managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · 9.1. Managementul conflictelor 9.1.1....

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3

Managementul resurselor umane

cursuri universitare


ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Cristina LeovaridisDan Stãnescu

Managementul resurselor umane

comunicare.ro

9Managementul conflictelor

Dup` ce ve]i citi acest capitol ve]i fi capabili s`: – defini]i conflictul [i s` distinge]i între diferitele tipuri de conflicte;– identifica]i cauzele care duc la apari]ia conflictelor;– enumera]i etapele prin care se na[te conflictul;– discuta]i diversele stiluri de a trata conflictele;– trece]i în revist` o suit` de tehnici de negociere;– discuta]i meritele implic`rii celei de-a treia p`r]i în negociere [i cele mai

importante trei modalit`]i de punere a ei în practic`;– distinge]i între diferi]ii parteneri care iau parte la dialogul social [i s` identi-

fica]i rolul jucat de fiecare;– re]ine]i [i s` în]elege]i cele mai importante prevederi ale legisla]iei române[ti

cu privire la contractul colectiv de munc`;– s` explica]i modul de solu]ionare a dou` tipuri de conflicte de munc`;– s` descrie]i aspectele esen]iale cu privire la grev`, a[a cum reies din lege.

9.1. Managementul conflictelor

9.1.1. Conflictele – definire [i tipologii

Pe m`sur` ce organiza]iile r`spund unui mediu tot mai dinamic, managerii tre-buie s` fac` fa]` unei duble provoc`ri: tensiunile mediului [i transform`rile [ischimb`rile organiza]ionale. În acest context, preocuparea pentru studiul conflicteloreste pe deplin justificat`, iar abordarea creativ` a acestei probleme poate oferi o[ans` pentru revitalizarea organiza]iilor. Mai mult, managementul conflictelor estetot mai mult abordat în literatura managerial` deoarece contribuie la o mai bun`cunoa[tere a comportamentelor individuale [i de grup în cadrul unei organiza]ii.

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de st`ri afective aleindivizilor, cum ar fi nelini[tea, ostilitatea, rezisten]a, precum [i toate tipurile deopozi]ie [i interac]iune antagonist` dintre indivizi, inclusiv competi]ia. În opinia luiH. Stern, conflictul reprezint` un punct de vedere comportamental sub form` de


opozi]ie centrat` pe adversar. Baza conflictului const` în incompatibilitatea scopu-rilor, inten]iilor sau valorilor recunoscute de p`r]ile care se confrunt`. Conflictul afost descris ca o stare tensional` care apare atunci când dou` sau mai multe p`r]iale organiza]iei intr` în interac]iune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv saua solu]iona o problem` [i:

– interesele p`r]ilor sunt diferite;– ac]iunile unei p`r]i determin` reac]ii negative într-o alt` parte;– p`r]ile incapabile s` solu]ioneze controversa, se critic` reciproc (Zorlen]an,

1998, p. 531).Elementele comune de definire a no]iunii de conflict implic` existen]a unei

incompatibilit`]i între p`r]i, precum [i existen]a unei interac]iuni între p`r]i. Defi-nirea prin interac]iune, percep]ie [i opozi]ie cuprinde toate tipologiile posibile deconflicte.

Stephen P. Robbins define[te conflictul ca fiind un proces care începe când oparte percepe c` o alt` parte a afectat negativ sau este pe cale s` afecteze negativceva care are o anumit` valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). RobertCallahan [i colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie st`rile afec-tive ale indivizilor (ostilitate, fr`mântare, nelini[te sau anxietate), st`rile cognitive(con[tientizarea situa]iilor conflictuale) [i cele comportamentale (de la rezisten]apasiv` pân` la agresiunea declarat`).

Judith R. Gordon consider` c` termenul de conflict are în vedere toate tipurilede opozi]ie [i interac]iune antagoniste, toate formele de intoleran]` rezultate dinîncerc`rile cu influen]` incompatibil` între indivizi, grupuri [i organiza]ii (Gordon,1996, p. 374). Gary Johns define[te conflictul ca fiind procesul care are loc atuncicând o persoan`, un grup sau un departament dintr-o organiza]ie \l \mpiedic` pe unaltul \n atingerea obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).

Care dintre defini]iile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastr` viziune despreconflict?

În general, conflictul apare ca o form` a interac]iunii umane prin care doi saumai mul]i membri ai unei colectivit`]i intr` în dezacord total sau par]ial asupra unorprobleme; cu alte cuvinte, conflictul este amestecul inten]ionat al unui individ saual unui grup în eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurilecelor dou` p`r]i sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de c`treuna din p`r]i face imposibil` realizarea acestuia de c`tre cealalt` parte. Acest punctde vedere conduce la ideea c` o situa]ie conflictual` poate deveni o strategie deob]inere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul celorlal]i; în consecin]`, con-flictul trebuie considerat ca un element al vie]ii organiza]ionale, tocmai datorit`divergen]elor existente între atitudini, scopuri, modalit`]i de ac]iune sau fa]` de ositua]ie legat` de procesul de conducere.

Astfel, în opinia noastr`, conflictul este un fenomen social care apare când doisau mai mul]i actori afla]i în interac]iune urm`resc scopuri incompatibile sau au

294 Managementul resurselor umane


inten]ii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neap`rat o incom-patibilitate de scopuri; conflictele pot s` apar` [i între p`r]i care urm`resc acela[iobiectiv, contestându-se eventual regulile jocului.

În ceea ce prive[te rolul pe care îl au conflictele în via]a organiza]ional`, exist`mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca având oconota]ie negativ`, sunt percepute ca st`ri anormale în activitate, având un profundcaracter disfunc]ional [i presupunând o trimitere la o valorizare negativ`. Pe de alt`parte, conflictele sunt considerate ca aspecte fire[ti de existen]` [i de evolu]ie aafacerilor, având un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerial` a dezvoltat de-alungul timpului dou` viziuni asupra conflictelor.

Conform conceptelor promovate în vechea viziune:– conflictul poate fi evitat;– conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea [i conducerea organi-

za]iei;– conflictele dezbin` organiza]ia [i împiedic` ob]inerea performan]ei optime;– obiectivul managementului este de a elimina conflictul;- performan]a optim` necesit` îndep`rtarea conflictului.Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat` astfel:– conflictul este inevitabil;– conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric` deficitar`, de diferen]ele

între scopuri, percep]ii, de evaluarea neprofesionist` a resurselor umane etc., motivecare pot conduce la perfec]ionarea managementului;

– conflictele contribuie la sc`derea performan]ei organiza]iei în diferite grade;– obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre ob]inerea

performan]elor optime;– performan]a optim` necesit` reducerea nivelului conflictului.Domeniul solu]ion`rii conflictelor propune o alt` definire a conflictului. Al`turi

de opozi]ie [i de ciocnirea de interese, se vorbe[te [i despre elementul de con[tien-tizare a existen]ei conflictului, subliniere important` deoarece duce la caracterizareast`rii conflictuale în func]ie de gradul de implicare a actorilor participan]i. Actoriiau adesea o cunoa[tere eronat` asupra intereselor lor reale, deci asupra confrun-t`rilor în care pot intra. La aceasta contribuie [i faptul c` persoanele care intr` înconflict pot s` aib` percep]ii extrem de diferite, oamenii pot s` considere în modfals c` au motive reale, concrete de a intra în competi]ie, de[i conflictul exist` doarla nivelul percep]iei, f`r` o baz` în realitatea obiectiv`. Din acest punct de vedere,conflictul poate fi real (conflictul exist` [i indivizii îl percep ca atare), latent(exist`, dar nu este perceput), fals (nu exist`, dar este perceput) sau inexistent (nicinu exist`, nici nu este perceput) – Figura 9.1.

Managementul conflictelor 295


Figura 9.1. Tipuri de conflicte în func]ie de raportul dintre realitate [i percep]iile subiective ale p`r]ilor aflate în conflict (Vintil`, 2001, p. 9)

Pute]i da câte un exemplu de conflict latent [i conflict real?

Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot împ`r]i (Mathis, 1997, p.329), în dou` categorii: conflicte esen]iale (de substan]`) [i conflicte afective.

Conflictele esen]iale sunt determinate de existen]a unor obiective diferite pentrudiferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organiza]ie.Conflictele sunt cu atât mai grave cu cât una dintre p`r]i caut` s` ob]in` avantaje,pe seama exploat`rii viciilor de organizare ale celeilalte p`r]i. Personalul [i organi-za]ia nu sunt [i nu trebuie s` fie p`r]i antagoniste; diferitele compartimente aleorganiza]iei nu sunt, nici acestea, în opozi]ie, ci într-o eventual` competi]ie. Nu oriceneîn]elegere dintre p`r]i reprezint` un conflict esen]ial în sensul juridic al acestuicuvânt. Conflictul apare atunci când una dintre p`r]i recurge la un mijloc de pre-siune, sau când sunt lezate interesele celeilalte p`r]i. Conflictul este între]inut demanagementul autoritar al organiza]iei. Reducerea [i îndep`rtarea st`rii conflictualepot fi realizate dac` sunt îndeplinite simultan urm`toarele condi]ii: a) p`r]ile facdeclara]ii sincere; b) p`r]ile recuosc c` singura cale de rezolvare a conflictului estedialogul; c) p`r]ile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiec-tivele pot s` devin` proprii amândorura.

Conflictele afective sunt generate de st`rile emo]ionale care intervin în sferarela]iilor interpersonale.

Pentru organiza]ie, conflictele esen]iale pot fi distructive sau pot avea caracterbenefic.


Starea obiectiv` a lumii

Conflict F`r` conflict

ConflictConflict

realConflict

fals

Lipsa conflictuluiConflictlatent

Lipsaconflictului

Per

cep]

ii su

biec

tive


Prin prisma efectelor asupra organiza]iei, conflictul poate fi:– func]ional (confruntarea de idei [i opinii conduce la cre[terea performan]elor

organiza]iei);– disfunc]ional (confruntarea p`r]ilor implicate în conflict aduce daune organi-

za]iei sau p`r]ii adverse, în general). Un conflict disfunc]ional poate evolua conformscalei prezentate în Figura 9.2. pân` la inten]iile [i ac]iunile de distrugere total`(Vintil`, 2001, p. 37).

Figura 9.2. Evolu]ia posibil` a unui conflict disfunc]ional

Caracterizarea complet` a celor dou` grupe de conflicte este prezentat` înTabelul 9.1. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 333).

Din punct de vedere al subiec]ilor afla]i în conflict, pot exista mai multe cate-gorii de conflicte (ibid., pp. 330-332):

– conflictul individual interior apare atunci când un individ nu [tie cu preciziece trebuie s` fac` [i ce se cere de la el, când cerin]ele muncii pe care trebuie s` opresteze sunt în contradic]ie cu valorile proprii sau când consider` c` munca pe careo desf`[oar` este sub posibilit`]ile sale; o astfel de stare stimuleaz` acutizarea celor-lalte categorii de conflicte;

– conflictul dintre indivizii aceluia[i grup, din grupuri diferite sau din organiza]iidiferite este cauzat de obicei de diferen]ele de personalitate; adesea, aceste conflictese declan[eaz` pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizeaz` con-flictele;

– conflictul dintre indivizi [i grupuri este o reflectare a modului în care un indi-vid recep]ioneaz` starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri oexercit` asupra sa. Efectele unor performan]e reduse ale grupului propriu sau alealtor grupuri din cadrul organiza]iei se pot r`sfrânge în mod direct asupra individu-


Eforturi deschise [i declarate de distrugere a p`r]ii opuse

Atacuri fizice agresive

Amenin]`ri [i ultimatumuri

Contestarea [i sfidarea

Dezacorduri minore sau ne\n]elegeri

Conflict anihilat

Lipsa conflictului


lui, prin prisma salariului pe care acesta îl prime[te sau a aprecierilor generale nefa-vorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau rela]iile interpersonaletensionate, existente între indivizi din diferite grupuri [i organiza]ii;

– conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzeleapari]iei, prin efectele pe care le produce [i prin metodele manageriale folosite pen-tru solu]ionare. „Stingerea“ unor astfel de conflicte ]ine de competen]a managerilorsuperiori [i constituie principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor orga-niza]ionale. Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele de produc]ie [i celeadministrative sau între conducere [i sindicate;

– conflictul între organiza]ii se manifest` frecvent sub forma competi]iei pentrulansarea unui produs nou, pozi]ionarea pe o pia]`, ob]inerea unor avantaje din punctde vedere al competitivit`]ii.

9.1.2. Cauzele conflictelor

Cauzele care genereaz` st`rile conflictuale pot fi c`utate atât în aspectele deordin psiho-sociologic, cât [i în elementele structurale care caracterizeaz` organi-za]iile. St`rile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale [i ambigu-it`]ile organiza]ionale, diferen]ele în perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori,comunicarea defectuoas`, dependen]a departamental` reciproc`, dependen]a deresurse limitate, diferen]ele de statut social etc.

Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organiza]ii. Iat` ce spune managerulgeneral de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills,referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing [i produc]ie: „Scopul celor de la produc]ieeste circula]ia rapid` a loturilor cu caserole, pe când obiectivul celor de la marketing este s` pre-zinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la produc]ie nu le place modul în care seschimb` culorile ambalajelor [i c` se plaseaz` surprize în cutii, ceea ce este esen]ial, dac` vreis` î]i creasc` vânz`rile“ (Johns, 1998, p. 422).

Comunicarea defectuoas`. Conflictul poate ap`rea pentru c` emitentul [i recep-torul mesajului sunt confrunta]i cu diferite obstacole (psihologice sau organiza-]ionale) – ceea ce duce la oferirea de informa]ii insuficiente sau incomplete, folo-sirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form` ori con]inut) etc., me-diul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare alesnu este cel mai potrivit. Dac` cei antrena]i într-un asemenea conflict doresc s`coopereze pentru g`sirea unei solu]ii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis[i sincer, informa]ii relevante. Nu de pu]ine ori se descoper` c` adev`rata cauz` deconflict este departe de a fi cea presupus` la început. Schimbul de informa]ii per-mite fiec`rei p`r]i accesul la ra]ionamentul [i cuno[tin]ele celeilalte p`r]i, neîncre-derea [i confuzia putând fi astfel diminuate. Neîn]elegerea mesajelor determinate detransmiterea defectuoas` a informa]iilor de la manageri la subordona]i sau inverspoate genera un conflict intergrupuri sau între individ [i grupuri. Folosirea unui lim-baj prea specializat poate duce la interpret`ri subiective care au acela[i rezultat.



Diferen]ele în perceperea realit`]ii [i a sistemului de valori conduc la conflictepe seama unor divergen]e de opinii privind realitatea înconjur`toare; oamenii ac]io-neaz` pe baza a ceea ce percep c` este realitatea [i rareori pe baza realit`]ii obiec-tive a lumii. De asemenea, împ`rt`[irea unor valori diferite orienteaz` conduitele,canalizeaz` eforturile pentru a atinge anumite scopuri [i încurajeaz` stabilirea anu-mitor rela]ii interpersonale. Conflictul este inevitabil în acest caz, pentru c` valorilesunt considerate durabile, iar modalit`]ile de comportament specifice introducrela]ia de preferin]` în raport cu un mod opus de comportare sau de existen]`.Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite [i modalit`]i în care trebuie exercitat`puterea, limite între care ac]iunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea cerezult` este incapacitatea decizional` determinat` de împ`rt`[irea unor valori prelu-ate din contexte culturale diferite în func]ie de propriile ra]ionamente care suntimpuse în fa]a celeilalte p`r]i.

Construi]i un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoas`, apelând la propriaexperien]`.

De multe ori, încercarea de a solu]iona astfel de conflicte se transform` într-unadev`rat „dialog surzilor“. Una dintre solu]ii este ca p`r]ile implicate s` ajung` s`recunoasc` [i s` accepte diferen]ele, adoptând so]utii de ac]iune în care s` se evite„punctele nevralgice“.

Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat în istoria oral` acompaniei, s-a petrecut la Apple Computer, când aceasta s-a extins [i a angajat personal din altecompanii cu propriile lor culturi puternice. În primii ani, Apple a recrutat puternic de la Hewlett-Packard, National Semiconductor [i Intel, iar diferen]a de stiluri [i obiceiuri a acestora s-a reflec-tat în rezultate. Exista o antipatie evident` între durii de la semiconductoare [i cei de la Hewlett-Packard care f`ceau computere. Unii din ace[tia din urm` se vedeau ca pionieri ai civiliza]iei [ierau oripila]i de stilul primitiv al „brutelor“ de la semiconductori. Mul]i din cei de la NationalSemiconductor [i din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre] pe recru]ii de la Hewlett-Packard, ca pe ni[te mimoze afectate…(ibid., p. 421).

Existen]a unor scopuri diferite. Nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad deacord asupra a ceea ce trebuie f`cut. Grupurile tind s` devin` specializate [i dife-ren]iate din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor [i personalului. O astfel dediferen]iere duce deseori la conflicte de interese sau de priorit`]i, chiar [i atuncicând se urm`re[te realizarea acelora[i scopuri organiza]ionale. Uneori problemeleapar la alc`tuirea listei de priorit`]i, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine pe-riculos atunci când indivizii sau grupurile au o „agend` ascuns`“, scopuri nede-clarate, de multe ori diferite de cele ale organiza]iei, pe care le urm`resc în detri-mentul acesteia.

Stilurile manageriale [i ambiguit`]ile organiza]ionale. Unii manageri ali-menteaz` conflicte interpersonale tocmai pentru a-[i înt`ri pozi]ia (dezbin` [ist`pâne[te!). Managerii autoritari care î[i simt pozi]iile amenin]ate [tiu c` dac`grupul pe care îl conduc este fragmentat, va deveni mai u[or de condus. Incoeren]a




Mijloace pentru ob]inerea unor avantaje fa]` de competitori

Evolu]ie

Factori de influen]`

Tabelul 9.1.

Conflictul disfunc]ional Conflictul func]ional

Caracteristici

– Conflictul este generat de erori de organi-zare sau de neconcordan]a dintre obiective

– Conflictul a fost sc`pat de sub control, nefi-ind solu]ionat în faza incipient`

– Problemele au fost atât de acute, încât nus-a putut ajunge la un acord

– Comunicarea dintre p`r]i este dificil` saulipsit` de sinceritate

– P`r]ile nu prezint` disponibilitate pentrureluarea dialogului

– Conflictul poate fi generat de erori de orga-nizare (interferen]a posturilor, de exemplu) saude neconcordan]a dintre obiective

– Solu]ionarea confictului trebuie început` laprimul semnal al divergen]elor

– Comunicarea dintre p`r]i trebuie s` fiedirect`, sincer`, complet`

– Dialogul trebuie s` permit` fiec`rei p`r]i s`î[i exprime toate argumentele

– P`r]ile trebuie s` dovedeasc` disponibili-tate pentru rezolvarea problemelor de principiu[i a detaliilor

– Trebuie s` se plece de la premisa c` p`r]ilepot câ[tiga, în egal` m`sur`, prin rezolvareast`rii conflictuale declarate

– P`r]ile ac]ioneaz` în for]`, sfidând preve-derile legale, denaturând realitatea [i oferindmediior de informare informa]ii par]ialadev`rate (adev`rurile par]iale sunt minciuni,prin omisiune)

Nu se urm`re[te ob]inerea de avantaje dec`tre o singur` parte, în detrimentul celeilaltep`r]i

– Escaladarea conflictului continu`– Costurile întreruperii activit`]ilor cresc – Scad [ansele de rezolvare prin bun`

în]elegere

– Cu cât conflictul avanseaz`, se intensific`eforturile pentru identificarea c`ilor dedezamorsare [i rezolvare

– Num`rul persoanelor implicate în dialog sem`re[te

– Investi]iile fiec`rei p`r]i în negocieri crescpropor]ional cu importan]a crizei

– Importan]a [i num`rul problemelor diver-gente

– Cuprinderea unor segmente tot mai mari desalaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]isau ramuri de produc]ie

– Acceptarea costurilor antrenate– Num`rul constrângerilor morale

îndep`rtate/suprimate

– Importan]a [i num`rul problemelor diver-gente

– Cupriderea unor segmente tot mai mari desalaria]i [i antrenarea salaria]ilor altor unit`]isau ramuri de produc]ie

– Acceptarea costurilor antrenate– Num`rul constrângerilor pe care p`r]ile le

pot îndep`rta


sistemului managerial, inconsecven]a m`surilor luate, necunoa[terea [i nerespec-tarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (în aceeasim`sur` ca delegarea necontrolat`), inexisten]a unui sistem coerent de apreciere aperforman]ei [i de motivare sunt principalele erori ale managerilor incompeten]i [iposibile cauze de conflict.

De exemplu, în scopul îmbun`t`]irii situa]iei economice a unei firme, departamentul devânz`ri urm`re[te ca pre]urile s` fie cât mai mici, pentru a atrage clien]ii, cel de produc]ie vreaca pre]urile s` fie cât mai mari pentru a putea m`ri salariile, iar cel de aprovizionare dore[te s`fie folosite toate materialele din stoc.

Dependen]a de resurse limitate. Fiecare organiza]ie are propriul personal, areacces limitat la resurse b`ne[ti, materiale, echipamente [i spa]ii, în timp ce nevoilesunt tot mai mari. Ca urmare a aloc`rii lor pe componente structurale, apar [icauzele generatoare de conflicte.

De exemplu, astfel de conflicte pot ap`rea în cadrul unei universit`]i, atunci când se puneproblema stabilirii cifrei de [colarizare pe facult`]ile componente.

Problema nu este ca resursele s` fie nelimitate [i la dispozi]ia tuturor, ci s`ajung` pentru atingerea obiectivelor [i îndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu facaltceva decât s` stimuleze concuren]a neloial`, superficialitatea, suspiciunea etc. Decele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoas`datorit` stabilirii unor obiective prea ambi]ioase sau neanticip`rii anumitor situa]ii.În mod normal, repartizarea resurselor ar trebui s` constituie subiect de negociere,aten]ia conducerii centrându-se pe controlul [i gestionarea conflictului într-omanier` constructiv`.

Dependen]a departamental` reciproc`. Este o cauz` important` a conflictelor,deoarece d` posibilitatea de amestec [i de obstruc]ionare. Atunci când dou` sau mai


– Organiza]ia înregistreaz` pierderi de pro-duc]ie [i pierderea par]ial` a prestigiului

– Rela]iile interumane se degradeaz`– Scade coeziunea social` a membrilor orga-

niza]iei (mai ales când patronatul folose[tetehnici de manipulare [i dezbinare)

– Piederea irecuperabil` poate fi dat` deintrarea în procedura de falimentare, închidereaunit`]ii sau preluarea ei de c`tre alte structurieconomice [i financiare

– Organiza]ia î[i înt`re[te prestigiul [i câ[tig`în domeniul organiz`rii [i al produc]iei

– Organiza]ia atinge faza utiliz`rii optime aresurselor

– Conflictul a permis rezolvarea altor pro-bleme legate de organizare [i de func]ionare

– Cre[te coeziunea social` a personalului– Cre[te poten]ialul resurselor umane– Personalul devine sau î[i înt`re[te rolul de

partener al patronatului– Cre[te ata[amentul personalului fa]` de

organiza]ie– Conflictul de munc` poate fi motorul proce-

sului de schimbare

Efecte


multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, con-flictul structural este de neevitat. |n genere, cu cât interdependen]a este mai mare,cu atât este mai mare probabilitatea unui conflict. Rela]iile dintre departamenteleunei organiza]ii sunt determinate de reac]iile unora la necesit`]ile celorlalte, decorectitudinea schimbului de informa]ii, de corecta evaluarea a performan]elor [i deeforturile fiec`ruia, de atitudinea membrilor unui departament fa]` de alte departa-mente [i fa]` de membrii acestora. Aceste situa]ii sunt cu atât mai dificil de ges-tionat cu cât departamente diferite au [i scopuri, obiective [i metode de lucrudiferite. Conflictele cu o astfel de cauz` se manifest` prin distorsionarea sau blo-carea informa]iilor, prin supraevaluarea necesit`]ilor pentru a bloca evolu]ia celor-lalte departamente, prin neîncredere în informa]iile primite de la acestea etc.

Diferen]ele de statut social. Diferen]ele de statut nu impulsioneaz` conflictulcând cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul defunc]ionare a celor mai multe organiza]ii [i oamenii sunt educa]i social pentru a nufi surprin[i. Îns` activitatea poate fi perturbat` atunci când oameni care, tehnicvorbind, au un statut intelectual sau profesional inferior, se afl` în pozi]ia de a daordine sau de a controla pe al]ii superiori \n materie.

Restaurantele ofer` un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine [i lanseaz`solicit`ri buc`tarilor, cu statut mai înalt. Ace[tia ajung s` se simt` jigni]i de inversarea direc]ieiclasice de transmitere a influen]ei.

O alt` cauz` de conflict legat` de diferen]ele de statut social o constituie [i fap-tul c` membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun fa]`de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.

9.1.3. Solu]ionarea conflictelor

Conflictele organiza]ionale cunosc, de regul`, o anumit` evolu]ie prin acumula-rea treptat` a st`rilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii(Mathis, 1997, p. 342).

Starea tensional`, în care exist` toate condi]iile declan[`rii conflictelor, f`r` caacestea s` fie înc` sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin]a de autonomiecorelat` cu neacceptarea controlului, interdependen]ele dintre departamente, necon-cordan]a dintre scopurile personale [i cele ale organiza]iei etc. pot duce la apari]iast`rii tensionale. Efectele mediului pot influen]a [i ele conflictul latent.

O organiza]ie abia înfiin]at` care dore[te s` se afirme, în condi]iile unui cadru legislativ incoe-rent [i schimb`tor se confrunt` cu condi]ii mult mai stresante decât o alta aflat` în plin` dez-voltare, într-un mediu cu o legisla]ie stabil`.

Recunoa[terea st`rii conflictuale de c`tre cei implica]i în conflict sau de c`trealte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz`conflictul decât în momentul în care aceste divergen]e sunt percepute. Conflictul



în]eles este înc` într-o faz` incipient`, iar p`r]ile nu au reac]ionat înc` afectiv.Amenin]`rile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de impor-tante pentru a li se acorda aten]ie. Odat` focalizat` aten]ia asupra acestor st`ri,situa]ia conflictual` este resim]it`, recunoscut` [i începe s`-i preocupe pe to]i ceiimplica]i în conflict. Conflictul în]eles nu devine îns` întotdeauna conflict resim]it;oamenii pot s` nu fie de acord cu privire la o problem`, dar aceasta nu genereaz`în mod necesar nelini[te, resentimente sau ostilitate.

Accentuarea st`rii conflictuale const` în acumularea de tensiuni; de[i conflictulnu s-a declan[at, acesta devine inevitabil.

Declan[area conflictului presupune desc`tu[area for]elor [i încercarea de afir-mare cât mai puternic` a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vi-zibil [i pentru cei neimplica]i în conflict.

S-a demonstrat c` exist` o corelare între nivelul performan]elor atinse de orga-niza]ie [i frecven]a [i anvergura conflictelor între grupurile formale [i informale(schema din Figura 9.3. sugereaz` aceast` dependen]`).

Figura 9.3. Dependen]a performan]elor organiza]iei de frecven]a [i anvergura conflictelor

Încheierea conflictului se realizeaz` prin schimbarea factorilor care l-au provo-cat. P`r]ile fac eforturi pentru crearea unor condi]ii noi, de cooperare sau construi-esc argumente pentru declan[area unui nou conflict, mult mai puternic de aceast`dat`.

Cum tinde]i s` reac]iona]i în situa]ii conflictuale? Sunte]i agresiv sau „v` ascunde]i capul înnisip“?

Subiectului rezolv`rii conflictelor i s-a atribuit o importan]` major` în [tiin]elecomportamentale, începând cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul socialKurt Lewin [i de studen]ii s`i de la Universitatea Yale. Dup` dou` decenii, prin anii’60, conflictele de munc` încep s` constituie un subiect tot mai polular pentru



cercet`tori, iar în anii ’70 se aduc în discu]ie sistemele alternative de rezolvare aconflictelor. Pentru cei mai mul]i dintre manageri important este s` cunoasc` toc-mai acest evantai de alternative pe care le au la dispozi]ie în dorin]a de a rezolvaconflictele. Cunoscând sursele [i substan]a conflictelor, managerii le pot gestionacorect sau, atunci când este necesar, pot s` le orienteze în limite controlabile. Dup`cum observ` expertul în conflicte Kenneth Thomas, exist` câteva reac]ii fundamen-tale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau inten]ii de a trata un conflict. Dup`cum se arat` în Figura 9.4., aceste abord`ri ale managementului conflictelor suntdependente de capacitatea managerilor de a se impune în încercarea de a satisfacenevoile organiza]iei [i ale grupului propriu, precum [i de capacitatea de cooperareîn a satisface nevoile celeilalte p`r]i. Trebuie subliniat c` nici unul din cele cinci stil-uri de a trata conflictele prezentate nu este superior în sine, fiecare are locul s`u, înconformitate cu situa]ia în care se desf`[oar` episodul conflictual (Johns, 1998, pp.423-425; Vintil`, 2001, pp. 31-35).

Figura 9.4. Abord`ri ale managementului conflictelor organiza]ionale

Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracteri-zat prin capacitate redus` de a-[i impune interesele proprii [i prin cooperare redus`cu oponentul. Acesta este r`spunsul prin „ascunderea capului în nisip“. De[i evitareapoate oferi o reducere a stresului creat de desf`[urarea conflictului, în realitate nuschimb` situa]ia [i, de aceea, eficien]a sa este limitat`. Totu[i, evitarea conflictelorare rolul ei: dac` este ceva neînsemnat sau lipse[te informa]ia, oamenii trebuie s`-[ip`streze calmul, iar dac` oponentul este foarte puternic [i ostil, ocolirea conflictu-lui este o solu]ie în]eleapt`. Utilizarea acestui stil este indicat` mai degrab` însitua]iile în care:



– problema este nesemnificativ`;– efectele disfunc]ionale poten]iale ale confrunt`rii dep`[esc beneficiile

solu]ion`rii;– este necesar` o perioad` de calmare a st`rilor emo]ionale. Stilul îndatoritor (acomodarea). Se caracterizeaz` prin cooperarea cu cealalt`

parte în scopul satisfacerii dorin]elor acesteia [i nesus]inerea pân` la cap`t a intere-sului propriu; de aceea se mai nume[te [i stil curtenitor. De[i poate fi consideratdeseori ca un semn de sl`biciune, totu[i acest stil poate fi o reac]ie eficient` cândprima parte nu este sigur` c` are dreptate, când problema este mult mai important`pentru cealalt` parte sau când se dore[te construirea unei rela]ii bazate pebun`voin]`. Este util atunci când:

– partea care îl adopt` nu are dreptate;– problema este mai important` pentru cealalt` parte;– se dore[te creditarea p`r]ii adverse, pentru viitor;– se trateaz` de pe o pozi]ie slab`;– se consider` c` este mai important s` se men]in` rela]ia existent`.Stilul competitiv – competi]ia. Este stilul care tinde s` maximizeze impunerea

interesului propriu [i s` minimizeze cooperarea. Procedând astfel, exist` tendin]a dea încadra conflictul în termeni stric]i de câ[tig/pierdere, prioritare fiind obiectivele,faptele sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil s` fie aplicat în cazurileîn care managerii dispun de mult` putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situa]iaeste realmente de tipul câ[tig/pierdere sau nu o s` mai aib` de-a face cu oponentulîn viitor. Acest stil este recomandabil s` se aplice în cazurile în care:

– problemele aflate în conflict sunt minore;– este necesar` o decizie rapid`;– se instaleaz` un curs nedorit al ac]iunii;– este necesar ca managerul s` se impun` în fa]a subordona]ilor;– decizia nefavorabil` a p`r]ii adverse ar fi p`gubitoare;– subordona]ii nu au expertiza necesar` pentru a lua decizii tehnice;– problemele aflate în discu]ie sunt importante.Stilul concesiv – compromisul. Acest stil combin` în doze medii impunerea in-

teresului propriu [i cooperarea, fiind el însu[i un compromis între competi]ia pur`[i cedarea pur`. De fapt, o parte încearc` s` satisfac` într-o oarecare m`sur` [iinteresele oponentului, sperând c` acela[i lucru îl va face [i partea opus`. Aceast`c`dere la în]elegere între p`r]i este un exemplu de compromis [i se bazeaz` pe deter-minarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o solu]ie universal va-labil`, el nu este folositor în rezolvarea conflictelor care izvor`sc din asimetria pu-terii, partea mai slab` având pu]ine de oferit p`r]ii mai puternice. Îns` el constituieo solu]ie eficient` în conflictele rezultate din insuficien]a resurselor [i o bun` pozi]iede retragere când alte strategii e[ueaz`. Este indicat s` se recurg` la acest stil atuncicând:

– scopurile p`r]ilor sunt mutual exclusive;– p`r]ile au o putere aproximativ egal`;



– nu se poate ajunge la un consens;– stilul integrator sau competitiv nu are succes;– este necesar` o solu]ie temporar`.Colaborarea. Este stilul care maximizeaz` atât impunerea interesului propriu cât

[i cooperarea, în speran]a ob]inerii unui acord care s` satisfac` interesele ambelorp`r]i. Se pune baza pe o solu]ie de tipul câ[tig/câ[tig, în care nu se pleac` de la pre-supozi]ia c` una din p`r]i trebuie s` piard` ceva; dimpotriv`, se presupune c`solu]ionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor p`r]i. Acest stil func]ioneaz`cel mai bine când conflictul nu este prea intens [i atunci când fiecare parte de]ineinforma]ii utile celeilalte. De[i stilul colaborativ poate cere timp îndelungat [i exer-ci]iu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la cre[terea realiz`rilor organiza-]iei. Acest stil este recomandat în cazurile în care:

– problemele sunt complexe;– este necesar` o sintez` a ideilor pentru a furniza solu]ii mai bune;– este necesar un angajament din partea celeilalte p`r]i pentru aplicarea solu]iei

de succes;– exist` timpul necesar pentru solu]ionarea ra]ional` a problemelor;– trebuie utilizate resursele ambelor p`r]i.Negocierea. Odat` ce am acceptat c` interac]iunea dintre persoane, grupuri [i

organiza]ii genereaz` în mod natural conflicte, devine evident c` [i negocierea –metoda cea mai important` de solu]ionare a conflictelor dintre p`r]i – trebuie s` fieprezent` în toate domeniile vie]ii organiza]ionale. „Totul se poate negocia!“ ne aver-tizeaz` mul]i autori care s-au dedicat acestui subiect. Situa]iile în care este necesar`negocierea sunt din ce în ce mai numeroase, c`ci conflictul este o „industrie“ înplin` dezvoltare; oamenii sunt diferi]i [i, pentru a dep`[i diferen]ele, recurg lanegociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, înguvernare cât [i în familie. Putem deduce c` exist` întotdeauna dou` sau mai multep`r]i care particip` la negociere, exist` mereu un conflict de interese între diversep`r]i, iar acestea doresc, cel pu]in pe moment, s` caute o în]elegere în loc s` luptedeschis sau s` for]eze o parte s` capituleze. Atunci când negociem, ne a[tept`m lao situa]ie de tip „ofer`-prime[te“, ne a[tept`m ca ambele p`r]i s`-[i modifice într-un fel cererile sau solicit`rile [i s` cedeze din punctele [i argumentele lor de ple-care. În schimb, negocierile cu adev`rat creative pot s` nu se bazeze doar pe com-promis, pentru c` p`r]ile pot s` inventeze o solu]ie care s` satisfac` obiectivele tutur-or, [i chiar s` identifice resurse suplimentare, astfel încât „tortul” egal cu unitateas`-[i sporeasc` dimensiunile pân` la dublu!

Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organiza]iile contemporane este [i acela dintrecompanii [i furnizorii lor. În mod tradi]ional, aceste rela]ii erau dominate de competi]ie,cump`r`torii încercând s` ob]in` cel mai mic pre] posibil de la vânz`tori, care adesea erauîmpin[i în situa]ia de a se lupta între ei. În aceste condi]ii, vânz`torii, afla]i ve[nic în nesiguran]`,nu mai investeau în îmbun`t`]iri care s` vizeze un anumit client. Lucrurile s-au schimbat îns` lafirma Honda, care a pus la dispozi]ia furnizorilor s`i consultan]` extins` de engineering. Firmei



Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exte-rior, bazându-se doar pe o în]elegere prin strângere de mân`. (Johns, 1998, p. 426).

Principalele caracteristici ale negocierii sunt: – implicarea a cel pu]in dou` p`r]i; – p`r]ile au un conflict cu privire la cel pu]in un subiect; – p`r]ile sunt dispuse s` g`seasc` o solu]ie prin negociere.Literatura de specialitate men]ioneaz` c` succesul în negociere nu st` neap`rat

în modul în care se desf`[oar` disputa, în dramatismul prezent`rii argumentelor, câtmai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului; dinp`cate, foarte mul]i negociatori nu sesizeaz` nevoia unei planific`ri riguroase, nu-[idefinesc clar propriile pozi]ii [i r`mân descoperi]i în fa]a p`r]ii adverse.

Negocierea este justificat` [i necesar` din cel pu]in dou` motive: 1. s` creezeceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii [i 2. s` duc` larezolvarea disputei dintre p`r]i. O asemenea explica]ie rezult` [i din defini]ia pe careo propune academicianul Mircea Mali]a pentru acest proces: „Negocierile sunt pro-cese competitive desf`[urate în cadrul unor convorbiri pa[nice de c`tre dou` saumai multe p`r]i, ce accept` s` urm`reasc` împreun` realizarea în mod optim [isigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei solu]ii explicite, agreat` în comun“(Mali]a, 1972, p. 147).

Defini]ia pe care o propunem noi este aceea c` negocierea constituie un procesîn care p`r]ile urm`resc s` cad` de acord asupra unei solu]ii convenabile pentruto]i. Solu]ia ob]inut` prin negociere trebuie s` respecte scopurile fiec`reia dintrep`r]ile implicate. Procesul are la baz` respectarea normelor legale, sociale, morale[i culturale. P`r]ile desf`[oar` activit`]ile legate de negociere ele însele sau prinreprezentan]ii numi]i [i accepta]i.

Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de c`tre una dintre p`r]i,evaluarea cererilor/propunerilor de c`tre cealalt` parte [i emiterea de c`tre aceastade contrapropuneri sau formularea unor concesii.

Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor deabordare a conflictelor [i includ: competi]ia (negocierea distributiv`, de tip câ[tig-pierdere), colaborarea (negocierea integrativ`, de tip câ[tig-câ[tig) [i acomodarea(negocierea îndatoritoare) cu interesele p`r]ii opuse. Urm`rind calitatea rela]iilordintre p`r]i, Roy Lewicki [i colaboratorii s`i au identificat fazele procesuale alestrategiilor enun]ate, pe care le red`m în Tabelul 9.2. (adaptare dup` Lewicki, 1999,pp. 48-49).



Tabelul 9.2.


AspectCompeti]ie

(negociere distributiv`) Colaborare

(negociere integrativ`) Acomodare

(negociere îndatoritoare)

Structuraresurselor

Scopuriurm`rite

Rela]ii

Motivareesen]ial`

Încredere

Cunoa[tereanevoilor

Predictibili-tate

Agresivitate

M`suri alesuccesului

Resursele care urmeaz`s` fie împ`r]ite sunt limi-tate.

Urm`rirea propriilor scopuri, în detrimentulceleilalte p`r]i.

Accent pe rela]ia pe ter-men scurt. P`r]ile nu vormai negocia în viitor.

Maximizarea propriilorrezultate.

Pozi]ii defensive.P`strarea secretului.Încredere mare în propriapersoan` [i mic` înpartea opus`.

P`r]ile \[i cunosc proprii-ile nevoi, dar le ascundsau le prezint` deformat,pentru manipulareacelorlal]i.

P`r]ile folosesc elemen-tul surpriz` pentru a-isurprinde pe ceilal]i.

P`r]ile folosescamenin]`ri, apelând latehnici f`r` m`nu[i.

Succesul este sporit, princre[terea imaginii nega-tive a celuilalt. Cre[teostilitatea dintre p`r]i.

Resursele sunt în canti-tate variabil`

Urm`rirea scopurilor serealizeaz` cooperativ.

Accent pe rela]ia pe ter-men lung. P`r]ile consi-der` c` vor mai colaboraulterior.

Maximizarea rezultatelorcomune.

Deschidere, încredere,ascutare activ`, explo-rarea comun` a alterna-tivelor.

P`r]ile î[i cunosc nevoileproprii, încearc` s` lesatisfac`, ]inând cont [ide nevoile celuilalt.

P`r]ile sunt flexibile [ipredictibile, încercând s`minimizeze posibilelesurprize.

P`r]ile împart informa]iileonest [i se trateaz` curespect [i în]elegere.

Succesul cere aban-donarea imaginilor nega-tive a celuilalt [i evalu-area ideilor pe baz` devaloare.

Resursele care urmeaz`s` fie împ`r]ite sunt limi-tate.

Subordonarea propriilorscopuri, în favoarea celorale oponentului.

Rela]iile pot fi pe termenscurt (pentru înt`rirearela]iei) sau pe termenlung, pentru încurajareareciprocit`]ii în viitor).

Maximizarea rezultatelorceluilalt, pentru înt`rirearela]iei.

Cel pu]in o parte este re-lativ deschis`, dezv`luin-du-[i chiar [i vulnera-bilit`]ile.

O parte este foarteatent` cu nevoileceleilalte, reprimându-[ipropriile nevoi.

O parte este completpredictibil`, pentru a pro-teja interesele celuilalt.

O parte renun]` la propri-ile pozi]ii, chiar dac`partea opus` se mani-fest` violent.

Succesul este stabilit prinminimizarea sau evitareaconflictului. Sentimentelepersonale sunt ignorate,în favoarea armoniei.


Prezent`m mai jos câteva sfaturi practice care ar trebui luate în considerare de c`tre p`r]iîntr-o negociere (sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm).

Atunci când începem o negociere nu trebuie s` uit`m c`:– nu putem motiva brusc pe ceilal]i s` fac` ce vrem noi;– to]i oamenii au o motiva]ie pentru ac]iunile lor;– oamenii ac]ioneaz` conform principiilor lor, nu ale dvs.;– o calitate prea mult folosit` se poate transforma în sl`biciune;– unele dintre cele mai des întâlnite for]e motiva]ionale sunt teama [i r`splata.O negociere poate fi considerat` de succes atunci când:– implementarea solu]iei acceptate este u[oar`, riscul de e[ec este redus, problemele ce se

pot ivi pe parcurs sunt minime;– ambele p`r]i au considerat negocierea satisf`c`toare;– rela]ia dintre p`r]i a continuat mul]umitor dup` negociere (eventual chiar a crescut

încrederea între p`r]i).Iat` în continuare câteva lucruri care trebuie f`cute [i câteva care nu trebuie f`cute într-o

negociere – DA-uri [i NU-uri în negociere.DA-uri:Pune]i cât mai multe întreb`ri (cele mai bune întreb`ri sunt cele deschise!); consecin]ele vor fi:– ve]i ob]ine informa]ii– ve]i avea controlul asupra discu]iilor– v` ajut` s` evita]i neîn]elegerile [i falsele presupuneri– ocup` timpul interlocutorului reducându-i timpul de analiz` [i obosindu-l– v` ofer` timp pentru analiz` [i repliereFolosi]i-v` de ini]iativele celuilalt pentru c`:– ve]i u[ura consensul– ve]i facilita implicarea p`r]ilor în procesul de negociereClarifica]i-v` percep]iile pentru c`:– ve]i evita neîn]elegerile– ve]i rezolva diferen]ele de percep]ie– v` ajut` s` propune]i solu]ii acceptabile pentru cealalt` parteArgumenta]i-v` pozi]iile pentru c`:– ve]i crea o atmosfer` neutr`, partenerul va fi mai deschis– ve]i evita apari]ia unor tensiuni suplimentareControla]i-v` comportamentul, iar efectele vor fi pozitive:– ve]i fi ascultat cu mai mare aten]ie– ve]i crea o atmosfer` calm`– ve]i reduce ambiguitatea– ve]i evita comportamente reactive din partea celuilalt– ve]i induce o doz` controlabil` de formalism


Atitudineacheie

Remediipentrue[ecuri

Eu câ[tig – tu pierzi.

Dac` apar impasuri,poate fi chemat un medi-ator sau un arbitru.

Care este cea mai bun`solu]ie pentru toatenevoile invocate?

Dac` apar impasuri, estenecesar` interven]ia unuifacilitator al dinamicii degrup.

Tu câ[tigi – eu pierd.

Dac` aceast` procedur`se repet`, partea care oaplic` poate ajunge lafaliment.


Prezenta]i mai degrab` propuneri decât solu]ii:– ve]i m`ri [ansele de sus]inere– ve]i reduce rezisten]a din partea celuilaltDeclara]i-v` sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta:– ve]i m`ri sentimentul de siguran]` [i încredere a partenerului– ve]i reduce pericolul apari]iei unor frustr`riNU-uri:Nu folosi]i expresii iritante, nu v` supraevalua]i calit`]ile, nu subestima]i oponentul pentru c`:– gre[elile de mai sus duc la enervarea parteneruluiNu r`spunde]i unei propuneri cu o contrapropunere; dac` o face]i:– ve]i complica situa]ia– ve]i deschide noi arii de discu]ie care v` pot deturna de la subiectul ini]ial– ve]i irita oponentul– ve]i da senza]ia de permanent dezacordNu v` exprima]i în mod f`]i[ dezacordul; risca]i s`:– bloca]i comunicarea– da]i senza]ia de inflexibilitateNu oferi]i mai multe clarific`ri decât vi se cer pentru c`:– v` pute]i pierde din atu-uri– ve]i favoriza nejustificat oponentul– ve]i deschide oponentului bre[e noi de contracarareNu sustine]i cu prea multe argumente propunerile dvs.; dac` o face]i:– v` ve]i expune punctele slabe– ve]i da senza]ia de vulnerabilitate [i nesiguran]`– ve]i crea senza]ia c` sunte]i în criz` de timpNu v` prezenta]i propunerile sub form` de afirma]ii; dac` o face]i:– ve]i da senza]ia de de]in`tor al adev`rului absolut [i v` ve]i irita adversarul– ve]i p`rea inflexibil, nedispus la concesiiDep`[irea blocajelor în negociere:– solicita]i o pauz` – poate c` oboseala este de vin`!– purta]i o discu]ie neoficial` („off the record“)– schimba]i cadrul de negociere– modifica]i termenii de negociere– reveni]i asupra problemelor identificate: poate mai exist` [i altele– discuta]i pe fa]` cu oponentul: poate ca împreun` ve]i g`si o ie[ire– modifica]i-v` stilul– modifica]i echipele de negociatori.

Implicarea celei de-a treia p`r]i. Cât timp p`r]ile reu[esc s`-[i rezolve disputeleîn mod direct, într-o manier` constructiv`, nu este necesar` interven]ia altor actori.Când disputa ajunge într-un impas major, interven]ia celei de-a treia p`r]i r`mânedeseori singura solu]ie. Ter]ii pot contribui la solu]ionarea disputelor prin tehnicicum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea num`rului de probleme, îmbun`t`]ireacomunic`rii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor op]iuni dedecizie pentru a le face mai atractive pentru p`r]i (Vintil`, 2001, p. 52). Interven]iater]ilor poate fi dorit` de p`r]i sau poate fi impus` din afar` prin reguli, legi, obi-ceiuri etc. În general, putem stabili urm`toarele situa]ii în care este necesar` inter-ven]ia unei a treia persoane:

– emo]iile intense par s` blocheze realizarea unui acord;



– comunicarea este influen]at` de abilitatea p`r]ilor de a o îmbun`t`]i;– percep]ii gre[ite sau stereotipuri care blocheaz` rela]iile productive;– comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlal]i)

care creeaz` bariere între p`r]i;– diferen]e valorice exagerate care divizeaz` p`r]ile;– absen]a unor proceduri sau protocoale clare de negociere;– incompatibilitatea real` sau doar perceput` de interes între p`r]i, pe care aces-

tea nu pot s` le concilieze;– neîn]elegeri asupra num`rului [i tipurilor problemelor aflate în disput` (ibid.,

p.54).De re]inut c` interven]ia ter]ilor trebuie f`cut` doar atunci când este necesar`,

iar p`r]ile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta s` ajung` singurela o solu]ie; sunt extrem de riscante interven]iile nedorite, sau situa]iile în care unsuperior intervine în disputele dintre subdordona]i. Între beneficiile majore pe carele aduce interven]ia ter]ilor pot fi men]ionate readucerea stabilit`]ii, a normalit`]ii [iînscrierea p`r]ilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile desolu]ionare a conflictului, restabilirea sau îmbun`t`]irea comunic`rii, remedierearela]iilor blocate, crearea unei perioade de temperare a st`rilor pasionale, concen-trarea asupra problemelor importante etc.

Unii autori de specialitate sugereaz` c` perspectivele asupra solu]ion`rii con-flictelor pot fi plasate pe o ax` unic` în care stilurile sunt prezentate în ordinecresc`toare în func]ie de gradul de coerci]ie care este folosit pentru ca p`r]ile s`accepte un acord impus de un ter] – Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, în cazul uneicoerci]ii foarte reduse, p`r]ile prefer` chiar s` nu se angajeze împreun` în tratareaproblemelor, c`utând s` evite problema sau s` o abordeze în mod informal. Lacealalt` extrem`, ter]ii ac]ioneaz` cu for]a legii sau a autorit`]ii legitime pentru aimpune acorduri; mai mult decât atât, p`r]ile pot trece de cadrul legal sau al regle-ment`rilor acceptate de comun acord pentru a recurge la metode violente sau non-violente de presiune asupra celuilalt.

Cele mai des folosite modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i sunt arbi-trajul, medierea [i concilierea.

Arbitrajul. Arbitrajul implic` niveluri sc`zute sau practic inexistente ale con-trolului p`r]ilor asupra rezultatelor solu]ion`rii disputei, dar men]ine un control ridi-cat asupra modului de desf`[urare a procesului conflictual. Este, probabil, cea maifrecvent`, dar nu [i cea mai dorit` form` a interven]iei ter]ilor. Procesul arbitrajuluieste, în esen]`, simplu: când p`r]ile au ajuns la un blocaj major sau sunt confrun-tate cu o criz` major` de timp, dup` ce au solu]ionat mai multe aspecte ale disputei,î[i prezint` pozi]iile unui ter] neutru. Ter]ul ascult` ambele p`r]i [i apoi decideasupra modului în care se va rezolva în cele din urm` disputa. Arbitrajul este folositdeseori în disputele dintre patronat [i sindicate, când tratarea divergen]elor în cadrulunei proceduri negociate nu conduce la o solu]ionare favorabil` (ibid., p. 56).

S` ne gândim [i la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comparat cu cel practicat în cadrulorganiza]iilor?



Exist` mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitreaz` pot s`decid` asupra unei singure probleme aflate în disput` sau asupra mai multor pro-bleme. În al doilea rând, arbitrarea poate s` fie voluntar` sau coercitiv`; arbitrajulvoluntar presupune ca p`r]ile s` î[i prezinte pozi]iile persoanei care arbitreaz`, darnu sunt obligate s` respecte decizia ei, în timp ce arbitrajul coercitiv presupune cadecizia s` fie impus` prin lege sau prin angajamentele luate de p`r]i. Arbitrajele audou` avantaje clare: ofer` o solu]ie clar` pentru solu]ionarea unui conflict [i ajut`p`r]ile s` evite costurile prelungirii disputei.

Exist` îns` [i o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului:– p`r]ile anticipeaz` e[ecul rezolv`rii disputei [i nevoia unei arbitr`ri coercitive,

î[i pot pierde motiva]ia de c`utare a solu]iilor proprii pentru rezolvarea conflictului;


Figura 9.5. Tipuri de solu]ionare a conflictelor în func]ie de gradul de coerci]ie folosit pentru ca p`r]ile s` accepte un acord impus de un ter]

Evitarea conflictului

Discu]ii informale [i \ncerc`ri desolu]ionare

Negociere

Mediere

Decizii administrative

Arbitraj

Decizii judec`tore[ti

Decizii legislative

Ac]iune direct` non-violent`

Violen]`

Decizii luate de negociatori

Decizii luate de ter]i independen]i

Decizii luate de ter]i (cu autoritate formal`)

„Decizii“ ilegale

Coe

rci]i

e sp

orit`

[i p

roba

bilit

ate

mai

mar

e a

deci

ziilo

r de

tip

cå[

tig-p

ierd

ere


– p`r]ile î[i pot pierde interesul pentru solu]ionarea conflictului când perceparbitrarea ca pe un e[ec al capacit`]ii lor de a solu]iona conflictul;

– arbitrii nu sunt aten]i ca deciziile lor s` nu defavorizeze sistematic una dintrep`r]i [i nu fac eforturi pentru a men]ine o imagine de corectitudine [i lips` defavoritism.

Medierea. În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai popular` [imai studiat`. De[i obiectivul ultim al medierii este acela[i ca [i al arbitrajului, adic`rezolvarea conflictului, diferen]a major` este c` prin mediere se caut` ca p`r]ile s`ajung` la un acord, mediatorul nefiind parte activ` în negociere; de aceea, mul]iautori consider` medierea ca fiind „o extensie a procesului negocierii“.

Medierea a înso]it de multe ori negocierile în mod informal, negocierea înso]it`de mediere tinzând s` amplifice ceea ce p`r]ile î[i doresc. Este important demen]ionat c` medierea formal` sau contractual` se bazeaz` pe reguli [i proceduristabilite [i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii[i ei nu pot rezolva disputa singuri sau nu pot impune singuri o solu]ie; în schimb,eficien]a lor vine din abilitatea de a se întâlni în mod individual sau împreun` cup`r]ile, de a asigura o în]elegere a problemelor aflate în disput`, de a identificazonele de compromis posibil pentru fiecare parte [i de a încuraja p`r]ile s` fac`compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce în ce mai multfolosit` în solu]ionarea disputelor civile [i comunitare; astfel, au fost înfiin]atenumeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea este foarteutilizat` într-o arie larg` de probleme, de la conflictele în familie, pân` la disputelecomerciale, între diferite agen]ii guvernamentale etc.

Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei.Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s` apar` când p`r]ile sunt cuadev`rat preg`tite s` accepte ajutor. Datorit` faptului c` medierea este un proces înîntregime voluntar (p`r]ile nu sunt for]ate s` intre în mediere), el poate fi eficientdoar dac` p`r]ile sunt dispuse s` coopereze. Un alt element important este c` media-torul trebuie s` fie acceptat de toate p`r]ile implicate în conflict. Mediatorul esteperceput în mod tradi]ional ca un individ neutru pe care p`r]ile îl consider`impar]ial [i experimentat în rezolvarea conflictelor [i despre care se crede c` poatefi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuieurmate în timpul medierii, dintre care re]inem (Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242):

– crearea unui climat de securitate psihologic` în care fiecare poate renun]a lamecanismele de ap`rare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile;

– definirea zonei comune asupra c`reia ambele p`r]i sunt de acord [i con[tien-tizarea punctelor de consens;

– formularea sugestiilor poate fi realizat` sub form` de op]iune, nu de directiv`;– orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evolu]iei situa]iei;– orientarea pozitiv` spre ac]iune.Concilierea constituie un set de activit`]i din partea consultantului care ajut`

p`r]ile aflate în disput` s` perceap`, s` în]eleag` [i s` ac]ioneze asupra eveni-mentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor



emo]ionale ale disputei [i îmbun`t`]irea comunic`rii dintre adversari, sporindu-leabilit`]ile de a solu]iona conflicte viitoare. Aceast` metod` nu este eficient` pentrurela]iile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesar` instruirea p`r]ilor pen-tru solu]ionarea conflictelor viitoare, dac` ele nu vor mai interac]iona în viitor. Maimult, dac` p`r]ile nu sunt suficient de motivate s` ac]ioneze împreun`, dac` doaruna din p`r]i este deschis` la dialog [i cooperare, iar cealalt` este ostil`, folosireaconcilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.

9.2. Raporturile de munc`. Dialogul social

9.2.1. Raporturile de munc`

În dezvoltarea organiza]iilor un rol foarte important revine rela]iilor dintre mana-ger [i subordona]i. Raporturile dintre cele dou` p`r]i se manifest` în permanen]` [ise amplific` atunci cînd organiza]iile trec prin perioade de criz`. Un astfel demoment îl reprezint` conflictele de munc`. Pentru preîntâmpinarea lor, managerultrebuie s` depun` eforturi de îmbun`t`]ire a raporturilor cu subordona]ii, eforturicare sunt de durat` [i care se reg`sesc sub forma negocierilor în procesul muncii.Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul colectiv [i \n contractul indi-vidual de munc`, documente ale c`ror clauze precizeaz` drepturile [i obliga]iile re-ciproce ale managerilor [i angaja]ilor în scopul promov`rii unor rela]ii de munc`echitabile [i profitabile pentru ambele p`r]i. În unele organiza]ii asist`m [i la com-portamente lipsite de etic` din partea angajatorilor, care nu respect` întotdeaunadrepturile profesionale prev`zute în actele legislative [i garantate de Constitu]ie. Defapt, contribu]iile celor dou` p`r]i la realizarea unui adev`rat parteneriat, în viziunearela]iilor de munc`, se reduc la ceea ce d` [i prime[te fiecare în schimb (altfel spus,o rela]ie de tip tranzac]ional). Dac` exist` un dezechilibru între contribu]iile mana-gerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatul demunc` se deterioreaz`. Contribu]ia p`r]ilor la parteneriat, în viziunea rela]iilor demunc`, este prezentat` în Tabelul 9.3.

Drepturile angaja]ilor sunt interesele ale acestora care necesit` o protec]ie spe-cial` (prin acte legislative [i regulamente proprii), tocmai pentru c` sunt indispens-abile unei vie]i decente, constituind un standard al rela]iilor de munc` din cadruloric`reigerului [i ale subordonatului rela]ia de parteneriat este dificil`, iar climatuldsecin]`, angajatul unei unit`]i are anumite drepturi [i obliga]ii care decurg dinprevederile legale, din contractele colective [i individuale de munc`, precum [i dinregulamentele de organizare [i func]ionare ale organiza]iei.



Contribu]ia p`r]ilor în cadrul raporturilor de munc`Tabelul 9.3.

Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat` \ntr-o unitate areurm`toarele drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1):

a) dreptul la salarizare pentru munca depus`;b) dreptul la repaus zilnic [i s`pt`mânal;c) dreptul la concediu de odihn` anual;d) dreptul la egalitate de [anse [i de tratament;e) dreptul la demnitate în munc`;f) dreptul la securitate [i s`n`tate în munc`;g) dreptul la acces la formarea profesional`;h) dreptul la informare [i consultare;i) dreptul de a lua parte la determinarea [i ameliorarea condi]iilor de munc` [i

a mediului de munc`;j) dreptul la protec]ie în caz de concediere;k) dreptul la negociere colectiv` [i individual`;l) dreptul de a participa la ac]iuni colective;m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Considera]i c` angajatul ar trebui s` mai beneficieze [i de alte drepturi, care nu au fostprev`zute în lege? Care ar fi acelea?

Fiecare drept implic` obliga]ii din partea angaja]ilor; cu alte cuvinte, nici undrept nu poate exista f`r` obliga]ii corespunz`toare. Salariatului îi revin, în princi-pal, urm`toarele obliga]ii (ibid., art.39, alin. 2):

a) obliga]ia de a realiza norma de munc` sau, dup` caz, de a îndeplini atribu]iilece îi revin conform fi[ei postului;

b) obliga]ia de a respecta disciplina muncii;c) obliga]ia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în con-

tractul colectiv de munc`, precum [i în contractul individual de munc`;d) obliga]ia de fidelitate fa]` de angajator în executarea atribu]iilor de serviciu;


Managerul ofer`:– instruire– mijloace de munc`, obiectul muncii– sarcini de munc`– securitate– motivare, recompense, apreciere

Managerul prime[te:– munc`– timp– loialitate, angajare– dependen]`, recunoa[tere

Subordonatul ofer`:– cuno[tin]e– timp– abilit`]i [i experien]`– dependen]`– for]a sa de munc`

Subordonatul prime[te:– salariu– apreciere– recompensare– provocare


e) obliga]ia de a respecta m`surile de securitate [i s`n`tate a muncii în unitate;f) obliga]ia de a respecta secretul de serviciu.Nerespectarea acestor obliga]ii, inclusiv a normelor de comportare statuate în

organiza]ie constituie abatere disciplinar` [i se sanc]ioneaz`, dup` caz, cu mustrare,avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea în func]ie, desfacerea contractuluide munc`. M`surile disciplinare se aplic` de c`tre organele de conducere aleunit`]ii, dup` ce au fost evaluate corect faptele.

La rândul lui, [i angajatorul are o serie de drepturi [i obliga]ii (ibid, art. 40, alin.1[i 2): Acesta are, în principal, urm`toarele drepturi:

a) s` realizeze organizarea [i func]ionarea unit`]ii;b) s` stabileasc` atribu]iile corespunz`toare pentru fiecare salariat, în condi]iile

legii;c) s` dea dispozi]ii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalit`]ii

lor;d) s` exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;e) s` constate s`vâr[irea abaterilor disciplinare [i s` aplice sanc]iunile cores-

punz`toare potrivit legii, contractului colectiv de munc` aplicabil [i regulamentuluiintern.

Angajatorului \i revin, în principal, urm`toarele obliga]ii:a) s` informeze salaria]ii asupra condi]iilor de munc` [i asupra elementelor care

privesc desf`[urarea rela]iilor de munc`;b) s` asigure permanent condi]iile tehnice [i organizatorice avute în vedere la

elaborarea normelor de munc` [i condi]iile corespunz`toare de munc`;c) s` acorde salaria]ilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colec-

tiv de munc` aplicabil [i din contractele individuale de munc`;d) s` comunice periodic salaria]ilor situa]ia economic` [i financiar` a unit`]ii;e) s` se consulte cu sindicatul sau, dup` caz, cu reprezentan]ii salaria]ilor în

privin]a deciziilor susceptibile s` afecteze substan]ial drepturile [i interesele acesto-ra;

f) s` pl`teasc` toate contribu]iile [i impozitele aflate în sarcina sa, precum [i s`re]in` [i s` vireze contribu]iile [i impozitele datorate de salaria]i, în condi]iile legii;

g) s` înfiin]eze registrul general de eviden]` a salaria]ilor [i s` opereze înregis-tr`rile prev`zute de lege;

h) s` elibereze, la cerere, toate documentele care atest` calitatea de salariat asolicitantului;

i) s` asigure confiden]ialitatea datelor cu caracter personal ale salaria]ilor.

9.2.2. Participarea la dialogul social

Dialogul social reprezint` ansamblul organizat de contacte [i ac]iuni prin careanumite grupuri (salaria]i, conducere, patronat, sindicate, organiza]ii profesionaleetc.) particip` la elaborarea celor mai bune solu]ii pentru problemele economice [isociale cu care acestea se confrunt`, la armonizarea intereselor [i la prevenirea con-



flictelor (Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privit` lanivelul întregii economii, dar [i la nivelul organiza]iei.

În cadrul organiza]iei, dialogul social se desf`]oar` pe mai multe niveluri(Lefter, Manolescu, 1995, p. 46):

– la nivelul locului de munc`, în scopul stabilirii condi]iilor de munc` [i acon]inutului activit`]ilor specifice;

– la nivelul rela]iilor umane propriu-zise, în scopul îmbun`t`]irii rela]iilor din-tre executan]i [i conduc`tori la nivelul subunit`]ilor organiza]iei [i cre[terea gradu-lui de descentralizare a activit`]ilor;

– la nivelul cointeres`rii financiare, în scopul adopt`rii unor politici salarialecare s` motiveze [i s` stimuleze salaria]ii (bonusuri, prime etc.);

– la nivelul asocierii la putere, în scopul particip`rii salaria]ilor la capitalulsocial al întreprinderii; salaria]ii devin astfel, într-o oarecare m`sur`, proprietari aiîntreprinderii, ceea ce amplific` gradul de aderare a lor la obiectivele [i rezultateleob]inute.

Func]ionarea acestor structuri este asigurat` prin intermediul delega]ilor sala-ria]ilor (oameni ale[i de c`tre angaja]i pentru a prezenta conducerii diferite opiniisau solicit`ri), a delega]ilor sindicali (care reprezint` doar interesele celor care auaderat la sindicatul respectiv) sau a comitetelor de întreprindere (constituite dinreprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor [i reprezentan]i ai conducerii întreprinderii).

În ceea ce prive[te dialogul social la nivel na]ional, la acesta particip` treiparteneri: organiza]iile patronale, sindicatele [i guvernul. Participarea acestor actorieste în conformitate cu recomand`rile Organiza]iei Interna]ionale a Muncii, carepromoveaz` în mod constant principiul tripartitismului.

Organiza]iile patronale au ca scop exercitarea unei activit`]i de lobby pentruinfluen]area modific`rii legisla]iei [i reglement`rilor administrative [i fiscale, inclu-siv a legisla]iei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit [i anga-jator, este persoana juridic` înmatriculat` sau persoana fizic` autorizat`, potrivitlegii, care administreaz` [i utilizeaz` capitalul, indiferent de natura acestuia, înscopul ob]inerii de profit în condi]ii de concuren]` [i care angajeaz` munc` salaria-t` (Codul Muncii, art. 230). În România exist` 9 confedera]ii patronale reprezenta-tive la nivel na]ional: Consiliul Na]ional al Întreprinderilor Private Mici [i Mijlociidin România (CNIPMMR), Confedera]ia Na]ional` a Patronatului Român (CNPR),Confedera]ia Patronal` din Industria României (CONPIROM), Consiliul Na]ionalal Patronilor din România (CoNPR), Uniunea General` a Industria[ilor dinRomânia – 1903 (UGIR – 1903), Uniunea General` a Industria[ilor din România(UGIR), Patronatul Na]ional Român (PNR), Uniunea Na]ional` a PatronatuluiRomân (UNPR), Asocia]ia Român` a Antreprenorilor de Construc]ii (ARACO).Confedera]ia Patronatelor din România (CPR), organiza]ia care reune[te o mareparte din cele nou` de mai sus, a fost admis`, începând cu 1996, în Organiza]iaInterna]ional` a Patronilor, ceea ce arat` c` organiza]iile patronale din ]ara noastr`au îndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independen]` organiza-toric` [i patrimonial`, respectarea liberei ini]iative etc.



Pentru viitor, se a[teapt` ca activitatea patronatului s` se îndrepte c`treîmbun`t`]irea legisla]iei privind func]ionarea organiza]iilor membre, o implicaremai activ` în Consiliul Economic [i Social, în negocierile colective, în activit`]ileinterna]ionale, în educarea [i formarea profesional` a membrilor, devenind voceaunic` a patronilor, sporindu-le credibilitatea [i impactul în fa]a sindicatelor [i aautorit`]ilor publice.

Sindicatele au ren`scut dup` decembrie 1989 constituind ast`zi partenerul socialcel mai bine organizat [i dezvoltat. A[a cum se precizeaz` în Codul Muncii (ibid.,art. 217), sindicatele „sunt persoane juridice independente, f`r` scop patrimonial,constituite în scopul ap`r`rii [i promov`rii drepturilor colective [i individuale, pre-cum [i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale [i sportive ale mem-brilor lor“. Formele de manifestare a libert`]ii sindicatelor sunt:

– independen]a sindical` în raport cu autorit`]ile publice, partidele politice [ipatronatele;

– dreptul membrilor de sindicat de a-[i alege liber reprezentan]ii sau liderii;– libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia în fede-

ra]ii [i confedera]ii sindicale.În general, organiza]iile sindicale au de îndeplinit dou` obiective prioritare: s`

contribuie la asigurarea locurilor de munc` pentru to]i angaja]ii [i s` se constituieca partener egal în raporturile cu patronii [i managerii (Mathis, 1997, p. 312).Primul obiectiv vizeaz` asigurarea locurilor de munc` astfel încât s` permit`ob]inerea unor câ[tiguri corespunz`toare satisfacerii cerin]elor unui nivel de trai câtmai bun; de aceea, sindicatele ac]ioneaz` pentru ca angaja]ii s` ob]in` salarii cât maimari, un num`r normal de ore de munc`, siguran]a postului, condi]ii bune [i sigurede munc` etc., ac]iuni îndreptate în general spre problemele privind locul de munc`,s`n`tatea [i securitatea muncii, cre[terea salariului minim pe economie, protec]iasocial` [i regimul pensiilor. În esen]`, sindicatele urm`resc ca nevoile [i problemeleangaja]ilor s` fie luate în considerare atunci când se elaboreaz` legi care afecteaz`salaria]ii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa]` de patroni [i conducereare rolul de a urm`ri ca managementul s` fie „onest“ [i s` ]in` seama de impactulpoliticilor sale asupra angaja]ilor. Sindicatul ap`r` drepturile membrilor s`i caredecurg din legisla]ia muncii [i din contractele colective de munc`. Prin reprezen-tan]ii lor, managerii [i sindicatele consum` o mare cantitate de timp [i efort pentrusolu]ionarea unor dezacorduri; datorit` faptului c` sunt situate pe pozi]ii adverse [iau roluri diferite, dezacordurile sunt de a[teptat.

Potrivit reglement`rilor legale în România (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 [i 7),pentru constituirea unei organiza]ii sindicale este necesar un num`r de cel pu]in 15persoane din aceea[i ramur` sau profesiune, chiar dac` î[i desf`[oar` activitatea laangajatori diferi]i. La data stabilit` are loc adunarea de constituire a sindicatului,ocazie cu care se adopt` statutul privind organizarea, func]ionarea [i dizolvareasindicatului. Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea[i sediul organiza]iei sindicale; modul în care se dobânde[te [i înceteaz` calitateade membru al organiza]iei sindicale; drepturile [i îndatoririle membrilor; modul de



stabilire [i încasare a cotiza]iei; organele de conducere, denumirea acestora, modulde alegere [i de revocare, durata mandatelor [i atribu]iile lor; condi]iile [i normelede deliberare pentru modificarea statutului [i de adoptare a hot`rârilor; m`rimea [icompunerea patrimoniului ini]ial; divizarea, comasarea sau dizolvarea organiza]ieisindicale. Statutele nu pot s` con]in` prevederi contrare Constitu]iei [i legilor.Organiza]iile sindicale au dreptul de a-[i elabora reglement`ri proprii, de a-[i alegeliber reprezentan]ii, de a-[i organiza gestiunea [i activitatea [i de a-[i formula pro-grame proprii de ac]iune, cu respectarea legii. Este interzis` autorit`]ilor publice [ipatronatelor orice interven]ie de natur` s` limiteze ori s` întrerup` exercitarea drep-turilor sindicatelor. Dup` aceast` etap`, împuternicitul special al membrilor fonda-tori ai sindicatului depune o cerere de înscriere la judec`toria pe a c`rei raz` deactivitate î[i are sediul sindicatul; dup` admiterea cererii, judec`toria înscrie sindi-catul într-un registru special, iar acesta din urm` î[i dobânde[te astfel personalitatejuridic`.

Organiza]iile sindicale legal constituite se pot asocia dup` criteriul ramurii deactivitate, al profesiunii sau dup` criteriul teritorial. Dou` sau mai multe organiza]iisindicale constituite la nivelul unor unit`]i diferite din aceea[i ramur` de activitatesau profesiune se pot asocia în vederea constituirii unei federa]ii sindicale. Dou` saumai multe federa]ii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se potasocia în vederea constituirii unei confedera]ii sindicale.

Federa]iile sindicale [i confedera]iile pot constitui uniuni sindicale din sindi-catele componente (ibid., art. 41). Organiza]iile sindicale asociate în federa]ii sauconfedera]ii dobândesc personalitate juridic`; în acest scop, pe baza hot`râriiadun`rii de constituire [i adoptare a statutului organiza]iei respective, tribunaluljude]ean [i al municipiului Bucure[ti au competen]a de a hot`rî acordarea sau ne-acordarea personalit`]ii juridice. Confedera]iile sindicale reprezentative la nivelna]ional [i participante la dialogul social sunt: Confedera]ia Na]ional` Sindical`Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Na]ional Sindical (BNS), Confedera]iaSindicatelor Democratice din România (CSDR), Confedera]ia Na]ional` a Sindi-catelor Libere din România Fr`]ia (CNSLR – Fr`]ia), Confedera]ia Na]ional`Sindical` Meridian (CNS Meridian).

De[i sindicatele organizate pe profesiuni reprezint` o form` mai eficient` pen-tru ap`rarea intereselor profesionale, în prezent structura mi[c`rii sindicale înRomânia este de tip industrial, sindicatul de întreprindere fiind celula constitutiv` aîntregului sistem. Sindicatul de întreprindere cuprinde toate categoriile de personal(atât „gulere albastre“ cât [i „gulere albe“), activitatea lui fiind orientat` sprenegocierea colectiv` [i supravegherea aplic`rii corecte a rezultatelor acesteia. De[ise recunoa[te c`, în raport cu ceilal]i parteneri sociali, sindicatele s-au structurat celmai rapid, devenind în scurt timp cel mai activ actor în cadrul dialogului social,rezultatele activit`]ii sindicale pe parcursul celor zece ani sunt deosebite mai ales înplan institu]ional [i al reformei legisla]iei muncii, dar sunt relativ modeste în raportcu a[tept`rile imediate ale membrilor de sindicat. În aceast` situa]ie, capitalul deîncredere de care s-au bucurat sindicatele în rândul membrilor de sindicat la



începutul anilor ’90 a sc`zut. „Ca o consecin]` direct`, rata de sindicalizare acoborât sub 60%, de la peste 90% cât înregistra în 1990“ (Cartel-Alfa, p. 1).

Guvernul de]ine un rol important în dezvoltarea dialogului social, care se con-cretizeaz` în exercitarea urm`toarelor func]ii, mai mult sau mai pu]in limitate:

– asigur` cadrul de desf`[urare a dialogului social;– promoveaz` actele normative necesare acestuia, controlând modul lor de

punere în practic`;– mediaz` situa]iile conflictuale dintre partenerii sociali de pe pozi]ia de

sus]in`tor al interesului general.În România, dialogul tripartit se realizeaz` prin intermediul unui organism

autonom [i de interes public, ce poart` numele de Consiliul Economic [i Social(CES). „Consiliul Economic [i Social este institu]ie public` de interes national, tri-partit`, autonom`, constituit` în scopul realiz`rii dialogului social la nivel na]ionaldintre patronat, sindicate [i Guvern [i a climatului de stabilitate [i pace social`. Elare rol consultativ în stabilirea strategiilor [i politicilor economice [i sociale, înaplanarea st`rilor conflictuale la nivel de ramur` sau la nivel na]ional ap`rute întrepartenerii sociali, precum [i în realizarea, promovarea [i dezvoltarea dialoguluisocial [i a solidarit`]ii sociale“ (Legea nr. 109/1997, art. 1 [i 2). CES este formatdin 27 de membri (9 numi]i de guvern, 9 numi]i de confedera]iile patronalereprezentative la nivel na]ional [i 9 numi]i de confedera]iile sindicale reprezentativela nivel na]ional) [i are ca principale atribu]ii: analizeaz` [i avizeaz` proiectele dehot`râri [i de ordonan]e ale Guvernului [i proiectele de lege ce urmeaz` a fi prezen-tate spre adoptare Parlamentului, precum [i proiectele de programe [i strategiinematerializate în proiecte de acte normative, înainte de adoptarea lor; analizeaz`cauzele st`rilor conflictuale ap`rute la nivel na]ional sau de ramur` [i face propuneride rezolvare a acestora în interes na]ional; elaboreaz` [i sus]ine implementarea destrategii, programe, metodologii [i standarde în domeniul dialogului social; ur-m`re[te îndeplinirea obliga]iilor ce decurg din Conven]ia nr. 144/1976 a Orga-niza]iei Interna]ionale a Muncii privitoare la consult`rile tripartite destinate s` pro-moveze aplicarea normelor interna]ionale ale muncii (ibid., art. 6). De asemenea, încadrul ministerelor [i prefecturilor func]ioneaz` comisii de dialog social, cu carac-ter consultativ, între administra]ia public`, sindicate [i patronat.

Atât în anul 2001 cât [i în 2002 a fost semnat, de c`tre cei trei parteneri sociali,Acordul Social Tripartit („Acordul de pace social`“); obiectivele generale aleAcordului se refer` la relansarea cre[terii economice, perfec]ionarea mecanismeloreconomiei de pia]` [i dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problema-tic` foarte larg`: rata infla]iei, [omajul, cre[terile salariale, ocuparea for]ei demunc`, educa]ia [i cercetarea, politicile de s`n`tate, ordinea public` [i siguran]ana]ional`, reforma administra]iei publice, m`surile bugetare [i fiscale etc. De[iAcordul Social nu d` na[tere la obliga]ii reciproce între p`r]i din punct de vederejuridic [i nu poate antrena sanc]iuni în cazul în care o parte sau alta nu îl duce laîndeplinire, totu[i el creeaz` premisele unui dialog constructiv, în spiritul respectu-



lui reciproc, pentru continuarea proceselor de reform` în toate domeniile vie]ii eco-nomice, sociale [i politice.

9.3. Elemente de legisla]ia muncii

9.3.1. Contractul colectiv de munc`

Negocierea colectiv` de munc` reprezint` un dialog între partenerii social-eco-nomici cu interese opuse, în care se confrunt` argumente privitoare la raporturile demunc`, urm`rindu-se realizarea echilibrului de for]e la un moment dat, dialog carese consemneaz` în clauzele unui contract colectiv de munc`.

Contractul colectiv de munc` este conven]ia încheiat` între patron sau organi-za]ia patronal`, pe de o parte, [i salaria]i, reprezenta]i prin sindicate ori în alt modprev`zut de lege, de cealalt` parte, prin care se stabilesc clauze privind condi]iile demunc`, salarizarea, precum [i alte drepturi [i obliga]ii ce decurg din raporturile demunc` (Legea nr. 130/1996, art. 1). Prin încheierea contractelor colective de munc`se urm`re[te promovarea unor rela]ii de munc` echitabile, de natur` s` asigure pro-tec]ia social` a salaria]ilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc`,ori evitarea declan[`rii grevelor.

Prevederile contractului colectiv de munc` produc efecte pentru to]i salaria]ii dinunitate, indiferent de data angaj`rii sau de afilierea lor la o organiza]ie sindical` dinunitate. Contractele colective de munc` se pot încheia la nivelul unit`]ilor, ramurilorde activitate [i la nivel na]ional.

Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse în contractulcolectiv de munc` este condi]ionat` de îndeplinirea de c`tre ace[tia a unor criteriide reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc` la nivel na]ional,de ramur` sau de grup de unit`]i particip` asocia]iile patronale care îndeplinesccumulativ urm`toarele condi]ii (ibid., art. 15):

a) la nivel na]ional:– au independen]` organizatoric` [i patrimonial`;– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i func]ioneaz` în cel pu]in jum`tate din

num`rul total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti;– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i î[i desf`[oar` activitatea în cel pu]in 25%

din ramurile de activitate;– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din efectivul

salaria]ilor din economia na]ional`; b) la nivel de ramur`:– au independen]` organizatoric` [i patrimonial`;– reprezint` patronii ale c`ror unit`]i cuprind minimum 10% din num`rul sa-

laria]ilor din ramura respectiv`.

Cunoa[te]i o organiza]ie patronal` reprezentativ` la nivel de ramur`?


managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM 1

De asemenea, exist` condi]ii de reprezentativitate [i pentru organiza]iile sindi-cale, dup` cum urmeaz` (Legea nr. 143/1997, art. 17):

a) la nivel na]ional:– au statut legal de confedera]ie sindical`;– au independen]` organizatoric` [i patrimonial`;– au în componen]` structuri sindicale proprii în cel pu]in jum`tate din num`rul

total al jude]elor, inclusiv municipiul Bucure[ti;– au în componen]` federa]ii sindicale reprezentative din cel pu]in 25% din

ramurile de activitate;– organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in

egal cu 5% din efectivul salaria]ilor din economia na]ional`; b) la nivel de ramur`:– au statut legal de federa]ie sindical`;– au independen]` organizatoric` [i patrimonial`;– organiza]iile sindicale componente au, cumulat, un num`r de membri cel pu]in

egal cu 7% din efectivul salaria]ilor din ramura respectiv`; c) la nivel de unitate:– au statut legal de organiza]ie sindical`;– num`rul de membri ai sindicatului reprezint` cel pu]in 1/3 din num`rul

salaria]ilor unit`]ii.

Pute]i da un exemplu de organiza]iei sindical` reprezentativ` la nivel de ramur`?

Negocierea colectiv`, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excep]ia unit`]iicare are mai pu]in de 21 de salaria]i. Contractul colectiv de munc` se încheie pe operioad` determinat`, care nu poate fi mai mic` de 12 luni sau pe durata unei lucr`rideterminate. La expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectivde munc`, p`r]ile pot hot`rî prelungirea aplic`rii acestuia, în condi]iile în care a fostîncheiat sau în alte condi]ii ce vor fi convenite.

Negocierea colectiv` are loc în fiecare an, dup` cum urmeaz`: a) dup` cel pu]in12 luni de la data negocierii precedente neurmate de încheierea contractului colec-tiv de munc` sau de la data intr`rii în vigoare a contractului colectiv de munc`, dup`caz; b) cu cel mult dou` luni înaintea expir`rii contractelor colective de munc`încheiate pe un an. Negocierea colectiv` va avea ca obiect: salariile, durata timpu-lui de lucru, programul de lucru [i condi]iile de munc`. Ini]iativa negocierii apar]inepatronului. În cazul în care patronul nu angajeaz` negocierea, aceasta are loc la ce-rerea organiza]iei sindicale sau a reprezentan]ilor salaria]ilor, dup` caz, în termen de15 zile de la formularea cererii (Legea nr. 130/1996, art. 3).

Clauzele contractelor colective de munc` produc efecte, dup` cum urmeaz`:– pentru to]i salaria]ii din unitate, în cazul contractelor colective de munc`

încheiate la acest nivel;



– pentru to]i salaria]ii încadra]i în unit`]ile care fac parte din grupul de unit`]ipentru care s-a încheiat contractul colectiv de munc` la acest nivel;

– pentru to]i salaria]ii încadra]i în toate unit`]ile din ramura de activitate pentrucare s-a încheiat contractul colectiv de munc`;

– pentru to]i salaria]ii încadra]i în toate unit`]ile din ]ar`, în cazul contractelorcolective de munc` la nivel na]ional.

La ce crede]i c` se refer` „caracterul minimal“ al contractului colectiv de munc`?

Contractele colective de munc` nu pot con]ine clauze care s` stabileasc` drep-turi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc` încheiatela nivel superior. De asemenea, contractele individuale de munc` nu pot con]ineclauze care s` stabileasc` drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractelecolective de munc`. Prevederile legale ale contractelor colective de munc` au ca-racter minimal pentru p`r]ile contractante (ibid., art. 8).

Executarea contractului colectiv de munc` este obligatorie pentru p`r]i.Neîndeplinirea obliga]iilor asumate prin contractul colectiv de munc` atrage r`spun-derea p`r]ilor care se fac vinovate de aceasta.

Legea privind contractul colectiv de munc` nu prevede obligativitatea încheieriiacestui fel de contract, p`r]ile având libertatea de a negocia sau nu condi]iile gene-rale ale desf`[ur`rii activit`]ii. În lipsa unui astfel de contract, raporturile de munc`vor fi reglementate de contractul individual de munc` (contractul în temeiul c`ruiao persoan` fizic`, denumit` salariat, se oblig` s` presteze munca pentru [i subautoritatea unui angajator, persoan` fizic` sau juridic`, în schimbul unei remunera]iidenumite salariu) ce are caracter obligatoriu.

Un alt act normativ cu caracter obligatoriu îl reprezint` Codul Muncii, adoptatîn decembrie 2003, care „reglementeaz` totalitatea raporturilor individuale [i colec-tive de munc`, modul în care se efectueaz` controlul aplic`rii reglement`rilor dindomeniul raporturilor de munc`, precum [i jurisdic]ia muncii“ [i care se aplic`(Codul Muncii, art. 1 [i 2):

a) cet`]enilor români încadra]i cu contract individual de munc`, care presteaz`munc` în România;

b) cet`]enilor români încadra]i cu contract individual de munc` în str`in`tate, înbaza unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excep]ia cazului în carelegisla]ia statului pe al c`rui teritoriu se execut` contractul individual de munc` estemai favorabil`;

c) cet`]enilor str`ini sau apatrizi încadra]i cu contract individual de munc`, carepresteaz` munc` pentru un angajator român pe teritoriul României;

d) persoanelor care au dobândit statutul de refugiat [i se încadreaz` cu contractindividual de munc` pe teritoriul României, în condi]iile legii;

e) ucenicilor care presteaz` munc` în baza unui contract de ucenicie la locul demunc`;

f) angajatorilor, persoane fizice [i juridice;



g) organiza]iilor sindicale [i patronale.Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul

individual [i colectiv de munc`, concedierea, demisia, timpul de munc` (muncasuplimentar`, munca de noapte, norma de munc`) [i timpul de odihn` (pauza demas`, repaosul s`pt`mânal, concediul de odihn` anual, concediile pentru formareprofesional`), salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), s`n`tatea [isecuritatea în munc`, formarea profesional`, dialogul social (sindicate, patronate),conflictele de munc`, r`spunderea juridic` (disciplinar`, patrimonial`, contraven]io-nal`, penal`).

Aplicarea reglement`rilor generale [i speciale în domeniul rela]iilor de munc`,securit`]ii [i s`n`t`]ii în munc` este supus` controlului Inspec]iei Muncii, ca orga-nism specializat al administra]iei publice centrale, cu personalitate juridic`, în sub-ordinea Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.

9.3.2. Legisla]ia privind conflictele de munc`

Pentru prima oar` dup` 1989, conflictele de munc` au fost reglementate prinLegea 15/1991 privind solu]ionarea conflictelor de munc` pentru c` apoi, din cauzaschimb`rilor intervenite în rela]iile dintre partenerii sociali [i a experien]elor acu-mulate, a ap`rut necesitatea unei noi reglement`ri în domeniu; acest lucru a deter-minat apari]ia Legii 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`, lege carea abrogat reglement`rile anterioare [i care a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2000.

În aceasta din urm`, conflictele de munc` sunt definite ca reprezentând „con-flictele dintre salaria]i [i unit`]ile la care sunt încadra]i, cu privire la interesele cucaracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desf`[urarearaporturilor de munc`“ (Legea nr. 168/1999, art. 3). Fa]` de vechea lege, în care seutiliza termenul general de „conflicte colective de munc`“, noua lege face distinc]iaîntre dou` categorii de conflicte de munc`:

– conflictele de interese – sunt conflictele de munc` ce au ca obiect stabilireacondi]iilor de munc` cu ocazia negocierii contractelor colective de munc` [i suntconflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic alesalaria]ilor;

– conflictele de drepturi – sunt conflictele de munc` ce au ca obiect exercitareaunor drepturi sau îndeplinirea unor obliga]ii decurgând din legi sau din alte actenormative, precum [i din contractele colective sau individuale de munc` [i sunt con-flicte referitoare la drepturile salaria]ilor (ibid., art. 4 [i 5).

P`r]ile implicate în conflict sunt unitatea, în sensul de persoan` juridic` legalconstituit` care utilizeaz` munca prestat` de angaja]i [i salaria]ii organiza]i sau nuîntr-un sindicat.

Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unit`]ilor, la nivelul grupurilor deunit`]i, al ramurilor ori la nivel na]ional. Conflictele de interese pot avea loc [i lanivelul unor subunit`]i, compartimente sau al unor grupuri de salaria]i care exercit`aceea[i profesie în aceea[i unitate, în m`sura în care între partenerii la negocieri s-a



convenit ca ace[tia s` î[i stabileasc`, în mod distinct, prin contractul colectiv,condi]iile de munc`. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendic`rilesalaria]ilor pentru a c`ror rezolvare este necesar` adoptarea unei legi sau a altui actnormativ. Mai mult, pe durata valabilit`]ii unui contract colectiv de munc` salaria]iinu pot declan[a conflicte de interese.

Conflictele de interese pot fi declan[ate în urm`toarele situa]ii (ibid., art. 12):– unitatea refuz` s` înceap` negocierea unui contract colectiv de munc`, în

condi]iile în care nu are încheiat un contract colectiv de munc` sau contractul colec-tiv de munc` anterior a încetat;

– unitatea nu accept` revendic`rile formulate de salaria]i;– unitatea refuz` nejustificat semnarea contractului colectiv de munc`, cu toate

c` negocierile au fost definitivate;– unitatea nu î[i îndepline[te obliga]iile prev`zute de lege de a începe negocie-

rile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru[i condi]iile de munc`.

În toate cazurile în care într-o unitate exist` premisele declan[`rii unui conflictde interese, sindicatele reprezentative sau, în cazul în care în unitate nu este orga-nizat un astfel de sindicat, reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor vor sesiza unitateadespre aceast` situa]ie. Sesizarea se va face în scris, cu precizarea revendic`rilorsalaria]ilor, inclusiv a motiv`rii acestora, precum [i a propunerilor de solu]ionare.Conducerea unit`]ii este obligat` s` primeasc` [i s` înregistreze sesizarea astfel for-mulat`. Revendic`rile salaria]ilor, motivarea acestora [i propunerile de solu]ionarepot fi exprimate de sindicatul reprezentativ sau de c`tre reprezentan]ii ale[i aisalaria]ilor [i cu ocazia primirii la conducerea unit`]ii; discu]iile purtate cu acestprilej sunt consemnate într-un proces-verbal. Conducerea unit`]ii are obliga]ia de ar`spunde în scris sindicatelor sau, în lipsa acestora, reprezentan]ilor salaria]ilor, întermen de dou` zile lucr`toare de la primirea sesiz`rii, cu precizarea punctului devedere pentru fiecare dintre revendic`rile formulate. În situa]ia în care unitatea nu ar`spuns la toate revendic`rile formulate sau, de[i a r`spuns, sindicatele nu sunt deacord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider` declan[at(ibid., art. 14, 15 [i 16).

Concilierea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de interese a fostdeclan[at, sindicatul reprezentativ sau, dup` caz, reprezentan]ii salaria]ilor sesizeaz`Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, prin organele sale teritoriale, în vedereaconcilierii. În termen de 24 de ore de la înregistrarea sesiz`rii, Ministerul desem-neaz` delegatul s`u pentru participare la concilierea conflictului de interese, careare obliga]ia s` ia urm`toarele m`suri: comunicarea sesiz`rii unit`]ii în termen de48 de ore de la desemnarea sa [i convocarea p`r]ilor la procedura de conciliere laun termen ce nu poate dep`[i 7 zile de la înregistrarea sesiz`rii.

Folosindu-v` de informa]iile furnizate de mass-media, pute]i da un exemplu de conflict deinterese care a avut loc în întreprinderile din ]ara noastr` în trecutul apropiat?



Pentru sus]inerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau,dup` caz, salaria]ii aleg o delega]ie format` din 2-5 persoane, care va fi împuter-nicit` în scris s` participe la concilierea organizat` de Ministerul Muncii [iSolidarit`]ii Sociale; din delega]ia sindicatului pot face parte [i reprezentan]i ai fe-dera]iei sau ai confedera]iei la care sindicatul este afiliat.

Pentru sus]inerea punctului de vedere al unit`]ii conduc`torul acesteia, dac` nuparticip` personal, va desemna printr-o împuternicire scris` o delega]ie compus` din2-5 persoane care s` participe la conciliere. Sus]inerile p`r]ilor [i rezultatul dezba-terilor se consemneaz` într-un proces-verbal, semnat de c`tre p`r]i [i de delegatulMinisterului. În cazul în care, în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privirela solu]ionarea revendic`rilor formulate, p`r]ile vor definitiva contractul colectiv demunc`, conflictul de interese fiind astfel încheiat, iar rezultatele concilierii vor fiaduse la cunostint` salaria]ilor de c`tre cei care au f`cut sesizarea pentru efectuareaconcilierii (ibid., art. 21, 22 [i 23).

A[a cum rezult` din lege, tr`s`turile caracteristice concilierii conflictelor deinteres sunt: prima faz`, obligatorie, este a încerc`rii de solu]ionare a conflictelor;are o durat` determinat` în timp; const` în negocierea colectiv` dintre p`r]i organi-zat` de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale; are drept scop rezolvarea con-flictelor de interese.

În cazul în care conflictul de interese nu a fost solu]ionat ca urmare a concilierii,p`r]ile pot hot`rî, prin consens, ini]ierea procedurii de mediere.

Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt ale[i de comun acord de c`trep`r]ile aflate în conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator.Mediatorii sunt numi]i anual de ministrul muncii [i solidarit`]ii sociale, cu acordulConsiliului Economic [i Social. Durata medierii nu poate dep`[i 30 de zile calcu-late de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese.Alte tr`s`turi caracteristice ale medierii sunt: este o procedur` facultativ`; se reali-zeaz` numai cu ajutorul mediatorilor al c`ror rol este de a propune o solu]ie de con-ciliere pentru p`r]ile aflate în opozi]ie. P`r]ile aflate în conflict de interese auobliga]ia de a pune la dispozi]ie mediatorului datele necesare pentru îndeplinireamisiunii sale; mediatorul are dreptul s` convoace p`r]ile [i s` le cear` rela]ii în scriscu privire la revendic`rile formulate. La încheierea misiunii sale, mediatorul trebuies` întocmeasc` un raport cu privire la situa]ia conflictului de interese, s` î[i pre-cizeze p`rerea cu privire la eventualele revendic`ri r`mase nesolu]ionate; raportul vafi transmis fiec`rei p`r]i, precum [i Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.

Arbitrajul conflictelor de interese. Pe întreaga durat` a unui conflict de interesep`r]ile aflate în conflict pot hot`rî prin consens ca revendic`rile formulate s` fiesupuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitridesemna]i dup` cum urmeaz`: un arbitru – de c`tre conducerea unit`]ii, un arbitru– de c`tre sindicatele reprezentative sau, dup` caz, de c`tre reprezentan]ii sala-ria]ilor [i un arbitru – de c`tre Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale. Dup` sta-bilirea comisiei de arbitraj, p`r]ile sunt obligate s` depun` la aceasta întreaga docu-menta]ie privind revendic`rile formulate [i sus]inerea acestora. În termen de 3 zile



de la primirea documenta]iei, comisia de arbitraj are obliga]ia s` convoace p`r]ile[i s` dezbat` împreun` cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj se pro-nun]` în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor printr-o hot`râre irevo-cabil`. Hot`rârile pronun]ate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru p`r]i [icompleteaz` contractele colective de munc`. Începând cu data pronun]`rii hot`râriide c`tre comisia de arbitraj, conflictul de interese înceteaz` (ibid., art. 33, 38).

Cum a fost solu]ionat conflictul de interese pe care l-a]i dat ca exemplu mai sus?

Conflicte de drepturi sunt considerate urm`toarele:a) conflictele în leg`tur` cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea [i

încetarea contractelor individuale de munc`;b) conflictele în leg`tur` cu executarea contractelor colective de munc`;c) conflictele în leg`tur` cu plata unor desp`gubiri pentru acoperirea prejudici-

ilor cauzate de p`r]i prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunz`toare a obli-ga]iilor stabilite prin contractul individual de munc`;

d) conflictele în leg`tur` cu constatarea nulit`]ii contractelor individuale saucolective de munc` ori a unor clauze ale acestora;

e) conflictele în leg`tur` cu constatarea încet`rii aplic`rii contractelor colectivede munc` (ibid., art. 67, 68).

Conflictele de drepturi se solu]ioneaz` de c`tre instan]ele judec`tore[ti; cererilereferitoare la solu]ionarea conflictelor de drepturi se adreseaz` instan]ei judec`-tore[ti competente în a c`rei circumscrip]ie î[i are sediul unitatea. Termenele dejudecat` nu pot fi mai mari de 10 zile. În cazul în care sunt contestate m`suri uni-laterale dispuse de unitate, aceasta are obliga]ia ca, pân` la prima zi de înf`]i[are,s` depun` dovezile în baza c`rora a luat m`sura respectiv`. La prima zi de înf`]i[are,înainte de intrarea în dezbateri, instan]a are obliga]ia de a încerca stingerea con-flictului de drepturi prin împ`carea p`r]ilor. Hot`rârile instan]ei sunt definitive.

Tot Legea 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc` reglementeaz` [idreptul la grev`. Greva reprezint` un drept care apar]ine fiec`rui salariat, fiindgarantat de Constitu]ia României; ea constituie o încetare colectiv` [i voluntar` alucrului într-o unitate [i poate fi declarat` pe durata desf`[ur`rii conflictelor deinterese, cu excep]iile prev`zute de lege. Greva poate fi declarat` numai dac`, în pre-alabil, au fost epuizate posibilit`]ile de solu]ionare a conflictului de interese prinprocedurile prev`zute de lege (prezentate mai sus) [i dac` momentul declan[`rii afost adus la cuno[tin]` conducerii unit`]ii de c`tre organizatori cu 48 de ore înainte.Greva poate fi declarat` numai pentru ap`rarea intereselor cu caracter profesional,economic [i social ale salaria]ilor; greva nu poate urm`ri realizarea unor scopuripolitice (ibid., art. 40, 41, 49).

Hot`rârea de a declara greva se ia de c`tre organiza]iile sindicale reprezentativeparticipante la conflictul de interese, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rulmembrilor sindicatelor respective. Pentru salaria]ii unit`]ilor în care nu sunt organi-zate sindicate reprezentative, hot`rârea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu



acordul a cel pu]in unei p`trimi din num`rul salaria]ilor unit`]ii sau, dup` caz, aisubunit`]ii, compartimentului sau grupului de salaria]i în care s-a declan[at con-flictul de interese.

Conform legisla]iei române[ti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise [i desolidaritate; mai pot fi întâlnite [i alte feluri de grev` – greva general` ce cuprindeo unitate, o ramur` sau întreaga economie [i greva par]ial`, ce cuprinde doar o partedin unitate.

Greva de solidaritate poate fi declarat` în vederea sus]inerii revendic`rilor for-mulate de salaria]ii altor unit`]i. Greva de solidaritate nu poate avea o durat` maimare de o zi [i trebuie anun]at` în scris conducerii unit`]ii cu cel pu]in 48 de oreînainte de data încet`rii lucrului. Hot`rârea de a declara grev` de solidaritate poatefi luat` de c`tre organiza]iile sindicale reprezentative afiliate la aceea[i federa]ie sauconfedera]ie sindical` la care este afiliat sindicatul organizator.

Cunoa[te]i [i alte tipuri de grev`, în afara celor deja men]ionate?

În ceea ce prive[te grevele propriu-zise, participarea este liber`. Nimeni nu poatefi constrâns s` participe la grev` sau s` refuze s` participe. Pe durata în care reven-dic`rile formulate de salaria]i sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu potdeclara grev`. În situa]ia în care, dup` declararea grevei, jum`tate din num`rulsalaria]ilor care au hot`rât declararea grevei renun]` la grev`, aceasta înceteaz`.Dac` este posibil, salaria]ii care nu particip` la grev` î[i pot continua activitatea.Salaria]ii afla]i în grev` trebuie s` se ab]in` de la orice ac]iune de natur` s`împiedice continuarea activit`]ii de c`tre cei care nu particip` la grev`. Organizatoriigrevei, împreun` cu conducerea unit`]ii au obliga]ia ca pe durata acesteia s` prote-jeze bunurile unit`]ii [i s` asigure func]ionarea continu` a utilajelor [i a instala]iilora c`ror oprire ar putea constitui un pericol pentru via]a sau pentru s`n`tatea oame-nilor.

Pe durata grevei conducerea unit`]ii nu poate fi împiedicat` s` î[i desf`[oareactivitatea de c`tre salaria]ii afla]i în grev` sau de organizatorii acesteia. Conducereaunit`]ii nu poate încadra salaria]i care s` îi înlocuiasc` pe cei afla]i în grev`.Participarea la grev` sau organizarea acesteia, cu respectarea dispozi]iilor legale, nureprezint` o înc`lcare a obliga]iilor de serviciu ale salaria]ilor [i nu poate avea con-secin]e negative asupra grevi[tilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei,salaria]ii î[i men]in toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc`,cu excep]ia drepturilor salariale (ibid., art. 53, 54).

Conducerile unit`]ilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult30 de zile de la data începerii grevei, dac` prin aceasta s-ar pune în pericol via]asau s`n`tatea oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz` cur]ii de apel în a c`reicircumscrip]ie î[i are sediul unitatea [i se solu]ioneaz` în termen de 7 zile de laînregistrare; hot`rârile pronunta]e sunt irevocabile.

În timpul grevei organizatorii acesteia continu` negocierile cu conducereaunit`]ii, în vederea satisfacerii revendic`rilor care formeaz` obiectul conflictului de



interese. În cazul în care organizatorii grevei [i conducerea unit`]ii ajung la unacord, conflictul de interese este solu]ionat [i greva înceteaz`. Dac` unitatea apre-ciaz` c` greva a fost declarat` ori continu` cu nerespectarea legii, ea se poate adresajudec`toriei în a c`rei circumscrip]ie teritorial` î[i are sediul cu o cerere prin carese solicit` instan]ei încetarea grevei. Judec`toria examineaz` cererea prin care sesolicit` încetarea grevei [i pronun]` o hot`râre prin care, dup` caz: a) respinge cere-rea unit`]ii; b) admite cererea unit`]ii [i dispune încetarea grevei ca fiind ilegal`.Hot`rârile pronuntate de judec`torie sunt definitive. În cazul în care dispun înce-tarea grevei ca fiind ilegal`, instan]ele, la cererea celor interesa]i, pot obliga per-soanele vinovate de declan[area grevei ilegale la plata unor desp`gubiri (ibid., art.57, 60, 61).

În situa]ia în care greva s-a derulat pe o durat` de 20 de zile, f`r` ca p`r]ileimplicate s` fi ajuns la o în]elegere [i dac` continuarea grevei ar fi de natur` s`afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unit`]ii poate supune conflictul deinterese unei comisii de arbitraj. Cererea de arbitrare se adreseaz` organelor care auefectuat concilierea conflictului de interese.

Exist` îns` [i unele categorii de salaria]i care nu pot declara grev`: procurorii,judec`torii, personalul Ministerului Ap`r`rii Na]ionale, Ministerului de Interne [i alunit`]ilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Român deInforma]ii, al Serviciului de Informa]ii Externe, al Serviciului de Telecomunica]iiSpeciale, personalul militar încadrat în Ministerul Justi]iei, precum [i cel din uni-t`]ile din subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestrede orice fel nu poate declara grev` din momentul plec`rii în misiune [i pân` la ter-minarea acesteia. Personalul îmbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilionromânesc poate declara grev` numai cu respectarea normelor stabilite prin conven]iiinterna]ionale ratificate de statul român. În unit`]ile sanitare [i de asisten]` social`,de telecomunica]ii, ale radioului [i televiziunii publice, în unit`]ile de transporturipe c`ile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, în unit`]ile care asigur` trans-portul în comun [i salubritatea localit`]ilor, precum [i aprovizionarea popula]iei cugaze, energie electric`, c`ldur` [i ap`, greva este permis` cu condi]ia ca organiza-torii [i conduc`torii grevei s` asigure serviciile esen]iale, dar nu mai pu]in de otreime din activitatea normal`, cu satisfacerea necesit`]ilor minime de via]` alecomunit`]ilor locale. Salaria]ii din unit`]ile sistemului energetic na]ional, dinunit`]ile operative de la sectoarele nucleare, din unit`]ile cu foc continuu pot declaragrev` cu condi]ia asigur`rii a cel pu]in unei treimi din activitate, care s` nu pun` înpericol via]a [i s`n`tatea oamenilor [i care s` asigure func]ionarea instala]iilor îndeplin` siguran]` (ibid., art. 63, 64, 65, 66).



9.4. Documente, aplica]ii [i studii de caz

A. Documente

A.1. Prezent`m mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federa]iei Na]ionaleSindicale „Alma Mater“, cuprinzând obiectivele [i ac]iunile pe care le are în vederefedera]ia

(sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.)„I.1 Federa]ia Na]ional` Sindical` ALMA MATER, numit` în continuare

Federa]ia ALMA MATER, este o organiza]ie constituit` la nivel na]ional, prin liberconsim]`mânt, din organiza]ii de tip sindical, înfiin]ate dup` 22 decembrie 1989 înuniversit`]i, unit`]i conexe [i institute de cercetare din România, care func]ioneaz`ca persoan` juridic` de sine st`t`toare, pe baza prevederilor prezentului statut.

II.1 Federa]ia ALMA MATER activeaz` în vederea unirii tuturor categoriilorprofesionale din înva]`mântul universitar [i cercetare din România, în sindicatelibere, profesionale, de ramur` în scopul îndeplinirii aspira]iilor lor pentru o viat`mai bun`, decent` [i pentru condi]ii de munc` civilizate.

II.2 Federa]ia ALMA MATER î[i propune s` ac]ioneze pentru realizareaurm`toarelor obiective principale:

a) asigurarea respect`rii drepturilor fundamentale ale membrilor sì la munc`,la protec]ie social` [i securitatea muncii, la odihn` [i asigur`ri sociale, ajutor garan-tat în caz de [omaj, la pensie, precum [i la alte drepturi garantate de legisla]ia învigoare;

b) asigurarea unui loc de munc` pentru fiecare membru al sù corespunz`tor cunivelul de calificare [i competen]` profesional`;

c) asigurarea condi]iilor adecvate de perfec]ionare profesional` sau calificaresuperioar`, pentru to]i membrii sì;

d) promovarea liberei initia]ive, a libert`]ii de exprimare [i asigurarea unit`]ii deac]iune a sindicatelor [i grupurilor de ini]iativ` sindical` afiliate;

e) ac]ionarea prin toate mijloacele legale pentru perfec]ionarea continu` a legis-la]iei muncii, în concordan]` cu modific`rile ce pot interveni în via]a economic` [isocial`;

f) respectarea întocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea [i garantareamuncii [i a drepturilor ce deriv` din acestea;

g) statornicirea [i respectarea strict` a duratei zilei de munc` [i a normelors`ptamânale prin alinierea legisla]iei României la prevederile interna]ionale, core-late cu specificul [i condi]iile locului de munc`;

h) plata integral` a orelor de munc` efectuate peste programul de lucru obi[nuitsau în zilele de repaus s`ptamânal, cât [i în timpul s`rb`torilor legale. Munca pre-stat` peste program se va efectua numai cu acordul persoanei în cauz`;

i) asigurarea protec]iei liderilor de sindicat [i delega]ilor sindicali, atât pe dura-ta mandatului lor cât [i dup` expirarea acestuia;



j) asigurarea pl`]ii concediului anual de odihn` [i a concediului suplimentarcorespunz`tor condi]iilor de lucru, pentru to]i membrii sì;

k) realizarea unei depline securit`]i a muncii prin negocieri cu conducerea mi-nisterului de resort [i consiliile de administra]ie ale unit`]ilor, ale c`ror sindicate saugrupuri de initia]iv` sindical`, sunt membre ale Federa]iei ALMA MATER, în sco-pul asigur`rii condi]iilor normale de munc`, a microclimatului în limitele admise denormele în vigoare, a combaterii polu`rii de orice natur`, în special chimic` [iradioactiv`, a scoaterii imediat din func]iune a ma[inilor, utilajelor [i instala]iilor cudispozitive generatoare de accidente [i pentru dotarea acestora cu dispozitive [iaparate de prevenire a accidentelor [i îmboln`virilor profesionale;

l) Federa]ia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educa]iei, Cercet`rii[i Tineretului, oprirea temporar` sau definitiv` a unei unit`]i sau instala]ii aflateîntr-o institu]ie de înv`]`mânt superior, dac` ea pune în pericol via]a sau s`n`tatealucr`torilor sau ac]ioneaz` în mod negativ asupra mediului înconjurator;

m) acordarea echipamentului de lucru [i de protec]ie, a antidoturilor, materia-lelor igienico-sanitare precum [i a sporurilor de salariu [i concediu suplimentar deodihn` personalului muncitor care î[i desf`[oar` activitatea în condi]ii de munc`grele, nocive sau periculoase;

n) încadrarea unor sectoare lucrative în grupe de munc` corespunz`toare, ]inândcont de complexitatea [i periculozitatea proceselor tehnologice sau a activit`]ilorprofesionale, în conformitate cu legisla]ia în vigoare;

o) asigurarea unui raport favorabil între nivelul salariilor celor ce lucreaz` înînv`]`mântul superior [i cercetare [i salariul mediu pe economie.

II.3 Pentru realizarea scopului [i a obiectivelor asumate, Federa]ia ALMAMATER va negocia [i milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prev`zutede legisla]ia în vigoare. Activitatea Federa]iei ALMA MATER va cuprindeurm`toarele ac]iuni:

a) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative [i reglement`ri,referitoare la raporturile de munc`, drepturile [i îndatoririle salaria]ilor, ce sunt înconcordan]` cu reglement`rile interna]ionale [i favorizeaz` personalul angajat înînv`]`mântul superior, cercetare sau unit`]i conexe;

b) interpelarea prin pres` a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altororgane centrale de stat, în cazul în care ac]iunile acestora contravin [i afecteaz` ne-gativ interesele membrilor sì de sindicat;

c) tratative cu Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, alte organe de stat[i cu Guvernul, în cazul conflictelor de munc`, pentru solu]ionarea acestora cores-punz`tor cu drepturile legale [i statutare ale membrilor sì;

d) folosirea peti]iei, a mitingului, a demonstra]iei [i a grevei ca ac]iuni de protestîn lupta pentru ap`rarea intereselor membrilor sì [i pentru respectarea demnit`]ii[i drepturilor fundamentale ale omului;

e) sprijinirea sindicatelor afiliate în organizarea [i desf`[urarea ac]iunilor deprotest, dac` acestea sunt justificate;



f) constituirea de grupuri de initia]iv` sindical` formate din persoane angajate îninstitu]iile de înv`]`mânt superior, cercetare sau unit`]i conexe, în care nu exist`sindicate afiliate la Federa]ia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosccondi]iile prezentului statut. Aceste nuclee se subordoneaz` Biroului Executiv, cudrept de reprezentare în structurile Federa]iei ALMA MATER, conform prezentu-lui statut;

g) chemarea în fa]a instan]elor judec`tore[ti a persoanelor fizice sau juridicecare se fac vinovate de înc`lcarea legisla]iei referitoare la dreptul muncii, dreptulsindical sau care încalc` contractul colectiv de munc` unic la nivel de ramur`, con-tractul colectiv de munc` la nivel de institu]ie sau contractul colectiv de munc` indi-vidual;

h) acordarea asisten]ei juridice sindicatelor afiliate în procesele acestora cu per-soane fizice sau juridice cauzate de conflicte de munc`;

i) medierea conflictelor ap`rute între sindicatele membre, între acestea [i minis-ter sau alte organe ale puterii de stat [i administrative, între acestea [i alte sindicateneafiliate la Federa]ia ALMA MATER;

j) adresarea de apeluri Organiza]iei Interna]ionale a Muncii [i altor organiza]iisindicale interna]ionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, în cazuri deafectare grav` a drepturilor membrilor s`i, pentru sprijinirea ac]iunilor sale;

k) efectuarea în colaborare cu institu]ii na]ionale [i interna]ionale de specialitatea unor studii [i analize privind evolu]ia condi]iilor de munc` în înv`]`mânt [i cerce-tare.“

A.2. Prezent`m în continuare, selectiv, câteva prevederi ale contractului colectivde munc` unic la nivel de ramur` – înv`]`mânt, încheiat în anul 2003 întreMinisterul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului [i federa]iile sindicale reprezentativedin înv`]`mânt: Federa]ia Educa]iei Na]ionale, Federa]ia Sindicatelor Libere dinÎnv`]`mânt, Federatia Sindicatelor Independente din Înv`]`mânt „Spiru Haret“ [iFedera]ia Na]ional` Sindical` „Alma Mater“ (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_colectiv_de_munca.php).

„Art.12. Durata normal` a timpului de munc` este, în medie, de 8 ore pe zi, 40de ore pe s`pt`mân`, realizate prin s`pt`mâna de lucru de 5 zile.

Art. 25. Pentru rezolvarea unor situa]ii personale, salaria]ii au dreptul la 30 dezile lucr`toare, concediu f`r` plat`, acordate de conduc`torul institu]iei sau alunit`]ii de înv`]`mânt.

Art. 28. Personalul didactic beneficiaz` la fiecare tran[` de vechime în înv`-]`mânt de un spor de 3% din salariul de baz`, pentru suprasolicitare neuropsihic`.

Art. 30. P`r]ile contractante convin ca personalul din înv`]`mânt s` beneficiezede urm`toarele premii:

a) un premiu anual, conform Hot`rârii Guvernului nr. 829/1994, care se acord`pân` la sfâr[itul anului calendaristic, Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretuluif`când demersurile necesare în acest sens;



b) un premiu lunar în cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond depremiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putând fi utilizate în lunileurm`toare în cadrul aceluia[i an bugetar [i în acela[i scop;

c) un premiu dintr-un fond constituit în limita a 30% din totalul veniturilor neterealizate în unit`]ile [i institu]iile de înv`]`mânt care realizeaz` venituri extra-bugetare, prin activit`]i suplimentare fa]` de cele prev`zute în bugetul de venituri [icheltuieli care se negociaz` cu reprezentan]ii federa]iilor sindicale semnatare alecontractului colectiv de munc`.

Art. 34. Pentru prestarea activit`]ii în locurile de munc` cu condi]ii deosebite,salaria]ii primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de baz`, durata redus` a timpu-lui de lucru, alimenta]ie specific`, concedii suplimentare, reducerea vârstei de pen-sionare, echipamente [i materiale de protec]ie gratuite.

Art. 37. Personalul din înv`]`mânt beneficiaz` în mod gratuit de asisten]` medi-cal` în cabinetele medicale [i psihologice [colare sau în policlinici [i unit`]i spitali-ce[ti stabilite prin protocol încheiat între Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tinere-tului [i Ministerul S`n`t`]ii [i Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit înbaza trimiterii medicului de familie, contravaloarea acestora fiind suportat` de Casade Asigur`ri de S`n`tate.

Art. 44. Personalul din înv`]`mânt beneficiaz` de o compensa]ie de la bugetulasigur`rilor sociale de 50% din valoarea transportului, a caz`rii, a mesei [i a trata-mentului în bazele de odihn` [i tratament ale înv`]`mântului [i sindicatelor, precum[i în alte spa]ii contractate de Ministerul Muncii [i Solidarit`]ii Sociale.“

A.3. Red`m în continuare un exemplu de grev` de avertisment, a[a cum a fost eaprezentat` în pres` (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/soc1925apr.htm)

Ast`zi, în organizarea celor patru mari confedera]ii sindicale, grev` de avertisment de dou`ore în toata ]ara

A fost declan[at primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindi-cale, CNS – Cartel Alfa, CNSRL – Fr`]ia, BNS [i CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale auanun]at pentru ast`zi declan[area unei greve de avertisment de dou` ore. Revendic`rile sindicatelorvizeaz`, în principal, cre[terea salariilor [i mic[orarea impozitelor, deblocarea financiar` îneconomie [i modificarea sau aprobarea, în regim de urgen]`, a unor legi privind r`spunderea mi-nisterial`, condi]iile [i rela]iile de munc`. Dac` dup` greva din 19 aprilie guvernan]ii nu vor rezol-va aceste cereri, sindicatele amenint` c` vor înceta total lucrul, pe 26 aprilie.

O parte din serviciile publice î[i întrerup activitateaUniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca ac]iunea lor s` aib` loc între orele 4.00 [i 6.00,

pentru ca protestul s` nu-i afecteze prea tare pe cei care c`l`toresc de obicei cu metroul. Circula]iava fi reluat` la ora 6.00, trenurile urmând a fi dispuse în sta]ii în a[a fel încât s` poat` intra întraseu conform programului obi[nuit de circula]ie. Reamintim c` programul de func]ionare în tra-fic al metroului bucure[tean începe în mod normal la ora 5.00. {oferii mai multor societ`]i detransport în regim de taxi [i maxi-taxi, precum [i transport de marf`, vor întrerupe lucrul întreorele 7.00 [i 9.00. Ac]iunea lor este determinat` atât de nerezolvarea cererilor celor patru confe-



dera]ii, cât [i de scumpirea carburan]ilor [i de alte m`suri cu influen]e negative asupra activit`]iide transport.

Angaja]ii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucure[ti sunt singurii sindi-cali[ti din cadrul serviciilor publice locale care vor participa ast`zi, între orele 9.00-11.00, la grevade avertisment. Acesta nu va afecta popula]ia Capitalei, dup` cum a declarat Gheorghe Dabela,directorul RADET. El a explicat c`, pe durata protestului, nu se va interveni decît în cazul avari-ilor foarte grave. RADET va primi toate solicit`rile de revizie sau repara]ie a instala]iilor, pe carele va remedia numai dup` sfâr[itul protestului.

Cursuri suspendateChiar în prima zi de [coal`, dup` vacan]a de Pa[te, înv`]`mântul preuniversitar se va afla în

grev` de avertisment, între orele 9.00 [i 11.00. Aceasta ac]iune este privit`, îns`, diferit de c`trecele trei federa]ii sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federa]ia Educa]iei Na]ionale aanun]at suspendarea orelor de studiu în intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supraveghea]i la clase.În schimb, sindicali[tii federa]iei „Spiru Haret“ vor purta la bra] banderola alb`, a grevei japoneze,programul elevilor nefiind întrerupt. La rândul s`u, Federa]ia Sindicatelor Libere din Înv`]`mânta l`sat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest: fie greva de avertisment, fie grevajaponez`. Începând cu ora 10.00, universit`]ile vor înceta lucrul timp de patru ore, dup` cum aanuntat federa]ia „Alma Mater“.

Grev` japonez`Salaria]ii filialelor locale ale CONEL [i Romgaz nu pot participa la grev` pentru c` legea

interzice angaja]ilor din sectorul energetic s` întrerup` lucrul. „Noi vom fi îns` în grev` japonez`,cu banderole albe pe bra]“, a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul SucursaleiElectrocentrale Bucure[ti.

Nici angaja]ii societ`]ii de salubrizare REBU, ai regiei de ap` RGAB [i din transportul localde suprafa]` (RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anun]ate de confedera]iile sindicale.Sindicali[tii acestor societ`]i nu sunt afilia]i [i nu au probleme care s` duc` la declan[area unuiconflict de munc`.

B. Aplica]ii [i studii de caz

1. Prezenta]i comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor [i competitiv demanagement al conflictelor.

2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indica]iîn ce cazuri nu este recomandabil s` se recurg` la ele.

3. Gândi]i-v` la insuficien]a resurselor sau la ambiguitatea organiza]ional`, cafactori care duc la declan[area conflictelor organiza]ionale. Un manager iscusit îipoate folosi pentru a face o serie de schimb`ri radicale benefice în organiza]ia sa.Imagina]i-v` dou` astfel de cazuri, câte unul pentru fiecare factor.

4. Una dintre cele mai bine dovedite inechit`]i ce caracterizeaz` locurile demunc` contemporane este diferen]a de salariu dintre b`rba]i [i femei: femeile suntpl`tite mai pu]in, de[i sunt egale cu b`rba]ii din punct de vedere al cuno[tin]elor [ial experien]ei acumulate.

Dana urmeaz` s` fie angajat` ca director de vânz`ri la o firm` privat` pro-duc`toare [i distribuitoare de mobil`.



La ce tip de negociere ar trebui s` recurg` ea în discu]ia cu managerul general,pentru a ob]ine un salariu mai mare, cel pu]in egal cu al fostului director de vânz`ri(b`rbat), care tocmai demisionase cu pu]in timp în urm`? Dezvolta]i [i justifica]ialegerea f`cut`.

5. În ce constau punctele comune [i diferen]ele dintre cele trei modalit`]i deinterven]ie a ter]ilor în procesul negocierii?

6. „La UPS Ocna Mure[ s-a înregistrat ieri primul conflict de munc` dup` ceuzina de produse sodice s-a privatizat. Angaja]ii sunt nemultumi]i pentru c`, în ciudapromisiunilor optimiste, \n luna aprilie au ob]inut salarii de numai 50 la sut` dinsuma ce li se cuvenea. Salaria]ii spun c` [i-au f`cut norma [i c` au dreptul la unsalariu de sut` la sut`. Unii dintre ei sus]in c` au muncit chiar peste program [i nuse a[teptau s` li se ia din bani. Liderul de sindicat a fost nevoit s`-i reprezinte peoameni în fa]a conducerii [i, pentru c` nu a avut câ[tig de cauz`, a înregistrat ast`ziconflictul de munc` la Judecatoria Alba Iulia. Cei circa 1500 de angaja]i vor s`-ldetermine pe patron s`-[i ]in` promisiunile f`cute angaja]ilor la preluarea societ`]ii.În caz contrar, oamenii vor recurge [i la alte forme de protest.“ (adaptare dup`:http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html)

Încerca]i s` intra]i în rolul sindicali[tilor, pe de o parte, [i al patronatului, pe dealt` parte [i s` negocia]i pentru a ajunge la un acord. Dac` nu se ajunge la un acord[i dvs. a]i fi delegatul Ministerului Muncii [i Solidarit`]ii Sociale, trimis s` pun`cap`t conflictului, cum a]i solu]iona problema? În aceast` situa]ie, care dintre celetrei modalit`]i de implicare a celei de-a treia p`r]i (reprezentantul MinisteruluiMuncii) ar fi cea mai eficient`?

7. „În cadrul rela]iilor de munc` func]ioneaz` principiul egalit`]ii de tratamentfa]` de to]i salaria]ii [i angajatorii“.

„Munca for]at` este interzis`“. „Rela]iile de munc` se bazeaz` pe principiul consensualit`]ii [i al bunei-cre-

din]e“. Comenta]i aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art.

4, 5 [i 11) [i construi]i exemple în care se aplic` aceaste prevederi.8. Considera]i c` exist` obstacole care stau în calea dialogului social dintre sindi-

cate, patronate [i guvern? Dac` da, care crede]i c` sunt acestea? Dac` CES ar aveamai multe atribu]ii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele?

9. Unul din serviciile pe care Blocul Na]ional Sindical (BNS) le ofer` mem-brilor s`i (federa]iile profesionale afiliate la ea) este [i acela de a participa prinreprezentan]i, atunci când sunt solicita]i, la negocierea contractului colectiv demunc` la nivel de ramur`. Constituie acest serviciu o înc`lcare a prevederilor legaleîn domeniu?

10. Identifica]i diferen]ele dintre Contractul Colectiv de Munc` la nivel na]ional[i „Acordul de pace social`“.

11. Care sunt bazele pentru recunoa[terea diferi]ilor actori implica]i în dialogulsocial? Cui i se aplic` rezultatele acordurilor (conven]iilor) bipartite [i tripartite



(întregii popula]ii, angaja]ilor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centreaz` aceste acor-duri?

12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125). S.C. MARCUS S.A. a luat fiin]` în anul 1995, an în care Lucian Tab`r` tocmai

absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine preg`tit îndomeniu, de[i a întrerupt studiile doi ani de zile pentru c` a dorit s` pun` ceva banideoparte din activit`]i comerciale „diverse“. Dorea s` se afirme ca specialist lucrândîntr-o firm` nou`, dar ambi]ioas`.

Imediat dup` absolvire, Lucian [i-a cump`rat un calculator performant [i s-aabonat la Internet pentru a se putea informa, de[i cheltuiala f`cut` i-a sec`tuiteconomiile. Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui,Laura, care era cu câ]iva ani mai în vârst` decât el. Laura i-a devenit [ef` chiar dela angajare. Aceasta conducea departamentul de resurse umane al firmei [i se ocupamai ales de recrutare [i de procedurile de selec]ie de personal. Lui Lucian în reve-nea sarcina de a redacta coresponden]a, de a elabora chestionarele pentru interviuri[i de a face evaluarea performan]elor salaria]ilor.

Firma la care s-a angajat Lucian reunise speciali[ti cu experien]` – vârstniciaproape, dar [i tineri absolven]i.

La S.C. MARCUS S.A. se asambleaz`, sub licen]`, echipamente industriale deautomatizare. Dorin]a tinerilor speciali[ti în automatiz`ri de la S.C. MARCUS S.A.este de determina conducerea firmei s` aprobe începerea propriei produc]ii deaparatur`. Cei din conducere sunt mul]umi]i de calitatea produselor lor [i nu se în-cumet` s` treac` la diversificarea produc]iei, cu atât mai mult cu cât un studiu defezabilitate în domeniu nu a dus la concluzii favorabile.

Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat[i realizat integral cu for]e proprii, unii dintre tinerii speciali[ti au anun]at-o peLaura c` inten]ioneaz` s` p`r`seasc` firma. Managerul general i-a cerut Laurei s`g`seasc` o solu]ie pentru a-i p`stra pe tineri în firm` [i pentru a calma spiritele.

Pe de alt` parte, între tinerii speciali[ti [i cei vârstnici se anun]a un anume con-flict, pentru c` Lucian le-a spus textual tinerilor c` cei vârstnici sunt mai bine pl`ti]i„dat fiind c` sunt harnici [i nu întârzie diminea]a la serviciu“.

Laura l-a rugat pe Lucian s` identitfice solu]ia de urmat, cu atât mai mult cu câtel însu[i a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare, Lucian le-apromis celor din conducere, nu îns` [i Laurei, c` o s` fac` în a[a fel încât s` fietoat` lumea mul]umit`.

Întreb`ri:a) Cum pute]i caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.?b) Ca manageri, a]i trece la o produc]ie original`? Dac` da, cum?c) Care crede]i c` sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucr`torii

în vârst` [i s-a rupt de cei tineri?d) Ce solu]ie poate propune Lucian în privin]a dublului conflict de munc`? 13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118)



Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de munc` în fa]a sediului fostei fabricide confec]ii-tricotaje Sanda SRL, când zeci de muncitoare, disponibilizate în urm`cu o lun`, au ie[it în strad`, exprimându-[i astfel nemul]umirea fa]` de trans-form`rile care au avut loc în vechea fabric`. Din cauza datoriilor pe care le avea labugetul statului, Sanda SRL a intrat în procedur` de lichidare judiciar`, activeleacesteia fiind vândute prin Agen]ia de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB)societ`]ii Zefir S.A. Dup` o analiz` intern` a produc]iei, conform comenzilor exis-tente, conducerea societ`]ii Zefir a hot`rât c` personalul pe care îl va p`stra va fimai pu]in numeros, îns` pl`tit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate pesteprogram. Aceast` cerin]` a noului patron a nemul]umit îns` pe majoritatea disponi-biliza]ilor, care sperau ob]inerea de pl`]i compensatorii, dar [i o nou` reangajare,refuzând îns` s` munceasc` a[a cum vrea noul patron.

În diminea]a zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat în fa]a sediuluiîntreprinderii, cerând rezolvarea conflictului. Multe dintre nemul]umite, în vârst` depeste 40 de ani, au declarat c`, în cazul lor, nu se mai poate pune problema uneirecalific`ri profesionale, fiind dezinteresate [i de reangajarea la alte societ`]i dinbran[`, de[i oferta local` în domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta,în timp ce salaria]ii care au acceptat condi]iile noului proprietar sus]in c`, de fapt,„grevistele nu au chef de munc` la patron“.

Pentru a solu]iona conflictul ap`rut la fosta fabric` Sanda SRL, economistulDoru Popescu, directorul Agen]iei Jude]ene pentru Ocuparea For]ei de Munc`, afost prezent la discu]iile dintre reprezentantele protestatarelor [i patronat, încercânds` explice c`, a[a cum prevede Legea 1/1991, dac` refuz` încadrarea pe posturi dinacela[i domeniu, persoanele disponibilizate nu mai au dreptul s` beneficieze de aju-torul de [omaj: „Trebuie ca toat` lumea s` în]eleag` faptul c` îndemniza]ia de [omajnu poate fi acordat` oricui [i oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cumau încercat unii nemul]umiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice pre] [omajul,au ob]inut scutiri de munc` pe motive de s`n`tate. Ajutorul de [omaj nu înseamn`o rent`, el este acordat numai atunci când nu se g`se[te efectiv un loc de munc` îndomeniul respectiv“.

Întreb`ri:a) Cine considera]i c` este principalul vinovat în acest conflict [i de ce?b) Dac` a]i fi în locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discu]iile dintre

reprezentantele protestatarelor [i patronat, ce solu]ie a]i propune pentru rezolvareaconflictului?

c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia p`r]i este recomandat s` se apliceîn acest caz?

14. Studia]i [i comenta]i textele de mai jos decupate din pres`:Gardienii publici nu pot intra în grev`. Sindicatul lor a fost desfiin]at, ca urmare

a unei hot`râri judec`tore[ti în acest sens, dup` ce justi]ia a considerat c` legea nupermite angaja]ilor unei structuri aproape militarizate s` înfiin]eze o astfel de orga-niza]ie.



Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, întrucât angaja]iicompaniei nu vor participa la greva de avertisment organizat` de cele patru confe-dera]ii sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de munc` cuadministra]ia companiei, a[a c` nu au baza legal` de declan[are a grevei.

Pe ultima sut` de metri, feroviarii au decis s` amâne greva de avertisment dup`ce administra]ia c`ilor ferate le-a propus majorarea salariilor în medie cu 15%.Conflictul de munc` declan[at de feroviari r`mâne îns` deschis, o decizie privindac]iunile ulterioare urmând a fi luat` în cursul acestei s`pt`mâni.

Bibliografie

1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, {tiin]a rezolv`rii conflictelor, Editura {tiin]` [i Tehnic`,Bucure[ti, 1996.

2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston,1996.

3. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i

Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999.6. Mali]a Mircea, Teoria [i practica negocierilor, Editura Politic`, Bucure[ti, 1972.7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura

Economic`, Bucure[ti, 1997.8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Bra[ov, 1995.9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998.10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,

Editura Bren, Bucure[ti, 2003.11. Vintil` Sergiu, Negociere [i solu]ionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea

Bucure[ti, Bucure[ti, 2001.12. Zorlen]an Tiberiu, Burdu[ Eugen, C`pr`rescu Gheorghi]`, Managementul organiza]iei,

Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.13. *** Codul Muncii, 2003.14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor).15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul în schimbare.16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea [i func]ionarea Consiliului Economic [i

Social.17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc`. 18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 130/1996 privind con-

tractul colectiv de munc`. 19. *** Legea nr. 168/1999 privind solu]ionarea conflictelor de munc`.



managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · 9.1. Managementul conflictelor 9.1.1....

Documents

Transcript of managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · 9.1. Managementul conflictelor 9.1.1....