-nilai moral dan keagamaan yang dianggap baik oleh masyarakat. Hal tersebut bersifat tanpa mengharapkan balas jasa.


2. Pemurnian Kepentingan Sendiri : Perusahaan harusbertanggung jawab terhadap pihak-pihak yangberkepentingan karena pertimbangan kompensasi.Perusahaan berharap akan dihargai karena tindakantanggung jawab mereka baik dalam jangka pendekmaupun jangka panjang.

3. Teori Investasi : Perusahaan harus bertanggung jawabterhadap stakeholder karena tindakan yang dilakukanakan mencerminkan kinerja keuangan perusahaan.

4. Mempertahankan otonomi : Perusahaan harusbertanggung jawab terhadap stakeholder untukmenghindari campur tangan kelompok-kelompokyang ada didalam lingkungan kerja dalam pengambilankeputusan manajemen.

Manfaat tanggung jawab sosial perusahaan1. Manfaat bagi perusahaan

Tanggung jawab sosial perusahaan tentunya akanmenimbulkan citra positif perusahaan di matamasyarakat dan pemerintah.

2. Manfaat bagi masyarakatSelain kepentingan masyarakat terakomodasi,hubungan masyarakat dengan perusahaan akan lebiherat dalam situasi win-win solution.

3. Manfaat bagi pemerintahDalam hal ini pemerintah merasa memiliki partnerdalam menjalankan misi sosial dari pemerintah dalamhal tanggung jawab sosial.


Strategi pengelolaan tanggung jawab sosial perusahaan

1. Strategi reaktif Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam

tanggung jawab sosial cenderung menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab sosial.

2. Strategi defensif Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial

yang dilakukan oleh perusahaan terkait dengan penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk menghindarkan diri atau menolak tanggung jawab sosial .

3. Strategi Akomodatif Strategi Akomodatif merupakan tanggung jawab sosial

yang dijalankan perusahaan dikarenakan adanya tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar akan hal tersebut

4. Strategi Proaktif Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial

adalah bagian dari tanggung jawab untuk memuaskan stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan, maka citra positif terhadap perusahaan akan terbangun.

Regulasi tanggung jawab sosial dan lingkungan dalam perusahaan

Di Indonesia sendiri, munculnya Undang-Undang No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas (UU PT) menandai babak baru pengaturan CSR. Selain itu, pengaturan tentang CSR juga tercantum di dalam Undang-Undang No. 25 tahun 2007


tentang Penanaman Modal (UU PM). Walaupun sebenarnya pembahasan mengenai CSR sudah dimulai jauh sebelum kedua undang-undang tersebut disahkan. Salah satu pendorong perkembangan CSR yang terjadi di Indonesia adalah perge-seran paradigma dunia usaha yang tidak hanya semata-mata untuk mencari keuntungan saja, melainkan juga bersikap etis dan berperan dalam penciptaan investasi sosial.

Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan dalam Undang-Undang RI No. 40 Tahun 2007 tanggal 16 Agustus 2007 yang tercantum dalam bab V pasal 74. Dalam pasal 74 di sebutkan sebagai berikut :- Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang

dan/atau berkaitan dengan sumber daya alam wajib melaksanakan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan.

Ketentuan ini bertujuan untuk tetap menciptakan hubungan Perseroan yang serasi, seimbang, dan sesuai dengan lingkungan, nilai, norma, dan budaya masyarakat setempat. Yang dimaksud dengan “Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang sumber daya alam” adalah Perseroan yang kegiatan usahanya mengelola dan memanfaatkan sumber daya alam.

Yang dimaksud dengan “Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya yang berkaitan dengan sumber daya alam” adalah Perseroan yang tidak mengelola dan tidak memanfaatkan sumber daya alam, tetapi kegiatan usahanya berdampak pada fungsi kemampuan sumber daya alam.

- Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) merupakan kewajiban Perseroan yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya


Perseroan yang pelaksanaannya dilakukan dengan memperhatikan kepatutan dan kewajaran.

- Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Yang dimaksud dengan “dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan” adalah dikenai segala bentuk sanksi yang diatur dalam peraturan perundang-undangan yang terkait.

- Ketentuan lebih lanjut mengenai Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan diatur dengan Peraturan Pemerintah.

Sedangkan pengaturan di dalam UU PM, yaitu di dalam Pasal 15 huruf b adalah sebagai berikut:

“Setiap penanam modal berkewajiban melaksanakan tanggung jawab sosial perusahaan.”

Kemudian di dalam Pasal 16 huruf d UU PM disebutkan sebagai berikut:

“Setiap penanam modal bertanggung jawab menjaga kelestarian lingkungan hidup.”

Berbagai isu global/internasionalManajemen strategik dalam menghadapi era globalisasi

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar, jarak geografis, dan budaya yang telah menyempit dengan munculnyapesawat udara, mesin fax, sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit, kemajuan-kemajuan ini telah merangkul seluruh negara di


dunia ke dalam satu ekonomi global, Dalam ekonomi global, perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap bertanggungjawab melindungi lingkungan. Mereka juga harus memusatkan perhatian pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global.

Proses manajemen strategis membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai, besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Oleh sebab itu, perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era globalisasi.

Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam hal mengformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan– keputusan lintas fungsi, yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang. Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau menggabungkan manajemen pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi.

Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis Visi strategik ialah suatu tujuan tentang arah ke depan

dan tindakan bisnis suatu organisasi. Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi sesuatu. Sedangkan, misi strategik mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya. Dalam membuat misi, kita


hendaknya mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada, sehingga isi dari misi bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji. Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik, manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang.

Menentukan tujuan strategik Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk

mencapai hasil atau prestasi dalam waktu tertentu. Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut : pemasaran, kemampuan memperoleh laba, sumber daya fisik dan keuangan, produktivitas/efisiensi, kinerja karyawan, pengembangan manajemen, inovasi termasuk produksi, proses dan administratif, tanggungjawab sosial, tanggungjawab pemilik, luas, pertumbuhan, difersifikasi.

Evaluasi strategik Evaluasi strategik adalah tingkat terakhir dalam manajemen

strategik. Tiga pokok evaluasi strategik adalah : 1. Memeriksa kembali faktor-faktor eksternal dan internal

yang merupakan dasar dari strategi yang berjalan. 2. Pengukuran kinerja3. Mengambil langkah-langkah perbaikan.


Hal penting dalam manajemen strategik Ada delapan hal penting dalam manajemen strategik yaitu

pejabat strategik, misi perusahaan, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan dan policy. 1. Pejabat Strategi - Pejabat strategi adalah personal yang

paling bertanggungjawab atas berhasil atau gagalnya suatu organisasi. Pejabat strategi bias menyandang berbagi title jabatan seperti kepala eksekutif, presiden, pemilik, ketua dewan pengurus, direktur eksekutif, ketua penanggungjawab, ketua atau pengusaha.

2. Misi Perusahaan - Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain. Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi dan pemasaran.

3. Peluang dan Ancaman Eksternal - Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintahan, teknologi, dan perkembangan yang kompetitif yang secara signifikan sangat mempengaruhi organisasi pada masa yang akan datang.

4. Kekuatan dan Kelemahan Internal - Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah aktivitas manajemen strategi. Organisasi


berusaha mengikuti strategi mempergunakan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal.

5. Tujuan Jangka Panjang - Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan. Jangka panjang diartikan lebih dari satu tahun. Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka membantu evaluasi, menciptakan sinergi, mengkoordinasikan secara fokus dan menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan, organising, motivasi, dan aktivitas kontroling. Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten, masuk akal dan jelas.

6. Strategi - Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bias dicapai. Strategi bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis, difersifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, likuidasi dan joint venture.

7. Tujuan Tahunan - Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan dapat diukur secara kuantitatif, realistis, konsisten dan prioritas. Tujuan tahunan adalah penting untuk implementasi strategi, sedang tujuan jangka panjang adalah penting dalam formulasi strategi.

8. Policy - Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai. Policy meliputi: petunjuk-petunjuk, aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.


Keuntungan yang diperoleh dari manajemen strategik

Manajemen strategik menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada reaktif dalam menentukan masa depannya. Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan perusahaan. Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran komunikasi, maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi.

Sementara, globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian- penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya. Globalisasi mendorong integrasi internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya. Peralatan produksi yang dibeli dari suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di pasar keempat. Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan.

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri, kebutuhan dari negara-negara berkembang, disintegrasi, pembatas aliran uang, informasi dan teknologi antar batas negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional. Kondisi-kondisi ini mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat, lebih fleksibel dan lebih terfokus


dalam menyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam konsumen di dunia.

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi, meliputi kualitas, biaya, saat pengolahan produk, serta operasi yang lancar. Penting juga disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap, sehingga membutuhkan pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya. Dengan menerima tantangan yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini, perusahaan yang efektif bersedia melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis.

Hanya dengan bersedia menerima tantangan ini, perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja dapat mempertahankan keahlian mereka. Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan, akan tetapi bukanlah sumber daya saing satu-satunya. Faktanya untuk banyak perusahaan, yang mampu bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun, adalah penting bagi mereka untuk tetap memperhatikan pasar domestik. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka.

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar global, perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestic secara bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka. Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan pandangan bersaing yang diperoleh secara local (domestik) ke dalam global. Perusahaan–


perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk. Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka, sehingga dapat secara tepat dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia.

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam spesialisasi, suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang, suatu perusahaan yang memanfaatkan 100% sumber-sumbernya, manusia dan bahan baku, sedikit industri dalam suatu negara yang telah menjadi spesialis.

Manajemen strategik menyongsong era globalisasi Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi

yang dapat dilakukan : 1. Persaingan global dengan lini yang luas - Strategi ini

diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan liniproduk industri yang lengkap dengan memanfaatkansumber keunggulan bersaing global guna mencapaidiferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan.Penerapan strategi ini menuntut tersedianya sumberdaya yang besar dan cakupan waktu yang panjang.( Porter,M.E.,1996 )

2. Fokus global - Strategi ini membidik suatu segmen tertentudari industri di mana perusahaan bersaing di seluruh dunia.Segmen dipilih bila mana rintangan terhadap persaingandunia rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebutdapat dilindungi dari serbuan pesaing global. Hasil daristrategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasidalam segmennya. ( Porter,M.E., 1996)


3. Fokus nasional - Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli perusahaan global. Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional, atau segmensegmen di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia. (Porter,M.E.,1996)

4. Ceruk (celah) yang terlindung - Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada satu produk, mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya. Perusahaan membangun strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku. ( Porter,M.E., 1996)

5. Analisa lingkungan eksternal - Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks, perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka. Lingkungan eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen : ekonomi, politik hukum, sosial budaya dan teknologi. Bagian ke dua yaitu lingkungan industri : faktor-faktor ancaman masuknya peserta/pelaku


baru, kekuatan posisi pemasok, kekuatan posisi pembeli, ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan. Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka, relatif terhadap pesaing, dalam hal dimensi strategi yang penting. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan, perusahaan ini saling mempengaruhi. Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan tinggi. Di banding dengan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan pr Intensitas bersaing dalam industri dan potensi laba industry tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan.

6. Analisis Lingkungan Internal - Karena perekonomianglobal, sumber keunggulan bersaing tradisional, mencakupbiaya, tenaga kerja, biaya modal dan bahan baku menjaditidak efektif secara relatif. Para manajer dievaluasi dalamhal kemampuan mereka untukmemelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaanmereka. Baik lingkungan internal maupun eksternalmempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai dayasaing strategi dan laba di atas rata-rata. Akan tetapi dalamperekonomian global, mungkin kompetensi inti, sifatlingkungan umum, industri dan bersaing, harus dipandangsebagai dasar utama untuk perumusan dan penerapanstrategi. Seringkali, pesaing mempelajari bagaimana


untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan. Dengan demikian, setiap perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya, kemampuan dan kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan. Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan strategi mission. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal, kemampuan serta kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing. Strategi mission merupakan pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan pemasaran.

7. Strategi Tingkat Bisnis - Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu. Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya. Strategi tingkat bisnis, yang merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu. Keunggulan biaya, pembedaan, biaya rendah terfokus, pembedaan terfokus dan biaya rendah/pembedaan terintegrasi merupakan lima strategi yang harus dilakukan.(Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997).


Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing. Strategi pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka. Strategi terfokus mengharuskan perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya. Dengan strategi biaya rendah/ pembedaan terintegrasi, perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen, dengan biaya rendah.

8. Strategi Tingkat Perusahaan - Strategi tingkat perusahaan(corporate level strategy) adalah tindakan yang diambiluntuk mendapatkan keunggulan bersaing melaluipemilihan dan pengolahan sejumlah bisnis / usaha yangbersaing dalam beberapa industri atau pasar produk.Strategi tingkat perusahaan berhubungan dengan duapertanyaan : usaha apa yang harus dipilih perusahaan danbagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya.(Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997)

9. Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi Akuisisi adalahtransaksi di mana seluruh perusahaan membelipengendalian atau 100% kepemilikan perusahaan lainagar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi intinyadengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagaiperusahaan yang mendukung portfolio bisnisnya. Akuisisimerupakan strategi yang populer selam beberapa tahun,


tetapi akhir-akhir ini jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat. Perusahaan melakukan akuisisi. Di antaranya adalah membangun kekuatan pasar, mengatasi hambatan masuk, menghindari biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya, mempercepat kepemilikan perusahaan baru, mengurangi risiko memasuki bisnis baru, mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan, sering dari perusahaan asing. Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang mengakuisisi. Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang mengakuisisi dan yang diakuisisi. Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur keuangan. Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting. Sering restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan. Pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi. Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal, masalahnya tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin keluar. Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi. Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping, yaitu pelepasan pengecilan atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Bentuk populer lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO). Dalam LBO manajemen atau pihak eksternal membeli 100% saham perusahaan, yang sebagian besar dibiayai dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997


10. Strategi Internasional - Strategi internasional berhubungandengan penjualan produk kepada pasar diluar pasardomestik perusahaan. Strategi internasional biasanyaberusaha memanfaatkan empat peluang penting : potensipeningkatan ukuran pasar, peluang pengembalian investaiyang besar, skala ekonomis dan pengetahuan dan potensikeunggulan lokasi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997 ).

11. Kepemimpinan Strategis - Kepemimpinan strategis efektifdiperlukan untuk merumuskan dan menerapkan strategidengan sukses. Kepemimpinan strategis mencakupkemampuan untuk mengantisipasi, memiliki visi danmempertahankan sibilitas, memberi wewenang kepadaorang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis.Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci yangmerumuskan dan menerapkan strategi perusahaan.Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atauanggota dalam dewan direktur. Manajer menentukan arahstrategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhidaya saing strategis dan kemampuannya memperolehkeuntungan di atas rata-rata. Kepemimpinan strategismencakup penentuan arah strategis, pemanfaatan danpemeliharaan kompetensi inti, pengembangan modalmanusia, pemeliharaan budaya korporat yang efektif,penekanan praktik–praktik etis, dan pembangunanpengendalian strategis. ( Hitt, Ireland,Hoskisson, 1997 ).


Daftar PuStaka

Al Ries dan Hermawan Kertajaya, 1977, Fokus, masa depan

perusahaan Anda ditentukan oleh fokus, Edisi Ketiga, Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.

Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN :

Focus on Procces. New York, McGrow-Hill, Inc. 1990

David, Fred.R., 1999, Strategic Management, Seventh Edition,

New Jersey, Prentice Hall International, Inc.

David Fred. 2007. Strategic Management: Concepts & Cases.

11th Edition, Prentice Hall.

Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers

: Yogyakarta


Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson.

Strategic Management: competitiveness and globalization

concepts, West Publishing Company, St. Paul, MN, 1995.

Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy, Entering 21’st Century Global Society. USA. Adison Wesley-Longman,Inc. 1998

Hunger, J. David, dan Thomas L. Wheelen. Strategic

Management, Addison- Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1996.

Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan

Implementasinya. Bandung: Refika Aditama.

Jelinek, Mariann. Institutionalizing Innovation: a study of organizational learning systems, Praeger, New York, NY,

1979.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balance Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996.

Marr, Bernard. 2008. Strategic Performance Management. Advance Performance Institute.

Mehta Rajiv, at el., 2006. Strategic allinance in international

distribution channels. Journal of Business Reasearch 59

(2006) 1094-1104.

Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan

Kasus. Yogyakarta : UPP AMP YKPN. 2000

Petris, Stephen. 2010. The Nature of Strategy in the Public

Sector. School of Government: the Australia and New

Zealand.


Poister, Theodore H. dan Streib, Gregory D.. 1999. Strategic

Management in the Public Sector: Concepts, Models, and

Processes. Public Productivity & Management Review, Vol. 22, No. 3, pp. 308-325.

Porter, Michael. Competitive Advantage, The Free Press, New

York, NY, 1985; Buzzell, R.D. dan T.G. Bradley. The PIMS

Principles – Linking Strategy to Performance, The Free

Press, New York, NY, 1985.

Porter, M.E. (1991) Startegi Bersaing ; Teknik menganalisis

Industri dan pesaing, Cetakan Keempat, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta Statistik Indonesia, 1999

Rabin et al. 2000. Handbook Of Strategic Management. New

York: Marcell Dekker.

Rachbini, Didik J. Pembangunan Ekonomi & Sumber Daya

Manusia. Jakarta. Grasindo. 2001

Rainer, Feurer dan Kazem Chaharbaghi. “Strategy formulation:

a learning methodology”, Benchmarking for Quality

Management & Technology, Vol. 2 No. 1, 1995, pp. 38-55.

Rumelt, Richard P. “The evolution of business strategy”, dalam

Henry Mintzberg dan JB Quinn, The Strategy Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1997.

Rumelt, Richard P., Dan E. Schendel, dan David J. Teece (eds.).

Fundamental Issues in Strategy: a research agenda,

Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1995.

Saladi, Djaslim H.. (1999). Manajemen Strategi dan Kebijakan

Perusahaan Linda Karya, Bandung.

Salusu, J. 2003. Pengambilan keputusan Stratejik Untuk

Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta: Rasindo.


Senge, Peter M. The Fifth Discipline: the art and practice of the

learning organization, Currency Doubleday, New York, NY,

1994.

Siagian, P. Sondang. 2004. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi

Aksara.

Supriyono. (1985). Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan

Bisnis. BPFE : Yogyakarta.

Surjani Rina P. 2002. Manajemen Strategi Dalam Menghadapi Era Globalisasi. Unitas, September 2002 – Februari 2003, Vol 11 no. 1

Thompson, Arthur.A., Strickland, A.J., 1996, Strategic

Management, Ninth Edition, Van Hoffman Press, Inc.

Tommy, Kolonel Ir. Arti, Peluang Dan Manfaat Manajemen

Strategik Hartomo,

Untoro, Wisnu dan Halim, Abdul. 2007. Strategic Management

in the Public Sector Organization: Publicness Implication

on the Process and Dimension. Jurnal Bisnis dan

Manajemen Vol. 7, No. 1, 2007 : 41 – 54.

Wahyudi S. Agustinus. (1996). Manajemen Strategik. Binarupa

Aksara : Medio

Winardi. Pemikiran Sistemik Dalam BIdang Organisasi dan

Manajemen. Jakarta : Raja Grafindo Persada. 2005


PROFILE PENULIS

DR. Rahajeng Widya, SE, MM, CPC

Rahajeng Widya seorang Doktor bidang

Ilmu Strategik, Pengusaha, Pengajar di

beberapa perguruan tinggi dan Facilitator

di beberapa perusahaan terkemuka.

Berbekal pengalamannya selama lebih

dari 15 tahun di perusahaan asing dan

gelar akademiknya, saat ini dipercaya sebagai motivator dan

facilitator diberbagai bidang diantaranya; Coorporate

Strategic, Branding, Leadership, Marketing, Commuication

and Negotian Skill Dll.

Selain sebagai pembicara, saat ini Rahajeng Widya juga

dipercaya sebagai Dewan Juri pada beberapa Award seperti,

Anugrah Perbankan Indonesia, Indonesian Human Capital

Award, Risk Management Award, Anugrah Perempuan

Indonesia Dll.

Professional Qualifications

• Doctoral of Business Management Padjajaran

University (UNPAD) Bandung

• Magister Management Majoring in Marketing

Management From Perbanas Institute Jakarta

• Certified Professional Coach


Areas of Expertise

Strategic Management

Strategic Leadership

Sales Strategic

Marketing and Branding

Cultural Change Management Services

Personality Development Program

Bussines Etiquette and Appearance

Coaching and Personal Development

Market Penetration Strategy

Presentation Skill

Communication Skill

Corporate and Personal Branding

Supply Chain Management and Demand Planning.

Manajemen Strategik 4 · 2020. 9. 3. · pakan Capaian Pembelajaran (Learning Outcomes), yaitu: (1)...

Documents

Transcript of Manajemen Strategik 4 · 2020. 9. 3. · pakan Capaian Pembelajaran (Learning Outcomes), yaitu: (1)...