Managing Successful Programmes 

(MSP®) 

Workbook 

Contents  

About MSP® ............................................................................................................................... 2 

Introduction to a Programme .................................................................................................... 3 

Principles .................................................................................................................................... 9 

An Introduction to MSP Themes .............................................................................................. 16 

Organisation ............................................................................................................................. 21 

Additional Governance Support Offices .................................................................................. 29 

Additional Individual Roles ...................................................................................................... 30 

Design ....................................................................................................................................... 34 

Justification .............................................................................................................................. 48 

Structure .................................................................................................................................. 54 

Knowledge ............................................................................................................................... 65 

Assurance ................................................................................................................................. 75 

Decisions .................................................................................................................................. 81 

Introduction to MSP Processes ................................................................................................ 92 

Identify the Programme ........................................................................................................... 94 

Design the Outcomes ............................................................................................................... 99 

Plan Progressive Delivery ....................................................................................................... 103 

Deliver the Capabilities .......................................................................................................... 109 

Embed the Outcomes ............................................................................................................ 116 

Evaluate New Information ..................................................................................................... 120 

Close the Programme ............................................................................................................ 125 

Multiple Choice Questions ..................................................................................................... 129 

 

   

About MSP®  Managing Successful Programmes (MSP®) is a best‐practice framework for delivering complex programmes in accordance with long‐term strategies. MSP® was developed for and is owned by AXELOS Limited.   Purpose of the workbook 

In order to survive and grow, the organisations must persistently improve their ability to respond to changes encountered in their environment. Participating in incremental change programmes in order to realise tangible benefits is a way of doing this. The rate of change experienced by organisations continues to increase. Words 

like volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity are regularly used to 

describe a rapid and changing world where the path from the current state to 

the anticipated future state is not linear and cannot be predicted with any 

certainty.  

Project Management is often used for defining and delivering new capabilities. 

Programme management is documented as an approach that brings together 

multiple projects and other work associated with delivering outcomes of 

benefit across organisational boundaries. The programme management 

approach demonstrates organisations how to adopt suitable governance, pace, 

and attention to enable them to move ahead. 

The purpose of this workbook is to: 

o Define an adaptable set of programme management approaches, leading to 

the creation of results of benefit in an incremental way. 

o Provide an combined framework that guides the work using three lenses: 

● Fundamental principles. 

● Governance themes. 

● Processes across a programme lifecycle. 

The workbook is anticipated for those who are involved in the direction, 

management, support, and delivery of programme work. It will also be 

valuable for those who sponsor programmes, lead programmes, manage 

projects or processes within a programme environment, or support 

programmes. 

Introduction to a Programme  

A programme's primary aim is to understand the results and 

advantages of decisive importance. A programme is a temporary, 

adaptable company developed to organise, manage and supervise the 

implementation of a collection of similar projects and tasks to fulfil 

results and profits related to the strategic objectives of an 

organisation. 

A programme is likely to have a life that spans several years. A 

programme offers advantages by a change to an organisation, and it is 

based on an accepted idea of how a company or an organisation will 

go ahead in the future. Programme Management offers a well‐

organised process for organising, planning, aligning, handling and 

monitoring the tasks involved. 

In this context Business as Usual (BAU) is defined as the things done 

to keep the business operating day‐to‐day. By understanding the 

demands on Business as Usual, its lifecycles and critical events, the 

delivery of change through programmes and projects can be timed 

and managed to ensure the least disruption. 

 

Progressively Achieve Outcomes of Benefit 

Programmes are designed to deliver results of benefit to stakeholders 

throughout the programme lifecycle by using an incremental approach. 

Programme management needs the redesign and design of the progress 

towards the desired future state with a focus on accomplishing measurable 

benefit as early as feasible. The incremental approach also enables the 

intentional alignment with new information as the programme grows. It allows 

organisations to be flexible and responsive. Such flexibility and responsiveness 

is oftentimes referred to as enterprise agility. The fact that programmes need 

an inherently incremental approach does not mean that programme 

management depends on executing agile working methods. Projects in the 

programme may adopt agile working methods where it is better to deliver 

outputs iteratively; the schedule is then organised through time boxes, 

whereas much scope as possible is delivered with a fixed collection of 

resources. 

One or More Organisations 

An organisation in a programme context may be a different legal entity, 

business unit, public‐sector department, or function in a broader legal entity. 

In all cases, programmes work across the boundaries of the organisation and 

are concerned with assuring that the requirements of stakeholders are 

understood and maximised within significant constraints. MSP (Managing 

Successful Programmes) uses the term ‘investing organisation’ to refer to the 

body that takes risks associated with funding the programme and realising the 

results of benefit. Programme management does not replace the requirement 

for competent management of the process‐based and project‐based work that 

is grouped together in the programme. Programme management adds value 

by assuring that work is optimised and coordinated, i.e. the right work is done 

at the right time to meet the priorities of the investing organisation(s). 

 

What is Programme Management? 

MSP® defines programme management as ‘the action of carrying out the 

coordinated organisation, direction, and implementation of a dossier of 

projects and transformation activities (i.e. the programme) to achieve 

outcomes and realise benefits of strategic importance to the businesses.’ 

The MSP® framework is designed to enable the delivery of transformational 

change and the achievement of an organisation’s strategic objectives. 

Programmes exist in the tension zone between the strategic direction of the 

organisation, the delivery of change capability by projects and the need to 

maintain business performance and stability while realising and exploiting the 

benefits from the investments. 

 

Why use Programme Management? 

The following are the reasons for scope of the programmes: 

I. Innovation and Growth: A response to the chance to build and exploit 

new physical or abilities based on knowledge. 

II. Organisational Realignment: A response to acquisitions, mergers, or 

divestments, or a drive to restructure how resources are deployed. 

III. Effective Delivery: A response to demands from regulators, customers, 

or other stakeholders to improve performance and compliance. 

IV. Efficient Delivery: A response to sharing limited resources requiring 

prioritisation to gain the best results for the least cost across various 

processes and projects. 

 

Overcoming Common Challenges 

MSP is particularly designed to address common challenges that organisations 

encounter while leading investments in change. These include: 

o Inadequate support from decision‐makers in the investing 

organisations. 

o Vague decision‐making. 

o Unsustained focus on results and benefits. o Poorly defined, communicated, or maintained the narrative that 

supports the vision. 

o Lack of clarity about the gap between future and current states. o Unrealistic expectations about the ability and capacity to change. o Failure to influence and engage stakeholders. o Complex dependences unclear an integrated approach. 

o Inability to influence the prevailing culture. o Problems in keeping effort focused at the right level of detail. 

 

 

Programme Environment 

A programme is a main undertaking for most organisations, putting important 

demands on already busy resources, and requiring substantial change and 

funding for the organisations involved. Programmes always exist within the 

internal and external context of the organisation. The ecosystem of 

stakeholders (e.g. customers, regulators, citizens, pressure groups, competitors 

and suppliers) provides threats and opportunities and threats externally—

these form the objectives and their related strategies, policies, investments, 

and targets of the organisation. The permanent organisation is designed to 

deliver strategy through the means of working embedded in BAU routines of 

the organisation. 

Changes to strategy inevitably require embedded means of working to alter, 

and it has to be done in the context of the prevailing power and culture 

structures. As a result, often programmes are seen as disruptors in an 

organisation, and programme management requires to establish the right 

balance between leading change and respecting and understanding the 

established ways to value. Uncertainty is a feature of most programme 

environments leading to a different range of peril kinds that have the potential 

to influence the objectives of the programme. Also, internal and external 

contexts are unstable, so programmes require to adapt to emerging 

information and keep a focus on the most achievable and affordable ways 

forward. 

Organisations have choices about how they manage their investments in 

change, and adopting the MSP programme management approach is one of 

them. A few organisations will review that a project management method as 

defined in PRINCE2 is adequate for the work as the path to achieve the 

anticipated outcomes is clear and can be defined at the start. Other 

organisations may pick to adopt a portfolio management approach (as defined 

in Management of Portfolios or MoP®) as their primary focus to keep their 

wide collection of individual investments in change efficient and focused on 

strategic objectives. A few organisations may use all three approaches. 

 

How MSP Fits into AXELOS Global Best Practice 

MSP is part of a portfolio of global best‐practice publications aimed at assisting 

individuals and organisations manage programmes, projects, and portfolios 

effectively and continuously. MSP can be used in connection with all the other 

best‐practice products, and internal and international standards of the 

organisation. Where proper, guidance is supported by a qualification scheme 

and consultancy services and accredited training. Every best practice guidance 

is intended to be tailored for use by individual organisations. 

 

 

 

 

 

 

 

Multiple Choice Questions 1: 

1. What is the full form of MSP? 

a. Managing Successful Projects 

b. Managing Strong Projects 

c. Managing Successful Programmes 

d. Managing Strong Programmes 

 

2. Programmes are designed to deliver results of benefit to stakeholders 

throughout the programme lifecycle by using a ___________ approach. 

a. Visual  b. Incremental 

c. Qualitative  d. Quantitative 

 

3. Which of the following may adopt agile working methods in the 

programme? 

a. Products b. Projects c. Portfolio d. All of these 

 

4. As per the Programme Management which of the following statement is 

CORRECT about Innovation and Growth? 

a. A response to acquisitions, mergers, or divestments, or a drive to 

restructure how resources are deployed. 

b. A response to demands from regulators, customers, or other 

stakeholders to improve performance and compliance. 

c. A response to the chance to build and exploit new physical or abilities based on knowledge. 

d. A response to sharing limited resources requiring prioritisation to 

gain the best results for the least cost across various processes 

and projects. 

 

5. MSP uses the term ‘investing organisation’ to refer to the body that takes 

risks associated with funding the programme and realising the results of 

benefit. 

Mark the statement TRUE/FALSE 

a. True b. False 

 

6. ___________ is defined as the things done to keep the business operating day‐to‐day. 

a. Governance themes 

b. Business as Usual (BAU) c. Management of Portfolios (MoP) 

d. Programme Environment 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Principles  

Organisations use programme management in a diversity of circumstances and 

to pursue the organisation's various objectives: innovation and development; 

organisational realignment; and efficient and effective delivery of change. MSP 

provides a principles‐based framework which can be applied in all these 

different situations. Principles guide the responsibilities that continually apply 

from the first identification of the programmes through to their closure. 

Principles are built into programme governance by the themes and are 

enacted through the processes in the life cycle of the programme. A guiding 

obligation that is continually needed to attain value from programme 

management. 

The following principles direct the programmes aligned with MSP: 

1. Lead with purpose   

Programmes are purposeful endeavour emphasis on planned change in one or 

more organisations. The ability of people included in leading programmes to 

visualise and communicate the desired outcomes of the benefits and to 

strengthen those desired outcomes over the years is critical to success. The 

principle of leading with purposes applies to the entire programme team 

across the programme lifecycle. Leading with purpose keeps decision‐makers 

and stakeholders focused on what is most significant. This principle reinforces 

the need for the clarity of programme vision and relationships with other 

programmes and projects in the organisational portfolio to be agreed and 

defined 

The lead with purpose principle is attained by providing clarity of purpose for 

stakeholders (organisation theme) and planning delivery in the most 

appropriate way to achieve the future state and associated outcomes of 

benefit (structure theme). Maintaining a compelling design and vision of the 

target operating model (design theme). Designing the three lines of defence to 

support leadership decision‐making (assurance theme). Justifying and 

communicating the financial viability over time in the business case 

(justification theme). Supporting the organisation and curation of knowledge 

(knowledge theme). Gathering, analysing, and presenting decision‐ready 

information and communicating the rationale that underpins decisions 

(decisions theme). 

2. Collaborate across boundaries  

Programmes inevitably affect a lot of organisational units. For example, the 

organisational units may exist in different legal entities as many investors come 

together to create important new infrastructure; or they may be different 

parts of public sector body working together to change and implement a new 

policy. Alternatively, organisational units may be within a single organisation 

with multiple business units and functions involved and affected. Successful 

programmes collaborate to facilitate effective cross‐organisational governance 

across these organisational boundaries where it does not already exist. 

The collaborate across boundaries principle is achieved by articulating benefits 

and designing a clear target operating model (design theme), providing 

everyone in the programme with access to knowledge and information 

(knowledge theme) and developing a unified view of assurance for the 

programme (assurance theme). Ensuring approaches used to make decisions in 

the light of new information can work across multi‐organisational governance 

(decisions theme). Implementing governance for financial decision‐making 

related to priorities for cash, investments, and the risk profile of achieving 

outcomes (justification theme). Maintaining clarity about the number and 

types of resource needed and how they will be sourced (structure theme). 

Maintaining mechanisms for stakeholders and organisational units to interact 

(organisation theme). 

 

3. Deal with ambiguity 

The leading change when using programme management is future‐focused 

activity. It is typed by the uncertainty caused by the inability to know for sure 

what will happen next. Knowing what we don't know, that is, knowing what is 

unclear in the internal or external context, enables us to frame risk. Risks can 

be negative threats or positive opportunities. Risks can be related to the 

inherent uncertainty of which results will be of highest value to the 

organisation and about what path will deliver those outcomes of benefit 

All are important in shaping the decisions made during the life cycle of the 

programme. Dealing with ambiguity is not the principle to lessen risk as much 

as possible; instead, it is a principle that embraces the uncertain, complex, 

volatile, and vague nature of programmes and focuses attention on the need 

to make eyes‐open choices. 

The deal with ambiguity principle is attained by providing a clear vision of 

current thinking and the risks perceived (design theme), Defining the appetite 

for risk and facilitating information‐sharing, transparency, and evidence‐based 

decision‐making (organisation theme). Providing manageable tranches of 

delivery that contribute to clear intermediate landing points (structure theme). 

Reflecting uncertainty of estimates and specific risks in the business case 

(justification theme). Explicitly considering the upside and downside impacts of 

decisions (decisions theme). Making knowledge as clear and accessible as 

possible (knowledge theme). Adopting a risk‐based approach to assurance that 

focuses resources on the areas where greater certainty would be valuable 

(assurance theme). 

4. Align with priorities  

The programme environment does not stand still, and it is common for 

organisational priorities to change often during the life of any programme. 

Successful programmes adapt to work and emerging information to constantly 

improve the quality of decision making in a dynamic environment. This makes 

sure that the programme aligns with the organisational strategy and objectives 

of the investing organisation over time and does not evade addressing any 

conflicting objectives. Occasionally, new information will eliminate the 

justification for the programme. In these circumstances the programmes are 

closed in a controlled manner. 

Often, new information results in altered priorities that lead to the 

realignment of programme plans and the reassignment of the limited 

resources available to provide work. The align with priorities principle is 

attained by revisiting the benefits, target operating model, and associated risks 

over time (design theme). Adapting roles, structures, and responsibilities over 

time to provide alignment and oversight with business operations 

(organisation theme). Supporting stakeholders to acquire the knowledge and 

information they need to understand priorities (knowledge theme). Reporting 

both historical performance and emerging trends (decisions theme). 

Prioritising assurance observations and action plans to reflect risks (assurance 

theme). Adjusting the content of tranches to reflect new information 

(structure theme). Reflecting new information in the business (justification 

theme). 

 

 

5. Deploy diverse skills   

Work done within a programme spans many disciplines and skills. Internal 

knowledge and experience are usually complemented with external skills 

provided by consultants and prime and second‐tier contracting staff. The 

combination of external and internal skills then shapes and provides the 

needed results and benefit outcomes. Different skills are required at different 

times, and successful programme management deploys the right combination 

of skills and contracting routes to meet the changing requirements of the 

work. It is important to know when additional organisational capabilities and 

resource capacity are needed. In addition, balancing the demand for outside 

experts with the requirements of overstretched employees who are learning 

new ways of working is a crucial factor in providing change. It is also important 

not to rely on exterior help, thereby missing the opportunity for investing 

organisation to build the required skills for the future.  

The deploy diverse skills principle is attained by providing clarity on the skills 

necessary for the target operating model to work as designed (design theme). 

Providing oversight of the development of the required organisational 

capabilities and resource capacity (organisation theme). Providing visibility in 

the budget of the incremental costs of deploying specialised skills from inside 

or outside the organisation (justification theme). 

6. Realise measurable benefits 

Creating results that lead to measurable and defined financial and non‐

financial benefits is at the heart of programme management. The programme 

delivers and designs coherent organisational capabilities. These are adopted 

and transitioned in routine operations so that the desired results become 

embedded, and the realisation of benefits can be measured and observed 

Planned yet undesirable results, measured by dis‐benefits, are a reality in 

many programmes and are proactively managed along with desirable 

outcomes of benefits. Because programme management spans organisational 

units and time, it is positioned to be able to drive the phasing and overall 

realisation of measurable benefits. The realise measurable benefits principle is 

achieved by:  

o Make sure that stakeholders are engaged and that there is two‐way 

communication about the outcomes of benefit (organisation theme). 

o Designing the benefits map and benefit profiles (design theme). 

Make sure benefits are measurable, either with a direct route to cash, through 

the use of cash proxies, or by using a non‐financial measure (justification 

theme). Focusing assurance on the risks affecting outcomes of benefit over 

time (assurance theme). Ensuring that stakeholders can access details of the 

benefits and understand how they are measured (knowledge theme). Keeping 

the decision‐making focus at the programme level, that is on the realisation of 

the outcomes of benefit (decisions theme). 

7. Bring pace and value 

An organisation's investment in using the programme management approach 

must be justified. The MSP is designed to bring value to the work of the 

programme through the coordination and continuous focus between 

principles, processes and themes in delivering benefit outcomes. The MSP 

brings transparency and structure to the management of investments in 

incremental change and applies rigidness to the coordination of constituent 

projects and other work. Part of the value of MSP is related to establishing the 

appropriate pace of change. Rather than confuse with velocity, pace focuses 

on the timing of certain aspects of the work and their alignment to other 

important objectives or events. Establishing the right pace will enable the 

organisation to attain the desired future results along with the BAU activities 

required to provide value. The bring pace and value principle is attained by 

focusing on establishing governance that empowers decision‐making as close 

to the day‐to‐day work as possible (organisation theme). Expressing the 

structure and design of the programme in financial terms to make clear how 

the phasing of expenditure and benefits realisation supports the pace of 

delivery (justification theme). Keeping the benefits, target, and vision 

operating model clear and aligned with priorities (design theme). Planning 

assurance that is appropriate and timely (assurance theme). Planning the 

delivery of capabilities at the best pace to achieve the outcomes of benefit in 

line with the business case (structure theme). Working within clear delegated 

limits of authority and only escalating decisions when needed (decisions 

theme). Encouraging the learning of lessons and a culture of continual 

improvement (knowledge theme). 

 

 

 

Multiple Choice Questions 2: 

7. Principles guide the _______________ that continually apply from the first

identification of the programmes through to their closure.

a. Authority

b. Assurance

c. Responsibilities

d. Decisions

8. Which of the following principle is attained by providing clarity of purpose

for stakeholders and planning delivery in the most appropriate way to

achieve the future state and associated outcomes of benefit?

a. Lead with purpose

b. Bring pace and value

c. Collaborate across boundaries

d. Realise measurable benefits

9. The deal with ambiguity principle is attained by ________________.

a. Providing clarity on the skills necessary for the target operating

model to work as designed.

b. Providing manageable tranches of delivery that contribute to clear

intermediate landing points.

c. Articulating benefits and designing a clear target operating model.

d. Revisiting the benefits, target operating model, and associated

risks over time.

11. As per Lead with purpose principle, designing the three lines of defence tosupport leadership decision‐making is known as design theme.

Mark the statement TRUE/FALSE

a. True

b. False

10. Which of the following statement is NOT correct regarding “Bring pace and

value” principle?

a. It is attained by focusing on establishing governance that empowers

decision-making as close to the day-to-day work as possible.

b. Keeping the benefits, target, and vision operating model clear and aligned

with priorities.

c. Focusing assurance on the risks affecting outcomes of benefit over time.

d. Expressing the structure and design of the programme in financial terms

to make clear how the phasing of expenditure and benefits realisation

supports the pace of delivery.

An Introduction to MSP Themes  

Programme Governance 

Governance, like used to a programme, is the authority and responsibility 

framework which is applied by the investing companies in order to control the 

work and make sure the production of value. Like part of the governance, the 

programme requires controls which give transparency and make confident that 

works will occur like intended Controls can be procedures, behaviours, tools, 

and policies. The themes of MSP of design, structure, organisation, assurance, 

decisions, justification, and knowledge define important governance aspects 

which are needed to make sure that the programme is arranged with the 

principles around the programme lifecycle. For the programme control 

environment will be established by the themes application.  

Fit with Corporate Governance  

Programme governance doesn't stand alone and required to fit inside the 

broader control framework of the company. In most of the companies, the 

broader control framework of the company will be required to comply with the 

needs for corporate governance in the appropriate jurisdiction. In public or 

other sectors which are non‐profit, the concepts underpinning corporate 

governance also used but various terminology can be utilised, like excellent 

governance for charities. Programmes often should comply with the policies of 

the company like those which relates to data privacy, corruption or hiring, anti‐

bribery and giving rewards to contractors and staff. Relying on the particular 

requirements of the programme, permission to change from the standards of 

the company can be asked from senior leadership, but the default condition 

will be complete compliance. Where programmes have various companies for 

investing, the fit with the different control frameworks of the company should 

be agreed, and any disputes solved. 

 

 

 

 

 

Plan–Do–Check–Act Cycle  

Various control environment aspects need a cycle or process which is 

structured in order to make sure that there are continual improvement and 

effective implementation. The (PDCA) Plan‐Do‐Check‐Act cycle which is also 

named as the Deming cycle or Shewhart cycle used to control the main aspects 

of programme management like conflict resolution, risk analysis and 

management, communication management, stakeholder management, and 

information management. This model is described in four phases which 

produces a circular, repetitive process.  

The first phase 'plan' includes the present situation's knowledge prior to 

progressing. It may involve setting risk tolerances in order to express appetite 

or analysing the present environment of the programme. The 'do' phase is 

utilised when the particular actions are performed which are required, like 

prioritising, recognising and reacting to risks; capturing, storing and codifying 

information; or planning assurance works. The 'check' phase includes 

confirming the outcomes through the previous phase, and if they are not like 

intended, recognising where additional step can be required. This can involve 

particular work in order to understand the issue resolution's effectiveness or to 

write a review of whether governance is working like intended. The 'act' phase 

while actions which are validated are used in practice. Constant improvement 

occurs when beginning steps and plans are reviewed as well as revised in order 

to reflect the present situation and priorities. 

 

Program Strategy 

The primary objective of the programme strategy is to describe the control 

environment and governance for a programme in line with the corporate 

governance needs of the organisation which are investing and making sure 

that principles of MSP are used during the programme lifecycle. MSP suggests 

that the programme strategy need to be a particular document which includes 

various sections outlining the required steps to set effective governance and 

control on the entire theme. Many sections in the programme strategy need to 

be obtained from the approach information which is described in each and 

every theme. 

 

The following are involved: 

o Governance approach in the theme of the organisation. 

o Engagement approach of stakeholder in the theme of organisation.  

o Design approach in the design theme. 

o Funding approach in the justification theme. 

o Delivery approach in the structure theme. 

o Resourcing approach in the structure theme. 

o Knowledge and learning approach in the knowledge theme. 

o Information approach in the knowledge theme. 

o Assurance approach in the assurance theme. 

o Decision‐making approach in the decisions theme. 

o Conflict resolution approach in the decisions theme. 

o Risk response approach in the decisions theme. 

The approach information is outlined like a collection of questions which the 

programme addresses in order to set coherent governance and controls for the 

specific activity. The program strategy is expected to review the control 

environment, make it obvious why a specific control is must and giving steps' 

details of high‐level required to comply. When the programme strategy has 

been evolved to address every question in the approaches, it makes the 

baseline of governance for the programme and is kept up‐to‐dated by utilising 

formal change. 

 

Programme Plans  

Oppose to the programme strategy's objective, the main aim of programme 

plans is to describe the particular arrangements for executing the programme 

strategy and to manage the team. Programme plans react to the questions 

which are more detailed of 'who', 'when' and 'how' to deliver the benefit' 

results across time. Companies can select to combine each and every plan for 

the programme in a document or have different documents, with independent 

change control. MSP doesn't need a plan for each and every approach like in 

some situations the approach will be adequate in order to reach the 

requirements of the programme. These are: 

• Engagement of stakeholder and communications plan in the 

organisation theme. 

• Financial plan in the justification theme. 

• Delivery plan in the structure theme. 

• Profits realisation plan in the structure theme. 

• Assurance plan in the assurance theme. 

If the plans of programmes have been confirmed, they produce the 

management baseline for the programme and are up‐to‐dated by utilising 

formal change control. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Multiple Choice Questions 3: 

12. As per Programme Governance, for the programme, control environment 

will be established by the _____________. 

a. Themes application 

b. Themes assurance 

c. Themes design 

d. Themes structure 

 

13. Which phase of Plan‐Do‐Check‐Act cycle includes confirming the outcomes 

through the previous phase? 

a. Plan phase b. Do phase c. Check phase d. Act phase 

 

14. Which of the following is NOT involved in the Program Strategy? 

a. Funding approach in the justification theme. 

b. Delivery approach in the structure theme. 

c. Resourcing approach in the structure theme. 

d. Financial plan in the justification theme. 

 

15. _______________react to the questions which are more detailed of 'who', 

'when' and 'how' to deliver the benefit' results across time. 

a. Programme Strategy 

b. Programme Plans 

c. Programme Governance 

d. Programme Environment 

 

 

 

 

Organisation The purpose of the organisation theme is to describe: 

How to organise the programmes to assure efficient leadership, scrutiny, 

sponsorship, and decision‐making, involving transparency around roles, 

liabilities, and assigned boundaries of authority. How stakeholders are 

recognised and involved and how to planned and delivered communication 

effectively. 

Key relationships between the MSP Principles and design theme  

The organisation theme uses the MSP principle  

By …  

Resulting in …   

Lead with objective  

Giving transparency of objective for stakeholders  

Commitment toward the programme and the enthusiasm to reduce difficulties for stakeholders  

Collaborate beyond limits  Managing mechanisms for the units of the organisation and interact with stakeholders  

Integrated and coordinated decision‐making  

Deal with uncertainty  

Describing the appetite for risk and information‐sharing, facilitating clarity, and decision‐making based on evidence  

Better recognition, analysis, and answer to risks and developing change  

Align with preferences  

Adapting roles, and accountabilities and structure passing the time to give oversight and alignment with operations of the business  

Governance which matches preferences   

Deploy different skills  

Giving oversight of the progress of the needed organisational abilities and capacity of resources  

Better risk management related to skills and resources  

Realise accountable benefits  

Make sure that stakeholders are involved, and there is two‐way interaction regarding the results of benefit  

The commitment of stakeholders during the lifecycle  

 

Governance Approach 

In the programme strategy, the governance approach response to the 

subsequent questions: 

o Which programme governance boards and helping offices are needed in 

the organisational structure of the programme, and what are their 

conditions of reference 

o In which way, the programme governance boards and helping offices will 

act with another governance board which exist outside the 

organisational structure of the programme, involving investing 

organisation(s) and partner organisations? 

o What are the personal responsibilities and accountabilities for every 

personal role in all section of the organisation structure? 

o What is the appetite for risk toward the programme, ideally revealed as 

tolerances around targets that are measurable? 

o What are the assigned boundaries of authority for every personal role in 

every section of the organisation structure, joined with risk tolerances? 

 

Risk Appetite 

The describing risk appetite of the programme allows assigned boundaries of 

authority to be allocated to particular roles into every section of the 

organisation structure. It is also a need for company (and charitable) 

governance that executive teams and boards show their appetite for risk in 

accomplishing their strategy. Hence, it follows that investments made in 

programmes exhibit corporate risk appetite to make sure the alignment of the 

programmes with the operational business. 

The best method is concerning the risk appetite to be revealed as thresholds 

surrounding measurable targets instead of narrative statements. Measurable 

targets are the programme goals in the programme context that might be 

explained as the costs or gross benefits, or as net profits. For programmes, 

showing appetite as thresholds vs. time targets is also feasible, although the 

program' objective is to realise measurable profits and hence to utilise time as 

a proxy for profits might not be perfect. 

Risk tolerances might also be established for the programme on the basis of 

key goals of the organisation like customer satisfaction or safety performance. 

Organisation Structure 

The goal of the organisational structure of the programme is to describe the 

governance boards and helping offices which are required to control the 

description and delivery of results of benefit in the restrictions related to 

investing organisation(s). Several governance boards are usual for the 

programmes, involving the programme board and sponsoring group. To meet 

their roles, these boards are supported by helping offices that are set for the 

planning of governance controls and execute them efficiently 

The programme office is the individual needed governance office. The survival 

of other governance offices based on the program's nature 

The following is the Usual Organisation Structure for a Programme: 

1. Sponsoring Group

It is the governance board with assigned authority to govern the

programme. It involves senior leaders who are responsible to the

administrators of the corresponding investing companies, and it is

accountable for:

o Make sure the alignment of the programme goals with the strategic

direction of the companies or units of the company involved.

o The extent of the programme investment.

o Obtaining the expected results of the investment.

o Establishing overall programme preferences.

o Mitigating conflicts within the priorities of the programme and other

programmes, and with continued operations of the business.

o Giving continued endorsement and commitment in assistance of the

programme goals.

o Assigning authority of decision‐making to the programme board, SRO,

and helping offices.

It involves a group concerning senior managers who are responsible for the 

sponsoring group. 

They are accountable for developing, executing, and managing the strategy 

of the programme and responding to the questions in the sections of the 

approach of every theme. The programme board's members include the 

programme manager, the SRO, the leader of the programme office, the 

business change manager. 

The programme board's other representatives might involve project 

sponsors, a lead supplier, delegates from other supporting offices, and 

corporate functions' representatives (e.g. risks, HR, or finance). 

3. Programme Office

A group of specialists include in the programme office who is responsible 

for the programme manager and accountable for giving the skills, tools, and 

processes which help programme board and the SRO to execute their 

liabilities and accomplishing their roles. 

To accomplish this, the programme office gives services which support the 

BCM and programme manager by handling issues, risks, stakeholder 

engagement and communications, benefits realisation, and organisational 

change management, monitoring and reporting,  planning and estimating, 

quality,  resource planning, assurance, procurement and contracts, change 

control,  finances, information. 

Individual Roles 

The governance boards and supporting offices which form the organisational 

structure of the programme involve leaders with particular individual roles. 

Role definitions are formed while determining the governance approach and 

are documented in the strategy of the programme. Their goal is to describe 

responsibilities, accountabilities apparently, and assigned boundaries of 

authority. 

2. Programme Board

The programme board is a governance board with the assigned authority to 

drive the outcomes' delivery of benefit in the described restrictions. 

1. Senior Responsible Owner

The senior responsible owner (SRO) is responsible for the sponsoring group 

and chairs the programme board. The SRO has entire and continuous 

responsibility for the successful outcomes' delivery regarding the 

programme. 

It involves setting plans and strategy of the programme, monitoring the 

performance of the programme, making decisions of high‐impact 

programme risks, and assure engagement by the sponsoring group. 

2. Programme Manager

The programme manager is responsible for the programme board and has 

overall and continuing accountability for the successful everyday leadership 

related to the programme in assistance of the SRO. It involves: 

o Defining and managing delivery plan of an integrated programme,

observing actual growth to date and anticipating the development in

future tranches.

o Describing and managing budget baseline of a programme, observing

actual expenses to date and anticipating expenses for future tranches.

o Observing and reporting the entire performance of the programme

involving risk management, stakeholder engagement, and benefits

realisation.

o Recognising and solving issues of programme level.

o Recognising and assigning project level matters to the suitable project

manager.

o Recognising and escalating problems of the organisational level to the

SRO.

3. Business Change Manager

The Business Change Manager (BCM) is responsible for the programme 

board and has the entire and continuous responsibility for the successful 

everyday adoption of innovative abilities in the investing organisation in 

assistance of the realisation of results of benefit on the side of the SRO. The 

BCM is generally a member of the leadership team of the business 

operations and will remain nearby the activities of BAU throughout the 

The followings are the individual roles in the organisational structure of the programmes:

programme. The BCM assures that programme alterations are valid and 

appropriate to the organisation and that the organisation is prepared to 

adopt the alterations in collaboration with delegates from the operations of 

the organisation 

 

Tailoring Programme Governance 

Programme governance necessities to be tailored to its environment. Several 

considerations that will inform tailoring contain the programme size, reasons 

for the investment and associated risks, and the public profile of the 

organisations involved 

 

Programme Size or Complexity 

The program's governance differs in the form of its size and complexity such as 

the projects' number, people and organisations comprise with the programme 

In programmes that are smaller or less complex, some governance boards, 

individual roles, and supporting offices might be warranted because working 

relations and lines of reporting are more direct 

In programmes that larger or more complex, added programme boards, 

individual roles, supporting offices are frequently needed in dealing with the 

type and number of working relations or reporting lines which are increased 

and advantage from intermediaries 

Further expert roles might also be needed in larger programmes such as 

planning, technical design, reporting, assurance, quality, finance, benefits 

realisation, resourcing, procurement and communications 

The figure shows the potential support roles or offices to deal with specific 

investments:  

Reason for Investment  Potential support roles or offices  for dealing with particular risks  

Innovation and growth  • Service design office concentrated on service progress, innovation and change control 

• Infrastructure design and assurance office concentrated on the 

procurement, design, and physical assets' deployment(e.g. railways, roads, buildings, and airports) and assuring the safety 

 

Organisational realignment  • Business process design office concentrated on collective corporate transaction execution, e.g. divestment, acquisitions, and merger 

• Change office concentrated on assisting individuals in the business by making them ready for a significant transformation 

 

Effective delivery  • Programme assurance office concentrated on ensuring administrative compliance with innovative or updated rules directing the organisation (e.g. finance, cyber security, etc.) 

• Operational process design office concentrated on streamlining and optimising procedures for better fulfil the requirements of citizens, customers, or other stakeholders 

 

Efficient delivery  • Resource planning office concentrated on scheduling the usage of equipment, facilities, and individuals beyond the organisation 

• Asset management office concentrate on consideration of the whole‐life expenses of assets. 

 

Public profile of the organisations involved 

In programmes, the investments are made by public, private, and not‐for‐profit 

sectors. Programmes working in the public sector, or in which the programme 

affects the public members, will be influenced by their public profile that might 

include:  

o A higher scrutiny level by public, media and Parliament  

o Extra monitoring and reporting needs to allow public clearness 

o Added processes to assure equity and fairness(e.g. while procurement)  

 

Integrating Programme, Project, and Operational Organisation Structures 

o Creating the appropriate engagement level within the programme and 

its constituent projects and additional work is a vital component of 

building an efficient programme organisation. 

o There are several forms of the project and operational structure of the 

organisation and various methods of combining these in the programme 

organisation. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Additional Governance Support Offices  

The following are the Additional Governance Support Offices 

Programme Design and Change Authority 

The programme design and change authority is the governance support office 

with main accountability for technical design at the programme level and 

change control 

The concentration of change authority and programme design differs 

according to what the business operation's aspect is altering and needs 

thoughtful design and change control expertness (e.g. capital infrastructure, 

technology, service or business process) 

It is responsible for the programme board and accountable for giving the skills, 

tools, and processes that help the manager of the programme in accomplishing 

their role  

 

Programme Assurance Office 

The programme assurance office is the governance support office with 

fundamental liability for evaluating and validating the controls of management 

to the programme. 

The programme assurance office gives an objective evaluation of the possibility 

that the programme will deliver the anticipated quality and results in the 

predicted budget and timelines for management, on the basis of good practice. 

Responsible for the sponsoring group and accountable for giving the skills, 

tools, and processes that will help the sponsoring programme group in 

performing their overall responsibilities and accomplishing their roles. 

 

 

 

 

 

Additional Individual Roles  

The following are the Additional individual roles linked with programmes 

that are observed frequently in practice: 

Organisational Change Manager 

The organisation in which various programmes and projects deliver much 

change, a change manager for the whole portfolio might exist, they are 

probable to have direct input in activities like: 

o Describing the approach of stakeholder engagement or plan for 

stakeholder engagement and conversations 

o Describing the plan of benefits realisation and promoting the change 

resourcing and activities of benefits realisation 

 

Business‐Unit Operations Manager 

o The Business‐Unit Operations Manager is not likely to have a formal role 

in the governance of programme but might be a member of a project 

board's member like a senior user. 

o Regardless of formal reporting lines, these managers are crucial 

stakeholders who describing the beneficiaries of the change. 

o It includes aligning project and needs of operational resource, recognising operational issues and risks and solving them where it is 

possible, increasing issues and risks to both project management and 

operation management when needed. 

 

Stakeholder Engagement 

The complexity and scale of change linked with programmes typically forms a 

stakeholder environment which needs thorough examination and 

management. Stakeholder engagement needs planning and constant review to 

assure that the influenced groups and people who can affect the programme 

are understood and influenced suitably. The stakeholder engagement that is 

well‐design decreases the negative thoughts of blockers, holds supporters, and 

converts indifference within support. It will concentrate effort at those 

stakeholders with the biggest impact on the program's success. 

Programmes are possible to have a great number and several kinds of 

stakeholders. Few of them will be comparatively more peripheral and others 

much critical. It is essential to increase the influence of engagement and 

resources of communication by concentrating on the stakeholders who are 

most important, without completely overlooking the others. There is a high 

socio‐political complexity in several programmes, for instance the stakeholder 

environment is extremely affected by politics, alliances, conflicts, and power‐

plays. It is important that the approach of stakeholder engagement identifies 

the potential for such kind of complexity and according that makes the plans. 

 

Stakeholder Engagement Approach 

The stakeholder engagement approach describes the questions which should 

be addressed by the programme strategy as a least. Its content will differ 

based on the program's nature, and the included organisations. In MSP, it is 

supposed that the adopted approach will address each of the stakeholders 

linked to the environment of the programme 

This approach in the programme strategy responds to the subsequent 

questions: 

o Which elements of the programme can create the environment of 

stakeholder hard to maintain? 

o What are the fundamental metrics and goals to measure stakeholder 

engagement? 

o What are the responsibilities of the governance boards, individual roles, 

and supporting offices in stakeholder engagement? 

o How will governance boards of the programme observe the progress, 

success, and risks of stakeholder engagement beyond the lifecycle? 

Stakeholder Engagement and Communications Plan 

The objective of the stakeholder engagement and communications plan is to 

provide details about how stakeholders are recognised, prioritised, and 

engaging over the program's life, involving feedback and two‐way 

conversation. It assists in gaining commitment from stakeholders to the 

modifications being introduced to increase the value and impacts of the 

programme results. The plan describes activities of the stakeholder 

engagement that are important to the success of the programme and aligns 

the level of detail and message content with the requirements of the 

stakeholder's priority 

The stakeholder engagement and communications plan addresses: 

How stakeholders are examined (recognised, classified, prioritised, and 

arranged). 

How the examination of a stakeholder’s interest and impact is assessed and 

measured in the programme. 

How the impact and importance of a stakeholder toward a programme are 

evaluated. 

What type of media and channels of communications will be utilised and on 

what frequency. 

How feedback will be inspired, assembled, and maintained when got. 

What the essential messages and goals for all group must be. 

Measures and metrics for observing communication. 

Programme Manager   • The programme board's memberreporting to the SRO

• Everyday leadership regarding theprogramme

Business Change Manager (BCM)  • The programme board's memberreporting to the SRO

• Organisational changemanagement in assistance of theSRO for the programme

Programme Office Lead  • Assist the programme board bycapacity control and programmedelivery

Role  Areas of focus 

Sponsoring Group Members  • Assuring the stakeholderengagement approach andgovernance approach is suitable forthe objective

• Recognising strategic stakeholders• Agreeing with the programme risk

appetite

Senior Responsible Owner (SRO) 

• The programme board's memberreporting to the SRO

• Everyday leadership regarding theprogramme

Focus of the Key Roles for the Theme The following are the Roles for Organisation Theme

Design  

Purpose 

The following is the main purpose of the design theme: 

o The way in which programmes are planned to make sure that the end‐

state is clear, and the risks and advantages are understood. 

o How to make the objective operating model, and how to know the 

difference within the present and upcoming states. 

 

Key Relationships with Principles 

The design theme adds to the compliance to principles of MSP over the 

programme lifecycle. There are various basic relations with the principles, 

which are described below: 

The design theme applies the MSP principle  

By…  Resulting in… 

Lead with purpose  

Managing a convincing image and design of the target operating model.  

A vibrant vision of the upcoming state.  

Collaborate over boundaries  

Articulating advantages and making a vibrant target operating model.  

Everybody being conscious of and dedicated to the similar finish goals.  

Deal with ambiguity  

Giving a clear view of present thinking and the risks supposed.  

A point of focus and a target in contrast to which developing risks and trends can be assessed.  

Align with priorities  

Revisiting the advantages, target operating model, and the risks which are associated over the period.  

The avoidance of unnecessary work.  

Deploy various skills  

Giving clearness on the skills which are required for the target operating model to work as planned. 

The organisation positioning and emerging talent.  

 

Realise measurable benefits 

Planning the benefits map as well as benefit profiles.  

Lucidity regarding the drivers for the programme.  

Bring pace and value  

Keeping the image, benefits, and target operating model vibrant and allied with priorities  

The evasion of misalignment over the period  

 

Design Approach 

The design approach describes the questions which the program strategy need 

to address like a point. The content will change as per the programme's nature 

and the organisation which are involved; though, in MSP it is supposed that the 

approach which is adopted will address the needed governance and controls of 

every organisation who are investing. 

In this programme strategy, the design approach answers the questions which 

are the following: 

• How will the image for the programme be accepted and approved? 

• How will the advantages of the programme be agreed and approved? 

• How will the target operating model be described and approved? 

• How will the risks to attaining the benefits be captured and prioritised?  

Vision Statement 

The main aim of the vision statement is to record the vision for the programme 

in a way which allows motivation, alignment, and engagement of the 

significant stakeholders’ community which are included in the programme, 

potentially over various companies. The vision statement defines the intended 

future state once the programme ends at a high level, where more detail is 

given by the benefits profiles and target operating model. With the vision 

statement, those documents should be aligned which are more explained.  

The vision statement is recorder like an outward‐facing document which 

describes new improvements, services and techniques to work. The vision 

statement should be understood by each and every individual, to engage and 

earn commitment through various programme stakeholders. 

The following are the characteristics of good vision statement: 

o It needs to be written like a company’s snapshot in the future, and 

articulation of what individuals will experience and view when the 

programme has fulfilled successfully. 

o It should be written as per the primary stakeholders and their interests, 

making a reliable picture of a future which they want to engage with. 

o It should be understood easily by various people, refraining jargon as well as technical language. 

o It should be concise: a good vision statement can be in one or two 

paragraphs lengthy. The much the statement is long, the more 

possibility to include inconsistencies and be less motivating. 

o It should be compelling: it needs to draw people in the direction of a 

beautiful and desirable upcoming state, engaging their minds and hearts 

and giving motivation. 

o Address why the status quo is not a choice. 

The following are the points which are beneficial when writing a vision 

statement: 

o A vision statement doesn’t require to involve particular timings until it is 

time‐sensitive. 

o If the delivery time slip, various programme vision statements stay valid 

Refrain utilising measurable and detailed goals. 

o It is beneficial to have a vision that can be measured so that it is obvious 

when the company has attained the objective of the programme. 

o Though defining objectives can withdraw from the vision statement’s 

main purpose; targets are much usefully captured in the target 

operating model & business case  

o Refrain involving details which withdraw through the vision's compelling 

nature  

 

 

 

Benefits 

Benefits run programmes. Unless the promise of benefits, companies will not 

invest in programmes, and resources will be spent in inaccurate place at the 

incorrect time without a concentration on benefits. Programmes should design 

and deliver abilities which can be adopted and transitioned so that the results 

which are expected are embedded and realised the benefits which are 

measurable. Programmes should also understand the problems which are a 

consequence of intended negative results, and design the programme in order 

to reduce the effect. Many times a benefit to a company, or the company's 

part, results in a disadvantage to others. This should be understood and 

maintained carefully. 

Types of Benefits 

Types of Benefit 

The following are the types in which benefits fall: 

1. Efficiency 

It was arising through results which allow the company in order to make 

results with fewer resources turns in cost reduction, decreased working 

capital, or cost avoidance. Performing much for the similar, or same for less, is 

another method to express efficiency such as processing many enquiries with 

similar individuals before. 

2. Effectiveness  Arising through results which allow the company to make excellent outcomes 

now, or maximise the possibility of future effectiveness in the context which is 

fast‐moving through enhancing adaptability 

Effectiveness benefits for good outcomes now can be in the form of greater 

standards or compliance levels; great customer or staff's satisfaction; lower 

waste levels or enhanced market share 

Effectiveness benefits which are related to enhanced adaptability can be an 

improved capability in order to respond to varying environments; faster time 

to market disorders instantly; or a workforce which is broader and capable of 

changing. 

 

 

The paths to benefits 

The way to advantages for a programme which is displayed visually in the 

benefits map. The main aim of the benefits map is to display the relation 

among results, abilities, outputs, results, disadvantages, benefits, and results 

of the company. A method to make a benefits map is, to begin with, the 

objectives the company on the left, decomposing them to results, abilities, and 

project outputs or other work on the right. Operating through objectives of the 

company to outputs answers the question ‘how’. Another way to begin with 

outputs on the left and aggregate them by results, abilities, and benefits to of 

the company’s objective on the right. 

Operating through outputs to objectives of the company answers the question 

‘why?’ Practically, the works of benefits mapping is a dirty procedure which 

tries to adjust the dissolution of objectives of the company with the outputs 

aggregation through projects and other activities. The choice is the last format 

of the benefits map. Once it is finished, the benefits map creates the reason 

for investments in projects and other activity cleared. It gives the ‘why’ and 

‘how’ in order to support the vision statement and is an important input in 

order to make the business case. 

 

Understanding Benefits 

It is beneficial to see at benefits through the view of stakeholder effect and 

timing of benefits realisation in order to make sure a higher understanding 

1. Stakeholder Impact 

Though the investing companies recognise benefits and dis‐benefits, each and 

every benefit or di‐benefit will influence several stakeholders differently. It is 

beneficial to know the effect of each and every benefits on every stakeholder 

group like this can trigger risks or problems for the programme. The expected 

effect can be something different from the perception of the stakeholders, and 

this is important information which can stop upcoming difficulties. Where 

stakeholders see that a programme can affect them in a negative manner, they 

tend to show either resistance or indifference. Both are difficult and can make 

important non expected impacts for the programme; so they should be 

maintained by BCM (Business Continuity Management) carefully 

 

2. Timing 

Benefits are realised at different points throughout and after the lifecycle of 

the programme. The specific benefits’ timing is recorded in the benefits.  

Risk Identification and Prioritisation 

Programmes are naturally uncertain and predominantly deal with a special 

kind of risk which is linked with a shortage of knowledge: ambiguity. Uncertain 

events which will impact the accomplishment of the objectives of the 

programme are programme risks. Programme risks can have a negative 

influence or a useful impact. Programme objectives can be explained like the 

accomplishment of benefit's results, with the size of risk influence which is 

measured in the same parts like benefits. Companies can also want to correctly 

recognise risks in order to cost targets or other objectives of the company. 

The risk desire for those objectives which are 'at risk' is described in the 

governance approach in the programme strategy. This work assures that the 

programme has influence scales in order to prioritise those risks which reflect 

what is essential to the company which are investing. MSP doesn't define a 

specific risk management process other than to require a single process for the 

programme which follows a Plan–Do–Check–Act cycle; though, it does need 

the usage of a risk register. The goal of the risk register is to register those 

uncertain events which will impact one or more than one objectives of the 

programme. It also maintains a record of the risk exposure for each and every 

event and the management action in order to react to them. 

 

Types of Programme Risk 

The risk register tends to involve various types of risk which are wide‐ranging, 

including those linked with the following:   

o Behaviours of the stakeholder. 

o The delivery performance of projects and other activity. 

o Developing changes in the programme environment 

o Ability and capacity of the company in order to embed changes  

Programme‐level risk management doesn’t try in order to maintain risks to the 

goals of different projects and other work inside the programme, but it is the 

place to: 

o Control risks with a straight influence on one or more than one benefit’s 

results  

o Increase project risks which have a programme‐level influence 

o Aggregate project risks which have primary causes or would benefit 

through a coordinated programme‐level reply for any other reason 

o When a risk is recognised, causes need to be distributed from uncertain 

events and effects 

o Usually, companies utilise categories of the risk, sometimes relates to 

like a risk universe, in order to inspire risk identification 

o It can be beneficial to avoid gaps in the risk register  

 

Risk Prioritisation 

Each and every risk in the risk should be prioritised so the programme 

leadership can choose where it is essential to spend in further responses in 

order to maximise certainty 

Prioritisation will, as a least, which includes the following: 

o An evaluation of the possibility of the risk happening. 

o An estimate of the influence on one or more than one objectives of the 

programme. 

o Calibration of the impact scales used to prioritise risks is a smallest need 

which is obtained from the determination of risk appetite; this is part of 

the governance approach in the programme strategy. 

o When impact scales are calibrated in this manner, it helps the proper 

escalation to the sponsoring group of the programme risks which better 

programme level‐tolerances. 

o Additionally, the risk register, companies can decide to display risks by 

utilising a heat map. 

o The probability and the impact of the risks which are displayed, 

commonly with the status of the risk responses. 

 

Different techniques are utilised for prioritising risks can also be posted; for 

instance, thinking of the relation among risks, the proximity of the risk and the 

risk velocity. Techniques like this are becoming common as organisations 

acknowledge that risks are likely not to occur individually at a time and that 

analysis of the communications among risks is needed. For instance, where 

there are basic problems, an analysis of risk connectivity can give important 

insight. Additional information on modelling the risk effects which are linked to 

determine the entire confidence levels and financial contingency is involved in 

the justification theme. 

 

Target Operating Model 

The vision statement of the programme paints a picture of the intended 

upcoming state. The benefits map describes the way to benefits realisation. 

The target operating model is built by using these inputs and growing and 

developing them into a comprehensive explanation of what the investing 

companies will be like when the programme is performed.  

The main aim of the target operating model is to articulate the upcoming 

structure of the organisation, its working methods and processes, the 

information it needs, and the technology which supports its actions. Its 

upcoming state should be able to achieve the benefit’s outcomes which are 

desired. 

The target operating model is utilised during the programme, managing the 

concentrate on the upcoming state. It is essential to record that the target 

operating model is not worried about how to reach the upcoming state. In 

most of the cases, there will be various probabilities, passing through many 

common operating models and landing points. Design of the detailed target 

operating model will need input by a broad range of experts. 

Programme managers may require to bring in staff with professional skills 

through outer consultancies and contractors 

These can be specialists in the following: 

o Business analysis and architecture 

o Organisation design 

o Infrastructure, technology, and information 

o How the companies included operating currently as per culture, 

processes, infrastructure, organisation, technology, information and 

data, and knowledge and learning 

The following table shows current and upcoming state operating model for 

the charity organisational realignment programme: 

  Current state  Future state (two years hence) 

Processes  Common procedures in place linked to finances (salaries, pensions, accounting, etc.). All other policies and processes set in regional operational centres  

Common processes for each and every aspect of the charity’s fundamental work  

Culture  Strong, shared ethos over the charity. Unified organisational cultures in each and every region  

Common organisational culture made on the strong, shared ethos  

Organisation  Regional structure with minimal central support from finance, customer services, HR  

Centralised centres of excellence for finance, HR, customer service, and IT, with transformed reporting lines for the staff which are regionally based serving these functions  A new compliance directorate with accountability for risk and internal controls  Regional structure concentrated on front‐line support for service customers   

Technology  Core systems in place to support current processes  

New systems for digital giving and technology allowed service provision which is made with integration to present systems   

Infrastructure    No changes to buildings, equipment and machinery are needed. The working assumption is that a small rise in staff numbers in HQ can be accommodated without further investments  

Information and data  

Information regarding current processes and operations is available  Performance management framework is in place  

Information and performance metrics adjusted to display the programme’s benefits  

Knowledge and learning  

Knowledge resides mostly in regional operations with little effective sharing  Formal training is organised locally  

Effective sharing of knowledge and execution of lessons which are learned over the charity  Formal training organised centrally but distributed locally  

 

Documents to Support the Theme  

The following are the documents which are produced like records of 

application of the design theme: 

 

1. Programme strategy: design approach 

Purpose: In order to describe how the vision, benefits, target operating model, 

and risks which are linked will be described and approved by governance 

High‐level content 

Vision: How the vision for the programme will be approved and agreed. 

Benefits:  In which way the benefits for the programme will be agreed and 

approved. 

Target operating model:  How the target operating model will be described 

and approved. 

Risk identification: In which way the risks to attainment of the benefits will be 

recognised and captured. 

Risk prioritisation: How the risks to accomplishment of the benefits will be 

arranged. 

 

2. Vision Statement 

Purpose: In order to record the vision for the programme in a method which 

allows engagement, motivation, and arrangement of the large stakeholders’ 

community which are involved in the programme, possibly across various 

organisations. 

High level content 

Outward‐facing explanation of the upcoming state that is: 

o Concise o Understandable by an extensive range of stakeholders o Engaging o Adequately inspiring in order to make upholding the present state 

unwanted. 

 

3. Benefits map 

Purpose: In order to display the relation among outputs, abilities, results, 

benefits (or dis‐benefits), and objectives of the organisation. 

High‐level content: Path to benefits: A graphic representation of the path to 

benefits which relates to the following: 

o Projects’ outputs and other work   

o Abilities   

o Results of benefit (or dis‐benefit)   

o Benefits to be measured   

o Organisational purposes of the programme 

 

4. Benefit Profile Purpose: In order to give an explanation of the characteristics and 

interdependencies of an individual benefit and to detail how it will be realised 

and measured. 

High‐level content 

Description of the benefit, including:  

● the objec ves of the organisa on to which it relates 

● the benefit type  

o In which way the benefit will be measured (financial where 

possible). 

o KPIs in the business operations which will be affected, both immediately after realisation and in the future. 

o Current baseline performance levels and the expected 

improvement trajectory. 

o Results which should be embedded in order to allow realisation.

   

o Capabilities which are relevant should be delivered, transitioned, and adopted. 

o The changes in the business which are required (e.g. to processes, culture, people, and policies). 

o The costs of embedding the outcome and realising the benefits 

o Linked issues and risks. o Some dependency on events or other projects/programmes 

external of this programme. 

o The operational owner of the benefit and the operations which will get this benefit. 

o Is the person liable for realising this benefit (usually the BCM). 

o Any related (intended) dis‐benefits and in which way these will be maintained. 

 

5. Risk Register Purpose: In order to record those uncertain events that would impact one or 

more than one objectives of the programme. 

High‐level content: Description of risk, including:   

o Possibility of the risk happening.   

o Effect on the programme if the risk does happen. 

o Closeness of the risk.

o Risk owner.

o Risk reactions (ideally with costs).

o Strategic outstanding possibility and effect, supposing responses are

effective.

o Appropriate dates.

6. Target Operating model

Purpose: In order to articulate the future organisation structure, it’s working

practices and procedures, the information which is required by it, and the

technology which supports its operations

High‐level content:  

Future‐state description, which involves:   

o Processes

o Culture

o Organisation

o Technology

o Infrastructure

o Information and data

o Knowledge and learning

Business change manager (BCM)  Giving adequate and proper working resources in order to support the design, assuring that:   o the image is vibrant and

adequately motivating for theprogramme team plus theorganisation like a whole

o the benefits are realistic for theorganisation in order toaccomplish

o the target operating model isproper in each and every aspect

o the risks which are linked withthe business change arecompletely understood

Programme office lead  Giving professional resources which are required for design theme actions 

Role  Areas of focus Sponsoring group members  Assuring the design approach is 

appropriate for purpose  Approving benefits and their measures  Recognising risks  

Senior responsible owner (SRO)  Approving the design approach in order to involve in the programme strategy  Approving the documents which are linked with the theme  

Focus of Key Roles for the Theme The following are the areas of focus for important roles which are associated with the design theme:

Justification  

The aim of the justification theme is to define programmes: 

Assure that the investment of resources and capital is value for money; 

Balance achievability and affordability with the desired benefits of value to 

stakeholders; Manage finances over the lifecycle, involving cash flow and 

budgeting management. 

 

Key Relationships with Principles 

The justification theme contributes to the adherence to MSP principles across 

the programme lifecycle. 

Lead with purpose:  

o Justifying and communicating the financial viability over time in the 

business case. 

o Managed stakeholder expectations about the programme’s evolving 

purpose (benefits) and challenges (costs and risks). 

Collaborate across boundaries: 

o Implementing governance for financial decision making related to 

investments, priorities for cash, and/or the risk profile of achieving 

outcomes. 

o Decision‐makers having clear expectations, even if they are in different 

organisations. 

Deal with ambiguity: 

o Reflecting uncertainty of estimates and specific risks in the business 

case. 

o Confidence levels in achieving particular outcomes being understood by 

decision‐makers. 

Align with priorities: 

o Reflecting new information in the business case (e.g. performance to 

date, potential changes in direction, changes to the size and phasing of 

costs and benefits, and changes to the risk profile). 

o Clear understanding of the current expectations about return on investment, given changing circumstances and competition for scarce 

resources. 

 

 

 

Deploy diverse skills: 

o Providing visibility in the budget of the incremental costs of deploying 

specialised skills from inside or outside the organisation 

o Decisions about resource deployment that balance costs and pace of 

delivery of benefits with individual and organisational learning. 

Realise measurable benefits: 

o Ensuring benefits are measurable, either with a direct route to cash, 

through the use of cash proxies, or by using a non‐financial measure. 

o Stakeholder confidence that the benefits are real and the investment is 

justified. 

 

Programme Mandate 

The goal of the programme mandate is to begin early thinking about a 

programme. It could attain in any format and is given by the executive 

management, though the sponsoring group take the data to create a 

document which is used to confirm the following: 

Operational or strategic drivers of the programme; 

Information about the external and internal organisations likely to be 

involved and their roles; 

Crucial success factors against which the programme will be judged and 

justified; 

Any constraints or assumptions 

The programme mandate gives first input to the programme brief, that in turn 

informs the business case. It also gives important input for crafting the vision 

statement. On confirming the programme mandate, the sponsoring group will 

also affirm the initial budget for improving the programme and making the 

programme brief. 

 

Funding Approach 

The funding approach summaries the questions that the strategy of the 

programme must address as a minimum. Its content will vary depend on the 

businesses investing in the programme and the extent to which decisions 

regarding investment can be made as a part of BAU corporate governance or 

whether specific decision making processes or funding instruments required. 

The funding approach in the programme strategy answers the following 

questions: 

Who are the investors? 

What share of the investment will be accepted by which party? 

What funding tools will be utilised, how debt will be serviced, and what 

necessities will essential to be satisfied for the different parties? 

How will the phasing of investments work over time and what are the 

implications for cash flows? 

If the programme is proposed to be self‐funding, what controls will be put 

in place to release cash based on actual savings or growth? 

What approaches will be used to set budgets and size, and manage financial 

contingency? How will programme budgeting be aligned with annual 

business planning and budgeting? 

 

Funding Mechanisms 

When the investment in a programme is in a single privately owned charity or 

organisation, the executive team and its board can decide how to fund the 

investment. Investments may be financed by borrowing from the market or 

investors as loans in the form of capital, overdraft, or funds from shareholders 

through venture capital, rights issues or grants. Single organisations can adjust 

the funding mechanisms overtime if required to meet the requirements of the 

business. 

Investment may be made directly by the government treasury as part of 

public‐sector borrowing plans in the public domain, or other funding 

arrangements may happen that involve private‐sector capital for the delivery 

of public programmes. 

For example, in the case of a multi‐organisation investment in the programme, 

increasing the funding tools is possible to be more difficult and may include 

international investors and grant funding from. In these circumstances, the 

objectives and agendas of multiple funding stakeholders must to be aligned 

and auditable systems put in place to track performance. A main objective in 

such circumstances, as is the case with all programmes, is to agree the 

delegated limits of authority at local (programme level) so that the programme 

can progress without unreasonable delay while keeping the confidence of the 

funding bodies. 

 

Programme Brief 

The purpose of the programme brief is to verify and build from the programme 

mandate and generate the information that represents evolving thinking about 

a number of the programme’s regions such as; 

Outcomes 

Initial vision 

Costs of building and embedding new capabilities  

Benefits 

Perils to achievement of costs, results and benefits 

Innovative ideas on financing and cash flows  

The programme brief is frequently said to be the ‘first draft’ business case. It 

necessity representation any faults in the original mandate. In specific, the 

programme brief looks not only at the wanted results of benefit and the (high 

level) costs to attain them, but represents a realistic view of the organisation’s 

competence, capacity, and culture to be successful. 

On the basis of the organisation’s approach to determining benefits in financial 

terms, some programmes may have costs that are not balanced by direct 

financial benefit. For instance, programmes that are essential to fulfil with 

changing legislation may be justified, in part, on the basis of avoided fines, or 

programmes intended to improve customer satisfaction may be justified 

without attributing all new sales to the programme. The programme brief will 

make such underpinning assumptions clear so they can be further developed in 

the business case. 

 

Business Case 

The objective of business case is to describe the overall costs, the planned 

benefits realisation and the risk profile of the programme to appraise its 

viability and make suitable decisions for management about its continual 

justification. In sanctioning the business case, the sponsoring group authorises 

investment for the programme to seek to deliver the organisational objectives 

of the investing organisations. It is the one element of programme information 

that needs continuous adjustments and review to take into account actual 

performance and new information. 

Inputs to the business case involve the outputs from work across all the other 

themes; for instance, the resourcing approach from the structure theme, and 

the target operating model from the design theme. The business case looks at 

the combined impact of the: 

Costs of delivering abilities 

Value of benefits 

Costs of embedding outcomes of benefits 

Timing of business and investments changes 

Risks to achievement of benefits and size of financial contingency 

 

Financial measures of benefits 

Financial measures of benefits may involve: 

Cost savings vs budget, like reduced staff costs 

Future cost avoidance, like the prevention of the requirement to upgrade a 

system that is being replaced 

Development, like extra sales that are directly attributable to the 

programme 

 

Non‐financial measures of benefits 

Non‐Financial measures of benefits may involve: 

Fulfilment rates with a service from customers or citizens 

Staff fulfilment 

Safety performance 

Asset utilisation, like percentage availability or percentage ‘down‐time’. 

 

Financial Planning 

Financial management of a programme involves the work to set plan cash flow, 

collect and analyse data on actual benefits realisation and expenditure, 

facilitate corrective action as required, report on variances and forecast future 

financial performance. Financial management is documented in the financial 

plan and applies to all elements of the programme, involving projects and 

another work.  

The objective of the financial plan is to detail how benefits and costs are 

monitored, budgeted and measured over time, as well as the procedure for 

handling variations from the plan and the ways of the forecasting performance 

of future. The financial plan may be a separate document or be part of the 

broader programme plan. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Structure  

Purpose 

The main aim of the structure theme is to define how:  

Programmes plan the project’s delivery and other work in the most effective manner, ensure that the best pace of delivery to enable the organisation to transition to the future state and attain the benefits;  

Resources are allocated, selected, and optimised, including individuals, facilities, and equipment  

 Key Relationships with Principles The structure theme contributes to the adherence to MSP principles across the 

programme lifecycle. Key relationship with the principles are given below: 

 

The structure theme applies the MSP principle 

By…  

Resulting in …  

Lead with purpose  

Planning delivery in the most suitable way to attain the future state and associated results of benefit 

Continual concentration on attaining the goals of programmes in the most efficient manner  

Collaborate across boundaries 

Maintaining clarity about the number and kinds of resources required and how they will be sourced 

Efficient and effective utilisation of programme resources  

Deal with ambiguity  Giving manageable tranches of delivery which contribute to clear intermediate landing points 

Greater clarity in ambiguous environments, even when the final ending point may not be known 

Align with priorities  Adjusting the tranche’s content to reflect new information 

Manageable progress towards the vision with safe places to readjust and stop  

Deploy diverse skills  Planning delivery utilising the most relevant mix of resources to attain the results of benefit 

More efficient utilisation of external skills and development of permanent staff 

Realise measurable benefits  Ensuring results of benefit are embedded in line with intermediate landing points 

Realisation of benefits across the lifecycle of 

programme, not just at the end 

Bring pace and value  Planning the delivery of capabilities at the best pace to attain the results of benefit in line with the business case 

Achievable and managed progression towards the future state 

 

 

Delivery Approach 

The delivery approach outlines the questions that the strategy of programme 

should address minimally 

Its content will differ depending on the investing of an organisation in the 

programme and the combination of projects and other work that is essential to 

achieve the desired results 

 

 

Establishing the Appropriate Pace 

Definition of Pace 

Program delivery time to ensure the proper balance among many factors 

The factors involve achievement of needed program results, capabilities of 

deliveries, available funds, maintenance of current performance levels, and 

Business as usual (BAU) activities. 

The objective of a programme is to give maximum improvement to an 

organisation with minimum disruption. The programme wants to have enough 

funds and essential resources with proper skills for delivery. Affected 

organisational units need to have adequate capacity and capability to adapt to 

new operations while maintaining the current operation’s performance 

The pace is about designing the programme delivery so that the investing 

organisation can cope with the change rate. 

 

 

Balancing Capacity and Ability 

 

o Organisational capacity: The work amount that can be delivered by an 

organisation in a given time. 

o Organisational ability: The organisation’s overall capacity requires to do the essential work to deliver beneficial outcomes with its existing people, 

practices, and processes. 

 

The programme organisation will have a limited capacity for programme 

delivery. Operational units influenced by the change will have limited capacity 

to adopt to new abilities and adapt new functional results. Additionally, 

organisations investing in the programme may not have the collective abilities 

to perform the necessary work. Delivery requirements to be coordinated to 

take into account the limited resources available to the program and to assure 

that resources have the accurate skills to deliver and adapt to change. 

 

Balancing Achievability and Affordability 

The model of target operating represents the organisations, cultures, 

processes, technologies, infrastructure, data, information flow, and knowledge 

and learning for current and future organisations and highlights the gap among 

them. The delivery of capability fills this gap through the projects and other 

work through the programme.  

Balancing affordability and achievability of the programme is an iterative 

process accomplished with the advantages of developing the target operating 

model and planning the programme’s delivery. 

If an acceptable balance among affordability and achievability does not 

emerge, it is worth considering: 

Closing the programme former than originally planned 

Negotiating the allocation of improved funding or allocation of other 

resources to the programme 

Designing a target operating model in which the gap among the current and 

future states is smaller 

 

Delivery Planning 

Definitions 

Incremental progression: An approach to delivering a programme that 

concentrates on giving valuable benefits to stakeholders during the 

programme life cycle, adapting as required to align with the latest information. 

Tranche: The work required to provide a step‐change in the capabilities and 

benefits of realisation. several related projects and other work can be involved 

in a tranche. Work can be delivered incrementally across many tranches. 

Landing point: A control point, following delivery of a step‐change in capacity 

and benefits realisation (tranche) at which a program can be directed or 

stopped. 

The purpose of the delivery plan is to schedule constituent projects and other 

programme’s work to display their relative timescales, resources, and 

dependencies. The plan covers the programme as an entire and the next 

tranche in detail. An inherent feature of a programme is that it cannot be 

delivered through a linear set of delivery stages. Programmes require to 

incremental development to the target operating model to account for 

ambiguity and complexity.  

The programs are designed to assist the organisation in moving from the 

current state to the future state through a series of intermediate operating 

models. Each increase in MSP is known as tranche. The intermediate operating 

model is gained at the end of each tranche, frequently called the landing point 

Landing points shows a set of coherent capabilities that give a safe place to 

stop when required or a new baseline from which to prioritise in response to 

new information.  

All the benefits from the tranche will not be realised by the landing point. At 

the landing point, capability is delivered and results are embedded which then 

allow benefits to be realised over time. Delivering in tranches allows the 

programme to adapt to new information and learning. Early tranches may 

deliver core changes with later tranches building on that core, resulting in 

rapid wins and the decline in programme risk. Early in a programme, the route 

to attaining the vision may also be vague.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Structuring a programme into tranches can assist in exploring various 

approaches and decide on the most relevant mix of time, cost, benefits, and 

risk in attaining the vision. In certain cases, tranches may be planned to 

overlap where projects or other work require to begin early and at risk. When 

deciding whether to have overlapping tranches, consider the following: 

 

• Ongoing commitment to the programme: If there is confidence that the 

programme will continue because progress to date has been to plan, and there 

is organisational capability, capacity, and funding to do so, beginning the next 

tranche early may be advantageous. 

 

The following figure is an example of a Plan with Tranches and Landing Points: 

 

 

 

               

 

 

 

 

 

 

 

 

End  of  first  tranche

Benef it  reviews

Benef it  reviews

Benef it  reviews

T  

R  

A  

N  

S 

I 

T  

I 

O

Project  F

Project  D

Project  A

Project  B

Project  C

Start ing  projects  early may increase

No  dependency, so  unless  this  is cont ingency, thi j t

End  of  second  tranche

Project

Project  E

Benef its  real ised  after transit ion

Benefits  real ised  after transit ion

Benefits  rea l ised  after transit ion

End  of  th ird  tranche

Project  F  depends  on output f rom D

T  

R  

A  

N  

S 

I 

T  

I 

O

T  

R  

A  

N  

S 

I 

T  

I 

O

 

Multimodal Delivery  

Definitions  Multimodal delivery: The project life cycles selection and methods of delivering work of programme that is suitable for the work, team, individuals (including clients, stakeholders, leaders, and workers), and the context. Iterative project lifecycle: A project delivery mode that repeats aspects of delivery or design to manage any uncertainty of scope by enabling the outputs to evolve as learning and discovery takes place. Linear project lifecycle: A project delivery mode aimed at completing the 

delivery of outputs within a single pass by a group of different phases, 

completed sequentially. 

Hybrid project lifecycle: A project delivery mode which associates a linear 

lifecycle for various stages or activities with an iterative lifecycle for others 

Continual improvement: A delivery mode utilised for improvement work 

which allows an organisation to recognise waste in a system or process and 

work to remove this. 

 

The constituent programme parts, namely projects and other tasks, can utilise 

various delivery methods within the single programme, and it is necessary to 

use the most relevant modes for the situation. Selecting the most suitable 

mode of delivery relies on several factors, such as the organisation’s culture, 

the type and complexity of the work required to deliver the programme, and 

the people included. 

Multimodal delivery utilised several methods of working, depending on what is 

most appropriate for those delivering the work and on the work itself 

A single program can incorporate approaches mixture to its component work, 

with projects utilising iterative, linear, or hybrid lifecycles or continual 

improvement activities. In such cases, the scope and quality of outputs build 

over time but is limited by the defined and costed time box. 

In an iterative life cycle, time and cost are fixed in each time box, and scope 

and quality emerge. 

It is important to note that agile ways of working are not defined simply by 

having an iterative life cycle. Achieving the benefits of agile also depends on: 

Customer emphasis (internal or external) and their expectations for 

quality 

Empowered teams who have delegated authority to make decisions in 

the time box 

A willingness to adapt and inspect to improve processes and outputs 

 

Dependencies 

Definition of Dependency: An activity, output, decision or resource that is 

required to attain an aspect of the programme. Planning and control also 

involve managing and recognising the programme’s dependencies. 

There are three main types of dependency:   

Internal dependencies between projects in the programme 

Intra‐organisational dependencies of the programme on other projects 

or programmes within a portfolio 

External dependencies either inside or outside the organisation, such as 

strategic decisions and legislation 

Program dependency management focus on key dependencies that will 

potentially influence the whole programme. Showing these on the dependency 

network diagram can assist in illustrating these major interdependencies and 

any combined dependencies. Shared resources also shows a set of 

dependencies and must be carefully managed and used efficiently. 

 

Benefits Realisation Planning 

Programmes exist to realise benefits for the investing organisations; it is, 

therefore significant that the intended benefits included in the benefits map 

and defined in the benefit profile are really realised. The aim of the benefits 

realisation plan is to define the scope and schedule of all the benefits 

realisation related work. This involves scheduling organisational change 

activities, tracking and measuring the realisation of benefits, assurance to 

understand any barriers to benefit realisation, and ensure that corrective 

actions are adapted where the organisation has failed to embed results and 

realising the benefits as planned.  

The benefits realisation plan is also utilised to manage any dis‐benefits related 

with outcomes. The benefits realisation plan also includes time to measure the 

level of baseline performance before the change. It supports the work to 

understand and measure the benefits after the capacity is transitioned and 

embedded into operations. Benefit realisation planning is conducted to plan 

the delivery of the programme, to ensure the alignment across the delivery of 

capabilities, manage transition and adoption, embedding of results, and 

benefits are measured and tracked. 

 

Resourcing Approach 

The resourcing approach defines the questions that the programme strategy 

requires to address as a minimum. Its content will vary depending on the 

organisations investing in the programme and the mix of skills, technology, 

facilities, and systems required by the programme 

The resourcing approach in the programme strategy answers the following 

questions:   

What infrastructure will the programme need? 

What equipment and technology will be required for delivery? 

 

Procurement and Supply Chain Management 

The acquisition of goods and services for programmes is an important 

contributor to success, to assure that the programme has the resources it 

needs to supplement facilities, staff, equipment, and systems in the investing 

organisations. It also assures that the MSP principle of deploy diverse skills is 

upheld. Deploying diverse skills requires establishing a balance among the 

utilisation of external resources for added capacity or enhancing the combined 

capability of the team, and the investment in the skills of staff. The similar 

principle applies to other resources; for example, whether to lease equipment, 

facilities, and systems for the short term or to buy the asset for long‐term use 

of the organisation. 

The approach to procurement and supply chain management needs to 

consider: 

The benefits of building long‐term partnerships with suppliers instead of 

short‐term transactional relationships 

The need to spread risk by working with multiple suppliers 

 

Documents to Support the Theme 

The documents produced as records of application of the structure theme are 

shown below: 

Document  Purpose  High‐level Content Programme strategy: delivery approach 

To define how the programme will be structured to deliver the capabilities needed to achieve the desired outcomes of benefit 

Structure: How the programme work will be structured and delivered, based on the organisational environment, programme complexity, and availability of skills and resources  Delivery modes: Ways of working most appropriate to the task, team, individuals, and context. Modes of delivery to be used Controlling projects and other work: How projects and work on processes will be started, controlled, and closed to maintain alignment with the target operating model Delivery standards:  Delivery standards that are relevant to the programme Dependencies: How internal, intra‐organisational, and external dependencies will be defined and managed 

Delivery plan  To schedule the constituent projects and other work of the programme to show their relative timescales, resources, and dependencies. The plan covers the programme as a whole and the next tranche in detail 

Tranches: Grouping of projects and other work into tranches with clear landing points and sequencing of delivery  Next tranche schedule: Identifying dependencies, milestones, and key activities to track at programme level Resources: Activities need to acquire and deploy people, equipment, and facilities to support delivery  Transition: Schedules for transitioning and adopting capability into operations  Risks and assurance: Timing of impact of potential risks 

and associated assurance activities 

Benefits realisation plan  To detail the scope and schedule for all benefits realisation related work 

Schedule of organisational change activities and other benefit‐related work Measuring and tracking the realisation of benefits, including establishing baselines Assurance to understand any barriers to benefits realisation  Corrective actions where the organisation is failing to embed outcomes and realise benefits as planned  Management of any dis‐benefits associated with outcomes 

Programme strategy: resourcing approach 

To define how the programme will acquire and manage the resources required to deliver the capabilities 

Supply chain management: Approach to procurement, contract, and supply chain management  Infrastructure: What the programme will need, including equipment and technology Allocating scarce resources: How scarce resources will be allocated and shared between the programme, its projects, and the wider organisation. This may involve complying with portfolio‐level standards for resource forecasting and scheduling  Sourcing specialist resources: How specialist resources will be sourced  HR management: How the HR requirements of the programme will be managed: recruitment, performance management, grievances, disciplinarians, the balance between internal and external 

resources, learning and development, and termination of contracts  Change recipients: How the programme will work with people in operational areas that are the recipients of change  

 

 

Focus of Key Roles for the Theme 

The areas of focus correlated to the structure theme for the roles of sponsoring 

group members, SRO, programme manager, BCM and programme office lead are 

shown in below table: 

 

Role  Areas of focus Sponsoring group members  Ensuring that the delivery and resourcing 

approaches are fit for purpose 

Senior responsible owner (SRO)  Monitoring progress and direction of the programme at a strategic level Maintaining sponsoring group support for the programme Approving the documents associated with the theme 

Business change manager (BCM)  Designing the benefits realisation plan (with the programme manager)  Providing sufficient and appropriate operational resources to the programme Ensuring that:   ● transi on is planned and will align with the required benefits realisation ● changes are implemented into operational areas   ● required performance levels for BAU work are maintained   ● opera onal func ons are adequately prepared and ready for change   ● changes are embedded and sustained following transition   

Programme office lead  Providing support for programme planning Providing programme and project resources 

 

Knowledge  

Purpose  

The objective of the knowledge theme is to define that how programmes: 

• Curate, acquire, and use knowledge. • Use experience and knowledge to learn lessons, and to establish a practice 

and culture for continuous improvement. 

• Manage information to make sure its integrity, controlled access to the 

correct versions, and data privacy. 

 

Definition: Knowledge 

• An asset embedded tacitly in the minds of people or systematised clearly as 

information. 

• Most of the knowledge is tacit and only becomes clear when there is an 

investment of endeavour to do so. 

 

Key Relationships with Principles 

The following table shows the key relationships with the principles: 

The knowledge theme applies the MSP principle 

 

By…  

Resulting in…. 

Lead with purpose  

 Supporting the organisation and curation of knowledge 

 

Everyone being capable to access the knowledge that they require to do their best work  Improvement and Learning as the programme progresses 

 Collaborate across boundaries  

Giving everyone in the programme with access to information and knowledge   

Everyone being capable to do their work supported by the information and knowledge they require  

Align with priorities   

Supporting stakeholders to acquire the information and knowledge they need to understand priorities  

Reduced re‐work and waste as people are working with current information  

Deploy diverse skills   

Supporting all team members and stakeholders to obtain access to the information and knowledge they require to do their work  

An effective team of individuals from multiple organisations  

Realise measurable benefits   

Assuring that stakeholders can access details of the benefits and understand how they are measured  

A focus on the primary objective of the programme  

Bring pace and value   

Encouraging the learning of lessons and a culture of continuous improvement  

Demonstrable added value from programme management   

 

 

Knowledge and Learning Approach  

The knowledge and learning approach outlines the questions that the strategy 

of the programme should address as a minimal. The approach covers the 

management and organisation of knowledge, and how individuals will learn 

lessons from experience and enhance as the programme runs. Its content will 

differ relying on the complexity of the programme's organisational structure 

and programme knowledge. 

For instance, accessing relevant knowledge across a programme comprised of 

several legal organisations is frequently far more challenging than accessing it 

in a single‐organisation programme. The learning and knowledge approach in 

the strategy of the programme answers the following questions: 

• How will clear knowledge be curated, retrieved, captured, stored, and shared to support the attainment of objectives 

• What past knowledge does the programme require to draw on? 

• What new knowledge is likely to be made throughout the programme, both 

explicit and tacit?   

• How will the programme encourage of knowledge‐sharing culture and 

reflection to recognise lessons to be learned? 

• How will the programme encourage a continual improvement culture based 

on embedding learning into methods of working so lessons are really 

learned?  

• How will the programme share learning and knowledge with other parts of 

the investing organisation(s)?  

 

Knowledge Management 

 

While dealing with programme knowledge, there will be some clear 

knowledge, which is easy to write down and make it accessible to others as 

information. On the other hand, tacit knowledge is the kind of knowledge that 

is embedded in the experience of people in an organisation and is often 

unspoken, unwritten, and sometimes not consciously acknowledged 

Therefore, tacit knowledge is difficult to share with other people in a 

straightforward way. In spite tacit knowledge being less accessible, 

programmes depends on both the tacit and explicit knowledge of stakeholders 

for success. 

The approach to handling various kinds of knowledge varies. Explicit knowledge can be captured in writing and stored in a well‐designed programme repository as information. People can access the knowledge without requiring assistance if the repository is curated well and data is easy to find. Unluckily, such repositories are often full of information that people know is in there but can't find.  To avoid this, it is sensible to design the repository at the start to suit the requirements of the programme. The programme office take responsibility for curating the information in the repository and assuring its accessibility Because tacit knowledge is not easy to capture, the best method to pass 

knowledge on may well be to connect the person who requires the knowledge 

with someone else who has it.  

In this case, team collaboration systems are helpful as they allow people to 

connect and promote sharing and networking of skills. Building a visual map of 

the expertise and people in the programme will make it easier to find 

colleagues who can share experiences and assist others. The other beneficial 

option is to build up communities of practice related to diverse programme 

areas. 

Those included in similar areas across projects in the programme, such as 

business analysis, might form a group that meets regularly and assists 

members to connect. Regular community meetings, which involve sharing 

stories of what does and doesn’t work, will nurture learning among diverse 

projects, and across the programme and the organisation as a whole. Such 

sessions can also be facilitated with team members who are located in diverse 

time zones and geographies. Where it is feasible to do so, it is good to consider 

the layout of individuals who are co‐located in the same space. 

Proximity of key staff to one another in the work environment can make 

informal sharing of tacit knowledge more likely. The culture of the organisation 

will affect all parts of knowledge management. To get the best value from 

knowledge, it is essential to nurture a culture where sharing knowledge is the 

accepted way to work. Such a culture of sharing knowledge also assists with 

the correctness of status reports.  

Where individuals are encouraged to be honest and open, it is more likely that 

the sponsoring group and programme board will have the accurate and full 

information they require to lead and direct the programme. This prevents 

circumstances where optimism regarding the capability to recover leads to the 

status being reported as ‘on track’, when in reality there are underlying issues 

that could be resolved if they were shared 

 

Ensuring Lessons Are Learned 

Definition: Lessons learned 

• Forms of new understand or knowledge that arise from experience and 

which have been clearly learned by embedding them into ways of working. 

An essential part of the knowledge to be learned are the lessons which are 

arise from doing the actual programme work. Sometimes lessons arise from 

things going wrong, when others occur from things going well. These lessons 

are valuable when they are captured, communicated to those who would 

advantage from implementing them, and then put into practice by alterations 

to procedures, systems, or ways of working.  

Oftentimes, lessons are unsuitably entitled ‘lessons learned’ when they’re not 

learned, though just noted, filed away, and forgotten. When some lessons 

learned to appear in the form of the relatively easy‐to‐capture clear 

knowledge, others are more nuanced tacit knowledge. One way to share a 

broader range of learning is to encourage communities of practice of 

individuals facing similar difficulties to be built across the programme. 

Programmes require to build in time to permit groups and individuals to 

collaborate, reflect, and discuss learning, not just at the end of tranches and 

projects, however regularly throughout the programme and project lifecycles 

to enable improvement and adjustments. A concentration on collaboration in 

agile ways of working is evident by the usage of retrospectives to access 

learning and decide what to do with it. This is a particular feature of agile 

methods, however is good practice for all work. 

 

Retrospective 

Definition of Retrospective:   

• It is a regular event that looks at how the procedure of performing work can 

be improved. Retrospectives refers to the sessions where individuals collect and explore 

what has worked well and what they wish had been diverse. It is essential to 

know that asking ‘what went wrong’ tends to lead to negativity or 

defensiveness and decreases the flow of ideas, so it is more efficient to frame 

conversations in a positive manner.  

The outputs are then utilised to make lessons for the rest of the programme or 

project and for the future. They are captured and shared proactively with 

those elsewhere in the organisation and programme who can take advantage 

from them. Sharing lessons by merely placing them in a repository rarely works 

and sharing them creatively and in an engaging way at community sessions. 

Storytelling and some game forms are highly being utilised to assist team 

members access and share knowledge and to think creatively regarding 

improvement. 

 

Information Approach 

The information approach outlines the questions that the programme strategy 

must address as a minimal. It explores how people will be able to access 

suitable and up‐to‐date information in a timely way. The information approach 

in the strategy of the programme answers the following question: 

• What is the information that the programme will create?  

• Who will have access to what information?   

• How will the status of information integrity be determined and ensured? 

• What is the appropriate level of privacy for different types of 

information, and how will this be achieved?  

• What controls will be used to ensure that people can access the most 

appropriate and up‐to‐date information?   

• What programme information needs to be retained beyond the life of 

the programme, and how will this be managed? 

Information Management 

Programmes create and use large amounts of information. Information 

requires to be stored and managed in a way that enables the right people (and 

only the right people) to access the correct version of the information that 

they require when they require it. 

The following are the three pillars of information security: 

• Confidentiality: Only those who require to know can access the information 

• Integrity:  Information is accurate when it is accessed 

As noted in Portfolio, Programme and Project Offices (P3O), information 

management and knowledge management are often confused in 

organisations. This is specially the case when only clear forms of knowledge 

stored as information are acknowledged, such as peer‐reviewed papers or 

findings from audits. 

One way of knowing the difference is to consider knowledge management as 

an input to efficient learning and working in a programme, whereas 

information management is concerned with the control of the programme 

artefacts. Knowledge that can be clearly defined then becomes information. 

Information management requires:   

• A way of defining the integrity (quality and relevance) of the information 

prior to its stored and when it is accessed. 

• Version control to assure that individuals are working from the latest 

versions of the software, document, drawing, etc.   

• Access control, to ensure that merely the right individuals have access to 

the information, to safeguard privacy and privileged information.  

• Storage, so that information is accessible across time zones, locations and 

boundaries of organisation. 

• Archiving, so that past information can be evaluated when needed. 

Any storage of personal data must comply with the privacy and data 

regulations in force at the time. The policies of information security of the 

investing organisation(s) will inform the information approach. 

• Availability: It can be evaluated by those who need it, when they need it. If it is not available when need, decisions may be made without the 

appropriate knowledge. 

Information can be in a physical form (books, documents, papers, and 

drawings) or it can be held as digital data assets. Programmes need a 

controlled way of gathering, storing, organising, distributing, archiving, and 

destroying information. 

 

Documents to Support the Theme  

The documents made as records of application of the knowledge theme are 

shown in table: 

Document  Purpose  

High‐level content   

Programme strategy: knowledge and learning approach  

To determine how knowledge and learning will be managed across the programme  

• Past knowledge What past knowledge the programme will draw on  

• New knowledge that is likely to be created during the programme,  

• Clear knowledge How explicit knowledge will be captured as information and stored, curated, 

retrieved, and shared to support the achievement of objectives  

• Knowledge‐sharing How the programme will encourage a culture of knowledge‐sharing and reflection to identify lessons to be learned, including across other parts of the investing organisation(s)  

• Lessons learned How the programme will encourage a culture of continual improvement based on embedding learning into ways of working so lessons are actually learned 

 

Programme strategy: information approach  

To determine how information will be managed across the programme  

• What information The information that the programme will create  

• Access Who will have access to what information  

• Integrity How the status of information integrity will be determined and ensured  

• Privacy The appropriate level of privacy for different types of information, and how this will be achieved  

• Version control The controls to be used to ensure that people access the 

most appropriate and up‐to‐date information  

• Retention What programme information will need to be retained beyond the life of the programme, and how this will be managed  

 

 

 

Focus of Key Roles for the Theme 

The region of focus associated with the knowledge theme for the roles of 

sponsoring SRO, programme manager, group members, Programme office lead 

and BCM are shown in table: 

Role  

Areas of focus   

Sponsoring group members   

• Assuring that the knowledge and learning, and information approaches are fit for purpose  

 

Senior responsible owner (SRO)  

• Agreeing the approaches for the management of knowledge and learning, and information of the programme with the sponsoring group and ensuring that these are documented in the programme strategy  

 

Programme manager   

• Developing the knowledge and learning, and information sections of the programme strategy, and ensuring that they are applied  

• With the BCM, fostering a culture of knowledge‐sharing, learning, and reflection across the programme  

• Ensuring that all statutory and organisational requirements regarding information, such as privacy, are upheld  

 

Business change manager (BCM)  

• Providing sufficient and appropriate operational resources to the programme for knowledge, learning, and information work  

• With the programme manager, fostering a culture of knowledge‐sharing, learning, and reflection across the programme  

 

Programme office lead   

• Providing support for knowledge, learning, and information work on the programme (e.g. facilitation of learning sessions, training for communities of practice, and administration to manage knowledge and information systems)  

• Curation of organisational lessons learned, and advice on appropriate programme knowledge repositories 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Assurance  

The aim of the assurance theme is to define programmes: Assurance roles and responsibilities related to the three lines of defence. The assurance approach 

and how it supports governance. How assurance activities are planned. 

 

Definition of Assurance: A discipline which gives confidence and transparency 

to the sponsoring group that the programme will accomplish its goals by 

highlighting activities on the riskiest aspects of the programme. 

 

Key Relationships with Principles  

The assurance theme contributes to the adherence to MSP principles across 

the programme lifecycle. 

Lead with purpose: 

o Designing the three lines of defence to support leadership decision‐making  

o Increased focus of the leadership on those matters in their sphere of 

influence and responsibility 

Collaborate across boundaries: 

o Developing a unified view of assurance for the programme 

o Common adoption of methods, processes, tools, and techniques to aid 

efficiency and understanding 

Deal with ambiguity: 

o Adopting a risk‐based approach to assurance that focuses resources on the areas where greater certainty would be valuable 

o Better identification, analysis, and response to risks and emerging 

change 

Align with priorities: 

o Prioritising assurance observations and action plans to reflect risks o The ability to prioritise programme work and align it with ongoing 

operations 

Deploy diverse skills: 

o Allocating the right resources to assurance activities, balancing independence, specialist knowledge, and cost 

o Cost‐effective and efficient provision of the transparency and confidence required by the sponsoring group 

Assurance Approach 

The assurance approach outlines the questions that the programme strategy 

must address as a minimum. Its content will differ depending on the nature of 

the organisations and the programme involved. In MSP, it is expected that the 

approach adopted will address the needed corporate assurance and controls 

of all the investing organisations. The assurance approach in the programme 

strategy answers the following questions:   

o What are the requirements for assurance flowing from the corporate 

governance of the investing organisations? 

o What are the assurance accountabilities, responsibilities, and delegated 

levels of authority for the programme governance boards, supporting 

offices, and individual roles? 

o How will the programme governance boards and supporting offices work 

with assurance providers outside the programme organisation structure 

(including, but not limited to, any outsourced internal audit function)? 

o What assurance activities will be provided by each line of defence? 

 

Assurance at Multiple Levels 

Assurance is needed whenever responsibility or authority is delegated to 

another team, individual, or organisation; for example, when: 

Testing is assigned to a team of specialists (team) 

Funding is granted to a programme from the corporate organisation 

A systems integrator is contracted to design and implement an IT system 

(organisation) 

A programme sponsoring group delegates responsibilities to a programme 

manager via the SRO (individual) 

Lines of defence address the delegation of responsibility and authority from 

programme governance boards to other individuals and teams 

There are three levels of delegated authority which define the three 

associated lines of defence 

 

First line of defence 

The first line of defence owns a project and operation‐level measures, risk   

controls, and monitoring. It: 

Monitors the progress and process of projects and other work in the 

programme  

Reports finding (via the operation senior manager) to the programme board 

Integrate assurance from operational functions, relevant projects, and 

service areas  

Some programme boards set tolerance levels so that reporting is by 

exception and is only needed if there is proof that tolerance is being 

exceeded or threatened 

Quality management activities performed by projects to validate that 

output meets necessities may form a part of the scope for the first line of 

defence in some programmes 

Second Line of Defence 

The second line of defence owns programme‐level measures, risk controls, and 

monitoring. It:   

Monitors the effectiveness of programme‐level processes and progress 

Receives inputs from the first line of defence 

Reports findings (via the programme board) to the sponsoring group 

Commissions assurance in the first line of defence 

Integrates assurance from relevant programmes, corporate functions, and 

outsourced functions 

Third Line of Defence 

The third line of defence owns corporate‐level measures, risk controls, and 

monitoring. It: 

Provides an assurance emphasis on the business case of the programme 

Receives inputs from the second line of defence 

Monitors and integrates assurance of the programme with assurance 

functions and corporate risks 

 

 

Assurance Planning  

Assurance planning assists programme leaders to; Make sure that the risks 

facing the programme have been identified and are being managed well, 

Ensure that they are receiving quality information regarding the overall risk 

level that the programme is facing, Understand the actual or potential impacts 

of risks and issues so they can consider these in decision‐making, Identify 

whether good programme management practice is being adopted, Understand 

which programme controls are working well and which are not. 

The purpose of the insurance plan is to provide details of the scope and timing 

of assurance activities that will be used to provide confidence and 

transparency to the sponsoring group that the programme is on track to 

deliver the desired results of benefits. The assurance plan also recognises the 

activities that emphasis on the programme risk. The focus may be on a narrow 

group of risks or, if the plan is comprehensive, the assurance activities may 

consider a broad range or risks.  

 

Documents to Support the Theme  

The documents produced as records of application of the assurance theme are 

shown below:  

Document: Programme strategy: assurance approach 

Purpose: To define how assurance will be managed across the programme 

High‐level content: Corporate governance requirements: The requirements for 

assurance (if any) flowing from corporate governance of the investing 

organisations.  

Delegated authorities: The assurance accountabilities, responsibilities, and 

delegated authorities for programme governance boards, supporting offices, 

and individual roles.  

Working with partners outside the programme: How the programme 

governance boards and supporting offices will work with equivalent structures 

that exist outside the programme organisation structure, including partner 

organisations and in the permanent organisation.  

First line of defence: The assurance activities provided by the first line of 

defence.  

Second line of defence: The assurance activities provided by the second line of 

defence.  

Third line of defence: the assurance activities provided by the third line of 

defence. 

Document: Assurance plan 

Purpose: To detail the scope and timing of the assurance activities that will be 

used to provide transparency and confidence to the sponsoring group that the 

programme is on track to deliver the desired outcomes of benefit. 

High‐level content: Risk‐based focus: The assurance plan identifies assurance 

activities focused on programme risks.  

Types of assurance activity: The types of assurance that will be provided. 

Timing: When the assurance activities will take place.  

Resourcing: The resources that will be used for assurance activities (people 

and facilities). 

Methods/guidance: Any guidance on how to carry out each assurance activity. 

 

Focus of Key Roles for the Theme 

The areas of focus associated with the assurance theme for the roles of 

sponsoring group members, SRO, programme manager, BCM, and programme 

office lead are shown in the table below: 

Role  Areas of Focus Sponsoring group members  

Ensuring the assurance approach is fit for purpose Commissioning assurance activities. 

Senior responsible owner (SRO)  

Agreeing the approaches for the management of assurance of the programme with the sponsoring group and ensuring these are documented in the programme strategy. 

Programme manager  

Developing the assurance approach in the programme strategy and ensuring it is applied  Developing the assurance plan  Supporting assurance activities  Ensuring observations and recommendations are fed into decision‐making processes  

Helping to implement assurance investigation recommendations accepted by the sponsoring group. 

Business change manager (BCM)  

Supporting assurance activities Helping to implement assurance investigation recommendations accepted by the sponsoring group. 

Programme office lead  

Supporting the regular monitoring and review of progress Establishing the methods and tools for each assurance activity Securing assurance specialists for each commissioned activity Coordinating the planning, execution, and closure of assurance activities Providing information to support the assurance activities Potentially conducting some assurance activities on behalf of the programme boar. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Decisions  

Purpose  

The purpose of the theme of the decision is to describe the following: 

In which way the programmes make decisions at different points over the 

programme lifecycle, whether those decisions be linked to the problems 

which are resolving, reacting to risks, or any other choice needing a 

considered and governed approach. 

The requirements for effective decision‐making inside the programmes. 

 

Key Relationships with Principles  

The following are the important relations among the decisions theme and MSP 

principles: 

The decisions theme applies the MSP 

principle: 

By …  

Resulting in …  

Lead with purpose  

Collecting, analysing, and giving decision‐ready information, and by communicating the rationale which reinforces decisions.  

Concentration, purpose, and promise to action.  

Collaborate across boundaries 

Assuring approaches which are utilised to make decisions in the light of new information can work over multi‐organisational governance  

Faster decisions and greater arrangement  

Deal with ambiguity  

Explicitly considering the positive and negative influences of decisions  

Keeping the risk profile within defined tolerances  

Align with priorities  

Reporting both momentous performance and developing trends  

Decisions regarding significances being made by utilising the best possible information at the time  

Deploy diverse skills  

Analysing data in order to estimate the effect on the capacity and capability of the company who are investing in order to deliver the intended results of benefit  

The requirement for new/different/more expertise becoming clear  

Realise measurable benefits  

Keeping the decision‐making concentration at programme level, i.e. on the realisation of the benefit’s results  

Concentration and no disruption through the main aim of the investment  

Bring pace and value  

Working inside clear delegated restrictions of authority and only increasing decisions when required 

Timely decisions which keep things which are moving and empower the team  

 

 

Decision‐making Approach  

The decision‐making approach describes the questions which should be 

addressed by the programme strategy like a minimum. The content will differ 

relying on the programme, and the company's nature included. 

The decision‐making approach in the programme strategy explains the 

following questions: 

For the programme, what are the decision points, both planned and ad‐

hoc? 

What are the criteria of decision which will be utilised in order to report 

data, analyse information, and get suggestions? 

How do the criteria of the decision differ among those at the programme 

level and those for the constituent projects and other activity in the 

programme? 

What are the criteria for escalation and delegation of information among 

boards of the governance? 

What reports are provided to decision‐makers with what content and at 

what frequency? 

In which way, the decisions are recorded and interacted? 

Issue Resolution Approach 

The issue resolution approach describes the questions which should be 

addressed by the programme strategy as a minimum. Its content will differ 

relying on the programme and the organisation's nature involved. In MSP, 

though, the change control process will be involved like the issue resolution 

approach's part. In the programme strategy, the issue resolution approach 

answers the following questions: 

What is the procedure for allotting problems to owners? 

What is the designated authority to owners of problems? 

How are requests for change logged and processed? 

What is the governance for examining change impact analysis and making 

judgments? 

How will the links among the issue resolution approach and risk response 

approach be set? 

What reports are given to the makers of decision with which content and at 

which frequency? 

 

Risk response approach 

The risk response approach describes the questions which should be addressed 

by the programme strategy as a minimum Its content will differ, relying on the 

programme and the organisations' nature involved. In MSP, though, the 

approach which is used will adjusted any difficulties which will have a useful 

influence on the objectives of the programme if they happen and those who 

would have a harmful influence. The risk response approach in the programme 

strategy answers the questions which are the following: 

What is the process for allotting risks to the owners? 

What is the delegated authority to risks owners? 

What supervision is given to risk owners in order to prove any new 

investment in proactive responses to the risk which are aligned with risk 

appetite?  

What is the governance for examining and supporting risk response plans, 

both proactive and contingent response plans? 

How will the links among the issue resolution approach and risk response 

approach be set What reports are given to decision‐makers with what 

content and frequency? 

Generic responses to threats and opportunities 

Programme risks are difficulties which will influence one or more than one 

outcomes of the benefit of the programme. Some risks will have an exposure 

which is satisfactory for the group which are sponsoring, and the risk will be 

taken and monitored, maybe with a contingent plan being placed.  

Additional risks will have an exposure which would be non‐tolerable for the 

group which are sponsoring. They would, therefore, see value in investing 

extra time and resources now to maximise certainty, either by making an 

opportunity more tends to happen, or a threat less tends to happen. The costs 

of executing a risk response need to be verified, i.e. the rise in certainty should 

have a value which is higher than the time and money which are required to 

achieve the response effectively. 

The following are the response options for threats and opportunities: 

Avoid a threat Exploit an opportunity: This option is regarding performing 

the uncertain situation certain through eliminating the risk 

Reduce a threat Enhance an opportunity: This option selects specific action 

now in order to change the possibility or the influence of the risk 

Transfer the risk: Transfer is an alternative which intends to pass risk 

components to a third party 

Accept the risk: The ‘accept’ option refers to that the company ‘took the 

chance’ that the risk will happen, with its entire influence if it did  

Prepare contingent plans: This option includes making plans now, but not 

taking action  

 

Data‐gathering and reporting 

In order to make appropriate and timely decisions as a component of 

programme governance, decision‐makers require access to appropriate and 

timely data regarding performance to date or things which have happened, 

and developing trends regarding the future or things which can occur. 

 

Looking back 

The decision‐making approach defines the arrangements for reporting for the 

programme. The data which is provided should be correct and perfect as 

practicable with clear direction to decision‐makers regarding the opinions 

which are made and highlighting any limited confidence in the data which is 

reported. Data also should be 'decision‐ready', making it obvious where 

decisions are required in order to improve negative trends, resolve issues, or 

placed in further risk responses, and the choices and options which have been 

considered. There are similar links among the information and assurance 

themes and this work. The programme team will build innovative and 

refreshed knowledge and will give the information which is based on activities 

of assurance. The decision‐making approach will define the content and format 

of the required information. 

As earlier discussed in the knowledge theme, the company's culture plays a 

vital role in giving appropriate and timely information for decision‐makers. 

Various cultures have embedded behaviours which makes it difficult in order 

to distribute what is seen as 'bad' news, either in the form of negative change 

from the plan or the identification of risks which are downside.  

Where this is the case, it may create fractional reporting of actual growth or 

over‐optimistic evaluations of risk exposure. The number and volume of 

problems which arise will be intended to be more generous in cultures where 

the early view of risks and realistic reporting allow decision‐makers in order to 

predict, drive improvement, and stay on the 'front‐foot ‘. Giving incorrect 

information on historic performance damages the value. The SRO and 

sponsoring group are liable for making a culture where it doesn't occur. 

 

Looking Forward 

Programmes which are expected to deal with ambiguity, adapting and 

rearranging in order to assure that the investment in benefit's results is 

continuously affordable and attainable. In order to achieve this, decisions 

should be made with as many vision as possible. Individuals who are managing 

the projects and other work inside the programme will be concentrated on 

delivering products into the resource constraints and therefore, keenly aware 

of the risks which are associated. 

Though, the focus of programme‐level is upwards as well as outwards. The 

programme team seems for innovative information on developing risks and 

disruptive trends in the programme environment and is informed of weak data 

signals and established information. An activity like that is usually related to as 

horizon scanning. Effective monitoring of the outside context for the 

organisation which are investing allows making timely decisions on risks or 

issues which may influence the capacity and capability in order to embed 

results to realise benefits.  

Various methods which are used by the programme team in order to give 

information to decision‐makers. A few will give the information in the risk 

register or issue register format as the format is an installed component of 

governance, which is understood by the individuals who are involved. Others 

may draw from the risk register and issue register formats in order to display 

data, so this is the most excellent opportunity of being understood and 

considered. Techniques which are established in order to evaluate the 

programme environment can be used as a medium of horizon scanning. 

A technique like this, PESTLE, economic, sociological, analyses political, legal, 

technological, and environmental factors. Though some would, accurately, see 

these techniques like a form of risk identification, they can be helpful for 

programmes in order to keep a particular focus on trends which are longer‐

term in the programme environment. Other related techniques involve 

scenario analysis, where various possible futures are defined. Decision‐makers 

are capable of think about the new information, and the potential should 

rearrange and prove the programme which is armed with a considered 

'forward‐look'. 

 

National Rail network programme 

The National Rail network programme is a programme spanning a amount of 

years funded primarily by the government with some private‐sector funding 

that includes many companies and builds various reports. The risk profile for 

the programme is estimated to change over time, and data‐gathering and 

reporting are utilised on an ongoing basis to assist prepare the leadership for 

an uncertain future. 

The programme office recognises and reports possible risks which can affect 

the National Rail network programme approach and plans using horizon 

scanning, for instance: 

A voting resulting in a change in government which will lead to diverse 

funding priorities. 

An increment to the cost of government borrowing leading to enhancing 

costs to the programme. 

Development of new rail monitoring technologies and data analysis 

techniques leading to various methods to convey the target operating 

model. 

Introduction of new government policies, legislation, or regulations 

resulting in different mandatory quality needs for the programme. 

 

Options Analysis 

‘Decision‐ready’ information carries an options analysis which is available to 

the decision‐makers. Various reports to governance are for just information: 

reporting on growth and maintaining the programme board and sponsoring 

group abreast of status. No decisions are required. Where decisions are 

required, though, decision‐makers will have their partial view on the situation; 

therefore, the information which is provided should challenge those views in 

order to assure those sub‐optimal decisions are not taken on the basis of 

biased positions.  

It can be beneficial in order to consider the quality of a decision. This cannot be 

judged on the results as other things will surely have occurred among the 

decision point and those results. The quality of decisions, therefore, depends 

on a strong procedure of decision‐making.  

 

The following are the important features of any decision‐making process: 

A simply understood decision’ frame’. What is the problem which should be 

solved? What are the circumstances and limits which are joined with the 

decision? Which decision’s aspects are ‘givens’ and which are tradable? 

The availability of good ad appropriate information from which to build 

options. 

Alternatives underpinned by clear logic, which involves a clear 

understanding of what cannot be identified for sure at the decision point.  

Clear motivation and dedication to work through important stakeholders. 

Usually, it is also a part of the culture of the company to behave as if there 

is only an accurate option in any situation which is provided. 

Therefore, behaviours are aimed at explaining why the option selected is 

the only one which may be correct in the situation. 

If this is the culture, the options which are given may be biased and 

misleading. 

Decision‐makers don’t like being shifted into a corner. 

When a programme is on an important decision point, understanding this 

‘do nothing differently’ baseline is essential prior to present at least two 

more options which are viable. 

It gives decision‐makers with a real choice in order to create or a context 

from which other options which are creative can be explored. 

 

Documents to Support the Theme  

The following table shows the documents formed as application’s records of 

the decisions theme:  

Document  

Purpose  High‐level content   

Programme strategy: decision‐making approach  

In order to describe the decision points in the programme and the information which is given to decision‐makers to arrange with new information as the programme developments  

Decision points: The points of decision for the programme, both planned and ad‐hoc  Decision criteria: The criteria which will be utilised to report data, analyse information, and make recommendations  How the criteria differ among various levels  Escalation and delegation: Criteria for escalation and delegation of information among boards of  governance Reporting: The reports which are given to decision‐makers: content and frequency  Audit trail of decisions: How decisions made by governance boards are communicated and documented 

 

Programme strategy: issue resolution approach  

In order to describe the particular arrangements for capturing, assessing, and determining how to act on change requests or issues arising  

Issue owners: The process for allotting issues to owners  Delegated authority to issue owners: The restrictions of authority which are delegated to issue owners  Change requests: In which way the change requests are logged and processed  Change impact analysis: The governance for reviewing analysis of change effect and making decisions  Links with risk response approach: How links among the issue resolution approach and risk response approach work  Reporting: The reports which are given to decision‐makers: content and frequency  

Programme strategy: risk response approach  

In order to describe the criteria to be utilised when selecting whether to accept risk and placed reactive (contingent) responses if risk events happen, or in order to invest in proactive responses to threats and opportunities  

Risk owners: The procedure for allotting risks to owners  Delegated authority to risk owners: The restrictions of authority which are delegated to risk owners  Guidance provided to risk owners: In order to explain further investment in proactive responses to risk which are aligned with risk appetite Governance: For reviewing and approving risk response plans, both proactive and reactive response plans  Links with issue resolution approach: How links among the issue resolution approach and risk response approach work  

Reporting: The reports which are given to decision‐makers: content and frequency  

Decision Register  

In order to record decisions which are made by each and every governance board, giving an audit decisions’ trail and their underpinning rationales  

Decision description  Options considered  Choice made and rationale  Decision owner  Relevant dates  

Risk Register  

In order to record those uncertain events which would impact one or more than one objectives of the programme  

Risk description  Possibility of the risk happening  Effect on the programme if the risk occurs  Proximity of the risk  Risk owner  Risk responses (ideally with costs)  Intended outstanding probability and effect, assuming responses are effective  Relevant dates   

 

 

Focus of key roles for the theme 

The following are the areas of focus for key roles which are associated with 

the decisions theme: 

Role  Areas of focus  

Sponsoring Group Members  

Assuring the decision‐making, risk response, and issue resolution approaches are appropriate for purpose  Making decisions at important decision points which are planned or unplanned 

Senior Responsible Owner (SRO)  

Approving the approach for the management of decisions (including issue resolution and risk responses) with the 

sponsoring group and assuring these are recorded in the programme strategy  Leading the process of decision‐making at key decision points which are planned or unplanned 

Programme Manager  

Emerging the decision‐making, issue resolution, and risk response approaches in the programme strategy, and assuring that they are used   Giving decision‐ready information for the boards of governance 

Business Change Manager (BCM)  

Supporting the programme manager in giving information which is decision‐ready for governance boards 

Programme Office Lead  

Managing risk registers, issues, and decisions  Supporting the programme manager in giving decision‐ready information for governance boards by the following: ● gathering data from various sources, which involves new knowledge and products from assurance works   ● Doing analyses and giving back‐up data  

 

   

Introduction to MSP Processes  

Definition of Process: An organised set of activities which define the series of 

actions and their inputs and outputs to achieve a particular objective. Investing 

in programme management and programmes can be essential and span over 

several years. In an MSP programme, the focus is on assuring that the seven 

principles are met through the design and application of a tailored governance 

and control environment informed by the seven themes.  

This control environment should be implemented over time and are MSP 

processes that determine how this is done throughout the life of the 

programme. 

 

Programme Lifecycle  

The life‐cycle of any programme is incremental. Programmes are designed to 

deliver valuable advantages to stakeholders during the programme life cycle. 

Adjustments are made as new information becomes available. Programme 

management should concentrate on learning, designing and redesigning of the 

progression toward the desired future state.  

As a result, the processes in the programme's life cycle are designed to support 

programme governance, by supervisory to orderly progress with clear decision 

standards. They also provide an adaptable and flexible way to make sure that 

the programme follows the principles of MSP. 

Each process in the programme's life cycle addresses the MSP governance 

themes of structure, an organisation, justification, design, knowledge, 

decisions and assurance. Lifestyle has a controlled beginning (identify the 

programme) and a controlled end (close the programme). 

Between these points, the incremental lifecycle assures that: 

• The benefits are progressively stabilised and delivered at landing points. 

• The target operating model represents the future state that is required to 

embed results and realise benefits. 

• The programme strategy and plans continue to represent the optimal way 

of managing the programme. 

MSP Processes  

The first (identify the programme) and seventh (close the programme) 

processes are the only linear parts of the lifecycle. Processes 2–6 are repeated 

by the programme, forming an incremental spiral of progression towards the 

defined vision and outcomes of benefit.  

At the end of each tranche or landing point, Process 6 specifically addresses 

the progress and what has changed in the programme environment to inform 

Process 2 in the next cycle. Process 3 emphases on the business case for the 

whole programme at a high level and planning the next tranche in detail. 

Processes 4 and 5 emphases on programme delivery and embedding the 

outcomes to realise benefits within a single tranche. Each process chapter 

addresses:   

The objective, purpose, and context of the process.   

The activities incorporated and the information flow to transform inputs to 

outputs. 

The mapping of programme roles to the activities included in the process. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Identify the Programme  

Purpose 

The main purpose of recognising the programme process is to analyse the 

drivers and justification for the programme, ensure that it is consistent with 

the overall strategy for the investing organisations and is probable to offer a 

worthwhile investment, before carrying out the more comprehensive work to 

structure and justify the programme and plan its delivery. 

The time to implement this process is usually short of work. The aim is to turn 

the initial idea into a concrete business concept to decide whether the next 

work on the program is worthwhile. 

 

Objectives 

The objectives of recognising the programme process are to ensure that: 

High‐level costs, funding, and cash‐flow implications have been 

considered. 

The programme has a clear justification of business which warrants 

further investigation. 

Key roles have been appointed and recognised. 

The resources, costs and timeframes needed to design the programme 

in more detail have been planned. 

Major risks have been recognised. 

 

Context 

The programme mandate is triggered to begin this process. Although it may 

not primarily exist as a document, the executive management communicates 

the drivers and the main purposes of the programme. An important part of this 

process is for the sponsoring group to verify the information in the programme 

mandate and then grow it into a coherent programme brief that describes the 

benefits, high‐level costs, and risks related with the programme. 

 

 

The following table displays the Activities, Inputs and Outputs for the Process: 

Inputs to the process  Activities  Outputs of the process Programme mandate  Confirm the organisation 

structure Confirm the SRO Confirm the programme mandate Develop the programme brief Establish the initial programme strategy and plans  Prepare for the next process  Agree to proceed (or close) 

Programme brief Programme strategy (initial)  Programme plans (initial) 

 

 

Activities 

Confirm the Organisation Structure 

The sponsorship for the programme and the overall programme governance 

structure requires to be confirmed at the earliest opportunity. The sponsoring 

group is appointed first, followed by the programme board. 

Confirm the SRO 

The sponsoring group appoints the SRO, which is the role responsible for the 

success of programme. The SRO needs to be a peer and member of the 

sponsoring group to ensure the suitable level of seniority and decision‐making 

authority. 

Confirm the Programme Mandate 

The Programme mandate can be received from the executive management in 

any format, or from policy development cycles or strategic planning. It cannot 

be received as a single, cohesive document. Before proceeding, the sponsoring 

group makes a single document and confirms that the programme mandate 

correctly reflects the purposes of the investing organisation and drives for 

change. 

Develop the Programme Brief 

The programme brief builds from the programme mandate and gives a formal 

basis for evaluating whether the proposed programme is attainable or viable. It 

shows the programme’s particular objectives, costs, benefits, and risks, 

together with a view of the organisation’s capability and capacity to be 

successful. Consideration of the first options is documented while emerging 

the programme brief. After it has been sanctioned, the programme brief 

delivers the basis for emerging the full business case of the programme. 

Establish the Initial Programme Strategy and Plans 

It may be suitable at this point to establish initial governance approaches to 

cover certain aspects of the programme; for example, assurance, funding, and 

organisation. These are involved in the initial programme strategy, which will 

be developed and refined further in the next processes. Initial versions of plans 

covering some programme components may also be developed. If possible, the 

SRO or the sponsoring group establishes the programme board and appoints 

other members of the programme board, containing the BCM and programme 

manager, to set up governance and provide prompt input to the business areas 

that will be affected. 

Prepare for the Next Process 

The programme brief may be reviewed independently. This assures that it 

reflects the purposes, advantages, high‐level costs, timeframes, and risks of 

the programme and the degree to which the organisation has the capability 

and capacity to realise and deliver the anticipated benefits. The next process 

contains refining the programme vision, analysing the programme benefits, 

and developing the target operating model. This can be complex work, 

requiring specialist skills or resources, which may require to be formally 

planned in detail. 

Agree to Proceed (or close) 

Formal approval to proceed refers that: 

The SRO confirms that the programme properly reflects the drivers and 

objectives. 

The sponsoring group approves the outputs from the process. 

The programme board commits to supporting the following process in 

the programme lifecycle. 

If formal approval cannot be provided, the programme will close. 

 

 

 

 

Responsibilities 

The following table represents a RACI Chart for the activities in the process, 

split among the core MSP Governance Boards, Supporting Offices, and 

Individual Roles: 

Activity  Sponsoring group 

SRO  Programme manager 

BCM  Programme office 

Confirm the organisation structure 

A/R I I I I

Confirm the SRO 

A/R I I I I

Confirm the programme mandate 

A R C C C

Develop the programme brief 

A R R C

         

Establish the initial programme strategy and plans 

   A  R  C  C 

Prepare for the next process 

 A  R  C  C 

Agree to proceed 

A  R  C  C  C 

 

 

 

 

 

Application of the Themes in this Process 

The following table shows how the themes apply to identify the programme 

process: 

Theme  Application to the identify the programme process 

Organisation  Appoint key programme roles and establish initial programme structure Identify key stakeholders 

Design  Identify an initial set of key programme risks and issues  Document the current‐state target operating model  Develop an outline view of the programme vision, target operating model, and benefits 

Justification  Develop an outline business case (programme brief) 

Structure  Plan the work required for the next process Develop the initial governance arrangements Identify existing projects which may form part of the programme 

Knowledge  Identify initial lessons to incorporate into the programme 

Assurance  Consider initial assurance requirements  Identify the programme’s critical success factors Conduct independent assurance of key documentation 

Decisions  Identify key decision‐making criteria and initial escalation paths 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Design the Outcomes  

Purpose 

The purpose of the design the outcomes procedure is to establish solid 

foundations for the programme. It means enabling the companies included to 

know the programme benefits, vision, risks, and the target operating model, 

including the gap amongst the future and current states, before starting to 

plan the programme in detail. This process is where the design work and the 

detailed definition of the programme is undertaken. It is returned at the start 

of each tranche to either validate the outputs or adapt them to new 

information. 

 

Objectives 

The objectives of the design the outcomes procedure are to make sure that: 

• There is a compelling and explicit vision for the programme, set out in the 

vision statement. 

• The advantages and disadvantages of the programme are understood and 

documented. 

• The design approach has been decided upon and documented. 

• The risks to the programme have been captured in a risk register and 

analysed.  

• The target operating model is in place for procedures, culture, organisation, 

technology, learning and knowledge, infrastructure, and information and 

data.   

• The gap amongst the target operating model and current state is 

understood and documented. 

 

 

 

Context 

The design the outcomes procedure improves the first vision statement, which 

is in the programme brief, and expands it into two things:  

• A set of benefits to be realised and a detailed future state comprising the 

target operating model. 

Each benefit is described in a detailed profile of benefit. The connections 

among benefits and project abilities, outputs, results, and the strategic 

objectives of the organisation are shown in benefits maps. At this stage, risks 

will be recognised and prioritised in the programme risk register. This is also 

the right point in the process for learning from previous programmes, projects, 

and other work to be incorporated and acknowledged into the programme. 

During this procedure, the strategy and plans of the programme are likely to 

be updated. The programme brief is used as input to the business case. 

 

Activities 

• Identify Previous Learning: The programme team and manager spend time 

recognising learning from previous projects, programmes, and other work 

to implement on this programme before proceeding. 

• Appoint the Programme Roles: In this process, the programme team will 

require to expand beyond the initial team, which created the programme 

brief. Expert skills will be needed, such as benefits experts and business 

analysts, to help with the construction of the target operating model, 

analysis of benefits, and options analysis going forward. Skills which aren’t 

available nearby will be brought in utilising temporary experts. It is 

significant to set up an infrastructure to support them to work efficiently. It 

means organising items, from office accommodation to office equipment 

and computers, and from software tools to configuration management 

solutions. In this process, the amount of information will grow significantly, 

and the documents created will rely on the other's contents. Version 

control will assist in keeping everything in sync so that individuals are 

working with up‐to date information. 

• Develop the Vision Statement: The vision statement establishes from the 

initial vision in the programme brief. One method of developing this vision 

is to hold a vision workshop for the representatives of diverse stakeholder 

groups to explore the possible end‐state of the programme. The outputs of 

this workshop needs to be verified before being involved in the vision 

statement. 

• Identify and Validate Benefits: The vision statement, with the initial 

benefits recognised in the programme brief, guides the team of the 

programme to evolve the programme benefits. A benefits map will show 

the connections between capability, outputs, benefits, ability, and strategic 

objectives so that these relations are clearly understood before the benefits 

are validated. Generating a benefit profile for each benefit will develop and 

validate the benefit further. 

• Identify and Prioritise Skills: The programme team makes and manages a 

risk register to capture those uncertain events that would impact one or 

more outcomes of benefit. The risk register is also used to keep a record of 

the risk exposure of each of those events and the responses planned. Risks 

recognised in earlier processes are involved if they are still valid. To 

prioritise risks consider, as a minimal, an assessment of the feasibility of the 

risk happening and an estimate of the size of effect on one or more results 

of benefit. 

 

• Develop the Targeting Operating Model: This step takes the vision 

statement and expands it into a detailed target operating model. This needs 

concentration on various diverse aspects: culture, procedures, organisation, 

technology, infrastructure, Knowledge and learning, and information and 

data. The work is likely to bring in a much wider range of people, from 

experts in business analysis and architecture, to process analysts, 

organisation designers, technology experts, and data analysts.  

 

• Develop the Programme Strategy: Building on the initial work in the 

previous procedure (recognise the programme), here facets of the 

programme strategy will be developed, involving the approaches to: 

Stake engagement; Governance; Design; Funding; Resourcing; Information; 

Knowledge and learning; Assurance; Decision‐making ; Issue resolution. 

 

• Develop the Programme Plan: During this process, the team will have 

insight much more about the programme, involving the vision, the target 

operating model, and its risks and benefits. It means that programme plans 

can start during this procedure, although they will not be completed, 

amended, or (re)confirmed until the plan progressive delivery procedure.

   

• Develop the Business Case: Building from the programme brief, the team 

will gather information regarding costs, benefits, and risks, and feasibly 

reconsider certain choices explored when developing the programme brief. 

All of this information is a significant input to the business case which will 

be completed, amended, or (re)confirmed in the next procedure. 

• Prepare for the Next Process: The next process is a difficult one where the overall programme is planned, and the first tranche is planned in detail. 

Programme justification also befalls in the next process. For the progressive 

delivery process, it makes sense to plan. 

• Agree to Proceed (or Close): Formal approval to proceed means that: the 

sponsoring group approves the outputs from the process; the sponsoring 

group authorises and commits to resource the further process; the SRO 

verifies that the vision statement correctly reflects the desired end‐state of 

the programme; the sponsoring group commits to supporting the further 

process in the programme lifecycle; The programme will close, if formal 

approval cannot be provided. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Plan Progressive Delivery  

Purpose 

The primary purpose of plan progressive delivery process is to make on the 

programme design. The procedure plans the programme, structuring the 

projects and other activity into delivery tranches to achieve the abilities which 

are required and understand the benefits. It also confirms the programme's 

propriety before selecting whether to move with programme delivery. 

 

Objectives 

The objectives of plan progressive delivery process are to ensure the following: 

The projects and other activity involved in order to deliver the 

programme which is intended.  

The tranches of delivery and common landing points are defined 

The delivery approach and the working methods are defined. The way to 

understanding benefits which are planned. 

The approach to maintaining and getting the resources which are 

needed to deliver the programme is defined. 

The delivery pace is arranged with the change rate which may be 

supported by operational areas. 

 

Context 

Planning progressive delivery is about knowing the way in which the results of 

benefit will be achieved by the projects delivery of programme and other work. 

This process assures that the programme will deliver capacity at an 

appropriate pace, managing a balance which is acceptable among delivery, 

benefits' realisation, transition, and affordability. 

Inputs to the process  Activities  Outputs from the process 

Approval to proceed  Vision statement  Target operating model  Benefit profiles  Benefits map  Programme strategy (latest version)  Risk register  Issue register  Decision register  Business case (latest version)  Programme plans (latest versions) 

Validate needed resources  Complete the programme strategy  Continue to develop and validate the programme plans: ● delivery plan ● benefits realisa on plan ● stakeholder engagement and communications plan ● assurance plan ● financial plan  Confirm the business case  Prepare for the next process  Agree to proceed (or close) 

Programme strategy (completed and approved)  Programme plans (completed and approved)  Business case (completed and approved)  Risk register Issue register  Decision register 

 

 

Activities 

 

Validate Required Resources 

The resources which are required during the process of plan progressive 

delivery should be confirmed, earned, and established. As with the design of 

the results procedure, resources may include tools, infrastructure, equipment, 

and the team to complete the activities which are needed. Professional skills 

can be required to plan the programme and finalising the business case. Where 

the skills which are suitable are unavailable in‐house, they can be completed 

by external professionals. 

 

Complete the Programme Strategy 

The programme strategy arranges with current processes and governance of 

the company. It enables effective communication flows and efficient decision‐

making among the programme team members and stakeholders. The aspects 

of programme strategy will have been evolved in the earlier procedures, but 

this activity confirms, validates, and finalises the whole programme strategy, 

which includes the approaches to the following: 

Governance 

Stakeholder Engagement 

Design 

Delivery 

Funding 

Resources 

Information  

Decision‐making 

Assurance 

Knowledge and learning 

Risk response 

Issue resolution 

Continue to Develop and Validate the Programme Plans 

The benefits profiles, vision statement, target operating model, and benefits 

map give the reason for creating the projects and other activity which is 

required to deliver new abilities. Several alternatives can be available to 

achieve changes which should be explored according to their timing, content, 

and risks and benefits which are related. Some projects and other activity can 

already be constant, and while others will be new initiatives which the 

programme will deliver, those projects and other activity will be utilised in the 

programme. 

 

The following are the programme’s aspects which should be planned: 

Delivery of New Capabilities   

The programme’s projects and other activity should be sequenced into 

delivery's tranches, which showing their relative timescales and crucial 

dependencies. Plans which are detailed are required for the next tranche. 

Benefits Realisation   

Timeframes to measure benefits. 

Stakeholder Engagement and Communications   

Activities in order to recognise, analyse, and engage with stakeholders. 

 

Assurance   

Monitoring and control of programme, and independent activities of 

assurance. 

Finances   

Monitoring, budgeting, and the measurement of cost and benefit. 

These plans can be joined in whole document or managed as separate stand‐

alone items. The programme plans contain the delivery of the complete 

programme; though, they tend to include comprehensive information for the 

first (or next) delivery's tranche and less detail for subsequent tranches. Plans 

for every incremental change will be cleaned every time while this process is 

undertaken. 

Confirm the Business Case 

The business case will have commenced developing in recognising the 

programme process and moved further developed in the design of the 

resulting process. Here, the business case is attained like the arrangements for 

programme management, and delivery are developed. When the information 

regarding the benefits, timing, costs, and risks of the programme is 

understood, the viability of programme can be assessed and confirmed. 

Prepare for the Next Process 

The programme can promptly prepare for the first delivery's tranche. Planning 

for the forthcoming procedure may contain making in order to set governance 

and describing any physical equipment or requirements of the infrastructure. 

Subsequent tranches can require similar preparations.  

As per the assurance plan, the programme documentation can be subject to an 

assurance review which is independent to get objective confirmation that the 

business case is viable, the programme delivery is achievable, and the stated 

outcomes and benefits are genuine. This assurance should be done before the 

decision is made to proceed with delivery. 

 

 

 

 

Agree to Proceed (or close) 

Formal approval in order to move refers to that: 

The programme business case and other documentation are approved 

by the SRO approves. 

The group who is sponsoring authorises and commits in order to 

resource the first delivery's tranche.  

Programme's delivery can be started.  

The programme will close if the formal approval cannot be given. 

 

Responsibilities 

The following table represents the RACI chart for plan progressive delivery: 

Activity  Sponsoring group 

SRO  Programme manager 

BCM  Programme office 

Validate required resources 

 A  R  C  C 

Complete the programme strategy 

A  R  R  C  C 

Continue to develop and validate the programme plans 

 A  R  C  C 

Confirm the business case 

A  R  C  C  C  

Prepare for the next process 

 A  R  C  C 

Agree to proceed (or close) 

A  R  C  C  C 

R – Responsible; A – Accountable; C – Consulted; I – Informed. 

 

 

 

Application of the Themes in This Process 

The following table shows the way in which the themes apply to the plan 

progressive delivery process: 

Theme  Application to plan progressive delivery process  

Organisation  Finalise the project and programme’s structures  Confirm the governance approach  Confirm the stakeholder engagement approach  Emerge the stakeholder engagement and interactions plan  

Design  Modernise the target operating model, if required  Validate and refine benefits  

Justification  Finalise the business case  Emerge the financial plan 

Structure  Confirm the delivery approach  Identify projects and delivery’s tranches Develop the delivery plan, which involves the next tranche in detail  Develop the benefits realisation plan  

   

Knowledge  Confirm the approach to manage information and knowledge  Incorporate learnings into programme plans, and share more broadly inside the companies  

Assurance  Confirm the assurance approach  Emerge the assurance plan  

Decisions  Confirm the approach to decision‐making and ways of growth 

 

 

 

 

 

Deliver the Capabilities  

Purpose 

The main purpose of the process of delivering the capabilities is to supervise 

programme delivery, assuring projects and other activity which are completed 

in a proper manner. The process displays progress and takes helpful step in 

order to remain programme delivery on track, delivering the capabilities 

described in the target operating model. 

 

Objectives 

The primary objectives of the process of delivering the capabilities are to make 

sure the following: 

The approaches in order to manage various programme’ aspects which are 

defined in the programme strategy are implemented. 

Capabilities are being delivered by the projects' achievement and other 

work, as specified in the delivery plan. 

Projects are commenced and finished in a controlled way. 

Project outputs are arranged with abilities in the target operating model  

The progress of the programme is observed and reported. 

Risks and issues are managed in the control. 

Action which is corrective is taken when required. 

 

Context  

The following are the two primary functions of the process of delivering the 

capabilities: 

Managing the work which should direct each and every delivery's tranche, 

concentrating on executing the governance themes as specified in the 

programme strategy. 

Make sure that the projects in the programme are commenced, 

maintained, and finished in an appropriate manner and remain aligned with 

the target operating model. 

 

The following table shows the inputs, activities, and outputs for deliver the 

capabilities: 

Inputs to the process  

Activities  Outputs from the process  

Approval to proceed 

Programme brief 

Programme strategy (initial)  

Programme plans (initial) 

Risk register  

Issue register  

Decision register  

Deploy the required resources 

Conduct the planned activities 

Manage the tranche 

Validate the adequacy of the programme 

strategy and plans 

Prepare the business for change and plan 

transition 

Prepare for the next process 

Agree to proceed (or close) 

Capabilities delivered 

Updated programme strategy and plans (as required) 

Risk register 

Issue register 

Decision register 

 

 

Activities  

Deploy the required resources: Further resources can be needed in order to 

support programme delivery. These can involve the following: 

Increasing the programme office in order to perform like the information 

hub for the programme or specific projects. 

Establishing the physical environment, which involves buildings, space for 

office, and other equipment. 

Obtaining tools like planning, risk management tools or configuration 

management. 

Getting further professional resources. 

 

Conduct the planned activities: The programme plans describe the work to be 

performed throughout the tranche in order to assure that the projects and 

other required activity by the programme are delivered as intended. 

I. Delivery Plan: Projects and other work which is required to deliver 

capabilities should be managed as per the delivery plan. This describes 

the delivery's tranches and involves the projects, timeframes, critical 

dependencies, and resources. The detail in the target operating model 

gives input to the needs that need to deliver by the projects. Delivering 

the capabilities includes the following: 

a. Starting projects: Make sure that the important roles of the project 

are selected; that there is transparency around the project scope, 

critical dependencies, and governance and escalation requirements; 

and that the projects arrange with the objectives of the programme 

and benefits realisation plan. 

b. Controlling the delivery of projects: Make sure that the growth of 

the project is observed and controlled at a high level against the 

delivery plan; that project risks, issues, and dependencies are 

maintained effectively; and that any prediction tolerance's breaches 

are escalated as soon as possible. 

c. Closing projects: Make sure that the outputs of the project meet 

acceptance criteria and arrange with the capabilities which are 

specified in the target operating model. 

II. Other programme plans: Other activities that should be completed in 

this process, as per the programme plans which are relevant, include the 

following: 

a. Stakeholder engagement and communications: Make sure that the 

stakeholders are kept informed and engaged in the programme's 

work. 

b. Assurance: Performing monitoring and control actions and leading 

independent assurance reviews at crucial decision points.  

c. Financial management: Controlling and monitoring budgets, financial 

benefits, costs, and cash flow of the programme. 

d. Benefits realisation: Setting measures of baseline. 

 

Manage the Tranche 

The programme needs constant monitoring and control in order to remain on 

track. It includes maintaining the various programme’s aspects as per the 

appropriate approaches described in the programme strategy. This may cover 

the following: 

I. Resource Management: Maintaining people and other resources, which 

involves appropriation, supplier and contract management. Maintaining 

suppliers and managing the arrangement of their activities with the entire 

programme’s direction, which requires particular management attention 

and intervention if things are not done according to the plan. Supplier’s 

reviews which are scheduled regularly and their performance against 

expectation and the contract can become important. 

II. Information Management: Tracking and controlling documentation ensures 

that it is finished, timely, and accurate, and available to the appropriate 

people at the correct time. It is also essential that the information is 

appropriate, which is being provided, in order to support programme 

control and decision‐making. 

III. Reporting: Reporting of the daily progress from the projects should be done 

in order to inform monitoring of the growth of the programme and remain 

the programme on track. Monitoring progress can recognise difficulty areas 

needing management intervention, and these will need to be actioned or 

escalated as soon as possible in order to prevent the programme from 

leaving the track. 

IV. Decision‐making: Dealing with problems, risks, and exceptions, taking 

corrective action and increasing where required. 

 

Validate the Adequacy of the Programme Strategy and Plans 

While the implementation of the tranche, new information can develop which 

needs adjustments to the programme plans. If this is the case, changes will be 

made under change control in order to assure that each and every component 

of the combined programme plan in order to meet the programme strategy 

which is aligned. Where no changes are required, the sufficiency of the 

programme plans is confirmed. This activity also includes assuring that changes 

in order to programme plans which are shown in the business case. 

 

Prepare the business for change and plan transition 

While the programme manager is leading the delivery of new capabilities, the 

BCM is preparing the business for change and planning transition. When the 

programme leader is managing the delivery of new capabilities, the BCM is 

making the business for change and planning transition.  

The programme manager and BCM work together in order to ensure that this 

work is organised so that preparation for change and transition is timely and 

can be executed as soon as the capabilities are made. Measures of baseline 

benefits are taken, and continuous benefits measurement is ready to be 

executed. 

 

Prepare for the Next Process 

Like each and every project prepares for closure, it gives its outputs to the 

programme. The outputs which are combined should deliver the capabilities 

which are required and support effective transition so that operational 

enhancements can be attained and benefits realised. Preparing for the next 

process refers to makes sure that the capabilities have been delivered in an 

appropriate manner. Project closure can include various reviews which are 

post‐project and other assurance activities in order to evaluate the 

effectiveness of the outputs and capabilities delivered. 

 

Agree to Proceed (or Close) 

Formal approval in order to move refers to the following:   

The programme manager verifies that the capabilities which are required 

have been delivered. 

The BCM confirms that the delivered capabilities are aligned in an 

appropriate manner with the target operating model and that the business 

is ready to begin transition. 

The transition of capabilities can start in operational areas. 

The programme will close if the formal approval can't be provided. 

 

Responsibilities  

The following table shows the RACI chart for the activities in the process, 

divided among the basic governance boards of MSP, individual roles and 

supporting offices: 

 

Activity  

Sponsoring group  

SRO  

Programme manager  

BCM  Programme office   

Deploy the required resources  

  A R C C

Conduct the planned activities  

  A  R  C  C 

Manage the tranche   

  A  R  R  C 

Validate the adequacy of the programme strategy and plans  

  A  R  C  C 

Prepare the business for change and plan transition  

I  A  C  R  C 

Prepare for the next process   

  A  R  R  C 

Agree to proceed (or close)  

A  R  C  C  C 

 

 

Application of the Themes in This Process 

The following are the application of the themes in the deliver the capabilities 

process: 

Theme  

Application to deliver the capabilities process   

Organisation  

Use structures of the organisation in order to deliver projects and other work  Conduct stakeholder engagement and interactions works as described in the stakeholder engagement and communications plan, with a particular 

concentration on making the business for change 

Design  

Measure benefits baseline as described in the benefits realisation plan  Make sure that the projects deliver outputs which add to the upcoming state target operating model  

Justification  

Execute financial controls as described in the financial plan 

Structure  

Deliver projects and conduct activities as specified in the delivery plan  Plan transition 

Knowledge  

Maintain information to facilitate it is accurate, timely, and controlled, and available for monitoring and decision‐making  Make sure lessons and developments are combined into the programme, and shared broadly inside the companies. 

Assurance  

Conduct monitoring, control, and activities of assurance as described in the assurance plan 

Decisions  

Use governance structures in order to manage programme problems, risks, and decisions, and escalate as required  

 

   

Embed the Outcomes  Purpose The purpose of the process of embed the outcomes is to assure that the 

investing organisation performs the required modifications to adopt innovative 

methods of working and realise the benefits. The process consists of 

management and planning of the transition from traditional to modern 

methods of operating and the embedding of results. It should be accomplished 

while assuring the stability of operations and performance of activities of the 

business are not jeopardised. 

 

Objectives 

The followings are the Objectives of Embed the Outcomes: 

Abilities are transitioned efficiently. 

Stakeholders utilise innovative methods of working. 

Benefits begin to be measured and realised. 

Controls are established in place for continuing the benefits realisation in 

Business as Usual (BAU). 

 

Context 

Embed the outcomes is directed fundamentally by the Business Continuity 

Management (BCM), assisted by other particular change‐focused sources in 

Business as Usual (BAU). The BCM has directed the function of preparing for 

the business change and to agree on the plans of transition with the 

programme manager in providing the process of capabilities. In the process of 

embed the outcomes, the work is focused on implementing the plans of 

transition, assisting stakeholders in the business for adopting the capabilities in 

innovative working methods, measuring and realising benefits. 

 

Activities 

The following are the Activities of Embed the Outcomes: 

Enact the Transition: Executing the plans of transition can be a sizeable 

project in itself, on the basis of programme and the number of affected 

stakeholders. Transition gives a crucial learning opportunity. The individuals 

liable for handling the transition required to work jointly with the BCM to 

assure that the work is efficiently performed without any damage to the 

operational business 

 

Adopt the Capabilities: The assistance is essential to this activity that 

individuals are provided as they acquire innovative capabilities and embed 

them into new working methods. Its success will be based on the work 

performed for preparing the business to change in the former process. 

Continuous attention is needed to make sure that the outcomes of benefit 

start to evolve and build with the passage of time. Withdrawing access is 

the part of this activity to traditional methods of making things, like legacy 

systems. 

 

Capture Learning: It is undeniable that individuals will gain new knowledge 

because they start to adopt innovative capabilities. To assure the greatest 

benefit from the investment, individuals must be inspired to share this 

innovative knowledge and denote as learning. 

 

Begin to Realise and Measure Benefits: Reports begin to be given to the 

governance boards on the basis of the baseline of benefit measurement 

and systems of measurement executed in the former process. It is the 

crucial time for every programme, and the measurements should be 

examined to assure that they are useful and not inspiring any perverse 

behaviours beyond the business. Continuous attention is also required to 

prevent any erosion of benefit over the period. The potential for innovative 

knowledge to be obtained is important at this time. 

 

Prepare for the Next Process: The next procedure is concentrated on 

looking behind on development to date and looking ahead to assessing 

innovative information and decide on preferences for the subsequent 

tranche of work. Accordingly, to preparing for the subsequent process, 

teams assure that each of the programme and associated project and 

operational records is finished by supporting the review of end‐of‐tranche. 

 

Agree to Proceed (or close): Formal approval to proceed means that the 

BCM confirms that benefits realisation has started and that plans are in 

place for the other benefits to be realised in full, with assigned owners 

recognised. The BCM and programme manager confirm that the transition 

has been made successfully. If formal approval cannot be given, the 

programme will close. 

 

Responsibilities 

The following table shows a RACI Chart for the Activities in the Process, Split 

between the Core MSP Governance Boards, Supporting Offices, and Individual 

Roles: 

Activity  

Sponsoring group  

SRO  

Programme manager  

BCM  

Programme  office  

Enact the transition  

       A         R  

     C  

       C 

Adopt the capabilities  

       A  

       C  

     R  

       C 

Capture learning  

       A  

       C  

     R  

       C 

Begin to realise and measure benefit  

       A  

       C  

     R  

       C 

Prepare for the next process  

       A  

       C  

     C  

       R 

Agree to proceed  

     A       R  

      C  

    C  

       C  

 

 

 

 

Application of the Themes in this Process 

The following are the application of themes in the Process of Embed the 

Outcomes: 

Theme  

Application to embed the outcomes  

Organisation  

• Continue to utilise the structure of the organisation to deliver projects and programme 

• Continue to conduct communication activities, and stakeholder engagement as drawn in the communications plan and stakeholder engagement, especially to assure benefits are realised 

• Make sure that explicit ownership of benefits realisation  

Design  

• Assure the accessibility of the intermediate operating model and make any alterations that are required to target operating model  

 

Justification  

• Implement financial controls as described in the fiscal plan  

Structure  

• Handle the transition, conduct the activities as described in the delivery plan  

• Measure the benefits realisation as described in the plan of benefits realisation 

 

Knowledge  

• Maintain the information so that it is accurate, controlled, timely and accessible for decision‐making and monitoring 

• Assure the transparency of the knowledge and that changes and lessons are incorporated and shared within the programme or BAU 

 

Assurance  

• Conduct control, assurance and monitoring of the activities as described in the plan of assurance 

 

Decisions  

• Use the structure of governance to maintain programme risks, decisions and issues, and enhance as required 

 

 

 

 

 

   

Evaluate New Information  

Purpose 

The main aim of the evaluate new information process is to ensure that the 

programme boards and sponsoring groups are supported by up‐to‐date, high 

quality, and decision‐ready information. Assessing the latest information 

assures that every theme and principle is properly considered while making 

decisions during the programme. 

 

Objectives 

The objectives of process of evaluate new information are to assure that new 

information is: 

Validated to ensure its quality/integrity 

Analysed, taking the themes into account, to give insight into the current 

state of the programme and predictions of what is to come in the future 

Utilised to inform the programme design and the next tranche 

Presented to programme boards in a suitable way 

Collected effectively and at pace 

 

Context 

During programmes, decision‐makers are continually making decisions about 

the strategy, design, and delivery of the programme. In a complex and 

changing environment, information is emergent and imperfect. New 

information needs to be assessed in a way that: 

Helps to increase understanding and accelerates action‐taking 

Directly supports decision‐makers in the governance structures 

Is unambiguous to those working both directly and indirectly with the 

programme 

 

 

The following table shows Inputs, Activities, and Outputs for Evaluate New 

Information: 

Inputs to the process  Activities  Outputs from the process 

Landing point achieved Benefits realised to date  Issue register  Risk register  Decision register 

Analyse tranche performance vs plans Analyse current state vs target operating model Review the programme environment  Prepare for the next process  Agree to proceed (or close) 

End‐of‐tranche report Risk register  Issue register  Decision register 

 

Activities 

Analyse Tranche Performance Vs Plans 

This activity is focused on understanding performance to date vs the 

programme plans and programme strategy. Information on all aspects of the 

strategy and plans needs to be merged into the end‐of‐tranche report, 

containing: 

Delivery performance 

Cost performance 

Status of stakeholder engagement and communications 

Benefits realisation to date 

Adequacy of governance and team‐working 

The programme office is probable to play a lead role in this activity, supported 

by formal assurance activities. As the programme progresses, it is important to 

understand the present status, variances from plans, and any reasons for the 

change that is possible to continue 

 

Analyse Current State vs Target Operating Model 

Another specific component of the end‐of‐tranche review and report is to 

confirm the operating model in the present state, that is at the present landing 

point, comparing it with the intended change for that tranche and identifying 

any aspects that are not as planned. This crucial information will recognise any 

aspects of the current operating model that are unstable and need attention 

before the next tranche of change starts. Change activity is always more 

effective when creating from a stable set of organisational routines, so any 

areas of instability need to be understood at this point 

Prepare for the Next Process 

In the early tranches of the programme, the anticipated next step will be the 

design the results process, where the information gained from the evaluation 

of the new information will be taken forward to re‐plan the next tranche of the 

delivery. As the programme approaches the latter tranches, the next step is 

more possibly to close the program. In both cases, it is important that the end‐

of‐tranche report includes entire information of the progress to date and likely 

changes to the programme environment going forward 

 

Agree to Proceed (or close) 

Formal approval to proceed means that: 

The SRO and sponsoring group agree to fund the next tranche 

The programme manager confirms that the end‐of‐tranche report is 

complete and accurate 

The BCM confirms the status of the change to date and readiness for the 

next tranche 

If formal approval cannot be provided, the programme will close 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Responsibilities 

The following table shows a RACI Chart for the activities in the process, split 

between the Core MSP Governance Boards, Supporting Offices, and Individual 

Roles: 

Activity  Sponsoring group 

SRO  Programme manager 

BCM  Programme office 

Analyse tranche performance vs plans 

C  A  C  C  R 

Analyse current state vs target operating model 

C  A  C  R  C 

Review the programme environment 

C  A  R  C  C 

Prepare for the next process 

 A  R  C  C 

Agree to proceed 

A  R  C  C  C 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Application of the Themes in this Process 

The following table shows how the themes apply to the Evaluate New 

Information Process: 

Theme  Application to evaluate new information process 

Organisation  Confirm the status of governance and stakeholder engagement and communications 

Design  Refresh risk identification and prioritisation  Evaluate progress to target operating model 

Justification  Review progress vs business case (costs, benefits, and risks)  Verify that funding is sufficient for any subsequent tranches 

Structure  Evaluate completeness of tranche in terms of development of capability, transition, and benefits realisation Validate dependencies  Assess performance vs resource plans and highlight any issues 

Knowledge  Recognise new knowledge and propose new lessons to be learned in the next tranche  Validate compliance with information approach 

Assurance  Validate that assurance activities have added value and propose changes for next tranche 

Decisions  Validate that decision‐making processes, containing issue resolution and risk responses, have been effective  Propose any changes for the next tranche 

 

 

 

 

Close the Programme  

Purpose 

The main aim of closing the programme is to end the programme in a 

controlled way, extracting as much value from the programme irrespective of 

the reason for closing it. It includes ensuring that the investing organisation is 

ready to increase the benefits to be realised from the programme work which 

are finished by continuing to measure the advantages and taking steps in BAU 

to minimise benefit erosion. 

Objectives 

The objectives of close the programme process are to ensure that: 

Capabilities are fully integrated into BAU. 

Resources are decommissioned (e.g. contractors, staff). 

A final evaluation of the programme is conducted to capture its 

attainments relative to those expected and any gaps. 

Other governance structures assume responsibilities for remaining 

benefits realisation, risk management, and capability development 

activities. 

Context 

Programmes are closed when the on‐going value is no longer justified by the 

sponsoring group because: 

The work has been accomplished as planned. 

Programme resources are considered to be better utilised elsewhere, 

leading to the mandate being withdrawn earlier. 

The result expectations are considered to have been adequately 

achieved, leading to the mandate being fulfilled. 

Other organisations are considered to be better suited to delivering the 

objectives and results of the programme, leading to the mandate being 

substantially changed. 

 

 

 

The following table shows the Inputs, Activities, and Outputs for the process: 

Inputs to this process  Activities  Outputs from this process 

End‐of‐tranche report Risk register  Issue register  Decision register 

Prepare for closure Hand over residual work  Finalise programme information  Disband the programme organisation and close 

Confirmation or closure Updated knowledge 

 

Activities 

Prepare for Closure 

To prepare for closure, the programme manager: 

It confirms that the programme is about to close. 

Ensure that stakeholders are notified. 

Assesses programme performance to recognise lessons to be learned. 

Hand Over Residual Work 

The programme manager:   

Evaluates delivery of the target operating model. 

Hands over residual capability delivery to other programmes. 

Hands over responsibility for continuing benefits realisation and related 

risks and issues. 

Finalise Programme Information 

This activity is to ensure that the programme information is stored, up to date 

or archived. 

Disband the Programme Organisation and Close 

Formal closure means that the SRO disbands the programme organisation and 

agrees with the sponsoring group to close the programme. 

 

 

 

 

Responsibilities 

The following table shows a RACI Chart for the Activities in the process, split 

among the Core MSP Governance Boards, Supporting Offices, and Individual 

Roles: 

Activity  Sponsoring group 

SRO  Programme manager 

BCM  Programme office 

Prepare for closure 

 A  R  C  C 

Hand over residual work 

 A  R  C  C 

Finalise programme information 

 A  C  C  R 

Disband the programme organisation and close 

A  R  C  C  C 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Application of the Themes in this Process 

The following table shows how the themes apply to the Close the Programme 

Process: 

Theme  Application to close the programme process 

Organisation  Disband the programme organisation 

Design  Confirm the status of the operating model 

Justification  Confirm the status of a business case 

Structure  Close all projects and other work that were part of the programme, and hand over residual work  

Knowledge  Make sure that the knowledge gained by the programme team is captured and made explicit as far as possible  Recognise particular lessons for the organisation to learn  Update all programme information  

Assurance  Give any assurance activities that are needed by the sponsoring group before final closure of the programme  

Decisions  Close issues and risks, and confirm the status of other decisions  Hand over any residual issues or risks as applicable 

 

 

 

Multiple Choice Questions  

16. The trust theme addresses the processes for ___________ the performance 

of programmes at various levels. 

a. Forecasting b. Monitoring 

c. Planning d. Reporting 

 

17. Programmes are closed when the continuing value is no longer justified by 

the sponsoring group because: 

a. The work has been finished as planned b. Programme resources are considered to be better used 

elsewhere, leading to the mandate being withdrawn earlier 

c. The outcome expectations are considered to have been 

adequately attained, leading to the mandate being fulfilled 

d. All of the above 

 

18. The main purpose of the process of delivering the capabilities is to 

supervise programme delivery, assuring projects and other activity which 

are completed in a proper manner. 

Mark the Statement True/False. 

a. True b. False 

 

19. Which of the following approach describes the questions which should be addressed by the programme strategy as a minimum? 

a. Risk Response Approach b. The issue resolution approach c. Decision‐making approach d. Design approach 

 

20. Choose the correct sequence of Activities in Deliver the Capabilities.a. Deploy the Required Resources‐> Conduct the Planned Activities‐>

Manage the Tranche‐> Validate the Adequacy of the ProgrammeStrategy and Plans‐> Prepare the Business for Change and PlanTransition‐> Agree to Proceed (or Close)‐>Prepare for the NextProcess

b. Deploy the Required Resources‐> Conduct the Planned Activities‐>

Manage the Tranche‐> Validate the Adequacy of the Programme

Strategy and Plans‐> Prepare the Business for Change and Plan

Transition‐> Prepare for the Next Process‐> Agree to Proceed (or

Close)

c. Deploy the Required Resources‐> Conduct the Planned Activities‐>Manage the Tranche‐> Prepare the Business for Change and PlanTransition

d. Deploy the Required Resources‐> Conduct the Planned Activities‐>

Manage the Tranche‐> Validate the Adequacy of the Programme

Strategy and Plans‐> Prepare the Business for Change and Plan

Transition‐> Prepare for the Next Process‐> Agree to Proceed (or

Close)

21. The plan progressive delivery process's objectives are to make sure thefollowing:

a. The projects and other activity included in order to deliver theprogramme which is intended

b. The delivery' tranches and common landing points are describedc. The delivery pace is arranged with the rate of change which may

be supported by operational areasd. All of the above

22. The area of focus for the role of Senior responsible owner (SRO) is:a. Confirming the programme mandateb. Planning and monitoring all benefits realisation for the programmec. Producing the programme briefd. Planning and monitoring all costs in delivering the programme

Ensuring financial analysis is risk‐informed

23. Which of the following processes emphasis on programme delivery andembedding the results to realise benefits within a single tranche?

a. Processes 4b. Process 5c. Bothd. None of the above

24. The purpose of the justification theme is to define how programmes:a. Assure that the investment of resources and

capital is value for moneyb. Balance achievability and affordability with the desired benefits of

value to stakeholdersc. Manage finances over the lifecycle, involving cash flow and

budgeting managementd. All of the above

25. Single organisations can adjust the funding mechanisms overtime ifrequired to meet the requirements of the business.Mark the statement True/False.

a. Trueb. False

26. Which of the following response option is selected for a specific action nowin order to change the possibility or the influence of the risk?

a. Transfer the riskb. Reduce a threat enhance an opportunityc. Accept the riskd. None of the above

27. An approach to delivering a programme that focuses on providing valuablebenefits to stakeholders throughout the programme life cycle, adapting asneeded to align with the latest information is ______.

a. Trancheb. Incremental progression

c. Landing pointd. Multimodal delivery

28. Which approach outlines the questions that the strategy of the programmemust address as a minimal?

a. Information approachb. Knowledge and learning approachc. Assurance approachd. Risk‐based approach

29. Which of the following statement DOES NOT belong to the First Line ofDefence?

a. Monitors the progress and process of projects and other work inthe programme

b. Reports finding (via the operation senior manager) to theprogramme board

c. Reports findings (via the programme board) to the sponsoring

group

d. Integrate assurance from operational functions, relevant projects,and service areas

30. For the assurance activity of Gate reviews, Drivers for assurance is:a. Progress monitoringb. Key decisionsc. Continuous monitoringd. Real‐time advice

  

Sample Foundation Exam  1. Which is an area of focus for the programme manager? 

a. Agreeing the programme’s appetite for risk b. Chairing the programme board to drive delivery of outcomes c. Providing ongoing effective day‐to‐day leadership to the programme d. Engaging with strategic stakeholders throughout the programme  

2. Which is the BEST mode of delivery to use when it is important to define the scope and quality of a project, and vary time and cost as necessary? 

a. Linear project lifecycle b. Hybrid project lifecycle c. Iterative project lifecycle d. Continual improvement  

3. Which role does assurance provide transparency and confidence to? a. Change recipients b. Sponsoring group c. Business change manager d. Community of practice  

4. How does the application of the ‘lead with purpose’ principle achieve value? 

a. By facilitating effective cross‐organizational governance b. By enabling the programme to adapt to new information c. By designing and delivering coherent organizational capabilities d. By envisioning and communicating the desired outcomes  

5. Which statement about programme plans is CORRECT? a. A plan is needed to implement each approach, regardless of the 

approach agreed b. A plan may not be required, if the approach within the programme 

strategy is sufficient c. A plan focuses on why governance is needed, instead of on who will 

deliver the outcomes d. A plan focuses on what governance is required, instead of who will 

provide governance 

  

6. Which document shows the relationship between the capabilities and how they enable the organisational objectives to be achieved? 

a. Benefits profile b. Target operating model c. Business case d. Benefits map  

7. Which document schedules the constituent projects and other work of the programme to show their relative timescales, resources and dependencies? 

a. Delivery plan b. Financial plan c. Benefits realisation plan d. Assurance plan 

 8. What is the purpose of the stakeholder engagement approach? 

a. To detail how the programme will be structured to deliver the capabilities and outcomes 

b. To detail two‐way communication activities with stakeholders, and methods for encouraging feedback 

c. To describe the governance structure including limits of authority for the governance boards 

d. To describe the context and the controls required to build commitment from stakeholders  

9. Which describes a COMMON challenge encountered by organizations that MSP is designed to address? 

a. Poor line management of the investing organization’s operational staff 

b. Unrealistic stakeholder expectations about the organization’s capacity and ability to change 

c. Complex dependencies between the activities to be completed within a single project 

d. Ambiguity about whether the organisation’s change investments are aligned to its strategic goals 

 

 

 

 

10. Which process ensures as much value is extracted from the programme as possible? 

a. Embed the outcomes b. Close the programme c. Deliver the capabilities d. Evaluate new information 

 11. Which is a focus of the ‘embed the outcomes’ process? 

a. To ensure that the projects in the programme are managed appropriately 

b. To identify when the mandate has been fulfilled c. To understand how the outcomes of benefit will be achieved through 

delivery of the projects d. To enact the transition 

 12. What is financial contingency intended to deal with? 

a. Issues b. Changes c. Risks d. Costs 

 13. Which action contributes MOST to achieving the ‘bring pace and value’ 

principle? a. Ensuring that the level of estimate uncertainty is documented in the 

business case b. Ensuring that stakeholders understand how benefits are going to be 

measured c. Enabling the achievement of desired future outcomes alongside 

existing activities d. Offering opportunities for people in different organizational units to 

interact  

14. Identify the missing word in the following sentence. A [?] is defined as the work required to deliver a step‐change in capability and benefits realisation. 

a. Programme b. Tranche c. Lifecycle d. Project 

 15. Which process allows the organisation to understand the threats to the 

programme before detailed structuring of the programme is undertaken? a. Identify the programme b. Design the outcomes c. Evaluate new information d. Plan progressive delivery  

16. Which process ensures that operational stability in the business is not jeopardised as the programme delivers change? 

a. Design the outcomes b. Identify the programme c. Evaluate new information d. Embed the outcomes 

 17. Which TWO are objectives of the ‘plan progressive delivery’ process? 

1. To ensure that the tranches of delivery and intermediate landing points are defined. 2. To ensure that project outputs are aligned with capabilities in the target operating model. 3. To ensure that the approaches to managing different aspects of the programme, defined in the programme strategy, are implemented. 4. To ensure that the approach to acquiring and managing the resources needed to deliver the programme is defined. a. 1 and 2 b. 2 and 3 c. 3 and 4 d. 1 and 4  

18. Identify the missing word in the following sentence. 

Enterprise [?] is a condition of an organization that is able to be flexible and responsive to drivers in its environment. 

a. Agility b. Value c. Strategy d. Governance 

   

 19. Which action contributes MOST to achieving the ‘deploy diverse skills’ 

principle? a. Gathering and presenting decision‐ready information, and 

communicating the reasons behind the decisions b. Establishing governance that empowers decision‐making as close to 

the day‐to‐day work as possible c. Adapting roles and responsibilities over time to provide oversight and 

alignment with business operations d. Allocating the right assurance resources to provide independence 

and specialist knowledge, at the right cost  

20. What should be considered when reviewing the ongoing viability of the business case? 

a. Whether the programme outcomes remain affordable b. Whether the programme is aligned to project objectives c. Whether the programme board makes timely decisions d. Whether the approach to capturing risks is appropriately 

documented  

21. Which is a regular event that looks at how work processes can be improved? 

a. Decision point b. Retrospective c. Audit d. Risk assessment 

 22. Which risk response would involve having a smaller initial committed cost 

rather than investing in more proactive approaches? a. Transfer b. Prepare contingent plans c. Exploit d. Avoid 

 23. Which part of the programme brief is refined and expanded on in the 

‘design the outcomes’ process? a. The implementation of the governance themes b. The transition plans c. The drivers and key objectives d. The initial vision statement 

 24. What is a programme? 

a. A temporary structure designed to lead a single project to achieve a corporate target 

b. A permanent structure designed to lead business as usual to achieve beneficial value 

c. A permanent structure designed to lead multiple projects to achieve corporate targets 

d. A temporary structure designed to lead multiple projects to achieve outcomes of benefit  

25. Which statement BEST describes the ‘Act’ phase of the Plan‐Do‐Check‐Act cycle? 

a. It is when validated actions are applied in practice b. It involves validating the results from the previous phase c. It is where specific steps are performed, such as identifying and 

prioritising issues d. It involves understanding the programme’s the risk tolerances and 

how this will be applied  

26. Which is part of the context of the ‘close the programme’ process? a. Other organisations are deemed to be better suited to delivering the 

objectives of the programme b. Transition plans are being implemented c. Stakeholders are supported in adopting the new ways of working d. The governance themes are implemented as defined in the 

programme strategy  

27. What is the purpose of the ‘decisions’ theme? a. To describe how decisions will be made about changes to the 

programme b. To describe the programme office’s role in checking the information 

provided to decision‐makers c. To describe how the programme will ensure the use of new expertise 

gained to inform decisions d. To describe how confidential information, used by the decision‐

makers, will be stored    

 28. Which TWO are objectives of the ‘design the outcomes’ process? 

1. To ensure that the risks have been captured in a risk register and analysed. 2. To ensure that the approach to defining the target operating model has been documented. 3. To ensure that the outline vision and high‐level benefits are understood. 4. To ensure that the approach to acquiring and managing the resources is defined. 

a. 1 and 2 b. 2 and 3 c. 3 and 4 d. 1 and 4 

 29. Identify the missing word in the following sentence. 

Programme risk appetite is defined as the amount of risk the investing organisation is willing to accept in pursuing the [?] of the programme. 

a. objectives b. outcomes c. benefits d. capabilities 

 30. Which is a purpose of the assurance plan? 

a. To record decisions made by each governance board to provide an audit trail 

b. To provide confidence to the sponsoring group that the programme is on track 

c. To analyse the justification of the programme in line with corporate strategy 

d. To detail how costs and benefits are budgeted, monitored and measured 

 

 

 

 

 

 

 

31. Which TWO are objectives of the ‘close the programme’ process? 1. To ensure that evidence that supports future assurance activities is retained. 2. To ensure that managers of projects and other work are delivering capabilities through completion of projects and other work. 3. To ensure that the gap between the current state and the target operating model is understood and clearly documented. 4. To ensure that other governance structures assume accountabilities for residual benefits realisation. 

a. 1 and 2 b. 2 and 3 c. 3 and 4 d. 1 and 4 

 32. How does the ‘organisation’ theme apply the ‘deploy diverse skills’ 

principle? a. By overseeing the development of the required organizational 

capabilities and resource capacity b. By adapting structures and responsibilities to provide governance 

aligned with business operations c. By providing ways for stakeholders, and for people in different 

organisational units, to interact d. By establishing governance that empowers decision‐making as close 

to the day‐to‐day work as possible  

33. Which statement about a programme is CORRECT? a. Programmes remove the need to coordinate and lead interrelated 

projects b. Programmes remain aligned with the original societal expectations 

driving the programme c. Programmes incrementally realize outcomes of benefit through fixed 

timeboxes d. Programmes deliver outcomes of benefit using project outputs and 

capabilities 

 

 

 

34. Which action contributes MOST to achieving the ‘align with priorities’ principle? 

a. Reviewing new information and assessing whether the content of tranches should be changed 

b. Establishing governance to empower those doing the work to make the decisions 

c. Keeping decision‐making focused on the realization of programme outcomes of benefit 

d. Developing a single view of assurance for the programme across participating organisations  

35. Which role is the programme office accountable to? a. Business change manager b. Programme board c. Programme manager d. Senior responsible owner 

 36. Which theme describes how management of the programme information is 

essential when supporting a programme? a. Assurance b. Decisions c. Organisation d. Knowledge 

 37. How does data‐gathering support good decision‐making? 

a. By partially reporting real progress b. By optimistically assessing the risks c. By reporting as little data as possible d. By providing realistic reporting of progress 

 38. Which TWO are objectives of the ‘embed the outcomes’ process? 

1. To ensure that project outputs are aligned with capabilities in the target operating model. 2. To ensure that stakeholders adopt new ways of working. 3. To ensure that capabilities are transitioned effectively. 4. To ensure that corrective action is taken where necessary. 

a. 1 and 2 b. 2 and 3 c. 3 and 4 d. 1 and 4 

 39. Which type of management would be used to ensure that people are 

working from the latest version of a document? a. Knowledge management b. Benefits management c. Information management d. Risk management 

 40. Which theme ensures understanding of the future state being delivered? 

a. Design b. Organisation c. Justification d. Structure 

 41. Which is a purpose of the programme strategy? 

a. To identify the culture changes that the programme seeks to deliver b. To describe the activities required to deliver the programme over 

time c. To summarise the control environment required to govern the 

programme d. To describe when the programme will deliver the outcomes of 

benefit  

42. What is a purpose of the issue register? a. To record problems and the possible impact on objectives b. To provide an audit trail of choices made by the sponsoring group c. To describe the likelihood of a threat occurring d. To define how change requests will be captured 

 43. Which is a purpose of the ‘evaluate new information’ process? 

a. To ensure that corrective action is taken to keep the programme on track as defined in the target operating model 

b. To ensure that the investing organization(s) makes the required changes to adopt new ways of working 

c. To ensure that the programme board is supported by high quality facts 

d. To ensure that projects and other work are structured into tranches 

 

44. Which process quickly establishes if the programme is likely to offer a worthwhile investment? 

a. Design the outcomes b. Plan progressive delivery c. Identify the programme d. Embed the outcomes 

 45. Which question about information is answered by the information 

approach to support the ‘knowledge’ theme? a. What are the criteria for escalation? b. What is the appetite for risk? c. How are change requests logged? d. Who will have access? 

 46. Which action contributes MOST to achieving the ‘realize measurable 

benefits’ principle? a. Reflecting uncertainty of estimates and specific risks in the business 

case b. Ensuring that stakeholders are active in discussions about the 

required outcomes c. Encouraging the learning of lessons and a culture of continual 

improvement d. Maintaining a compelling vision and design of the target operating 

model  

47. Which describes the programme environment? a. It provides a detailed description of the organisation’s future state 

after programme closure b. It defines control points representing a step‐change in capability, at 

which a programme can be closed c. It includes factors that influence the programme from within the 

investing organisation d. It controls major dependencies between two of the projects within 

the programme       

48. Which is a type of risk that should be managed at the programme level? a. A threat that work within current business operations could be 

delayed b. A threat to a project that could directly impact an outcome of benefit c. A threat that a project could be delayed, but still deliver to agreed 

timescales d. A threat that could result in a small overspend on an individual 

project  

49. Which principle, when applied by the ‘assurance’ theme, designs the three lines of defence to support decision‐making? 

a. Lead with purpose b. Collaborate across boundaries c. Deploy diverse skills d. Bring pace and value 

 50. Which process structures the projects and other work into tranches? 

a. Identify the programme b. Design the outcomes c. Plan progressive delivery d. Deliver the capabilities 

 51. Which is the definition of a decision point? 

a. An occurrence that triggers the need for programme governance b. An activity that is required to achieve an aspect of the programme c. A discipline that provides transparency and confidence d. An output of the combined impact of risk on the programme 

objectives  

52. Which action contributes MOST to achieving the ‘collaborate across boundaries’ principle? 

a. Reporting both historic programme performance and emerging trends 

b. Focusing assurance on risks affecting outcomes of benefit over time c. Maintaining mechanisms for organizational units and stakeholders to 

interact d. Making knowledge as clear and accessible to stakeholders as possible 

   

53. How does the ‘justification’ theme apply the ‘lead with purpose’ principle? a. By proving and communicating financial viability through the 

business case b. By recording the level of uncertainty of estimates and risks in the 

business case c. By implementing governance related to the approval of financial 

investments d. By updating the business case with revised phasing of costs and 

benefits  

54. Which principle, when applied by the ‘structure’ theme, ensures clarity about how resources will be sourced? 

a. Bring pace and value b. Realise measurable benefits c. Collaborate across boundaries d. Align with priorities 

 55. During which process would a project report a deviation from project 

tolerance? a. Evaluate new information b. Identify the programme c. Design the outcomes d. Deliver the capabilities 

 56. Which activity should be part of a programme’s first line of defence? 

a. Integrating assurance from programmes and corporate functions b. Integrating assurance from projects and operational areas c. Providing assurance focus on the business case of the programme d. Monitoring the effectiveness of programme‐level processes 

 57. What should the SRO do when justifying the investment in the programme? 

a. Set realistic expectations with stakeholders for the estimated return on investment 

b. Estimate the maximum amount of benefits so that the calculated return on investment is positive 

c. Exclude financial contingency so that investment in the programme is seen to be worthwhile 

d. Downplay the risks so that the stakeholders are confident that the investment is worthwhile 

  

58. Identify the missing word in the following sentence. The vision is defined as the [?] future state of the investing organisation(s) after the programme is completed. a. final b. detailed c. visible d. desired 

 59. Which action contributes MOST to achieving the ‘deal with ambiguity’ 

principle? a. Defining the risk appetite and facilitating evidence‐based decision‐

making b. Ensuring two‐way stakeholder communication about the 

programme’s benefits c. Maintaining clarity about the number, types and sources of resources 

needed d. Designing the three lines of defence to support leadership decision‐

making 60. Which document, once confirmed, leads to the budget for the ‘identify the 

programme’ process being confirmed? a. Programme brief b. Programme mandate c. Programme strategy: resourcing approach d. Business case               

Sample Practitioner Exam  

The Official MSP Accreditor Sample Examination Papers 

Scenario Booklet 

Examination Duration: 2 hours and 30 minutes 

Instructions 

1. Read the ‘Programme Scenario’ carefully. You will need this information to 

answer the questions in the Question Booklet. 

2. For some questions you will also need the ‘Additional Information’. 

3. The ‘Programme Scenario’ and ‘Additional Information’ are not based on 

actual organisations. Any similarities to known organisations are coincidental. 

Programme Scenario – The Merger Programme 

PCSafe is a large online retailer of PCs. PCSafe has recently purchased 

TechStore, which is a giant in the digital storage market that provides 

hardware for data centres and cloud solutions. The newly merged company 

will be called PCTech. During a press release, PCTech stated that they expect to 

see benefits as a result of the following capabilities: 

• The ability to compete with other suppliers in both markets by combining 

their strengths and leveraging their customer base. 

• The ability to leverage their complementary portfolios and cross‐sell their 

products to existing customers. 

• The ability to leverage existing sales teams, increasing sales but reducing 

costs, while allowing them to capitalise on PCSafe’s strengths with small and 

medium‐sized customers as well as on TechStore’s strengths with larger 

corporate clients. 

• The ability to leverage existing research and development capability, 

enabling greater innovation at reduced costs. 

The extract from the benefits map below illustrates the high‐level view of 

the benefits, as identified in the ‘design the outcomes’ process. 

This benefits map is intended to be correct, but is not complete, as it is only 

an extract. 

 

 

Extract from the benefits map for the Merger Programme 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

An initial list of projects and other work has been identified as follows: 

 

Tranche 1  Alignment of Terms & Conditions Project • Align the terms and conditions of the staff and directors of the organisations. • Transfer staff from TechStore across with protected rights for a specified period in some regions, others will move to new terms immediately. Divisional Restructure Project • Design new corporate board and governance structures. • Provide a recommendation on the selection of roles and responsibilities for each director and their divisions. Draft corporate announcement ready for publication. • Rationalise staff to reduce overall headcount. 

Tranche 2  Process Alignment Project • Agree processes to cater to both marketplaces and types of customer. 

o PCSafe has traditionally been a low margin organisation with high volumes; TechStore has been low volume with high margins. 

• Update internal IT network and systems to accommodate new processes. Culture Alignment Project • Create a culture which will enable PCTech to thrive. 

o The demands of the different marketplaces have meant that the organisations have different cultures. If the merged company is to be successful, it will need to capitalise on the strengths of both organisations. 

Sales Channel and Processes Project • Develop new channels that will enable PCTech to leverage its market share with small to medium‐sized customers as well as capitalise on the market opportunities available from the larger corporate clients. • Develop new processes to sell PCSafe products to former TechStore clients and vice‐versa. • Update the existing customer relationship management software. 

Tranche 3  Estates/Buildings Rationalisation Project 

• Document the requirements for the estates/buildings. • Rationalise estates/buildings in line with reduced headcount. 

Other work (ongoing throughout the programme) 

Research and Development Work • Identify ways to continue to do research in both marketplaces and leverage existing knowledge across marketplaces. HR Work • Move all staff to newly agreed terms and conditions. • Reduce staff numbers through voluntary and compulsory redundancy as well as early retirement packages. • Recruit appropriately skilled and experienced individuals to occupy newly created roles. 

 

Additional Information 

The CEO of PCTech was the former CEO of PCSafe and is now the CEO of the 

newly merged organization. They are keen to see the full benefits of the 

Merger Programme delivered. 

It is not certain what the future holds for the former CEO of TechStore because 

it is unclear whether they will accept a role on the PCTech Corporate Board or 

whether they will decide to pursue opportunities elsewhere. 

The Chief Finance Officer (CFO) is the former CFO of TechStore and has been 

appointed as CFO to PCTech. They are a determined individual who strongly 

supports the merger and can see how the new organization will benefit from 

reduced costs and increased sales. They are heavily involved in developing the 

new PCTech strategy. 

The Chief Operating Officer (COO) is responsible for the manufacture of 

products, product sales and customer service. They have been newly recruited 

because neither of the former COOs decided to remain with PCTech. They 

were recruited because of their experience in selling to small‐ and medium‐

sized companies, as well as large corporate clients, and will be heavily involved 

in determining the direction for PCTech. Their knowledge of the IT sector is 

limited. 

The Chief Research Officer (CRO) is responsible for research and development 

into new products. They have several teams of engineers and other technicians 

who carry out the research and innovation. They are keen to ensure that the 

research and development function helps to drive the direction of PCTech. 

The Human Resources (HR) Director is responsible for ensuring the terms and 

conditions and working conditions are appropriate and in line with market 

expectations, so that high‐quality staff can be recruited and retained. They are 

a key decision‐maker in the new PCTech board of directors. 

The Chief Technology Officer (CTO) is responsible for all internal IT matters 

including security, networks and applications, and needs to ensure that the 

internal IT strategy continues to support the new PCTech business priorities. 

The Finance Manager has a team of accountants and analysts working for 

them. This team assists in preparing both project and programme business 

cases, and the Finance Manager is personally responsible for assuring the 

quality of the business cases and ensuring alignment to corporate strategy. 

The Sales Manager has been with PCSafe for many years and knows the 

processes within the online PC market. They have a team of sales associates 

who answer online sales queries from customers and they know how the sales 

team operates. 

The Production Manager is responsible for ensuring that the manufactured 

products meet the required standards. In a previous role with another 

employer, they were responsible for overseeing the construction of a new 

manufacturing plant and the design of new processes to meet the future 

demands of the company. 

The Customer Servicing Manager (Commercial) is responsible for answering 

queries from large corporate customers and ensuring that their orders are 

fulfilled promptly. They need to ensure that the changes delivered will enable 

the continued sales of hardware to the large corporate customers. 

The Research Manager is responsible for all research in the retail PC market. 

Office‐U‐Like are a specialist external company providing expert architectural 

and estates services. Office design services have been outsourced to them. 

The IT Manager is responsible for the internal IT network and has extensive 

experience in creating and delivering a complex series of interrelated IT 

projects where significant interdependencies needed to be managed. 

The Portfolio Office team develops and maintains the standards and templates 

for all projects and programmes to use across PCTech. It includes project and 

programme support staff. 

Customer First develops and maintains the customer relationship 

management software that will need to be updated as part of the Sales 

Channel and Process Project. 

 

Instructions 

1. You should attempt all 70 questions. Each question is worth one mark. 

2. There is only one correct answer per question. 

3. You need to answer 42 questions correctly to pass the exam. 

4. Mark your answers on the answer sheet provided. Use a pencil (NOT pen). 

5. You have 2 hours and 30 minutes to complete this exam. 

6. This is an ‘open book’ exam. You can use the Managing Successful 

Programmes 5th Edition guidance. 

7. No other material is allowed. 

8. Read the ‘Programme Scenario’ in the Scenario Booklet. 

9. You will also need the ‘Additional Information’ in the Scenario Booklet to 

answer some questions. 

10. Each question is separate. Do not use information from one question to 

answer another question. 

 

 

 

 

 

 

 

PRINCIPLES 

1. The programme manager has organized an event to celebrate the success 

of Tranche 2. During the event, the SRO is scheduled to present an update 

to strategic stakeholders on progress towards achieving increased sales of 

existing products and the forecast for Tranche 3. Unfortunately, the SRO 

decides not to attend, so the programme manager cancels the event. 

Does this demonstrate an appropriate application of the 'lead with purpose' 

principle, and why? 

a. Yes, because the absence of the SRO means that the event will have 

little value 

b. Yes, because the programme manager should be empowered to make 

decisions about the event 

c. No, because the event should be used as an opportunity to reinforce the desired outcomes 

d. No, because the event should be used to provide a clear view of the risks perceived 

 

2. The directors from PCSafe created the first draft of the funding approach. 

The draft funding approach was then sent to the directors of TechStore to 

amend into draft 2. This process was repeated 3 more times until the 

PCSafe directors agreed the final version was ready for approval. 

How well does this apply the ‘collaborate across boundaries’ principle, and 

why? 

a. It applies it well, because the directors from both organizations actively 

shared information to clarify each other’s views with each new draft 

b. It applies it well, because the directors from both organizations 

represent multiple disciplines necessary to contribute to significant 

programme work 

c. It applies it poorly, because the directors did not work effectively together across the organisations to develop the required programme 

governance 

d. It applies it poorly, because the issuing of multiple drafts showed their 

concern over dealing with high levels of uncertainty in this programme 

 

3. A new board of directors has been appointed for PCTech. The directors held a series of question and answer sessions at offices across both 

organisations. The directors answered employees' questions about the 

future as thoroughly as permitted by the relevant legislation. Where they 

were unable to answer questions immediately, they promised to publish a 

timetable for communicating further information. 

Which principle is being applied, and why? 

a. Collaborate across boundaries, because the board of directors had worked together to agree the new governance structure 

b. Collaborate across boundaries, because the sessions encouraged the staff to learn about the future, instilling a culture of continual 

improvement 

c. Deal with ambiguity, because further communications with stakeholders 

were scheduled in the stakeholder engagement and communications 

plan 

d. Deal with ambiguity, because the sessions provided an opportunity for 

the directors to share as much information as was possible with 

stakeholders 

 

4. The suppliers of PCTech’s customer relationship management software will 

soon be removing support for the version used by PCTech. The corporate 

board has decided that replacement of the system is now the highest 

priority. The sponsoring group has therefore requested the programme 

manager to re‐schedule the Sales Channel and Processes Project to run in 

parallel with the Divisional Restructure Project. This will therefore affect the 

delivery of benefits. 

Is the rescheduling of the programme an appropriate application of the ‘align 

with priorities’ principle, and why? 

a. Yes, because the 'align with priorities' principle may require the 

structure of tranches to be changed 

b. Yes, because the 'align with priorities' principle may require the business 

case to be reviewed 

c. No, because the 'align with priorities' principle should be implemented 

by the sponsoring group 

d. No, because the 'align with priorities' principle should be implemented 

at the end of each tranche 

5. The programme manager has asked the Research Manager to present to 

the programme board. The presentation will identify what skills will be 

required to operate the new joint Research and Development function, 

once the new ways of working have been established. 

Is this an appropriate application of the ‘deploy diverse skills’ principle, and 

why? 

a. Yes, because the programme board should be clear on the skills needed 

to operate business as usual 

b. Yes, because the programme board should be clear on the costs of 

deploying specialist skills 

c. No, because operational skills should be included under 'organization' in the target operating model 

d. No, because staffing the joint Research and Development function is an 

operational responsibility 

 

6. There has been an unexpected drop in commercial property prices during 

Tranche 2. If this trend continues, the total cost savings expected from 

rationalizing the estates and buildings may not be realized. Programme 

assurance has suggested that commercial property prices in the area should 

be monitored to get early warning of any changes. The programme 

manager has asked the Finance Department to establish a process to do 

this. 

 

Which principle is being applied MOST by implementing this monitoring 

process, and why? 

a. Lead with purpose, because appropriate assurance needs to be in place to support decision‐making across the three lines of defence 

b. Lead with purpose, because assurance should verify that the tranches have been planned to deliver the right benefits at the right time 

c. Realise measurable benefits, because focusing assurance activities on 

risks to benefits increases the likelihood of the benefits being realised 

d. Realise measurable benefits, because assurance should verify that both 

identified benefits and dis‐benefits are being managed 

 

 

7. There were similarities in some cultural aspects between PCSafe and 

TechStore prior to the merger. The programme manager is worried that the 

Culture Alignment Project has implemented some of these similar cultural 

aspects, without considering their suitability for the new, merged, 

organization. The programme manager has therefore asked the SRO to 

discuss PCTech's desired future culture with the Culture Alignment Project 

team and how this should lead to increased sales. 

Is this an appropriate application of the ‘bring pace and value’ principle, and 

why? 

a. Yes, because understanding the vision and the outcomes of benefits will 

help to focus on delivery of the required capabilities 

b. Yes, because the programme manager should plan the projects at the 

best pace to achieve the outcomes of benefit 

c. No, because the project team should be working within clear delegated 

limits of authority and only escalating where necessary 

d. No, because the team should be empowered to make decisions to 

enable them to deliver what is required in a timely manner 

 

8. The following statement needs to be recorded: 

"Minutes from governance board meetings will be issued to all other 

governance boards within two days." 

In which section of the programme strategy should this statement be 

recorded? 

a. Stakeholder engagement approach 

b. Delivery approach c. Governance approach d. Decision‐making approach 

 

 

 

 

 

 

9. The following statement needs to be recorded: 

"The use of contingency capital requires approval from the venture capitalist 

company, InvestCo." 

In which plan should it be recorded? 

a. Assurance plan b. Delivery plan c. Benefits realisation plan d. Financial plan 

THEMES 

Here are three actions related to the 'organisation' theme for the Merger 

Programme. 

Which role (A‐E) is MOST focused on each action? 

Choose only ONE role for each action. Each role can be used once, more than 

once, or not at all. 

10. Meeting with the Tranche 1 project managers at the start to discuss and agree a common tone and branding on all communications 11. Agreeing that PCTech will not accept risks that could result in a significant loss of its revenue base 12. Having a meeting with the heads of the two R&D groups to consider the strategic implications involved in streamlining the research work 

A. Sponsoring group members B. Senior responsible owner C. Programme manager D. Business change manager E. Programme office lead 

 

13. Which individual should be appointed as the programme manager? 

a. Research Manager 

b. Production Manager 

c. Member of the Portfolio Office 

d. Employee of Customer First 

 

 

14. The Sales Manager has been appointed as the SRO. 

Is this an appropriate application of the 'organisation' theme, and why? 

a. Yes, because ideally the SRO should have experience in the market and 

organisation 

b. Yes, because the Sales Manager is in a position to monitor the 

programme performance 

c. No, because the SRO needs to be in position to solicit feedback from all 

stakeholders 

d. No, because the Sales Manager is better suited to the role of BCM 

15. The COO has been appointed as SRO. The COO has requested that the CFO 

also becomes a member of the programme board. 

Is this request an appropriate application of the 'organisation' theme, and 

why? 

a. Yes, because representatives from corporate functions may also become 

members of the programme board 

b. Yes, because the lead SRO has authority to appoint another SRO, if considered necessary 

c. No, because the programme board should only consist of the SRO, 

programme manager and BCM 

d. No, because additional programme board members should provide 

external support to the programme 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

As part of the 'design the outcomes' process, a design workshop was held and 

the following points were agreed. 

In which key document (A‐F) should they be recorded? 

Choose only ONE document for each item of information. Each document can 

be used once, more than once, or not at all. 

16. The increase in registered patents will be measured by recording how many have been submitted on a quarterly and annual basis compared to pre‐merger statistics. This will begin once the two R&D teams have been fully integrated. 17. The vision statement will be approved by the sponsoring group once the BCM has reviewed the final draft. 18. The existing rivalry between the TechStore and PCSafe staff is highly likely to make combining the sales teams more difficult. 

A. Benefits map B. Benefits profile C. Design approach D. Risk register E. Target operating model F. Vision statement 

 

19. The Divisional Restructure Project has begun. Many long serving members 

of both PCSafe and TechStore staff will be made redundant. Many of these 

staff have employment contracts that give them enhanced redundancy 

compensation packages. This means that 23% more of the experienced staff 

than expected will leave the company. The SRO has asked the programme 

manager to add this as an item to the benefits map. 

In which part of the benefits map should this information be recorded? 

a. Outputs of projects and other work b. Capabilities c. Outcomes 

d. Measurable benefits/dis‐benefits 

 

 

20. The SRO asked the programme manager to create a draft vision statement 

for the programme. It was short, compelling and clearly described the benefits 

of merging PCSafe and TechStore. The SRO was so pleased with the draft vision 

statement that they approved it immediately. 

Was this an appropriate application of the 'design' theme, and why? 

a. Yes, because the SRO is responsible for approving the vision statement as 

part of the 'design' theme's documents 

b. Yes, because the programme manager can begin work on the target 

operating model once the vision statement has been approved 

c. No, because the vision statement should not be approved until after the 

target operating model and benefits map are approved 

d. No, because the BCM was not given an opportunity to review the vision 

statement before it was approved 

 

21. The programme manager is working closely with the Production Manager, 

the Research Manager and the Customer Servicing Manager to create 

benefits profiles. They have decided to record each benefit, how it will be 

measured, what KPIs in the business operations will be affected and on 

which specific dates those KPIs will be measured. 

Is this an appropriate application of the 'design' theme, and why? 

a. Yes, because the BCM is responsible for providing the content for the 

benefits profiles 

b. Yes, because the benefits have to be fully understood before they can be arranged into a benefits map 

c. No, because there is too much ambiguity at the start of the programme 

for any suggested dates to be accurate 

d. No, because dates for recording baseline performance levels will be 

recorded in the benefits realisation plan 

 

 

 

 

 

Here are three actions related to the ‘justification’ theme for the Merger 

Programme. 

Which role (A‐E) is MOST focused on each action? 

Choose only ONE role for each action. Each role can be used once, more than 

once, or not at all. 

 

22. Monitoring the effects of the low staff morale resulting from the staff rationalisation (part of the Divisional Restructure Project) 23. Monitoring monthly outgoings to the employment law firm required for the Divisional Restructure Project 24. Preparing a statistical analysis of redundancies made so far against recuperated losses from the Divisional Restructure Project 

A. Sponsoring group members B. Senior responsible owner C. Programme manager D. Business change manager E. Programme office lead 

 

25. What information should the programme manager include in the financial 

plan? 

a. The amount of seed funding from the corporate board and timing 

estimate for becoming self‐funded 

b. The necessary arrangements for reviewing and reporting supplier 

payments, sales and the cost‐savings 

c. The fact that financial contingency of 40% is based on the tech industry's historical merger benchmark 

d. The estimated date when PCTech will recover the investment in time 

and resources spent on the merger 

 

 

 

 

26. Due to the extremely high failure rates of mergers and acquisitions, PCTech 

has decided to invest in a resource planning office. This office will assist with 

the efficient scheduling of facilities, equipment and people across the 

programme. 

How well does this action apply the ‘justification’ theme, and why? 

a. It applies it well, because the added value from optimising the use of 

resources should outweigh the additional cost 

b. It applies it well, because the office should assist in understanding the value of assets, such as surplus buildings and equipment 

c. It applies it poorly, because a business process design office should be appointed to support mergers and acquisitions 

d. It applies it poorly, because this office will create extra reporting lines, making this high‐risk programme even less efficient 

 

27. A risk assessment identified that the costs associated with terminating 

employment in different regions around the world were unpredictable. 

These cost variations could have a major impact on the profitability of the 

merger. As a result, the PCTech directors decided to continue with the 

merger but agreed that contingency should be set up based on industry 

benchmark data. 

Is this an appropriate application of the ‘justification’ theme, and why? 

a. Yes, because financial contingency should be included in the budget based on the risks associated with estimates 

b. Yes, because the funding approach should identify how financial contingency will be allocated for the programme 

c. No, because the sponsoring group members should approve the 

financial contingency for the programme 

d. No, because decisions made by governing bodies should be recorded in 

the decisions register to provide an audit trail 

 

 

 

 

 

 

 

 

PCSafe and TechStore have their own procedures relating to project delivery. 

The programme manager has produced the ‘delivery approach’ to document a 

unified approach to programme delivery. Here are items of information to be 

recorded in the ‘delivery approach’. 

Under which heading (A‐E) should they be recorded? 

Choose only ONE heading for each item of information. Each heading can be 

used once, more than once or not at all. 

28. The Process Alignment Project will deliver one customer‐centric process first, in a fixed timebox, so that feedback can be collected in order to improve future process development 29. The project manager for the Process Alignment Project will be advised about the future state processes that the project needs to deliver 30. TechStore’s existing agile development method will be used for agile style projects, including the Process Alignment Project 

A. Structure B. Delivery modes C. Controlling projects and other work D. Delivery standards E. Dependencies 

 

 

 

 

 

 

31.  When producing the delivery plan, the programme manager is unable to 

schedule delivery of all the outputs within the assigned budget due to a 

lack of skilled IT developers to work on the projects. 

Which action should the programme manager take? 

a. Ask the SRO to request an increase in funding to recruit skilled developers, if justified by the benefits 

b. Produce a delivery plan for the first tranche, with later tranches being planned at the end of Tranche 1 

c. Note the problem on the risk register, monitor the situation and 

continue with Tranche 1 as planned 

d. Plan for the existing skilled developers to work overtime for the first two 

tranches to enable delivery to be on‐time 

 

32.  TechStore's corporate procurement department has developed a new 

process for buying equipment over £500. At the same time, the Merger 

Programme was developing a resourcing approach covering the 

acquisition of internal and external staff, but not for buying equipment 

as this was already included in the corporate standard. 

Is this an appropriate application of the ‘structure’ theme, and why? 

a. Yes, because the programme should develop its resourcing approach to 

identify how to meet its staffing needs 

b. Yes, because there will be separate processes for the programme team 

to follow for acquiring staff and equipment 

c. No, because the programme should develop a separate approach to 

buying equipment to meet the programme's needs 

d. No, because the resourcing approach should document the procurement 

procedures required by the programme 

 

 

 

 

 

33.  Customer First is delivering the customer relationship management 

(CRM) software as part of the Sales Channel and Process Project. The 

project manager has been asked to use a mix of Customer First 

resources and some of TechStore's IT staff within the project. In 

addition, the project should include the training of TechStore’s staff so 

that the CRM software can be maintained by internal staff after the 

project has closed. 

Is this an appropriate application of the ‘structure’ theme, and why? 

a. Yes, because this action supports the application of the ‘deploy diverse skills’ principle 

b. Yes, because this action supports the application of the ‘collaborate across boundaries’ principle 

c. No, because the programme should focus on delivering the original 

target operating model 

d. No, because personal development for IT staff is not a defined benefit of 

this programme 

 

During the programme it is going to be important that all affected members of 

staff share their own specific knowledge of current customer processes, but 

they are also encouraged to share ideas about possible future ways of working. 

Here are three activities which will help staff members to do this. 

Which role (A‐F) is MOST LIKELY to be have a focus on each activity? 

Choose only ONE role for each activity. Each role can be used once, more than 

once, or not at all. 

34. Define what information will be needed about how existing sales processes operate, and ensure that everyone involved in the programme knows where to find it 35. Set up a shared area where members of staff can look for information on processes in other areas of the business, and let people know how to access it 

A. Sponsoring group members B. Senior responsible owner C. Programme manager D. Business change manager E. Programme office lead F. Project manager for Process Alignment Project 

36. Arrange meetings between sales team members from both companies, and the Process Alignment Project team to identify the best way to cater for all customer needs 

 

37. The sales personnel from both PCSafe and TechStore have a lot of very 

important knowledge about the two different markets. This has been gathered 

over time but has never been formally documented. For the Merger 

Programme to be successful, it is vital that this knowledge is shared, so that 

the new PCTech organization is better at competing with its competitors. 

Which is MOST LIKELY to encourage knowledge sharing? 

a. Document current processes in a common format to determine where 

there are any points of similarity 

b. Hold informal meetings to share stories about what worked well and 

what worked did not in the past 

c. Instruct the Sales Channel and Processes project manager to hold 

regular progress meetings with sales staff 

d. Set up a repository on a shared system where sales personnel can log 

lessons learned from previous experience 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38. Concerns have been raised about the handling of sensitive information 

relating to existing customers, such as bank details and payment history. The 

project manager of the Sales Channel and Process Project has requested access 

to representative customer information in order to test the new functionality 

currently being developed. The programme office changed any information 

that could identify specific customers to something fictitious. The altered data 

has then been made available for testing. 

Is this an appropriate application of the 'knowledge' theme for this 

programme, and why? 

a. Yes, because if information is not available when needed, programme 

team members may make decisions without relevant knowledge 

b. Yes, because one of the key features of information security is that only 

those who need to know have access to confidential information 

c. No, because information management includes making sure that the 

right people have access to information in order to safeguard privacy 

d. No, because providing everyone in the programme with access to 

information they need means that everyone is able to do their work 

 

39. The programme manager has suggested a series of interactive role‐play 

exercises, so that the sales staff from both companies can explore how the 

new sales and administrative processes will work in practice. These 

exercises will be held at the beginning of Tranche 2 so that the results can 

be used by the project delivery teams. It is hoped that this will also help the 

sales staff to understand how their customers will experience any process 

changes that will affect them. 

Is this an appropriate application of the ‘knowledge’ theme, and why? 

a. Yes, because it is good practice to hold meetings to foster collaboration 

and to review how delivery of work can be improved 

b. Yes, because some forms of games can help to get team members to 

share knowledge and to think creatively about improvement 

c. No, because there should be culture within the organisation where sharing knowledge and lessons is the accepted way to work 

d. No, because the experience of people within an organisation is often unwritten, unspoken and sometimes not consciously acknowledged 

40. It is PCSafe policy to hire external consultants to carry out audits at key decision points in a programme. The results of these reviews need to be 

sent to the corporate board. 

In which part of the assurance approach should this information be 

recorded? 

a. Corporate governance requirements 

b. Delegated authorities c. Working with partners outside the programme 

d. Second line of defence  

41. The Divisional Restructure Project is allowed to finish no more than one 

month late. If the project is forecast to finish more than one month late 

then the project manager must escalate this to the programme manager 

immediately. 

Which level of assurance does this procedure demonstrate? 

a. First line of defence b. Second line of defence c. Third line of defence d. Continuous monitoring 

 

42. Each project has to complete a lengthy weekly health‐check that they 

report to the programme board. The project manager for the Process 

Alignment Project has escalated a forecasted breach of time tolerance. The 

work needed to gather information for the report is slowing down the 

delivery of the new processes. If this continues, the project will not finish 

on time. The programme manager has escalated this issue to the SRO to 

discuss with the sponsoring group. 

Is this an appropriate application of the 'assurance' theme, and why? 

a. Yes, because the sponsoring group should be consulted regularly on issues experienced at the project level 

b. Yes, because the current assurance approach does not demonstrate the 

‘proportionality’ success factor 

c. No, because it is the project manager who should take corrective action 

to resolve project‐level issues 

d. No, because the project teams should work longer hours to give the 

auditors the information they need 

43. Benefits reviews will be carried out at the end of each tranche and at the request of the sponsoring group. The programme manager is writing the 

assurance strategy. Benefits reviews are included as part of the third line of 

defence. 

Is this an appropriate application of the 'assurance' theme, and why? 

a. Yes, because benefits reviews will help the sponsoring group defend the business case 

b. Yes, because it is important to understand if any barriers to benefits 

realization exist 

c. No, because the benefits reviewers will report their findings to the sponsoring group 

d. No, because the BCM will write this in the benefits realization plan 

Here are three actions related to the 'decisions' theme for Tranche 3 of the 

Merger Programme. There is an issue regarding how staff will be 

accommodated in the offices which may reduce the forecast programme 

benefits below the agreed threshold. 

Which role (A‐E) is MOST focused on each action? 

Choose only ONE role for each action. Each role can be used once, more than 

once, or not at all. 

44. Producing the options available regarding the density of office staff as there is a lot of disagreement on staff working arrangements and how the office space will be structured to accommodate them 45. Collating the alternative design plans from Office‐U‐like, options on staff working terms and conditions from the Human Resources Director, and IT options available from the CTO for presentation to the programme board 46. Holding a workshop with key staff to gain honest and constructive feedback on the different office and working arrangements for inclusion 

A. Sponsoring group members B. Senior responsible owner C. Programme manager D. Business change manager E. Programme office lead 

in the presentation to the programme board 

 

47. There is a risk that the commercial property prices may drop in the future 

for some locations. As a result, it has been decided that the requirements for 

the estates/buildings in Tranche 3 will be addressed in a different order. 

Which type of risk response does this decision apply? 

a. Avoid a threat b. Reduce a threat c. Transfer a threat d. Prepare contingent plans 

48. The programme is currently in Tranche 2. The COO has been appointed as 

the SRO and the IT Manager is the programme manager. Due to the SRO’s lack 

of IT knowledge, the programme manager has found that it is easier to omit 

reporting about the IT issues as it often worried the SRO, who then created 

friction with the Process Alignment Project team. 

Is this an appropriate application of the 'decisions' theme, and why? 

a. Yes, because the programme manager has appropriate skills to ensure 

that the issues are managed 

b. Yes, because reporting should focus on the areas where decisions from 

the SRO are needed 

c. No, because the programme office should record and report on the 

issues in the issue register 

d. No, because the SRO is accountable for ensuring that a culture of reporting truthfully is established 

 

 

 

 

 

 

49. The Culture Alignment Project has submitted an approach based on rolling

workshops that is forecast to exceed the project timescale tolerance. This has

been escalated to the programme manager for approval, with the options of:

1. Retain the existing company cultures.

2. Close all company operations for a week to carry out intensive company

alignment work.

3. Implement the rolling workshop plan over a longer period than originally

specified.

Is this an appropriate application of the 'decisions' theme, and why? 

a. Yes, because decisions should always consider the ‘do nothing’ option

b. Yes, because decisions should consider the complete range of possible

actions

c. No, because implausible options should not be included in the choices

presented

d. No, because the preferred option should be presented without a range

of options

PROCESSES 

50. The 'identify the programme' process is in progress. Some risks have been

identified. One risk is that there may be disruption to sales while the new

systems and processes are being embedded.

Which role is MOST LIKELY to help the programme manager understand this 

risk? 

a. Sponsoring group

b. Senior responsible owner

c. Business change manager

d. Programme office lead

51. The 'identify the programme' process has started. The Production Manager 

has been asked to share experiences from her previous job with the rest of 

the programme board. 

Which theme is being applied? 

a. Justification b. Structure c. Knowledge d. Decisions 

 

52.  The 'identify the programme' process is in progress. The programme 

manager is gathering information about the existing processes, staffing and 

technology being used in PCSafe and TechStore. 

Is this an appropriate application of the 'identify the programme' process, and 

why? 

a. Yes, because the target operating model should be fully developed as 

early as possible 

b. Yes, because the current capability needs to be understood when assessing programme viability 

c. No, because the target operating model is approved in the 'design the 

outcomes' process 

d. No, because this level of detail is not appropriate in the 'identify the programme' process 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53. The programme is in the 'design the outcomes' process. PCTech’s vision for 

the Merger Programme is one of a cohesive, one‐team culture. A creative 

use of buildings and space is known to promote equality among staff. As a 

result, the BCM has specified that PCTech will have an open office 

environment, high‐tech conference rooms and spaces to encourage 

employee collaboration. 

Is this an appropriate application of ‘develop the target operating model’ 

activity, and why? 

a. Yes, because internal and external building specialists need to collaborate to define the future state infrastructure 

b. Yes, because a more detailed picture of the future state of the culture, 

technology and infrastructure is needed 

c. No, because it should be clear why PCSafe and TechStore need to change for PCTech to thrive in the future 

d. No, because the link between the new buildings and PCTech's strategic objectives should be shown on the benefits map 

 

54. The results of the Culture Alignment Project will not be known until the end 

of Tranche 2. This information is needed to define the cultural aspects of 

the target operating model. 

Which action should the programme manager take during the 'design the 

outcomes' process to apply the 'design' theme? 

a. Decide to delay defining the cultural aspects of the target operating model until the end of Tranche 2, when more will be known 

b. Rely on the techniques and methods used during past mergers to 

combine their cultures in the target operating model 

c. Hold a workshop to understand how the cultural aspects should support other aspects of the target operating model 

d. Request corporate culture specialists to complete the cultural aspects of 

the target operating model using their specialist knowledge 

 

 

55. The SRO has appointed an external expert to act as the programme’s 

Cultural Advisor. This additional role will provide guidance and advice on 

combining company cultures throughout the programme. 

Is this an appropriate action for SRO in the ‘design the outcomes’ process, and 

why? 

a. Yes, because highly skilled specialists are needed to address the gap in corporate cultures throughout the merger 

b. Yes, because the SRO is accountable for the successful delivery of the new company culture throughout the programme 

c. No, because additional roles should be appointed to meet short‐term 

needs rather than for the programme duration 

d. No, because it is the programme manager who is responsible for 

appointing people to meet special skill requirements 

 

56. The Merger Programme is nearing the start of Tranche 1. In order to 

validate the figures used to predict sales to larger companies, external 

marketing consultants will be needed. 

Which role is responsible for acquiring these experts? 

a. Sponsoring group b. Senior responsible owner c. Programme manager 

d. Business change manager 

 

57.  During the ‘plan progressive delivery’ process, it was decided that the new skills required for the ongoing IT support after the programme need to be 

specified. 

Which theme is being applied? 

a. Organisation b. Design c. Decisions d. Knowledge 

 

 

58.  The programme is in the ‘plan progressive delivery’ process. The 

programme team has been unable to produce detailed estimates for the 

increased sales of existing and new products. This has led to delays. As a 

result, the business case was presented to the sponsoring group with 

assumptions about these sales figures. The sponsoring group has 

authorized the start of Tranche 1, based on this business case, and has 

asked for a forecast of the expected sales to be provided at the end of 

Tranche 1. 

Is this an appropriate application of the ‘plan progressive delivery’ process, and 

why? 

a. Yes, because the sponsoring group has accepted the benefits estimates, 

timings, and risks 

b. Yes, because the business case had already been approved in the ‘design the outcomes’ processes 

c. No, because a complete understanding of the benefits is needed before 

the first tranche starts 

d. No, because the SRO should authorize the first tranche based on the business case 

 

59. The Sales Channel and Processes Project is due to deliver the new sales processes within the next week. The programme manager and the BCM 

have been reviewing the new and revised sales processes with the Sales 

Manager to make sure that they meet the specified needs of the business 

before they are implemented. 

In which activity of the 'deliver the capabilities' process should this review be 

carried out? 

a. Manage the tranche 

b. Validate the adequacy of programme plans 

c. Prepare the business for change and plan transition d. Prepare for the next process 

 

 

 

60. The programme is in the 'deliver the capabilities' process in Tranche 2. The 

Culture Alignment Project is critical to the success of the programme. 

Because of this, the programme manager has arranged for a series of 

formal reviews by external culture change experts. Drafts of the proposed 

culture change action plans and culture surveys will be reviewed at key 

points during development, as well as before transition starts. 

Which theme is being applied to the 'deliver the capabilities' process? 

a. Assurance b. Design c. Justification d. Knowledge 

 

61. Towards the end of Tranche 2, as part of the ‘deliver the capabilities’ process, the programme manager has arranged for a review of the new 

functionality delivered by the Sales Channel and Processes Project. The 

main purpose of the review is to assess how well the newly delivered sales 

processes have met the needs of the business operation. 

Which theme is being applied, and why? 

a. Design, because this theme includes ensuring projects deliver outputs 

which contribute to the future state target operating model 

b. Design, because this theme includes analysing the gap between the 

current and desired future states to define the target operating model 

c. Structure, because this theme includes delivering projects and other 

activities as outlined in the delivery plan to deliver benefits 

d. Structure, because this theme includes establishing the appropriate pace 

of delivery so that the organisation can cope with the rate of change 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

62.  At the end of Tranche 3, the BCM and change team are ready to support 

the remaining staff with their office moves into their changed offices. 

Which action should the BCM take during the ‘enact the transition’ activity? 

a. Resolve an unexpected increase in the number of staff deciding to work 

from home 

b. Collect feedback during transition to develop a new fast‐track office move procedure 

c. Provide HR team members with an opportunity to get involved and 

improve skills 

d. Track the cost of disruption by the office moves against the savings 

being made 

 

63. As part of the delivery plan to transition Tranche 2, a team of super users 

has been established to work with the BCM. They will help staff to 

transition on to the new IT system. 

How should the 'knowledge' theme be applied to the ‘embed the outcomes’ 

process? 

a. The super users should keep daily journals tracking their personal journeys of managing the transition 

b. The super users should develop a list of Frequently Asked Questions (FAQs) for new recruits to PCTech 

c. The BCM should instruct the super users when to conduct training, 

create user guides, and run user workshops 

d. The BCM should hold regular town hall meetings to allow users to ask 

questions and learn the answers 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

64. The BCM held a workshop to identify lessons from the transition following 

the divisional restructure in Tranche 1. These lessons have been captured in 

the form of case studies in a lessons database. Staff doing the HR Work to 

reduce staff numbers can now easily access, and apply, this knowledge. 

Is this action appropriate for the 'embed the outcomes' process, and why? 

a. Yes, because the BCM should ensure that business as usual is 

maintained when staff numbers are reduced significantly 

b. Yes, because experiences from Tranche 1 transition should be captured 

and shared with those doing similar HR work 

c. No, because communications with the HR staff should be planned for in 

the stakeholder engagement and communications plan 

d. No, because assurance activities should report on the culture and organisational learning reviews conducted by the BCM 

 

65.  At the end of Tranche 1, the PCTech CEO informed the programme 

manager that two rival companies were considering a similar merger. If this 

happens, it may negatively impact the benefits resulting from the Merger 

Programme. 

In which activity of the ‘evaluate new information’ process would this be 

identified? 

a. Analyse current state vs. target operating model 

b. Review programme environment 

c. Prepare for the next process d. Agree to proceed or close 

 

66. At the end of Tranche 1, it was decided that the possibility of the staff rejecting the new terms and conditions was now greatly decreased. 

Which theme is being applied to the ‘evaluate new information’ process? 

a. Design b. Justification c. Knowledge d. Assurance 

 

 

67. The programme is in the 'evaluate new information' process at the end of 

Tranche 1. The Sales Manager reported that sales team originating from 

PCSafe still did not understand the vision of the programme. The team were 

also not committed to delivering the increased sales of new and existing 

products. The programme manager included this information in the end‐of‐

tranche report. 

Is this an appropriate application of the 'organization' theme to the ‘evaluate 

new information’ process, and why? 

a. Yes, because the sales team's failure to understand the vision and 

benefits is likely to result from poor stakeholder engagement 

b. Yes, because the sales team's failure to understand the vision is likely to 

result from poor programme governance 

c. No, because by applying the 'knowledge' theme, new lessons are 

identified to be learned in the next tranche 

d. No, because by applying the 'knowledge' theme, this information should 

be shared in compliance with the information approach 

 

68.  The programme is now in the ‘close the programme’ process. There are 

some activities that need to be completed before the programme can be 

formally closed. 

Which activity is the responsibility of the programme manager? 

a. Ensure that all building layouts from the Estates/Buildings 

Rationalisation Project are up‐to‐date and filed in the correct place 

b. Confirm that the office layouts from the Estates/Buildings 

Rationalization Project are implemented and meet business 

requirements 

c. Handover the risk that Office‐U‐Like might go into liquidation before the 

end of the warranty period to the COO 

d. Return all staff members who have been seconded into the programme 

team back to their normal business operations duties 

 

 

 

69. The Culture Alignment Project took longer than expected, meaning the 

Sales Channel and Processes Project was also affected. This delayed the end 

of the tranche. Therefore, the Estates/Buildings Rationalization Project 

started late, which delayed the end of Tranche 3. The programme is now in 

the ‘close the programme’ process, and the programme team is reviewing 

the overall performance of the programme. The programme office is 

updating the programme documentation to reflect the final position. 

Which theme is MOST relevant to this activity? 

a. Assurance b. Decisions c. Design d. Justification 

 

70.  During the ‘close the programme’ process, the programme office lead 

discovers that the programme files do not contain the latest version of the 

building layouts from the Estates/Buildings Rationalisation Project, even 

though the work has been completed. These have been requested from the 

project delivery team but have not yet been delivered. Instead of keeping 

people waiting, the SRO has decided to disband the team and recommend 

that the sponsoring group formally close the programme. 

Is this an appropriate action for the SRO to take, and why? 

a. Yes, because any remaining capability development activities can be 

handed over to the business operation 

b. Yes, because the rationalisation of the buildings is complete and can be 

handed over to business operation 

c. No, because the programme needs to be closed in a controlled manner, 

to ensure a smooth handover 

d. No, because complete and accurate information should be delivered 

before closing the final tranche