Managing people yazılım mühendisliği-personel yönetimi

1

Personel Yönetimi

100401064 Semih EKER

2

BÖLÜMÜN AMACI

Yazılım mühendisliği sürecinde insan faktörünün önemini görebilmek.

Bu bölümde üzerinde duracağımız konular ;

Yazılım geliştiren bir firmada eleman seçimi nasıl yapılmalı ve bu elemanı elde tutabilmek için izlenecek yollar,

Proje yöneticiliği yeteneğini ve kişisel motivasyonunu etkileyecek nedenleri kavrama,

Takım organizasyonunu, iletişimini, uyumunu ve düzenini içeren takım çalışmasını kavrama,

People Capability Maturity Modeli ( personelin yetenek ve yetişmişlik seviyesini gösteren model) kurma

3

BÖLÜM İÇERİĞİ

1. Personel seçimi

2. Personelin motive edilmesi

3. Grupların yönetimi

4. The People Capability Maturity Model (Personelin Yetenek Olgunluğu Modeli)

4

PERSONEL YÖNETİMİ

Bir organizasyonda en önemli bileşen insandır.

Başarı, personelin organizasyona olan aidiyet duygusu, organizasyona olan saygısı ve yeteneklerini bu bağlamda organizasyon için kullanması ile gelir.

Bu sebeple de iyi bir organizasyon yönetimi personel yönetimini içerir.

Proje yöneticisi personeli problemler karşısında etkin kullanmalıdır. Bunu başarmak için de yöneticinin motive etme, olayları planlama ve organize etme konusunda deneyimli olması büyük önem arz eder.

Örneğin, yöneticinin yetersiz olması sebebiyle yeni gelen bir gereksinimi basit görerek analize gerek duymadan kabul etmesi hem organizasyonel olarak hem de personel bazında sıkıntılara yol açabilir.

5

PERSONEL YÖNETİMİ

PERSONEL YÖNETİMİnde 4 kritik faktörden bahsedebiliriz ;

1. Tutarlılık : Ücret ve ödül dağıtımında adil olunmalıdır. Kimseyi kırmayacak şekilde dağıtımlar uygulanmalıdır, gurur kırıcı olunmamalıdır.

2. Saygı : Herkesin yetenekleri farklıdır ve yönetici buna saygı duymayı bilmelidir. Her elemanın değişik kombinasyonlarla değişik ekiplerde çalıştırılarak yeteneklerini göstermesi beklenmelidir. Bazen gerçekten başarısız olduğu görülecektir fakat direk personeli silmek etik açıdan doğru olmaz.

3. Kapsanma : Kişiler diğer personel tarafından dinlendiğini ve dikkate alındığını görmek ister. Bu motivasyonu etkileyen en önemli faktörlerden birisidir.

4. Dürüstlük : Özellikle yönetici projede işlerin yolunda gidip gitmediği konusunda dürüst olmalıdır. Teknik bilgi konusunda da dürüstlük önemlidir. Kesinlikle bu konudaki bir abartma veya yalan ortaya çıkacak ve ekipteki itibar ve saygı zedelenecektir.

6

YÖNETİM AKTİVİTELERİ

• Problem çözme(uygun insanların seçilmesi)

• Motive etme(projede çalışan insanlar üzerinde)

• Planlama(çalışanlar hangi işi yapacak)

• Tahmin yürütme(çalışanların çalışma hızı ne olabilir)

• Kontrol etme(çalışanların aktiviteleri)

• Organize etme(çalışanların çalışacağı yolu çizme)

7

1 - PERSONEL SEÇİMİ Bu aşamada takıma personel seçilmesi önemli bir aşamadır.

Seçim aşamasındaki sağlanan bilgi;

Adayların verdiği bilgiler,

Adaylarla yapılan mülakatlardan sağlanan bilgiler,

Adayların geçmişte çalıştığı ve özgeçmiş olarak sunduğu kişi veya kurumlardan sağlanan bilgilerden sağlanır.

8

1 - PERSONEL SEÇİMİ

Özgeçmişle ilgili problemler;• Bilgiler yanlış olabilir,• Manevi değerleri ölçemez,• Diğer metotlarla kullanılması gerekir.

Tavsiyelerle ilgili problemler;• İnsanlar hoş şeyler söyleme eğiliminde olabilir,• İş politikası gereği yanlış bilgi verilebilir,• Kontrolü uzun zaman alır,• Az sayıdaki aday için doğru ve kullanışlıdır,• Birçok yerden öneriler almak daha verimli olur.

Testlerle ilgili problemler;• Test soruları belirli zaman kısıtı içinde cevaplanması gerekir,• Bu testler gerçek projelerdeki büyük zaman gerektiren proje

problemlerini çözmeyi test edemez.

9

PERSONEL SEÇİMİ

FAKTÖRLERİ

Criteria Nasıl görülür Tahmin etme zorluğu

Application Domain Bilgisi

özgeçmiş kolay

Platform tecrübesi

özgeçmiş kolay

Programlama dili tecrübesi

Özgeçmiş/testler/ mülakat

kolay

Eğitim özgeçmiş kolay

İletişim mülakat/ tavsiye orta

Adapte olabilme

mülakat/ özgeçmiş zor

Bakış açısı mülakat/ tavsiye zor

Kişilik zor

10

Projede çalışmak için ideal kişileri bulmak her zaman mümkün değil:• Projenin bütçesi ile yüksek maaşlı personel çalıştırmak

mümkün değil• Yeterli deneyimi olan personel bulunmayabilir• Çalışanların geliştirilmesi istenebilir; öğrenme ve deneyim

kazanmak için projeye deneyimsiz personelin atanması

Yöneticiler bu koşullar içinde çalışmak durumundadırlar (yazılım projeleri için üstün yetenekli bilgi teknolojisi uzmanı yetersizliği uluslar arası sorundur)

1 - PERSONEL SEÇİMİ

11

2- PERSONELİN MOTİVE EDİLMESİ

Motive etmenin anlamı, çalışmaları ve personelin çalışma isteğini artıracak

çalışma ortamını organize etmektir.

Motive etme değişik kategorilerde incelenebilir; Ana ihtiyaçlar (yemek yemek, uyumak) Kişisel ihtiyaçlar (saygı, onur ) Sosyal ihtiyaçlar (bir ekibin veya grubun parçası olarak kabul

edilmek)

Motive eksikliği görülmesi durumunda; Çalışmalara olan ilgi ve istek azalacak, Çalışmalar yavaşlayacak, Hata yapma yüzdeleri artacak, Takımın hedeflerine ilgisiz kalınacak ve hedeflerde sapma

olacaktır. Dolayısıyla organizasyondan götürüsü çok olacaktır.

12

Motivasyon, ihtiyaçların sağlanmasına bağlıdır.

Bilgisayar mühendisleri ve öğretmenler için psikoloji, güvenlik ve temel ihtiyaçların sağlanması varsayılabilir.

Sosyal, saygı ve kendini ifade edebilme ihtiyaçları yöneticilik bakış açısından daha önemlidir.


13


Temel ihtiyaçlar

Güvenlik ihtiyaçları

Saygı

Kendini kanıtlayabilme

Sosyal ihtiyaçlar

MASLOW un insan ihtiyaçları hiyerarşisi

14

Sosyal

Toplumsal özgürlüğün sağlanması

Resmi olmayan iletişimlere izin verilmesi

Saygı

Başarıların takdiri

Ödüllendirme

Değerli olduğunu gösterme

Kendini ifade edebilme

Kendilerini geliştirebilecekleri eğitimler düzenleme

Sorumluluk ve insiyatif verme

İstedikleri işe atama

İhtiyaçların Sağlanması

15

İhtiyaç türleri hiyerarşisi basit biçimde verilse de genelde çok daha karmaşıktır, ince geçişlerde tahmin zorluğu ve çakışmalar olabilir.

Motivasyon farklı personel türlerini de dikkate almalıdır:

• İşe yönelik

• Kendine yönelik

• Etkileşime yönelik


Personel Tipleri

16

İşe yönelikİşin yapılması için motivasyon işin ta kendisidir. İş başarıldıkça motive olunur ve istek artar.

Kendine yönelik İş, bireysel amaçlara (zengin olmak, tenis oynamak, seyahat etmek…) ulaşmak için bir araçtır. Tabiki bu bencillik anlamı taşımaz.

Etkileşime yönelikMotivasyon, meslektaşların varlığı ve onların faaliyetleridir. İnsan, işe gitmeyi sevdiği için işe gider.


Personel Tipleri

17


Etkileşime yönelik kişilikler genellikle ekip çalışmasını sever.

İşe yönelik ve kendine yönelik çalışan insan tipleri ise yalnız çalışmayı daha çok tercih ederler.

Bayanlar genellikle etkileşim yönelimli çalışmayı severler. Bunun başlıca sebebi iyi birer iletişimci olmalarıdır.

18

• Bireysel motivasyon her türden motivasyonu içerebilİr, fakat bir motivasyon türü her zaman hakimdir,

• Kişisel durum ve dış etkiler ile bir motivasyon türünden diğerine geçiş olabilir,

• İnsanlar yalnız personel etkenine göre değil, grubun ve kültürün bir parçası olarak da motive edilmelidirler,

• İnsan, birlikte çalıştığı insanların onu motive olmasını sağlamaları sebebiyle işe gitmekten zevk alır.


MOTİVASYONUN DENGELENMESİ

19

3- GRUPLARIN YÖNETİLMESİ

• Yazılım mühendisliği grup çalışması gerektirir.

Pek çok ciddi yazılım projeleri için iş-zaman çizelgelemesinin, yalnız çalışan personel tarafından geliştirilmesi mümkün olmayabilir

• Grup etkileşimi grup başarısını etkileyen en önemli faktördür, grup içi etkileşim işin kalitesini olduğu gibi tamamlanmasını da etkiler.

• Grup düzeninde esnekliğe bir yere kadar izin verilir.

Mevcut personel ve kısıtlar ile yönetici yapabileceğinin en iyisini yapmalıdır.

20


• Yazılım projelerinde bütün elemanları tek bir problem etrafında toplamak kullanışlı olmayacağı için personeli gruplar halinde dağıtmak gerekir.

• Gruplar sistemin farklı parçaları ile ilgilenir.

• Yazılım projelerinde gruplar genellikle 8-10 kişiden oluşur.

• Gerekli etkileşimi toplantılarla sağlamak uygun olur.

21


• Gruplara uygun eleman verilmesi önemli ve kritik bir yönetim konusudur.

• Gruplar teknik yetenek, deneyim ve kişilik açısından iyi bir dengeye sahip olmalıdırlar.

• Grup içi takım ruhu olmalıdır ve kişiler grubun herhangi bir başarısında sanki kendileri başarmış gibi mutlu olmalıdırlar, bu da iyi bir etkileşim ile sağlanır ve sonuç olarak da iyi motivasyon ve başarı getirir.

22

Personellerin Zaman Tablosu

Yalnız çalışma

Verimsiz faaliyetler

Diğer insanlarla etkileşim

23


Grubun Oluşturulması: Takımdaki denge iyi sağlandı mı?(yetenek, deneyim,

kişilik)

Gruba Bağlılık Grup kendisini bir arada çalışan insan topluluğu gibi

değil de bir takım olarak hissediyor mu?

Grup İçi İletişim Grup elemanları arasında etkili iletişim sağlanıyor mu?

Grup Organizasyonu Kişileri mutlu ve tatmin edici şekilde grup içi rol

dağıtımı sağlandı mı?

GRUP ÇALIŞMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

24

• Aynı motivasyonu paylaşan üyelerden grup oluşturmak çok zordurİşe yönelik – herkes kendi işini öne çekip yapmak isterKendine yönelik – herkes ağa olmak isterEtkileşime yönelik- çok muhabbet, az iş

• En etkili grup tüm türlerin dengeli katılımı ile oluşuyor

• Dengeyi oluşturmak zor olabiliyor, çünkü mühendislerin pek çoğu işe yöneliktir

• Karar alma sürecine tüm üyelerin katılımı grubu etkiler


a. Grubun Oluşturulması

25

• Grup liderliği çok önemli bir görevdir . Teknik yol haritası çizmeli ve projeyi yönetmelidir. Plana uyumu takip etmeli ve projeyi denetlemelidir.

• Bazı durumlarda atanan lider gerçek takım lideri olmaz ve takım, lider olarak başka takımın liderini benimseyebilir. Bu genellikle liderin motive edememesi veya mühendislik konusunda teknik eksikliklerinden kaynaklanır.

• Personeli istemedikleri bir liderin çalışma takımına sokmak sakıncalıdır.

• Teknik ve yönetimsel liderlik olarak ikiye ayrılır.

• Tekniksel yeteneğe dayalı meslekte yükselme yolu her zaman desteklenmelidir.


a.1. Grup Liderliğia. Grubun Oluşturulması

26


b. Grubun Bağlılığı

• Bağlılığı yüksek gruplarda üyeler için grup, onun ayrı-ayrı bireylerinden daha önemlidir.

• Bağlılığı yüksek grupların avantajları: Grubun kalite standartları geliştirilebilir

Grup üyelerinin yakın olması sebebiyle çekingenlik sonucu ortaya çıkabilecek bilgisizlik azalır.

Grubun tüm üyeleri birbirinden öğrenir ve diğerlerinin çalışmaları hakkında bilgi edinirler.

(Egoless Programming)Bencil olmayan programlamada, her bir üye diğerinin programının daha iyi olması için çaba gösterir.

27

Bencil olmayan programlama (Egoless Programming ) kimin yazdığı önemsenmeden bütün tasarım, doküman ve programların grubun ortak değeri gibi görüldüğü bir grup tipidir.

Grup hedefleri önceliklidir ve elemanlar grubun bütünlüğünü korumakla görevlidir. Bu da grubu problemlere ve beklenmeyen durumlara karşı daha güçlü hale getirir.

Grup karşılıklı destek ve yardımlaşma sayesinde değişikliklerle başa çıkabilir.

28

• Bağlılığın oluşturulmasında, grup içinde örgütsel kültür, personel kişilikleri gibi etkenlerin önemi büyüktür.

• Bağlılığı;

Sosyal etkinlikler

Grup kimliğinin geliştirilmesi

Bir mekanda çalışma gibi faaliyetler güçlendiriyor

• Bilgi paylaşımı ve açıksözlülük, grubun tüm üyelerinin, kendilerini grubun bir parçası hissetmelerini sağlamak için en basit yoldur.


b.1. Grubun Bağlılığının Geliştirilmesi


29



Bağlılığı güçlü gruplar iki problemle karşılaşabilirler;

1. Liderlerinin değişmesine gereksiz tepki : grup lideri oldukça benimsediği

için herhangi bir lider değişiminde yeni lideri dinlememe gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Yeni liderin yine aynı grup içinden seçilmesi olası bir çözümdür.

2. Grup düşüncesi : Grubun sadakat sebebi ile yeni fikirler ortaya atmaktan çekinmesidir. Grup üyelerinin soru sorma, fikir atma yetilerini güçlendirici toplantılar düzenlemek olası bir çözümdür.

30

• Grup üyeleri, bağlılığı yüksek gruplarda sadakatli olmaya meyillidirler.

• ‘Grup düşüncesi-Groupthink , tekniksel ve örgütsel yönlere bakmaksızın grubun korunmasıdır.

• Dış katılımcılarla grubu güçlendirmekle, yönetici grup düşüncesinin önüne geçmelidir.


b.2. Grup Sadakatib. Grubun Bağlılığı

31


c. Grubun İletişimi

• İyi iletişim, etkili grup çalışması için çok önemlidir.

• İşin gereği, karar oluşturma ve önceki kararların iyileştirilmesi için bilgi alış-verişinde bulunmak verimli olacaktır.

• İyi iletişim, grup üyelerinin birbirini anlamasına yardım etmekle, grup içi bağlılığı güçlendirir.

32

• Aynı türden olanlar Aynı personel türünden çok kişinin olması sorun

yaratabilir.

• Farklı cinsler Yalnız erkeklerden (veya bayanlardan) oluşan

gruplarda grup içi iletişim güçlü olmayabilir.

• İletişim yolları Merkezleşmiş iletişimler etkili olmayabilir. İletişim

dili yarı özgür olmalıdır.



33

1.Grubun büyüklüğü : Grupların büyümesi ile iletişim zorlaşmaya başlar. Kişi sayısı n olarak düşünülürse ortamda olması gereken iletişim sayısı n(n-1) olacaktır ve bu sayı ne kadar büyürse o kadar sıkıntı yaratacaktır.

2.Grubun yapısı : Elemanlar esnek, kuralları katı olmayan gruplarda daha rahat ve etkili iletişim kurarlar. Hiyerarşinin baskın olduğu gruplarda iletişim hiyerarşik olarak alt ve üst basamaklar tarafından gerçekleşir. Aynı seviyedeki üyelerin iletişimi genellikle az olur ve bu önemli bir problemdir. Örneğin; alt sistemler üzerinde çalışan aynı seviyedeki üyeler ele alınırsa bunlar sadece lider ile görüşür ve birbirlerinden haberi olmaz. Bu durumda senkronizasyon yöneticinin sağladığı kadar başarılabilir.


c.1. İletişimi etkileyen 4 ana faktör


34

3.Grubun düzeni : Benzer kişilik tipine sahip üyelerin oluşturduğu gruplar içinde kişilik çakışmaları ve iletişim kaybı olabilir. Karışık cinsiyetleri bir arada barındıran gruplar içinde iletişim daha etkilidir. Bayanlar etkileşim tabanlı çalışmaya daha yatkın olması sebebiyle etkileşimi uygular ve kontrol eder.

4.Grubun çalışma ortamı : Elemanlar çalışma ortamı içinde rahat etmek ister. Bu sebeple çalışma ortamının iyi bir mimarisi olması iletişimi de artıracaktır. Odanın rengi gibi…


c.1. İletişimi etkileyen 4 ana faktör


35

• Yazılım mühendisliği grubu nispeten küçük olmalıdır (< 10 üye).Ekip liderleri uyum olması için ekip elemanları tarafından ekibi yönetmek üzere davet edilmelidir.

• Büyük proje, çoklu küçük projelere bölünmelidir. Gruplara dağıtılarak etkili bir iletişim ile kolay yönetim sağlanır.

• Küçük timler gayri-resmi, demokratik yolla oluşturulabilir.

• Demokratik gruplarda yönetim kararları gibi genel kararlar grup elemanlarına bırakılır. Örneğin planlama aşamasında ekip planlamayı ortak kararlarla yapar. Programlama aşamasında programcılar çiftler halinde çalışır ve sorumluluğu beraber üstlenirler. Bütün elemanlar deneyimli ise çok başarı elde edilir.


d. Grubun Organizasyonu

36

• Küçük gruplar ekibin çoğunluğu deneyimli ve işin ehli ise büyük başarılar sağlayabilir.

• Deneyimli elemanlar ekip ruhunu, iletişimi ve sadakati iyi sağlayarak başarımı destekler. Deneyimsiz elemanların oluşturduğu ekiplerde ise otorite eksikliği olacak ve koordinasyon zayıf kalacaktır.

• Burada da görüldüğü gibi grubun başarılı olması için her şeyden önce oluşturulurken uygun üyeler bir arada toplanmalıdır.



37

Grup bir bütün olarak çalışıyor ve sistemi etkileyecek kararlar üzerinde uzlaşmaya varıyor.(Demokratik Yaklaşım)

Grup lideri, grubun dışarı ile iletişimini sağlar,

Görülecek işler grupta tartışılır ve grup üyeleri arasında, deneyimlerine ve yeteneklerine göre paylaştırılır.



38

Aşırı programlama grupları, demokratik örgütlenmeye örnektir.

Aşırı programlama gruplarında bazı ‘yönetici’ kararları grup üyelerine devrediliyor.

Programcılar çiftler halinde çalışıyorlar ve yazdıkları kodlara göre ortak sorumluluk taşıyorlar.


d. Grubun Organizasyonud.1. XP grupları(Aşırı Programlama)

39


d. Grubun Organizasyonud.2. Baş Programcı Ekipleri

• Baş programcı takımı (chief programmer team) deneyimli bir programcı etrafında takımın organize bir şekilde toplanması ile oluşur. Diğer elemanlar özelleşmiş görevler üstlenirler.

Örneğin Kütüphaneci dediğimiz kişi baş programcının birincil görevi olan tasarım ve kodlamada yardımcı olur.

• Baş programcı rutin konularla ilgilenmez ve iyi bir destek sağlanmasını bekler. Daha çok programın geliştirilmesi üzerine eğilir ve dış görüşmelere pek katılmazlar.

40

Test specialist

Tech. author

OS specialist

ols i

YÖNETİCİBackup

programmerChief

programmer

Librarian

Nucleus of chief programmer team

OutsideCommunica tion

ARAÇ UZMANI

İŞLETİM SİSTEMİ UZMANI

TEKNOLOJİ UZMANI

TEST UZMANI

UZMAN KADROSU


d. Grubun Organizasyonud.2. Baş Programcı Ekipleri (chief programmer teams)

Baş programcı takımını n çekirdek yapısı

Baş Programc

ı

Yedekleyen

Programcı

Kütüphaneci

42


d. Grubun Organizasyonud.2. Baş Programcı Ekipleri

Bu yaklaşımın başlıca problemleri;

• Yetenekli tasarımcıları ve programcıları bulmak zor. Bu rolleri başaracak

insanlar olmadan, yaklaşım başarısız olur.

• Diğer elemanlar da işin içinde olmasına rağmen baş programcının hep öne çıkması diğer elemanları rahatsız edebilir.

• Proje şefi ve yardımcı programcı projeye uygun değilse, projenin başarısız olma riski çok fazladır.

• Organizasyonun yapısı veya seviyesi bu yaklaşıma uygun olmayabilir.

43


d. Grubun Organizasyonud.3. Çalışma Ortamı

Yaptığı işten zevk alma ve buna bağlı üretkenlik açısından çalışma ortamı büyük önem taşır.

44

İnsan psikolojisi üzerine yapılan deneylere göre ;

• Davranışlar odanın büyüklüğüne, içerdeki mobilyalara, ekipmanlara,

sıcaklık, nem, parlaklık ve ışık kalitesi ve sese duyarlıdır.

• Grubun davranışı da mimarisel organizasyon ve iletişim kolaylığı ile yakından ilgilidir. Grup içi iletişim de binanın mimarisinden ve çalışma

ortamının yapısından etkilenir.

45

• İyi bir çalışma ortamı yaratmanın maliyeti yüksektir fakat çalışmaortamının iyi olmaması sebebiyle deneyimli personelin kaybedilmesi dahatehlikelidir. Personel mutlu olmadığı bir ortamda üretkenliğini kaybeder. Ayrılan personel yerine yenisini bulmak, eğitimlerini yapmak çok uzunsoluklu bir iştir ve maliyeti çok büyük olur.

Bireysel üretkenlik ve tatmin için

• Rahatlık;

• Özel hayat;

• Yararlılık.

Sağlık ve güvenlik için

• Aydınlatma;

• Isınma;

• Mobilya.

46

Ortamla ilgili ana faktörler;

1. Programcılar rahatsız edilmeden çalışabileceği özel bir çalışma ortamına ihtiyaç duyarlar. Her bir personel, çalışmasının kesilmeyeceği çalışma ortamı ister.

2. Programcılar doğal aydınlatması olan, dışarıdaki doğal hayata benzetilmiş ortamlarda çalışmayı tercih ederler.

3. Kişilerin çalışmak istedikleri ortamlar farklılık gösterir buna izin verilmelidir. Bireyler çeşitli yollarla çalışma ortamlarını kendileri için daha uygun ortama dönüştürmeye çalışırlar.

47

Çalışma Ortamı;

• İnsanların, rahatsız edilmeden çalışabileceği özel çalışma alanları Personel için bireysel çalışma odalarının tahsis edilmesi

verimliliği yükseltir

• Bununla birlikte, resmi ve gayri-resmi toplantıların yapılması için grup üyelerine ortak alanlar da gerekmektedir.

48

ofis

ofis

ofis

ofis

ofis

ofis

ofis

ofis

paylaşılan dökümanlar

toplantı odası

pencere

Ofis Düzeni

müşterek alan

49

4- PERSONELİN YETENEK OLGUNLUĞU MODELİ

• Yazılım geliştirme sürecine katılmış insanların gelişimini yönetmek için oluşturulan bir model

MODELİN AMAÇLARI;

• İşgücü yeteneğini yükseltmek ve kurumsal yeteneği iyileştirmek

• Yazılım geliştirme yeteneğinin birkaç kişiye bağlı kalmamasının sağlamak

• Çalışanlar için motivasyon yöntemlerinin geliştirilmesi ve gerçekleştirilmesi

• Kritik bilgi sahiplerinin ve mesleğinde çok uzman olanların ihmal edilmemesi

50

Modelin 5 aşaması vardır ;

1. Başlangıç Önceden belirli yöntemlerle insan kaynaklarının yönetimi (amaca özel yöntemler)

2. Yöntem geliştirme Yeteneği yükseltmek için yöntemler geliştirilmesi

3. Tanımlama Kurumda insan yöneticiliğinin standartlaştırılması

4. Yöneticilik İnsan kaynakları yönetimi için hedeflerin belirlenmesi

5. Optimumlaştırma Bireysel yeteneklerin ve işgücü motivasyonunun yükselmesi ile bağlı sürecin devam ettirilmesi

4- PERSONELİN YETENEK OLGUNLUĞU MODELİ

51

Sürekli işgücü yenilemeantrenörlük

Kişisel yetkinlik geliştirme

Organizasyonel performans hizalamaOrganizasyonel yetkinlik yöntemi

Takım tabanlı pratiklerTakım inşa etme

Rehberlik etme

yöneticilik

optimumlaştırma

Katılımcı kültürüUzmanlığa dayalı pratiklerKariyer geliştirmeYetkinlik geliştirme

İşgücü planlamaBilgi ve yetenek analizi

maaşeğitimPerformans yönetiniİşe almailetişimÇalışma ortamı

başlangıç

yöntem geliştirme

tanımlama

Continuously improve methodsfor developing personal andorganisational competence

Quantitatively manageorganisational g rowth inworkforce capabilities andestablish competency-basedteams

Identify primarycompetencies andalign workforceactivities with them

Instill basicdiscipline intoworkforceactivities

Kişisel ve organizasyonel yetkinliği geliştirmek için sürekli olarak

yöntemler geliştirme

birincil yetkinlikleri tanımlamak ve işgücü

faaliyetleri hizalamak

Yetkinlik bazlı ekipler oluşturmak ve işgücü yetenekleri ile oluşan örgütsel

büyümeyi yönetmek

işgücü faaliyetlerine temel disipliniaşılamak

52

Personel seçimi faktörleri eğitimi, domain deneyimini, adaptasyonu ve kişiliği içerir.

İnsanlar etkileşim, tanıma ve kişisel gelişim ile motive edilir.

Yazılım geliştirme grupları, küçük ve birbirine bağlı olmalıdır.

Yöneticiler yetkili olmalı, bununla beraber idari ve teknik desteğe sahip olmalıdır.

Grup iletişimi statüden, grup büyüklüğünden, grubun organizasyonundan , cinsiyet ve kişilikten etkilenir.

Çalışma ortamları, etkileşim ve özel çalışmalar için boşluk alanlar içermelidir.

Personel Yetenek Olgunluk Modeli, kuruluştaki personelin yeteneklerini geliştirmek için bir çerçeve oluşturur.

ÖNEMLİ NOKTALAR

Managing people yazılım mühendisliği-personel yönetimi

Education

Transcript of Managing people yazılım mühendisliği-personel yönetimi