Managementul proiectelor informatice

74
  Dorin BOCU 2008 – 2009 REPROGRAFIA UNIVERSITĂŢII “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

description

Managementul proiectelor informatice

Transcript of Managementul proiectelor informatice

  • Dorin BOCU

    2008 2009

    REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV

    userRectangle

  • 2

    Obsesia oamenilor pentru bani a generat o sete continu i omniprezent de eficien. Setea de eficien a determinat preocuparea tuturor organizaiilor pentru optimizarea managementului. Preocuparea pentru optimizarea managementului va genera consolidarea obsesiei pentru bani. Aa arat spirala progresului n societatea contemporan. Ce fel de progres? Aceasta este ntrebarea la care ne lipsesc adevratele rspunsuri.

    Autorul

  • 3

    1 DESPRE MANAGEMENTUL PROIECTELOR N GENERE

  • 4

    1.1 CTEVA TENTATIVE DE DEFINIRE A NOIUNII DE PROIECT

    Un proiect este o secven finit de aciuni intercorelate, orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i precis, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp bine determinat, cu un buget i performane prestabilite. Un proiect este un ansamblu de activiti noi, conjugate, specifice, structurate metodic ce au ca scop realizarea unui obiectiv precizat, ntr-un interval de timp determinat i care implic realizarea unor activiti cu caracter novator. Managementul proiectelor reprezint o administrare a planurilor cu caracter de unicitate, n care activitile au un coeficient ridicat de risc iar problemele manageriale ce trebuie rezolvate au caracter statistic, dinamic sau nedeterminat. Un proiect este un demers specific care permite structurarea n mod metodic i progresiv a unei realiti viitoare. Managementul proiectului este practic aplicarea cunotinelor, experienei, instrumentelor i tehnologiilor specifice managementului n desfurarea activitilor unor proiecte cu scopul de a ndeplini sau chiar depi ateptrile (cerinele neidentificate) i nevoile (cerinele identificate) celor implicai n proiect. Managementul proiectelor reprezint ansamblul de aciuni angajate de o firm care se refer la alegerea unui proiect, conducerea i gestiunea acestuia. n esen, ins, proiectul, indiferent de forma lui, trebuie s rspund la ntrebrile, clasice acum: De ce (motivaia proiectului) ? Ce (scopurile i obiectivele proiectului) ? Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni aferente proiectului)? Cine (responsabilitile n cadrul proiectului) ? Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete-pn la nivelul aciunilor concrete) ? Cnd (termenele de finalizare a diferitelor faze ale proiectelor) ? Cu ce rezultate (produsele i efectele datorate finalizrii proiectelor)? Pentru a sublinia diferena clar dintre un proiect i o operaie curent prezentm tabelele de mai jos. Tabelul 1. Elemente specifice proiectelor, comparativ cu aciunile curente. Elemente proprii proiectelor Elemente proprii operaiilor curente Activitate temporar Decizii cu efect ireversibil Cash-flow negativ Dependen puternic de mediul extern Resurse limitate Echipe temporare O nou cultur

    Activitate permanent Reversibilitate, fluctuant n jurul unor valori medii acceptate Cash-flow pozitiv Resurse suficiente, stabilite din timp Structur organizatoric permanent O cultur reglementat

    Tabelul 2. Ce este i ce nu este un proiect Aciuni ce pot fi considerate proiecte Aciuni ce NU pot fi considerate proiecte Lansarea unui nou produs Introducerea unei noi tehnologii Modificarea structurii unei firme Ptrunderea pe o nou pia Realizarea unui soft Construirea unui drum, pod, ansamblu de locuine Realizarea unui spectacol Atingerea unor obiective sociale Realizarea unei teme de cercetare

    Operaiile curente de nregistrare a unor documente [dar reorganizarea acestei activiti poate fi un proiect] Realizarea unui produs pe o tehnologie stabilit i implementat [evident, nlocuirea tehnologiei este un proiect]

    1.2 O DEFINIIE MAI AMPL A NOIUNII DE PROIECT

    Pentru a defini un proiect, trebuie mai nti s tim exact ce vrem. Dup cum se poate vedea i n paragraful 1.1, principalele elemente ce definesc un proiect se gsesc n rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

  • 5

    1. Ce anume trebuie s se fac ? 2. Cum trebuie s se fac ? 3. Pn cnd trebuie s se fac ? 4. Cu ce costuri trebuie s se fac ? 5. Ct de bine trebuie s se fac ? 6. Cine trebuie s fac ?

    O parte din rspunsurile la aceste ntrebri le gsim stabilind: misiunea proiectului, viziunea proiectului, obiectivele i strategia proiectului. Misiunea proiectului const n formularea rspunsului la ntrebarea: ce rezultate trebuie s obinem? De fapt, rspunsul se d n doi pai:

    - Care este problema pe care trebuie s o soluionm? - Identificarea soluiei problemei.

    De regul, cele dou componente care definesc misiunea proiectului nu sunt de importan egal. Uneori problema se definete simplu, fr ca soluia s fie evident. Exemplu : Dispunem de o sum de bani. Ce putem face cu ea ? Rspunsuri posibile: o pstrm la o banc, o investim n aciuni, demarm o afacere, pstrm banii la saltea, cumprm aur sau obiecte de art. Alteori, problema este dificil de definit, dar o dat definit, rspunsul este uor de gsit. De exemplu : Avem dureri de cap i am vrea s tim de ce? Cauzele pot fi multiple. O rceal, nevoia de ochelari, o alt cauz. Dup ce cauza a fost definit, tratamentul este (aproape) evident. Evident, ntre aceste dou extreme, exist o infinitate de stri intermediare. Viziunea reprezint obiectivele generale crora proiectul i propune s le acorde atenie. Este util s se plece de la urmtoarele puncte:

    - Cine este principalul beneficiar i ce ateapt el de la proiect? - De ce este necesar proiectul? - Care sunt elementele de noutate pe care le aduce proiectul? - Care este poziia fa de principalii concureni?

    Obiectivele constau n elementele concrete dorite n cadrul realizrii proiectului. Obiectivele trebuie s fie :

    - precise; - msurabile; - realizabile, cu un grad de risc rezonabil; - argumentate (prin rapoarte de evaluare a situaiei actuale, recomandri, etc.); - inteligibile n modul de formulare; - coerente ntre ele i cu misiunea proiectului; - limitate n timp (astfel nct i proiectul s se poat realiza ntr-un timp prestabilit); - corelate cu obiectivele globale ale firmei.

    Strategia proiectului se refer la modalitile alese pentru dezvoltarea cu succes a proiectului. De fapt, strategia rspunde la ntrebarea: Cum vom proceda pentru a atinge obiectivele proiectului? Strategia se stabilete pornind de la o serie de elemente, evideniate i structurate n reprezentarea de mai jos.

  • 6

    Analiza mediului extern. Mediul extern are o structur complex, care ar putea fi ilustrat, schematic, astfel:

    Mediul economic global Mediul economic al firmei Ateptrile clienilor Firma Proiectul

    Presupunnd c ateptrile clientului sunt definite, posibilitile de a le satisface sunt, de regul, condiionate de mediul economic specific domeniului n care firma i desfoar activitatea (tehnologii, materii prime i furnizorii acestora, fora de munc, eventualele relaii cu bncile, firmele de asigurri, etc. Acest mediu este, ns, afectat la rndul lui de mediul economic global (economia naional, starea politic intern i internaional). Dac proiectul se deruleaz pe un timp mai lung de cteva luni, este util i un studiu de prognoz privitor la evoluiile pe orizontul de timp considerat.

    Misiune, viziune, obiective

    Analiza mediului extern al propiectului

    Analiza mediului intern al proiectului

    Analiza SWOT Analiza bazei de date a proiectului

    Identificarea i definirea strategiei

    Aplicarea efectiv a strategiei

  • 7

    Analiza mediului intern Un al doilea studiu vizeaz mediul intern al firmei: ateptrile managerilor, ale personalului, cultura firmei, tehnologiile stpnite, starea financiar-contabil a firmei. Un asemenea studiu este complet dac se asociaz unei analize SWOT(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)1 . Atunci cnd este luat n considerare, analiza SWOT trebuie s poat rspunde la urmtoarele ntrebri:

    1. Care sunt punctele forte ale proiectului i ale echipei? Cum le putem valorifica? 2. Care sunt punctele slabe ale proiectului i ale echipei? Cum se poate minimiza efectul

    acestora asupra proiectului? 3. Ce oportuniti exist? Cum pot fi ele valorificate la maximum? 4. Care sunt ameninrile (obstacole tehnice, aciuni ale concurenilor, cultura i

    calificarea personalului, schimbri ale mediului extern, etc.). Cum se poate minimiza efectul acestora asupra proiectului?

    Direciile pe care se construiete strategia proiectului pot fi ilustrate de un prim triunghi magic, prezentat mai jos, binecunoscut n literatura de specialitate.

    Figura 1. Direciile pe care se elaboreaz strategia unui proiect

    Noiunea de strategie avea nc din antichitate, o semnificaie destul de exact, ea desemnnd arta generalului care comanda o armat. Profesorul american Peter Drucker, a caracterizat strategia afirmnd c aceasta rspunde la dou ntrebri majore: n ce const afacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei? n lucrarea intitulat Strategy and Structure Alfred Chandler definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obinuinelor unei ntreprinderi, adoptarea direciilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Kenneth Andrews i Igor Ansoff au dat noi valene termenului de strategie impunnd diferenierea procesului de elaborare a unei strategii de strategia n sine, ntruct poate avea capacitatea de a defini nsui obiectivul esenial al unei organizaii n domeniul de activitate. Exist mai multe accepiuni referitoare la noiunea de strategie, dar, n cazul unei organizaii, prin strategie se determin ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung i principalele modaliti de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea eficientizrii activitii. Concluzionnd, putem defini strategia ca un ansamblu bine definit i structurat de obiective fundamentale, fixate pe termen lung, mpreun cu resursele alocate i cu modalitile n care

    1 Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i ajut pe specialiti s se concentreze asupra aspectelor relevante; odat identificate, acestea se transform n obiective. Poate fi folosit mpreun cu alte metode de audit i analiz. Dei originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, n general, ca fiind pionierul analizei SWOT. n 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni care a articulat formal conceptul de concordan strategic ntre resursele i potenialul unei firme i mediul extern. El a argumentat c aceasta metodologie este o abordare sntoas pentru a determina o strategie-ni, modul cel mai bun pentru o firma de a-i folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitile, dar i cea mai eficient pentru a-i apra de diverse ameninri externe propriile puncte slabe, dar i forte.

    Obiectivele proiectului

    Soluii pentru derularea proiectului

    Mijloacele (materiale, financiare, umane)

    Managementul timpului

  • 8

    acestea se pot utiliza, eficient, conform scopului stabilit, n vederea obinerii unor rezultate superioare, competitive. n acest context, se pot delimita mai multe componente ale strategiei manageriale:

    o componentele tehnologice, avnd legtur direct cu scopurile aciunii; o componentele axiologice, prin care este fundamentat valoric aciunea; o componentele praxiologice, care definesc traiectoria aciunii manageriale pentru

    realizarea scopurilor asumate. n acest context putem schia i cadrul de baz n care se elaboreaz decizia de acceptare sau respingere a unui proiect ntr-o economie de pia.

    Figura 2. Schema de principiu pentru elaborarea deciziei de acceptare a unui proiect

    1.3 CONCEPEREA PROIECTULUI

    Soluiile pentru realizarea proiectului in de specificul acestuia. Modul cum se transpun n practic aceste soluii pot i trebuie s fie msurate, modul n care se face acest lucru fiind stabilit nc de la nceput. Este vorba de o serie de mrimi numite indicatori. Elementele definitorii ale unui indicator sunt:

    - Adecvana: indicatorul trebuie s fie specific n modul n care exprim ceea ce se ateapt de la el.

    - Relevana: indicatorul trebuie s exprime valoarea unor elemente ct mai relevante ale proiectului.

    - Accesibilitatea: informaiile oferite de indicator trebuie s fie clare i inteligibile. - Mijloacele de msurare/verificare: indicatorului trebuie s i se poat stabili valori

    obiective, msurabile i verificabile. - Modul de culegere a informaiilor: un indicator este fiabil dac modul lui de calcul este

    bine definit; - Costul: calculul indicatorului implic costuri, care sunt eseniale n determinarea costului

    total al proiectului, deci ele trebuie estimate cu grij. Avnd indicatori fezabili, proiectul se poate concepe de sus n jos i de la stnga spre dreapta. Dar n practic este preferat abordarea de jos n sus, iar urcarea la o treapt superioar nu se poate face dect dup ce la nivelul respectiv au fost nlturate constrngerile i evitate riscurile:

    Obiective globale Constrngeri i riscuri specifice

    Obiective specifice Constrngeri i riscuri specifice

    Rezultate Constrngeri i riscuri specifice

    Activiti Constrngeri i riscuri specifice

  • 9

    1.4 REALIZAREA PROIECTULUI

    1.4.1 Alegerea proiectului Foarte adesea, ideile de proiect sunt mai multe dect posibilitatea firmei de a le transpune n

    practic. Trebuie deci fcut o selecie, criteriul de baz fiind importana realizrii lui pentru firm. Se pot aplica dou metode: Metoda notelor: fiecare proiect primete o not, care eventual se acord pornind de la mai multe considerente: utilitate, cost, posibilitate de transpunere n practic. Metoda matriceal: ceva mai obiectiv n cazul alegerii ntre un numr mai mare de proiecte i ceva mai simpl n aplicare; se construiete o matrice ptrat, cu proiectele pe linii i pe coloane. Fiecare linie definete un proiect n raport cu celelalte, n celule notnd 1 dac proiectul de pe linie este mai important dect cel de pe coloan, 0 dac este mai puin important i dac importanele lor sunt egale. Sumele pe linii reprezint un fel de note ale fiecrui proiect, cel mai important avnd nota cea mai mare:

    P(1) P(2) P(3) P(4) P(5) P(6) P(7) P(8) (linie) P(1) - 1 0 0 0 0 1 1 3 P(2) 0 - 0 1 1 0 1 3 P(3) 1 1 - 1 1 1 1 1 7 P(4) 1 0 0 - 0 0 0 1 2 P(5) 1 0 1 - 1 0 1 4 P(6) 1 0 0 1 0 - 1 1 4 P(7) 0 1 0 1 1 0 - 1 4 P(8) 0 0 0 0 0 0 0 - 0 Conform tabelului ipotetic de mai sus, proiectul P(3) este de departe cel mai important (el avnd nota maxim posibil), urmat de P(5), apoi la egalitate P(6) i P(7), ultimul fiind P(8). Se mai poate remarca faptul c de fapt nu se completeaz dect o jumtate a matricei (adic, dac P(3) este mai important dect P(5) i n celula P(3)linie-P(5)coloan avem 1, atunci n celula P(5)linie-P(3)coloan vom avea automat 0).

    1.4.2 Caracteristicile unui proiect De regul, orice proiect are un nceput i un final, bine definite, implicnd un numr de activiti, evenimente i sarcini, utiliznd o serie de resurse. De asemenea, un proiect are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei i urmrete o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si. Un proiect se mai poate caracteriza prin scop (proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a impune divizarea n sarcini care necesit coordonare i control al termenelor, al succesiunii ndeplinirii sarcinilor, al costurilor i performanelor), prin ciclu de via, interdependene, unicitate i chiar conflicte (realizarea unui proiect presupune ntrebuinarea unor resurse umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de alte organizaii). n general, proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Altfel spus, un proiect este de dorit s fie bazat pe o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia unei organizaii i a mediului su economic concurenial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect).

    Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului

    presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. Pentru atingerea intelor, organizaiile realizeaz evaluri. nainte de orice evaluare, ns, informaia relevant trebuie colectat continuu, printr-o monitorizare atent. Evaluarea este aprecierea ct mai

  • 10

    sistematic i mai obiectiv a unui proiect, a unui program sau a unei politici n curs de derulare sau ncheiate, din perspectiva planificrii, a implementrii i a rezultatelor sale. Scopul urmrit este de a determina gradul de relevan i de realizare a obiectivelor, a dezvoltrii, eficacitii, eficienei, a impactului i a sustenabilitii. Evaluarea trebuie s asigure informaia credibil i util care s ajute n procesul decizional att finanatorii, ct i organizaiile finanate. Toate aceste etape se pot parcurge astzi automat, cu ajutorul unor softuri dedicate, capabile s ntrein i s exploateze o baz de date astfel proiectat nct s optimizeze managementul proiectelor i s integreze activitatea orientat pe proiecte n sistemul de activiti al organizaiei n cauz.

    1.4.3 Elemente definitorii ale unui proiect n teoria managementului se vorbete despre un al doilea triunghi magic, ale crui laturi reprezint elementele definitorii i al crui interior este rezervat coninutului proiectului.

    Dincolo de definirea celor trei elemente care sunt eseniale pentru un proiect, diagrama ilustreaz i interdependena lor. De exemplu, dac se umbl la coninutul proiectului, ceea ce nseamn mrirea ariei triunghiului, aceast micare are efecte asupra mrimii laturilor triunghiului.

    Sintetic vorbind, managementul proiectului presupune administrarea simultan a trei elemente de baza ale unui proiect - timpul, resursele i performanele, urmrindu-se optimizarea utilizrii resurselor n vederea atingerii obiectivelor asumate de proiect. Mai exact spus, dac avem obiective bine definite, suinute de o strategie clar i realist de realizare n timp, n limitele bugetului alocat, se poate spera n administrarea resurselor proiectului cu anse de succes.

    Figura 3. Elementele definitorii ale unui proiect.

    1.4.4 Fazele prin care trece managementul unui proiect Planificarea Acum este momentul de a transforma obiectivele stabilite anterior n sarcini (activiti) specifice i de a crea planul de realizare a acestor activiti. Spre deosebire de obiective, activitile sunt pai identificabili, ce pot fi programai n timp i atribuii diferiilor membrii ai echipei proiectului. Aceste activiti trebuie s fie foarte clar formulate; dac o activitate nu poate fi descris n 1-2 propoziii, ar fi mai bine s fie desprit n mai multe activiti mai simple. Se concepe o list cu activitile. Din momentul n care exist o asemenea list, se poate ncepe planul de realizare a acestora. Acum se pot organiza activitile ntr-o ordine logic, innd cont de faptul c multe din activiti sunt independente de celelalte, iar altele nu, i de asemenea c unele activiti se pot suprapune peste mai multe alte activiti. Tot acum se stabilete cine va fi responsabil pentru fiecare activitate i se determin resursele necesare pentru realizarea fiecreia din ele; aici se identific atent dependena dintre activiti. Dup ce s-a stabilit secvena logic, se trece la programarea exact a activitilor; n

    Coninutul proiectului

    Performane Costuri

    Durat

  • 11

    acest moment trebuie atribuite date exacte de terminare a activitilor, i de asemenea determinate etapele semnificative (milestones n lb. engleza). Exemple de milestones n ingineria softului: specificarea cerintelor, analiza, design-ul, implementarea, testarea. De remarcat c odat cu mileston-urile se stabilesc i produsele realizate n interiorul acestora. Programarea proiectului Este o etap complex, n care pot fi de mare ajutor aplicaii software mai mult sau mai puin specifice, de exemplu Microsoft Project. Cele mai simple proiecte pot fi programate doar cu ajutorul unui calendar, dar pentru proiectele mai complexe, ce implic mai multe persoane, graficele GANTT (grafice cu bare) sunt foarte utile pentru a urmri dependenele dintre activiti, stadiul de realizare, etc. Se va actualiza permanent programarea. Orice schimbare n programarea proiectului trebuie adus la cumotina tuturor celor implicai n proiect, prompt i cu regularitate. Pentru analize n vederea unei programri ct mai bune a proiectului, se pot folosi tehnici de genul: S.W.O.T.- un mod practic de a identifica punctele tari (strengths) i punctele slabe (weaknesses) ale unui proiect, dar i de a defini oportunitile (opportunities) sau ameninrile (threats) care pot apare n procesul de realizare a proiectului. Brainstorming - o metod creativ, care se bazeaz pe generarea spontan de idei la o tem dat. Principiul fundamental al brainstormingului este suspendarea criticii, astfel nct participanii s fie liberi s exprime orice idee care le trece prin minte, inclusiv idei hazlii sau inaplicabile, deoarece acestea i pot stimula pe ceilali participani s vin cu idei valoroase. Diagrama Ishikawa - denumit i diagrama Cauz-Efect sau diagrama Os de pete (din cauza formei sale), care se ntocmete, de regul, cnd apare o problem n desfurarea proiectului i care ajut la identificarea cauzelor ce au dus la acea problem. Execuia: Se va ncepe proiectul la timp. Cu ct se ntrzie mai mult demararea lui, cu att va fi mai greu de respectat programarea, respectiv terminarea la termen. n cazul n care sunt mai multe persoane implicate, se ncepe proiectul printr-o ntlnire n care se discuta planul de lucru. Este important de stabilit i un program al acestor ntlniri cu membrii echipei de proiect. Managerul proiectului va avea grij s fie executate la timp activitile suplimentare; din acest moment orice ntrziere provocat de unul din membrii echipei se va regsi n activitile tuturor celorlali. Se va cere tuturor celor implicai s trimit informaii actualizate despre stadiul de execuie; acestea vor concura la actualizarea programrii proiectului i eventual la corectare. Controlul: Indiferent ct de bine se planific implementarea proiectului, pot apare schimbri! Practic, execuia i controlul sunt cele dou fee ale aceleiai monede. Pe parcursul execuiei proiectului, se vor monitoriza:

    - resurse: faciliti, furnituri, echipamente, oameni; - procese: standarde, productivitate, blocaje, riscuri, progrese; - ieiri: livrri, termene (milestone), procentajul de completare a aciunilor; - planuri: perioadele de timp iniial planificate, planurile financiare, schimbrile aprobate, oportuniti, valorificate sau nu.

    O problem specific acestei faze este cea denumit uzual "problema 90% proiectul este completat". n cazul proiectului de realizare a unui site, la un moment dat erau gata majoritatea paginilor web avute n vedere, dar, n privina ultimelor cteva pagini, prea imposibil s fie terminate vreodat. Asta se poate ntmpla fie din cauza programrii celor mai dificile sarcini spre sfritul proiectului, fie din cauza atenurii entuziasmului, fie din cauza lipsei unei soluii mulumitoare. Dar, cel mai neplcut lucru pentru imaginea unui dezvoltator de soft este abandonarea unui proiect; aa c, n momentul identificrii unei astfel de probleme, se vor lua n considerare schimbri n coninutul proiectului sau modificarea activitilor stabilite.

  • 12

    nchiderea: n aceast faz se face evaluarea final a proiectului, fcnd o comparaie de genul inteniile iniiale i realizrile finale, care va urmri:

    -Care obiective au fost atinse i care nu? -Ce calitate a avut comunicarea n cadrul proiectului? -Au existat probleme tehnice neprevzute? Au fost depite sau nu? -Au existat probleme cu bugetul? -Ce mbuntiri se pot face de acum ncolo proiectelor viitoare? -Etc.

    1.5 TIPURI DE PROIECTE

    Lumea proiectelor care se pot ntlni ntr-o organizaie este puternic diversificat de o serie de criterii care pot fi avute n vedere. Astfel, este posibil s ntlnim exemple de proiecte ca cele prezentate n Tabelul 3.

    1.6 BENEFICIARII PROIECTULUI

    Precizarea beneficiarilor unui proiect este unul dintre elementele cele mai importante pentru asigurarea finanrii lui. Paleta tradiional a beneficiarilor unui proiect cuprinde:

    Managerul de proiect (project manager) Clienii (customers) Organizaii implicate n realizarea proiectului (performing organization Sponsori (sponsors)

    Fiecare dintre aceti beneficiari vine n cadrul proiectului cu propriile exigene, abordri i interese. Tabelul 3. Tipuri de proiecte ntr-o organizaie oarecare.

    Dup relaia proiectului cu programul organizaiei

    integrate n program independente

    Dup amploarea obiectivelor proiectului

    de interes organizaional de interes local de interes naional de interes regional de interes internaional

    Dup poziia relativ n structur / organizaie

    pure funcionale matriceale

    dup obiective sociale, artistice, culturale economice

    1.7 STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR

    1.7.1 Forme de organizare Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului. Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. Vom prezenta n continuare cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei.

  • 13

    1.7.1.1 Organizarea funcional Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n general se recurge la subordonarea proiectului fa de directorului tehnic. Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale Avantaje

    Centralizarea resurselor similare. Disponibilitatea forei de munc. Stabilitate mare. Standarde profesionale nalte. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n

    proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului

    funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului.

    Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i

    la nivelul firmei. Specializare n cadrul funciilor. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrul organizaiei.

    Dezavantaje

    Numr mare de niveluri ierarhice. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat

    proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului.

    Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului.

    Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal

    n cadrul activitii firmei. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n lupta

    acestora pentru acces la resursele organizaiei. Succesul este totdeauna nsuit iar eecul nu aparine nimnui. Rezisten n faa schimbrii. Proces lent de luare a deciziei.

    1.7.1.2 Organizarea pe proiecte Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens. Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte Avantaje

    Unitatea de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabiliti depline asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului.

    Obiective clare. Scop unic. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu

    trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor.

  • 14

    Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu conducerea superioar a firmei.

    Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

    Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii firmei.

    Se respect principiul unitii de decizie i aciune. Autonomie i control asupra deciziilor. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i

    conducerii superioare a firmei. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului. Dezavantaje Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construcii, pentru fiecare

    proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice.

    Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului.

    Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte.

    Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect).

    1.7.1.3 Organizarea matriceal Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte, mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme, n funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun. n Figura 4 se poate observa o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe proiecte, ceeea ce se ntmpl n mod curent n industria softului).

    Figura 4. Organizarea matriceal

    i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezentm n continuare. Avantajele i dezavantajele organizrii matriceale Avantaje

    Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute.

    Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure.

  • 15

    Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei.

    Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei.

    Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul firmei.

    Dezavantaje

    Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei.

    Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare.

    Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea

    autoritii i responsabilitii i crea confuzie n rndul subordonailor. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ.

    1.7.2 Alegerea unei forme de organizare Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale. Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat. n industria softului, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre conducerea superioar a firmei. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur:

    Se definesc obiectivele proiectului; Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele

    funcionale din cadrul firmei care le pot realiza; Se descompun activitile cheie n pachete de activiti; Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activiti

    i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea; Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei

    necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare.

    innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.

    1.7.3 Matricea responsabilitilor Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal mprirea pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi. Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect. Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare.

  • 16

    n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor pentru relaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale a firmei. Tabelul 4. Matricea responsabilitilor

    unde:

    1 = responsabilitate; 2 = supervizare; 3 = trebuie consultat; 4 = poate fi consultat; 5 = trebuie informat; 6 = aprobare.

    Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor

    1.8 O ULTIM PRIVIRE ASUPRA AVANTAJELOR I LIMITELOR MANAGEMENTULUI ORIENTAT PE PROIECTE

    Avantaje - Rezolv eficient o problem, elementele timp, buget, echip, obiective fiind clar definite; - Permite abordarea interdisciplinar a problemei, sarcina rezolvrii ei fiind responsabilitatea

    unei echipe special aleas. - n ultim analiz, rezolvarea problemei intr n sarcina managerului de proiect, permind

    astfel managementului de vrf al firmei s se preocupe de problemele globale ale acesteia. - Se acumuleaz o experien ce rmne n firm i poate fi valorificat ulterior i la alte

    proiecte. Dezavantaje

    - Activitatea echipei de proiect este temporar, la sfrit trebuie vzut ce se face cu oamenii; - Permanentizarea experienei dobndite nu este evident, ea implicnd o activitate

    suplimentar dup ncheierea propriu zis a proiectului; - De multe ori, bugetul iniial este subestimat iar suplimentarea ulterioar a acestuia ridic

    probleme.

  • 17

    1.9 SCURT ISTORIC AL NCEPUTURILOR ADEVRATULUI MANAGEMENT AL PROIECTELOR

    Managementul proiectului a fost prima oara folosit ca un concept de sine stttor dup criza Sputnik din timpul rzboiului rece. Este vorba de momentul lansrii de ctre Uniunea Sovietic a satelitului Sputnik n octombrie 1957, n contextul eurii a dou ncercri americane de a lansa un satelit. Criza a luat sfrit odat cu aselenizarea din 1969, care a nsemnat atingerea obiectivului proiectului Apollo. Dup aceast criz, Statele Unite au accelerat procesele de cercetare militar, inventnd noi modele i unelte pentru atingerea obiectivului. Astfel, n 1958 au dezvoltat programul numit "Tehnica Evalurii i Examinrii Programelor (PERT), ca parte integrant a programului de dezvoltare a rachetelor submarine. Metoda PERT const n principal n identificarea timpului necesar pentru a completa o sarcin, respectiv n determinarea timpului minim necesar pentru terminarea unui proiect. n scurt timp, modelul militar PERT de programare i control al proceselor s-a regsit, n diverse forme adaptate, n multe ntreprinderi private; pe de alt parte, n aceeai perioad corporaia DuPont a dezvoltat propria metod, anume Metoda drumului critic (Critical Path Method). Introducerea noului este o condiie esenial a supravieuirii n context concurenial. Iar noul se implementeaz prin proiecte. Conform The Economist, 11 iunie 2005, trei sferturi din firmele europene utilizeaz azi managementul proiectelor. Siemens estimeaz c finalizarea proiectelor pe care le are n derulare va aduce firmei, n viitorii 3 ani, peste 3 miliarde EURO. NIKE, n ultima vreme, face doar proiecte iar munca de rutin este externalizat. n SUA exist The Project Management Institute, care a elaborat un set de standarde i examene pentru managerii de proiect, distribuind circa 150.000 asemenea diplome n 150 de ri. Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au reprezentat, iniial, o soluie foarte eficient pentru atingerea unor obiective de anvergur, din domeniul militar sau al construciilor. O dat cu dezvoltarea sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe plan mondial (creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor, creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate i, ntr-un final, creterea competiiei). Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a reursei umane i a altor tipuri de resurse. O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare strategic au fost situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i mri eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc. MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii:

    creterea exponeniala a informaiei i cunotinelor; cererea crescnda de bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond.

    Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele tocmai pentru a pune n practic schimbrile tactice i strategice. n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz:

    la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructura, telecomunicaii, construcii, industria softului, show-business;

    la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia mediului.

  • 18

    Complexitatea crescnda a problemelor puse n fata proiectelor i creterea rapida a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 s-a nfiinat Institutul de Management al Proiectelor (Project Management Institute), care a acuprins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri, profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest domeniu.

  • 19

    2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR N INDUSTRIA SOFTULUI

  • 20

    2.1 CICLUL DE VIA AL SISTEMELOR SOFT

    Un sistem soft reprezint un model fizic de simulare a comportamentului unei pri din lumea real sau conceptual. Acest model fizic este implementat cu ajutorul unui limbaj de programare i el se concretizeaz ntr-o aplicaie (model executabil) ce poate fi rulat pe un sistem de calcul real.

    Cele mai multe proiecte soft ncep cu entuziasm i sfresc ntr-o atmosfer tensionat crescnd. Punctul de criz apare dup scurgerea a aproximativ 80% din timpul planificat pentru dezvoltare (Figura 5). n acest moment se contientizeaz faptul c proiectul nu va putea fi terminat la timp. Presiunea asupra echipei de dezvoltare crete exponenial, recurgndu-se, de obicei, la alocarea de timpi i resurse umane suplimentare. Din pcate, acest ciclu se repet surprinztor n cadrul tuturor companiilor de soft la primele proiecte realizate.

    Figura 5. Creterea exponeniala a efortului spre finalizarea unui proiect soft

    Una dintre principalele cauze a acestei anomalii este incapacitatea de a planifica i gestiona judicios timpul necesar elaborri i construirii efective a sistemului soft. Singura soluie ce poate determina ameliorarea greelilor de planificare pare a fi, deocamdat, abordarea iterativ i incremental a dezvoltrii i tratarea corespunztoare a riscurilor la care este supus proiectul (Un exemplu uor de neles, dar nu cel mai performant, n Figura 6). n cursul de Ingineria softului s-au prezentat i alte modele de dezvoltare care pun accent pe ideea de corectare sistematic a problemelor care pot s apar n cadrul proiectelor din industria softului.

    Realizarea de aplicaii de complexitate medie sau mare nu mai poate fi conceput astzi fr utilizarea metodologiilor. Prin metodologii nelegem o mulime de procedee, tehnici i recomandri utilizate n toate etapele ciclului de via al unui proiect, avnd ca scop final crearea unui model fezabil al aplicaiei care urmeaz a fi construite. Specificarea acestui model se realizeaz prin intermediul unui limbaj sau formalism vizual (notaie) compus dintr-un set de simboluri grafice i adnotri textuale.

    Ciclul de via (modelul de dezvoltare) al unui proiect, n industria softului, reprezint totalitatea etapelor care sunt parcurse n procesul de dezvoltare a aplicaiei respective. Cele mai importante etape sunt:

    -Specificarea cerinelor - presupune definirea problemei; specificarea detaliat a funcionalitilor ce trebuiesc s fie furnizate de ctre sistemul soft;

    -Analiza - n cadrul creia se realizeaz identificarea caracteristicilor eseniale tuturor soluiilor corecte posibile, radiografiindu-se starea curent a sistemului modelat.

    -Proiectarea - care adaug modelelor i datelor elaborate n faza de analiz noi elemente care definesc o soluie particular, pe baza optimizrii anumitor criterii;

    -Implementarea - n care se realizeaz un proiect executabil al soluiei particulare modelat n faza de proiectare;

    -Testarea - n care se verific echivalena implementrii cu modelul proiectat i valideaz faptul c implementarea respect, cel puin, criteriile de corectitudine identificate n etapa de analiz.

    Metodologiile orientate pe obiecte permit parcurgerea etapelor ciclului de via al proiectelor ntr-o manier iterativ (Figura 6).

  • 21

    Figura 6. Modelul iterativ de dezvoltare a unei aplicaii n cazul utilizrii unei metode de analiz i proiectare orientate pe obiecte. Odat cu evoluia metodologiilor orientate pe obiecte s-au dezvoltat o serie de instrumente care permit automatizarea procesului de realizare a aplicaiilor avnd la baz aceste metode. Astfel de instrumente poart numele de instrumente CASE (Computer Aided Software Engineering) i ele sunt formate, de regul, dintr-o colecie de componente care sprijin realizarea operaiilor ce trebuie efectuate n cadrul uneia sau mai multor etape ale unei metode de dezvoltare. Utilizarea tripletei (metod, notaie, tool) reprezint cheia succesului n realizarea unui sistem soft n zilele noastre(Figura 7).

    Figura 7. Cele trei elemente care sunt socotite c stau la baza succesului realizrii unui sistem

    soft Iniial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe i de durata, de cercetare dezvoltare (R&D), n special n domeniul militar sau al construciilor de nave, rafinrii, autostrzi sau baraje. Pe msura dezvoltrii tehnicilor MP, utilizarea acestora a nceput s se rspndeasc. Firmele de construcii private au gsit tehnicile MP utile chiar pentru construcii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de ctre firmele internaionale, mai degrab de cele care ofer servicii. Campaniile publicitare, fuziunile i achiziiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau rspndit i n sectorul non-profit. Nuni, campanii electorale, petreceri i concerte au devenit obiectul utilizrii MP.

    METOD

    NOTAIE TOOL

  • 22

    2.2 TEHNICI DE MANAGEMENT DE PROIECT VALABILE N INDUSTRIA SOFTULUI

    Proiectele de obicei sunt unice, au eluri bine definite ce trebuie atinse, conin activiti multiple ce trebuie coordonate i n final au un impact direct asupra business-ului. Cu toate acestea, exist o incertitudine permanent cu care trebuie s trim n lumea managementului de proiect, cu alte cuvinte un PM de multe ori va trebui s fac compromisuri.

    2.2.1 Cine este Project Managerul (PM)? Dup unele opinii, PM este asemenea unui cpitan de echip n fotbal, care coordoneaz juctorii pentru a da rezultate maxime. La fel, ns, se poate spune c este mai degrab antrenorul, deoarece de cele mai multe ori nu trebuie s lucreze i el la proiect, dimpotriv, el are suficient de lucru cu coordonarea. Astfel, simplist vorbind, putem spune c un bun PM spune juctorilor ce s fac i apoi st n banca lui i urmrete progresul echipei iar n final evalueaz jocul i rezultatul obinut. Cu alte cuvinte, un bun PM trebuie s fie un bun conductor i trebuie s tie s relaioneze cu echipa. Cunotinele tehnice ale unui PM nu sunt totdeauna relevante, ns trebuie s aib un nivel rezonabil. Cu alte cuvinte, PM se va ocupa de coordonare iar echipa se va ocupa de partea tehnic. Bineneles c exist valori umane pe care va trebui s le dein un PM dac vrea s performeze (ncredere n sine, capacitate de rezolvare a problemelor, bun asculttor, adept al lucrului n echip etc.).

    2.2.2 Elemente de strategie ale Project Managerului n primul rnd un PM trebuie s neleag cum se ncadreaz proiectul su n strategia firmei i, de ce nu, n strategia beneficiarului. Este foarte important ca PM s fie n stare s discute cu directorii firmei i cu beneficiarii produsului. Ce l intereseaz, acum, este s neleag ce vrea de fapt beneficiarul iar pe de alt parte, PM va trebui s ajung la un numitor comun cu directorii n ceea ce privete modalitatea de evaluare a succesului proiectului. Trebuie stabilite, apoi, componentele proiectului: parametrii produsului, bugetul alocat i data dorit pentru terminarea proiectului. 2.2.3 Analiza proiectului Analiza proiectului nu o va face PM singur, ci mpreun cu analitii de business (poate chiar cu un director, dac are timp), cu inginerii de sistem, consultanii, experii i, de ce nu, cu utilizatorul final. Una din metode este analiza SWOT, la care am mai fcut referire n acest suport de curs.

    Un alt pas important n analiz este studiul de fezabilitate. De exemplu, dac un PM arat unui director urmtoarele date:

    Procentul ROI (Recuperation Of Investment) este 210% Amortizarea se va face n 2 ani

    Probabilitatea de succes este mai mare de 80%

    Riscurile au fost analizate i sunt acceptabile

    atunci acel director va fi ncntat de acest proiect. Pn la urm, scopul analizei este obinerea aprobrilor necesare pentru a porni proiectul.

    2.2.4 Realizarea planului

    Acum PM se apuc de lucru. Nu i echipa. n primul rnd, se construiete un plan, cu ajutorul cruia se va putea coordona proiectul n aa fel nct produsul va fi realizat la timp i n bugetul stabilit. Un proiect se va putea sparge n activiti elementare (operaiuni, taskuri), care la rndul lor vor putea fi reprezentate vizual n diagramele Gantt. n aceste reprezentri, operaiunile (taskurile) vor apare sub forma unor dreptunghiuri a cror lungime este proporional cu durata lor. Astfel, n diagramele Gantt se va putea vedea cum trebuie executate operaiunile n timp. Structura obinut din spargerea proiectului n taskuri se numete WBS (Work Breakdown Structure).

  • 23

    Dup spargerea proiectului n taskuri, trebuie estimat durata acestora. Aici deja intervine un prim element de hazard, fiindc durata taskurilor va fi estimat din experiena PM, experiena echipei, experilor sau directorilor. Dup estimarea duratelor, se stabilesc fazele majore ale proiectului. Aceste faze vor conine grupuri de taskuri iar durata lor va rezulta din duratele taskurilor grupate. ntre taskuri se stabilesc eventuale dependene sau relaii. Aceste relaii pot fi de patru feluri:

    FS (Finish to Start), n care a doua operaiune nu poate ncepe dect dup ce se termin prima operaiune

    SS (Start to Start), n care a doua operaiune poate ncepe odat cu prima operaiune FF (Finish to Finish), n care a doua operaiune trebuie s se termine odat cu prima operaiune SF (Start to Finish) se folosete foarte rar

    Relaii ntre operaiuni

    Urmtorul momentul este alocarea resurselor pe taskuri. Cnd vorbim de resurse, spunem resurse umane (membrii echipei), echipamente i materiale. Din salariul membrilor echipei, din costul de utilizare al echipamentelor i din costul materialelor, se va obine, deja, o prim evaluare a costului proiectului, cost dependent printre altele de duratele operaiunilor. Tot n aceast faz, se vor introduce eventuale constrngeri de timp pentru operaiunile din proiect. Aceste constrngeri pot fi:

    Constrngeri flexibile:

    As Soon As Possible ASAP As Late As Possible ALAP

    Constrngeri semiflexibile:

    Start No Later Than SNLT Finish No Later Than FNLT Start No Earlier Than SNET Finish No Earlier Than FNET

    Constrngeri inflexibile:

    Must Start On MSO Must Finish On MFO

    Acum se poate popula proiectul cu detalii cum ar fi: note, documente ataate, link-uri, deadline-uri etc. Dup toate acestea, se obine un plan, care, puin probabil, este lipsit de probleme. Problemele care pot aprea sunt supraalocri de resurse (oameni sau echipamente care lucreaz peste capacitate), depiri de deadline-uri i depiri de costuri. Dup ce s-au rezolvat aceste probleme, se va putea trece la faza urmtoare. Nu nainte de a face o poz a planului, aa cum este el gndit pn acum. Aceast poz se va numi baseline i mai trziu, dac proiectul se va modifica, l vom putea compara cu acest baseline.

    2.2.5 Execuia proiectului Membri echipei i primesc sarcinile i proiectul demareaz. Pe parcursul execuiei proiectului, s presupunem o dat pe zi, membri echipei raporteaz ct au realizat din operaiunea alocat, eventual raporteaz necesarul de ore sau zile de lucru pentru operaiunea respectiv. n execuia proiectului vor aprea, probabil, ntrzieri n execuia unor taskuri, ntrzieri care vor duce la modificarea planului, poate chiar depirea unor termene sau costuri. Aici intervine un bun PM, care va face coreciile necesare pentru a ine proiectul sub control (n timp, cost i parametri). Oricnd n timpul execuiei proiectului, unul din finanatori sau unul din directori, pot cere o evaluare a modului n care decurge proiectul. Una din metodele de evaluare a proiectelor se numete Earned

  • 24

    Value Analysis. Prin aceast metod se poate evalua n uniti de cost ct s-a cheltuit degeaba i ct s-a muncit degeaba.

    2.2.6 Implementarea i nchiderea

    Dup terminarea produsului acesta va trebui implementat la beneficiar n mediul de producie. Implementri posibile ar fi implementarea paralel, implementarea n faze sau implementarea oc. nchiderea proiectului presupune emiterea documentelor finale, instruirea beneficiarului, asigurarea de suport, eliberarea membrilor echipei i paharul de ampanie.

    2.3 MANAGEMENTUL PROIECTULUI DE REALIZARE A UNUI SISTEM SOFT

    2.3.1 Introducere

    Managementul proiectului de realizare a unui sistem soft se concretizeaz prin aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici adecvate n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile beneficiarilor. Cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate, n raport cu procesele managementului proiectelor crora le sunt asociate, n nou categorii (arii de cunotine) cunoscute sub denumirea de Project Management Knowledge Areas"15, respectiv:

    Managementul integrrii activitilor proiectului, care vizeaz procesele de coordonare a diferitelor faze ale proiectului (elaborarea planurilor proiectului, executarea planurilor i controlul schimbrilor).

    Managementul sferei de cuprindere a proiectului, cu referire la procesele prin care se asigur includerea tuturor activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului de realizare a sistemului soft. Procesele prin care se realizeaz managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt: iniierea, planificarea, definirea, verificarea i controlul schimbrilor sferei de cuprindere a proiectului.

    Managementul resurselor de timp ale proiectului, care vizeaz procesele prin care se asigur respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea activitilor, secvenializarea activitilor, estimarea duratei activitilor, elaborarea planului calendaristic (programarea activitilor) i controlul executrii planului.

    Managementul costului proiectului, care se refer la procesele ce asigur realizarea proiectului, n condiiile ncadrrii cheltuielilor n bugetul aprobat. Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidena i controlul costurilor.

    Managementul calitii proiectului, care vizeaz procesele prin care se asigur satisfacerea corespunztoare a necesitilor pentru care este realizat proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea i controlul calitii.

    Managementul resurselor umane n cadrul proiectului , care se refer la procesele prin care se asigur o utilizare eficient a oamenilor din proiect (planificarea organizaional a proiectului, recrutarea personalului i constituirea echipei).

    Managementul comunicrii n proiect, care vizeaz procesele de asigurare a generrii, colectrii, stocrii i transmiterii la timp a informaiilor n cadrul proiectului (planificarea comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea performanelor, aspecte administrative).

    Managementul riscului n cadrul proiectulu, care se refer la procesele ce vizeaz identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei de risc (ca aciuni de reducere a riscului) i controlul reaciei de risc.

    Managementul achiziiilor de bunuri i servicii n cadrul proiectului, care vizeaz procesele prin care sunt achiziionate bunuri i servicii din afara organizaiei care execut proiectul i anume: planificarea achiziiilor, planificarea cererilor de ofert, solicitarea ofertelor, analiza ofertelor, contractarea, administrarea contractelor i finalizarea activitilor din cadrul contractelor.

  • 25

    2.3.2 Elementele financiare ale proiectului Necesitatea acestor informaii trebuie anticipata de sponsorii proiectelor n scopul atragerii finanatorilor i investitorilor. n final, viabilitatea financiara a proiectului trebuie s fie dovedit. Trebuie pregtite proiecii conservatoare ale fluxurilor monetare, care s fie susinute de studii independente de fezabilitate i inginerie. Proieciile fluxurilor monetare trebuie s fie suficiente pentru a acoperii eventualele datorii, nevoile de disponibiliti, cheltuielile din exploatare i s rmn o rezerv pentru situaii neprevzute. Deseori, finanatorii analizeaz aceste proiecii pentru a determina timpul de amortizare a dobnzilor. De exemplu, ei se pot atepta la un indice de 2:1 de acoperire a datoriei pe timpul de viat al proiectului i la un indice de 3/2:1 pe perioada pe care este acordat mprumutul. O banc msoar indicele lichiditi/valoarea mprumutului pentru a evalua capacitatea proiectului de a corespunde cerinelor mprumutului. Acest indice compar veniturile pe care le va genera proiectul cu suma mprumutat. Bncile folosesc indici diferii. Cei mai des folosii sunt Debt CoverRatio (DCR), Project Life Cover Ratio (PLCR) i Loan Life Cover Ratio (LLCR). DCR este cea mai folosit rat bancara, minimul utilizat n mod frecvent fiind de 1,5:1. Investitorii vor analiza performana economic previzionat a proiectului. Instrumentul cheie folosit este de obicei IRR-ul. IRR este rata actuarial a dobnzii pentru care beneficiul actuarial este zero. Se mai numete i rata intern de randament, avnd legtur direct cu costurile mprumuturilor pe care, eventual, le face firma pentru a susine un proiect. Informaiile referitoare la veniturile, cheltuielile i fluxurile monetare ale proiectului, vor constitui informaia financiar pro forma a proiectului. Aceasta va fi informaia pe baza creia finanatorii vor determina dac proiectul este viabil i poate suporta datoria asociat cu mprumutul cerut. Odat cu maturizarea proiectului, vor fi disponibile balana de pli i contul de profit i pierdere, dar, n primele faze ale proiectului, investitorii se vor orienta dup fluxul monetar generat de proiect. Sponsorilor proiectului li se va cere s dezbat urmtoarele:

    Veniturile din exploatare pe durata mprumutului. Veniturile vor fi obinute din taxe percepute utilizatorilor, tarife sau din contracte pe termen lung cum ar fi acordurile de cumprare a energiei electrice. Finanatorul va evalua solvabilitatea municipalitii sau a firmei, regiei sau instituiei municipale. Cheltuielile de exploatare previzionate. Aceste cheltuieli includ salariile i beneficiile, plata utilitilor, costurile legate de combustibil, amortizare i depreciere, ntreinere i taxe. Rezultatul din exploatare previzionat. Acesta este calculat prin deducerea cheltuielilor de exploatare din veniturile de exploatare. Cheltuielile cu dobnzile. Aceste cheltuieli includ dobnda pentru mprumuturile pe termen lung i precum i alte fonduri (ex.: fonduri mprumutate folosite n activitatea de construcie.) Rezultatul (pierdere sau profit). Rezultatul este obinut prin scderea cheltuielilor cu dobnzile din rezultatul din exploatare.

    2.3.3 Managementul timpului i costurilor n realizarea sistemelor soft A) Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare realizrii la timp a sistemului i cuprinde urmtoarele etape: Definirea activitilor : activitile sunt definite astfel nct obiectivele proiectului s fie

    ndeplinite. n acest sens avem ca intrri: descompunerea activitilor proiectului, specificarea sferei de cuprindere, informaiile privind activitile identificate n proiecte similare, restriciile i premisele. Instrumentele i tehnicile utilizate sunt: descompunerea i abloanele ( listele de activiti din proiecte anterioare care pot fi folosite ca baz pentru un nou proiect). Ca rezultate estimate vom avea lista de activiti cuprinznd activitile ce vor fi efectuate n cadrul proiectului, detaliile suplimentare i eventualele actualizri.

    Secvenierea activitilor trebuie fcut n mod riguros pentru a obine elaborarea unui plan calendaristic realist i realizabil. n aceast etap vom avea ca intrri: lista de activiti,

  • 26

    descrierea produsului prin caracteristicile sale, dependenele obligatorii inerente lucrrilor efectuate, dependenele discreionare definite de echipa proiectului, dependenele externe (care implic relaiile dintre unele activiti ale proiectului i activiti din afara proiectului), restriciile i premisele. Instrumentele i tehnicile utilizate n acest scop sunt: metoda diagramelor de preceden (PMD), metoda diagramelor cu arce (ADM), unde arcele reprezint activiti, iar nodurile puncte de nceput/sfrit, metodele condiionale de trasare a diagramelor i abloanele de reele utilizate pentru eficientizare. Rezultatele secvenierii constau n realizarea diagramei reea a proiectului i actualizri ale listei de activiti cu redefiniri ale activitilor identificate.

    Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru (uniti de timp) necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte. Pe lng timpul de lucru trebuie s se in cont i de timpul scurs (elapsed time). n acest moment se poate face o estimare a duratei totale a proiectului, dar un calcul mai precis se face la elaborarea planului calendaristic. n aceast etap vom ca intrri: lista de activiti, restriciile, premisele, necesarul i capacitatea resurselor (care influeneaz durata activitilor) i informaiile privind duratele probabile ale activitilor elaborate pe baza datelor unor proiecte similare pstrate n baza de date a sistemului de management precum i pe baza experienei membrilor echipei. Instrumentele i tehnicile folosite n acest scop sunt: opinia experilor, estimarea analog (top-down), care presupune utilizarea duratelor actuale ale unor activiti n comparaie cu activiti anterioare similare i simularea - cea mai utilizata fiind metoda Monte-Carlo. Rezultatele acestui demers se concretizeaz n estimri ale duratelor activitilor i actualizarea listei de activiti.

    Elaborarea planului calendaristic, const n determinarea datelor de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului. Se pornete de la: diagrama reea a proiectului, estimrile duratelor activitilor, necesarul de resurse, descrierea resurselor disponibile, calendarele de proiect i de resurse, restriciile care apar sub forma de termene impuse i evenimente cheie, premisele i avansurile sau ntrzierile nregistrate. Managerul proiectului dispune de o mare varietate de modaliti pentru reprezentarea planurilor i programarea calendaristic a acestora, dintre care cele mai folosite sunt rapoarte grafice i rapoarte sub form de text . Diagrama Gantt este o modalitate de reprezentare grafic a proiectului la care, cu ajutorul barelor orizontale, sunt prezentate activitile planificate. Lungimea barelor este proporional cu timpul alocat activitilor reprezentate. Se pot folosi diferite culori, umbre sau forme pentru a scoate n relief anumite activiti. Ceea ce s-a planificat i realizat, poate fi evideniat prin bare paralele de culori, forme sau umbre diferite. Diagramele Gantt nu indic ordinea activitilor (precedena lor), ci indic data nceperii i pe cea a finalizrii activitilor. Se recomand pentru descrierea proiectelor simple sau a unor subcomponente ale proiectelor mari, precum i pentru monitorizarea modului n care se efectueaz activitile n comparaie cu cele planificate (ca dat). Diagrama PERT (Program Evaluation Review Technique) este o modalitate de reprezentare grafic a activitilor unui proiect de realizare a sistemelor soft i a relaiilor dintre acestea. Caracteristica esenial a acestui tip de diagram este faptul c scoate n relief i ordinea n care se execut activitile, prin prezentarea predecesorilor i succesorilor. Mrimea nodului, care sugereaz o activitate, nu este proporional cu durata ei. n tehnica PERT, secvenele de activiti componente ale unui proiect sunt prezentate sub forma de reea de sgei i noduri. Sgeile reprezint sarcinile sau activitile care presupun anumite resurse i un anume timp de execuie. Nodurile reelei simbolizeaz evenimentele sau reperele proiectului, reprezentnd ndeplinirea uneia sau mai multor activiti i/sau iniierea uneia sau mai multor activiti n continuare. Un eveniment este astfel un punct n timp, dar pentru el nu se aloc un timp de execuie. Primul pas n aplicarea PERT-ului asupra planificrii proiectului const n determinarea tuturor aciunilor persoanelor din proiect, separate unele de altele, dup care se stabilesc relaiile de preceden dintre aciuni. Aceasta nseamn c, dac aciunea A este urmat de B, atunci nti trebuie s demareze aciunea A i dup terminarea ei se continu cu B. Unele aciuni pot avea mai muli predecesori i nu pot ncepe pn nu au fost realizate toate aciunile anterioare. Dup ce au fost determinate toate activitile i relaiile de preceden, poate fi schiat reeaua PERT. Unul din primele aspecte ale tehnicii PERT const n analiza reelei prin prisma timpilor necesari fiecrei activiti i proiectului n ntregime. Pentru fiecare activitate se estimeaz timpul de realizare n ore, zile, sptmni sau luni. Dup aceasta, se continu cu determinarea drumului critic al reelei - traseul activitilor de la evenimentul de nceput pn la cel de sfrit care ar necesita volumul maxim de timp consumat. Orice ntrziere n execuia unei aciuni este critic" ntruct se reflect imediat asupra ntregului proiect.

  • 27

    Uneori, diagrama PERT este preferat diagramei Gantt, alteori, dimpotriv, n funcie de aspectele urmrite:

    Gantt vizualizeaz durata activitilor, PERT vizualizeaz dependena unor activiti de altele;

    Gantt evideniaz suprapunerea unor activiti n timp, PERT nu, dar poate s prezinte n paralel activitile respective;

    Unele forme ale diagramei Gantt vizualizeaz i diferena de timp n cazul celui mai devreme start sau al celui mai trziu final. Diagrama PERT indic elementele respective doar prin menionarea datelor n interiorul dreptunghiurilor.

    Modificrile termenelor, activitilor, etc. pot fi uor efectuate i corelate imediat cu celelalte elemente n condiiile folosirii softului specializat (de exemplu, Intellisys sau Microsoft Project).

    Alte instrumente i tehnici utilizate n aceast etap sunt:

    Compresia duratelor prin care se caut reducerea termenului de realizare a proiectului, fr a modifica sfera de cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea activitilor prin mrirea costurilor) i fast-tracking (paralelizarea activitilor);

    Simularea i euristicile de nivelare a resurselor. Rezultatele estimate se concretizeaz n elaborarea Planului calendaristic al proiectului, evidenierea unor detalii suplimentare privitoare la restriciile i premisele luate n considerare, planul de management al planului calendaristic i actualizrile necesarului de resurse. Controlul planului calendaristic este etapa n care se realizeaz depistarea apariiei

    factorilor generatori de schimbri, a unor modificri n planul calendaristic, dar i gestionarea schimbrilor la momentul apariiei acestora. Acest proces trebuie corelat cu alte procese de control cum ar fi: controlul timpului, costului, calitii etc. Intrrile, n acest caz, sunt reprezentate de planul calendaristic al proiectului (ca element de referin pentru msurarea i raportarea execuiei lucrrilor), rapoartele de execuie a lucrrilor cu eventuale cerinele de modificare n sensul extinderii sau accelerrii planului i planul de management al schimbrilor. La capitolul Instrumente i tehnici utilizate amintim: sistemul de control al modificrilor planului calendaristic ce include formularistica, sistemele de urmrire i aprobrile necesare, msurri ale stadiului execuiei lucrrilor, o eventual planificarea adiional, i software-ul pentru managementul proiectelor. Rezultatele acestui demers se concretizeaz n actualizri ale planului calendaristic constnd n modificri ale datelor programate , aciuni corective i nvminte.

    B) Managementul costurilor proiectului reprezint procesele prin care se asigur realizarea proiectului n condiiile unei raportri stricte la bugetul aprobat. Managementul costurilor variaz n funcie de costurile resurselor necesare efecturii activitilor proiectului, dar i de efectul deciziilor asupra costurilor utilizrii produsului proiectului. Costurile controlabile i necontrolabile trebuie estimate i bugetate separat pentru a se asigura reflectarea n recompense a performanei efective. Managementul costurilor include urmtoarele etape: Planificarea resurselor, care reprezint procesul de determinare a resurselor fizice (oameni,

    echipamente, materiale) i a cantitilor din fiecare resurs ce trebuie utilizate n cadrul proiectului, fiind n strns legtur cu procesul de estimare a costurilor. Determinarea necesarului de resurse cuprinde att o descriere a tipurilor de resurse necesare ct i a cantitilor pentru fiecare element identificat.

    Estimarea costurilor implic identificarea i considerarea diverselor alternative de cost ( de

    exemplu, creterea costurilor n faza de proiectare poate diminua costurile n faza de producie). n aceast etap, la capitolul intrri vom avea: structura identificat, necesarul de resurse calculat i costurile unitare ale resurselor, estimarea duratelor activitilor care pot influenta costurile atunci cnd exist un cost al finanrii, planul de conturi care descrie structura de codificare la raportare n registrele financiare pentru organizaia ce deruleaz proiectul i informaiile similare existente n baza de date. Ca instrumente i tehnici utilizate n aceast etap, putem evidenia:

  • 28

    Estimarea analog, care se bazeaz pe folosirea costurilor efective (actuale) ale unor proiecte anterioare similare ca baz de estimare.

    Modelarea parametric, care implic utilizarea unui model matematic de previziune a costurilor pe baza parametrilor proiectului.

    Estimarea de jos n sus (bottom-up), care implic estimarea costurilor elementelor individuale ale lucrrilor i obinerea estimrii globale pentru proiect prin totalizare.

    Instrumente computerizate, precum software-ul aplicativ pentru managementul proiectelor, calculul tabelar care simplific utilizarea tehnicilor prezentate mai sus i faciliteaz evaluarea rapid a mai multor variante.

    Rezultatele obinute se concretizeaz n: estimarea costurilor prezentate detaliat sau totalizate pentru toate resursele implicate n proiect, detaliile suplimentare privind descrierea sferei lucrrilor estimate i documentaia aferent, indicaiile asupra intervalului n care se situeaz rezultatul estimrii i planul de management al costurilor.

    Bugetarea costurilor reprezint procesul de repartizare a estimrii globale a costurilor pe elemente individuale de lucrri, pentru stabilirea unui nivel de referin destinat msurrii performanei proiectului de realizare a sistemului soft. Intrrile n aceast etap constau n estimarea costurilor, identificarea structurii i planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de timp n care acestea apar. Instrumentele i tehnicile utilizate sunt specifice estimrii costurilor. La finalul acestei etape obinem un buget dezvoltat n funcie de timp, utilizat pentru msurarea performanelor de cost ale proiectului.

    Controlul costurilor reprezint procesul de influenare a factorilor generatori ai modificrilor nivelului de referin, de depistare a apariiei unei modificri a nivelului de referin precum i de gestionare a schimbrilor la apariia lor. Controlul costurilor include monitorizarea performanelor de cost pentru evidenierea abaterilor de la plan, asigurarea nregistrrii modificrilor n nivelul de referin al costului i eliminarea modificrilor incorecte, inadecvate sau neautorizate ale nivelului de referin i informarea entitilor implicate asupra modificrillor autorizate. Acest proces trebuie puternic integrat cu .alte procese de control (al planului calendaristic, calitii, s.a.). La acest proces intrrile constau n precizarea nivelului de referin al costurilor, rapoartele de performan privind bugetele care au fost ndeplinite i cele care au fost depite, eventualele mriri sau micorri ale bugetului i planul de management al costurilor. Instrumentele i tehnicile utilizate sunt: sistemul de control al modificrilor de cost, msurarea performanelor prin tehnici adecvate pentru stabilirea magnitudinii abaterilor aprute, planificarea adiional i instrumentele computerizate. Rezultatele nregistrate constau n revizuiri ale estimrilor de cost prin modificri privind gestiunea proiectului, urmate de ajustri ale unor aspecte din planul global al proiectului.

    2.3.4 Managementul resurselor umane n procesul de realizare a sistemelor soft Subiectul Managementului resurselor umane este bine conturat n contextul managementului general. Acesta ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea sa prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

  • 29

    Figura 8. Sistemul om - solicitri

    Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, principalele elemente specifice care demonstreaz acest lucru fiind:

    fora de munc este singura creatoare de valori de ntrebuinare, organizaia fiind celula economic de baz a societii, n care se creeaz, de ctre oameni, produse i servicii;

    resursa uman este singura for creatoare sub aspect economic i sub aspect spiritual, tiinific;

    eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.

    Accentuarea rolului resursei umane nu semnific o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a organizaiei implic abordarea resursei umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiective fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resursei umane, n detrimentul celorlaltor tipuri de resurse, afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil. Identificarea persoanelor fizice i juridice implicate ntr-un proiect i analiza nevoilor i ateptrilor lor, n scopul influenrii comportamentului acestora, pentru asigurarea succesului proiectului, constituie activiti deosebit de importante. Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea prilor implicate n acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clieni, furnizori, managerul de proiect, ali membri ai echipei etc. n categoria persoanelor fizice i juridice cheie implicate n proiect putem include: managerul de proiect, clientul reprezentat de persoana fizica sau juridic care va utiliza rezultatele proiectului produsele/serviciile realizate, organizaia care execut proiectul i sponsorul proiectului (cel care finaneaz proiectul). Alte pri implicate sunt: proprietarii, finanatorii secundari (cofinanatori), furnizorii, contractorii, membrii echipei de proiect, ageniile guvernamentale, massmedia, cetenii etc. Managementul resurselor umane n procesul de realizare a sistemelor soft, include totalitatea activitilor prin care se asigur utilizarea eficient a resurselor umane angrenate n acest proces. Derularea acestor activiti, reclam cunotine i abiliti manageriale deosebite, referitoare la negociere, delegarea responsabilitilor i reglarea raporturilor de munc, reglementarea problemelor de siguran a muncii, de sntate, protecie social. Totodat, managementul resurselor umane n cazul derulrii proiectelor de realizare a sistemelor soft vizeaz, n special:

    recrutarea, selecia, promovarea i motivarea personalului de specialitate; formarea i consolidarea echipei proiectului; evaluarea performanelor i stimularea personalului.

    Trebuie precizat c structura resursei umane variaz pe parcursul ciclului de via al proiectului, ceea ce face ca metodele i tehnicile aplicate n managementul resursei umane n anumite faze ale proiectului s nu fie aplicabile n celelalte faze. Din aceast cauz, este necesar ca metodele s fie adaptate cerinelor identificate n fiecare faz a proiectului. Principalele etape ale managementului resurselor umane sunt:

  • 30

    a) Stabilirea structurii organizatorice a proiectului i planificarea resurselor umane; b) Recrutarea i selecia personalului de specialitate; c) Formarea i consolidarea echipei proiectului.

    a) Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea i asignarea rolurilor, responsabilitilor i relaiilor de raportare n cadrul proiectului. n majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizeaz la iniierea proiectelor, fiind primele activiti care sunt efectuate n cadrul proiectului. Structura de descompunere organizaional a proiectului (Organizational Breakdown Structure) constituie un tip particular de organigram, care reflect unitile organizatorice responsabile cu realizarea diferitelor activiti din cadrul proiectului. Organizarea proiectului se desfoar n strns legtur cu planificarea comunicrii, ntruct structura organizatoric influeneaz puternic cerinele de comunicare. Ca date de intrare pot fi considerate interfeele proiectului, necesarul de resurse umane i restriciile, care reprezint factorii ce limiteaz libertatea de alegere a organizrii proiectului. Dintre aceti factori putem evidenia:

    Structura organizatoric a unitii care execut proiectul; Acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizaii profesionale,

    care pot reclama anumite roluri sau relaii de raportare; Preferinele echipei de conducere a proiectului; Personalul care se anticipeaz c va fi atras n proiect.

    n acest proces, sunt preluate unele structuri organizatorice din proiectele anterioare sau se utilizeaz proceduri noi de management al resursei umane. Rezultatele acestui demers, se concretizeaz n atribuirea de roluri i responsabiliti personalului proiectului, elaborarea planului de management al resurselor, a organigramei proiectului i a eventualelor detalii privind impactul organizaional. Echipa de management a proiectului are obligaia de a asigura recrutarea resurselor umane necesare pentru realizarea proiectului, n cazul n care acestea nu sunt disponibile. b) Selecia personalului este procesul prin care este adus n proiect personalul necesar, atribuindu-i-se totodat rolurile i responsabilitile adecvate. n acest proces se pleac de la planul de management al resurselor umane avndu-se n vedere n principal experiena anterioar, motivaia personalului i disponibilitatea manifestat. Practicile de recrutare a personalului impun anumite restricii n procesul de recrutare a personalului implicat n proiect. Instrumentele i tehnicile frecvent utilizate n acest sens sunt:

    Negocierile purtate de echipa de management a proiectului, pentru a se putea asigura personalul critic;

    Pre-asignarea personalului atunci cnd proiectul este obinut prin competiie sau atunci cnd proiectul este intern;

    Achiziionarea personalului prin proceduri de achiziie (dac nu exist personal care s realizeze anumite activiti din proiect).

    c) Constituirea i consolidarea echipei cuprinde procesele de intensificare a contribuiei prilor interesate la realizarea proiectului, respectiv persoanele individuale i cele colective. n acest demers punctele de plecare sunt: personalul proiectului, planul proiectului i planul de management al resurselor umane, rapoartele de performan care ofer feedbackul prin compararea performanelor efective cu cele planificate i feedback-ul extern prin care echipa proiectului se evalueaz n raport cu performanele ateptate de cei din afara proiectului. Un factor important n asigurarea succesului proiectului l reprezint motivarea membrilor echipei proiectului de unde reiese importana sistemului de recunoatere i recompensare obiectiva a contribuiei personalului implicat n proiect. Cunoaterea obiectivelor proiectului de realizare a sistemelor soft reprezint cheia succesului proiectului. n acest sens, edificator este conceptul SMART redat sintetic n figur.

  • 31

    Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante. O regul esenial n utilizarea recompenselor este aceea conform creia recompensa trebuie asociat performanei. Recompensarea performanei echipei pe o baz echitabil pare potrivit tuturor situaiilor. Conflictele aprute pot s mpiedice performana i s minimalizeze succesul realizrii sistemelor soft; ele vor fi percepute de muli manageri ca o situaie negativ care poate s evolueze de la dezacordul intelectual moderat, la o ciocnire puternic, de contact, emoional. Cutarea consensului, este o strategie n multe situaii conflictuale i este nevoie de timp i tact n negociere pn se ajunge la o rezolvare amiabil. Prin urmare, managerii nu trebuie s ignore conflictele, ci s ncerce o gestionare eficient a lor, rezolvndu-le nainte ca ele s afecteze nefavorabil moralul personalului i proiectul. Evaluarea personalului implicat n procesul de realizare a sistemelor soft, poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea realizrii obiectivelor i sarcinilor stabilite, ca urmare a exercitrii competentelor i responsabilitilor, viznd acordarea de recompense i sanciuni, stabilirea modalitilor de perfecionare a pregtirii, conturarea perspectivelor de promovare etc. Procesul de evaluare a personalului cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete de efectuare, de scopurile urmrite i de metodele utilizate (A se vedea n acest sens i Figura 9). Evaluarea performanei, ca parte component a relaiei de angajare n realizarea proiectului respectiv, este privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale i este folosit deseori, pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau concedieri de personal. Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti, nu au rezultate prea mbucurtoare, deoarece sistemele de evaluare a performanelor nu conduc ntotdeauna la mbuntirea performanelor iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii duc la alocarea de recompense corecte. Evaluarea trebuie neleas aa cum este de fapt: pozitiva, mai degrab dect negativ, i constructiv, mai degrab dect distructiv.

    Obiective sau scopuri: 1. Specifice o nelegere specific (observabil); 2. Msurabile realizarea se poate evalua uor; 3. Ajungerea la perfeciune realizarea este posibil n timpul i cu

    resursele date, cu abilitile i nivelul de cunotine personale existente;

    4. Recompense realizarea satisface necesitile personale sau ale obiectivelor;

    5. Timp-limitn datele de nceput i sfrit sunt stabilite realist

  • 32

    Figura 9. Evaluarea performanei resursei umane.

    2.3.5 Managementul calitii n realizarea sistemelor soft n literatura de specialitate, au fost propuse multe definiii ale calitii unui sistem soft, fr a putea preciza care este cea mai adecvat. Simplificnd i sintetiznd, putem spune: calitatea softului reprezint ndeplinirea cerinelor funcionale, de performan i documentare de ctre un sistem soft. Problema managementului calitii nu este ceea ce oamenii nu tiu despre el. Problema este ceea ce cred c tiu - scrie Philip Crosby n cartea sa de referin Quality is Free. Afirmaia pune tranant problema managementului calitii n genere ntr-un context socio-psihologic nu tocmai ncurajator. Aproximativ cu dou decenii n urma, McCall i Cavano au definit un set de factori ai calitii, care au constituit primul pas n ncercarea de a dezvolta un sistem de metrici al calitii software. Aceti factori privesc softul din trei puncte de vedere diferite: (1) funcionarea produsului; (2) uurina revizuirii produsului i (3) portabilitatea produsului i includ urmtoarele elemente:

    Corectitudinea: un program este considerat corect dac transformrile pe care le face conduc la obinerea unor rezultate ce corespund cantitativ i calitativ cerinelor i obiectivelor utilizatorului;

    Fiabilitatea: reprezint gradul de siguran n funcionare a unui sistem soft n conformitate cu scopul i precizia pentru care acesta a fost conceput.

    Eficiena: reprezint cantitatea de resurse de calcul i cod necesare pentru ca un sistem soft s i ndeplineasc funciile.

    Integritatea: reprezint modul n care poate fi controlat accesul persoanelor neautorizate la sistemul soft sau la datele aferente acestuia.

    Uurina n utilizare: evideniat de efortul necesar pentru pregtirea, operarea, pregtirea intrrilor i interpretarea ieirilor unui sistem soft.

    Mentenana: reprezint efortul necesar pentru a localiza i remedia o eroare a unui sistem soft.

  • 33

    Flexibilitatea: reprezint efortul necesar pentru a modifica un sistem soft aflat n funciune.

    Testabilitatea: reprezint efortul necesar pentru a testa un sistem soft, pentru a fi sigur c acesta i ndeplinete funciile proiectate.

    Portabilitatea: reprezint efortul necesar pentru transferul sistemului soft de pe o platforma hardware i/sau mediul software pe altul.

    Reutilizarea: gradul n care un sistem soft sau pri ale lui poate/pot fi reutilizat/e n alte aplicaii nrudite ca domeniu sau funcionare.

    Interoperabilitatea: reprezint efortul necesar conectrii unui sistem la un altul.

    Mai sunt i ali factori de luat n seam cnd vorbim de calitate, precum: modularitatea, compozabilitatea, lizibilitatea codului, continuitatea modular, etc. Marea problem ridicat la fileu de acet factori de calitate, oricum discutabili n funcie i de proiect, este msurabilitatea lor. Un singur exemplu. n industria softului nu s-a inventat nc un ubler cu care s se msoare gradul de reutilizare a unui sistem soft. Ceea ce este remarcabil la aceti factori este ct de puin s-au modificat, n mai bine de douzeci de ani. Tehnologiile de fabricare a calculatoarelor au evoluat ntr-un ritm fantastic, arhitectura programelor s-a modificat odat cu apariia de noi tehnologii, nsa caracteristicile care definesc software-ul de nalt calitate, par a fi invariabile. Acest lucru are o implicaie direct: o organizaie care adopt aceti factori va putea dezvolta un software de calitate, o lung perioad de timp. Mai mult, acest lucru va fi independent de modificrile masive n tehnologia computerelor, care cu sigurana vor apare. Procesul de asigurare a calitii software se bazeaz pe un set de metode tehnice i instrumente care ajut analistul s elaboreze specificaii de nalt calitate, iar proiectantul s produc un design, de asemenea, de nalt calitate. Odat ce specificaiile i designul au fost create, fiecare trebuie evaluate calitativ. Activitatea central care ndeplinete aceast evaluare este revizia tehnic formal, condus de personalul tehnic cu scopul de a identifica problemele de calitate. De multe ori, aceast metod s-a dovedit a fi la fel de e