Manajemen dan perbaikan proses

MANAJEMEN MUTU TERPADU

KELOMPOK 3 : MANAJEMEN PROSES dan STRATEGI

PERBAIKAN

DOSEN PENGAMPU: UMI RACHMAH DAMAYANTI

A/VI/MANAJEMEN

DISUSUN OLEH:

NURUL ATIKA 145210717

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

PEKANBARU

2017

i | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat serta karuniaNya

sehingga makalah ini bisa diselesaikan dan penulis bisa melakukan makalah tanpa adanya

kendala satu apapun saat membuat makalah ini. Penulis mengucapkan terimakasih kepada

pihak – pihak yang telah memberikan dukungan kepada penulis saat melakukan penelitian :

1. Kepada orang tua kami yang tidak berhenti nya mendoakan kami siang dan malam

agar segala yang saya kerjakan tidak mengalami hambatan.

2. Kepada dosen pengasuh, ibuk Umi Rachmah Damayanti yang telah mengajarkan agar

mempunyai kemampuan mengenal lebih dalam lagi mengenai manajeme operasi jasa

ini.

3. Dan kepada semua yang diluar sana yang senantiasa menadahkan tangan untuk

mendoakan agar segala yang di kerjakan saya tidak terasa sulit dan selalu memberikan

dukungan nya kepada penulis

Penulis menyadari banyaknya kekurangan yang ada dalam makalah ini baik dari tata

bahasa, penulisan yang perlu diperbaiki. Untuk itu saran dan kritik dari pembaca sangat

diperlukan agar makalah yang akan dibuat selanjutnya bisa diperbaiki dan bisa mendekati

sempurna. Dan penulis juga berharap agar makalah ini bisa memberikan lagi tambahan

wawasan kepada pembaca.

Wassalamu’alaikum Wr.Wb

ii | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... ii

BAB I. PEDAHULUAN .................................................................................................... 1

1.1. LATAR BELAKANG .......................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................................... 2

2.1. MATERI ............................................................................................................... 2

2.2. CONTOH KASUS............................................................................................... 26

2.3. PENYELESAIAN KASUS ................................................................................. 27

BAB III PENUTUP .......................................................................................................... 28

3.1. KESIMPULAN ................................................................................................... 28

3.3. DAFTARPUSTAKA .......................................................................................... 29

1 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s

PENDAHULUAN

1.2 Latar Belakang

Dalam perkembangan zaman, dibutuhkan perusahaan yang pintar dalam melihat

peluang bisnis yang sedang bersaing sangat ketat seiring perkembangannya. Bagi suatu

perusahaan yang menginginkan bisnisnya tetap berjalan dan berkompetisi dengan perusahaan

lain, maka dibutuhkan suatu produk dari perusahaan mereka yang berkualitas, dapat

memenuhi kebutuhan pelanggan dan tidak menegcewakan konsumen.

Bagi konsumen, produk yang berkualitas itu, ialah produk yang bisa digunakan sesuai

kebutuhan, sesuai keinginan dan sesuai dengan ermintaa, bagi perusahaan yang tidak jeli

dengan permintaan tersebut maka, akan berakibat fatal. Karena semakin banyaknya produk

yang sejenis yang diproduksi dan lebih memperdulikan keinginan para konsumen yang

datang. Konsumen yang semakin pintar dalam memilih produk yang akan digunakannya pun

bisa membuat perusahaan semakin ketat bersaing.

Semakin ketatnya persaingan yang ada, maka dibutuhkan kualitas yang memadai pada

produk tersebut, dan perlunya perencanaan kualitas yang baik, serta melakukan perbaikan

kualitas secara terus menerus. Jika kegiatan ini dilakukan atau diterapkan dalam suatu

perusahaan, maka perusahaan tersebut bisa menjadi kuat apabila diselingi dengan peduli

terhadap pendapat dan keinginan konsumen, kecil kemungkinan perusuhaan tersebut tidak

bisa bersaing di pasar.


BAB II

PEMBAHASAN

MANAJEMEN PROSES

DAN

STRATEGI PERBAIKAN PROSES

II.1. Definisi tentang Proses dan Manajemen Proses

Suatu proses dapat definisikan sebagai integrasi sekuensial dari orang, material,metode, dan

mesin atau peralatan, dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output untuk

pelanggan. Suatu proses mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui

sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi.

Terdapat empat kelompok orang yang terlibat dalam operasi dan perbaikan proses

yaitu:

1. Pelanggan (custemer) pelanggan adalah orang yang akan menggunakan output

secara langsung atau orang yang akan menggunakan output itu sebagi input dalam

peoses kerja mereka.

2. Kelompok Kerja (work group) kelompok kerja adalah orang-orng yang ekerja

dalam proses untuk menghasilkan dan menyerahkan output yang diinginkan itu.

3. Pemasok (supplier) pemasok adalah orang yang memberikan input ke dalam

proses kerja. Orang-orang yang bekerja dalam proses pada kenyataannya merupakan

pelanggan dan pemasok.

4. Pemilik (ouner) pemilik adalah orang yang bertanggung jawab untuk operasi dari

proses dan untuk perbaikan proses itu.

Seperti diketahui, pelanggan adalah orang yang mendefinisiskan output yang

diinginkan dari peroses. Hal ini diperoleh melalui dua kategori informasi yang mengalir dari

pelanggan kekelompok kerja. Kategori pertama dari informasi adalah kebutuhan pelanggan

yang merupakan suatu deskripsi dari apa yang diinginkan, dibutuhkan, atau dibutuhkan

oleh pelanggan. Kebutuhan pelanggan ini akan mendikte apa yang harus dihasilkan dan

diserahkan oleh proses.


Kategori kedua dari informasi adalah umpan balik yaitu suatu keterangan tentang baik

atau buruknya suatu output yang diserahkan dalam perbandingannya dengan ekspektasi

pelanggan. Umpan balik itu berupa signal utama untuk perbaikan proses pada operasi yang

akan datang. Aliran informasi dan produk dengan pemasok kelihatan sebagai suatu cermin

image dan proses yang digunakan untuk menghubungkan kelompok kerja dengan

pelanggannya.

Konsep dengan manajemen proses berkaitan dengan perbaikan kualitas. Gabriel Pall

(1967) mengidentifikasikan enam proses yang peling penting untuk manjemen proses yaitu:

a. Kepemilikan menugaskan tanggung jawab untuk desain, oprasi dan perbaikan

proses.

b. Perencanaan mendekatkan suatu pendekatan terstruktur dan terdisplin untuk

mengerti, mendefinisiskan, dan mendokumentasikan semua komponen utama dalam

proses dan hubungan antar-komponen utama itu.

c. Pengendalian menjamin efektivitas, dimana semua output dapat diperkirakan dan

konsisten dengan ekspektasi pelanggan.

d. Pengukuran memetakan performansi atribut terhadap kebutuhan pelanggan dan

menetapkan kriteria untuk akurasi, presisi dan frekuensi perolehan data.

e. Pembaharuan atau Peningkatan meningkatkan efektivitas dari proses melalui

perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi secara tetap.

f. Optimisasi meningkatkan efisiensi dan produktifitas melalui perbaikan-perbaikan

yang diidentifikasi secara tetap.

Keenam komponen diatas merupakan landasan untuk keberhasilan manajemen dari suatu

keberhasilan proses apa saja. Komponen-komponen itu dibutuhkan untuk proses kerja yang

menghasilkan dan menyerahkan produk kepelanggan untuk proses yang menspesifikasikan

kebutuhan dan kepuasan sepanjang rantai pelanggan-pemasok, dan untuk proses yang

mendukung pekerja dalam pekerjaan mereka.

Setiap organisasi dapat mengidentifikasi proses kunci yang mempengaruhi

keberhasilannya. Kita dapat menggunkaan enam pertanyaan berikut untuk membantu dalam

mengidentifikasi proses kunci yang memiliki damapak terbesar pada pelanggan, yaitu:


1. Produk apa yang terpenting bagi pelanggan?

2. Proses apa yang menghasilkan produk ini?

3. Komponen atau faktor kunci apa yang merangsang tindakan dalam organisasi, dan

proses apa yang mengkonversi atau mengubah rangsangan ini menjadi output.

4. Proses mana yang memiliki visibilitay tertinggi dengan pelanggan?

5. Proses mana yang memiliki dampak terbesar terhadap standar performansi yang

dikendalikan oleh pelanggan?

6. Berdasarkan data performansi, proses maan yang memiliki potensi terbesar untuk

perbaikan?

Apabila proses kunci telah dapat teridentifikasi, perbaikan sistematik dan terus menerus

dapat dimulai. Jawaban terhadap keenam pertanyaan diatas bisa saja berbeda utnuk setiap

organisasi, tergantung pada aktivitas bisnis yang dilakukan. Sebagai contoh Xerox

mendefinisikan 66 proses kuci dalam 10 area utama yang dibagi dalam fungsi langsung

dan fungsi pendukung. Lima area proses kunci yang termasuk fungsi langsung dari Xerox

adalah : finansial management, physical asset management, bussenis management,

information technology application, and human resource managemen.

II.3. Langkah-Langkah Perbaikan Proses

Tenner dan DeToro (1992) mengemukakan suatu model perbaikan proses yang terdiri

dari enam langkah , sebagai berikut:

Langkah 1 : Mendifinisikan Masalah dalam Konteks Proses

Model perbaikan proses dimulai dari penetapan atau spesifikasi sistem mana yang

terlibat, agar usaha-usaha dapat berfokus pada proses, bukan pada output. Aktivitas spesifik

dalam langkah 1 ini adalah:

Mendefinisikan output.

Mendefinisikan pelanggan.

Definisi kebutuhan pelanggan.

Identifikasi proses yang menghasilkan output ini.

Identifikasipemilik proses.


Langkah 2: Identifikasi dan Dokumentasi Proses

Diagram alit merupakan alat yang umum digunakan untuk mendeskripsikan proses.

Pembuatan diagram alir dari proses akan memungkinkan kita untuk melakukan empat

aktivitas perbaikan berikut:

Mengidentifikasi peserta dalam proses, berdasarkan nama, proses atau organisasi.

Memberikan kepada semua peserta dalam proses suatu pemahaman umum tetang

semua langkah dalam proses dan peranan individual mereka.

Mengidentifikasi inefisiensi, pemborosan, dan langkah-langkah redundant (berlebihan

atau tidak perlu) dalam proses.

Menawarkan suatu kerangka kerja untuk mendefinisikan pengukuran proses.

Proses yang telah didefinisikan harus didokumentasikan secara baik agar dapat

dipergunakan sebagi bahan informasi yang berguna dalam perbaikan proses secara terus

menerus.

Langkah 3: Mengukur Performansi

Pengukuran performansi dimaksudkan untuk dapat mengkuantifikasikan bagaimana baik

atau jelek suatu sistem sedang berjalan atau beroprasi. Ukuran-ukuran performansi harus

didefinisikan dan dievaluasi dalam konteks ekspektasi pelanggan. Dengan kata lain stiap

ukuran performansi yang digunakan harus mengacu pada tiga tingkat, yaitu: proses, output

dan outcome. Ukuran-ukuran proses mendefinisikan aktivitas, variiabel dan oprasi dari proses

kerjaitu sendiri. Ukuran-ukuran output mendefinisikan features spesifik, nilai-nilai, dan

atribut dari setiap produk yang dapat diuji dari dua sisi. Sisi petama, berkaitan dengan

karakteristeik output yang diinginkan oleh pelanggan (kebutuhan pelanggan). Dan sis kedua,

yaitu karakteristik outputyang secara aktual diserahkan oleh proses (kapabilitas proses).

Kebutuhan pelanggan sering disebut sebagai suara dari pelanggan, sedangkan kapabilitas

proses sering disebut sebagai suara dari proses. Ukuran-ukuran outcome mendefinisikan

dampak absolut dari proses dan ergantung pada keputusan pelanggan. Dengan demikian

kepuasan pelanggan merupakan ukuran kunci dari outcome.


Langkah 4: Memahami Mengapa Suatu Masalah dalam Konteks Prses Terjadi

Ketiadaan data menimbulkan kesulitan untuk memahami mengapa suatu sistem

berjalan seperti itu, sehingga performansinya tidak sesuai dengan yang diharapkan. Masalah

adalah deviasi atau penyimpanganyang terjadi antar performansi yang diharapkan (sasaran)

dan performansi aktual. Contoh pernyataan masalah: “Mesin produk M tidak pernah mampu

memproduksi lebih dari 70% dari desain kapasitasnya”. Untuk memahami mengapa suatu

masalah terjadi dan agar langkah-langkah ke arah perbaikan proses efketif dan efisisen, kita

dpat mengajukan tiga petanyaan dasar berikut:

Apa yang menjadi area utama (masalah utama) dalam proses itu?

Apa yang menjadi akar penyebab terjadinya masalah itu?

Apa yang merupakan sumber variasi dari proses itu?

Pertanyaan pertama dapat dijawab dengan menggunakan prinsip Pareto yang

menyatakan bahwa sekitar 80% dari masalah disebabkan oleh 20% dari penyebab Vilfredo

Preto, seprang ahli ekonomi Italia pada abad ke-19 menemukan bahwa bagian terbesar dari

kesejahteraan dimiliki oleh beberapa orang saja, sehingga menimbulkan maldistribusi dari

kesejahteraan (maldistribution of wealth). Kunci perbaikan proses pertama kali adalah

mengidentifikasi area utama (masalah utama) dan memerlukan perhatian pada masalah

utama.

Pertanyaan kedua dpat dijawab dengan diagram sebab akibat (cause-and-effect diagram)

atau bertanya mengapa lima kali (five whys).

Kaoru Ishikawa, seorang pakar kualitas berkebangsaan Jepang, menyatakan bahwa

tanda pertama dari maslah adalah gejala (symtoms), bukan penyebab (causes). Karena itu,

perlu dipahami apa penyebab (root causes). Suatu contoh yang menunjukan perbedaan

anatara gejala, penyebab, dan akar penyebab ditunjukan dalam Tabel II.1.


Tabel II.1. Pebedaan Antara Gejala, Penyebab, dan Akar Penyebab

Tingkat Observasi Tindakan Hasil (outcome)

Gejala Mobil tidak hidup

(mogok)

Memanggil

kendaraan derek

Mengeluarkan

biaya sebesar

Rp200.000

Penyebab Aki tidak berfungsi Mengganti aki mobil Tiba terlambat

ditempat tujuan

Akar penyebab Perawatan preventif

tidak dilakukan

secara tepat

Implementasi

perawatan mobil

sesuai dengan saran

pabrik

Mobil tidak pernah

mogok (masalah

hilang)

Bertanya mengapa lima kali (atau lebih) akan mengarah kita untuk sampai pada akara

penyebab masalah, sehingga tindakan yang sesuai pada akar penyebab masalah yang

ditemukan itu akan menghilangkan masalah. Contoh penggunaan alat bertanya kenapa lima

kali (five whys) ditunjukan pada Tabel II.2 dan Tabel II.3.

Tabel II.2 Bertanya Mengapa Lima Kali untuk Menemukan Akar Penyebab Masalah

(Observasi Penjualan Menurun)

NO Bertanya Mengapa Jawaban

1 Mengapa penjualan menurun

sebesar 12% dalam kuartal

pertama?

Sebab kita menjual lebih sedikit

produk sedangkan harga tetap

2 Mengapa kita menjual lebih

sedikit prodik?

Sebab biaya untuk iklan berkurang

sebesar 25%

3 Mengapa biaya untuk ikalan

berkurang 25%?

sebab proposal anggaran yang diminta

tidak diterima tepat waktu

4 Mengapa proposal anggaran tidak

diterima tepat waktu?

Sebab manajer periklanan tidak ada

5 Mengapa manajer periklanan

tidak ada?

Sebab posisi tidak ditempati sejak

depertemen perikalanan dibuka dua

bulan yang lalu


Dari Tabel II.2 kita mengetahui bahwa akar penyebab masalah menurunnya penjualan

adalah posisi manajer periklanan belum ditempati, sehingga tndakan yang efektif adalah

menempatkan atau mengangkat manajer periklanan agar menempati posisi pada depertemen

periklanan itu.

Tabel II.3 Pertanyaan Mengapa Lima Kali untuk Menentukan Akar Penyebab Masalah

(ObservasiMesin sering Macet)

No Bertanya Mengapa Jawaban

1.

2.

3.

4.

5.

Mengapa mesin sering macet?

Mengapa bahan terlalu besar?

Mengapa pemberian minyak

pelumas tidak cukup

Mengapa popa penyalur minyak

pelumas tidak bekerja dengan

baik?

Mengapa sumbu pompa tidak

berfungsi?

Sebab skring sering putus karena

bahan terlalu besar.

Sebab pemberian minyak pelumas

tidak cukup.

Sebab pompa penyalur minyak

pelumas tidak bekerja dengan

baik.

Sebab sumbu pompa tidak

berfungsi.

Sebab minyak pelumas kotor

masuk kedalamnya

Dari Tabel II.3 diketahui bahwa akar penyebab masalah kemacetan mesin adalah

masuknya minyak pelumas kotor kedalam pompa utu, sehingga tindakan yang efektif adalah

memasang saringan (filter) pada pompa pemberi pelumas.

Untuk menjawab pertanyaan ketiga (yaitu, apa yang merupakan sumber variasi dari

proses itu?) kita perlu memahami jeni-jenis variasi yang ada. Dr. Deming seorang pakar

kualitas berkebangsaan Amerika Sarikat menyatakan bahwa semua variasi adalah penyebab

dan bahwa penyebab bisa diklasifikasikan kedalam penyebab umum dan penyebab khusus.

Pada dasarnya variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem shingga menimbulkan

perbedaan dalam kualitas pada produk yang sama. Terdapat dua sumber atau penyebab

tibulnya variasi, yaitu:


1. Penyebab umum adalah faktor-faktor didalam sistem atau yang melekat pada

proses operasi yang menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya.

Penyebab umum menimbulkan variasi acak dalam batas-batas yang dapat

diperkirakan, dan sering disebut juga sebgai penyebab acak atau penyebab sistem.

2. Penyebab khusus adalah kejadian-kejadian diluar sistem yang empengaruhi variasi

dalam sistem. Penyebab khusus dapat bersumber darai faktor sperti: manusia,

peralatan, material, lingkungan, metode kerja, dan lain-lain. Penyebab khusus ini dpat

diidentifikasi/ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif dalam proses tetapi

memilikipengaruh yang lebih kuat pada proses sehingga enimbulkan variasi.

Penentuan tindakan koreksi untuk mengendalikan variasi membutuhkan pengetahuan

terhadap jenis variasi diatas, karena tindakan yang tepat untuk meperkcil variasi itu akan

berbeda menurut jenis variasi yang ada. Penyebab umum hanya dapat diselesaikan melalui

perbaikan mendasar pada sistemyang ada, sedangkan penyebab khusus diselesaikan dengan

menghilangkan sumber variasiyang dapat diidentifikasi itu. Setelah penyebab khusus

diidentifikasi, variasi tersisa yang melekat pada sistem dapat digolongkan sebgai penyebab-

penyebab umum. Disamping pemahaman terhadap jenis-jenis variasi diatas, perlu pula

diketahui analisis kapabilitas proses agar Langkah 4 yaitu memahami mengapa suatu masalah

dalam konteks proses terjadi dapat diselesaikan dengan baik. Pada dasarnya analisis

kapabilitas proses didefinisikan dengan membandingkan range dari variasi terhadap

spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.

Langkah 5: Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide

Empat langkah terdahulu (langkah 1 sampai 4) membangun kerangka dasar untuk

memahami dimensi kritis dari proses, dengan jalan mengidentifikasi proses kunci mengukur

bagaiman baik atau jelek proses itu beroprasi, dan memahami mengapa proses itu beroprasi

dengan cara nya sendiri sehingga menimbulkan masalah. Keempat langkah itu membantu kita

untuk mengidentifikasi penyebab-penyebab dan masalah utama. Pengembangan ide-ide untuk

perbaikan proses harus ditujukan langsung pada akar penyebab masalah utama.

Pengembanagn ide-ide untuk perbaikan proses dimulai pada langkah kelima. Ide-ide untuk

perbaikan proses harus ditujukan langsung pada penyebab akar masalah. Agar ide-ide yang

dipilih untuk perbaikan proses itu efektif, ide-ide itu perlu diuji terlebih dahulu sebelum

diimplementasikan.


Eksperimentasi dari ide-ide itu akan membantu menghindarkan kegagalan ketika ide-ide

tersebut diimplementasikan dalam proses. Dengan demikian langkah 5 ini berusaha untuk

mengembangkan dan menguji ide-ide untuk perbaikan proses melalui suatu eksperimentasi,

sebelum ide-ide terpilih itu diimplementasikan.

Langkah 6: Implentasi Solusi dan Evaluasi

Langkah keenam dalam model perbaikan proses ini dimulai dengan perencanaan dan

implemntasi perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi dan diuji dalam langkah 5. Langkah 6

melanjutkan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas dari proses yang diperbaiki itu.

Informasi yang diperoleh kemudian dijadikan umpan balik untuk melaksanakan perbaikan

proses selanjutnya, sehingga akan diperoleh suatu perbaikan proses secara terus menerus.

Gambar II.1 memvisualsasikan keenam langkah dalam mmodel perbaikan proses diatas.

Langkah 1:

Definisi Masalah

Langkah 2:

Identifikasi dan Dokumentasi Proses

Langkah 3:

Mengukur Performansi

Langkah 4:

Memahami Mengapa?

Langkah 5:

Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide

Langkah 6:

Implemntasi Solusi dan Evaluasi


II.4. Perbaikan Proses pada Perusahaan Fokopi Xerox

Proses perbaikan kualitas yang diimplementasikan oleh Xerox tidak mengacu tepat

pada salah satu pemikiran atau pandangan pada manajemen kualitas terpadu(TQM), tetapi

lebih banyak berdasarkan proses dari perusahaan Xerox itu sendiri sehingga telah dikenal

seperti model Xerox. Dasar dari proses Xerox adalah mengidentifikasi kebutuhan pelnaggan

dan melakukan segala sesuatu yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan pelanggan itu.

Keberhasilan Xerox dalam memenuhi sasarn usaha perbaikan kualitas telah membawanya

menjadi usaha Amerika pertama yang meraih kembali pangsa pasar perusahaan-perusahaan

pesaing dari Jepang. Tanpa bantuan proteksi tarif dan tanpa bantuan pemerintah lainnya.

Proses perbaikan kualitas yang dilakukan oleh Xerox dibangun berdasarkan premis

bahwa semua pekerja adalah pemasok produk kepelanggan, yaitu salah satu pelanggan

internal atau eksternal. Setiap pekerja harus mampu mengidentifikasi dan memiliki respons

pada kebutuhan pelanggan. Hal ini dicapai melalui perencanaan, pengorganisasian, dan

pemantauan kualitas. Dengan demikian perbaikan kualitas model Xerox terdiri dari tiga tahap

kunci yaitu,: perencanaan, pengorganisasian, dan pemantauan kualitas.

Proses perencanaan kualitas membutuhkan identifikasi proses yang mempengaruhi

pelanggan dan karakteristik kualitas yang memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.

Karakteristik kualitas harus diterjemahkan kedalam spesifikasi teknik untuk pemasok yang

diidentifikasi secara operasional. Penyelesaian dari tahap ini memberikan spesifikasi teknik

untuk produk yang didasarkan pada kebutuhan pelanggan.


YA

YA

Identifikasi output

Identifikasi Pelanggan

Identifikasi Kebutuhan Pelangan

Menerjemahkan Kebutuhan Kedalam Spesifikasi

Pemasok

Identifikasi Langkah-Langkah dalam Proses

Memilih Pengukuran

Menentukan Kapabilita Proses

Apakah proses mampu

menhasilkan output?

Keluar ke proses kerja

Evaluasi hasil

Apakah ada

masalah

Siklus ulang

Pem

anta

uan

Ku

alit

as

Solusi

Masalah

Tidak

Menghas

ilkan

Output

Solusi

Masalah Tidak

Um

pan

bal

ik


Proses pengotganisasian kualitas membutuhkan formulasi, standarisasi dan

penyebaran melalui peltihan tentang metode-metode untuk mentranformasikan spesifikasi

teknik yang dibutuhkan oleh pelanggan. Karakteristik kulaitas yang dibutuhkan untuk

memantau metode ini harus diidentifikasi dan didefinisikan secara operasional. Terakhir,

suatu analisis harus dibuat untuk menentukan kapabilitas proses.

Proses pemantauan kualitas membutuhkan studi dari metode-metode yang diperlukan

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sebagaimana dipantau melalui karakteristik kualitas.

Tujuan dari studi ini adalah menemukan kesempatan untuk perbaikan atau inovasi dari

metode yang dipergunakan, serta menganalisis dan mengimplementasikan perubahan-

perubahan terhadap metode untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Metode yang

dipergunakan harus ditentukan kapabilitasnya agar metode itu benar-benar efektif, sehingga

usaha perbaikan dapat difokuskan pada proses lain.

Proses perbaikan kualitas (quality improvement process = QIP) memberikan kepada

pekerja Xerox suatu alat untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan mengidentifikasi

kebutuhan pelanggan dan merancang metode-metode untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

ini.

Proses perbaikan kualitas model Xerox ditunjukan dalam Gambar II.2. dari Gambar

II.2 tampak bahwa apabila terjadi masalah dalam proses Xerox, masalah itu harus

diselesaikan. Dalam menyelesaikan masalah ini, Xerox mengembangkan suatu model yang

dikenal sebagai model proses penyelesaian masalah (problem solving process, PSP) model

Psp dari Xerox terdiri dari enam langkah, yaitu:

Identifikasi dan Memilih Masalah suatu tim perbaikan kualitas mengembangkan

suatu masalah yang dipahami secara jelas oleh semua anggota tim.

Analisis Maslah Anggota tim menganalisis masalah dan mengidentifikasi

penyebab kunci. Langkah ini mencakup pengumpulan dan pengorganisasian data

untuk mendokumentasikan penyebab-penyebab masalah.

Membangkitkan Solusi Potensial Anggota tim menentukan semua solusi potensial

tahap masalah.

Memilih dan Merencanakan Solusi Anggota tim memilih solusi terbaik dari

berbagai solusi potensial yang ada, serta menyusun rencana untuk melaksanakannya.


Menerapkan Solusi Anggota tim menggunakan solusi itu pada suatu basis

percobaan dengan bantuan orang-orang lain yang bukan dari tim perbaikan kualitas.

Langkah ini meliputi koordinasi, penugasan, pemantauan, dan pengukuran rencana

itu.

Menilai Solusi Anggota tim mengevaluasi efektivitas dari solusi dan melaporkan

temuan-temuan mereka kepada manajemen. Sebagai tambahan pertanyaan-pertanyaan

berikut perlu dijawab: Apakah masalah itu akan dapat diselesaikan? Apakah muncul

suatu maslah baru.

Prose solusi ,asalah model Xerox dilanjutkan dalam Gambar II.3.

Gambar II.3. Proses Solusi Masalah Model Xerox

1

Identifikasi

dan Seleksi

Masalah

2

Analisis

Masalah

3

Membagikan

Solusi

Potensial

4

Seleksi dan

Perencanaan

Solusi

5

Implementasi

Sosial

6

Evaluasi

Solusi

Proses

Solusi

Masala


II.5. Perbaikan Proses pada Perusahaan Mobil Ford

Ford Motor Company merupakan salah satu perusahaan otomotif yang secara terus

menerus memperbaiki proses guna meningkatkan daya saing dalam industri otomotif.

Program keunggulan kualitas terpadu (Total Quality Excellence = TQE) merupakan salah

satu program Ford yang menjadi landasan membangun dan menetapkan kebutuhan untuk

meningkatkan proses. Menurut manajemen Ford: “semua pekerjaan yang dilakukan adalah

bagian dari suatu proses yang menciptakan produk untuk pelanggan”, serta “keunggulan

kualitas berkelanjutan memerlukan proses terus menerus”.

Manajemen Ford memandang bahwa segala sesuatu yang dikerjakan dalam perusahaan

adalah bagian dari proses, baik dalam metode-metode bisnis maupun sistem-sistem oprasi.

Setiap orang bekerja dalam proses dan mempengaruhi proses itu.

Proses bervariasi dari kecil dan sederhana samapai besar dan kompleks. Pada dasarnya

suatu proses adalah sekumpulan aktivitas kerja yang salaing berhubungan guna

mentransformasikan sumber-sumber input menjadi produk untuk pelanggan. Proses yang

besar dapat mencangkup keseluruhan organisasi atau depertemen fungsional, terdiri dari

banyak sub-proses, dan biasanya memiliki lebih dari satu pelanggan. Berdasarkan pandangan

ini, perusahaan Ford merupakan suatu jaringan kerja dari pro-ses (network of process).

Peningkatan proses dilakukan secra terukur denagan menggunakan pendekatan

sistematik untuk menjamin bahwa proses memberikan produk yang memenuhi atau melebihi

kebutuhan dan keinginan pelanggan sepanjang waktu, dengan efisisensi yang tinggi.

Peningkatan proses dari Ford memiliki atribut konseptual dan operasional. Secara konseptual,

peningkatan proses adalah perluasan logis dari mission, Values and Guiding Principle

(MVGP) dan Total Quality Excellence (TQE). Petunjuk bagi manajemen Ford ditunjukan

oleh MVGP, dan merupakan pernyataan yang ditetapkan sebagai pendekatan inti dari

perusahaan terus menerus dalam kualitas, yang berfokus pelanggan dan melibatkan semua

orang. Pernyataan dari MVGP ford adalah:

“our mission is to improve continually our products and service to meet our

cutomers’ needs”

“Quality come first”

“Cutomers are the focus of everithing we do”

“Continuous improvement is essential to our success”


“employee improvement is our why of life

Total Quality Exellence (TQE) Ford diturunkan dari landasan MVGP diatas, yang

dipakai untuk meningkatkan proses. Pernyataan TQE Ford adalah:

“All work that is done...is part of proccess that creates a product or service for a

customer”

“sustained quality excellence continuous proccess improvement”

Pendekatan proses secara konseptual yang merupakan perluasan logis dari MVGP dan

TQE, dengan berfokus pada untilisasi sumber daya manusia secara efektif, dan bertujuan

untuk perbaikan terus menerus dalam kualaitas, kepuasn pelanggan, dan efisiensi. Medel

perbaikan terus menerus memberikan suatu cara untuk memvisualisasikan aspek-aspek

kunci dari proses perbaikan, seperti: suara dari pelanggan dan suar dari proses yang

digunakan untuk menfokuskan suatu usaha perbaikan. Metodologi perbaikan proses dari

Ford terdiri dari tujuh tahap yaitu:

Tahap 1: Identifikasi Kesempatan Proses diidentifikasi, ditetapkan prioritas, dan

dipilih berdasarkan potensi mereka terhadap isu-isu strategis. Etode-metode

benchmarking, strategi bisnis, riset pasar dan lainnya digunakan untuk

mengidentifikasi kesempatan dan menentukan sasaran untuk besaran perubahan.

Tahap 2: Definisi Ruang Lingkup: batas-batas proses terpilih dtetapkan, dan

kemampuan mengelola studi proses dinilai. Pihak-pihak dalam proses diidentifikasi

dan dilibatkan, serta suatu tim lintas fungsional ditetapkan dengan anggota-anggota

yang memiliki pengetahuan dari elemen-elemen spesifik dalam proses. Kemudia

dikembangkan suatu rencana kerja pendahuluan.

Tahap 3: analisis proses: Aliran dari proses dipetakan, yang merefleksikan input,

output, dan interaksi antara elemen-elemen signifikan dari proses itu. Metode statistik

digunakan untuk memahami perilaku dari proses yang ada, termasuk perbedaan yang

ada antara suara dari pelanggan dan suara dari proses.

Tahap 4: Memikirkan perubahan-perubahan untuk meningkatkan proses:

Berdasarkan pemahaman atas perubahan-perubahan yang ditetapkan terahadap proses

yang ungkin mencangkup pencitaan proses baru – diajukan suatu perubahan.


Perubahan-perubahan ini mencangkup penghilanagn aktivitas-aktivitas yang tidak memiliki

nilai tambah, maupun membuat perubahan yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan,

yang dihasilkan dari peningkatan kualitas, efisiensi dan penhematan waktu proses.

Tahap 5: Memulai dan Menguji Perubahan-perubahan yang Diajukan: Satu

atau lebih alternatif dipilih sebagai proyek “percobaan”, selanjutnya indikator-

indikator pengukuran yang relevan untuk mengukur perbaikan proses ditetapkan. Data

dikumpulkan dari proyek percobaan itu, dan berdasarkan analisis data, suatu

keputusan dibuat untuk memulai tahap omplementasi (tahap 6) atau kembali ketahap

awal dan mengembangkan kembali proses yang berbeda.

Tahap 6: Implementasi Perubahan-Perubahan: Faktor-faktor lain yang mungkin

mempengaruhi proses baru harus dipertimbangkan terlebih dahulu sebelum sampai

pada penerapan dala skala penuh. Selama tahap implementasi ini, pengukuran dan

pengendalian terus dilakukan.

Tahap 7: Peningkatan atau Perbaikan Proses Terus Menerus: Suatu disiplin

manajemen harus ditetapkan untuk menjamin peninjauan ulang secara periodik

terhdap proses, dan memprioritaskan usaha-usaha perbaikan berikutnya secara terus

menerus.

Keterlibatan manajemen FORD dalam perbaikan proses dimulai dari manajemen puncak

melalui penetapan sasaran bisnisdan identifikasi isu-isi strategis lainnya. Berlandasan pada

basis ini, manajemen dapat memfokuskan perhatian pada proses-proses utuk menyelesaikan

kembali isu-isu yang ada dan tidak sesuai dengan sasaran bisnis, serta berusaha untuk

meningkatkan performansinya. Langkah-langkah kunci disini, adalah:

Mengidentifikasi proses dengan dampak terbesar pada isu-isu strategis yang telah

ditetapkan oleh manajemen puncak FORD

Memprioritaskan dan memilih proses untuk perbaikan berdasarkan pada

keseimbanagan antara kesempatan perbaikan dan kemampuan manajemen yang

dibutuhkan.

Menetapkan tim kerja yang memiliki pengetahuan dari proses, serta memberikan

pelatihan yang diperlukan agar menjamin keterampilan yang dimiliki dalam

perbaikan proses.


Efektivitas dari suatu perbaikan proses berdasarkan pendekatan manajemen Ford

adalah tergantung pada pelaksanaan secara tepat dari peranan sponsor, stakeholder, dan

pemimpin proyek. Peranan-peranan ini diisi oleh individu yang berbeda, tetapi dapat bekerja

sama dan saling membantu,serta tergantung pada ukuran atau kompleksitas dari proses dan

keterampilan partisipan dan perbaikan proses itu. Peranan masing-masing individu

manajemen proses Ford itu dedefinisikan sebagai berikut:

Sponsor orang-orang yang memiliki hak, tanggung jawab dan kewenangan

terbesar untuk menjamin bahwa usaha perbaikan proses akan berhasil. Biasanya yang

ditunjuk sebagai sponsor adalah anggota-anggota manajemen yang telah diidentifikasi

memiliki kesmpatan potensial untuk perbaikan dan diasumsikan bertanggung jawab

untuk mencapai perbaikan itu.

Stakeholder bawahan dari sponsor dalam organisasi yang sama atau organisasi

lain, yang memiliki suatu hak penting dalam proses fungsional silang, dan tanpa

dukungan mereka usaha-usaha perbaikan akan gagal.

Pemimpin Proyek Orang-orang yang mengelola usaha-usaha tim perbaikan dan

pada umumnya ditunjukan oleh sponsor. Seorang pimpinan proyek akan memberikan

petunjuk tentang penerapan dan metdologi perbaikan proses dan melayani sebagai

suatu jaringan komunikasi sebagai sponsor dan tim. Hubungan antara sponsor,

stakeholder,pemimpin proyek dan anggota tim dalam perbaikan proses dari Ford

ditunjukan dalam Gambar II.4


Fungsi Sponsor:

Menetapkan Prioritas

Menunjuk Pemimpin

Memperjuangkan Usaha

Fungsi Stakeholder

Menyiapkan Sumber daya

Menyetujui Perubahan

Proses

Sponsor/

Stakeholder

Pemimpin

Proyek

Anggota

Team

Stakeholder

Anggota

Team

Stakeholder

Anggota

Team

Stakeholder

Anggota

Team

Tujuan Organisasi

Sasaran Perbaikan

Proses

Fungsi Pemimpin Proyek

Mengelola Team

Melatih Team

Menyarankan Stakeholders

Fungsi Anggota Team

Memberikan Pengetahuan dari

Proses

Melakukan Studi Proses

Tujuan

Organisasi A Tujuan

Organisasi B

Perbaikan Proses


Dari Gambar II.4 tampak bahwa semua usaha dalam perbaikan proses harus mengacu

pada tujuan organisasional dan sasaran perbaikan proses yang ditetapkan oleh sponsor.

Proses untuk implementasi perbaikan proses diatas yang sekaligus mencangkup

integrasi dari rencana-rencana pelatihan dapat diringkas sebagai berikut:

1. Kelompok manajemen senior, seperti: komite operasional atau kepala devisi,

mengidentifikasi isu-isu strategis dari organisasi sebagai bagian dari pengembangan

rencana bisnis.

2. Studi-studi yang berkaitan dengan perbaikan proses spesifik diidentifikasi dan

dierikan prioritas berdasarkan pada dampak proses itu terhadap strategi dan isu-isu

bisnis.

3. Kelompok manajemen menjadwaalkan dan mengikuti seminar eksekutif dan

membantu memperjelas dan merumuskan iplementasi strategi-strategi untuk

perbaikan proses, termasuk studi-studi yang diidentifikasi oleh sponsor dan

stakeholder.

4. Untuk setiap studi, sponsor memilih seorang pemimpin proyek perbaikan proses dan

mungkin seorang Fasilitator, untuk mengikuti suatu pelatihan yang mendalam tentang

keterampilan kepemimpinan.

5. Sponsor dan pemimpin proyek, bersama-sama dengan stakeholder yang lain

membangun suatu tim proyek fungsional silang.

6. Dengan menggunakan metodologi perbaikan proses, pemimpin proyek memberi

petunjuk dan melatih anggota tim pada setiap tahap dari usaha perbaikan. Bantuan

awal dari pelatihan tim dan penerapan metodologi perbaikan proses tersedia untuk

tim-tim Ford melalui pusat pelatihan dan pendidikan kualitas Ford.

7. Sepanjang waktu, manajemen menilai kemajuan proses serta mendifinisikan kembali

periorits-prioritas perbaikan dan memberikan pengaruh yang tepat.

8. Bagian operasi dan pemasok-pemasok Ford dapat menggunakan pengalaman-

pengalaman mereka dalam perbaikan proses untuk mengembangkan pelatihan internal

dan kapabilitas konsultasi.


II.6. Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses

Dr. Dougles Montgomey pada tahun 1990 mengemukakan suatu model yang disebut

sebagai Model Perbaikan Kualitas Prosees Bisnis (Business Proccess Quality Improvement =

BPQI) seperti ditunjukan pada Gambar II.5.

Dan Gambar II.5 tampak bahwa model perbaaikan proses bisnis mengkaji keseluruhan

rantai pemasok-pelanggan, dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan mmasukan

bagi idurtri untuk diteruskan kepada pemasok. Pengeluaran dilakukan pada keseluruhan

sistem, dimana apabila ditemukan ada kecacatan atau kegagalan, kegagalan atau kecacatan

itu harus diidentifikasi, untuk seterusnya dianalisis akibat kecacatan atau kegagalan yang

terjadi dalam proses secara keseluruhan. Hasil temuan berupa akar penyebab kegagalan atau

kecacatan itu selanjutnnya harus dihilangkan melalui pengembangan tindakan korektif. Pada

akhirnya tindakan pengujian dan evaluasi harus dilakukan untuk menguji dan mengevaluasi

apakah tindakan korektif yang dilakukan ini telah efektif menghilangkan penyebab

kegagalan.

OUTPUT INPUT AKTIVITA

S

PENGUKURAN

PEMASO PELANGGAN

Menghilangkan

Penyebab

Kecacatan

CACAT

AKAR

PENYEBAB

IDENTIFIKASI

KECACATAN

PENGUJIAN

DAN

EVALUASI

MENGEMBANGKAN

TINDAKAN

KOREKTIF

ANALISIS

PENYEBAB

KECACATAN


William J. Latzko pada tahun 1986 mengemukakan suatu metode perbaikan

terstruktur yang dinamakan sistem pengukuran kualitas (Quality Measuring System = QSM).

Berdasarkan konsep utama Sistem Pengkuran Kualitas dari Latzko itu, Woerner (1995)

mengembangkan suatu manajemen proses terstruktur seperti dikemukakan dalam Gambar

II.6

Dari Gambar II.6 tampak bahwa para peserta yang terlibat dalam manajemen proses

terstruktur adalah:

Sponsor adalah eksekutif yang mempunyai tanggung jawab atau proses secara

menyeluruh, yang biasanya berasal dari manajemen puncak.

Koordinator adalah orang yang paling bertanggung jawab untuk memuluskan aliran

proses.

Pemilik proses adalah orang yang secara langsung bertanggung jawab untuk proses

yang akan dianalisis.

Kelompok penasihat manajemen adalah manajer yang terlibat dalam proses yang

sedang dianaalisis.

Tim adalah orang-orang kunci dari area yang dipelajari dalam proses, serta mereka

yang memberikan kontribusi, seperti wakil dari depertemen terkait.

IDENTIFIKASI

PROSES

PEMILIHAN

TEAM

PENETAPAN

RUANG LINGKUP

DAN TUJUAN

IDENTIFIKASI

KELEMAHAN

PROSES

PENGEMBANGAN

DAN

REKOMENDASI

1 Kesempatan Perbaikan

Terpilih

Tim dan Kelompok Penasehat

manajemen terpilih . draft Batas-

batas Proses dan Tujuan Team

2

Batas-batasProses dan

Tujuan Team Disetujui 3

4

Aliran Proses Diperbaiki, Daftar

Kelemahan dalam Urutan

Kepentingan, Pengelompokan dan

Validasi kelemahan

Pengembangan, Rekomendasi,

Koordinator, dengan pemimpin Team

untuk untuk mecari umpan balik dari

KPM. Team Menyimpan Laporan

Manajemen

5 KPM

Koordinator

Team

KPM

Koordinator

Team

Sponsor

KPM

Koordinator

Team

Koordinator

Sponsor

Pemilik

Proses

Koordinator

Sponsor

Pemilik Proses

+ visi

perusahaan

+ Kebijakan

kualitas

+ Peinsip

kualitas

+ Strategi

kualitas

PESERTA TINDAKAN LANGKAH HASIL


Gambar II.6. Model Manajemen Proses Terstruktur

Tim tergantung pada kompleksitas dari proses yang sedang dikaji, yang biasanya

berkisarantara enam sampai delapan orang. Diperlukan komitmen manajemen untuk

mengizinkan anggota tim menggunakan waktu mengikut pertemuan-pertemuan dan

memberdayakan peserta dengan pengetahuan yang relevan dalam perbaikan proses itu.

Dalam Gambar II.6 tampak bahwa model manajemen proses terstruktur memiliki

sembilan langkah sebagai berikut:

1. Identifikasi Proses. Koordinator mengatur pertemuan dengan sponsor yang

merupakan stakeholder utama, dan pemilik proses untuk membahas topik-topik

berikut:

Menjabarkan prosedur yang harus diikuti

Mendiskusikan ruang lingkup tujuan-tujuan

Menjabarkan tugas-tugas tim, termasuk menetukan ruang lingkup dan tujuan,

mendokumentasikanaliran proses, validasi kelemahan-kelemahan kunci dapat

dapat ditanggulangi, dan terakhir mengembangkan suatu rencana kualitas yang

akan digunakan oleh pemilik proses sebagai petunjuk untuk perbaikan proses.

2. Pemilihan Tim. Jika sponsor telah menyetujui untuk melaksanakan perbaikan proses,

peserta laindipilih dan pertemuan-pertemuan dijadwalkan.

3. Penetapan Ruang Lingkup dan Tujuan. Suatu pertemuan yang dihadiri oleh semua

peserta dalam perbaikan proses dilakukan untuk menetapkan ruang lingkup dan

tujuan-tujuan perbaikan proses.

PERSETUJUAN

PENGEMBANGAN

RENCANA

KUALITAS

PRESENTASI

RENCANA

KUALITAS

IMPLEMENTASI DAN

PEMANTAUAN

KEMAJUAN

UMPAN BALIK

PROSES

Persetujuan

Implementasi

Rekomendasi

6

7

Rencana Kualitas Berupa

Standar dan Pengukuran Proses

dan Kepuasan Pelanggan

8 Rencana Kualitas Siap

Diimplimentasikan

9

Laporan Kemajuan Kepada

Sponsor, KPM, Team, dan

Koordinator

Pemilik Proses

Sponsor

KPM

Koordinator

Team

Pemilik Proses

Koordinator

Team

Sponsor

KPM

Koordinator

Perbaikan

Terus-Menerus


4. Identifikasi Kelemahan Proses. Tim, pemilik proses, dan koordinator bertemu untuk

meninjau ulang aliran proses agar menjadi benar dan menjamin bahwa telah tercipta

pemahaman yang lengkap diantara semua peserta tentang proses tersebut.

5. Pengembangan Rekomendasi untuk perbaikan proses. Tim, pemilik proses, dan

koordinator mengembangkan rekomendasi-rekomendasi dengan memperhatikan biaya

yang dikeluarkan dan manfaat yang akan diperoleh.

6. Memporoleh Persetujuan. Selanjutnya diselenggara pertemuan yang dihadirkan oleh

semua peserta perbaikan proses untuk mendiskusikan rekomendasi-rekomendasi, dan

memperoleh persetujuan dari sponsor untuk mengimplementasikan rekomendasi-

rekomendasikan itu.

7. Pembangunan Rencana Kualitas. Pada langkah ini pemilik proses – dengan bantuan

koordinator dan tim – mengembangkan rencana-rencana tindakan untuk

melaksanakan rekomendasi-rekomendasi yang telah disetujui bersama itu.

II.7. Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Rekayasa ulang proses bisnis merupakansimplifikasi proses bisnis untuk memenuhi

permintaan kontemporer dari konsumen akan kualitas produk, pelayanan, fleksibilitas, dan

ongkos yang rendah.

II.8. Rekayasa Ulang Proses Bisnis pada Perusahaan Jhonson & Jhonson

Sebelum membahas rekayasa ulang proses bisnis (BPR) pada perusahan jhonson &

jhonson, perlu dikemukakan filosofi manajemen proses yang dianutoleh perusahaan jhonson

& jhonson sebagai berikut:

Manajemen proses memungkinkan suatu penilaian berfokus pada pelanggan dari nilai

tambah aktivitas yang dilakukan.

Manajemen proses memperjelas kepemilikan dan tanggung jawab untuk proses bisnis.

Manajemen proses berlandaskan pada pengukuran siklus waktu.

Langkah-langkah BPR dari perusahaan Jhonson & Jhonson sebagai berikut:

1. Dokumentasi proses sekarang. Berkaitan dengan ruang lingkup besesrta batas-batas

proses, dan aktivitas kerja selama ini. Alat yang dipergunakan dalam

mendokumentasikan proses bisnis adalah diagram alir, yang menjelaskan langkaah-

langkah kerja sekarang, aliran dan waktu yang membutuhkan untuk setiap langkah

kerja dalam proses itu.

2. Identifikasi kebutuhan pelanggan. langkah kedua dari model BPR Jhonson & Jhonson

adalah mengidentifikasi kebutuhann pelanggan melalui mendefinisikan suara mereka

dan menyesuaikan dengan spesifikasi performansi proses. “Suara pelanggan”

merupakan kebutuhan dan ekspektasi dari pelanggan, baik pelanggan internal maupun

pelanggan eksternal.


3. Analisis proses. Analisis proses dalam model BPR Jhonson & Jhonson digunakan

untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian dalam proses dengan kebutuhan pelanggan.

Hal-hal yang tidak sesuai diidentifikasikan dan diurut berdasarkan urutan

kepentingan, dampak terhadap performansi proses secara keseluruhan , dan

bagaimana ketidaksesuaian itu dapat dihilangkan dengan cara termudah.

4. Pengembangan tindakan korektif. Langkah keempat dalam model BPR dari

perusahaan Jhonson & Jhonson adalah pengembangan tindakan korektif. Langkah ini

digunakan untuk mengidentifikasi alat penyebab ketidaksesuaian yang terjadi dalam

proses itu.

Mengingat pentingnya penggunaan alat diagram sebab akibat pada langkah ini, akan

dikemukakan bentuk umum dari program sebab akibat atau sering disebut juga sebagai

“diagram tulang ikan” atau “diagram ishikawa” sasuai dengan naa Prof. Kaoru Ishikawa dari

jepang yang memperkenalkan diagram ini.

Diagram sebab akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yng memungkinkan dilakukan

suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab suatu masalah,

kesesuaian, dan kesenjangan yang ada. Diagram ini dapat digunakan pada situasi dimana: (1)

terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brain storming untuk diidentifikasi

mengapa suatu masalah terjadi, (2) diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu

masalah, dan (3) terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat.

Bentuk umum diagram sebab akibat ditunjukan pada Gambar II.10

Manusia Pengukuran Metode

Lingkungan Mesin Material

Pertanyaan

Masalah?


CONTOH KASUS

Analisis strategi peningkatan kualitas pelayanan total pada Restoran Sunda di Bogor

(Studi kasus Warung Makan Bu Djojo)

Apabila dilihat dari segi bisnis, restoran di Kota Bogor hingga saat ini diyakini

sebagai salah satu bentuk usaha ekonomi yang memiliki prospek cukup bagus. Hal tersebut

dapat dilihat dari perkembangan jumlah restoran atau rumah makan di Kota Bogor yang

cenderung meningkat tiap tahunnya. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan bisnis restoran

di Kota Bogor saat ini semakin tinggi. Semakin ketatnya persaingan pada bisnis restoran di

Kota Bogor, menuntut setiap restoran untuk berusaha keras meningkatkan kualitas produk

dan kualitas pelayanan kepada konsumen agar mampu mempertahankan eksistensinya. Salah

satu restoran sunda yang berada di Kota Bogor yang mengalami penurunan kinerja bisnis

yaitu Warung Makan Bu Djojo (WMBD). Sebelumnya WMBD pernah menjadi market

leader dalam usaha bisnis restoran sunda yang ada di Kota Bogor. WMBD menjadi salah satu

restoran sunda favorite dan sempat berkembang pesat ditengah persaingan bisnis restoran

sunda lainnya yang berada di wilayah kota Bogor. Namun dalam beberapa tahun terakhir ini

WMBD mengalami kondisi yang relatif sepi pelanggan. Penelitian tentang peningkatan

kualitas pelayanan total ini bertujuan untuk, mengidentifikasi atribut-atribut yang

berpengaruh terhadap kepuasan konsumen secara umum berdasarkan konsep bauran

pemasaran jasa, menganalisis kesenjangan kualitas pelayanan total antara keinginan

konsumen secara umum dengan pelayanan yang tersedia menurut konsumen di WMBD, serta

menyusun rekomendasi kepada WMBD dalam peningkatan kualitas pelayanan total.

Penelitian ini dilaksanakan di WMBD yang berlokasi di Jalan Baru Kedung Badak Bogor dan

informasi yang dikumpulkan dalam penelitian meliputi data primer dan data sekunder.

Penarikan sampel dilakukan secara Convenience Sampling.

Metode analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis statistika

dekriptif. Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa atribut-atribut bauran pemasaran jasa

sangat berpengaruh terhadap kualitas pelayanan total yang diberikan oleh sebuah rumah

makan. Bauran pemasaran jasa tersebut meliputi, tempat (place), produk (product), harga

(price), promosi (promotion), tenaga kerja (people), proses (process), dan bukti fisik

(physical evidence) . Penerapan bauran pemasaran jasa di WMBD menunjukkan bahwa dari

ketujuh atribut tersebut masih ada beberapa atribut yang belum terpenuhi dengan baik sesuai

dengan apa yang diharapkan konsumen pada WMBD.


PENYELESAIAN

Penilaian kriteria pemilihan restoran sunda secara umum dapat dijadikan sebagai

indikator untuk mengetahui keinginan konsumen secara umum. Pendapat responden dari

kategori umum menunjukkan bahwa rasa dan variasi makanan yang disajikan berada pada

urutan pertama dan memiliki nilai rataan paling tinggi (sangat penting) . Urutan terendah dari

kriteria pemilihan restoran sunda adalah rancangan bangunan (design) yang berarti sangat

tidak penting.

Penilaian konsumen terhadap kualitas pelayanan total terkait tempat memiliki nilai

rataan total lebih besar dibandingkan dengan nilai rataan total pada konsumen WMBD, yang

berarti konsumen setuju bahwa seluruh atribut menngenai tempat (place) telah memenuhi apa

yang diharapkan pelanggan. Untuk penilaian terhadap produk (product) rasa makan memiliki

rataan terendah pada konsumen WMBD dengan keterangan memenuhi harapan, yang artinya

konsumen WMBD setuju bahwa rasa makanan yang dibuat hasilnya tidak mengecewakan,

namun masih perlu adanya perbaikan agar rasa makanan menjadi sempurna. Penilaian

terhadap harga (price) berdasarkan hasil kuesioner kedua kalangan konsumen diperoleh

gambaran bahwa harga makanan pada WMBD memang lebih rendah dibandingkan dengan

rumah makan Sunda lainnya.

Berdasarkan hasil penilaian promosi (promotion), konsumen dengan kategori umum

menginginkan bentuk promosi dan cara pembayaran yang tersedia pada standar restoran

sunda harus lebih lengkap lagi untuk mempermudah proses transaksi, sedangkan penilaian

menurut konsumen WMBD mengenai atribut pembayaran yang tersedia tidak memenuhi

harapan, yang artinya konsumen berpendapat bahwa cara transaksi pada WMBD tidak

lengkap. Penilaian terhadap pegawai (people) pada atribut kecepatan, memiliki selang nilai

yang cukup jauh antara harapan dengan kenyataan, yang artinya kecepatan pegawai WMBD

masih kurang dan perlu adanya perbaikan lagi. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa,

penilaian terhadap proses (process) memiliki rentang nilai rataan total yang cukup jauh antara

konsumen umum dengan konsumen Bu Djojo.


Konsumen WMBD memiliki nilai rataan total terendah dengan keterangan cukup

memenuhi harapan, yang artinya bahwa masih kurangnya kecepatan, kebersihan, kualitas

bahan baku yang dimiliki serta peran serta konsumen pada WMBD. Penilaian terhadap bukti

fisik (physical evidence) dari kedua konsumen baik umum maupun WMBD, menunjukkan

bahwa sangat pentingnya sebuah restoran memiliki suasana dan fasilitas yang memadai agar

dapat menarik perhatian konsumen. Konsumen WMBD setuju dengan fasilitas dan suasana

warung makan yang sudah lengkap, hanya saja tidak terawat dengan baik. Dengan

tersedianya fasilitas yang lengkap dan suasana rumah makan yang nyaman dapat menjadi

salah satu daya tarik konsumen untuk kembali berkunjung ke rumah makan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

1. http://epository.ipb.ac.id/handle/123456789/63902.com

2. Vincen Gasper (2002) Total Quality Management (TQM)

http://epository.ipb.ac.id/handle/123456789/63902.com

Manajemen dan perbaikan proses

Engineering

Transcript of Manajemen dan perbaikan proses