Profesor coordonator: Prof.dr. IOAN CIOBANU

Componenţa grupei:GAVRILICĂ A. ANCA MIHAELA

GAVRILIŢĂ C. ELENA ANDREEA căs. MACOVEI

MARDARE I. ŞTEFANIA IRINA

IOSUB C. LAVINIA

SCHACHTER E. EDUARD LORIN

Managementul strategic al resurselor umane în cadrul S.C. ASAM S.A.

Asus

Cuprins

Prezentarea firmei ......................................................................................................................3

Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei ....................................................................................3

Organigrama firmei ...................................................................................................................5

Politici de resurse umane ...........................................................................................................7

Planificarea strategică a resurselor umane ................................................................................8

Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie ......................................10

Strategii de dezvoltare a resurselor umane ..............................................................................13

Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control ................................................................16

Strategii de menţinere a resurselor umane ..............................................................................19

Concluzii, limite şi propuneri ..................................................................................................20

1. Prezentarea firmei

2

Grupul de Firme CONEX Iaşi este unul dintre cele mai dinamice grupuri industriale

private cu capital integral românesc. S.C. ASAM S.A face parte din grupul Conex, fiind unul

dintre cei mai mari producători industriali din România. Societatea are sediul în oraşul Iaşi,

activitatea sa principală fiind producţia de piese şi subansamble pentru industria auto.

Produce de asemenea, piese de schimb şi subansamble pentru material rulant şi infrastructura

de cale ferată, piese de schimb pentru utilaj petrolier, etc. S.C. ASAM S.A. desfăşoară şi

activităţi de cercetare-dezvoltare având în obiectul său de activitate şi codul CAEN aferent

acestei activităţi.

Dezvoltarea economică şi succesul acestei societăţi comerciale sunt puternic

influenţate de compartimentul Cercetare-Dezvoltare-Inovare, care se ocupă cu realizarea şi

implementarea produselor şi tehnologiilor noi destinate creşterii competitivităţii economice,

în parteneriat cu alte institute de cercetare şi învăţământ superior.

S.C. ASAM S.A. deţine o poziţie privilegiată pe segmentul de piaţă specific, fiind

unul din cei mai dezvoltaţi producători din zonă, dispunând atât de o dotare tehnologică

importantă, modernizată cât şi de specialişti în domeniu. Firma este fără îndoială un lider în

domeniu şi ceea ce este însă mult mai important este faptul că are posibilitatea de a se

menţine în această poziţie. Resursele importante de care dispune îi permit să se concentreze

pe retehnologizare şi instruirea la un nivel înalt a salariaţilor, toate pentru a putea face faţă cu

brio eventualelor obstacole care pot apărea.

2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei

Misiune“Investim în calitatea produselor noastre în vederea asigurării fiabilităţii acestora.

Creşterea profitabilă şi sustenabilă a companiilor noastre este benefică pentru acţionari,

clienţi, angajaţi şi economia României în general. De aceea este centrul tuturor activităţilor

noastre.”

ViziuneÎn 2010 Grupul de Firme CONEX va fi cel mai important producător şi distribuitor de

piese auto din România.

Obiective

3

Creşterea continuă şi reală a volumului de activitate din activitatea de exploatare. Vor

fi stabilite şi vor constitui baza definirii criteriilor de performanţă anuală următoarele:

o Cifra de afaceri;

o Volumul producţiei fizice;

o Nivelul fizic şi valoric al stocurilor

Îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor financiare din activitatea de exploatare,

stabilindu-se anual tendinţe şi niveluri pentru următorii indicatori financiari de bază:

o Creşterea profitului;

o Diminuarea creanţelor;

o Diminuarea nivelurilor datoriilor;

o Scurtarea ciclului bani – marfă – bani.

Vor fi stabilite anual, cu termene şi responsabilităţi ferme, măsurile privitoare la

restructurare, inclusiv regimul investiţiilor şi sursele de finanţare;

Îmbunătăţirea poziţiei societăţii pe piaţa internă şi externă, urmărindu-se permanent

balanţa de import–export, volumul desfacerilor pe piaţa internă, volumul fizic şi

valoric al exporturilor, etc.

S.C. ASAM S. A. îşi propune să utilizeze avantajele rezultate din plasarea

în zona noastră geografică a noului pol european de producţie de automobile şi de

componente auto. De altfel, industria auto şi de componente auto, va deveni, în

conformitate cu prevederile PND 2007-2013, motorul creşterii economice româneşti

cu un ritm de dezvoltare ce va atinge 5-6% la orizontul anului 2010.

3. Organigrama firmei

4

În 2003 numărul de angajaţi ai firmei era de 1079, în 2004 având o uşoară scădere şi

ajungând la 962 angajaţi, în 2007 fiind doar 700 de angajaţi, iar în prezent numărul ajungând

la 199 angajaţi conform organigramei prezentate, deoarece firma a trecut printr-un proces de

restructurare. Echipa de conducere este alcătuită din nişte oameni puternici şi devotaţi pentru

această organizaţie, pentru care şi datorită lor ASAM S.A. a ajuns pe culmile înalte ale

succesului în domeniu. Conducerea este formată din:

Preda Adrian, Director General

Eremia Marian, Director Fabricaţie

Scîntei Ancuţa, Director Resurse Umane

Bălan Bogdan, Director Calitate

Let Bogdan, Director Comercial

Bitică Gabriela, Director Economic

Managerul General are ca atribuţii principale elaborarea orientărilor privind

desfăşurarea activităţilor viitoare (stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi

a strategiilor). Preda Adrian susţine că „ satisfacţia şi încrederea salariaţilor şi a partenerilor

de afaceri, precum şi recunoaşterea performanţelor noastre la nivel local şi naţional au fost

garanţia calităţii unui lucru bine făcut, ceea ce ne-a determinat să evoluăm şi să fim flexibili

cerinţelor pieţei.”

Directorul Calitate are ca atribuţii:

încheierea de contracte cu firme furnizoare de noi echipamente tehnologice;

este responsabil pentru calitatea muncii, contribuie la implementarea noilor

metode ale muncii;

colaborează cu inginerul tehnicii securităţii pentru a aduce condiţiile de muncă din

organizaţie la standardele europene;

confirmă nivelul salariilor.

Directorul economic are în subordine:

a) Departamentul planificare:

- alcătuirea contractelor cu furnizorii şi cu beneficiarii;

- calculează costurile proiectelor;

- analizează indicatorii economici pentru a urmări productivitatea şi eficienţa muncii.

5

b) Departamentul finanţe-contabilitate:

- salarii

- venituri, cheltuieli, profit, pierdere etc.

Directorul tehnic are în subordine toate secţiile de producţie.

Departamentul proiectare: în funcţie de specificaţiile tehnice solicitate pentru lucrările

de executat, se elaborează proiecte, desene tehnice, se verifică gradul de precizie şi se

cuantifică dimensiunile.

Directorul de export se ocupă cu relaţiile externe având numeroase întrevederi cu

investitori străini precum şi de planificarea, organizarea şi controlul mărfurilor ce sunt

destinate exportului

Directorul de logistică administrativă se ocupă de controlul transportului mărfurilor şi

de aprovizionarea fabricii.

6

4. Politici de resurse umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în

vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor

angajaţilor. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, are de a face cu o serie de aspecte esenţiale

ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a

persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune

recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai

potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse

obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului

resurselor umane. În cadrul companiei “ASAM” planul de resurse umane este creat în acord

cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce se identifică oportunităţile de dezvoltare

disponibile, este necesară corelarea cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea

acestora. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea

atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Activităţile actuale ale companiei acordă tot mai multă atenţie managementului

strategic al resurselor umane, care contribuie la obţinerea efectelor sinergice. Misiunea,

scopurile şi sarcinile organizaţiei nu se realizează de la sine, ci sunt atinse de către şi cu

ajutorul personalului ce formează organizaţia. În cadrul companiei “ASAM”, factorul uman

determină competitivitatea şi eficienţa activităţii sale. Prin urmare, aspectul cheie în strategia

dezvoltării companiei îl reprezintă strategia de personal. Conducerea sistemului de resurse

umane şi structura organizatorică din firma “ASAM” este în concordanţă cu strategiile de

afaceri ale companiei, conform conceptului de management strategic al resurselor umane

propus de către Fombrun în literatura de specialitate.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of 

Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performanţei economice,

conducerea managerilor şi managementul muncitorilor şi al muncii. “Omul e singura resursă

aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată” afirma el, şi “Oamenii trebuie consideraţi

ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei

organizaţii.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi

în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând

împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Totodată, prin

natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite

grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor

interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin

urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o

măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii din

cadrul organizaţiei prezentate, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor

materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază

importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă

de oameni, atenţie şi profesionalism. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă

o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea

interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare

concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor

umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale pe plan mondial a determinat deplasarea

atenţiei specialiştilor din cadrul organizaţiei ASAM de la factorul material către resursa

umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a

factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale

gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă

calculului economic. Luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană,

abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managemenul din

cadrul organizaţiei reuşeste să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu

capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

5. Planificarea strategică a resurselor umane

Pe măsură ce dimensiunile sale cresc, orice organizaţie se confruntă cu probleme

legate de nevoia de resurse umane.

Dacă firma se află în plină dezvoltare, cum este şi cazul ASAM S.A. trebuie stabilite

metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se

reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi

tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi

8

tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a

acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de

manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi

care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmat un număr de paşi

necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea

numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment.

Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor

calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost

atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care

vor fi angajate si vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele

organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare/inductie sau

orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să

îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul

considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce

oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema

recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu

anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a

performanţelor prin care conducerea poate lua decizii juste de acordare a recompenselor

oferite sub forma salariului sau promovării. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie,

devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri

de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un

sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare

necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt

necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea

acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor

specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în

realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor

putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei

implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă

în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia.

9

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi

filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe

piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce

caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

oamenilor potriviţi

în numărul necesar

ce posedă cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare

în posturile potrivite

la locul şi timpul potrivit

cu un cost adecvat.

6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,

localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,

deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt

prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru

îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

10

b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei.

Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de

consultanţă şi recrutare a personalului sau de headhunting, birouri de plasare a forţei de

muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei. ASAM

S.A. colaborează cu CONEX GRUP care deţine deja o firmă de consultanţă şi recrutare a

personalului.

c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o

scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber

sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca

interesant pentru firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de

aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). ASAM S.A.foloşeşte teste de aptitudini, interese

şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor.

Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type

Indicator);

- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu

managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi

prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea

orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea

unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

11

Structura interviului

Faza Obiective Activităţi

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

- analistul resurse umane salută candidatul utilizând numele său

- intervievatorul se prezintă

- explică scopul interviului

- prezintă elementele care vor permite atingerea scopului şi verifică înţelegerea lor de către candidat

Derulare Colectarea de informaţii

- pune întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV

- ascultă

- răspunde la întrebări

Încheiere

Încheierea interviului şi confirmarea acţiunilor viitoare

- rezumă aspectele discutate

- verifică dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare

- precizează ce urmează să se întâmple şi când

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării

unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire

tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau

emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi

permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.

Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi

desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor

organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce

puncte forte şi ce puncte slabe ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de

12

criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de

luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi

la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,

interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat,

pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea

cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului

persoanei respective pe noua poziţie. 

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

“Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a

îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului

de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de

motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente

necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient” a afirmat managerul de resurse

umane din cadrul organizaţiei ASAM S.A.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele

umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi

– prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competenţelor cheie care permit indivizilor

să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

13

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin

care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică

(persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau

programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a

munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva

probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt

programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea

aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în

domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei ASAM S.A.

Integrarea angajaţilor – are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizaţie.

Includem aici şi încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire

efectivă a posturilor persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalităţilor

necesare.

Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,

tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui

“manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la:

prezentarea firmei

condiţii de muncă

proceduri disciplinare

organizare sindicală

facilităţi medicale, de transport

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei

cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

14

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi

în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentările

Demonstraţia

Filmele şi tehnica video

Discuţia în cadrul grupului

Exerciţii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulările

Învăţarea experienţială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica

generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care

le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor

necesare şi deţinute

O formă de instruire agreată de departamentul de Resurse Umane din cadrul ASAM

S.A. este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a

căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.

Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a

unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin

roluri comportamentul observat.

15

Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung

între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră

disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este

aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

Dintre strategiile utilizate de ASAM S.A. pentru administrarea carierelor enumerăm:

1. Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;

2. Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

3. Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

4. Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;

5. Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi

intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea

organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a

afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu

scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor. De acest lucru se ocupă în cadrul

organizaţiei directorul de resurse umane împreună cu echipa sa de consultanţi.

Ceremoniile constituie un alt element definitoriu care face parte din cultura

organizaţională a firmei. Există în intreprindere, ca în orice organizaţie care rezistă în timp, în

care s-au pastrat pilonii colectivului de muncă, un bun obicei de a se aduna adesea împreună

şi de a se bucura nu numai de zilele dificile de muncă, ci şi de zilele festive. Sunt organizate

ceremonii cu ocazia evenimentelor importante care marchează evoluţia firmei, precum şi aşa

numita ceremonie „angajatul lunii” care este celebrat pentru eforturile depuse în acea lună

evidenţiate în performanţele personale sau cu echipa pe care o conduce.

În general, fiecare zi de sărbătoare îi reuneşte pe membrii organizaţiei în sala de

festivităţi unde sunt invitaţi pentru a sărbători un eveniment anume. Relaţiile cu aceştia se

bazează pe o comunicare interumană, managementul resurselor umane fiind departamentul

care se ocupă de aceste activităţi.

Ca şi erou principal a firmei consideram că doamna Tereza Prisecaru poate ocupa fără

nici o reţinere acest loc pentru activitatea depusă de la înfiinţarea organizaţiei după

16

privatizare până în prezent conducând şi relaţionând foarte bine cu oamenii, încercând să le

rezolve probleme acţionând întotdeauna onest, echitabil, corect, transparent şi cu respect faţă

de angajaţi, clienţi, furnizori şi toţi partenerii de afaceri.

8. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor

considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a

recompenselor.

S.C. ASAM S.A. consideră că asigurarea competitivităţii microeconomice se bazează

şi pe o gestiune a carierelor, care, în sens larg, se referă la:

evaluarea riguroasă a capacităţii fiecărui salariat şi a aptitudinilor sale în

vederea unei eventuale promovări;

reafectarea personalului pe alte posturi în funcţie de competenţe şi rezultatele

reevaluărilor;

optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bună gestiune

previzională a efectivului de personal.

Formarea constituie un mijloc esenţial pentru a facilita evoluţia comportamentului şi

competenţei salariaţilor. Se pot distinge patru mari tipuri de formare, având obiective şi

conţinut specifice:

formarea corespunzător cerinţelor unor noi metode de muncă, care vizează

dezvoltarea capacităţii de gestiune a situaţiilor de muncă şi a evoluţiei lor;

formarea pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie;

formarea generală, al cărei obiectiv este asigurarea unor cunoştinţe de bază;

formarea tehnică.

Evaluarea constă în ansamblul aprecierilor asupra angajaţilor întreprinderii,

consideraţi individual, în calitate de titulari ai anumitor posturi de muncă, cu scopul relevării

elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite, a acordării

de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare profesională şi a

perspectivelor de promovare.

Evaluarea angajaţilor trebuie să răspundă simultan la două tipuri de obiective:

evoluţia personală a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce

presupune respectarea a numeroase reguli psihologice;

inventarul organizaţional al compartimentelor de muncă, al rezultatelor şi

17

potenţialului fiecărui salariat.

Metodele de evaluare, cele mai frecvente practicate de cei din departamentul de

resurse umane pentru personalul de achiziţii şi aprovizionare de la S.C. ASAM S.A. sunt

următoarele:

generale - notaţia, aprecierea globală, aprecierea funcţională;

speciale - teste de autoevaluare, centre de evaluare, cazul.

Evaluarea performanţelor resurselor umane, numită şi clasificarea angajaţilor sau

evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc

responsabilităţile de serviciu. Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei cât şi indivizilor

numai dacă este efectuată în mod corect. Metodele şi tehnicile utilizate depind de o serie de

factori cum ar fi: istoria şi cultura organizaţiei, mărimea, domeniul de activitate, orientările

strategice şi sistemul de angajare, salarizare şi promovare.

Evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi

nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară

determinarea prealabilă a criteriilor şi a standardelor de performanţă. Alegerea criteriilor de

performanţă presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a

responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu

standardele, care reprezintă nivelul dorit al perfomanţelor. Evaluarea performanţelor în

organizaţia prezentată este efectuată de managerii direcţi, de subordonaţi, de angajaţi situaţi

pe posturi similare, de cei în cauză sau de experţi externi.

Principiile manageriale specifice unui management performant precizează că angajaţii

motivaţi sunt cei care îşi cunosc propria evoluţie profesională în cadrul organizaţiei din care

fac parte.

Sistemul de evaluare al personalului din cadrul ASAM S.A. are ca obiectiv

identificarea, menţinerea şi motivarea celui mai performant personal din cadrul companiei.

Evaluarea personalului cuprinde mai multe componente:

a) Evaluarea competenţelor

b) Evaluarea performanţelor

c) Evaluarea satisfacţiei personalului.

Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului companiei ASAM să ia decizii

privind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori,

concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de

selecţie, training şi dezvoltare a salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi

au frecvent performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci politica de

18

selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătăţirii performanţelor,

programe de training şi dezvoltare. O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este

încurajarea performanţei.

Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre

slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creştere a

îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. “Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat

să-şi clarifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze

eforturile colaboratorului său la locul de muncă”, precizează managerul de resurse umane din

cadrul companiei.

9. Strategii de menţinere a resurselor umane

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de

angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Acţionează pe

direcţiile disciplină, securitate, sănătate şi consiliere/managementul stressului.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în cadrul ASAM S.A.

constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei

19

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie

de activităţi strategice cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele

sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

O dată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit

apare problema recompensării lor adecvate. Politica ASAM este aceea de a stabili salariile

corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi

procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii

corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pentru a întreţine ataşamentul şi motivaţia angajaţilor faţă de firmă sunt folosite

mijloace precum oferirea de beneficii (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă,

fonduri de pensii), evenimente organizaţionale ("Angajatul lunii" - aşa cum s-a menţionat în

subcapitolul Dezvoltare organizaţională, diverse sărbători, petreceri) sau administrarea

carierelor (consiliere, oferire oportunităţi, suport, etc.)

Perfecţionarea sistemului motivaţional al angajaţilor din cadrul ASAM S.A.

corespunde cu misiunea firmei, şi de asemenea cu obiectivele majore ale companiei, respectiv

aspiraţia spre îmbunătăţire continuă a serviciilor, satisfacerea nevoilor clienţilor şi creşterea

valorii adăugate (profit).

Toate aceste obiective pot fi atinse prin perfecţionarea sistemului motivaţional al

angajaţilor, ceea ce include îmbunătăţirea sistemului salarial, redistribuirea echitabilă a

sarcinilor, reorganizarea activităţii, suplimentarea de personal, etc.

10. Concluzii, limite şi propuneri

În legătură cu ceea ce cuprinde managementul strategic al resurselor umane din cadrul

ASAM S.A. considerăm util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activităţi:

1) este orientat spre acţiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli.

Managementul strategic al resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la problemele

angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita

dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

2) este orientat spre individ. De câte ori este posibil, el tratează fiecare angajat ca pe

un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

3) este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la

îndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajaţi competenţi, bine motivaţi.

20

Toate aceste orientări reflectă din nou faptul că viziunea referitoare la personalul

întreprinderii ASAM S.A. s-a schimbat ca rezultat al schimbărilor din contextul economic,

social, psihologic, tehnic etc. De la administrarea simplă a personalului s-a trecut deci la o

gestiune previzională complexă, la acţiuni bine fundamentate de: recrutare, formare,

remunerare, gestiunea carierelor.

Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza şi scopul

managementului strategic al resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigură

adoptarea celor mai eficiente măsuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza

posturilor, recrutarea, selecţia, încadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea şi

menţinerea. Rezidă tot mai pregnant că omul este cel mai important factor, decisiv în

realizarea scopurilor activităţilor organizaţionale. Se urmăreşte o aliniere a intereselor

organizaţiei cu cele ale lucrătorului, prin promovarea unor politici, proceduri şi metode

manageriale specifice. Totodată se urmăreşte şi eliminarea conflictelor între obiectivele

angajaţilor şi cele ale organizaţiei, atenuarea asperităţilor pe care le generează relaţiile de

muncă şi care fac uneori incompatibile scopurile celor care evoluează în mediul

organizaţional.

Sub aspectul obiectivelor pe care le urmăreşte, în organizaţia modernă, managementul

strategic al resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale:

1) facilitează competitivitatea organizaţiei. Managementul strategic al

resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai

potrivite profiluri umane pentru activitate şi să dezvolte metode de atragere

şi instruire a resurselor umane.

2) creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţia recunoaşte că cele două

dimensiuni o ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire.

Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse

sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare

investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense

pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi,

managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea

şi calitatea rezultatelor.

3) respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii împreună cu celelalte

reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte

practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă, plăţile de

21

impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse

reglementărilor.

Un alt apect important ce ţine de managementul resurselor umane se referă la

dezvoltarea, pregătirea şi evaluarea performanţelor ce trebuie să existe în orice organizaţie

care este interesată direct în dezvoltarea abilităţilor echipei de conducere, a specialiştilor

firmei. Astfel, se poate spune că, dezvoltarea profesională şi evaluarea performanţelor se

concentrează în mare măsură pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice

necesare cadrelor din cadrul companiei. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al

conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele

organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile

în structura echipei de conducere etc.

Managerii din cadrul S.C. ASAM S.A. au hotărât în urma evaluării cadrelor, să

organizeze un program de dezvoltare şi pregătire profesională. În general, activitatea de

pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că

angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. Evaluarea

acestei activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite

înaintea începerii programului de pregătire, aşa cum a făcut şi compania prezentată; dacă

acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat.

Astfel, managerul de resurse umane din cadrul comapaniei ne-a relatat faptul că o

evaluare aduce beneficii atât angajatului, cât şi angajatorului. Acesta a ajuns la concluzia că

atunci când angajezi pe cineva, angajezi de fapt întreaga persoană, inclusiv cunoştinţele,

abilităţile şi aspiraţiile ei. Factori precum condiţiile de muncă, stabilitatea locului de muncă,

salariul, nu trebuie minimalizaţi, deoarece ei asigură aderenţa individului la locul său de

muncă, dar uneori nu o menţin. Sentimentele de implinire profesională, ataşamentul faţă de

organizaţie, creativitatea personală, recunoaşterea meritelor, plăcerea de a munci - munca în

sine, constituie câţiva indicatori asupra cărora angajatorii din cadrul S.C. ASAM S.A. au

intervenit.

În acest sens, se poate spune că stă în puterea liderilor companiei capacitatea de a

inspira mai multă creativitate în echipele pe care le conduc. După cum am mai spus, este

improbabil ca identitatea unui angajat din ziua de azi să fie legată pe termen lung la o

organizaţie; de aceea managerii trebuie să creeze loialitate şi implicare prin oferirea unui loc

de muncă interesant şi provocator.

Fiecare individ îşi caută sensul vieţii în munca pe care o desfăşoară; oamenii simt o

mare satisfacţie în a crea ceva - un produs, serviciu - care să conducă la condiţii mai bune

22

pentru cineva. Cercetările arată că persoanele sunt mai bine motivate de o combinaţie de

factori intrinseci (îmi place să fac asta dintr-un motiv personal) şi factori extrinseci (făcând

asta câştig mai multă recunoaştere şi mai multă securitate financiară). De aceea, în urma

evaluării permanente a angajaţilor din cadrul ASAM S.A., liderii organizaţiei au ajuns la

concluzia că dacă oferă motive intrinseci şi extrinseci acestora vor avea toate şansele să îi

reţină împreună cu cunoştinţele valoroase pe care le posedă pe o perioadă îndelungată de

timp. În al doilea rând au fost de acord să dezvolte un pachet de beneficii pentru salariaţii lor

pentru ca aceştia să înţeleagă că ei reprezintă o investiţie permanentă pentru companie

(instruire continuă, dezvoltare profesională, gestiunea carierei) şi că nu sunt interesaţi doar de

potenţialul lor intelectual şi profesional, ci şi de cel social (capacitatea de a lucra în echipă, de

a "convieţui" cu ceilalţi salariaţi), de a contribui la cultura organizaţiei.

Un alt aspect important ce este avut în vedere in compania ASAM S.A. este modul în

care se tratează salariaţii. Aceştia reprezintă fără îndoială sarcini şi atribuţii (fişa postului),

supunerea unor cerinţe interne (politici de responsabilizare personală), monitorizarea şi

evaluarea continuă a performanţei, gestiunea potenţialului individual (gestiunea carierei),

conflicte şi soluţionarea acestora (managementul diversităţii), motivarea personală (intrinsecă

şi extrinsecă), dar mai ales valori, credinţe, interese personale (cultura organizaţională).

23