Manajemen Sdm Berbasis Proses

5/10/2018 Manajemen Sdm Berbasis Proses - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-sdm-berbasis-proses 1/36

MANAJEMEN SDM BERBASIS

PROSES

Pola Pikir Baru Mengelola SDM pada Era Knowledge Economy

CHAULA L

MUJTAHID

M.FAIZ

RIO T

SARI D P

SUPARDI

K

E

L

O

M 1

P

O

K



Era Ekonomi

Industri1847-1931

Lampu pijar Thomas Alfa Edison

1791-167

Generator Listrik Michael Faraday

1736-1819

Mesin uap James Watt



Era Knowledge Economy

Data

Informasi

Knowledge

Produk/Jasa

Teknologi Informasi (TI)

Proses

Sumber Daya Manusia

(SDM)



Teknologi Informasi

(TI)

Hardware Processor, MemorySoftware HRIS

Connection LAN , Flash disk

Sumber Daya Manusia (SDM)

Seller Market

Buyer Market

Nilai Pasar Saham dengan nilai bukuperusahaam melebar

Keselarasan

Strategi

SDM dan

Strategi

Bisnis



• Konsep Strategi Portofolio BCG (Pangsa pasar dan

pertumbuhan Pasar)

• Strategi Pertumbuhan Igor Ansoff (Produk dan Pasar)

• Strategi Kompetisi Michael Porter (Lingkup Bisnis dan

Derajat Diversifikasi)

Strategi Bisnis

Belum menempatkan

SDM sebagai Strategi



• Konsep Core Competitive olehGary Hamel & CK Prahalad

• Konsep The Balanced Scorecard

oleh Robert Kaplan & DavidNorton

Strategi Bisnis

Sudah menempatkan

SDM sebagai Strategi



Praktisi SDMyang Kompeten

Sistem SDMyang Baik

HR Deliverables

Manajemen SDM Strategis



PROSESJENIS PERBAIKAN

DEFINISI

•Kumpulan Task

•Bersama-Sama

•Menambah Value

Process Re-Engineering

Process

Improvement

Process Inti

Process

Pendukung



Organisasi Tradisional• Adanya Hirarki yang

menyebabkan proses

pengambilan keputusan

berlangsung lambat

• Adanya hirarki mendorong

terciptanya kultur negatif

(Asal Bapak Senang)

• Adanya spesialisasi yangtidak terintegrasi

• Tidak berfokus terhadap

Customer eksternal

Direksi

Manajer 1

Supervisor1.1

Supervisor1.2

Manajer 2

Supervisor2.1



OrganisasiBerbasis Proses

• Fokus terhadap

Customer

Eksternal• Munculnya inovasi

serta orientasi

kepada kerja tim



Personal Mastery Apakah karyawan secara mandiri dan kontinu telahterus meningkatkan kapasitasnya untuk mencapai hasilyang mereka dambakan?

Mental Models apakah senantiasa muncul pola piikir yang baru dan

progresif dari karyawan?Shared Vision apakah karyawan memahami gambaran masa depan

organisasi dan memberikan komitmennya?

Team Learning apakah karyawan paham mengenai how to learntogether, dan termasuk dapat membedakan antaradialog dengan diskusi

Personal Mastery Mental Models

Shared Vision Team Learning

Learning Organization

System

Thinking



Job Aktivitas Pekerjaan

Roles Hasil Pekerjaan

JOB• Era Ekonomi Industri

• Organisasi Struktural

Fungsional

• Task-Activity_Boss

• Job Deskripsi yang berisis ruang

lingkup dan dimensi pekerjaan• Job Evaluation, Job grading

• Mengejar Otoritas

• Manual Worker

• Penilaian dilakukan atas dasar

bawahan memahami isi job

deskripsi dan menjalankannya

ROLES• Era Knowledge Economy

• Organisasi Matriks (Proses)

• Process-Output-Customer

• Roles Definition dalam bentuk

SIPOC

• Person Evalluation, PersonGrading

• Ketrampilan dan kompetensi

• Knowledge Worker

• Penilaian dilakukan atas dasar

output yang dihasilkan dan

skill/kompetensi yang dimiliki.



SIPOC Diagram

Supplier Input Process Output Customer

1. Membuat nama proses

2. Mengidentifikasikan customer dari output yang dihasilkan

3. Mengidentifikasikan output seperti apa yang diharapkan customer

4. Mengidentifikasikan input yang diperlukan dalam proses menghasilkan output

5. Mengidentifikasikan proses dan memetakannya kedalam beberapa task.

Lima langkah membuat SIPOC

Sub-Process 1

Sub-Process 3

Sub-Process 4

Sub-Process 5

Sub-Process 2



Tujuan: mengukur dan menentukan struktur jabatan pada sebuah organisasi

Mempersiapkan evaluasi jabatan:a.Menentukan metode evaluasi jabatan

b.Membentuk tim panel job evaluator danmemberikan pelatihan kepada mereka

c. Menentukan posisi yang akan dievaluasi

d.Menyiapkan bahan atau data yang lengkapdan akurat terkait dengan posisi yang akandievaluasi



Tujuan: keperluan remunerasi maupun dasar promosi karir

Langkah- Langkah:

a.Mendata poin jabatan hasil evaluasi jabatan

b.Mengurutkan poin jabatan dari yang tertinggi hingga

yang terendah

c. Membuat point band

d.Memeriksa hubungan dan urutan logis



EvaluasiKetrampilan

• Tujuan : Mengukur Tingkat ketrampilan yang

dimiliki individu• Langkah-langkah ;

– Menentukan posisi dimana ketrampilan dari padapemangku jabatannya akan dievaluasi

– Mengidentifikasikan ketrampilan yang diperlukan olehindividu yang berada pada posisi tersebut

– Mempersiapkan metode evaluasi yang akandigunakan, termasuk membuat soal ujian ketrampilan

–

Membentuk panel tim evaluator ketrampilan

Kedalamanhasil ujian

Variasi jumlah ketrampilan yang dimiliki



EvaluasiKompetensi

• Tujuan : mengevaluasi kompetensi individu

• Langkah-langkah ;

– Menentukan posisi yang akan di-asses

– Menunjuk Assesor yang akan melakkukan evaluasikompetensi

– Mempersiapkan metode evaluasi kompetensi yangakan digunakan

Kedalaman

ada tidak gap yang terjadiantara standar dan aktual

kompetensi

Variasi jumlah bidang kompetensi yang

dikuasai



Pangkat Individu

Agar bisa naik pangkat, individu harus terus meningkatkan kedalaman

penguasaannya terhadapa suatu ketrampilan atau kompetensi serta

memperbanyak ketrampilan atau kompetensi yang dimiliki



Struktur Gaji Berdasarkan Bobot Jabatan

• Komponen Utama : Golongan Jabatan

• Karakteristik :

– Adil secara Internal

– Kompetitif

– Mudah dan efisien untuk

dikelola/diadministrasikan



Struktur Gaji Berdasarkan

Ketrampilan/Kompetensi

•

Komponen Utama : Pangkat Individu

• Karakteristik :

– Adil secara Internal

– Kompetitif

– Mudah dan efisien untuk dikelola/diadministrasikan



Total Reward

Socio-Psychological

Financial

Cash

Benefits/Services

•Tantangan Bekerja

•Status

•Kesempatan Belajar

•Gaji

•Insentif

•Bonus

•Employee Protect

•LayananREWARD



SISTEM PENGELOLAAN KINERJA



TUJUAN PENILAIAN KERJA• Dokumentasi menghindari tuntutan hukum

yang mungkin muncul akibat perselisihan tenaga

kerja

• Pengembangan dasar untuk pengembangan

SDM (Coaching, pelatihan)

• Remunerasi berdasarkan hasil penilaian kerja

• Promosi berdasarkan prestasi kerja individu

• Subordinate Expression curahan hati bawahan



PERENCANAAN KINERJA

Penetapan nilai target berasal dari :

A. Pembandingan dengan data historis

B. Benchmark dengan perusahaan lain

C. Berasal dari Voice of Customer ( Suara

Konsumen )

Merencanakan pekerjaan yang akan dilakukan oleh perusahaan

guna tercapainya tujuan/target perusahaan



PERBAIKAN KINERJA



Penilaian Kinerja

Isi Penilaian Kinerja

Proses Penilaian

Kinerja

Proses Penilaian

Kinerja

WaktuPelaksanaan

Pendekatan

Kertas-Pena /Komputer

Atasan-bawahan/360

derajat

Tanpa/denganfeedback



Jenis-Jenis Kenaikan Gaji• Merit increase

– Pencapaian target kerja atau pay for performance

• COLA increase

– Nilai inflasi yang menyebabkan kenaikan indeks harga

konsumen

– Diberikan bersamaan dengan Merit Increase

•

Promotion Increase – Karyawan yang mengalami promosi

• Adjustment Increase

– Membawa gaji yang masih dibawah rata-rata menuju

minimal skala gaji.



A. Anggaran Kenaikan Gaji:

- Pertumbuhan pendapatan

- laba operasi

B. Kontrol Gaji rasio antara gaji yang aktual

diterima dengan gaji idealnya diterima dengan

comparatio .

KENAIKAN GAJI



Era KnowledgeIndustri

• Pay for Performance

• Prestasi Kerja

Era EkonomiIndustri

• Pay for Performance

• Promosi Kerja

Kombinasi Kenaikan Gaji Ideal



Pola Pikir TalentManajemen Talent

War For

Talent

Kutu loncatPerusahaan

KebutuhanSDM

berkualitas

PerubahanEra

Ekonomi

- Menentukan Standart Talent

- Terlibat aktif dalam keputusan

menyangkut talent pool- Melakukan review terhadapa talent

yang ada

- Menanamkan pola pikir talent ke

seluruh karyawan

- Bersedia menginvestasikan dana untukmengembangkan talent.

-Ikut bertanggung jawab atas

keberhasilan para talent



A Player

B

Player

C-

Player

C

Player

A+

Player

Matriks Sembilan Kotak



• Tindakan untuk A.B.C Player – Development allowance (Tunjangan Pengembangan)

– Kesempatan untuk mengikuti Leadership development program

– Prioritas untuk mengikuti “round-Test”

– Kesempatan mengikuti pelatihan dan seminar publik (40 jam

Setahun)

• HR Readiness Index

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

SALES MARK LOG HR MIS FA PI TOTAL

HR READINESS

HR READINESS



Pengembangan SDMPerbedaan Mentoring dan Coaching

Create

ImplementEvaluate

Need

TRAINING

Coaching Mentoring

Key goals

Mengkoreksi perilaku yang kurang

tepat, meningkatkan kinerja dan

mengajarkan ketrampilan yang

terkait dengan peran dan tanggung

jawab

mendukung dan membimbing

pertumbuhan pribadi dari

mentee

Initiatives for

Mentoring

Coach mengarahkan proses

pembelajaran serta instruksi

Orang yang diberikan

mentoring yang bertanggung

jawab akan proses

pembelajaran yang berlangsung

FocusMasalah yang berlangsung pada

saat ini serta peluang pembelajaran

Pengembangan karir pribadi

yangbersifat jangka panjang

RolesMenitikberatkan pada gaya "telling"

dengan umpan balik yang tepat

Menitikberatkan pada proses

mendengar, memberikan role

model serta nasehat

DurationBiasanya berkonsentrasi pada

kebutuhan jangka panjangJangka Panjang

RelationshipsCoach merupakan atasan dari

coachee

Mentor jarang merupakan

atasan dari mentee. Sangat

dianjurkan mentor bukan

berhubungan secara hirarki

langsung dengan mentee



KESIMPULAN

Bisnis yang sukses merupakan buah dari

produk atau layanan yang bermutu yang

dihasilkan dari pengembangan SDM dengan

memperhatikan talent dari SDM tersebut.



Era Ekonomi Industri

• Job

•

Golongan Jabatan•Manual Worker

• Struktur OrganisasiHirarki

• Remunerasi Peningkatan Jabatan

Era Knowledge Economy

• Roles

•

Pangkat Individu• Profesional

• Struktur OrganisasiMatriks

• Remunerasi peningkatanketrampilan

Manajemen Sdm Berbasis Proses

Documents

Transcript of Manajemen Sdm Berbasis Proses