Managementul Proiectelor de Lucru

Managementul Proiectelor

2

EDITURA UNIVERSITĂŢII DIN PLOIEŞTI INDE PLOIEŞTI

3

Ionuţ Lambrescu Ion Nae

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Editura Universităţii din Ploieşti 2004

4

Coordonatorii colecţiei: prof. dr. ing. Marius Gabriel Petrescu prof. dr. ing. Liviu Dumitraşcu

Redactor: Ionuţ Lambrescu

Coperta: macrodesign

© Copyright 2004 – EDITURA UNIVERSITĂŢII DIN PLOIEŞTI

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii

ISBN: 973-719-015-7

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

LAMBRESCU, IONUŢ

Managementul PROIECTELOR / Ionuţ Lambrescu.

Ion Nae – Ploieşti: Editura Universităţii din Ploieşti, 2004

Bibliogr.

ISBN 973-719-015-7

I. Nae, Ion 65:004

Prefaţă

Institutul Naţional de Dezvoltare Economică (I.N.D.E.) Ploieşti a fost creat în anul 1995, ca o antenă a I.N.D.E. Bucureşti, în parteneriat cu C.N.A.M. Paris şi A.S.E. Bucureşti. În anul 2002, prin Hotărârea de Guvern nr. 410/2002 se înfiinţează I.N.D.E. Ploieşti în parteneriat cu Universitatea Paris XII – Val-de-Marne şi Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti. I.N.D.E. Ploieşti este o Şcoală de Studii Academice Postuniversitare, în limba franceză, care funcţionează la Ploieşti, de 10 ani! Ca membru fondator al acestei şcoli am urmărit cariera profesională a absolvenţilor I.N.D.E. Ploieşti. Astfel, din cei peste 220 de absolvenţi, peste 50% ocupă posturi de conducere în S.N.P., ministere, industria locală, primării, administraţie etc., ceilalţi urmând o carieră profesională de asemenea ascendentă. Aproximativ 8% dintre cursanţi îşi plătesc cursurile din surse proprii,

Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti se prezintă astăzi ca o instituţie modernă, integrată în viaţa economică, socială şi spirituală a judeţului şi a ţării, oferind oportunităţi de formare profesională iniţială şi continuă, posibilităţi de specializare la cel mai înalt nivel, rezolvarea problemelor ştiinţifice ale mediului economico-social şi cultural. Prioritatea pentru anul universitar (2004-2005) o reprezintă regândirea structurii învăţământului universitar organizat pe cicluri, licenţă, masterat şi doctorat, structură care va fi introdusă începând cu anul universitar 2005-2006, ca urmare a exigenţelor impuse de integrarea europeană a ţării noastre. O altă prioritate o reprezintă întărirea corpului profesoral atât calitativ, cât şi numeric prin atragerea celor mai buni specialişti, dar mai ales a celor mai buni tineri, aceasta în condiţiile unei politici agresive a instituţiilor de învăţământ străine de atragere a resurselor umane de care

ii

iar ceilalţi beneficiază de sprijinul întreprinderilor în care îşi desfăşoară activitatea. De menţionat că cei mai buni dintre absolvenţi beneficiază de un stagiu în Franţa, la Universitatea Paris XII –Val-de-Marne. Nu trebuie minimizată nici valoarea celor două diplome, care se eliberează absolvenţilor I.N.D.E. Ploieşti: Diplomă de masterat – acordată de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti şi Diplomă de Masterat DESS – acordată de Republica Franceză, Universitatea Paris XII –Val-de-Marne. De unde provin cursanţii I.N.D.E. Ploieşti? Deşi au trecut 10 ani de la înfiinţarea acestei şcoli, mărturisesc că nu este deloc uşor să formezi în fiecare an o nouă serie (în limba franceză) pentru cele două forme de învăţământ – seral şi la distanţă. Începând cu acest an, s-a înfiinţat un comitet de pilotaj al I.N.D.E. Ploieşti alcătuit din personalităţi ce reprezintă: S.N.P. Petrom, Rompetrol, Conpet, PetroBrazi, Petrotrans, PetromService, Peco Prahova, Uztel, Camexip Băicoi etc. Rolul acestui comitet este acela de dezvoltare şi promovare a conceptului I.N.D.E. Ploieşti.

dispunem. Pentru asigurarea atragerii şi stabilităţii tinerilor vom continua aplicarea unei politici de ofertă stimulativă didactică, ştiinţifică, dar şi materială. În acelaşi timp politica noastră managerială vizează creşterea nivelului activităţii de cercetare ştiinţifică, ca o componentă esenţială a vieţii academice. În Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti studiază (în acest an universitar) peste 10000 studenţi în cadrul a cinci facultăţi la cursuri de zi, seral, învăţământ la distanţă şi cu frecvenţă redusă. Lărgirea ofertei de studii postuniversitare, studii aprofundate şi masterat reprezintă o preocupare constantă a Universităţii noastre. În afara noilor programe postuniversitare, continuăm programele internaţionale de masterat dintre care, îmi face plăcere să remarc în mod deosebit pe cel de „Gestiunea întreprinderilor” (în limba franceză) din cadrul I.N.D.E. Ploieşti, în parteneriat cu Universitatea Paris XII – Val-de-Marne, care a ajuns la a 10-a promoţie. Cunoscând bine I.N.D.E. Ploieşti, nu pot să nu remarc eforturile de perfecţionare a activităţii acestei şcoli (Şcoală de Studii Academice Postuniversitare franco-română).

iii

Un alt mod de promovare a conceptului I.N.D.E. Ploieşti îl constituie şi colecţia „I.N.D.E. Ploieşti” care conţine cărţi/CD-uri ce reprezintă suportul teoretic şi practic pentru toate modulele predate de către profesorii români şi francezi. Faptul că aceste cărţi/CD-uri se distribuie (gratuit) cursanţilor şi întreprinderilor mă determină să afirm că această colecţie „I.N.D.E. Ploieşti” reprezintă totodată şi un valoros instrument de marketing. Rector onorific, Preşedintele Consiliului de Administraţie al Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti, Prof. dr. ing. Niculae Napoleon Antonescu, H.C.

Iniţiativa de realizare a colecţiei „I.N.D.E. Ploieşti” este lăudabilă şi o salut cu optimism şi încredere. Îmi exprim convingerea că prin realizarea acestei colecţii se va reuşi o concordanţă a procesului de învăţământ din Universitatea noastră cu tendinţele internaţionale. Rector Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti, Prof. dr. ing. Vlad Ulmanu, H.C.

v

Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”

Care este esenţa colecţiei „I.N.D.E. Ploieşti” Prin ansamblul subiectelor abordate, colecţia „I.N.D.E. Ploieşti” îşi propune să ofere cursanţilor I.N.D.E. Ploieşti suportul teoretic şi practic, sub formă de carte/CD-ROM, pentru toate modulele susţinute de către profesorii români şi francezi în cadrul I.N.D.E. Ploieşti. Prezentăm în continuare, titlurile cărţilor în curs de apariţie (anul 2004) care aparţin acestei colecţii:

Ioan Frăsineanu, Managementul inovaţiei, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Dumitru Miron, Mediul internaţional de afaceri, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Ionuţ Lambrescu, Ion Nae, Managementul proiectelor, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Nicu Moroianu, Ioan Done, Economie comparată, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Ion Popa, Managementul organizaţiei, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Ana Maria Burlan, Exercez-vous dans le français économique, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Colectiv, Analiza şi proiectarea orientată obiect a sistemelor informatice cu UML, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Daniela Iov, Tehnici de gestiune a afacerilor, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

Anelisse Anghel, Managementul resurselor umane, Editura Universităţii din Ploieşti, Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti”, 2004

vi

În cursul anului 2005, vor apărea de asemenea în cadrul aceleiaşi colecţii următoarele cărţi1: DROIT DES AFFAIRES ; STRATEGIES ECONOMIQUES; CULTURE ET ETHIQUE ; ANALYSE FINANCIERE ; CREATION D‟ENTERPRISE ; MANAGEMENT ET GESTION DES RESOURCES HUMAINES ; MARKETING, având ca autori profesori de la Universitatea Paris XII – Val-de-Marne. Observaţie. Colecţia „I.N.D.E. Ploieşti” se distribuie gratuit tuturor cursanţilor I.N.D.E. Ploieşti – forma de învăţământ în sistem seral şi la distanţă, cât şi partenerilor Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti.

Cine sunt autorii cărţilor/CD-ROM-urilor Autorii cărţilor/CD-ROM-urilor din cadrul colecţiei „I.N.D.E. Ploieşti” sunt profesori universitari români şi francezi de la: Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti, Academia de Ştiinţe Economice din Bucureşti şi Universitatea Paris XII – Val-de-Marne. Considerăm bine venite aceste volume, care prin conţinutul european, pragmatic al subiectelor tratate pot contribui la perfecţionarea continuă a tuturor celor motivaţi.

Mulţumiri Pentru început ţin să mulţumesc:

Domnului Decan, prof. Dr. Jean-Claude Attuel H.C., de la Universitatea Paris XII – Val-de-Marne care a făcut posibilă dezvoltarea relaţiei de parteneriat între Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti şi Universitatea Paris XII – Val-de-Marne, într-o perioadă de cumpănă pentru I.N.D.E. Ploieşti.

Domnului Rector al Universităţii Valahia din Târgovişte, prof. Dr. Ion Cucui, care a contribuit în mod decisiv la realizarea legăturii

1 Lista completă a titlurilor urmează a fi definitivată la începutul lunii noiembrie,

2004.

vii

cu Universitatea Paris XII – Val-de-Marne şi la relaţionarea cu dl. Decan, prof. Dr. Jean-Claude Attuel, H.C.

Domnului Preşedinte al Consiliului de Administraţie al Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti, prof. dr. ing. Niculae Napoleon Antonescu – membru fondator al I.N.D.E. Ploieşti, pentru contribuţia deosebită adusă la înfiinţarea, dezvoltarea şi promovarea I.N.D.E. Ploieşti.

Domnului Rector al Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti, prof. dr. ing. Vlad Ulmanu, H.C. pentru sprijinul şi susţinerea constantă a principiilor pe care le promovează I.N.D.E. Ploieşti.

Adresez totodată sincere mulţumiri: tuturor celor peste 30 de autori români şi francezi ; domnului Director al Editurii Universităţii din Ploieşti, prof. dr. ing. Iulian Nistor ; societăţii macrodesign şi domnului prof. dr. ing. Marius Gabriel Petrescu – profesor la catedra TCUP a Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti, absolvent I.N.D.E. Ploieşti, coordonator al colecţiei „I.N.D.E. Ploieşti” pentru contribuţia adusă la apariţia volumelor din cadrul colecţiei „I.N.D.E. Ploieşti”. Prorector Universitatea Petrol-Gaze din Ploieşti, Director I.N.D.E. Ploieşti, Prof. dr. ing. Liviu Dumitraşcu

ix

Prezentarea lucrării de către autori

De ce managementul proiectelor? Se mai poate învǎţa ceva în această direcţie, sau Henry Ford a închis capitolul? Analiza evoluţiei principalilor factori ai competitivităţii produselor realizate, evidenţiază următoarele aspecte: până în anii „50 cel mai important factor a fost realizarea unor

produse cu preţuri cât mai mici pe seama utilizării unei forţe de muncă ieftine ;

până în anii „80 preţul produselor a continuat să fie un factor de competitivitate realizat pe seama automatizării producţiei, reducându-se cheltuielile legate de manoperă şi crescând în acelaşi timp productivitatea muncii ;

după anii „80 apar doi factori importanţi de competitivitate, şi anume, calitatea produselor şi respectiv, capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei. În condiţiile unei puternice intensificări a concurenţei au crescut exigenţele clienţilor, şi ca urmare, au rezistat doar întreprinderile care au avut capacitatea de a asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerinţelor consumatorilor privind structura sortimentală şi specificaţiile sporite cerute produselor.

În acest context, Managementul proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând necesităţile practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice şi acumulării de progrese substanţiale în experienţa practică a activităţii de conducere. Managementul proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea sistemelor complexe tehnice şi tehnologice - şi nu numai - care realizează produse noi într-un mediu dominat de globalizare accentuată şi o concurenţă tot mai puternică. Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa şi controla corespunzător sarcinile complexe (construcţia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuinţe, montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii complexe, asimilarea unor produse

x

complexe, introducerea unor modificări organizatorice, fuziuni de secţii, proiectarea şi implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de muncă, modernizări ale sistemului informaţional etc.) care, prin natură şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente. Lucrarea Managementul Proiectelor se adresează tuturor celor care doresc să-şi perfecţioneze cunoştinţele prin utilizarea celor mai moderne aplicaţii, metode şi mijloace de lucru utilizate la conducerea proiectelor. Autorii s-au străduit să pună la dispoziţia celor interesaţi o lucrare care să trateze sintetic complexitatea elementelor referitoare la întocmirea şi derularea unui proiect, atât la nivel teoretic, cât şi practic, prin familiarizarea cu unul din produsele cunoscute de management al proiectelor, Microsoft Project 2003. Autorii au convingerea că lucrarea este perfectibilă şi mulţumesc anticipat tuturor celor care prin obsevaţii, sugestii şi discuţii pot contribui la îmbunătăţirea formei actuale a acesteia.

Autorii Ploieşti, Noiembrie 2004

Tabla de materii Partea întâi

Elemente de bază privind managementul proiectelor ....7

Conţinutul managementului proiectelor ............................... 7 Obiectivele managementului proiectelor ............................ 11 Avantajele şi limitele managementului proiectelor .............. 18 Etapele de bază în managementul proiectelor .................... 20 Programe şi proiecte ....................................................... 21 Caracteristicile managementului proiectelor ....................... 26 Teste de autoevaluare ..................................................... 34

Fazele principale ale proiectului .................................. 37

Fazele proiectului ............................................................ 37 Timp, cost, sfera de cuprindere ........................................ 44 Faza de definire a proiectului ............................................ 49 Faza de proiectare a proiectului ........................................ 56 Faza de implementare a proiectului ................................... 76 Diseminarea rezultatelor .................................................. 85 Teste de autoevaluare ..................................................... 88

Metode de programare utilizate pentru

conducerea proiectelor ................................................ 91

Aspecte generale............................................................. 91 Etapele parcurse de un proiect pentru a fi reprezentat în ADC .......................................... 93 Relaţiile între activităţile unui proiect ................................. 95 Metoda Gantt ................................................................ 100 Metoda PERT ................................................................ 107 Teste de autoevaluare ................................................... 115

Bibliografie ................................................................. 117

2

Partea a doua

Microsoft Project. Prezentare generală ...................... 121

Ce este Microsoft Project? ............................................... 121 Mediul de lucru Microsoft Project ..................................... 122 Studiul de caz – Managementul proiectului de dezvoltare a unui nou produs .................................... 124

Programarea activităţilor ........................................... 129

Introducerea şi organizarea activităţilor ............................ 129 Introducerea şi alocarea (repartizarea) resurselor ............. 144

Managementul resurselor........................................... 189

Ajustarea timpului de lucru pentru resurse individuale ....... 189 Supra-alocarea resurselor ............................................... 192

Urmărirea desfăşurării proiectului ............................ 207

Sortarea datelor dintr-o vizualizare .................................. 207 Gruparea datelor ............................................................ 208 Filtrarea datelor ............................................................. 209 Editarea şi crearea tabelelor ............................................ 209 Definirea vizualizărilor particularizate ............................... 210 Formatarea graficului Gantt ............................................ 210 Formatarea vizualizării de tip Diagramă reţea ................... 211 Formatarea vizualizării Calendar ...................................... 211 Desenarea pe o diagramă Gantt ...................................... 212 Imprimarea vizualizărilor ................................................. 212 Copierea de informaţie din Microsoft Project ..................... 213 Publicarea pe Web ......................................................... 214 Monitorizarea desfăşurării proiectului ............................... 219 Salvarea unei linii de bază a unui proiect .......................... 219 Înregistrarea volumului de muncă prin aducerea la zi a desfăşurării proiectului .................... 223 Ajustarea duratei şi datelor reale pentru începerea sau terminarea unei activităţi ................. 225 Urmărirea stării proiectului .............................................. 227

Bibliografie ................................................................. 233

3

Table de matières Première partie

Eléments de base sur le management des projets .........7

Le contenu du management des projets ............................. 7 Les objectives du management des projets....................... 11 Les avantages et les limites du management des projets ... 18 Les étapes de base dans le management des projets.......... 20 Programmes et projets ................................................... 21 Les caractéristiques du management des projets ............. 26 Testes d‟autoévaluation ................................................... 34

Les phases principales du projet .................................. 37

Les phases du projet ....................................................... 37 Temps, coûts, domaine .................................................... 44 La phase de la définition du projet .................................... 49 La phase de la création du projet ..................................... 56 La phase de l‟implémentation du projet ............................. 76 Dissémination des résultats .............................................. 85 Testes d‟autoévaluation ................................................... 88

Méthodes de programmation utilisés pour

le pilotage des projets .................................................. 91

Aspects généraux ............................................................ 91 Les étapes parcourues par un projet pour qu‟il soit présenté en ACC ......................................... 93 Les relations entre les activités d‟un projet ........................ 95 La méthode Gantt ......................................................... 100 La méthode PERT .......................................................... 107 Testes d‟autoévaluation ................................................. 115

Bibliographie .............................................................. 117

4

La deuxième partie

Microsoft Project. Présentation générale ................... 121

Qu‟est que c‟est Microsoft Project? .................................. 121 L‟interface Microsoft Project ............................................ 122 Etude de cas – Le management du projet de développement d‟un produit nouveau .......................... 124

La programmation des activités ................................. 129

Définition et organisation des activités ............................. 129 Définition et allocation des ressources .............................. 144

Le management des ressources ................................. 189

Ajustage du temps de travail pour les ressources individuelles................................................................... 189 Sur allocation des ressources .......................................... 192

Suivre le déroulement du projet ................................ 207

Arranger les dates d‟une visualisation .............................. 207 Grouper les donnes ........................................................ 208

Filtrer les donnes ........................................................... 209 Tableaux ....................................................................... 209 Visualisation particularisés .............................................. 210 Formatage du graphique Gantt ....................................... 210 Formatage de la diagramme réseau ................................. 211 Formatage de la visualisation Calendrier........................... 211 Dessiner sur une diagramme Gantt .................................. 212 Imprimer les visualisations .............................................. 212 Copier information du Microsoft Project ............................ 213 Distribuer sur Web ........................................................ 214 Suivi du déroulement du projet ...................................... 219 Enregistrer une ligne de base pour un projet .................... 219

Enregistrer le volume de travail par actualisation du déroulement du projet ..................... 223 Ajuster la duré et des dates réelles pour les activités ........ 225 Suivre l‟état du projet ..................................................... 227

Bibliographie .............................................................. 233

5

Partea întâi

Elemente fundamentale privind managementul proiectelor

7

1 Elemente de bază privind managementul proiectelor

Rezumat

Managementul proiectelor este destinat activităţilor de natură inovativă care se desfăşoară în condiţiile unui anumit buget şi într-un timp bine precizat. Conţinutul managementului proiectelor se poate defini prin explicitarea celor doi termeni: proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi noi, specifice, iar managementul - un complex de activităţi prin care se conduc şi se coordonează activităţile prevăzute a fi realizate.

Résumé

Le management des projets est destiné aux activités innovatrices qui se déroulent dans les conditions d‟un budget limité et dans un intervalle de temps bien précisé. Le contenu du management des projets peut être défini par l‟explicitation des deux termes : le projet, qui est un ensemble d‟activités nouvelles, spécifiques, et le management, qui est un complexe d‟activités par quelles on conduit et on assure la coordination des activités prévues d‟être réalisés.

Conţinutul managementului proiectelor

Managementul proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând necesităţile practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice şi acumulării de progrese substanţiale în experienţa practică a activităţii de conducere.

8

Managementul proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea sistemelor complexe tehnice şi tehnologice care realizează produse noi într-o globalizare accentuată cu o concurenţă mondială tot mai puternică. Managementul proiectelor - conceput ca formă de răspuns al întreprinderii la modificările foarte rapide ale mediului economic, precum şi a influenţei tot mai accentuate a progresului tehnico-ştiinţific - este destinat activităţilor de natură inovativă, diferite faţă de obiectul tradiţional de activitate al firmei.

Aşadar, acest tip de management se aplică atunci când conducerea firmei urmăreşte rezolvarea unei probleme specifice, pe durată limitată, prin capacitarea unor persoane care se găsesc pe diferite nivele ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutină pentru rezolvarea proiectului în cauză. Nu există o formă organizatorică general valabilă pentru acest tip de management pentru că nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obişnuite, repetitive. Managementul proiectelor reprezintă utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat. Se poate defini conţinutul managementului proiectelor prin explicitatea celor doi termeni: proiectul reprezintă intenţia pe care vrea să o materializeze

organizaţia printr-un plan ; managementul reprezintă un complex de activităţi prin care se

conduc şi coordonează activităţile prevăzute a fi realizate. Deci, managementul proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate. Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa şi controla corespunzător sarcinile complexe (construcţia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuinţe, montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii complexe, asimilarea unor produse complexe, introducerea unor modificări organizatorice, fuziuni de secţii, proiectarea şi implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de muncă, modernizări ale sistemului informaţional etc.) care, prin natură şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente.

9

Proiectul poate fi definit ca un ansamblu de activităţi noi, conjugate, specifice, structurate metodic care au ca scop realizarea unui obiectiv precizat, într-un interval de timp determinat şi care implică realizarea unor activităţi cu caracter inovaţional. Într-un mod mai simplu un proiect corespunde situaţiei în care se urmăreşte atingerea unui obiectiv cu mijloace specifice într-o anumită perioadă de timp.

Terminologie:

proiect (în limba de origine latină) semnifică ceea ce avem intenţia să realizăm, în timp ce semnificaţia anglo-saxonă a cuvântului este ceea ce suntem pe cale să realizăm.

management include ideile de dinamism, responsabilitate, antrenare şi orientare.

project - proces de transformare.

Printre proiectele realizate de-a lungul timpului pot fi citate: monumentele din Egiptul antic caracterizate prin tehnica

gigantismului lucrărilor şi tehnicilor utilizate ; tehnica construcţiei bisericii Sf. Sofia construită în secolul

al VII-lea care inovează prin distribuirea greutăţii pe arcade şi cupole, şi mai ales pe cei 4 stâlpi de susţinere ;

construcţia canalului de Suez ; trimiterea primului om pe Lună. Aceste câteva exemple de proiecte reuşite au în comun faptul că au necesitat sinergia multor competenţe începând de la concepţia iniţială şi până la finalizare. Diversitatea activităţilor la care se aplică managementul de proiect poate fi ilustrată prin următoarele exemple: lansarea unui nou model de automobil/avion ; realizarea unui program de construcţii navale (Libety Ships

1941-1945) ; modificarea structurală a unei întreprinderi (patrimoniu, piaţa,

selecţie, formare personal, proceduri operaţionale, politica comercială) ;

realizarea unui software.

10

Aceste câteva exemple au un punct comun şi anume utilizează îmbinarea unei diversităţi de competenţe şi depind de principiile metodologice utilizate în managementul lor. În aceste condiţii caracteristicile proiectului sunt: proces nerepetitiv care realizează o entitate nouă (produs, tehnologie,

serviciu etc.) ; cuprinde un ansamblu de activităţi complexe (relaţii între activităţi) ;

este unic ; este finit - are o determinare temporală exactă ; urmăreşte obţinerea unui obiectiv ; dispune de resurse şi buget limitat ; în realizarea unui proiect sunt implicate resurse umane, de obicei

aparţinând mai multor departamente ; existenţa unor motivaţii: tehnice, educaţionale etc. Pentru a scoate în evidenţă elementele esenţiale ale noţiunii de proiect se impune să se definească ceea ce nu constituie un proiect şi anume: intenţie sau o schiţă, proiectul are un caracter concret şi un scop

bine definit, iar atunci când nu este terminat nu reprezintă o realitate operantă ;

nu este o cercetare abstractă ; nu este o previziune care să determine ce se va întâmpla. După AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) proiectul este definit şi pus în aplicare pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate. Comisia Europeană (1994) defineşte proiectul astfel: „un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client”.

11

Cuvinte cheie

Proiect - un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a

unei clientele ; el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate (Asociaţia Franceză de Normalizare).

Management - un complex de activităţi prin care se conduc şi

coordonează activităţile prevăzute a fi realizate.

Managementul proiectelor - administrarea planurilor cu

caracter de unicitate în care activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate.

Obiectivele managementului proiectelor Rezumat Managementul proiectelor permite organizarea activităţilor şi acţiunilor unei întreprinderi în mod unitar şi coerent prin folosirea cu eficienţă maximă a competenţelor de care dispune: competenţa tehnică, organizatorică, financiară şi comercială.

Résumé Le management des projets permets l‟organisation des activités et des actions d‟une entreprise d‟un façon unitaire et cohérent par l‟utilisation avec maximum d‟efficience de ces compétences : technique, organisationnelle, financière et commerciale.

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar (figura 1.1) reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.

Misiunea organizaţiei reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător la întrebarea „ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea firmei ATT (Societatea de Telefonie Americană) se exprimă sugestiv prin: „afacerea noastră este de a oferi servicii.”

12

Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu depind de voinţa managerului rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care este supusă întreprinderea: supravieţuire, dezvoltare, maturizare, creşterea profitului etc. Vocaţia corespunde rolului pe care managerului doreşte ca întreprinderea să şi-l asume în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa economică ; de exemplu, se poate considera vocaţie alinierea la nevoile pieţei prin satisfacerea dorinţelor

consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul clienţilor. Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric etc. Obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-un proiect. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care prefigurează viitorul pentru organizaţie ; dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie ca jaloane ce determină elaborarea unor politici concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.

Figura 1.1 Organizarea activităţilor şi acţiunilor unei întreprinderi

Obiectiv

e

Competenţă tehnică

Competenţă comercială

Competenţă organizatorică

Competenţă financiară

13

Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi, furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi gestionate printr-un program complex. Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:

atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc. ;

scară de măsură : obiectivul trebuie să fie raportat unui sistem de valori cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad (de absenteism) etc. ;

normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara de măsură ; un orizont de timp : obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de

timp care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp se obţine un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.

De exemplu : obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 12% (norma) într-un an (orizontul de timp) este complet şi corect formulat. Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care se demarează şi se îmbunătăţesc afacerile rentabile sau se corectează defectele constatate. Dintre funcţiile practice ale obiectivelor se menţionează: inovaţia, siguranţa judecăţii, coerenţa strategiei şi controlul.

a) Inovaţia - căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul obişnuit, de rutină, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii noi care să rezolve problemele manageriale.

b) Siguranţa judecăţii - obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu aspiraţiile ; de exemplu, se presupune

14

că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: X cu 20%, Y cu 18%, Z cu 26%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de 25% , în această situaţie doar varianta Z este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.

c) Coerenţa strategiei - de cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă generarea unor

divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers strategic sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi producând acţiuni complementare care creează un efect benefic de sinergie.

d) Control - obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi revenirea sistemului la starea de echilibru. Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt: cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu depăşească cele

planificate ; executarea activităţilor să se realizeze în termenele prevăzute sau în

devans ; existenţa unor sarcini de rezolvat care să nu perturbe cu nimic

îndeplinirea planurilor producţiei curente (de bază). Un proiect constă în combinarea resurselor organizaţiei pentru a crea un produs nou şi pentru a obţine performanţe în proiectarea şi implementarea strategiilor organizaţionale. Managementul proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planifică şi controlează sarcinile care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele aferente proiectului. Prin resurse se definesc:

15

operatorii - executanţii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea categorii de personal angajat al organizaţiei care dezvoltă proiectele.

mijloacele financiare - banii reprezintă resursa cea mai generală cu ajutorul căreia se poate achiziţiona oricare altă resursă umană, tehnică etc. ;

echipamentele - utilajele reprezintă resurse în condiţiile în care îşi aduc un aport la dezvoltarea proiectului ;

timpul - includerea timpului în categoria resurselor reprezintă un

demers total, dar justificat prin influenţa pe care o are asupra proiectului.

Un proiect reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice şi colective care structurează metodic o realitate de viitor pentru care nu s-a găsit încă un echivalent exact. Deci, proiectul nu poate fi: un studiu sau o cercetare (proiectul trebuie să fie materializat) ; previziune (proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin

previziune) ; operaţie productivă repetitivă. Un proiect se defineşte ca o intervenţie pentru materializarea unei realităţi viitoare. Proiectul este complex şi creează o serie de probleme manageriale de armonizare a funcţiunilor şi a structurilor: conceperea şi implementarea unei structuri temporare, specifice

proiectului şi legăturile acesteia cu celelalte activităţi ; căutarea unor forme de coabitare între structura temporară şi

organizaţia coordonatoare ; adaptări şi modificări frecvente ale acţiunilor prevăzute în proiect, în

funcţie de diferiţi factori de influenţă ; adaptarea deciziilor în caz de risc şi incertitudine ; arbitrarea situaţiilor conflictuale ; căutarea unui echilibru între cei trei factori ai unui proiect (calitate,

cost, termene) şi optimizarea resurselor disponibile. Există o distincţie între gestiunea unui proiect şi direcţiile proiectului sau pilotarea proiectului. Studiile de gestionare

16

constituie baza informativă şi evaluativă a pilotării, astfel încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată interveni în problemele tehnice, economice şi temporale asigurând proiectului realizarea obiectivului propus. Gestiunea proiectului integrează activităţile într-un ansamblu coerent direcţionându-le de la ideea de proiect, conceptuală, la faza de dezvoltare şi, în final la implementarea şi finalizarea acestuia. Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultantă a trei direcţii importante pe care le urmăreşte (figura 1.2).

Teoria şi metodologia în managementul proiectelor este trasată şi se menţine într-o logică de lucru deja clasică, dar oferta de mijloace prin care se poate dezvolta este din ce în ce mai largă şi are tendinţa de a descuraja utilizatorii nepregătiţi, mai ales pe cei care au lacune în interpretarea sistemică a fenomenelor economice şi tehnice. În acest sens se pot cita, ca metode şi proceduri de lucru în managementul proiectelor tehnice: gestiunea calităţii produselor şi a proceselor ; analiza valorii produselor ; analiza funcţională a produselor ; managementul riscurilor ; tehnici de estimare, previziune, planificare ; managementul echipelor de lucru etc.

Figura 1.2 Direcţiile gestiunii proiectelor

Performanţa Ideea tehnică

Termenele Calendarul Bugetul Costurile

17

În general, nu există diferenţă între un proiect de mari dimensiuni şi un proiect mic, deosebirea fiind dată de preţ, durata în timp şi resursele utilizate şi mai puţin de organisme sau metode de acţiune. Există în managementul proiectelor o multitudine de neajunsuri şi dificultăţi, generate în primul rând de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile şi metodele pot deruta în condiţiile în care : nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale clienţilor ; nu se ţine seama de dimensiunea marketingului ;

se manifestă o poziţie puţin conciliantă, refuz de negociere ; neglijarea detaliilor care favorizează aproximările ; cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune ; hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea factorilor de preţ,

termene etc.

Cuvinte cheie

Misiunea organizaţiei - răspunsul clar şi cuprinzător la

întrebarea „ce realizează afacerea noastră?”.

Scopul - nu depinde de voinţa managerului rezultând din

constrângerile interne şi externe inerente la care este supusă întreprinderea (supravieţuire, dezvoltare, maturizare, creşterea profitului ). Vocaţia - corespunde rolului pe care managerul doreşte ca

întreprinderea să şi-l asume în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa economică.

Competenţa - defineşte ceea ce ştie şi poate să facă

întreprinderea în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric.

Obiectivul - finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile

într-un proiect.

18

Avantajele şi limitele managementului proiectelor Rezumat Managementului proiectelor este destinat activităţilor de natură inovativă, ca formă de răspuns a întreprinderii la modificările foarte rapide ale mediului economic, precum şi a influenţei tot mai accentuate a progresului tehnico-ştiinţific.

Résumé Le management des projets est destiné aux activités innovatrices, comme forme de réponse de l‟entreprise aux modifications rapides de l‟environnement économique et a l‟influence toujours plus accentué du progrès technique et scientifique.

Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care se menţionează: rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate

şi de cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de organizare şi finanţare cu

consecinţe majore asupra activităţilor curente ; permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la

alta, de la un proiect la altul ; dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în

rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare ;

asigură specializarea şi diviziunea raţională a activităţilor manageriale, prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională (după necesităţi) a personalului salariat al organizaţiei ;

prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra directorului de proiect în acest mod echipa managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaţiei ;

prin coordonarea realizării unui proiect ; directorul de proiect acumulează experienţa necesară unui viitor manager.

Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu structura colectivului de proiect.

19

În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei. Această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de comportament, stări conflictuale, deficienţe privind coeziunea în funcţionarea compartimentelor etc. Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat: mediul extern este prea puţin cunoscut ;

resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt operaţionale la timpul planificat ;

nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate.

Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu producţia profilată pe unicate şi mai restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă.

Cuvinte cheie

Structura matriceală - permite cooperarea în colectivul de

lucru al proiectului a unor specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei.

Dinamizarea managementului - glisarea de la o sarcină la

alta, de la un proiect la altul.

Concepţia sistemică – abordarea sistemică în rezolvarea

unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare.

20

Etapele de bază în managementul proiectelor Rezumat

Etapele de bază în managementul proiectelor au rolul de a clarifica instrucţiunile clientului şi de a elimina orice neînţelegere în interpretarea unor rezultate finale sau intermediare.

Résumé

Les étapes de base dans le management des projets ont le rôle de clarifier les instructions du client et d‟éliminer les malentendus dans l‟interprétation des résultats finales ou intermédiaires.

Etapele de bază menţionate în lucrările de specialitate fixează conţinutul şi momentul întâlnirilor de lucru între directorul de proiect şi client prin care se stabilesc timpul necesar pentru perioada de proiectare. Aceste etape (întâlniri) pot fi utilizate şi în timpul desfăşurării proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instrucţiunile clientului şi de a elimina orice neînţelegere în interpretarea unor rezultate finale sau intermediare. Etapa 1 - Analiza sistemică a datelor proiectului Se prezentă câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare director de proiect, la început (iniţial) şi la diferite stadii ale proiectului:

care sunt cerinţele clientului ; de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul acestuia ; care este originalitatea proiectului ; este fezabil proiectul ; care este poziţia faţă de concurenţă ; care sunt partenerii implicaţi pe parcursul derulării proiectului ; cine, ce execută şi când execută ; care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se întâmple ; cât va dura activitatea şi de ce ; cine are autoritatea să aleagă personalul şi să administreze resursele

financiare ;

are directorul de proiect această autoritate ; care este bugetul ce se alocă proiectului ; ce este mai important, timpul sau banii. Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii sunt problema esenţială atunci poate fi necesar mai mult timp

21

pentru a duce la sfârşit proiectul. Dacă timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor cu salarii. Etapa 2 – Stabilirea responsabilităţilor care se vor asuma din momentul în care problemele contractuale sunt finalizate Adoptând ipoteze (consideraţii) greşite de lucru, se pierd: timp, bani şi efort. Nu vor fi niciodată invocate afirmaţii de genul: “am crezut că aţi sugerat altceva”, “am crezut că acesta este inclus în preţ”. Etapa 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu

Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea proiectului determină o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire a proiectului. Etapa 4 – Identificarea consecinţelor interne şi externe Dacă proiectul afectează alţi operatori, completează alte proiecte, afectează alte munci în organizaţie, afectează mediul extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci se iau următoarele decizii: informarea personalului care derulează proiectul ; informarea factorilor care iau decizii ; informarea organismelor din exterior.

Programe şi proiecte Rezumat Un program este foarte complex, este estimat pentru o durată de câţiva ani şi poate fi executat prin interconectarea de proiecte. Un proiect poate fi definit ca un ansamblu de activităţi, noi, conjugate, specifice, structurate într-o succesiune logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite.

Résumé Un programme est très complexe, il est conçu pour une duré de plusieurs années et peut être exécuté par l‟interconnexion des projets. Un projet peut être défini comme un ensemble d‟activités nouvelles, conjugues, spécifiques, structurés dans une succession logique, pour atteindre un set d‟objectives pré établies

Proiectul şi activităţile din cadrul unui proiect se deosebesc de cele ale unui proces repetitiv sau permanent. Activitatea repetitivă este un răspuns, pe baza unei proceduri care stabileşte precis modul de acţiune la un eveniment declanşator.

22

Activitatea permanentă este definită printr-un scop, fără menţionarea unui termen. O activitate de tip proiect introduce modificări şi deplasări de activităţi şi de personal într-un dispozitiv organizaţional stabil. Aceasta din cauză că printr-un proiect se întreprinde ceva nou şi că activităţile ce se derulează sunt cuantificate cu fonduri şi personal. A considera operaţia productivă repetitivă similară cu proiectul înseamnă a ignora o serie de evidenţe tehnice şi economice relevate sintetic în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Analiza comparativă operaţie/proiect

Operaţia productivă Proiectul

Există o referinţă Nu există o referinţă

Activitate permanentă Activitate temporară

Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate

Decizie reversibilă Decizie ireversibilă

Mediu cunoscut Mediu estimat şi fluctuant

Piaţă cunoscută (produsul) Piaţă estimată incertă (produsul)

Repetitivă Inovantă

Risc scăzut Risc ridicat

În prezent există tendinţa obiectivă atât la nivelul agenţilor economici din străinătate cât şi din ţară, dar mai ales la nivelele mai înalte cum ar fi Uniunea Europeană de a aloca fonduri disponibile unor programe specifice. Astfel, în ţara noastră există 14 programe la nivel naţional care vizează domenii diverse:

- Programul Relansare Economică prin Cercetare şi Inovare - RELANSIN care are ca scop principal relansarea economică a unor unităţi, grupuri sau categorii de unităţi economice prin implementarea de proiecte integrale care vizează procesul de cercetare-dezvoltare-inovare şi transfer tehnologic.

- Programul Calitate şi Standardizare - CALIST care are ca rol principal creşterea capacităţii agenţilor economici de a realiza produse la un nivel înalt de calitate, în conformitate cu standardele internaţionale.

- Programul Mediu, Energie, Resurse – MENER urmăreşte susţinerea creşterii competitivităţii economiei şi dezvoltării economice durabile prin:

23

protejarea, punerea în valoare şi exploatarea raţională a mediului înconjurător şi a capitalului natural ale României ;

îmbunătăţirea calităţii mediului înconjurător, în vederea creării condiţiilor naturale pentru o dezvoltare socio-economică durabilă şi pentru îmbunătăţirea permanentă a calităţii vieţii ;

fundamentarea tehnico-ştiinţifică a metodelor, procedurilor, tehnologiilor şi echipamentelor de previziune, prevenire, protecţie, intervenţie şi reducere a riscului natural şi antropic ;

creşterea eficienţei pe întreg lanţul de producere, transport şi

utilizare a energiei şi integrarea sectorului energetic în standardele UE ;

protecţia mediului geologic şi valorificarea raţională a resurselor minerale prin evidenţierea unor noi zăcăminte şi valorificarea raţională a resurselor puse în evidenţă ;

asigurarea suportului ştiinţific şi tehnologic necesar derulării activităţilor specifice energeticii nucleare, cu respectarea cerinţelor de securitate nucleară şi dezvoltarea tehnicilor nucleare în România.

Un program este foarte complex, este estimat pentru o durată de câţiva ani şi poate fi executat prin interconectarea de proiecte realizate de companii diferite. Un proiect este similar unui program, dar este mai puţin complex şi o durată mai mică. Un proiect este condus de un contractor, dar la finalizarea proiectului pot participa mai mulţi parteneri. Proiectul este compus din mai multe activităţi ; o activitate reprezintă o subdiviziune a unui proiect care poate dura câteva luni şi este efectuată de un grup sau o organizaţie. O subactivitate se utilizează atunci când apare necesitatea împărţirii activităţilor în mai multe componente. În figura 1.3 este prezentată structura programului MENER, iar în tabelul 1.2 sunt redate exemple de activităţi. Elementele distinctive ale programelor şi proiectelor sunt sintetizate în tabelul 1.3, cu sublinierea că „nici una dintre considerentele enunţate nu trebuie luată în mod absolut, ci doar ca o regulă cu caracter general”.

24

Tabelul 1.2 Caracteristicile activităţilor Categoria de

proiect Activităţi

Dezvoltare de produse/ tehnologii

Documentare în domeniu

Studii, analize

Elaborare metode/soluţii noi

Elaborare planuri, scheme,tehnologii/produse noi

Experimentări de laborator

Analiza, interpretarea rezultatelor şi definitivarea modelului experimental

Proiectare model experimental (ME)

Realizare model ME/MF/TL

Experimentare ME/MF/TL

Proiectare prototip

Realizare prototip

Experimentare prototip

Definitivare referenţial

Certificare referenţial

Proiectare pentru introducere în fabricaţie

Cursuri de pregătire/ perfecţionare

Studiul pieţei

Stabilirea necesităţilor de cursuri

Elaborarea programelor analitice de studiu

Stabilirea grupelor

Stabilirea orarelor

Elaborarea testelor de verificare

Elaborarea diplomelor/certificatelor de absolvire

Diseminare informaţii

Elaborarea de cărţi, articole, comunicări ştiinţifice etc.

Organizarea de manifestări tehnico-ştiinţifice, lansări de produse, conferinţe simpozioane etc.

Participări la târguri şi expoziţii

25

Figura 1.3 Structura programului MENER

Ceea ce cu siguranţă au în comun programele şi proiectele formează elementele structurale ale acestora: componentele, obiectivele, rezultatele, efectele şi legăturile dintre acestea.

Tabelul 1.3 Analiza comparativă program/proiect

Caracteristici Programe Proiecte

Amplasarea spaţiului Mare/Naţională Punctuale/Locale

Poziţionarea în ansamblul investiţiilor

Instrumente de amplasare a strategiei

Componente ale programelor/Inţiative

Buget Global şi ajustabil Fix

Durată Nedefinită, ani Luni, ani

Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare

Implementare directă

Evaluare Performanţă şi impact Performanţă

Programul MENER

A. Subprogramul mediu şi factori climatici

B. Subprogramul managementul riscului

C. Subprogramul energii convenţionale, noi şi regenerabile

D. Subprogramul energetică nucleară

E. Subprogramul resurse minerale

26

Cuvinte cheie

Activitatea repetitivă - stabileşte precis modul de

acţiune în cadrul unui eveniment declanşator.

Activitatea permanentă - definită printr-un scop, fără

menţionarea unui termen.

Programul - defineşte direcţiile de cercetare / dezvoltare /

modernizare / perfecţionare estimate pentru o durată de câţiva ani şi poate fi executat prin interconectarea de proiecte realizate de organizaţii diferite.

Proiectul - similar unui program, dar este mai puţin complex şi

are o durată mai mică.

Activitatea - o subdiviziune a unui proiect care poate dura

câteva luni şi este efectuată de un grup sau o organizaţie.

Caracteristicile managementului proiectelor

Rezumat

Managementul proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate, prin utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge rezultatele prescrise prin specificaţii, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat.

Résumé

Le management des projets représente une administration des plans avec un caractère d‟unicité, par l‟utilisation optimale de la technologie pour atteindre les résultats attendues par spécifications, avec un tel budget et dans un période bien précisé.

Managementul proiectelor este un proces dinamic, care utilizează resursele necesare realizării proiectului pe baza unor restricţii impuse de atingerea obiectivului general. Managementul proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea

şi controlul resurselor (materiale, financiare, umane) astfel încât să se satisfacă restricţiile tehnice, financiare şi de timp ale proiectului. Managementul proiectelor poate fi privit din mai multe perspective:

managementul proiectelor ca o sarcină ; managementul proiectelor ca un sistem social ; managementul proiectelor ca un proces.

27

Cele trei aspecte reprezentate prin triunghiul proiectelor (figura 1.4) trebuie controlate, fiecare constituind obiectul unei gestionări specifice.

Figura 1.4 Triunghiul managementului de proiect

Domeniile cheie în care se desfăşoară managementul proiectelor sunt: managementul (gestionarea) timpului, resurselor materiale şi a resurselor umane (figura 1.5). Managementul de proiect performant trebuie să fie flexibil şi orientat pe: obiective ; schimbare ; inovare ; performanţă.

28

Figura 1.5 Domeniile managementului proiectelor

29

Proiectul fiind în general complex, managerul trebuie să: se adapteze în permanenţă la modificările frecvente şi deseori

importante ; propună în permanenţă soluţii care ţin seama nu numai de costuri

dar şi de termene şi de calitatea realizărilor ; conducă echipe de lucru pluridisciplinare.

Fazele principale ale managementului proiectelor sunt prezentate în figura 1.6. Pentru realizarea corectă a fazelor managementului trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte: Să se definească corect scopul şi obiectivele proiectului. Să se definească un director de proiect care va lua deciziile

importante şi care răspunde de buna desfăşurare a proiectului. Să se detalieze activităţile mai importante şi să se precizeze

succesiunea şi durata lor. Să se cerceteze costurile şi să se obţină informaţii cu privire la

posibilitatea evoluţiei acestora. Să se efectueze operaţii de control periodice pentru a preîntâmpina

dereglarea sistemului. Scopul principal al managementului proiectelor îl reprezintă realizarea obiectivelor cu eficienţă (tabelul 1.4).

30

Figura 1.6 Fazele managementului proiectelor

Fazele managementului de proiect

Planificarea - presupune stabilirea obiectivelor, organizarea personalului (a echipei de proiect), stabilirea

criteriilor de performanţă, timpul şi costurile realizării proiectului. Planificarea are ca punct iniţial stabilirea clară a obiectivelor. Definirea proiectului constă în identificarea variabilelor controlabile şi necontrolabile care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi stabilirea limitelor proiectului.

Programarea • diferitelor activităţi ale proiectului în perioada

determinată;

• mijloacelor materiale, financiare şi umane necesare realizării proiectului;

• tehnicilor şi metodelor de gestionare utilizate.

Execuţia - presupune punerea în practică a diferitelor operaţii programate.

Controlul are ca obiect: • compararea planificărilor cu realizările;

• calculul abaterilor şi analiza acestora; • declanşarea unor acţiuni corective.

31

Tabelul 1.4 Structura managementului proiectelor

Faza Scopul fazei

Previziunea

Determină starea viitoare a sistemului prin: • Prognoză - studiul cantitativ şi calitativ al viitorului • Strategie - ansamblul de reguli ce determină atingerea unui obiectiv precizat • Planificare - elaborarea unui plan de acţiune

Organizarea

Crearea unei arhitecturi a sistemului prin: • Structură - un sistem de elemente materiale, financiare, umane • Proces - succesiune de activităţi prin care se urmăreşte obţinerea unui obiectiv

Direcţionare

Utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului: • Antrenare - învăţarea unor operaţii specifice • Motivare - crearea dorinţei de acţiune • Comanda - ordinul ce declanşează acţiunea

Coordonare

Introducerea unor activităţi suplimentare: • Armonizare - eliminarea contradicţiilor • Sincronizare - păstrarea ritmului • Echilibrare - găsirea unor noi proporţii

Control

Stadiul realizării obiectivelor: • Preventiv - identificarea unor simptome din proces • Operativ - gradul de realizare a obiectivelor • Audit - control indirect asupra obiectelor

Factorii cei mai importanţi care influenţează managementul proiectelor sunt prezentaţi în figura 1.7.

32

Figura 1.7 Factorii care influenţează managementul proiectelor

Ponderea activităţilor de conducere în cadrul managementului proiectelor este redată în figura 1.8.

Figura 1.8 Ponderea activităţilor de conducere în cadrul managementului proiectelor

33

Sistemul managementului proiectelor reprezintă un cadru complex, cu numeroase interconexiuni între activităţi pe durata elaborării şi derulării proiectului, se desfăşoară într-un anumit mediu şi pe o durată determinată (figura 1.9). Eficienţa managementului proiectelor se exprimă ca abaterea situaţiei reale faţă de cea planificată (figura 1.10).

Figura 1.9 Sistemul managementului proiectelor

- conducere

Obiectivul proiectului

INSTRUMENTE - metode

- mijloace

Proiectare Derulare

Monitorizare

ORGANIZAREAPROIECTULUI

CONDUCEREA PROIECTULUI

Participanţi

34

Figura 1.10 Managementul operaţional

Cuvinte cheie

Managementul proiectelor - poate fi definit ca

planificarea, organizarea şi controlul resurselor (materiale, financiare, umane) astfel încât să se satisfacă restricţiile tehnice, financiare şi de timp ale proiectului.

Eficienţa managementului proiectelor - se

exprimă ca abaterea situaţiei reale faţă de cea planificată.

Teste de autoevaluare T.1.1. Managementul proiectelor reprezintă: a) ansamblul activităţilor de natură repetitivă, care fac obiectul tradiţional de activitate al firmei ; b) utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat ; c) o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate.

R. b ; c.

Resurse umane

Resurse financiare

Resurse materiale

Eficienţă

Scop

Plan

35

T.1.2. Proiectul poate fi definit ca: a) un ansamblu de activităţi noi, conjugate, specifice, structurate metodic care au ca scop realizarea unui obiectiv precizat, într-un interval de timp determinat şi care implică realizarea unor activităţi cu caracter inovaţional ; b) un ansamblu de activităţi noi aplicate pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate ; c) un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client.

R. a ; b ; c. T.1.3. Caracteristicile proiectului sunt: a) proces nerepetitiv care realizează o entitate nouă (produs, tehnologie, serviciu etc.) ; b) ansamblu de activităţi complexe (relaţii între activităţi) ; c) este unic ; d) este finit - are o determinare temporală exactă.

R. a ; b ; c ; d. T.1.4. Pentru a scoate în evidenţă elementele esenţiale ale noţiunii de proiect se impune să se definească ceea ce nu constituie un proiect şi anume: a) o intenţie sau o schiţă, b) o cercetare abstractă ; c) ansamblu de activităţi complexe.

R. a ; b. T.1.5. Ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar, reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale, se concretizează în: a) obiective ; b) scopuri ; c) competenţe ; d) rezultate.

R. a ; b ; c ; d. T.1.6. Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi, furnizori etc.). Obiectivul se defineşte complet prin următoarele componente obligatorii: a) atributul ; b) scară de măsură ; c) normă ; d) orizont de timp.

R. a ; b ; c ; d. T.1.7. Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în politica generală a

36

întreprinderii, generând un demers prin care se demarează şi se îmbunătăţesc afacerile rentabile sau se corectează defectele constatate. Dintre funcţiile practice ale obiectivelor se menţionează: a) inovaţia ; b) siguranţa ; c) coerenţa strategiei ; d) controlul.

R. a ; b ; c ; d. T.1.8. Programele şi proiectele prezintă o serie de elementele structurale printre care se menţionează: a) componentele ; b) obiectivele ; c) rezultatele ; d) efectele.

R. a ; b ; c.

37

2 Fazele principale ale proiectului

Rezumat

Managementul proiectelor este un proces dinamic, care utilizează resursele necesare realizării proiectului pe baza unor restricţii impuse de atingerea obiectivului general (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt condiţionate de trei elemente principale: împărţirea în etape şi faze ; adoptarea deciziilor ; controlul.

Résumé

Le management des projets est un processus dynamique, qui utilise les ressources nécessaires a la réalisation du projet dans les conditions des restrictions imposés par l‟atteinte de l‟objectif général (produit, service, technologie). Ces résultats sont conditionnés par trois éléments principaux : structurations des étapes et des

phases les décisions le contrôle

Fazele proiectului Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obţinerea de rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt condiţionate de trei elemente interdependente:

împărţirea în etape şi faze ; adoptarea deciziilor ; controlul.

Fazele unui proiect sunt prezentate în tabelul 2.1. Defalcarea proiectului în faze presupune următoarele aspecte: împărţirea activităţilor în faze logice bine definite ; fiecare fază a proiectului are un sens unic ; fiecare fază începe şi se termină cu o decizie.

38

Elementul decizional şi de control se referă la următoarele aspecte: timp ; bani ; calitate ; informaţii ; organizare.

Tabelul 2.1 Fazele proiectului

Faza Scopul fazei

Iniţiativa

Stabilirea necesităţii elaborării proiectului. Care sunt rezultatele proiectului. Eficienţa acestora.

Formularea/ definirea

Analiza situaţiei existente. Identificarea nevoilor. Analiza problemelor. Stabilirea priorităţilor. Stabilirea obiectivelor.

Pregătirea/ proiectarea

Definirea obiectivelor. Identificarea resurselor. Elaborarea planului de derulare a proiectului. Prezentarea proiectului.

Realizarea/ implementarea

Identificarea problemelor pe fiecare etapă. Mobilizarea resurselor pentru activităţi. Modificarea obiectivelor planificate. Raportarea etapelor. Monitorizarea.

Evaluarea Identificarea obiectivelor. Stabilirea impactului proiectului.

Diseminarea şi susţinerea

Comunicarea rezultatelor proiectului. Stabilirea căilor de dezvoltare a altor iniţiative.

39

Etapele şi fazele unui proiect sunt prezentate în figura 2.1.

Figura 2.1 Etapele şi fazele unui proiect

ETAPELE

PROIECTULUI

1. Propunerea de proiect

2. Evaluarea şi aprobarea propunerii de proiect

3. Derularea proiectului

FAZELE PROIECTULUI

2.1 Aprobarea propunerii de proiect

1.3. Pregătirea (proiectarea)

1.2. Formularea (definirea)

1.1. Iniţiativa (ideea)

3.1. Implementarea

3.2. Evaluarea

3.3. Diseminarea şi susţinerea rezultatelor

40

Elaborarea unui proiect implică utilizarea unui vocabular tehnic specific (tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Termeni utilizaţi în cadrul proiectelor

Termenul Semnificaţia

Obiectiv(e) general(e)

Obiectiv general - scopul proiectului pe termen lung. Reprezintă obiectivul general al programului sectorial, naţional sau internaţional la care proiectul contribuie (de exemplu, programul RELANSIN, MENER, CALIST etc.)

Obiectiv(e) specific(e)

Obiectiv specific – ceea ce proiectul poate realiza pentru beneficiarii săi. Trebuie să reflecte situaţia specifică, care se doreşte a se realiza şi care contribuie la îndeplinirea obiectivului general.

Obiectiv(e)

imediat(e)

Obiectiv imediat – ceea ce se obţine la finalul

unei activităţi (din cadrul proiectului).

Activitate

Activitate – munca desfăşurată de echipa proiectului pentru obţinerea rezultatelor planificate.

Activitatea 1 RU RF RM Coordonare

Activitatea 2 RU RF RM Execuţie

Activitatea 3 RU RF RM Execuţie

RU – resurse umane ; RF – resurse financiare ; RM – resurse materiale.

Indicatori de realizare Indicator – nivelul de îndeplinire a obiectivelor ce trebuie atinse în cadrul planificării proiectului (pe activităţi, faze).

Factori de susţinere Factori de susţinere – factorii care pot influenţa impactul pozitiv al proiectului după terminarea acestuia.

41

Tabelul 2.2 (continuare) Termeni utilizaţi în cadrul proiectelor

Termenul Semnificaţia

Repere

Repere – stadii intermediare privind modul de realizare a obiectivelor. De regulă, reperele indică şi momentele în care trebuie adoptate decizii importante pentru continuarea

proiectului.

Condiţii prealabile

Condiţii prealabile – datele necesare pentru a demara proiectul ; prezumţii privind contextul în care se desfăşoară proiectul.

Riscuri

Riscuri – ansamblul condiţiilor ce pot întârzia sau împiedica realizarea obiectivelor proiectului ; factori externi care pot afecta evoluţia sau succesul proiectului, dar asupra cărora nu se efectuează intervenţii din partea conducătorului proiectului.

Rezultate

Rezultate – ceea ce garantează managementul proiectului că se obţine în urma derulării proiectului. Rezultatele sunt obţinute prin efectuarea unor serii de activităţi şi sunt necesare pentru atingerea obiectivelor specifice.

Diseminarea rezultatelor

Diseminarea rezultatelor – ansamblul acţiunilor care au ca scop lansarea informaţiilor pe „piaţa consumatorilor” pe baza unor strategii coerente.

În cadrul derulării proiectului pot să apară o serie de situaţii care necesită intervenţii în planificarea şi desfăşurarea activităţilor.

42

Aceste situaţii sunt desfăşurate pe baza unui ciclu de întrebări care se constituie într-o matrice ce permite adaptarea deciziilor şi stabilirea unei vederi de ansamblu asupra proiectului ( tabelul 2.3).

Tabelul 2.3 Matricea întrebărilor

Repere Matricea întrebărilor

Situaţia iniţială

Care sunt condiţiile externe ? Care sunt circumstanţele ? Care sunt resursele ? Care sunt condiţiile prealabile ? În această etapă este descrisă situaţia pentru evidenţierea motivelor şi simptomelor.

Obiective

Ce se va realiza ? Cum poate fi determinat succesul proiectului ? Se formulează obiectivele independent de soluţiile de lucru.

Sarcini principale

Care sunt sarcinile principale din cadrul proiectului ? Care sunt indicatorii urmăriţi ?

Care sunt responsabilităţile partenerilor ?

Resurse

Care sunt resursele materiale necesare ? Care sunt resursele financiare necesare ? Care sunt resursele umane necesare ?

Alternative Care sunt soluţiile alternative posibile ? Se elaborează mai multe soluţii (alternative)

Valabilitate

Care sunt soluţiile utile ? Din cauza restricţiilor (financiare sau de timp) nu toate soluţiile sunt realizabile. Soluţiile trebuie ierarhizate în ordinea posibilităţilor de aplicare a lor.

Acceptabilitate

Cum vor fi acceptate soluţiile viabile ?

În funcţie de restricţiile financiare, de timp, se adoptă soluţia care conduce la îndeplinirea indicatorului proiectului.

43

Cuvinte cheie

Obiectiv general - scopul proiectului pe termen lung.

Obiectiv specific - ceea ce proiectul poate realiza pentru

beneficiarii săi.

Obiectiv imediat - ceea ce se obţine la finalul unei activităţi.

Activitate - munca desfăşurată de echipa proiectului pentru

obţinerea rezultatelor planificate.

Indicator - nivelul de îndeplinire a obiectivelor ce trebuie atinse

în cadrul planificării proiectului (pe activităţi, faze).

Factori de susţinere - factorii care pot influenţa impactul

pozitiv al proiectului după terminarea acestuia.

Repere - stadii intermediare privind modul de realizare a

obiectivelor.

Condiţii prealabile - datele necesare pentru a demara

proiectul ; prezumţii privind contextul în care se desfăşoară proiectul.

Riscuri - ansamblul condiţiilor ce pot întârzia sau împiedica

realizarea obiectivelor proiectului ; factori externi care pot afecta evoluţia

sau succesul proiectului, dar asupra cărora nu se efectuează intervenţii din partea conducătorului proiectului.

Rezultate - ceea ce garantează managementul proiectului că se

obţine în urma derulării proiectului.

Diseminarea rezultatelor - ansamblul acţiunilor care au

ca scop lansarea informaţiilor pe „piaţa consumatorilor” pe baza unor strategii coerente.

44

Timp, cost, sfera de cuprindere Rezumat Modelele de reprezentare a proiectului sunt diverse, dar vizualizarea este redată prin triunghiul proiectului alcătuit din: timpul de realizare, cost (buget) şi sfera de cuprindere (a proiectului şi a produsului).

Résumé Les modèles de représentation du projet sont diverses, mais la visualisation de principe est représentée par le triangle du projet qui comporte : temps de réalisation, coût (budget) et domaine (du projet et du produit).

Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea o reprezintă triunghiul proiectului (figura 2.2) alcătuit din: timpul de realizare, cost (buget) şi sfera de cuprindere (a proiectului şi a produsului). Această reprezentare a proiectului are la bază restricţiile principale redate prin durata (timpul) limitată, costurile (bugetul) precizat şi o anumită sferă de cuprindere (volum de muncă pentru a putea fi finalizat). Timpul limitat este una din restricţiile oricărui proiect. Toate etapele principale ale realizării unui proiect nu trebuie să depăşească datele planificate. Durata (timpul) de finalizare a unui proiect este foarte importantă deoarece întârzierea realizării proiectului conduce la o serie de aspecte defavorabile: plata cheltuielilor de penalizare, diminuarea imaginii echipei de proiect, perturbarea activităţilor altor proiecte, nerespectarea termenelor de livrare a produselor/ tehnologiilor elaborate etc. În multe cazuri, proiectele demarează cu întârziere, ceea ce are o influenţă directă asupra termenului final de execuţie. Întârzierea startului proiectului poate fi cauzată de:

dificultăţi legale ; informaţii sumare ; lipsa de fonduri ; resurse insuficiente.

Costul unui proiect reprezintă totalitatea resurselor necesare finalizării obiectivelor fixate prin documentaţia de bază (produs, tehnologie, serviciu etc.). Costul include cheltuielile cu personalul, dotări cu

45

echipamente, cheltuieli cu materiale, materii prime, precum şi toate celelalte evenimente care necesită bani.

Figura 2.2 Triunghiul proiectului

Sfera de cuprindere ţine seama de două aspecte :

sfera de cuprindere a produsului ; sfera de cuprindere a proiectului.

Fiecare proiect creează un produs nou (sau un serviciu). Unele produse

pot fi create pentru clienţi cunoscuţi anterior, altele pot fi adresate unor potenţiali clienţi ce aşteaptă să le cumpere. De regulă, produsul care va fi realizat trebuie să corespundă cerinţelor beneficiarului (prin facilităţile şi funcţiile pe care le oferă noul produs). Sfera de cuprindere a produsului descrie calitatea, facilităţile şi funcţiile produsului. Documentele care precizează aceste informaţii sunt numite specificaţiile produsului. Un serviciu sau un eveniment prezintă o serie de facilităţi aşteptate de către clienţi (de exemplu, toţi cei care participă la un târg de bunuri de consum au aşteptări legate de ceea ce o să vadă cu această ocazie). Sfera de cuprindere a proiectului descrie volumul de muncă necesar pentru livrarea unui produs sau serviciu care să respecte sfera de cuprindere a produsului. Sfera de cuprindere a produsului este de obicei măsurată în activităţi şi faze. În acest context, cele trei componente: timp, cost şi sfera de cuprindere, devin instrumente care participă la gestionarea restricţiilor proiectului. În mod convenţional cele trei elemente sunt reprezentate prin laturile unui triunghi – triunghiul proiectului – şi redă procesul echilibrării restricţiilor. Situaţia de echilibru este

46

reprezentată printr-un triunghi cu lungimile laturilor bine determinate (de parametri de lucru consideraţi: timp, cost, sferă de cuprindere). Orice dereglare a acestui sistem aflat în echilibru, modificarea unuia din parametrii, implică cel puţin modificarea unui alt parametru ca urmare a interconectării realizate. În conformitate cu variaţia celor trei parametrii (timp, cost, sfera de cuprindere) pot să apară situaţii de echilibrare diferite (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Echilibrarea triunghiului proiectelor Situaţia care

trebuie echilibrată

Modalităţi de echilibrare a situaţiei

1. Scade durata aferentă derulării

proiectului

Dacă durata (timpul) aferentă proiectului scade, atunci pentru redresarea situaţiei trebuie considerate următoarele măsuri: mărirea bugetului deoarece trebuie să fie

antrenate mai multe resurse pentru a executa acelaşi volum de muncă într-un timp mai scurt ;

scăderea sferei de cuprindere a proiectului prin micşorarea numărului de activităţi şi faze de lucru.

Dacă durata proiectului trebuie să scadă, trebuie să se considere toate situaţiile de lucru astfel încât calitatea proiectului să nu fie afectată. Managerul de proiect va întocmi planul de realizare şi va comunica factorilor de decizie influenţele reducerii duratei proiectului asupra calităţii produsului finit.

47

Tabelul 2.4 (continuare) Echilibrarea triunghiului proiectelor

Situaţia care trebuie echilibrată


2. Scade costul (bugetul) proiectului

Dacă costul (bugetul) proiectului scade, atunci pentru redresarea situaţiei trebuie considerate următoarele măsuri: mărirea duratei proiectului deoarece nu

se mai pot plăti resursele ; scăderea sferei de cuprindere a

proiectului, deoarece mai puţine resurse nu pot să execute toate lucrările planificate în timpul disponibil.

Dacă se reduce bugetul unui proiect, trebuie urmărite clasele de resurse materiale pentru care s-a stabilit bugetul. De asemenea, trebuie să se ia în considerare costurile resurselor umane şi ale echipamentelor planificate a se utiliza. Totuşi, reducerea costurilor poate conduce la un produs finit de o calitate mai slabă. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare (sau să comunice factorilor de decizie) avantajele dar şi riscurile reducerii costurilor.

1. Cost 2. Timp

3. Sfera de cuprindere

48

Tabelul 2.4 (continuare) Echilibrarea triunghiului proiectelor

Situaţia care trebuie echilibrată


3. Mărirea sferei de cuprindere a proiectului

Dacă sfera de cuprindere a proiectului creşte, atunci pentru redresarea situaţiei şi echilibrarea triunghiului proiectului, trebuie considerate următoarele măsuri: mărirea bugetului proiectului, pentru că resursele antrenate trebuie retribuite pe o perioadă mai îndelungată decât cea planificată ; creşterea duratei proiectului deoarece apare un volum suplimentar de muncă. Dacă sfera de cuprindere a proiectului creşte după ce proiectul a demarat, această acţiune se numeşte extinderea sferei de cuprindere. Schimbarea sferei de cuprindere a proiectului conduce la creşterea impactului produsului finit asupra grupurilor ţintă ca urmare a modificărilor de ultimă perioadă din domeniile conexe ale proiectului, mai ales în cazul derulării proiectelor pe perioade de timp mai mari (2… 4 ani).

3. Sfera de curpindere

2. Cost 1. Timp

49

Timpul, costul şi sfera de cuprindere sunt cele trei elemente esenţiale ale oricărui proiect. Pentru a obţine rezultatele scontate conform planului de realizare a proiectului, managerul de proiect trebuie să deţină cunoştinţe detaliate despre aceste trei restricţii aplicate proiectului. De asemenea, este necesar să se utilizeze un instrument care să ajute la gestionarea restricţiilor şi echilibrarea acestora.

Cuvinte cheie

Costul unui proiect - totalitatea resurselor necesare

finalizării obiectivelor fixate prin documentaţia de bază (produs, tehnologie, serviciu etc.).

Sfera de cuprindere a produsului - descrie

calitatea, facilităţile şi funcţiile produsului.

Sfera de cuprindere a proiectului - descrie

volumul de muncă necesar pentru livrarea unui produs sau serviciu care să respecte sfera de cuprindere a produsului.

Faza de definire a proiectului Rezumat Proiectul este definit şi pus în aplicare pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, ale unui client sau ale unei clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate.

Résumé

Le projet est défini et mis en application pour élaborer un réponse aux besoins d‟un utilisateur, d‟un client ou d‟une clientèle et il implique des objectifs, des actions a entreprendre et des ressources utilisés.

Proiectele sunt destinate satisfacerii necesităţilor beneficiarilor. Proiectarea planificată corespunzătoare necesităţilor reale ale beneficiarilor nu poate fi efectuată decât după analiza situaţiei existente. Este necesară analiza problemelor cu detalierea corespunzătoare a situaţiei existente.

50

De aceea, se impune cercetarea amănunţită a situaţiei existente şi chiar reunirea în faza de analiză a reprezentaţiilor factorilor cheie din cadrul proiectului.

Analiza situaţiei existente Prima sarcină în faza de analiză a proiectului este determinarea celor implicaţi sau afectaţi de proiect ; ca urmare, se determină grupurile de interese. Ca grup de interese pot fi definite: persoane particulare, grupuri (asociaţii) de persoane, agenţi economici, instituţii care sunt sau ar putea fi interesate sau afectate de proiect. Dacă aceştia vor fi implicaţi în proiect ei pot fi denumiţi beneficiari. Informaţiile despre grupurile de interese pot fi obţinute prin: analiza mass media ; informaţii obţinute din reviste de specialitate ; consultarea băncilor de date (pe Internet) ; consultarea de pagini WEB ; participarea la conferinţe, seminarii, mese rotunde etc. ;

conversaţii particulare. Atitudinea grupurilor de interese este importantă prin prisma următoarelor aspecte: poziţia lor faţă de proiect poate să fie una critică aceasta

condiţionând succesul sau insuccesul lui ; furnizează informaţii importante pentru derularea proiectului ; în anumite situaţii pot să înţeleagă mai bine dacă un proiect este

realizabil sau nu, cât şi acţiunile şi resursele necesare pentru realizarea proiectului.

Analiza grupurilor de interese trebuie să cuprindă următoarele etape: identificarea lor ; culegerea informaţiilor despre ei ; identificarea obiectivelor lor ; determinarea punctelor forte şi slabe ;

51

identificarea strategiilor lor ; prognozarea modului lor de reacţie la proiect ; elaborarea unei strategii de abordare a lor. Este necesar să se identifice grupurile de interese cu influenţă asupra proiectului. Este important să se stabilească interesele şi obiectivele lor, strategiile adoptate cât şi puterea lor de influenţă. După acest proces de identificare, analiză şi prelucrarea informaţiilor referitoare la grupurile de interese, este necesar să fie reunite grupurile

de interese pentru identificarea problemelor şi începerea procesului de elaborare a proiectului. Scopul analizei este identificarea grupurilor de interese cheie, observarea intereselor lor sau „mizei” în proiect şi modul în care aceste interese afectează viabilitatea şi gradul de risc al proiectului. Analiza grupurilor de interese se poate realiza printr-o şedinţă la care trebuie discutate următoarele: Care este rolul asumat de fiecare grup de interese ? Care sunt responsabilităţile? Ce răspunsuri negative ar putea ridica şi care este impactul lor

asupra proiectului ? Care sunt riscurile majore prevăzute de grupurile de interese?

Analiza problemelor Pentru atingerea obiectivelor proiectului, se iau în considerare iniţial o serie de situaţii nedorite, sau mai simplu se admite că există unele probleme care trebuie identificate, ierarhizate şi rezolvate. Prima fază în stabilirea obiectivelor proiectului este de a clarifica care sunt problemele. Această fază se numeşte analiza problemelor ; se stabilesc astfel două modalităţi de acţiune: Identificarea problemelor principale ale beneficiarului. Dezvoltarea unui sistem de analiză a problemelor pentru a stabili

cauzele şi efectele.

52

Analiza problemelor se efectuează în cadrul şedinţelor de lucru al grupurilor de interese şi implică identificarea problemelor din perspectiva grupurilor de interese implicate. În acest caz se obţine o analiză echilibrată, care ţine seama de puncte de vedere diferite şi uneori, conflictuale. După identificarea problemelor, fiecare participant propune o sugestie pentru o problemă principală – adică problema pe care o consideră a fi punctul cheie al proiectului. Fiecare participant va fi ghidat în alegerea iniţială a problemei de propriul

său interes în cadrul proiectului şi de dificultăţile pe care le întâmpină în activitatea lui curentă. Importanţa problemelor principale sugerate va fi discutată până când participanţii vor stabili de comun acord existenţa unei probleme principale unice. Acesta va constitui punctul de pornire în ierarhizarea problemelor prin întocmirea unui grafic de lucru (figura 2.3).

Analiza obiectivelor În timp ce analiza problemelor prezintă aspectele negative ale situaţiei existente, analiza obiectivelor prezintă aspectele pozitive ale situaţiei viitoare. Acestea implică reformularea problemelor ca obiective.

Se poate întocmi graficul obiectivelor conceput ca o imagine pozitivă în oglindă a graficului problemelor (tabelul 2.5). La acest stadiu, enunţarea obiectivelor este încă destul de generală. Atunci când va fi decis scopul proiectului şi pregătirea planului detaliat s-a conceput, aceste obiective vor fi revăzute şi clarificate.

Stabilirea obiectivelor Obiectivele proiectului sunt enunţate în etapa analizei obiectivelor. După transcrierea lor, aceste obiective vor fi revăzute, stabilite şi înţelese de toţi beneficiarii. Obiectivele trebuie să posede anumite caracteristici

(tabelul 2.6).

53

Figura 2.3 Analiza problemelor

Tabelul 2.5 Stabilirea obiectivelor

Scop - problemă Obiectiv

Legislaţie neclară şi inadecvată în domeniul formării profesionale.

Îmbunătăţirea legislaţiei în domeniul formării profesionale.

Sistemul de învăţământ superior nu furnizează profilurile profesionale

cerute de piaţa muncii.

Îmbunătăţirea sistemului de învăţământ superior care să

răspundă cerinţelor pieţei muncii.

Nu există sistem de instruire la nivelul de studii aprofundate în învăţământul superior pentru tehnologii avansate CAM, GIS.

Crearea şi dezvoltarea unui sistem de instruire la nivelul studiilor aprofundate în învăţământul superior pentru tehnologii avansate CAM, GIS.

54

Gruparea obiectivelor În general, un proiect nu poate să abordeze toate problemele unei situaţii date, de aceea graficul obiectivelor va reprezenta o imagine a situaţiei globale a problemei. În acest context, graficul obiectivelor va conţine mai multe obiective decât cele care vor fi incluse în proiect. Se impune, în faza finală a analizei obiectivelor, selectarea unei strategii prin care să fie incluse obiectivele înrudite ce corespund scopului proiectului. Analiza strategiei decide care grup de obiective va fi inclus în proiect şi stabileşte fezabilitatea fiecăruia dintre ele. Numai atunci când strategia a fost definitivată şi justificată, obiectivele specifice şi cele globale sunt finalizate (figura 2.4).

Tabelul 2.6 Caracteristicile obiectivelor

Caracteristica obiectivului

Semnificaţie

Realist

Obiectivele trebuie să fie realizabile cu resurse

financiare şi fizice date, pe o durată de timp stabilită.

Specific Obiectivele indiferent de evoluţia în timp a proiectului şi de deciziile adoptate trebuie să respecte specificul proiectului.

Măsurabil Obiectivul stabilit trebuie să fie cuantificat printr-un indicator care exprimă gradul de corespondenţă între valoarea specifică şi valoarea realizabilă.

55

Figura 2.4 Adaptarea strategiei

Cuvinte cheie

Grup de interese - totalitatea potenţialelor părţilor implicate

sau afectate de proiect (pot fi definite persoane particulare, grupuri (asociaţii) de persoane, agenţi economici, instituţii etc.).

Beneficiari - totalitatea părţilor implicate în proiect.

56

Faza de proiectare a proiectului Rezumat Faza de proiectare reprezintă descrierea proiectului în conformitate cu cele patru niveluri ale ierarhiei obiectivelor: activităţi, rezultate, obiective specifice şi obiective generale.

Résumé

La phase de conception du projet représente la description du projet en conformité avec les quatre niveaux de l‟hiérarchie des objectifs : activités, résultats, objectifs spécifiques et objectifs généraux.

Definirea logicii proiectului Logica de acţiune (intervenţie) a unui proiect reprezintă descrierea narativă a proiectului corespunzătoare celor patru niveluri ale ierarhiei obiectivelor: activităţi ; rezultate ; obiective specifice ; obiective generale. Logica de acţiune (intervenţie) reprezintă primul stadiu în pregătirea schemei logice. Schema logică reprezintă un instrument analitic de proiectare şi de prezentare, redată sub forma unei matrici (matricea logică). Schema logică trebuie considerată ca un instrument dinamic care trebuie revizuită şi completată odată cu condiţiile care se schimbă.

Structura schemei logice Schema logică este reprezentată printr-o matrice cu patru rânduri şi

patru coloane (figura 2.5). Logica pe verticală identifică modul de planificare şi realizare a proiectului, clarifică relaţiile cauzale şi stabileşte atât programul proiectului cât şi a impactului acestuia.

57

Figura 2.5 Structura schemei (matricei) logice

Logica pe orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor şi mijloacelor şi metodelor de măsurare a acestora. În general, completarea matricei logice se efectuează lucrând pe verticală în jos şi începând cu prima coloană (descriere) până la completarea

acesteia. Odată stabilite obiectivele globale, obiectivele specifice, rezultatele şi activităţile, se completează coloana a patra referitoare la constrângeri şi riscuri. Se pot completa apoi coloanele doi şi trei pentru fiecare nivel al ierarhiei proiectului.

Obiective globale

Rezultate

Obiective specifice

Activităţi

Descriere Indicatori Măsurători Constrângeri

şi riscuri

Logica pe verticală

Logica pe orizontală

58

Un aspect deosebit de important este transpunerea obiectivelor din graficul obiectivelor în schema logică şi clarificarea diferenţei dintre obiective, rezultate şi activităţi (figura 2.6).

Figura 2.6 Transpunerea obiectivelor în schema logică

Contribuţii la reforma

învăţământului universitar

Crearea de firme şi

structuri specifice

studiilor aprofundate şi perfecţionării

continue

Crearea

unui departament

(centru) de pregătire

Organizarea

de cursuri de

instruire

Obiectiv

general Contribuţia la

reforma învăţământului

universitar

Obiective specifice

Crearea de firme şi

structuri specifice

studiilor aprofundate şi perfecţionării continue

Rezultate

Departament (centru) de

pregătire; Cursuri de

instruire

Activităţi

Întocmirea programelor

analitice ale cursurilor;

Stabilirea duratei cursurilor

Obiectiv general

Obiective specifice

Rezultate

Graficul obiectivelor Schema logică

Activităţi Activităţi Mijloace

59

Precizarea constrângerilor şi riscurilor

Constrângeri Indiferent cât de bine este planificat şi pregătit un proiect, nu toate lucrurile se vor desfăşura conform planului de realizare. Este probabil ca un număr de factori externi să afecteze implementarea proiectului. Aceste situaţii trebuie preîntâmpinate astfel ca proiectul să aibă succes. Derularea proiectului poate trece la nivelul următor doar dacă sunt

rezolvate constrângerile şi îndeplinite obiectivele (figura 2.7).

Figura 2.7 Rolul constrângerilor

Unul din rolurile managerului de proiect este să identifice constrângerile – factorii externi şi să elaboreze un mecanism pentru a monitoriza efectul acestora asupra proiectului (figura 2.8). Unii dintre factori vor fi critici pentru succesul proiectului, în timp ce alţii vor avea o influenţă minoră. Odată cu identificarea constrângerilor,

acestea pot fi verificate şi urmărite. În cadrul unui proiect apar o diversitate de probleme ; pentru reliefarea acestora trebuie să se definească riscurile şi sursele de generare ale riscurilor din cadrul unui proiect.

Obiective generale

Activităţi

Constrângeri

Scopul proiectului

Rezultate

Constrângeri

Constrângeri +

+

+

60

Figura 2.8 Algoritmul constrângerilor

Identificarea şi ierarhizarea

constrângerilor

Este factorul extern important?

Va fi realizat

Nu se introduce în matrice Cu siguranţă

Puţin probabil Posibil

Se introduce constrângerea

Este posibilă reproiectarea proiectului pentru a lua în

considerare factorul extern?

Reproiectarea cu includerea de noi activităţi

sau reformularea scopului proiectului

Proiectul nu este tehnic fezabil

Da

Da

Nu

Nu

61

Riscul în cadrul unui proiect Riscul se poate defini ca probabilitatea unui proiect de a nu se desfăşura conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul de realizare, costul şi specificaţiile tehnice. Riscul prezintă o manifestare aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă şi în aceste condiţii analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare primordială pentru managerii de proiecte. L‟AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) definesc riscul ca fiind “posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână în limite acceptabile “. Această definiţie este restrictivă pentru că riscul nu este întotdeauna doar probabil şi pentru că producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fără gravitate, poate deveni catastrofală. Se va defini riscul, fără a exclude evenimentul dăunător, defavorabil, ca o abordare probabilistică asupra

posibilităţii ca un proiect să nu fie executat conform prevederilor privind data finalizării, a preţului sau a specificaţiilor tehnice, aceste abateri în raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile. Se constată că definiţia riscului unui proiect se bazează pe obiectivele sale principale: timp, sfera de cuprindere şi cost. În cadrul fiecărei categorii apar probleme de risc specifice, care se rezolvă prin diverse metode (tabelul 2.7). Este evident că tipurile de risc variază de la un proiect la altul şi în cursul timpului, pentru acelaşi proiect, acest fapt fiind în principal legat de ireversibilitatea proiectului. Definirea şi considerarea riscului tehnic trebuie să se efectueze în două etape (tabelul 2.8):

în etapa definirii proiectului (faza de pregătire) ; în cursul execuţiei proiectului (faza de realizare). Cronologic, gestiunea unui proiect trece prin faza de pregătire, în cursul căreia este definită „munca” de executant pe baza unor ipoteze de lucru şi ordonanţarea proiectului, urmată de faza de realizare

62

(implementare) în cursul căreia se efectuează transpunerea în practică a proiectului.

Tabelul 2.7 Elementele de risc ale proiectului

Riscul Analiza riscului

Riscul de depăşire a costului proiectului

Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se realizează prin folosirea tehnicilor de control şi

gestiune, adaptate în cazul gestiunii unui proiect.

Riscul de nerespectare a termenului de livrare

Analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este abordată prin metode clasice de ordonanţare şi de urmărire a execuţiei unui proiect şi, mai rar, prin metode probabilistice.

Riscul de nerespectare a specificaţiilor tehnice şi de calitate

Analiza riscului de nerespectare a specificaţiilor tehnice şi de calitate reprezintă o problemă tehnică, iar metodele folosite variază în funcţie de domeniul tehnic căruia îi corespunde proiectul.

Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc pot fi reprezentate sub forma organigramei redate în figura 2.9.

Figura 2.9 Managementul riscului

63

Tabelul 2.8 Caracteristicile obiectivelor

Tipul riscului Motivaţii

A. RISCURILE DIN FAZA DE PREGĂTIRE

A.1. Riscurile interne

Imprecizia activităţilor

În timpul fazei de pregătire a proiectului informaţiile manipulate nu pot fi întotdeauna precise şi atotcuprinzătoare (lista activităţilor,

durata asociată diferitelor activităţi, consumul de resurse materiale şi umane asociate fiecărei activităţi etc.). Imprecizia activităţilor poate avea cauze multiple: existenţa mai multor scenarii tehnice posibile,

dintre care analistul ezită să aleagă ; formularea imprecisă a obiectivelor (cantitate,

calitate, toleranţe, durabilitate, fiabilitate, mentenanţă etc.) ;

dificultăţi prin suprapunerea unor activităţi ; estimarea imprecisă a duratei unor activităţi ca

urmare a lipsei de experienţă în domeniu ;

analiza incompletă a activităţilor, datorită crizei de timp, a lipsei de informaţii etc.

Riscuri tehnice şi industriale

Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un produs făcând apel la un ansamblu de specificaţii) şi industriale (imposibilitatea de a trece de la prototip la serie) sunt importante în general în cadrul proiectelor de cercetare – dezvoltare – modernizare – inovare. Aceste riscuri prezintă următoarele cauze: subestimarea complexităţii produsului sau a

caracterului inovaţional, ceea ce poate conduce la percepţia greşită a dificultăţilor, în special a celor de coordonare ;

adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie pe parcursul derulării proiectului ceea ce conduce la abandonarea soluţiei tehnice reţinute iniţial ;

combinarea mai multor soluţii, ceea ce complică programarea activităţilor.

64

Tabelul 2.8 (continuare) Caracteristicile obiectivelor


A.2. Riscurile externe

Prognoza eronată a cererii

Prognoza eronată a cererii poate fi determinată de: eroarea de apreciere a cererii pieţei (absenţa

sau insuficienţa analizei valorii) ; modificarea cererii pieţei datorită dezvoltării

rapide a concurenţei sau modificarea unor factori consideraţi iniţial ca stabili (preţul materiilor prime, regimul politic etc.).

Riscul modificării reglementărilor

Aceste riscuri sunt influenţate de reglementările ulterioare care necesită modificări neprevăzute ale specificaţiilor tehnice ale produsului. Din categoria acestor riscuri pot fi enumerate: necunoaşterea cu exactitate a specificaţiilor

noilor reglementări în domeniu ; data de punere în aplicare a noii reglementări

este incertă (norme de poluare, de mediu).

A.3. Riscurile determinate de prognoza necesarului de resurse

Riscurile determinate de necesarul de resurse

Mediul juridic nu condiţionează doar specificaţiile tehnice ale produsului ci şi utilizarea resurselor de personal şi echipament şi introduce riscuri de reglementare a resurselor cum ar fi: reglementări privind cadrul juridic al

personalului: contracte de muncă, convenţii colective etc ;

reglementări privind achiziţia de echipamente, respectarea normelor de securitate, limitarea poluării chimice, termice, sonore etc.

Riscuri legate de disponibilitatea necesarului de resurse

Programarea unui proiect conduce la derularea unor resurse. Potenţialul productiv este influenţat de: performanţele echipamentelor achiziţionate

(utilaje, operatori etc.) sau a fiabilităţii lor ; perioada de acomodare cu noile resurse ; probleme organizaţionale legate de

coordonarea noilor resurse.

65

Tabelul 2.8 (continuare) Caracteristicile obiectivelor


B. RISCURILE DIN FAZA DE EXECUŢIE

Management defectuos

Activităţi eronate sau incomplete ale directorului de proiect.

Implicaţiile la beneficiar ale tehnologiei propuse

Impunerea unei reorganizări mari implică un risc ridicat.

Colectivul de cercetare Nu se pot evalua corect performanţele viitoare ale unui colectiv de cercetare numai pe baza performanţelor trecute.

Prognoza financiară privind beneficiarul

Proiectele produc beneficii pe termen lung, care sunt dificil de evaluat iniţial.

Stabilirea indicatorilor Un indicator stabileşte standardul de performanţă care trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Indicatorul trebuie să acopere anumite criterii de cantitate, calitate şi timp (cunoscute adesea ca CCT). Pentru stabilirea unui indicator sunt parcurse patru etape (tabelul 2.9): definirea indicatorului ; definirea calităţii ; definirea cantităţii ; definirea perioadei.

Tabelul 2.9 Definirea indicatorilor

Denumirea etapei Exemplu Definirea indicatorului Îmbunătăţirea situaţiei educaţionale.

Definirea calităţii Numărul de absolvenţi perfecţionaţi în cadrul cursurilor postuniversitare.

Definirea cantităţii Numărul de absolvenţi perfecţionaţi între 20 şi 50.

Definirea perioadei Numărul de absolvenţi perfecţionaţi în cadrul cursurilor postuniversitare este între 20 şi 50 în perioada anului universitar 2003 – 2004.

66

În unele cazuri nu este posibil sau economic ca schimbarea să fie măsurată direct ; în asemenea cazuri se utilizează indicatorii indirecţi (de exemplu, numărul de automobile la o mie de locuitori, ca indicator al dezvoltării). Este posibil ca pentru verificarea indicatorilor să fie necesare anumite informaţii (tabelul 2.10). Verificarea se va efectua în legătură cu: relevanţa informaţiilor ; accesibilitatea ; costul ; gradul de încredere.

Tabelul 2.10 Verificarea indicatorilor

Criteriul Modul de verificare

Forma Se verifică dacă indicatorii sunt specifici în ceea ce priveşte cantitatea, calitatea, timpul, locul şi grupul de interese.

Mijloacele de verificare

Mijlocul de verificare este de încredere şi de actualitate. Mijloacele de verificare sunt disponibile (statistici, observări, evidenţe).

Culegerea informaţiilor

Culegerea, prelucrarea şi înmagazinarea informaţiilor este o activitate din cadrul proiectului şi resursele necesare sunt incluse în managementul proiectului.

Relevanţa Indicatorii sunt relevanţi ca mod de apreciere a obiectivelor.

Costul informaţiilor

Se verifică dacă informaţiile pot fi obţinute cu un cost rezonabil.

67

Întocmirea programului de activitate După ce s-a întocmit matricea sistemului logic, planificarea se poate efectua în continuare prin adăugarea de detalii operaţionale. Un program de activitate reprezintă o metodă de prezentare a activităţilor unui proiect care identifică succesiunea lor logică şi dependenţele dintre activităţi. Programul de activitate este utilizat ca mijloc de identificare a responsabilităţilor cu implementarea activităţilor.

Cel mai utilizat program de management de proiect şi de planificare a activităţilor utilizând grafice Gantt este Microsoft Project ; în acest sens în partea a doua a lucrării în cadrul capitolului Programarea activităţilor se prezintă metodologia de introducere a datelor.

Principalele etape ale programului de activitate sunt prezentate în tabelul 2.11.

Tabelul 2.11 Etapele programului de activitate

Etapa Conţinutul etapei

Stabilirea principalelor activităţi

Programul calendaristic al proiectului ; Cum va fi condusă fiecare activitate pentru

realizarea obiectivelor proiectului ; Stabilirea resurselor umane, materiale şi

financiare; Riscurile şi incertitudinile care pot afecta implementarea activităţilor.

Stabilirea succesiunii şi dependenţelor pentru activităţi

După defalcarea în activităţi, acestea trebuie corelate între ele pentru a determina: Succesiunea – în ce ordine trebuie abordate

activităţile ; Dependenţa – este o activitate dependentă de

derularea sau completarea altei activităţi.

Precizarea duratei activităţilor

Estimarea datei de start a activităţii, durata de încheiere şi responsabilul activităţii. Precizarea duratei presupune o estimare a duratei fiecărei activităţi şi apoi aşezarea ei în programul de activitate pentru a stabili cele mai probabile date de lansare şi de terminare.

68

Tabelul 2.11 (continuare) Etapele programului de activitate


Defalcarea principalelor activităţi în sarcini gestionabile

Etapa constă în a defalca o activitate în subactivităţile sale componente şi apoi în stabilirea sarcinilor. Un exemplu este prezentat în continuare.

Identificarea indicatorilor sau a reperelor cu ajutorul cărora

se pot măsura realizările proiectului

Indicatorii incluşi într-un program de activitate se numesc indicatori de proces (denumiţi uneori şi repere). Aceşti indicatori arată modul în care se derulează proiectul cu privire la îndeplinirea sarcinilor. Stabilirea reperelor este foarte importantă atunci când: activităţile separate trebuie să fie coordonate sau

legate între ele ; este necesară schimbarea sarcinilor proiectului ; indicatorii de proces vor asigura baza monitorizării

şi conducerii implementării proiectului.

Cursuri de instruire

Stabilirea necesităţilor de

instruire

Pregătirea de manualelor de instruire

Pregătirea laboratoarelor de lucru

Dezvoltarea de materiale pentru instruire

Elaborarea unui program pentru

instruirea formatorilor

Informarea

participanţilor

Pregătirea materialelor

pentru instruire

Organizarea primirii

participanţilor

Stabilirea condiţiilor de

cazare şi masă

69

Tabelul 2.11 (continuare) Etapele programului de activitate


Definirea calităţilor profesionale necesare pentru îndeplinirea activităţilor şi sarcinilor

Resursele umane implicate în realizarea proiectului reprezintă unul din criteriile care determină eligibilitatea ofertei de proiect. Echipa de lucru angajată în derularea şi finalizarea proiectului trebuie să asigure nivelul de pregătire şi experienţa corespunzătoare şi necesară

realizării proiectului. Directorului de proiect îi revin sarcini efective de cercetare ştiinţifică, dar şi sarcinile de manager de proiect în raporturile cu autoritatea contractantă. Directorul de proiect întocmeşte componenţa echipei de lucru şi elaborează „lista personalului”. Această listă este însoţită de CV-ul persoanei prin care se atestă competenţa profesională în raport cu tema ce se va contracta.

Atribuirea sarcinilor în cadrul echipei de lucru

Este recomandabil ca sarcinile să fie stabilite şi acceptate în scris, într-un formular tip fişa postului şi eventual şi printr-un angajament scris. Se evită astfel situaţii critice în derularea proiectului când un angajat părăseşte echipa de lucru, cauzând dereglări ale activităţilor. Analiza postului include două părţi: descrierea postului ; specificaţia postului. Descrierea postului se referă la: denumirea acestuia ; localizarea în cadrul proiectului ; îndatoririle şi responsabilităţile ; condiţiile generale de muncă. Specificaţia postului se referă la: educaţie, experienţă,

perfecţionare, îndemânare, abilităţi specifice impuse de munca respectivă, putere de decizie etc.

În tabelul 2.12 sunt prezentate principalele activităţi derulate în cadrul proiectelor de dezvoltare a infrastructurii de inovare.

70

Tabelul 2.12 Activităţi din cadrul proiectelor de inovare

Activitatea Etape Rezultate/ Documente de monitorizare

1. Elaborarea

documentaţiei

1.1. Studii de amplasare Raport de amplasare

1.2. Studii de fezabilitate Studiu de fezabilitate

1.3. Documentaţie de

execuţie Documentaţie de execuţie

1.4. Planuri de realizare şi/ sau modernizare

Plan de realizare

2. Activităţi de inginerie tehnologică

2.1. Execuţie proiect Proiect

2.2. Amenajare spaţii Raport de amenajare

2.3. Dotări echipamente Raport de dotare

3. Activităţi de achiziţionare

3.1. Achiziţie utilaje Produse/Documente de achiziţie

3.2. Achiziţie calculatoare şi echipamente periferice

Produse/Documente de achiziţie

3.3. Achiziţie mobilier Produse/Documente de achiziţie

3.4. Achiziţie birotică Produse/Documente de achiziţie

4. Activităţi informaţionale

4.1. Formare/ dezvoltare şi întreţinerea băncii de date

Raport de cercetare

4.2. Racordarea băncilor de date la reţele informaţionale

Certificat

4.3. Aplicaţie software specializat

Raport aplicaţie

71

Tabelul 2.12 (continuare) Activităţi din cadrul proiectelor de inovare

5. Activităţi de personal

5.1. Pregătirea/ formarea de personal (pentru managementul inovaţional, analiză economico – financiară a proiectelor, asigurarea

calităţii produselor, consultanţă şi asistenţă, expertiză, diagnoză).

Certificate/ Diplome

Defalcarea cheltuielilor

Defalcarea cheltuielilor se realizează pe categorii şi feluri de cheltuieli (tabelul 2.13 – pentru cazul unui proiect de cercetare, dezvoltare, inovare).

Tabelul 2.13 Defalcarea cheltuielilor

Categorii şi feluri de cheltuieli

Valoare (mii lei) Total Din care

finanţate de la buget Salarii personal permanent

Salarii personal cu contract determinat de muncă

Cheltuieli materiale

Dotări independente

VALOARE TOTALĂ

Stabilirea devizului cadru

Devizul cadru se determină în funcţie de tipul proiectului elaborat şi de categoriile de cheltuieli specifice (tabelul 2.14 - pentru cazul unui proiect de cercetare, dezvoltare, inovare).

72

Tabelul 2.14 Devizul cadru

Categorii de cheltuieli Anul

j j+1

A. CHELTUIELI DIRECTE – total 1. CHELTUIELI DE PERSONAL: numai pentru persoanele cuprinse în lista de personal a proiectului

1.1 Salarii 1.1a. Salariu brut 1.1b. (* În funcţie de legislaţia in vigoare se vor introduce la 1.1b,1.1c,1.1d,1.1e… …diversele contribuţii : CAS, Şomaj, CASS, fond de risc etc.)

1.1…

1.2. Alte cheltuieli de personal: 1.2a. Deplasări interne 1.2b. Deplasări externe 2. Cheltuieli materiale şi servicii: 2.1. Materiale: 2.1a. Materii prime 2.1b. Materiale consumabile 2.1c. Combustibil 2.1d. Obiecte de inventar

2.1e. Piese de schimb

2.2. Servicii executate de terţi (max 5% din Total valoare finanţată de la buget)

2.2.a. Colaboratori

2.2.b. Testări, măsurători, analize

2.2.c. Omologări

2.2.d. Asistenţă tehnică, consultanţă, anchete

2.3. Alte cheltuieli specifice proiectului

B. CHELTUIELI INDIRECTE – total

1.Cheltuieli generale de administraţie (regie): % din cheltuieli de personal (punctul 1.1)

C. DOTĂRI INDEPENDENTE ŞI STUDII PENTRU OBIECTIVE DE INVESTIŢII

1. Echipamente pentru cercetare-dezvoltare

2. Aparatură şi birotică

3. Calculatoare electronice şi echipamente periferice

73

4. Proiect tehnologic inovativ

D. VALOARE TOTALA (A+B+C)

Stabilirea partenerilor

Proiectele pot fi propuse şi realizate de un singur participant sau de un grup / consorţiu de participanţi (ofertanţi) asociaţi, persoane juridice, care se constituie ca parteneri la proiect.

Partenerii (participanţii) la proiect îndeplinesc condiţiile de participare, formulează propunerea (oferta) de proiect comună şi contribuie efectiv la realizarea proiectului, în cel puţin una dintre fazele de realizare a acestuia. Partenerii care finanţează realizarea proiectului, din surse proprii sau atrase, diferite de cele bugetare, sunt cofinanţatori ai proiectului. Beneficiarul este utilizatorul rezultatelor obţinute prin proiect. Beneficiarul poate fi participant la realizare şi cofinanţator al proiectului. Conducătorul de proiect este persoana juridică desemnată prin consens de partenerii la proiect, care îndeplineşte următoarele atribuţii: înaintează propunerea de proiect la licitaţie ; asigură conducerea proiectului (din faza formulării propunerii până la

finalizare) ; reprezintă pe parteneri în relaţiile cu Autoritatea contractantă (în

cazul acceptării proiectului la finanţare) ; asigură comunicarea eficientă şi operativă a problemelor

administrative, tehnice şi financiare atât în interiorul grupului, cât şi între autoritatea contractantă şi organizaţiile din grup ;

desemnează directorul de proiect, persoana fizică ce va asigura conducerea proiectului respectiv.

Prezentarea proiectului

Prezentarea unui proiect se efectuează în conformitate cu pachetul de informaţii ale programului. În tabelul 2.15 se prezintă modul de structurare a unui proiect care vizează domeniul cercetării, dezvoltării, inovării.

74

Tabelul 2.15 Modul de structurare a unui proiect 1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII

orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent ; rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare ; unităţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu ; potenţiali utilizatori. 2. SITUAŢIA PE PLAN NATIONAL ŞI INTERNAŢIONAL LA NIVELUL

DOMENIULUI ŞI A TEMATICII PROPUSE

probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a tematicii proiectului ;

obiective măsurabile ; explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele şi

priorităţile programului. 3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu situaţia actuală pe plan naţional şi internaţional în cadrul domeniului şi tematicii abordate)

probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a tematicii proiectului ;

obiective măsurabile ; explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele

programului şi priorităţile programului. 4. PREZENTAREA ŞTIINŢIFICĂ ŞI TEHNICĂ A PROIECTULUI

gradul de noutate şi de complexitate ; metodologia şi tehnicile care vor fi utilizate, instrumente,

echipamente, software, contribuţia fiecărui partener. 5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI

relevanţa proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv şi modul în care se încadrează în politica naţională în domeniu ;

viabilitatea şi şansele de succes ale proiectului (constrângerile şi riscurile).

6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI

schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse ;

rolul şi responsabilităţile fiecărui partener pentru realizarea proiectului (obiective, rezultate, termene, elemente de monitorizare);

calendarul de timp (se va prezenta o diagramă/ matrice cu activităţi, participanţi, rezultate pe perioade de timp); activităţile se vor defalca

75

pentru a permite identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile necesare nu se exprimă valoric, ci numai în unităţi fizice).

7. REZULTATE / BENEFICII ŞI SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/ DISEMINARE

rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate ; modul de valorificare în cadrul activităţilor proiectului, a rezultatelor

intermediare, pe etape ; modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate şi potenţialii

beneficiari (în cazul proiectelor cu agenţii economici, se prezintă planurile lor de exploatare a rezultatelor şi se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectuală, industrială şi comercială între partenerii la proiect, în conformitate cu legislaţia).

8. IMPACTUL ECONOMIC ŞI SOCIAL

se identifică şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social şi asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiţii mai bune de muncă şi viaţă, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru învăţământ şi perfecţionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor naturale pe cale de dispariţie, oportunităţi de transfer tehnologic etc.).

9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

metodele/ modalitaţile de conducere, coordonare şi comunicare pentru realizarea proiectului ;

acţiunile-suport care vor fi iniţiate pentru conducerea proiectului şi categoriile de cheltuieli necesare pentru derularea lor.

Cuvinte cheie

Logica de acţiune (intervenţie) a unui

proiect - descrierea narativă a proiectului corespunzătoare

nivelurilor ierarhiei obiectivelor.

Schema logică - instrument analitic de proiectare şi de

prezentare, redată sub forma unei matrice - matricea logică.

Riscul - probabilitatea unui proiect de a nu se desfăşura conform

previziunilor în ceea ce priveşte timpul de realizare, costul şi specificaţiile tehnice.

76

Faza de implementare a proiectului Rezumat Implementarea proiectului presupune: mobilizarea resurselor în cadrul activităţilor, identificarea problemelor pe fiecare etapă, raportarea etapelor şi monitorizarea în scopul obţinerii obiectivelor proiectului.

Résumé

L‟implémentation du projet suppose : la mobilisation des ressources, identifier les problèmes pour chaque étape, suivi des étapes dans le but d‟atteindre les objectives du projet.

După ce proiectul a fost aprobat şi s-a obţinut finanţarea lui, se efectuează cea mai importantă fază a proiectului – implementarea. Implementarea proiectului presupune utilizarea resurselor care sunt alocate în mod eficient şi au costuri minime de timp şi de bani, pentru obţinerea obiectivelor proiectului.

Identificarea problemelor pe fiecare etapă Conform planului de realizare a proiectului se procedează la derularea activităţilor propuse şi repartizarea efectivă a resurselor (materiale, umane şi financiare) alocate proiectului. Evoluţia în timp a proiectului poate fi: Spaţială – utilizatorul va accepta, eventual, modificările

performanţelor dar nu va accepta nici o derogare de la termenul limită de predare a proiectului.

Temporală – utilizatorul va accepta o întârziere a termenului de livrare a produsului cu condiţia ca acesta să fie conform specificaţiilor tehnico – economice prescrise.

Spaţio–temporală – când proiectul pune în aplicare tehnologii noi. Pe parcursul realizării proiectului pot să apară dificultăţi în realizarea performanţelor şi în respectarea termenelor.

77

În această situaţie pot să fie adoptate: decizia de oprire a derulării proiectului ; decizia de continuare a proiectului cu modificarea performanţelor şi a

termenelor cu acordul partenerilor şi cu acceptul autorităţii contractante.

În managementul de proiect se face distincţia între plan şi programare. Planul – reprezintă enumerarea logică a activităţilor dintr–un proiect. Programul – reprezintă documentul de lucru care rezultă din confruntarea planului iniţial cu resursele aflate la dispoziţia organizaţiei.

Mobilizarea resurselor pentru activităţi Prin resursă se înţelege cantitatea de mijloace care concură la realizarea unei activităţi. Clasificarea resurselor după natura acestora este prezentată în figura 2.10. În literatura de specialitate, pentru utilizarea eficientă a resurselor se utilizează trei direcţii prioritare: un procedeu de nivelare a resurselor, un procedeu de programare a resurselor şi un procedeu de alocare a resurselor. 1) Procedeul de nivelare a resurselor – prin care se poate obţine un program care comportă o utilizare cât mai raţională, mai uniformă a resurselor. Procedeul are ca premise: durata totală a proiectului este constantă ; activităţile componente ale proiectului au durate constante. Prin procedee de nivelare a resurselor se caută să se găsească un program, care să păstreze o durată minimă (care este cunoscută) şi să încerce pe cât posibil să uniformizeze profilul resurselor proiectului. Pentru fiecare resursă se prezintă durata şi intensitatea resursei (figura 2.11). 2) Procedeul de programare a resurselor – care constă în a determina un program cu durata minimă care să fie cât mai apropiat de resursele disponibile.

78

În figura 2.12 se prezintă un procedeu tehnologic simplu alcătuit din patru activităţi reale şi două activităţi fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de termene a rezultat un domeniu critic care uneşte activităţile 1, 2, 5 şi 6.

Figura 2.10 Clasificarea resurselor

Resurse

Umane

Financiare

Materiale

Utilaje

Alte resurse

Resursă umană globală – categorie în care este inclus atât personalul

calificat, cât şi cel necalificat.

Resursă umană specializată – categorie în care fiecare profesiune poate constitui o resursă; este cazul lucrărilor cu un grad ridicat de tehnicitate.

Sunt cuprinse: fondurile băneşti cu care se poate realiza proiectul. Resursele financiare sunt eşalonate în timp şi trebuie să acopere

cheltuielile repartizate pe activităţi.

În această categorie sunt cuprinse: materii prime, semifabricate, prefabricate.

În această categorie sunt cuprinse: aparate, dizpozitive, utilaje, maşini, instalaţii necesare desfăşurării normale a procesului tehnologic.

În această categorie sunt cuprinse: Spaţiile de producţie; Combustibil.

79

Figura 2.11 Activitate cu resurse

Figura 2.12 Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic

Pentru acest proiect redat în figura 2.13, se prezintă profilul resurselor. Se pune problema programării resurselor, adică se încearcă să se deplaseze activităţile acritice spre dreapta, evident în limita rezervelor totale. Din profilul nou obţinut (figura 2.14) s-au deplasat activităţile 2-3, 2-4 şi 5-6, dar s-a depăşit termenul iniţial (12 zile) ajungându-se la o durată totală a proiectului de 16 zile. 3) Alocarea resurselor - prin care se urmăreşte determinarea unui program cu durată minimă, care să corespundă profilului de resurse disponibile, în ipoteza că se utilizează intensităţi de muncă diferenţiate.

A – denumirea activităţii; 1 – momentul de începere a activităţii; 2 – momentul de sfârşit al activităţii.

1 2 A

Durata; resursa

80

Ca operaţii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activităţilor şi modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu îl reprezintă faptul că durata activităţilor este variabilă. Prin procedeele prezentate se urmăreşte să se obţină o programare optimă a resurselor disponibile.

Modificarea obiectivelor planificate Obiectivele planificate pot fi revăzute pe parcursul derulării proiectului odată cu identificarea problemelor pe fiecare etapă. În această situaţie vor fi aplicate procedeele prezentate în paragraful referitor la faza de proiectare a proiectului.

Figura 2.13 Profilul resurselor disponibile

81

Figura 2.14 Programarea resurselor

Raportarea etapelor Raportarea activităţilor se realizează la termenele stabilite prin prevederile contractuale. Raportul de activitate descrie activităţile desfăşurate în perioada de referinţă, evidenţiază întârzierile şi necorelările apărute în derularea proiectului şi cauzele acestora, propune măsuri corective. Raportul de etapă este însoţit de documentul care atestă rezultatele etapei:

raportul de cercetare ; buletin de încercare ; raport de dotare ; raport de transfer /valorificare ; raport de experimentare etc. În funcţie de specificul proiectului pot fi realizate următoarele tipuri de rapoarte:

82

raport de activitate ; raport trimestrial de activitate ; raport anual de activitate ; raport final de activitate. Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizările proiectului în funcţie de indicatorii şi termenele limită prevăzute.

Monitorizarea şi evaluarea activităţilor Prin monitorizare şi evaluare se efectuează analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute, respectiv: compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele prevăzute ; analiza stadiului de realizare a obiectivelor ; analiza eficacităţii utilizării resurselor. Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:

rapoartele de activitate intermediare (de etapă/trimestrial/ anual) ; rapoartele de expertiză (evaluare) tehnico-ştiinţifică întocmite de

experţi ; rapoartele de evaluare (trimestrial / anual) ; raport final de activitate ; raport final de evaluare. Activitatea de monitorizare poate fi definită ca fiind colectarea sistematică, analiza şi utilizarea informaţiei în scopul conducerii proiectului şi adoptarea de decizii manageriale.

Cuvinte cheie

Planul - enumerarea logică a activităţilor în cadrul proiectului.

Programul - documentul de lucru care rezultă din confruntarea

planului iniţial cu resursele aflate la dispoziţia organizaţiei.

83

Resursă - cantitatea de mijloace care concură la realizarea unei

activităţi.

Raportul de activitate - descrie activităţile desfăşurate

în perioada de referinţă, evidenţiază întârzierile şi necorelările apărute în derularea proiectului şi cauzele acestora, propune măsuri corective.

Faza de evaluare Rezumat Orice proiect prezintă un ciclu de derulare care este orientat spre îndeplinirea obiectivelor specifice şi generale prevăzute. Evaluarea proiectului presupune identificarea obiectivelor şi stabilirea impactului proiectului.

Résumé

Un projet présente un cycle de déroulement qui est orienté vers le but d‟accomplir des objectifs spécifiques et générales prévues. L‟évaluation du projet suppose l‟identification des objectifs et l‟établissement de l‟impact du projet.

Îndeplinirea obiectivelor Stadiul final al unui proiect îl reprezintă îndeplinirea obiectivelor specifice şi generale prevăzute. Dacă rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul iniţial se stabilesc cauzele care au condus la aceste abateri şi care este impactul asupra resurselor utilizate. Evaluarea trebuie să examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor şi serviciilor generate de proiect. Evaluarea presupune expertiza tehnico–ştiinţifică şi financiară (figura 2.15).

Determinarea impactului proiectului În funcţie de tipul proiectului se identifică şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social şi asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiţii mai bune de muncă şi viaţă, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru învăţământ şi perfecţionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor naturale pe cale de

84

dispariţie, oportunităţi de transfer tehnologic, în special în regiuni mai puţin dezvoltate şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală etc.)

Figura 2.15 Evaluarea proiectului

85

Cuvinte cheie

Expertiza tehnico–ştiinţifică - verificarea tehnică a

proiectului pe baza planului de activităţi.

Expertiza financiară - verificarea eligibilităţii cheltuielilor

efectuate pe parcursul derulării proiectului.

Diseminarea rezultatelor Rezumat Diseminarea rezultatelor presupune comunicarea rezultatelor obţinute în cadrul proiectului şi stabilirea căilor de dezvoltare a altor iniţiative. Circulaţia informaţiei poate garanta asigurarea unui impact optim al proiectului.

Résumé

La dissémination des résultats suppose communiquer les résultats obtenues dans le cadre du projet et l‟établissement des voies de développement d‟autre initiatives. La circulation de l‟information peut assurer

un impact optimal du projet.

Diseminarea rezultatelor reprezintă o acţiune care trebuie să stea la baza oricărui demers ştiinţific, deoarece doar circulaţia informaţiei poate garanta asigurarea unui impact optim al acesteia. Informaţia, în general, dar mai ales informaţia ştiinţifică trebuie să fie validată de beneficiarii direcţi sau indirecţi, pentru a căpăta valoarea de întrebuinţare, pentru a se multiplica şi ulterior, pentru a se valoriza la parametrii optimi. Circulaţia informaţiei între diverşi beneficiari este foarte importantă pentru valorificarea acesteia (figura 2.16). Lansarea informaţiei pe „piaţa consumatorilor“ se realizează pe baza unei strategii coerente care trebuie să răspundă următoarelor cerinţe (figura 2.17): ce se transmite ; cui se transmite ; cum se realizează transferul informaţiei ; când se produce diseminarea informaţiei.

86

Figura 2.16 Circulaţia informaţiei

În cadrul diseminării rezultatelor ştiinţifice trebuie să se stabilească elemente prezentate în continuare. Informaţia trebuie structurată, în funcţie de tipul beneficiarului: la nivel general, pentru auditoriul neiniţiat ; la nivel specializat, pentru auditoriul de specialitate. Informaţia trebuie protejată, asigurându-se dreptul de autor prin: brevet (invenţie, inovaţie) ; publicare de articole, cărţi etc. Informaţia trebuie comercializată pe baza unei analize de preţ, pentru a aduce beneficii materiale autorului.

Grup ţintă 3

Prelucrare informaţie şi selectare

Informaţia primară

Grup ţintă 1

Grup ţintă 2

Informaţia optimizată

87

Figura 2.17 Strategia de diseminare

Figura 2.18 Diseminarea şi susţinerea rezultatelor

Susţinerea rezultatelor proiectului este definită ca procesul care asigură ca rezultatele proiectului să fie menţinute şi îmbunătăţite şi după finalizarea proiectului (figura 2.18).

Informaţia

Ce se transmite? Cui se transmite?

Cum se transmite? Când se produce diseminarea?

R E Z U L T A T E

SUSŢINERE Vizibilitate Reţea Finanţare Recunoaştere oficială Personal competent Implicarea

personalului Susţinerea

rezultatelor

Diseminare Diseminare

88

Cuvinte cheie

Expertiza tehnico–ştiinţifică - verificarea tehnică a

proiectului pe baza planului de activităţi.

Expertiza financiară - verificarea eligibilităţii cheltuielilor

efectuate pe parcursul derulării proiectului.

Teste de autoevaluare T.2.1. Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obţinerea de rezultate concrete (produs, serviciu, tehnologie). Aceste rezultate sunt condiţionate de trei elemente interdependente: a) împărţirea în etape şi faze ; b) luarea de decizii ; c) controlul ; d) diseminarea rezultatelor.

R. a, b, c.

T.2.2. Fazele unui proiect sunt: a) iniţiativa ; b) formularea ; c) proiectarea ; d) implementarea ; e) evaluarea ; f) diseminarea şi susţinerea.

R. a, b, c, d, e, f.

T.2.3. Precizaţi semnificaţia următorilor termeni: a) obiectiv general ; b) obiectiv specific ; c) factor de susţinere ; d) reper ; e) rezultat ; f) risc.

T.2.5. Proiectul se poate reprezenta prin mai multe modele, dar vizualizarea o reprezintă triunghiul proiectului alcătuit din: a) timpul de realizare ; b) cost (buget) ; c) sfera de cuprindere (a proiectului şi a produsului) ; d) resurse.

R. a, b, c.

T.2.6. Logica de acţiune (intervenţie) a unui proiect reprezintă descrierea narativă a proiectului corespunzătoare nivelurilor ierarhiei obiectivelor:

a) activităţi ; b) rezultate ; c) impact ; d) obiective specifice ; e) obiective generale.

R. a, b, d, e.

89

T.2.7. Un program de activitate reprezintă: a) o metodă de prezentare a activităţilor unui proiect care identifică succesiunea lor logică şi dependenţele dintre activităţi ; b) modalitatea de identificare a responsabilităţilor cu implementarea activităţilor ; c) activităţile desfăşurate în perioada de referinţă evidenţiind întârzierile şi necorelările apărute în derularea proiectului.

R. a, b.

91

3

Metode de programare utilizate pentru conducerea proiectelor

Rezumat În acest capitol se vor furniza informaţii despre: Etapele parcurse de un proiect

pentru a fi reprezentat în ADC. Relaţiile între activităţile unui proiect. Metoda Gantt. Metoda PERT.

Resumé

Dans ce chapitre on va fournir des informations sur: Les étapes parcourues par un projet

pour qu‟il soit représenté en ACC. Les relations entre les activités d‟un

projet. La méthode Gantt. La méthode Pert.

Aspecte generale

Cele mai utilizate tehnici de programare ale managementului proiectelor sunt metodele: GANTT, CPM (Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique). Metoda Gantt programează activităţile unui proiect în funcţie de:

durata fiecărei activităţi ; constrângerile de autoritate ce există între activităţi ; termenele de respectat ; capacităţile de producţie.

92

Metoda programează activităţile sub forma unui grafic (figura 3.1), care este denumit grafic Gantt. Acest grafic prezintă în abscisă durata (timpul) activităţilor, iar în ordonată activităţile. Deoarece activităţile se reprezintă prin bare, graficul Gantt mai este cunoscut şi sub denumirea de grafic cu bare drepte. Pentru fiecare activitate (A1, A2, ..., An) se ataşează durata corespunzătoare (t1, t2, ..., tn), astfel încât în final se determină durata T în care se rezolvă proiectul analizat.

Figura 3.1 Reprezentarea în grafic Gantt: A1, A2, ..., An – activităţi ; t1, t2, ..., tn – durata activităţilor.

Metoda se aplică în cazul programării proiectelor simple cu un număr relativ redus de activităţi, iar operatorul care aplică această metodă trebuie să cunoască foarte bine procesul tehnologic sau tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului pentru o estimare cât mai exactă a duratelor de desfăşurare a activităţilor. În cazul în care se încearcă să se programeze un proces complex apar următoarele dezavantaje: imposibilitatea de a pune în evidenţă legăturile, condiţionările dintre

diferitele faze ale activităţilor proiectului ; orice încercare de actualizare a graficului este dificil de realizat. Din

practica derulării proiectelor (în general în domeniul construcţiilor şi montajului) dacă se programează după graficul Gantt, termenul final T al proiectului este depăşit în condiţiile de şantier cu 30 ... 35%.

93

Tehnicile CPM şi PERT utilizează ca metodă de lucru analiza drumului critic (ADC). Analiza drumului critic foloseşte ca mod de analiză a proiectelor teoria grafurilor. În cadrul teoriei grafurilor se utilizează reţele de grafuri sau grafice reţea. Totuşi diferenţa dintre cele două metode nu este semnificativă de aceea, cei doi termeni (cele două metode) se utilizează ca sinonimi. Metodele de tip reţea (PERT, CPM) definesc proiectul ţinând seama de următoarele aspecte:

ansamblul activităţilor, fiecare activitate fiind caracterizată prin

denumire, durată şi resurse ; ansamblul resurselor, fiecare resursă caracterizându-se prin nivelul

disponibil şi un calendar ; ansamblul de relaţii de succesiune (precedenţă) între activităţi. Metodele Gantt, PERT, CPM permit urmărirea detaliată şi globală a derulării unui proiect, stabilind pe tot parcursul execuţiei proiectului abaterile faţă de nivelul programat şi recalcularea termenelor şi resurselor pentru activităţile în curs sau nederulate.

Etapele parcurse de un proiect pentru a fi reprezentat în ADC Rezumat Analiza unui proiect pentru a fi reprezentat în ADC impune trei etape: calitativă, cantitativă şi de control.

Résumé

L‟analyse d‟un projet pour qu‟il soit représenté en ACC impose trois étapes : qualitative, quantitative et de contrôle.

Pentru ca un proiect să fie analizat, reprezentat şi interpretat trebuie să parcurgă trei etape (figura 3.2): etapa calitativă, etapa cantitativă, etapa de control.

94

Figura 3.2 Etapele realizării unui proiect prin ADC

95

Relaţiile între activităţile unui proiect Rezumat O activitate din cadrul unui proiect este caracterizată prin denumire, durată şi consumarea unor resurse.

Résumé

Une activité d‟un projet est caractérisée par son nom, la durée et la consommation des ressources

Durata unei activităţi reprezintă caracteristica principală a acesteia. O activitate are o denumire, se desfăşoară pe o perioadă de timp determinată şi necesită alocarea (consumarea) anumitor resurse. Cele mai multe activităţi se caracterizează prin volumul de muncă şi de aceea nivelul resurselor mobilizate va determina durata acestora (de exemplu : prelucrarea unui lot de piese pe mai multe maşini-unelte va determina o durata mai mică de lucru). Dar, există situaţii când nivelul resurselor nu influenţează durata activităţii (de exemplu: prelucrarea unui lot de piese pe o singură maşină-unealtă nu influenţează durata). Rezultă că, gestiunea termenelor nu se efectuează direct prin gestiunea duratelor activităţilor ci, mai ales, prin gestionarea resurselor. O activitate simplă se reprezintă conform figurii 3.3.

Figura 3.3 Reprezentarea unei activităţi simple

Se constată că, elementele caracteristice ale unei activităţi sunt: săgeata (arcul) şi nodurile (evenimentele). a) Săgeata sau arcul A pe care se reprezintă desfăşurarea activităţilor, săgeata semnificând sensul în care se derulează activitatea respectivă ; deasupra arcului sau a săgeţii se trece denumirea activităţii A, iar

1 2

Denumirea activităţii A

Durata activităţii

dA

96

dedesubt durata dA. Orice activitate trebuie să conţină un moment de început (marcat prin nodul 1) şi un alt moment de sfârşit (după ce s-au consumat resursele alocate – moment marcat prin nodul 2). b) Nodurile sau evenimentele reprezintă starea de fapt a unei activităţi la un moment dat. Reprezentarea a două activităţi succesive se efectuează conform figurii 3.4.

Figura 3.4 Reprezentarea unor activităţi succesive

În tabelul 3.1. sunt prezentate relaţiile de precedenţă dintre activităţile unui proiect.

Tabelul 3.1 Relaţii de precedenţă între activităţi

Relaţii de precedenţă Reprezentarea grafică

Relaţia sfârşit - început (Finish to start, FS) se caracterizează prin faptul că începutul activităţii predecesoare este strict dependent de sfârşitul activităţii anterioare.

Activitatea B nu poate să înceapă decât la d zile de la sfârşitul activităţii A. Pot exista situaţiile: d > 0, când apare o întârziere ; d = 0, când sfârşitul unei activităţi

coincide cu începutul celeilalte activităţi ;

d < 0, când activităţile se suprapun.

97

Tabelul 3.1 (continuare) Relaţii de precedenţă între activităţi

Relaţia de început – început (Start to start, SS) se caracterizează prin faptul că începutul activităţii predecesoare este strict dependent de începutul

activităţii anterioare.

Activitatea B nu poate să înceapă decât după d zile ( d > 0) de la începutul activităţii A.

Relaţia de sfârşit - sfârşit (Finish to finish, FF) se caracterizează prin faptul că sfârşitul activităţii predecesoare este strict dependent de sfârşitul activităţii anterioare.

Activitatea B nu se poate termina decât după d zile ( d > 0) de la sfârşitul activităţii A. Pot exista situaţiile: d > 0, activitatea B se va termina

mai târziu decât activitatea A ; d < 0, activitatea B se va termina

mai înaintea activităţii A.

Relaţia început – sfârşit (Finish to start, SF) se caracterizează prin faptul că sfârşitul activităţii

predecesoare este strict dependent de începutul activităţii anterioare.

Activitatea B nu se poate termina decât la un interval de d zile (d > 0)

de la începutul activităţii A.

Una din tehnicile de reducere a duratei de execuţie a unui proiect este aceea de suprapunere a derulării activităţilor critice (activităţi paralele). Astfel, activităţile paralele pornesc din acelaşi nod iniţial şi ajung la acelaşi nod final (figura 3.5). Activităţile B şi C sunt activităţi paralele şi sunt simbolizate distinct prin nodurile (2, 3), respectiv (2, 4). Activitatea D fictivă nu modifică programul dar pune în evidenţă desfăşurarea tehnologică a unor activităţi paralele.

Utilizarea posibilităţilor de suprapunere poate determina conflicte cu privire la folosirea simultană a unor resurse, conducând la utilizarea unor resurse suplimentare.

98

Figura 3.5 Reprezentarea unor activităţi paralele

Dacă o activitate B urmează după o altă activitate A, se spune că între cele două activităţi există relaţii dependente (figura 3.6).

Figura 3.6 Reprezentarea unor relaţii dependente

Pentru a transforma relaţia de dependenţă a activităţii B faţă de C, într-o relaţie de independenţă, se introduce o activitate fictivă E (de durată zero) care nu modifică durata proiectului (figura 3.7). Una din datele cele mai importante din cadrul tehnicilor de programare a proiectelor o constituie modul de determinare a duratei unei activităţi.

99

În acest context, există trei modalităţi de stabilire a duratei unei activităţi: a) metoda analitică de determinare a duratei activităţii ; b) determinarea duratei prin apreciere ; c) determinarea duratei prin impunere. a) Metoda analitică de determinare a duratei activităţii Pentru determinarea duratei unei activităţi se utilizează relaţia:

kin

Nt

p

(3.1)

în care: t reprezintă durata activităţii ; N – numărul de produse executate (volumul producţiei) ; i – numărul de operatori care participă la realizarea activităţii ; k – coeficient de realizare sau de depăşire a normei (k = 1,10 ... 1,35).

Figura 3.7 Reprezentarea unor activităţi independente

Durata unei activităţi se poate determina în ore, zile, săptămâni, luni dar

cel mai frecvent se utilizează zile lucrătoare. b) Determinarea duratei prin apreciere Există situaţii în care nu se poate aplica relaţia (3.1) deoarece nu pot fi cuantificate toate mărimile componente. În acest caz durata activităţii este stabilită prin apreciere. Această metodă utilizează estimarea duratei activităţii prin aprecierea duratei acesteia cu procese tehnologice similare

100

din domeniul de activitate. Această metodă este subiectivă deoarece depinde de modul de interpretare a fiecărui programator. c) Determinarea duratei prin impunere Sunt cazuri când diverşi participanţi la realizarea unui proces tehnologic de producţie stabilesc prin impunere o anumită durată pentru anumite activităţi (aceasta rezultând din anumite considerente tehnologice). De regulă, această metodă este impusă în cadrul lucrărilor ce se execută prin cooperare cu terţi.

Metoda Gantt Rezumat

Metoda Gantt permite programarea etapelor unui proiect şi urmărirea în ansamblu a derulării proiectului, pentru cazul în care activitatea are o durată fixă.

Résumé

La méthode Gantt permets la programmation des étapes d‟un projet et le suivi en ensemble le déroulement du projet pour une durée fini des l‟activités

Prezentarea caracteristicilor metodei Metoda Gantt este utilizată pentru programarea şi urmărirea atât în ansamblu cât şi pe etape a modului de derulare a unui proiect. Metoda permite ordonarea diferitelor activităţi ale unui proiect în funcţie de o serie de factori cum ar fi:

durata activităţilor ; relaţiile de precedenţă care există între diferitele activităţi ; termenele ce trebuie respectate ; capacităţile de producţie.

Metoda Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri: graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt

precizate activităţile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporţională cu durata (figura 3.8) ;

101

diagrama Gantt, care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate activităţile pe coloane, iar duratele acestora pe linii (tabelul 3.2).

Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcţii simple, eficace din punct de vedere al modului de interpretare, uşor adaptabilă la o serie de planuri şi de proiecte, aplicându-se cu succes şi în cazul proiectelor mai puţin complexe. De aici, derivă şi limitele metodei şi anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activităţi mai mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia şi utilizarea unor tehnici de calcul şi metode specifice.

Figura 3.8 Graficul Gantt

102

Tabelul 3.2 Diagrama Gantt

Programarea activităţilor Graful Gantt permite, printr-o construcţie uşor de realizat, analiza activităţilor critice (activităţi care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice întârziere va modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu uşurinţă a nivelării resurselor (utilizarea prin repartizarea raţională între activităţi a resurselor: materiale, umane, financiare).

Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru:

definirea proiectului ; definirea activităţilor de executat ; determinarea duratei fiecărei activităţi ; definirea legăturilor dintre activităţi.

Se consideră ordonanţarea a şapte activităţi ale unui proiect privind întocmirea unui studiu de fezabilitate. Informaţiile iniţiale sunt prezentate în tabelul 3.3.

Tabelul 3.3 Caracteristicile activităţilor

Nr. crt.

Cod activitate Denumire activitate

Activitatea anterioară

Durata activităţii

(zile) 1. A. Analiza situaţiei existente în

domeniu - 7

103

2. B. Identificarea grupurilor ţintă

A 3

3. C. Identificarea şi ierarhizarea concurenţei

A 15

4. D. Caracterizarea produselor existente

C 5

5. E. Caracterizarea noului produs

C 3

6. F. Indicatori tehnico – economici

E 3

7. G. Definitivarea documentaţiei E 5

Diagrama Gantt permite programarea activităţilor şi determinarea duratei globale de realizare a proiectului (tabelul 3.4). Diagrama Gantt prezentată în tabelul 3.4 permite identificarea următoarelor aspecte: identificarea drumului critic de execuţie a proiectului: A, C, E, G ; stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de

întârziere cu care poate începe realizarea unei activităţi fără ca prin aceasta să se prelungească durata totală a proiectului ;

legăturile dintre activităţi. Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod optim din punct de vedere al derulării proiectului şi al alocării resurselor necesare. Diagrama Gantt clasică permite reprezentarea activităţilor programându-le să înceapă cât mai devreme posibil, ceea ce poartă denumirea de „programare cât mai devreme”. În condiţiile de fabricaţie actuale, preocupările pentru producţie „Just In Time” (J.I.T.), conduce la lansarea activităţilor cel mai târziu posibil, ceea ce va permite programări privind execuţia în paralel a activităţilor, ceea ce conduce la reducerea timpului global de derulare a proiectului. Totuşi, suprapunerea unor activităţi presupune alocarea resurselor necesare, evitându-se conflictele de utilizare a resurselor.

104

Tabelul 3.4 Diagrama Gantt

Aplicaţie Programarea activităţilor „cât mai devreme”

Aplicaţia care se propune este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul

execuţiei, controlului şi livrării ansamblului tobă de manevră – arbore – tobă de manevră, din cadrul instalaţiilor de foraj. Denumirea activităţilor derulate în cadrul proiectului şi duratele acestora sunt prezentate în tabelul 3.5.

Tabelul 3.5. Caracteristicile activităţilor – studiul A Nr. crt.

Cod activitate Denumire activitate

Activitatea anterioară

Durata (zile)

1. A. Aprovizionarea cu materiale - 20

2. B. Execuţie tambur 1 A 2

3. C. Execuţie tambur 2 A 2

4. D. Execuţie tobă propriu – zisă A 4

5. E. Execuţie arbore tobă A 6

6. F. Asamblare tobă de manevră B, C, D 2

7. G. Asamblare tobă – arbore E, F 2

8. H. Control – probe – încercări G 3

9. I. Livrare H 2

105

Diagrama Gantt corespunzătoare începutului „cât mai devreme” a activităţilor proiectului este redată în tabelul 3.6.

Tabelul 3.6. Diagrama Gantt – Studiul A

Drumul critic este reprezentat de activităţile AEGHI.

Programarea activităţilor „cât mai târziu”

Pentru aplicaţia prezentată anterior, se cere să se stabilească ordonanţarea activităţilor proiectului pentru cazul derulării activităţilor „cât mai târziu” (tabelul 3.7).

Tabelul 3.7 Diagrama Gantt – Studiul B

În această situaţie se trasează activităţile corespunzătoare drumului critic, iar apoi se programează activităţile cu rezerva de timp având limita „cât mai târziu”. O astfel de eşalonare, trebuie să nu provoace conflict de resurse în cazul programării activităţilor.

106

Programarea activităţilor suprapuse

Pentru un lot de 200 de piese se execută patru tipuri de operaţii de prelucrare mecanică pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea având următoarele capacităţi de producţie:

postul 1 are capacitatea de producţie de 200 piese/ oră ; postul 2 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră ; postul 3 are capacitatea de producţie de 50 piese/ oră ; postul 4 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră.

Se cere să se programeze producţia şi să se determine timpul necesar pentru prelucrarea completă a lotului de 200 de piese. Pentru programarea producţiei se utilizează diagrama Gantt (figura 3.8). Conform programării efectuate (tabelul 3.8) prelucrarea lotului de piese se realizează într-un interval de 9 ore. Deoarece se consideră că durata de lucru este mare, se cere să se reprezinte producţia în scopul micşorării duratei totale de lucru de prelucrare a lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de piese care se prelucrează astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redată în tabelul 3.9.

Tabelul 3.8 Diagrama Gantt – Studiul C1

Tabelul 3.9 Diagrama Gantt – Studiul C2

107

Se obţine astfel o reducere a duratei totale de execuţie a lotului de piese cu 3 ore şi 30 de minute (durata totală este de 5 ½ ore). Se constată că la postul P4 apar zone de discontinuitate în procesul de prelucrare, dar acestea nu influenţează durata totală a prelucrării.

Metoda PERT Rezumat Metoda PERT permite programarea activităţilor unui proiect şi urmărirea în ansamblu a derulării proiectului, pentru cazul în care activitatea are o durată cu un grad mare de variaţie.

Résumé

La méthode permets la programmation des activités d‟un projet et le suivi général du déroulement du projet, pour le cas ou l‟activité a une durée avec un grand niveau de variation.

Prezentarea, caracteristicile metodei În cazul metodei prezentate anterior (metoda Gantt) s-a stabilit că durata unei activităţi are o valoare fixă. Pentru situaţiile când duratele

activităţilor sunt incerte şi au un grad mare de variaţie se utilizează metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique). În literatura de specialitate această metodă este cunoscută şi sub denumirea de metoda PERT / TIME care subliniază astfel importanţa pentru analizarea timpului în derularea unui proiect. Domeniul de utilizare a metodei PERT se referă cu precădere la conducerea proiectelor de cercetare şi dezvoltare, proiecte de mare dificultate şi complexitate. Astfel, metoda PERT a fost utilizată în programele de debarcare pe Lună – programele APOLLO. Specialiştii japonezi utilizează metoda PERT la coordonarea activităţilor din sectoarele de cercetare, experienţă, testare, analize etc. Din această cauză, se poate considera că metoda poate fi definită ca

sistemul PERT, pentru a sublinia marea diversitate a problemelor pe care o poate aborda. Metoda PERT pune în evidenţă legăturile care există între activităţile unui proiect şi defineşte drumul critic determinat de ansamblul activităţilor critice. Metoda PERT utilizează o serie de elemente specifice de lucru: activitatea, restricţii, reţea (graf), marja sau rezerva de timp.

108

Activitatea reprezintă elementul proiectului care este marcat în planul de realizare al proiectului şi se caracterizează prin: definirea clară, precisă a conţinutului şi duratei ; nu conţine elemente care să aparţină altor activităţi. Restricţia reprezintă orice relaţie care există între două activităţi. Pot exista diferite tipuri de restricţii: tehnice, materiale, de personal, de finanţare. În elaborarea proiectului, restricţiile se exprimă în general sub

formă de restricţii temporale: activitatea B succede activitatea A. Reţeaua (graful) este reprezentarea grafică ce redă ansamblul activităţilor şi restricţiilor unui proiect. Marja (rezerva de timp) reprezintă intervalul de timp în care se poate fixa data de început a unei activităţi fără ca aceasta să fie influenţată de durata totală a proiectului.

Reprezentări grafice În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un eveniment iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final cu care se încheie proiectul, stabilindu-se astfel un grup – reţea, denumit graful (reţeaua) PERT. Graful trebuie să prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile (condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare: a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile) reprezintă activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este reprezentată printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective se trece de la un eveniment iniţial la altul final (figura 3.9). Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii,

restricţiile fiind redate prin arce care leagă activităţile între ele (figura 3.10).

109

Figura 3.9 Graful arc-activitate: A, B, C, D – activităţi ; dA, dB, dC, dD – durata activităţilor

Figura 3.10 Graful potenţial-activitate: A, B – activităţi

Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o anumită orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru.

Reprezentarea potenţial-activitate este modul adoptat pentru programarea automată a activităţilor unui proiect cu programul Microsoft Project 2003 – vezi studiul de caz din partea a

doua a lucrării.

Duratele activităţilor metodei PERT neavând posibilitatea de a fi determinate exact se fac estimări.

110

Există trei categorii de stabilire a duratei activităţilor: Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei

probabilitate de realizare este de 1% ; această durată se notează cu do ;

Durata cea mai probabilă – reprezintă durata cu cea mai mare probabilitate de a se realiza în condiţii normale ; această se notează cu dpr ;

Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a

activităţii, a cărei probabilitate de realizare este de 1% ; această durată se notează cu dp.

Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie (aşteptată) a activităţii A, cu relaţia:

6

40 pprA

dddd

(3.2)

Gradul de nesiguranţă în evaluarea unei activităţi se determină cu ajutorul dispersiei activităţii respective (σ):

2

0

6

dd p

(3.3)

Aplicaţie

Pentru activitatea de montaj a unor echipamente se estimează următoarele valori pentru: durata pesimistă: dp = 17 zile ; durata optimistă: dop = 11 zile ;

durata cea mai probabilă: dpr = 14 zile.

111

Durata medie a activităţii va fi:

zileddd

dpprop

m 146

1714411

6

4

Dispersia activităţii va fi:

16

1117

6

22

opp dd

Programarea activităţilor de tip proiect prin tehnici grafice tip reţea prezintă următoarele avantaje: ilustrează relaţiile fiecărei activităţi cu proiectul de ansamblu ; asigură coordonarea de ansamblu a activităţilor din cadrul

proiectului; organizează şi repartizează activităţile şi resursele prin planificarea

logică ; identifică şi ordonanţează succesiunea activităţilor punând în

evidenţă activităţile critice ; facilitează mai buna utilizare a resurselor materiale, financiare şi

umane.

Termene caracteristice Orice activitate a unui proiect prezintă o anumită durată de desfăşurare. Pentru fiecare activitate se pot stabili două termene (figura 3.11):

termenul minim tj,min care reprezintă termenul cel mai devreme în care se realizează activitatea de ordinul j .

termenul maxim tj,max care reprezintă termenul cel mai târziu în care se realizează activitatea de ordinul j.

Prin programul minimal se aplică regula că dacă la un nod sau la o activitate din interiorul graficului ajung două sau mai multe condiţionări se va considera drumul cel mai lung.

Prin programul maximal se păstrează reciproca drumului minimal şi anume că dacă la un nod sau la o activitate din interiorul graficului

112

ajung două sau mai multe condiţionări se va considera drumul cel mai scurt.

În aceste condiţii se pot defini următoarele termene: Termenul minim de începere a unei activităţii j, ti (j) reprezintă cel mai devreme termen la care poate începe o activitate j, cu condiţia respectării restricţiilor precedente, adică:

njidacattmax

jdacat

ij)i(imin)j(i

10 (3.4)

în care: ti(i) reprezintă termenul minim de începere a activităţii i . tij este restricţia (exprimată prin durată) între activităţile i şi j.

Figura 3.11 Termene de desfăşurare a activităţilor

113

Termenul minim de terminare a unei activităţii j, ti(j)min reprezintă cel mai târziu termen la care se poate termina o activitate j, când graficul este parcurs în programul minimal:

jjiji dtt )(min)(* (3.5)

în care: dj reprezintă durata activităţii j.

Termenul maxim de începere a unei activităţii i, ti(j)max reprezintă cel mai târziu termen la care poate începe o activitate i, fără ca termenul final al proiectului să fie afectat:

nidacatt

idacatt

ijii

ni

miaxji1min

1

)(

)(

)( (3.6)

Termenul maxim de terminare a unei activităţii j, t*i(j)max reprezintă cel mai târziu termen la care poate începe o activitate j, când graficul este parcurs în programul maximal:

jjiji dtt max)(max)(* (3.7)

În conducerea proiectelor este necesar să se determine cât de devreme sau cât de târziu poate fi declanşată sau terminată o anumită activitate fără să afecteze durata de terminare a întregului proiect. În mod curent sunt utilizate patru simboluri: SD – startul cel mai devreme (cu condiţia ca toate activităţile precedente să fi început cel mai devreme posibil) ; FD – finalul cel mai devreme (cu condiţia că activitatea este declanşată cel mai devreme posibil SD şi durează timpul prevăzut t) ;

FD = SD + t (3.8) FT – finalul cel mai târziu (pentru o activitate fără întârzierea duratei proiectului) ; ST – startul cel mai târziu (pentru o activitate fără întârzierea duratei proiectului) ;

114

ST = FT – t (3.9)

Startul cel mai devreme şi finalul cel mai devreme sunt calculate secvenţial de la stânga la dreapta – programarea în aval. SD reprezintă suma tuturor activităţilor precedente pe drumul respectiv. Startul cel mai târziu se calculează în sens invers, de la dreapta la stânga – program în amonte. Rezerva totală (Rt) a unei activităţi este dată de relaţia: Rt = ST – SD sau, (3.10) Rt = FT – FD Activităţile care alcătuiesc drumul critic vor avea întotdeauna rezerva zero. Rezerva liberă reprezintă durata de timp cu care o activitate poate fi întârziată fără să întârzie startul cel mai devreme al oricărei activităţi ce urmează a se derula.

Cuvinte cheie

Activitate critică – activitate care trebuie să se finalizeze

cât mai repede posibil, deoarece orice întârziere va modifica durata finală a proiectului.

Restricţia – orice relaţie care există între două activităţi.

Reţeaua (graful) – reprezentarea grafică ce redă ansamblul

activităţilor şi restricţiilor unui proiect.

Marja (rezerva de timp) – intervalul de timp în care se

poate fixa data de început a unei activităţi fără ca aceasta să fie influenţată de durata totală a proiectului.

115

Teste de autoevaluare T.3.1. Metoda Gantt programează activităţile unui proiect în funcţie de: a) durata fiecărei activităţi ; b) constrângerile de autoritate ce există între activităţi ; c) termenele de respectat ; d) capacităţile de producţie.

R. a, b, c, d. T.3.2. Analiza drumului critic foloseşte ca mod de analiză a proiectelor: a) teoria grafurilor ; b) iniţiativa ; c) evaluarea ; d) diseminarea şi susţinerea.

R. a. T.3.3. Deosebirea între metoda CPM şi PERT constă în: a) faptul că metoda PERT utilizează trei durate de estimare a activităţilor – optimistă, pesimistă şi normală, iar metoda CPM foloseşte doar estimarea normală ; b) analiza ansamblului activităţilor, fiecare activitate fiind caracterizată prin denumire, durată şi resurse ; c) analiza ansamblului resurselor, fiecare caracterizându-se prin nivelul disponibil şi un calendar ; d) analiza ansamblului de relaţii de succesiune (precedenţă) între activităţi şi constrângeri disjunctive (interdicţia de a desfăşura simultan două sau mai

multe activităţi). R. a.

T.3.4. Una din tehnicile de reducere a duratei de execuţie a unui proiect este: a) de suprapunere a derulării activităţilor critice (activităţi paralele); b) de defalcare a activităţilor ce se desfăşoară ; c) de reducere a cheltuielilor materiale.

R. a.

117

Bibliografie

Ashby, W., Introducere în cibernetică, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972

Cleland, D., Project Management, McGraw Hill, N.Y., 1995

Covrig, M., Managementul proiectelor - suport de curs, Agenţia

Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică, Inovare şi Transfer Tehnologic,

Politehnica Bucureşti, 2001

Marian, L., Consideraţii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele

Universităţii din Oradea, Tom IX, ISSN 122569, 2000

Marian, L., Management general şi industrial, Curs litografiat, Editura

Universităţii „Petru Maior” Tărgu- Mureş, 1994

Năftănăilă, I., ş. a., Microsoft Project 2000 – Suport pentru instruire şi

certificare, Editura ASE, Bucureşti, 2002

Popescu, M. D., Aplicaţii ale analizei drumului critic în instalaţii-montaj,

Editura Tehnică, Bucureşti, 1983

Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep

11243/96, Tărgu-Mureş, 1998

* * * Ghid program MENER, 2004

* * * Ghid program RELANSIN, 2004

119

Partea a doua

Microsoft Project Studiu de caz

120

Convenţii: Pe durata celei de a doua părţi a cărţii, în text se va regăsi şi

pictograma . Ea reprezintă un hyperlink către o animaţie ce va putea fi vizualizată executând clic stânga (sau dublu clic stânga, sau CTRL + clic stânga – funcţie de setările sistemului pe care se lucrează). Animaţiile surprind succesiunea de operaţii ce trebuie executate pentru îndeplinirea unei anumite acţiuni în Microsoft Project.

Familiarizarea cu Microsoft Project se va face prin urmărirea unui studiu de caz. Textul cuprinde însă şi elemente cu caracter general. Pentru a se marca mai clar zonele în care se face referire directă la studiul de caz, în text a fost inserată pictograma de mai jos.

121

1 Microsoft Project Prezentare generală

Veţi afla/învăţa despre:

Ce este Microsoft Project. Cerinţele hard şi soft impuse. Mediul de lucru Microsoft Project. Studiul de caz pe baza căruia se va

învăţa Microsoft Project.

Vous allez apprendre sur:

Qu‟est que c‟est Microsoft Project. Les demandes hard et soft imposés. L‟environnement Microsoft Project. Etude de cas sur lequel on va

apprendre Microsoft Project.

Ce este Microsoft Project?

Microsoft Project este un produs al firmei Microsoft, dedicat activităţilor de proiectare, urmărire şi optimizare a proiectelor de orice tip. Produsul

permite gestionarea exactă a resurselor, planificarea activităţilor, integrarea sub-proiectelor în proiecte, precum şi multiple modalităţi de vizualizare (peste 20) - şi deci urmărire - a evoluţiei proiectelor. Produsul dispune de multiple facilităţi de interfaţare cu alte aplicaţii Microsoft, se integrează rapid în mediul deschis al Internetului şi mai ales dispune de o interfaţă grafică intuitivă şi uşor de învăţat. În tabelul 1.1 sunt prezentate succint cerinţele soft şi hard ale produsului.

Tabelul 1.1 Cerinţe hard şi soft pentru Microsoft110 Project Componentă Cerinţe

Calculator şi procesor

Calculator personal cu processor Intel Pentium 233-MHz sau mai rapid (Pentium III recomandat)

Memorie 128 MB RAM sau mai mult

Hard disk 130 MB de spaţiu disponibil ; un supliment de 124 MB va fi solicitat dacă se instalează fişiere cache (optional)

CD/DVD CD-ROM sau DVD

122

Display Super VGA (800 × 600) sau o rezoluţie superioară

Sistem de operare

Microsoft Windows 2000 cu Service Pack 3 (SP3), Microsoft Windows XP, sau mai nou

Alte cerinţe soft

Microsoft SQL Server 2000 cu SP3 sau mai nou, Oracle 8.0.5, Oracle 8i, sau Oracle 9.2 sau mai nou, necesare pentru proiecte stocate în baze de date. Microsoft Office Project Web Access cu Project Professional 2003 (necesită un spaţiu suplimentar de 5 MB pe disc) şi Microsoft Outlook® 2000 sau mai nou, necesar pentru importul de activităţi, calendarul Outlook

Conexiune Internet

Funcţionalitatea Internet necesită acces dial-up sau internet de bandă largă ; Browsere Internet: Internet Explorer 5.01 cu SP3 sau mai nou, Internet Explorer 5.5 cu SP2 sau mai nou, sau Internet Explorer 6 cu SP1 sau mai nou (Internet Explorer 6 este recomandat)

Mediul de lucru Microsoft Project

Microsoft Project lucrează într-o fereastră echipată cu tradiţionalele bare de meniuri, de instrumente (toolbars), la care se adaugă un panou lateral stânga ce conţine pictograme-butoane ce permit comutarea într-un anumit mod de vizualizare (din cele câteva zeci existente) a unui proiect. În figura 1.1 se poate vedea cum arată o fereastră Microsoft Project în modul de vizualizare Gantt Chart. Modalităţile concrete de operare vor fi prezentate pe parcursul dezvoltării unei aplicaţii (studiu de caz).

Fişiere Microsoft Project Microsoft Project operează (netransparent pentru utilizator) cu următoarele tipuri de fişiere:

fişiere proiect (*.mpp) ; fişiere bază de date proiect (*.mpd) ; fişiere şablon - template (*.mpt) ; fişiere spaţiu de lucru – workplace (*.mpw).

123

De remarcat că Microsoft Project poate salva componente ale unui proiect şi în formate de tip Excel, Access, sau chiar text, după cum poate şi prelua informaţie de la aceleaşi tipuri de fişiere (aplicaţii).

124

Se mai cere subliniat că în cazul proiectelor de mari dimensiuni, se poate recurge la ierarhizarea în sub-proiecte integrate într-un proiect master (conducător). Utilizarea produsului Microsoft Project permite efectuarea următoarelor operaţii principale:

Definirea de activităţi (obişnuite, centralizatoare sau recurente). Precizarea de relaţii de dependenţă temporală între activităţi. Definirea de puncte de reper în derularea unui proiect. Definirea şi aplicarea de calendare activităţilor (dar şi resurselor şi

alocărilor). Definirea de resurse (de lucru şi materiale). Alocarea de resurse către activităţi. Definirea de restricţii pentru activităţi (date de începere şi finalizare). Managementul costurilor (aplicarea de costuri multiple pentru una şi

aceeaşi activitate). Înlocuirea repartizării unei resurse. Nivelarea resurselor supra-alocate. Urmărirea derulării proiectului. Multiple forme de vizualizare a proiectului (inclusiv a drumului critic).

Obţinerea de rapoarte şi schimbul de date (informaţie) cu alte aplicaţii.

Enumerarea de mai sus nu epuizează toate facilităţile pe care le oferă produsul Microsoft Project, dar oferă o imagine relativ clară a multiplelor sale valenţe.

Studiul de caz – Managementul proiectului de dezvoltare a unui nou produs

Pentru exemplificarea utilizării Microsoft Project în managementul proiectelor se va urmări un studiu de caz. Se face de la bun început precizarea că tot ceea ce va urma nu se doreşte a fi un manual de utilizare Microsoft Project, astfel că recomandăm cititorilor să consulte în paralel şi documentaţii referitoare strict la produsul Microsoft Project.

125

Definirea studiului de caz

Într-o instituţie, se doreşte ca în cadrul unui proiect de cercetare aplicativă să se dezvolte un nou produs. Principalele faze ale proiectului sunt: Analiza de piaţă. Studiul de fezabilitate. Elaborarea unei soluţii noi pentru produs. Realizarea modelului soluţiei propuse. Faza experimentală şi de transfer tehnologic. Activităţile centralizatoare (numite mai sus faze), precum şi activităţile (cu duratele lor prognozate) sunt: Analiza de piaţă

Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei – 2 zile Evaluarea cadrului legislativ – 2 zile Evaluarea tendinţelor în domeniul vizat – 1 zi Situaţia actuală a produselor similare – 3 zile

Evaluarea pieţei aprovizionării – 3 zile Analiza concurenţei – 2 zile

Studiul de fezabilitate

Precizarea temei cu definitivarea necesităţii şi oportunităţii – 1 zi Stabilirea datelor tehnice ale lucrării – 38 zile Stabilirea caracteristicilor principale ale echipamentelor – 3 zile Stabilirea resurselor – 2 zile Calculul principalilor indicatori tehnico-economici – 3 zile

Elaborarea unei soluţii noi pentru produs

Elaborarea planului şi a schemelor – 8 zile

Întocmirea documentaţiei tehnologice a noului produs – 12 zile Analiza - 0 zile Dotări cu echipamente – 10 zile Achiziţionare materii prime, materiale – 12 zile

126

Realizarea modelului soluţiei propuse Elaborarea modelului – 15 zile Stabilirea unui lot de test – 15 zile Elaborarea procedurii de laborator – 35 zile Analiza – 0 zile Dotarea cu echipamente – 20 zile Achiziţionarea de materii prime consumabile – 15 zile

Faza experimentală şi de transfer tehnologic Experimentarea modelului – 5 zile

Concepere prototip – 15 zile Transfer tehnologic – 5 zile Valorizarea rezultatelor – 5 zile

Activităţile cu durată zero sunt puncte de reper ale proiectului. Detalii suplimentare legate de resurse şi alocarea acestora vor fi precizate pe parcursul dezvoltării studiului de caz. Întregul proces va avea o durată estimată de circa 35 de luni. Se porneşte de la ipoteza că se lucrează 8 ore pe zi, cinci zile pe săptămână. Data de demarare a proiectului va fi 15 noiembrie 2004. Se va ţine cont de sărbătorile legale. Pe parcursul dezvoltării proiectului se vor realiza următoarele: Definirea de activităţi, precizarea duratelor acestora, precum şi a

relaţiilor de succesiune temporală dintre ele (Capitolul 2 - Programarea activităţilor).

Introducerea resurselor, alocarea acestora, precizarea costurilor lor, organizarea lor pe grupuri, definirea de calendare, de activităţi repetitive (Capitolul 2 – Programarea activităţilor).

Ajustarea timpului de lucru pentru resurse, stabilirea disponibilităţii unei resurse, nivelarea resurselor supra-alocate, ajustarea detaliilor despre repartizări (alocări), aplicarea de costuri diferite pentru aceeaşi activitate, înlocuirea unei resurse (Capitolul 3 - Managementul resurselor).

Sortarea datelor dintr-o vizualizare, gruparea şi filtrarea datelor, crearea şi editarea tabelelor, definirea de vizualizări particularizate,

127

imprimarea vizualizărilor, copierea de informaţie din Microsoft Project, publicarea pe web, salvarea proiectelor în alte formate (Capitolul 4 – Urmărirea desfăşurării proiectului).

Monitorizarea desfăşurării proiectului, înregistrarea volumului de muncă, ajustarea datelor de începere şi terminare a activităţilor, identificarea activităţilor care depăşesc bugetul (Capitolul 4 - Urmărirea desfăşurării proiectului).

129

2 Programarea activităţilor

Veţi afla/învăţa despre:

Crearea de noi proiecte. Activităţi. Resurse. Costuri. Alocarea resurselor. Calendare.


La création des nouveaux projets. Activités Ressources. Coûts. Allocation des ressources. Calendriers.

Introducerea şi organizarea activităţilor Pentru crearea unui nou fişier proiect, se vor parcurge etapele ilustrate de animaţia de mai jos. Vor fi descrise fazele de precizare a datei de

începere a proiectului precum şi stabilirea calendarului de lucru.

Crearea unui proiect nou

Implicit desfăşurarea proiectului se derulează pornind de la o dată de start, dar este posibilă şi „curgerea” inversă, pornind înapoi de la data de încheiere. Modificarea modului de lucru se face cu ajutorul câmpului Project

Project Information. În figura 2.1, se poate vedea cum este posibilă setarea desfăşurării proiectului într-un sens sau în altul. Introducerea activităţilor se face cel mai adesea folosind vizualizarea de tip Gantt. În această fază se vor furniza Microsoft Project numele activităţilor, duratele acestora, legăturile (de tip succesiune temporală) dintre ele. Tot acum se poate face o verificare a duratei totale a proiectului (după ce s-au precizat duratele şi legăturile dintre activităţi) şi se pot defini activităţi centralizatoare sau puncte de reper (milestones) în evoluţia proiectului.

deschidere%20fisier%20nou.avi

130

Pentru introducerea activităţilor se vor parcurge etapele următoare: După deschiderea unui document nou, se verifică dacă tipul de

vizualizare este de tip Gantt Chart. Dacă nu, se utilizează „butonul” omonim (vezi imaginea alăturată) de pe panoul lateral stânga.

În câmpul Task Name se completează numele activităţilor. În câmpul Duration se specifică durata activităţii. Aceasta se poate

exprima în luni, săptămâni, zile, ore, minute.

Figura 2.1 Sensul de desfăşurare a unui proiect

131

Introducerea activităţilor În timpul lucrului se vor folosi prescurtările (în limba engleză) ale acestor unităţi de timp: mo (luni), w (săptămâni), d (zile), h (ore), m (minute), sau em (minute consumate) ş.a.m.d. Odată cu completarea denumirilor [activităţilor] şi a duratelor de timp, se vor completa automat datele de început şi respectiv de sfârşit ale fiecărei activităţi – iniţial pornind de la prezumţia (evident puţin probabilă) că toate activităţile încep la aceeaşi dată. Se va începe şi trasarea diagramei Gantt. Se poate ajunge la o situaţie de tipul celei din figura 2.2.

Figura 2.2 Continuarea introducerii activităţilor

Primele 6 activităţi pot fi subsumate unei activităţi centralizatoare. Aceasta va avea o durată ce va depinde de duratele şi de înlănţuirea activităţilor subsumate. Pentru definirea unei astfel de activităţi se va proceda astfel: Se selectează activitatea Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei

şi se execută clic dreapta. Se selectează câmpul New Task. Dasupra activităţii selectate se va insera un rând gol. În acesta se va

scrie în câmpul Task Name numele activităţii centralizatoare. Durata acesteia se prescrie automat la o anumită valoare însoţită de un caracter „?”.

Se selectează toate activităţile subsumate, se execută clic dreapta şi se foloseşte câmpul Indent al meniului pop-up. În figura 2.3 se poate vedea rezultatul final.

132

Figura 2.3 Definirea unei activităţi centralizatoare

Pentru o mai bună clarificare a celor spuse se recomandă urmărirea animaţiei declanşate printr-un clic pe pictograma de mai jos:

Definirea unei activităţi centralizatoare

Se va continua cu introducerea de activităţi simple, respectiv centralizatoare, până se va ajunge la situaţia prezentată în figura 2.4.

Stabilirea relaţiilor de dependenţă temporală între activităţi

Până acum, pentru activităţi s-au precizat numai durate, nu şi modul în care activităţile se succed. Ca rezultat, toate activităţile încep în acelaşi moment (vezi figurile 2.3 sau 2.4), ceea ce fireşte nu este în concordanţă cu realitatea. Unele activităţi pot începe numai după ce altele s-au terminat (imediat, sau după un anumit interval), alte activităţi trebuie să înceapă înainte ca altele să se termine pentru a asigura o bună sincronizare. Este o problemă de analiză extrem de importantă şi de modul cum ea este abordată şi soluţionată depinde în mare măsură buna desfăşurarea a proiectului.

msp1.avi

133

Figura 2.4 Completarea cu activităţi a proiectului

Relaţiile de dependenţă temporală sunt descrise în tabelul 2.1.

134

Tabelul 2.1 Relaţiile de dependenţă temporală

Relaţia Semnificaţie Reprezentare în diagrama

Gantt

Sfârşit Început (Finish Start)

FS

O activitate începe când se termină

precedenta Început

Început (Start Start)

SS

Activităţile încep simultan

Sfârşit Sfârşit

(Finish Finish)

FF

Activităţile se termină simultan

Început Sfârşit

(Start Finish)

SF

Data de începere a activităţii predecesoare determină data

terminării activităţii succesoare

Din punctul de vedere al Microsoft Project, problema stabilirii relaţiilor de dependenţă se rezolvă astfel: Se „eliberează” coloana Predecessors (imediat în dreapta coloanei

Finish). Acest lucru se face prin „tragerea” marginii din dreapta a panoului ce conţine diagrama Gantt (vezi figura 2.5). Acest lucru nu este strict obligatoriu, dar este indicat pentru că va permite vizualizarea tuturor setărilor.

Se selectează o activitate şi se face clic dreapta. Din meniu pop-up ce se deschide se alege câmpul Task Information. Se va deschide caseta de dialog omonimă (vezi figura 2.6). Aici se activează secţiunea Predecessors. Un simplu clic pe o celulă a coloanei Task Name va produce o listă derulabilă din care se poate selecta numele activităţii precedente. Un clic pe coloana Type va deschide o altă listă derulabilă cu ajutorul căreia se va alege tipul de dependenţă.

135

Cu un procedeu similar se va stabili pe coloana Lag (lag = întârziere) care să fie decalajul în timp între momentele de sfârşit, respectiv început al activităţilor implicate. Dacă nu se precizează explicit, decalajul este nul. Efectele operaţiilor descrise se vor simţi pe coloana Predecessors dar şi pe zona diagramei Gantt. Se va ajunge la o situaţie de tipul celei prezentate în figura 2.7.

Figura 2.5 Ajustarea spaţiului de lucru

Figura 2.6 Fixarea dependenţelor temporale

136

Figura 2.7 Diagrama Gantt după fixarea dependenţelor temporale

Pentru o mai bună clarificare a procedurii de definire de dependenţe temporale, se recomandă urmărirea animaţiei de mai jos. Aceasta prezintă procesul de „poziţionare” în timp a activităţii 20: Elaborarea modelului. Aceasta poate să înceapă cu 3 zile înainte ca activitatea 18: Achiziţionare materii prime, materiale să se finalizeze.

Precizarea unei relaţii de succesiune între două activităţi

Se va urmări în coloana Predecessors cum este înscrisă această dependenţă. Urmând aceeaşi procedură se vor defini relaţii de dependenţă între activităţi, astfel încât să se ajungă la o situaţie ca aceea prezentată în figura 2.8. Din motive de spaţiu, nu se poate vizualiza întreaga diagramă Gantt. Cifrele din coloana Predecessors semnifică numărul activităţii precedente, aşa cum apare el în prima coloană a tabelului. Acolo unde se prescrie şi o întârziere, sau o anumită relaţie de dependenţă temporală, aceasta este simbolizată printr-o prescurtare (de tipul celor prezente în tabelul 2.1) şi prin decalajul de timp (care în cazul exemplelor este negativ – ceea ce înseamnă că o activitate începe mai devreme decât se termină alta, de exemplu, cu un anumit număr de zile – dar poate fi şi pozitivă –ceea ce ar însemna că o activitate începe, de exemplu, după ce a trecut un număr de zile de la terminarea precedentei).

msp2.avi

137

Figura 2.8 Tabloul complet al relaţiilor dintre activităţi

O mai clară imagine a raporturilor temporale între activităţi se poate obţine vizualizând diagrama Gantt. S-ar obţine o imagine de tipul celei din figura 2.9 (care reprezintă numai o parte din proiectul analizat).

138

Figura 2.9 Diagrama Gantt a proiectului

Definirea unor puncte de reper (milestones) în proiect

Punctele de reper în cadrul unui proiect sunt evenimente cu durată 0. Ele nu consumă resurse şi au rolul de a marca un moment important într-un proiect (de exemplu o evaluare, un raport, un audit, primirea de fonduri etc). Orice activitate cu durata 0 devine automat un punct de reper. Una dintre concluzii este că pentru definirea unui punct de reper este suficient să se introducă o nouă activitate cu durata 0. Este însă posibil ca o activitate oarecare (cu durată) să fie definită ca punct de reper.

139

Definirea unui punct de reper prin inserarea unei noi activităţi se face astfel: Se inserează o nouă activitate. Se atribuie noii activităţi durata 0. Se selectează activitatea nou creată şi cea precedentă şi se apasă

butonul Link Tasks .

Dacă se doreşte evidenţierea punctului de reper, se selectează denumirea şi i se aplică formatarea dorită la nivel de caracter (aldin, italic, culoare etc.). Definirea unui punct de reper prin asocierea la o activitate deja existentă, se face astfel: Se selectează activitatea care va deveni punct de reper. Se execută clic dreapta pe numele activităţii şi se foloseşte câmpul

Task Information. În secţiunea Advanced se marchează câmpul Mark task as

milestone. În animaţia de mai jos se poate vedea cum se inserează o nouă activitate ca punct de reper. Se va urmări în animaţie şi cum se reprezintă un punct de reper în diagrama Gantt.

Inserarea unei noi activităţi ca punct de reper

În cadrul studiului de caz se va mai defini un punct de reper (numit ca şi primul Analiză), imediat după activitatea 23, Elaborarea procedurii de laborator. Atenţie: Legarea unei noi activităţi de tip punct de reper de precedenta este extrem de importantă, altminteri va fi afectată durata proiectului. După introducerea celor două puncte de reper, jumătatea inferioară a activităţilor proiectului ar trebui să arate ca în figura 2.10.

msp3.avi

140

Figura 2.10 Jumătatea inferioară a activităţilor proiectului

Verificarea duratei proiectului

Pentru verificare duratei proiectului se vor parcurge următorii paşi: Se execută clic pe câmpul Project Information din meniul

Project. În caseta de dialog Project Information se apasă butonul

Statistics. Rezultatul se poate vedea în figura 2.11. Se observă clar datele de început şi sfârşit ale proiectului.

141

Figura 2.11 Verificarea duratei proiectului

Controlul vizualizării diagramei Gantt

Stabilirea nivelului de detaliu la care se poate vizualiza diagrama Gantt se face cu ajutorul câmpului Zoom din meniul View (vezi figura 2.12).

Figura 2.12 Vizualizarea proiectelor

142

La limită se poate opta chiar pentru vizionarea întregii durate a proiectului pe un singur ecran (cu consecinţele legate de claritatea reprezentării), aşa cum se poate vedea în figura 2.13.

Figura 2.13 Diagrama Gantt pentru întregul proiect

143

Introducerea unei zile de sărbătoare (nelucrătoare)

Graficul de timp al derulării proiectului porneşte de la prezumţia implicită că săptămâna are cinci zile de lucru, ziua de lucru are 8 ore (începe la 8 şi se termină la 16, fără pauză de masă). Aceste setări se pot modifica la nivelul unei zile individuale de lucru. Microsoft Project permite şi definirea unor zile nelucrătoare (concedii, zile de sărbătoare etc.), după cum permite şi definirea de zile lucrătoare „scurte”.

Pentru studiul de caz analizat, care începe pe 15 noiembrie 2004, se vor defini ca zile nelucrătoare, datele de 30 şi 31 decembrie, precum şi ziua de 2 mai. Pentru aceasta se va utiliza câmpul Tools Change

Working Time. În caseta de dialog omonimă (vezi figura 2.14) se caută luna decembrie, ziua 30 şi se „bifează” butonul radio Nonworking time. La fel se va proceda pentru zilele de 31 decembrie şi respectiv 2 mai 2005.

Figura 2.14 Introducerea unei zile de sărbătoare

144

Se observă că tot aici se poate defini pentru o anume zi un timp de lucru nestandard (Nondefault working time) - vezi figura 2.15. Apăsarea butonului Options, permite stabilirea de noi setări globale relative la proprietăţile calendarului de lucru folosit (vezi figura 2.16): ziua în care începe săptămâna de lucru (Week starts on:), ziua de debut a anului fiscal (Fiscal year starts in:), ora de începere a programului (Default start time:), ora de sfârşit a programului (Default end time:), număr de ore de lucru pe zi (Hours per day:), număr de ore de lucru pe săptămână (Hours per week:) şi numărul de

zile lucrătoare pe lună (Days per month:). În figura 2.16, s-a optat pentru săptămâna ce începe lunea (şi nu duminica, aşa cum se consideră implicit). Tot acum s-a setat ca implicit şi programul zilnic care începe la ora 8 dimineaţa şi se termină la ora 16 (deci fără pauză de masă).

Figura 2.15 Precizarea unui program nestandard pentru o anumită zi

Introducerea şi alocarea (repartizarea) resurselor Pentru ca un proiect să se poată desfăşura, este nevoie de resurse: oameni, maşini, materiale, consumabile etc. Aceste resurse pot, în cadrul Microsoft Project, să fie nu numai precizate (introduse), dar şi repartizate (alocate) către activităţi. Procesul poate fi abordat în două maniere: Introducerea resurselor, fără să se ţină seama de activităţile pe care

le vor „deservi”, urmând ca într-o a doua fază să se facă alocarea (repartizarea) lor la/către activităţi.

145

Introducerea resurselor direct pentru o anume activitate (se elimină astfel faza de alocare ca etapă distinctă).

Figura 2.16 Fixarea proprietăţilor calendarului de bază

Metodele nu sunt logic absolut echivalente. Prima [metodă] urmează –mai ales în cazul resurselor umane - un raţionament de forma „vedem ce resurse avem şi apoi le alocăm”, în vreme ce a doua urmează o abordare de tipul „determinăm de ce avem nevoie pentru proiect”.

146

Introducerea resurselor

Microsoft Project operează cu două tipuri de resurse: [resurse] de lucru şi [resurse] materiale.

Resursele de lucru sunt reprezentate de personalul şi echipamentele implicate în derularea proiectului, în timp ce resursele materiale sunt consumabile utilizate pe parcursul vieţii proiectului.

Introducerea resurselor se face în mediul Resource Sheet. Pentru

aceasta se apasă butonul: de pe banda laterală stânga (ce permite comutarea între diverse modalităţi de vizualizarea a unui proiect). În tabelul astfel vizibil se vor completa în prima fază doar coloanele Resource Name, Type, Initials şi Max Units. Câmpul Type se va completa prin selecţie dintr-o listă derulabilă cu două intrări (Work – pentru resurse de lucru, respectiv Material – pentru resurse materiale).

Câmpul Max Units va conţine valori exprimate procentual, sau ca fracţiuni de unitate – pentru setare se foloseşte câmpul Options din meniul Tools, secţiunea Schedule din caseta de dialog Options (vezi figura 2.17). Câmpul Max Units prezintă o importanţă specială, pentru că el precizează disponibilitatea unei resurse pentru proiect. Astfel o valoare de 100% pentru o persoană (resursă umană) înseamnă că 100% din timpul acestei resurse (persoane) este disponibil pentru lucrul la proiect. Astfel, dacă pentru finalizarea unei activităţi prevăzută să dureze 4 zile lucrează o persoană cu alocare 100%, atunci pe durata celor 4 zile, acea persoană va fi disponibilă 8 ore pe zi * 4 zile = 32 ore pentru proiect. Resursele umane (de personal) pot fi nominalizate în coloana Resource Name, sau pot fi identificate prin nume generice de profesii/calificări.

Astfel în Resource Name se poate scrie Ionescu Vasile, dar se poate la fel de bine scrie Inginer.

În studiul de caz prezentat s-a optat pentru cea de a doua variantă. Completarea tabelului Resource Sheet se face cât se poate de intuitiv.

147

Figura 2.17 Stabilirea modului de contorizare a alocărilor

Introducerea resurselor de lucru (de personal)

În animaţia de mai jos s-a prezentat procesul de introducere a unei resurse de tip personal.

Introducerea unei resurse de tip personal

Deocamdată nu s-au completat efectiv decât coloanele Resource Name, Initials şi eventual s-a modificat valoarea implicită de 100% de pe coloana Max Units (pentru valori ale acestui câmp, vezi figura 2.18). Pentru coloana Type s-a păstrat valoarea implicită Work.

Introducerea resurselor de tip echipamente

Pentru resursele de tip echipament se vor completa aceleaşi câmpuri ale tabelului Resource Sheet ca şi în cazul resurselor de lucru. Se menţionează că în cazul resurselor de tip echipament, acestea pot fi utilizate chiar şi în regim continuu (24 ore pe zi), dacă acest lucru este necesar şi tehnic posibil. Pentru studiul de caz considerat, resursele de tip echipamente vor completa tabloul Resource Sheet, aşa cum se poate vedea în figura 2.19.

msp4.avi

149

Figura 2.19 Resursele de tip echipamente

Introducerea resurselor materiale (de tip consumabile)

Resursele materiale sunt cele care pe parcursul derulării proiectului se consumă. Ele se introduc aşa cum s-a făcut cu resursele de lucru, cu deosebirile că în coloana Type se va opta pentru cuvântul Material, iar în coloana Max. Units nu se completează nimic Tabelul Resource Sheet se va completata cu resursele materiale aşa cum se poate vedea în figura 2.20.

Figura 2.20 Resursele materiale

Introducerea costurilor resurselor

Analiza tabelului Resource Sheet impune câteva comentarii legate de coloanele: Std. Rate, Ovt. Rate, Cost/Use, Accrue At, Base Calendar. Acestea nu au fost până acum completate (s-au păstrat valorile implicite). Câmpurile: Std. Rate (Standard Rate) şi Ovt. Rate (Overtime Rate) se vor folosi pentru înregistrarea cheltuielilor cu resursele de lucru, normale

150

(Standard Rate), sau pentru ore suplimentare (Overtime Rate). Cheltuielile se pot înregistra pe o bază săptămânală (wk), jurnalieră (day), sau orară (hr). Rubrica Cost/Use se va folosi pentru înregistrarea cheltuielilor cu resursele de lucru de tip echipament. În principiu şi aceste resurse pot genera cheltuieli raportate pe ore, zile sau săptămâni, dar tot ele pot genera cheltuieli de tipul unor taxe de pregătire, întreţinere. Acestea se vor înregistra în rubrica Cost/Use. Coloana Accrue At (cu variantele Start, Prorated, End) specifică

momentul de timp la care se vor înregistra cheltuielile: la începutul, în timpul, respectiv la sfârşitul activităţii căreia resursa i-a fost alocată. Câmpul Base Calendar stabileşte tipul de calendar ce va fi utilizat: 24 Hours, Night Shift, respectiv Standard. Calendarul de tip 24 Hours se va utiliza în cazul în care o resursă poate fi utilizată pe parcursul a trei schimburi, cel de tip Night Shift se va utiliza pentru o resursă folosită pe durata unui schimb de noapte, în vreme ce calendarul de tip Standard este cel care descrie o zi de lucru de 8 ore (desfăşurată după un anumit program orar). Se atrage atenţia şi asupra faptului că în coloana Material Label, se va completa unitatea de măsură a consumului pentru resursele de tip material (topuri de hârtie, cartuşe de toner, litri de vopsea, kilograme de materiale metalice). O altă remarcă este legată de faptul că pentru resursa 17 (desenator 1), în Resource Sheet s-a fixat procentul de disponibilitate de la 100% la 120%. Această modificare poate avea loc, de exemplu dacă desenatorul va efectua ore suplimentare. Modificarea s-a făcut pentru a justifica completarea – pentru această resursă - a unor cheltuieli salariale de tip ore suplimentare (Overtime). Ultima observaţie este legată de faptul că în cazul resurselor de tip materiale, costurile din rubrica Cost/Use se precizează relativ la unitatea de măsură evidenţiată în coloana Material Label.

Pentru situaţia concretă a studiului de caz considerat, în tabelul Resource Sheet costurile vor fi cele din figura 2.21. Se atrage atenţia asupra următoarelor detalii legate de completarea tabelului Resource Sheet:

151

Costurile pentru resursele de lucru se introduc întotdeauna raportate la o unitate de timp. Astfel, pentru resursa 1, inginer mecanic, în coloana Std. Rate se va scrie 100000/hr (ceea ce fireşte înseamnă 100000 lei/oră). Simbolul „lei” se va insera automat (numai dacă sistemul a fost setat pentru România, altminteri, implicit valuta considerată va fi $). Se pot folosi şi alte unităţi de timp: ziua (day), săptămâna (wk), sau luna (mon). Dacă se doreşte folosirea unei alte valute decât leul, atunci se va face setarea cu ajutorul meniului Tools, câmpul Options, secţiunea View, zona Currency options.

Pentru resursa 17, desenator 1, nivelul de alocare este 120%, astfel că soluţia aleasă a fost cea a orelor suplimentare, ceea ce explică valoarea de 60000 lei/oră în câmpul Ovt. Rate.

Pentru resursa 24, presa hidraulică, în afară de costurile exprimate la nivel de zi (pe baza preţului şi a amortizării), a mai apărut şi o cheltuială de 1500000 lei (în câmpul Cost/Use), ocazionată de pregătirea presei pentru lucru.

În privinţa costurilor pentru materiale (consumabile), preţurile ce apar în coloana Std.Rate se referă la unitatea de facturare care apare în coloana Material Label. Astfel, pentru resursa 30, vopsea, preţul de 60000 lei de pe coloana Std. Rate este al unui litru (aşa cum se precizează pe coloana Material Label). Pentru resursele 29 şi 33, nu se precizează nici o unitate de măsură, astfel că pentru costuri s-a făcut o estimare generală.

Pentru resursele de tip echipament sau consumabile, s-a optat pentru facturarea cheltuielilor la începutul sau la sfârşitul activităţii care face uz de resursele respective.

Organizarea resurselor pe grupuri

În coloana Group este posibil să se indice apartenenţa resursei respective la un anumit grup de resurse. Se propune o structură de tipul celei ce apare tot în figura 2.21. Se poate observa în sinteză că au fost create următoarele grupuri: Management. Tehnic-concepţie. Tehnic-execuţie. Secretariat. IT.

152

Utilaj. Birotică. Materiale.

Se vede că există grupuri care includ resurse de lucru, dar şi grupe care includ resurse materiale.

Introducerea de informaţii suplimentare despre resurse

Structura tabloului Resource Sheet nu este rigidă. Este posibilă inserarea de noi câmpuri (coloane), care să permită introducerea de informaţii suplimentare despre resurse.

În cazul exemplului de lucru, se va crea o nouă coloană, situată imediat în dreapta celei numită Resource Name. Această nouă coloană se va numi Personalizare şi va conţine numele persoanelor „din spatele” identificatorilor de tip inginer mecanic, economist etc.

Pentru inserare se va proceda aşa cum se poate vedea în animaţia ce urmează:

Inserarea unei noi coloane în Resource Sheet

Ordinea operaţiilor surprinse de animaţie este următoarea: Selecţie coloană în stânga căreia se va insera coloana nouă (clic

stânga pe numele coloanei). Clic dreapta, alegere din meniul pop-up a câmpului Insert Column; Alegerea tipului de câmp (coloană) – text1. Precizarea numelui noii coloane (Personalizare). Stabilirea opţiunilor de aliniere a conţinutului celulei cap de coloană

(Align Title), respectiv celulă cu date (Align Data), precum şi a lăţimii coloanei (câmpului).

În continuare, noile celule create se completează, astfel că se va ajunge în cazul exemplului considerat la o situaţie ca aceea din figura 2.22.

msp5.avi

153

Figura 2.21 Grupuri de resurse (unele coloane au fost ascunse din motive de spaţiu)

154

Figura 2.22 Informaţii suplimentare despre resurse

Alocarea resurselor

Până acum s-a vorbit despre resurse, durate, costuri (ale resurselor) pe unitatea de timp, sau grade de disponibilitate (procentuală) a resurselor. Nu s-a realizat însă o repartizare a resurselor. Când o activitate a fost creată (definită), ea primeşte o durată. Când i se asociază o resursă, i se atribuie de fapt volum de muncă. Volumul de muncă se măsoară tot în unităţi de timp (ore, zile, săptămâni, luni), dar volumul de muncă şi durata unei activităţi nu sunt acelaşi lucru decât în cazul particular, când unei activităţi i se alocă o singură resursă

cu normă integrală (100%). Deîndată ce mai multe resurse sunt alocate unei activităţi, fiecare vine cu volumul său [de muncă] şi suma acestora nu reprezintă durata activităţii. În general, volumul de muncă se calculează cu formula:

Durată x Unităţi de alocare = Volum de muncă

155

Astfel, dacă durata unei activităţi este de 24 ore şi ei i se alocă două resurse, una cu grad de alocare 75% şi una cu grad de alocare de 50%, atunci volumul de muncă va fi:

24 x 125% = 30 ore În cazul repartizării unei singure resurse către o activitate, lucrurile sunt uşor de urmărit. Nuanţele apar când se repartizează resurse multiple către o activitate.

Alocarea resurselor multiple se face utilizând implicit programarea determinată de efort. Conform acestei metode, volumul de muncă al unei activităţi rămâne constant, indiferent de numărul de resurse alocate (repartizate). Adăugarea (sau ştergerea) unei resurse (la/de la o activitate) va determina însă scăderea (sau creşterea) duratei activităţii şi redistribuirea volumului de muncă între resurse.

Mai jos se prezintă un exemplu concret de utilizare a programării determinată de efort.

Exemplu: Durata prevăzută a unei activităţi este de 100 ore, în condiţiile

în care i s-a alocat o resursă cu gradul de alocare 100%. În aceste condiţii volumul de muncă va fi:

100 ore x 100% = 100 ore

Durata activităţii este egală cu volumul de muncă, adică 100 ore. Activităţii i se alocă o resursă suplimentară, cu grad de alocare de 25%. Atunci volumul de muncă rămânând acelaşi, se poate scrie:

100 ore = durată x 100% + durată x 25%,

de unde rezultă noua durată a activităţii:

100/1.25= 80 ore

Fiecare resursă va consuma un volum de muncă egal cu:

80 x 100% = 80 ore

80 x 25% = 20 ore

156

Se vede că volumul de muncă al activităţii rămâne acelaşi, 80 + 20 =100 ore. Nu întotdeauna programarea determinată de efort modelează corect alocarea de resurse. Sunt situaţii când alocarea (repartizarea) de resurse se face cu metoda programării determinată de efort inactivă. Stabilirea activării sau nu a acestei metode de repartizare a resurselor se face în funcţie de specificul fiecărei activităţi spre care se canalizează resurse. În cazul programării determinată de efort inactivă, alocarea de noi resurse nu reduce durata activităţii, dar creşte volumul de muncă

consumat de activitate. Fireşte în cazul ştergerii unei resurse, durata se va menţine, dar va scădea volumul de muncă consumat de activitate. Revenind la exemplu precedent, dacă alocarea s-ar face cu metoda programării determinată de efort inactivă, atunci calculele ar fi cele prezentate în continuare. Volumul de muncă iniţial (când exista o singură resursă alocată 100%) este de 100 ore, egal cu durata activităţii. Prin alocarea unei noi resurse, cu grad de alocare 25%), durata activităţii nu se va modifica, dar volumul de muncă va fi:

100 ore x 100% + 100 ore x 25% = 125 ore

Fiecare resursă va consuma un volum de muncă egal cu:

100 ore x 100% = 100 ore

100 ore x 25% = 25 ore

Fiecare resursă va lucra 100 ore (durata activităţii).

În sinteză, se poate spune că, dacă, programarea determinată de efort este inactivă, alocarea de noi resurse nu reduce durata activităţii, creşte însă volumul de muncă al activităţii.

În continuare se va trece la repartizarea de resurse pentru studiul de caz considerat. Pentru aceasta este necesară

modificare modului de vizualizare a proiectului. Acest lucru se face prin apăsarea butonului More Views de pe bara laterală stânga, urmată de alegerea vizualizării de tip

Task Entry (vezi figura 2.23). Vizualizarea Task Entry combină vizualizarea de tip Gantt (în partea superioară a ferestrei) cu cea Task Form (în partea inferioară). Vizualizarea Task Form furnizează

157

informaţii despre toate variabilele formulei de programare: durata (câmpul Duration), gradul de alocare (câmpul Units) şi volumul de muncă (câmpul Work).

Figura 2.23 Vizualizarea Task Entry

Ecranul Microsoft Project va arăta atunci ca în figura 2.24. Se remarcă prezenţa câmpului Effort driven, care este implicit activ. Repartizarea unei resurse se face prin parcurgerea etapelor ilustrate de animaţia de mai jos.

Repartizarea unei resurse 1

S-a putut observa că s-au repartizat două resurse de tip lucru (personal) cu programarea determinată de efort activă, astfel că durata iniţial prevăzută a activităţii nu s-a modificat (2 zile). Se va mai urmări şi cum sunt marcate resursele pe diagrama Gantt. Se atrage în mod special atenţia asupra modului în care s-a făcut repartizarea celor două resurse.

msp6.avi

158

Figura 2.24 Vizualizare combinată

Butonul OK s-a apăsat abia după ce s-au alocat ambele resurse. În

animaţia de mai jos se va vedea ce se întâmplă când nu se procedează aşa şi se apasă butonul OK după introducerea fiecărei resurse. Acest al doilea mod de lucru corespunde de fapt adăugării unei resurse, ceea ce în cazul programării determinată de efort activă va produce scăderea duratei activităţii către care se repartizează resursele.

159

Repartizarea unei resurse 2

Se vor aloca în continuare resursele după modelul descris mai jos:

Analiza de piaţă

Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog – 100% Traducător – 25%

Evaluarea cadrului legislativ

Jurist – 50% Evaluarea tendinţelor în domeniul vizat

Inginer mecanic – 100% Economist – 75%

Situaţia actuală a produselor similare

Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog – 100%

Evaluarea pieţei aprovizionării

Economist – 75% Secretară – 50%

Analiza concurentei

Economist – 75% Studiul de fezabilitate

Precizarea temei, cu definitivarea necesităţii şi oportunităţii Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog – 100% Economist – 75%

msp7.avi

160

Stabilirea datelor tehnice ale lucrării Inginer tehnolog – 50% Tehnolog – 50% Dactilograf 1 – 100% Secretară – 50%

Stabilirea caracteristicilor principale ale echipamentelor

Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog – 100%

Tehnician 1 – 100% Proiectant – 100% Desenator 1 – 100% Dactilograf 1 – 100% Secretară – 50%

Stabilirea resurselor

Economist – 75% Inginer tehnolog – 50% Tehnolog – 50% Dactilograf 1 – 100% Secretară – 50%

Calculul principalilor indicatori tehnico-economici Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog – 50% Tehnician 1 – 100% Tehnician 2 – 100% Laborant 1 – 100%

Elaborarea unei soluţii noi pentru produs Elaborarea planului şi a schemelor

Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog – 50% Proiectant – 100% Tehnolog – 50% Tehnician 1 – 100% Dactilograf 2 – 50% Secretara – 50% Desenator 1 – 100% Desenator 2 – 100%

161

Întocmirea documentaţiei tehnologice a noului produs Inginer tehnolog – 100% Traducător – 25% Dactilograf 1 – 50% Dactilograf 2 – 50% Secretara – 25% Proiectant – 100% Tehnician 1 – 100% Tehnician 2 - 50%

Desenator 1 – 100% Desenator 2 – 100%

Dotări cu echipamente – Cu Effort driven nebifat

Economist – 75% Laborant 1 – 100% Laborant 2 – 100% Secretară – 50% Dactilograf 1 – 50% Tehnician 1 – 20% Tehnician 2 – 50% Inginer mecanic – 100%

Achiziţionare materii prime, materiale

Secretară – 40% Dactilograf 1 - 25% Traducător -25% Tehnolog – 25% Tehnician 1 – 50% Tehnician 2 – 25%

Realizarea modelului soluţiei propuse

Elaborarea modelului Inginer mecanic – 50%

Inginer tehnolog – 50% Traducător – 25% Dactilograf 1 – 50% Secretară – 10% Tehnolog – 10% Tehnician 2 – 25%

162

Laborant 1 – 10% Desenator 1 – 50% Desenator 2 – 100%

Stabilirea unui lot de test Inginer tehnolog – 50% Tehnician 1 – 25%

Laborant 2 – 40% Dactolograf 1 – 25%

Desenator 1 – 40% Elaborarea procedurii de laborator Inginer tehnolog – 100% Laborant 1 – 100% Laborant 2 – 100%

Desenator 1 – 100% Dactolograf 1 – 100% Secretară – 25% Traducător – 25% Programator – 50%

Dotarea cu echipamente - Cu Effort driven nebifat Economist – 75% Inginer mecanic – 30% Dactilograf 1 – 25% Secretară – 10%

Tehnician 1 – 20% Tehnician 2 – 50% Laborant 1 – 75% Laborant 2 – 50% Tehnolog – 25%

Achiziţionarea de materii prime consumabile Secretară – 25% Tehnician 1 – 25% Tehnician 2 – 20% Proiectant – 100%

Inginer mecanic – 20% Dactilograf 2 – 50%

163

Faza experimentală şi de transfer tehnologic Experimentarea modelului Inginer mecanic – 100%

Inginer tehnolog – 100% Programator – 50% Dactilograf 1 – 100% Secretară – 50% Proiectant – 100% Tehnolog – 50%

Tehnician 1 – 100% Tehnician 2 – 100%

Concepere prototip

Inginer mecanic – 100% Tehnolog – 50% Tehnician 1 – 100% Proiectant – 100% Strungar – 50% Laborant 1 – 100% Dactilograf 1 – 100% Secretară – 50%

Transfer tehnologic - Cu Effort driven nebifat Inginer mecanic – 100%

Dactilograf 1 – 100% Secretara – 50% Proiectant - 100% Tehnician 1 – 100% Traducător – 25% Programator - 50%

Valorificarea rezultatelor - Cu Effort driven nebifat Inginer mecanic – 100% Inginer tehnolog - 100% Economist – 75% Jurist – 50% Programator – 50% Traducător – 25% Secretară – 50%

164

Dactilograf 1 – 100% Proiectant – 100%

Pentru majoritatea activităţilor repartizarea s-a făcut cu programarea determinată de efort activă. Excepţie fac activităţile: Dotări cu echipamente, respectiv Dotarea cu echipamente, Valorificarea rezultatelor, Transfer tehnologic. Pentru ele s-a evidenţiat această stare şi în imaginile însoţitoare prin încercuirea cu o elipsă a câmpului Effort Driven.

Deocamdată nu s-a făcut decât alocarea resurselor de lucru (de tip personal). În continuare se va face alocarea resurselor de lucru de tip echipamente. Alocarea acestui tip de resurse poate influenţa durata activităţilor (dacă metoda de programare determinată de efort este activă). Este decizia managerului ce utilizează Microsoft Project să stabilească dacă repartizarea unor resurse de tip echipament va determina reducerea sau nu a duratei unei activităţi. Dacă de exemplu într-un proiect oarecare există o activitate numită Prelucrarea datelor unui sondaj, iar într-o primă fază se alocă un singur calculator, este de presupus că suplimentarea cu încă unul va duce chiar la înjumătăţirea duratei activităţii (dacă se va folosi programarea determinată de efort). Alteori, alocarea de resurse de tip echipament nu va determina modificarea duratei unei activităţi.

Pentru studiul de caz analizat, se consideră că alocarea de resurse de tip echipament nu va reduce durata activităţilor. Având în vedere că resursele de tip personal au fost deja alocate, soluţia va fi adăugarea de resurse de tip echipament cu metoda programării determinată de

efort inactivă. Adăugarea de resurse de tip echipament se face aşa cum se poate vedea în animaţia de mai jos.

Repartizarea (adăugarea) unei resurse de tip echipament

După completarea resurselor de tip echipament, ar trebui să se ajungă la o situaţie ca aceea prezentată în imaginile ce urmează (unde au fost evidenţiate numai resursele de tip echipamente adăugate).

msp8.avi

165

Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei Calculator – 50% Imprimantă – 25%

Evaluarea tendinţelor in domeniul vizat

Calculator – 50% Imprimantă – 20%

Situaţia actuală a produselor similare

Calculator – 50% Evaluarea pieţei aprovizionării


Analiza concurenţei

Calculator – 40% Stabilirea datelor tehnice ale lucrării


Stabilirea caracteristicilor principale ale echipamentelor


Calculul principalilor indicatori tehnico-economici


Elaborarea planului si a schemelor Calculator –400% Imprimantă – 75% Scanner – 50%

Întocmirea documentaţiei tehnologice a noului produs Calculator – 400%

Imprimantă – 50%

166

Elaborarea modelului Calculator – 300% Imprimantă – 25% Scanner – 20%

Stabilirea unui lot de test


Elaborarea procedurii de laborator Calculator – 300% Imprimantă – 50%

Experimentarea modelului

Calculator – 300% Imprimantă – 25% Scanner – 20% Strung – 75% AMC – 20% SDV – 10%

Concepere prototip

Calculator – 400% Imprimantă – 50% Strung – 50% Cuva - 25% Presă hidraulică – 25% AMC – 50% SDV – 50%

Transfer tehnologic Calculator – 150% Imprimantă – 75%

Valorificarea rezultatelor


167

Activităţilor ce nu au fost regăsite mai sus nu li s-au adăugat resurse de tip echipamente. Pe figuri, din motive de spaţiu, nu apar decât resursele de tip echipamente adăugate. În continuare se va face alocarea de resurse materiale (consumabile). Din punct de vedere al tehnicii de lucru, se va proceda ca şi la celelalte tipuri de resurse, cu observaţia că resursele materiale se alocă în unitatea de măsură precizată la definirea resursei, sau pe unitatea de timp. Astfel un consum de carburant, de exemplu poate fi înregistrat în litri sau pentru o perioadă de o lună.

În aceste condiţii, cele două resurse alocate mai jos se citesc: Vopsea în cantitate de 24 litri şi Diluant la un consum de 10 litri pe săptămână.

Există şi o a treia metodă de a preciza costuri: alocarea acestora ca sume fixe (costuri fixe). Poate fi, de exemplu cazul unor taxe ce trebuie plătite, sau a unor cheltuieli ce nu se raportează nici la timp şi nici la un anumit consum normat.

În cazul studiului de caz, astfel de cheltuieli vor fi cele pentru rechizite ca şi cele pentru echipament de protecţie şi întreţinere. Pentru studiul de caz analizat, resursele materiale se vor aloca după cum urmează: Analiza de piaţă

Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei 0,25 topuri de hârtie 0,25 cartuş imprimantă 100000 lei rechizite Evaluarea pieţei aprovizionării 0,15 topuri de hârtie

0,15 cartuş imprimantă 100000 rechizite

Studiul de fezabilitate Stabilirea datelor tehnice ale lucrării 1 top de hârtie

168

0,5 cartuş imprimantă 180000 lei rechizite Calculul principalilor indicatori tehnico-economici 0,25 topuri de hârtie 0,5 cartuş imprimantă 100000 lei rechizite

Elaborarea unei soluţii noi pentru produs Elaborarea planului şi a schemelor

2 topuri de hârtie 0,75 cartuş imprimantă 240000 lei rechizite Întocmirea documentaţiei tehnologice a noului produs 1 top de hârtie 0,5 cartuş imprimantă 150000 lei rechizite Achiziţionare materii prime, materiale

1500000 lei Echipamente de protecţie

Realizarea modelului soluţiei propuse Elaborarea modelului 0,5 topuri de hârtie 60000 lei rechizite 2 litru Vopsea 1 litru Diluant 40 kg Materiale metalice Achiziţionarea de materii prime consumabile

1500000 lei Echipamente de protecţie

Faza experimentală şi de transfer tehnologic Concepere prototip 5 litru Vopsea 2 litru Diluant Transfer tehnologic

1 top de hârtie 0,5 cartuş imprimantă 210000 lei rechizite Valorificarea rezultatelor

169

0,5 topuri de hârtie 0,5 cartuş imprimantă

Se mai face şi precizarea că activităţile de Dotări cu echipamente, respectiv Dotarea cu echipamente, se înregistrează numai cu resursele de tip personal consumate de specialiştii care asigură montarea, reglarea şi punerea in funcţiune a echipamentelor achiziţionate (presa hidraulică, cuva, SDV-urile şi AMC-urile – se consideră că resursa strung exista deja). Aceste resurse de tip echipamente se vor înregistra cu valorile de

amortizare. În animaţia de mai jos se exemplifică alocarea de resurse de tip material activităţii Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei folosind butonul

Assign Resources- . În acest caz, modul de alocare (Effort driven sau nu) va fi cel setat în vizualizarea Task Entry, dar alocarea se poate face şi direct cu ajutorul vizualizării Task Entry (aşa cum de altfel s-a făcut şi în cazul alocării de resurse de personal şi echipamente).

Repartizarea (adăugarea) unei resurse de tip material

Schimbarea tipurilor de activităţi

Analiza figurii 2.25 pune în evidenţă câmpul Task type (marcat cu o elipsă). Pentru toate resursele, până acum, valoarea acestui câmp a fost Fixed Units. Explicarea funcţionalităţii acestui control impune reamintirea formulei de calcul a volumului de muncă a unei activităţi:

Durată x Unităţi de alocare = Volum de muncă

Această relaţie poate fi privită ca un raport între trei mărimi, dintre care una este fixă (nu neapărat constantă), astfel că modificarea uneia dintre

cele două [mărimi] variabile permite calculul celeilalte.

msp9.avi

170

Figura 2.25 Tipuri de activităţi

De exemplu, pentru o activitate descrisă de relaţia:

24 ore x 50% = 12 ore

adică o resursă alocată în proporţie de 50% pe o durată de 24 ore, va consuma un volum de muncă de 12 ore. Admiţând că se operează în sistem Fixed Units, menţinerea procentului de alocare [de 50%] va determina ca o durată de 20 ore să conducă la un volum de muncă de 10 ore. Relaţia se poate citi şi astfel: dacă volumul de muncă ajunge la 24 ore, menţinând rata de alocare la 50%, s-ar impune o durată a activităţii de 48 ore. În aceeaşi relaţie, dacă se optează pentru sistemul de programare Fixed

Duration, se poate raţiona astfel: dacă durata activităţii se menţine

constantă (la 24 de ore), atunci o modificare a ratei de alocare de la 50% la 75%, va produce o ajustare a volumului de muncă la 18 ore. S-ar putea urma şi o logică de tipul: pentru durata fixă de 24 de ore, o reducere a volumului de muncă de la 12 la 10 ore, ar impune o modificare a ratei de alocare a resursei de la 50% la 42%.

Din punct de vedere practic, pentru studiul de caz analizat, în animaţia de mai jos se prezintă comportarea Microsoft Project la schimbarea tipului unei activităţi. În aceeaşi animaţie se surprind toate cele trei tipuri de activităţi (Fixed Units, Fixed Duration, Fixed Work).

Schimbarea tipului de activitate

msp10.avi

171

Crearea unei noi resurse şi repartizarea sa

În toată prezentarea de până acum crearea de resurse şi alocarea lor au fost procese complet separate. Este posibilă însă alocarea unei resurse chiar de la crearea sa. Pentru aceasta se va proceda ca în animaţia de mai jos. Pentru activitatea Valorificarea rezultatelor, se defineşte o nouă resursă Designer pag. web, alocată 100%. Pentru această resursă se defineşte şi un cost.

Crearea unei resurse concomitent cu repartizarea ei

Alocarea de resurse la o activitate care are deja alocate altele, va determina modificarea fie a unităţilor de alocare (ale resurselor deja alocate), fie a duratei activităţii, fie a volumului de muncă, în funcţie de setarea Effort driven, dar şi de setarea Task type.

Întreruperea lucrului la o activitate

Chiar dacă în derularea unui proiect se pot prevedea perioade în care nu se lucrează (sărbători legale de exemplu), se impune necesitatea existenţei unei metode de a fragmenta derularea proiectului la nivel de activitate. Această fragmentare înseamnă de fapt introducerea unor perioade de întrerupere a lucrului pentru o anumită activitate (motivele pot fi multiple: indisponibilitatea accidentală de resurse, necesitatea de a realinia temporal anumite activităţi etc.). Modul de lucru este interactiv şi precizia de lucru depinde direct de setarea modului de reprezentare a calendarului diagramei Gantt. Setarea se face cu autorul câmpului Format Timescale (vezi figura 2.26).

Este posibilă afişarea timpului pe 3 nivele (Top, Middle şi Bottom). Pentru

fiecare nivel se poate seta desimea grilei de reprezentare şi de poziţionare a etichetelor. Pentru o mai bună înţelegere se recomandă testarea modului cum setările influenţează aspectul diagramei Gantt. În animaţia de mai jos se poate vedea cum se întrerupe lucru la o activitate. Este vorba despre Elaborarea planului şi a schemelor,

msp11.avi

172

prevăzută a începe 3 februarie 2005 şi a se încheia pe 14 februarie 2005. Întreruperea va fi de două zile şi va începe la data 7 februarie 2005.

Întreruperea unei activităţi

Anularea întreruperii unei activităţi se poate face tot interactiv, prin „tragerea” uneia din limitele întreruperii spre cealaltă. Dacă se trage spre dreapta limita din stânga, durata totală a activităţii va creşte cu durata

întreruperii, în vreme ce dacă se trage spre stânga limita din dreapta, se revine practic la situaţia existentă înainte de realizarea întreruperii În animaţiile de mai jos se poate vedea cum se poate face anularea întreruperii unei activităţi.

Figura 2.26 Formatarea scării timpului

msp12.avi

173

Anularea întreruperii unei activităţi (cu prelungirea duratei)

Anularea întreruperii unei activităţi (fără prelungirea duratei)

Se face menţiunea că dacă se reprogramează o activitate ce conţine o întrerupere, reprogramarea va conţine şi întreruperea.

Calendare Microsoft Project

Microsoft Project utilizează mai multe tipuri şi subtipuri de calendare. Mai jos se sintetizează clasificarea calendarelor Microsoft Project: Calendare de bază

o Calendare ale proiectului ; o Calendare ale activităţilor ;

Calendare de resurse. Calendarele de bază pot fi: Standard. De tip 24 de ore.

De tip schimb de noapte (night shift).

Mai sus au fost enumerate tipuri de calendare. Pot fi create oricâte calendare de un anumit tip este nevoie. Calendarul proiectului stabileşte orarul de lucru şi timpii nelucrători pentru toate activităţile pentru care nu au fost definite calendare specifice (figura 2.28).

Dacă anumite activităţi trebuie să se desfăşoare în perioade situate în afara calendarului proiectului, atunci pentru ele se vor defini calendare de activitate (de exemplu, o activitate trebuie să se

desfăşoare în timpul nopţii sau în week-end).

Specificarea calendarului de proiect se face cu ajutorul câmpului Project Project Information. Se va ajunge la caseta de dialog din

figura 2.27.

msp13.avi

msp14.avi

174

Figura 2.27 Specificarea calendarului de proiect

Dacă se doreşte modificarea setărilor pentru un anumit calendar se foloseşte câmpul Tools Change Working Time.

Se pot modifica atât orele de program zilnic (From …To), cât şi zilele nelucrătoare (în afara weekend-urilor). În cele ce urmează se va aborda problema definirii unui calendar al unei activităţi (Elaborarea planului şi a schemelor) care nu se va încadra în calendarul proiectului (motivul ar putea fi, de exemplu, dorinţa de a finaliza mai devreme această activitate, fără alocarea de resurse suplimentare, ci doar prin utilizarea sâmbetelor şi duminicilor ca timp de

lucru).

175

Figura 2.28 Configurarea unui calendar

Primul pas constă în definirea unui nou calendar. Pentru aceasta se va proceda ca în animaţia de mai jos:

Definirea unui nou calendar

După crearea calendarului, se trece la aplicarea noului calendar unei activităţi. Se va proceda ca în animaţia ce urmează:

Asocierea unui calendar unei activităţi

Se atrage atenţia asupra activării câmpului Scheduling ignores resource calendars (figura 2.29). În cazul în care acest câmp nu ar fi

msp15.avi

msp16.avi

176

fost bifat, în planificarea activităţii s-ar fi ţinut cont şi de un calendar al unei resurse (dacă acesta ar fi fost definit).

Figura 2.29 Activitate care igonră calendarele de resurse

Se observă (figura 2.30) că activitatea căreia i s-a alocat un calendar

propriu este marcată cu pictograma ).

Figura 2.30 Evidenţierea unei activităţi căreia i s-a alocat un calendar

Se mai constată că deşi durata activităţii a rămas aceeaşi (8 zile lucrătoare), data de finalizare s-a modificat (vezi figura 2.31.b ; în figura

2.31.a apare activitatea înaintea alocării calendarului nou definit) pentru că se va lucra şi în week-end-uri.

177

Figura 2.31 Efectul alocării noului calendar definit

a.

b.

Dacă se doreşte ştergerea sau redenumirea unui calendar deja definit, se va utiliza câmpul Tools Organizer. Se va ajunge la caseta de dialog din figura 2.32). După selecţia numelui calendarului care se doreşte a fi şters, se apasă butonul Delete.

Definirea de activităţi repetitive

De multe ori este necesară definirea unor activităţi cu caracter periodic (repetitiv). Este cazul şedinţelor, analizelor etc. Aceste activităţi consumă şi ele resurse. La o şedinţă participă persoane care au şi alte atribuţiuni în

cadrul proiectului. Este deci necesară alocarea de resurse către activităţile repetitive, tocmai pentru a evita o programare defectuoasă.

178

Figura 2.32 Ştergerea sau redenumirea unui calendar

Pentru definirea unei activităţi recurente se va urma (până la un punct) procedura de creare a unei noi activităţi. Pentru exemplul curent, se va selecta prima activitate a proiectului (Analiza de piaţă) şi se va parcurge secvenţa ilustrată de animaţia de mai jos.

Definirea unei activităţi repetitive

În animaţie a fost definită o activitate denumită Şedinţă lunară de analiză, ce are loc în prima zi de luni a fiecărei luni şi durează 1,5 ore. După cum se poate observa şi pe diagrama Gantt, activităţile recurente (repetitive) sunt figurate pe o orizontală separată (figura 2.33).

msp17.avi

179

Figura 2.33 Vizualizarea activităţilor recurente

Numărul de apariţii pentru fiecare activitate recurentă se stabileşte tot din caseta de dialog Recurring Task Information (figura 2.34). Astfel, o activitate poate avea loc de un număr fix de ori (End

after…occurrences), sau se poate încheia înaintea unei date stabilite (End by…). Data de la care vor începe să aibă loc activităţile recurente se stabileşte şi ea (Start…).

În cazul exemplului, aceasta coincide cu data de începere a proiectului. Se mai observă şi că activităţilor recurente li se pot asocia calendare proprii. Se mai face şi precizarea că Microsoft Project avertizează când o activitate recurentă ar fi planificată să aibă loc într-un timp nelucrător (week-end, sărbătoare legală, sau pur şi simplu în afara calendarului proiectului) – ceea ce se poate observa şi în finalul animaţiei precedente (când o şedinţă urma să se desfăşoare pe 2 mai, zi definită anterior ca nelucrătoare).

180

Figura 2.34 Stabilirea numărului de apariţii ale unei activităţi recurente

Pentru activităţile recurente definite se vor aloca şi resurse (după procedura clasică), aşa cum se poate vedea în figura 2.35. Alocarea se va face activităţii centralizatoare Şedinţă lunară de analiză.

Stabilirea restricţiilor pentru activităţi

Figura 2.36 are rolul de a pune în evidenţă câmpul Constraint Type. Se poate ajunge la această casetă de dialog prin selectarea unei activităţi şi

folosirea butonului Task Information (sau clic dreapta şi apoi câmpul Task Information).

181

Figura 2.35 Alocarea de resurse pentru o activitate recurentă

Până acum, pentru toate activităţile introduse în cadrul proiectului, a fost folosită restricţia implicită, e vorba de cea de tip As Soon As Possible, ceea ce impune ca o activitate să poată începe imediat ce precedenta s-a încheiat. Atenţie, aceasta este restricţia implicită pentru proiectele programate pornind de la data lor de început. Există însă şi cazuri când programarea unui proiect se face pornind de la data de finalizare. În acest caz, restricţia implicită este As Late As Possible.

182

Figura 2.36 Impunerea unui tip de constrângere

Microsoft Project permite însă definirea şi a altor restricţii. În principiu, o restricţie controlează datele de început şi de sfârşit ale unei activităţi. Acestea pot depinde astfel şi de alte criterii/considerente decât data de finalizare a activităţii precedente (sau succesoare). Restricţiile sunt nu numai de anumite tipuri, ci şi de anumite categorii. Există astfel restricţii flexibile (afectează datele de început şi de sfârşit ale unei activităţi, fără însă a-i modifica durata), semi-flexibile (datele de început şi de finalizare pot fi schimbate în anumite limite, dar durata rămâne neschimbată) şi inflexibile (datele de începere şi finalizare sunt

ne-modificabile). În tabelul de mai jos sunt sintetizate cele 8 tipuri de restricţii, cu precizarea categoriei căreia îi aparţine fiecare:

183

Tabelul 2.2 Tipuri şi categorii de constrângeri

Tip restricţie Semnificaţie Categorie restricţie

As Soon As Possible (ASAP) Cât mai devreme posibil

O activitate începe imediat ce precedenta s-a încheiat (în timp de lucru)

Flexibilă

As Late As Possible (ALAP) Cât mai târziu posibil

O activitate începe cât mai târziu posibil, fără a întârzia însă activităţile succesoare sau fără a afecta data de finalizare a proiectului

Flexibilă

Start No Earlier Than (SNET) Începe nu mai devreme de

O activitate va începe la, sau după data specificată

Semiflexibilă

Start No Later Than (SNLT) Începe nu mai târziu de

O activitate va începe la, sau înainte de data specificată

Semiflexibilă

Finish No Earlier Than (FNET) Finalizare nu mai devreme de

O activitate se va finaliza la, sau după data specificată

Semiflexibilă

Finish No Later Than (FNLT) Finalizare nu mai târziu de

O activitate se va finaliza la, sau înainte de data specificată

Semiflexibilă

Must Start On (MSO) Trebuie să înceapă la

O activitate va începe exact la data specificată

Inflexibilă

Must Finish On (MFO) Trebuie să se finalizeze la

O activitate se va finaliza exact la data specificată

Inflexibilă

Pentru ilustrarea cu un exemplu a celor spuse, se va aplica activităţii Achiziţionare materii prime, materiale, o restricţie de tip SNET. Astfel din

184

motive de resurse financiare, pentru achiziţionarea de materii prime şi materiale, nu se pot angaja plăţi înainte de data de 15.03.2005. Din punct de vedere tehnic, se va proceda ca în animaţia de mai jos.

Definirea unei restricţii

Se observă că într-o primă etapă se defineşte tipul de restricţie (cu ajutorul casetei Task Information), iar într-o a doua [etapă] se

precizează data mai devreme de care nu poate demara activitatea. Se va mai observa că în diagrama Gantt, activitatea a fost repoziţionată (fără modificarea duratei sale).

Introducerea datelor de finalizare

Pentru o activitate se poate preciza şi un termen final de finalizare (deadline). Un astfel de termen de finalizare nu va determina „rearanjarea” pe diagrama Gantt a activităţii, ci doar va semnala când o modificare de programare ar putea duce activitatea dincolo de termenul fixat (deadline). O altă modalitatea de lucru pentru fixarea unui termen

de finalizare ar fi impunerea unei restricţii de tip Finish No Later Than. Această metodă va determina însă repoziţionarea activităţii pe diagrama Gantt, ceea ce constituie o abordare prea rigidă. În animaţia de mai jos se poate vedea cum s-a realizat fixarea unui termen limită pentru încheierea unei activităţi.

Definirea unui termen limită (deadline)

În figura 2.37 se poate vedea cum arată diagrama Gantt după definirea datei limită.

În figura 2.38 se prezintă caseta de dialog Task Information, cu

ajutorul căreia s-a fixat un termen limită de finalizare (deadline) pentru

activitatea Dotări cu echipamente. Data este 18/03/2005.

msp18.avi

msp118bis.avi

185

Figura 2.37 Data limită pe diagramă Gantt

Figura 2.38 Fixarea unui termen de finalizare (deadline)

Dacă printr-o operaţie de reprogramare termenul final al activităţii pentru care s-a definit un deadline este astfel modificat încât intră în conflict

186

chiar cu deadline-ul, utilizatorul va fi avizat aşa cum se poate vedea în figura 2.39.

Figura 2.39 Deadline în conflict cu termenul final al unei activităţi

Vizualizarea drumului critic al proiectului

Unul din cele mai importante elemente în managementul unui proiect este controlul datei de finalizare a proiectului. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre două tipuri de activităţi: unele pentru care modificarea programării va influenţa data de încheiere a proiectului şi altele, a căror reprogramare (în anumite limite) nu va afecta data de finalizare a proiectului. Primele activităţi definesc aşa numitul drum critic (critical path) al proiectului. Drumul critic este deci o succesiune de activităţi care dictează de fapt data de finalizare a proiectului (deci, durata sa). Pe măsură ce un proiect avansează, în funcţie de felul cum sunt desfăşurate activităţile (faţă de programarea iniţială) este posibilă modificarea drumului critic. Activităţile de pe drumul critic se numesc la rândul lor activităţi critice (critical tasks). Faptul că o activitate este critică sau nu se stabileşte în funcţie de rezervele sale (critical slack). Astfel, o activitate se consideră că are rezerve dacă poate fi întârziată (în anumite limite rezonabile – de ordinul zilelor), fără să afecteze data de finalizare a proiectului. O activitate devine critică atunci când se întâmplă unul din evenimentele următoare: activitatea nu are rezerve ; asupra activităţii s-a impus o constrângere de tip Must Start On sau

Must Finish On ;

187

are o constrângere de tip As Late As Possible într-un proiect eşalonat pornind de la data de debut ;

are o constrângere de tip As Soon As Possible într-un proiect eşalonat pornind de la data de terminare ;

are o dată de terminare identică sau ulterioară propriului deadline. Cunoaşterea drumului critic şi, deci, a activităţilor critice este importantă pentru managerul de proiect pentru că atrage atenţia asupra activităţilor pentru care o cât de mică defecţiune de programare sau execuţie poate

afecta data de finalizare a proiectului. Drumul critic poate fi controlat (în sensul reducerii extinderii sale) printr-una dintre metodele de mai jos: scurtarea duratei sau volumului de muncă pentru activităţile de pe

drumul critic ; modificarea constrângerilor activităţilor de pe drumul critic în

vederea asigurării unei mai mari flexibilităţi de programare ; fragmentarea unei activităţi critice în sub-activităţi ce pot fi executate

în paralel ; regândirea dependenţelor dintre activităţi ; planificarea de muncă peste normă (dincolo de cele 8 ore de lucru

normale) ; alocare de resurse suplimentare activităţilor critice. Pentru vizualizarea drumului critic (al întregului proiect, pentru că fiecare grup de activităţi reunite sub o activitate centralizatoare are propriul său drum critic), se va proceda ca în animaţia ce urmează:

Vizualizarea drumului critic

Activităţile desenate în diagrama Gantt cu culoarea roşie sunt critice (şi înlănţuirea lor defineşte drumul critic). Cifrele din prelungirea unor activităţi necritice reprezintă rezervele acestora. Activităţile reprezentate cu albastru pe diagrama Gant nu sunt critice.

msp19.avi

188

Cuvinte cheie

Activitate – Parte a unui proiect, cu o durată estimată, pentru

care se alocă resurse.

Alocare – Atribuirea către o activitate a unei părţi din capacitatea de

muncă a unei resurse. Partea alocată se exprimă în procente sau fracţii de unitate. Punct de reper – Eveniment semnificativ din derularea unui

proiect. În general punctele de reper sunt activităţi cu durată zero, dar orice activitate poate deveni punct de reper.

Calendar – Mecanism de lucru care determină (controlează) timpul

de lucru pentru activităţi sau resurse.

Resursă – Orice element necesar pentru îndeplinirea uneia sau mai

multor activităţi. Resursele pot fi de tip personal, echipamente sau materiale.

Cost – Exprimarea valorică (bănească) a efortului necesar utilizării

unei resurse.

Programare determinată de efort – Metodă de

programare în care volumul de muncă pentru o activitate rămâne

constant indiferent de numărul de resurse alocate.

Restricţie – Condiţie, impusă unei activităţi, de tipul unei

anumite date de începere sau de terminare sau a duratei.

Drum critic – Serie de activităţi care determină direct data de

finalizare a unui proiect. Activităţile de pe drumul critic au rezerve nule, adică întârzierea oricărei astfel de activitate va determina întârzierea datei de finalizare a întregului proiect.

189

3 Managementul resurselor

Veţi afla / învăţa despre:

Disponibilitatea unei resurse. Supra-alocarea resurselor. Nivelarea resurselor. Controlul repartizării

resurselor.


La disponibilité d‟une ressource. Sur allocation d‟une ressource. Uniformiser les ressources. Le contrôle de la répartition des

ressources.

Ajustarea timpului de lucru pentru resurse individuale

Pentru resursele de tip personal şi echipament (nu şi pentru cele de tip material), se pot actualiza calendarele individuale ale acestora. O astfel de actualizare indică disponibilitatea reală a resursei, atunci când această disponibilitate nu se suprapune perfect peste calendarul proiectului – iniţial toate resursele primesc orarul de lucru al calendarului iniţial al proiectului. Exemple de situaţii ce solicită crearea şi aplicarea acestor calendare ar putea fi activităţi planificate (cunoscute) de tipul unor delegaţii, unor concedii sau unor participări la cursuri de perfecţionare. În animaţia ce urmează se poate vedea cum se actualizează un calendar pentru resursa dactilograf1, care nu va putea lucra la proiect în zilele de 24 si 25 martie 2005. Pentru a se putea urmări mai uşor efectele acestei ajustări, se recomandă modificarea timpului de lucru pornind de la o activitate care se desfăşoară într-o perioadă ce include intervalul 24-25 martie 2005. Pentru selectarea celor două zile s-a folosit tehnica selecţie iniţială CTRL + selecţie +….., sau, se putea folosi tehnica selecţie

iniţială SHIFT + selecţie finală.

190

Actualizarea calendarelor individuale

Se va urmări cum activitatea Dotarea cu echipamente, pentru care

resursa dactilograf1 era alocată 100% se va deplasa în timp, fiind „împinsă” înainte cu cele două zile în care resursa nu este disponibilă. Dacă mai multe resurse vor utiliza timpi de lucru diferiţi de cei ai calendarului proiectului, dar aceiaşi pentru toate resursele, este mai comod să se definească un nou calendar (Tools Change working

time New), după care acesta să se aplice resurselor în cauză – vezi

figura 3.1 (caseta de dialog Resource Information este reprezentată parţial).

Figura 3.1 Aplicarea unui nou calendar unei resurse

Stabilirea disponibilităţii unei resurse O altă modalitate de a controla (şi programa) utilizarea unei resurse este să se modifice disponibilitatea sa, altfel decât atribuindu-i un alt orar

decât cel al calendarului proiectului.

De exemplu, în proiectul analizat, pentru resursa calculator, unităţile de alocare specificate au fost de 400%, ceea ce înseamnă de fapt că se vor utiliza 4 calculatoare (sau două pe durata a două schimburi pe zi). Este posibil ca pentru o anumită perioadă, numai trei

msp20.avi

191

calculatoare să fie disponibile (de exemplu, al patrulea este necesar unor activităţi din afara proiectului). În acest caz, cea mai bună metodă ar fi să se stabilească disponibilitatea resursei. Se va proceda ca în animaţia de mai jos.

Modificarea disponibilităţii unei resurse

În animaţie, pentru început s-a comutat în forma de vizualizare Resource

Sheet, întâlnită deja de la crearea resurselor. Unele resurse apar colorate

diferit (roşu), ceea ce simbolizează că acestea au fost supra-alocate, situaţie ce va trebui corectată într-un fel (se va relua această discuţie ulterior). Se poate observa că după precizarea indisponibilităţii unui calculator între 23 şi 29 decembrie 2004, şi resursa calculator devine supra-alocată.

Rate de plată multiple pentru o singură resursă

Este posibil ca într-un proiect,pentru aceeaşi resursă să se folosească mai multe nivele de salarizare. Numărul maxim al acestora este 5. Un exemplu de situaţie care ar putea necesita nivele multiple de plată ar fi cazul în care aceeaşi persoană cumulează mai multe funcţii în cadrul proiectului.

Dacă de exemplu resursa programator din proiectul nostru ar face nu numai programare, dar s-ar ocupa şi de întreţinerea tehnicii de calcul, atunci el ar putea fi plătit diferit pentru cele două activităţi. În animaţia de mai jos se poate vedea cum pentru resursa programator, se defineşte un al doilea nivel de plată, de 120000 lei/oră.

Definirea unui al doilea nivel de salarizare

Examinarea costurilor unei resurse

Dacă se doreşte examinarea costurilor resurselor unui proiect se va utiliza

meniul View Table Summary. Se va proceda ca în animaţia de

mai jos.

Examinarea costurilor

msp21.avi

msp22.avi

msp23.avi

192

În cea de a doua parte a animaţiei, s-a optat pentru vizualizarea costurilor organizate pe grupuri de resurse.

Supra-alocarea resurselor Atunci când se face alocarea resurselor, mai ales în cazul proiectelor de mare complexitate, este posibil şi probabil să se supra-aloce resurse. Supra-alocarea înseamnă că aceeaşi resursă a fost repartizată pe perioade care se suprapun mai multor activităţi. Astfel, o persoană poate fi implicată cu normă întreagă în două activităţi care se suprapun – fie şi parţial. O resursă poate să fie şi sub-alocată, sau alocată integral. Probleme pune supra-alocarea pentru că rezolvarea acestor tipuri de conflicte determină de regulă modificarea termenului de finalizarea a proiectului. Pentru a se identifica resursele supra-alocate, se va comuta pe unul din modurile de vizualizare: View Table cu oricare din

opţiunile Cost, Entry, Hyperlink, Summary, Usage sau Work. Resursele supra-alocate vor fi scrise cu roşu şi pe coloana de informaţii

va apărea simbolul .

În cazul proiectului analizat, se poate vedea în figura 3.2 că unele resurse sunt supra-alocate. Afişarea resurselor se poate face în ordinea în care acestea au fost definite, sau ele se pot structura pe grupe [de resurse], aşa cum au fost ele definite anterior.

În animaţia de mai jos se poate vedea cum se comută pe diverse forme de afişare.

Forme de vizualizare a resurselor

Mai ales atunci când supra-alocările se vor rezolva manual, este necesar

să se cunoască „feliile de timp” în care aceste suprapuneri se petrec. Acest lucru poate fi făcut în mai multe moduri. Unul dintre ele este ilustrat în animaţia de mai jos.

O formă de vizualizare a supra-alocărilor

msp24.avi

msp25.avi

193

Figura 3.2 Resurse supra-alocate

194

După cum s-a putut vedea şi în animaţie, pentru fiecare resursă este posibilă afişarea tuturor activităţilor în care ea este angrenată (vezi figura 3.3). În acest fel se poate vedea clar unde se produc suprapunerile (supra-alocările). În figura 3.3, se vede cum ar putea arăta pentru o resursă numită inginer mecanic, suprapuneri triple (activităţile Elaborarea modelului, Achiziţionarea de materii prime şi Dotarea cu echipamente) – nu veţi regăsi în proiect această situaţie.

Figura 3.3 Activităţile în care o resursă este angrenată

O alta modalitate de identificare clară a supra-alocărilor este prezentată în animaţia imediat următoare. De această dată s-a optat pentru vizualizarea Resource Graph. Această reprezentare are un caracter grafic mai pronunţat.

Forma de vizualizare Resource Graph

msp26.avi

195

Nivelarea resurselor supra-alocate

În mod frecvent, mai ales la proiectele de mare complexitate, se pot produce aşa numitele supra-alocări ale resurselor, adică una şi aceeaşi resursă să fie repartizată simultan la două sau chiar mai multe activităţi. Supra-alocarea se produce când o resursă este repartizată dincolo de nivelul său de disponibilitate pentru proiect. De exemplu, dacă o resursă

are o disponibilitate de 50% (4 ore pe zi) şi este repartizată la două activităţi care se suprapun pe durata de două zile, iar pentru fiecare activitate resursa a fost repartizată tot la nivelul de 50% (4 ore pe zi), rezultă o supra-alocare de 4 ore. Supra-alocările trebuie eliminate, pentru că este imposibil de acceptat derularea unui proiect la care apar astfel de neconcordanţe. Eliminarea supra-alocărilor se poate face în mai multe moduri: Corectarea suprapunerilor prin modificare 100% manuală a duratelor

activităţilor, a nivelelor de alocare şi de disponibilitate a resurselor. Această manieră este potrivită în cazul proiectelor de mică amploare şi care nu prezintă prea multe supra-alocări.

Nivelarea manuală a supra-alocărilor, care este un proces de inserare de întârzieri activităţilor şi de ajustări ale repartizărilor resurselor, cu scopul eliminării supra-alocărilor.

Nivelarea automată, care se produce chiar în timpul alocării resurselor şi de fapt preîntâmpină apariţia supra-alocărilor.

Pentru proiectul analizat se va observa resursa tehnolog. Aceasta apare ca supra-alocată în perioada 24-28.03.2005 (în condiţiile în care nivelul de disponibilitate pentru proiect este de 50%). Atunci au loc concomitent trei activităţi care conduc la un total de 4.8 ore în fiecare din zilele de 24, 25 şi 28 martie 2004. Se va realiza o nivelare numai a acestei resurse, deşi este posibilă şi nivelarea întregului proiect (urmăriţi animaţia cu atenţie).

Nivelarea manuală a resurselor

msp27.avi

196

Pentru a se vizualiza atât alocarea resursei cât şi diagrama Gantt, s-a împărţit fereastra cu ajutorul câmpului Window Split. Figura 3.4 prezintă caseta de dialog Resources Leveling. Mai jos se vor da câteva detalii legate de anumite câmpuri ale acesteia.

197

Leveling calculations stabileşte modul cum se va face nivelarea, sau altfel spus, stabileşte nivelul de intervenţie pentru nivelare. Perioada de timp selectată stabileşte de fapt senzitivitatea cu care supra-alocarea va fi recunoscută. În funcţie de alegerea făcută aici, o resursă poate să apară uneori supra-alocată, dar alteori nu. Resursele supra-alocate se reprezintă cu culoarea roşie. Lista derulabilă Leveling order, controlează modul cum vor fi mutate pe scara timpului activităţile afectate de nivelare. Dacă două activităţi trebuie reprogramate, va exista între ele vreo diferenţă de prioritate?

Când se nivelează resursele, Microsoft Project va întârzia o activitate cu o prioritate mai mică înaintea uneia cu o prioritate mai mare. În mod implicit activităţile primesc o prioritate de 500 (pe o scară de 1 la 1000), deci au o prioritate medie. Un alt câmp de mare interes este Level only within available slack. Dacă se bifează, va fi realizată nivelarea fără să se afecteze data de finalizare a proiectului. Aceasta restricţie importantă va putea face imposibilă nivelarea completă a proiectului. Se poate vedea că este posibilă nivelarea întregii durate a proiectului, sau numai pe o anumită perioadă (Level from – to). Notă: Se poate observa că şi după nivelare anumite activităţi apar încă supra-alocate. În figura 3.5 se poate vedea cum resursa secretară apare ca supra-alocată deşi timpul de lucru este de numai 4.75 ore (secretara are setat un nivel de disponibilitate de 75%, adică ar putea lucra 6 ore pe zi pentru proiect). Pentru activitatea Şedinţă lunară de analiză, alocarea este de 100%, iar pentru Stabilirea datelor tehnice ale lucrării de 50%. Microsoft Project va aduna cele două nivele de alocare şi astfel va ajunge la 150%, ceea ce reprezintă o supra-alocare (cel puţin la nivelul procentelor de alocare). Microsoft Project raţionează după următorul mecanism : „dacă am alocat o resursă unei activităţi la nivelul de 100%, chiar dacă acea activitate durează numai 2 ore, cum nu s-a specificat nici un orar de desfăşurare a acelei activităţi, resursa trebuie să fie disponibilă 8 ore pe zi pentru acea activitate care s-ar putea desfăşura oricând”. O astfel de situaţie se rezolvă prin definirea de calendare pentru activităţi (sau resurse), care să corecteze astfel de conflicte. O variantă ar fi definirea unui calendar pentru şedinţe care să asigure desfăşurarea lor în afara orarului 8:00-16:00. Dacă s-ar dori ca şedinţele să se desfăşoare în intervalul 8:00-16:00, ar trebui definite mai multe calendare care să

198

asigure evitarea suprapunerilor, de exemplu (numai) în zilele de şedinţă să se prevadă calendare corespunzătoare pentru activităţile ce au loc atunci.

Figura 3.5 Supra-alocare a unei resurse

Ajustarea detaliilor despre repartizări Înlocuirea repartizării unei resurse

Este deseori necesar în proiectarea sau derularea unui proiect să se înlocuiască repartizarea unei resurse cu alta. Motivele pot fi multiple: o anumită resursă nu este disponibilă la un moment dat, este necesară înlocuirea unei resurse mai scumpă cu una mai ieftină, se doreşte rezolvarea unei probleme de supra-alocare.

Întotdeauna se va prefera înlocuirea unei resurse procesului mai complicat de eliminare a unei resurse urmată de alocarea noii resurse. În animaţia de mai jos a fost surprins procesul de înlocuire a resursei dactilograf1 cu desenator1 în cadrul activităţii Stabilirea resurselor.

199

Înlocuirea repartizării unei resurse

S-a observat că în procesul de înlocuire nu s-a specificat un alt nivel de alocare pentru noua resursă, motiv pentru care s-a păstrat nivelul celei dintâi (adică 100%).

Aplicarea de costuri diferite pentru aceeaşi resursă

Aşa cum s-a mai spus este posibil să se definească mai multe costuri (maxim 5) pentru o singură resursă. Este posibil ca aceeaşi resursă să fie plătită diferit în funcţie de nivelul muncii pe care o prestează.

În cazul proiectului pe care îl analizăm, pentru resursa programator, în cadrul activităţii Transfer tehnologic, se apreciază că va desfăşura o muncă de mai mare importanţă şi dificultate, fapt pentru care se va opta pentru un alt nivel de plată (definit anterior). Acest lucru se poate face aşa cum se va vedea în animaţia de mai jos.

Alocarea de costuri diferite

Controlul repartizărilor de resurse

O fază preliminară necesară unei bune înţelegeri a controlului repartizării unei resurse este setarea unei maniere de vizualizare care să permită urmărirea simultană a mai multor informaţii legate de proiect. În animaţia de mai jos se poate urmări acest proces. Se urmăreşte activitatea Calculul principalilor indicatori tehnico-economici, cu durata de 3 zile (31.01.2005-2.02.2005).

Setarea unei vizualizări combinate

msp28.avi

msp29.avi

msp30.avi

201

În figura 3.6 se va urmări situaţia resursei inginer tehnolog. Aceasta este alocată uniform pe durata celor 3 zile, conform cu nivelul de alocare pentru această activitate de 50%. Dintr-un motiv sau altul, resursa inginer tehnolog nu este disponibilă pe 31 ianuarie 2005, dar ar fi „dispusă” să lucreze mai mult de 4 ore pe zi în datele de 1 şi 2 februarie, astfel încât totalul de ore alocate să fie tot de 12. Procedeul se numeşte întârzierea alocării unei resurse. Nu este vorba de reprogramarea activităţii Calculul principalilor indicatori tehnico-economici , care mai implică şi alte resurse, ci doar de redistribuirea unei resurse cu menţinerea duratei activităţii la care resursa este alocată.

În cazul concret al exemplului analizat se va menţine durata de 3 zile pentru activitatea Calculul principalilor indicatori tehnico-economici. Pentru realizarea întârzierii resursei inginer tehnolog se va proceda astfel: se verifică dacă setarea Task type este Fixed Work ; se fixează disponibilitatea resursei inginer tehnolog. Cele două etape sunt ilustrate de animaţiile de mai jos.

Setarea tipului de activitate

Întârzierea resursei

Se poate observa cum resursa inginer tehnolog lucrează tot 12 ore, dar altfel distribuite pe durata celor 3 zile cât durează activitatea. Fireşte nivelul de alocare nu mai este de 50%, ci este setat la 75% pentru zilele de 1 şi 2 februarie 2005. O altă metodă de control a distribuţiei resurselor ar fi aplicarea de profiluri alocărilor de resurse. Până acum toate resursele au fost aplicate uniform pe duratele lor de acţiune. În figura 3.7, se poate vedea caseta de dialog Assignment Information. Se va urmări câmpul Work contour. S-a lucrat până acum numai în sistem Flat, adică repartizare uniformă a resursei pe durata activităţii. Există însă şi alte sisteme de repartizare a unei resurse (vezi tot figura 3.7).

msp31.avi

msp32.avi

203

Toate aceste scheme distribuie resursele neuniform, fie sporind alocarea spre sfârşitul activităţii, fie spre începutul ei, sau în alte modalităţi. Se va vedea că aplicarea unui profil unei resurse determină în general modificare duratei acesteia. Acest lucru se poate corecta uşor prin impunerea vechii durate după aplicarea profilului (vezi şi animaţia ce urmează). În animaţia de mai jos se poate vedea cum se aplică un profil unei resurse. Este vorba de sistemul Back Loaded, care asigură o mai mare încărcare spre finalul activităţii.

Aplicarea unui profil

Alte forme de introducere a consumurilor de resurse materiale

Introducerea consumurilor de resurse materiale s-a făcut până acum în valori absolute. S-a estimat că pentru activitatea „X”, se vor consuma „Y” topuri de hârtie, de exemplu. Este posibil ca astfel de consumuri să se prescrie raportate la o unitate de timp (dacă fireşte este logic aşa). Se poate spune că se estimează un consum de hârtie de 0,1 topuri/zi (50 de coli pe zi, deci). Pentru a se putea executa operaţia de schimbare a modului de repartizare a unei resurse, se recomandă o schemă de vizualizare de tipul celei obţinute în animaţia de mai jos.

Schemă de vizualizare

Resursa pentru care se vor reconfigura consumurile va fi hârtie, iar activitatea considerată va fi Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei, ce se derulează între 15 şi 16 noiembrie 2004. În animaţia de mai jos este ilustrată modificarea modului de repartizare a unei resurse de tip material, de la o distribuire globală, la una raportată la nivelul unei zile de lucru.

Schimbarea modului de calcul al consumurilor de resurse materiale

msp33.avi

msp34.avi

msp35.avi

204

Se va observa cu atenţie modul în care apar cheltuielile în vizualizarea Resource Usage. Atenţie: Spre deosebire de resursele de lucru, cele materiale nu utilizează rate de cost suplimentar, calendare sau unităţi maxime şi nici nu sunt afectate de nivelarea resurselor. Nu influenţează durata unei activităţi chiar dacă programarea determinată de efort este activă.

Ataşarea unei note de o activitate sau o resursă

Pentru a face proiectul mai uşor de urmărit, este posibilă ataşarea de note la nivel de activităţi sau de resurse. Aceste note vor funcţiona întrucâtva similar cu comentariile din Excel. În prima dintre animaţiile următoare se va ataşa o notă de o activitate, iar în cea de a doua se va ataşa o notă de o resursă.

Ataşarea unei note de o activitate

Ataşarea unei note de o resursă

Cuvinte cheie

Disponibilitatea unei resurse – Proprietatea unei

resurse de a fi (sau nu) disponibilă într-o anumită perioadă de timp pentru proiect.

Supra-alocarea resurselor – Situaţie în care o resursă a

fost repartizată simultan mai multor activităţi.

Nivelarea resurselor – Corectarea suprapunerilor de

repartizare a unei resurse. Nivelarea se poate face după ce supra-alocările s-au produs – şi au fost detectate – sau chiar în timpul alocărilor (aşa numita nivelare automată).

Costuri diferite pentru aceeaşi resursă – Este

posibil ca o resursă să fie remunerată diferit în funcţie de nivelul muncii pe care o prestează. Pentru una şi aceeaşi resursă se pot defini până la cinci costuri.

Întârzierea alocării unei resurse – Redistribuirea

msp36.avi

msp37.avi

205

unei resurse cu menţinerea duratei activităţii la care ea participă.

Profiluri pentru alocarea unei resurse –

Schemă de distribuire temporală a unei resurse. Profilul implicit pentru alocarea unei resurse este cel de tip Flat, care distribuie resursa uniform pe durata de timp aferentă activităţii către care resursa a fost alocată.

207

4 Urmărirea desfăşurării proiectului

Veţi afla / învăţa despre:

Sortarea, gruparea şi filtrarea datelor dintr-o vizualizare.

Forme de vizualizare. Listarea de rapoarte. Urmărirea desfăşurării unui

proiect.


Arranger, filtrer et grouper les donnés d‟une visualisation.

Formes de visualisation. Imprimer des rapports. Suivre le déroulement du projet.

Sortarea datelor dintr-o vizualizare Sortarea datelor ce apar într-o anumită vizualizare se poate face după Cost, Nume sau ID (număr de identificare), iar dacă nici una din aceste

sortări nu este suficientă se poate defini o sortare particularizată. Sortarea nu modifică în nici un fel datele din proiect, ci doar le afişează altfel. Dacă se face sortare particularizată, atunci se poate opta pentru ca renumerotarea activităţilor sau resurselor (datorată sortării) să devină definitivă. Astfel se poate proceda dacă de exemplu resursele sunt introduse într-o ordine aleatoare şi se doreşte ca numele acestora să apară în ordine alfabetică în proiect. În animaţia de mai jos a fost surprinsă sortarea după costuri.

Sortarea după costuri

O sortare particularizată este prezentată în următoarea animaţie (s-a

sortat după apartenenţa la un grup, apoi după nume (Name) şi respectiv după cost.

Sortare particularizată

msp38.avi

msp39.avi

208

Gruparea datelor

Gruparea datelor este o altă formă de vizualizare ce permite o mai uşoară urmărire a unui proiect. Gruparea datelor în Microsoft Project este similară cu subtotalurile din Excel. În funcţie de vizualizarea activă, sunt disponibile un număr de grupuri predefinite, dar este posibilă şi definirea de grupuri particularizate.

În animaţia de mai jos s-a realizat gruparea activităţilor după apartenenţa lor la diverse grupuri.

Gruparea activităţilor

În animaţia următoare se prezintă gruparea resurselor.

Gruparea resurselor

În afară de grupurile predefinite, există posibilitatea de a se regla fin un grup anume. Un astfel de exemplu este prezentat în animaţia ce urmează. Gruparea s-a realizat după tipul de constrângere şi apoi pentru fiecare dintre acestea s-a realizat o ierarhizare a activităţilor după costuri, iniţial la un interval de 100.000 lei, apoi la un interval de 1.000.000 lei.

Gruparea personalizată a resurselor

Este posibilă şi crearea de noi grupuri pentru care există de asemenea posibilităţi de reglare. În animaţia de mai jos se defineşte o nouă grupare după durata activităţilor, acestea fiind aranjate în tranşe de câte 2 săptămâni.

Crearea unui nou grup

msp40.avi

msp41.avi

msp42.avi

msp43.avi

209

Filtrarea datelor

Filtrarea datelor permite vizualizarea numai a anumitor activităţi, resurse sau alte categorii de elemente componente ale unui proiect şi care satisfac anumite criterii [de filtrare]. Ca şi în cazul sortărilor sau grupărilor, filtrele sunt predefinite, se pot ajusta, sau se pot defini filtre noi. Mecanismele de lucru sunt similare cu

cele detaliate la grupuri. În prima dintre animaţiile ce urmează se prezintă utilizarea succesivă a unor filtre pre-existente. Pentru început se vor vizualiza numai activităţile critice, apoi numai cele centralizatoare, iar în final activităţile cu numărul de ordine cuprins între 1 şi 30.

Filtrarea unor activităţi

Particularizarea filtrelor, ca şi crearea de noi filtre se face în multe privinţe asemănător cu particularizarea şi crearea de grupuri. O metodă rapidă de definire de filtre şi care aduce aminte în mod evident

de Excel este utilizarea facilităţii AutoFilter. Se va urmări în animaţia de mai jos cum se utilizează această facilitate.

AutoFilter

Editarea şi crearea tabelelor

Tabelele în Microsoft Project sunt forme de reprezentare a activităţilor sau resurselor. Informaţia este organizată pe linii şi coloane. Fiecare rând reprezintă o activitate sau o resursă. Există 15 tabele predefinite pentru activităţi şi 10 pentru resurse. Acestea pot fi particularizate, dar la nevoie se pot crea tabele complet noi. În animaţia următoare se poate vedea cum se activează diferite tabele predefinite.

msp44.avi

msp45.avi

210

Tabele predefinite

Dacă nici unul din tabelele predefinite nu corespunde cerinţelor de reprezentare dorite, se pot crea tipuri noi de tabele, aşa cum se poate vedea în animaţia de mai jos.

Crearea unui tabel

Definirea vizualizărilor particularizate

Vizualizările în Microsoft Project sunt forme complexe de afişare a informaţiilor despre proiecte. O vizualizare include, de exemplu tabele precum şi alte forme de urmărire a unui proiect (de exemplu, o diagramă Gantt). Există 23 de tipuri de vizualizări predefinite. Ca şi în cazul tabelelor, acestea se pot particulariza, sau la nevoie se poate crea o formă complet nouă de vizualizare. În animaţia următoare se poate vedea cum se creează o vizualizare predefinită combinată (care împarte ecranul în două, pe orizontală).

Crearea unei vizualizări particularizate

Formatarea graficului Gantt

Există trei modalităţi de formatare a unei diagrame de tip Gantt:

Utilizând câmpul Format Bar Styles.

Utilizând câmpul Format Gantt Chart Wizard.

Formatând direct la nivelul unei singure bare din componenţa

diagramei Gantt.

Prima metodă va aplica modificările întregii diagrame Gantt. Cea de a doua de tipul unui expert, va formata tot la nivel global dar sunt disponibile mai puţine opţiuni, în vreme ce cea de-a treia va permite formatarea la nivelul barei [din componenţa diagramei Gantt] selectate.

msp46.avi

msp47.avi

msp48.avi

211

În animaţiile de mai jos se prezintă metodele enumerate de modificare a aspectului unei diagrame Gantt.

Formatarea cu ajutorul câmpului

Format Bar Styles

Formatarea cu ajutorul câmpului Format Gantt Chart Wizard

Formatarea individuală

a unei bare din digrama Gantt

Formatarea vizualizării de tip Diagramă reţea

O altă formă de vizualizare a unui proiect este diagrama reţea. Această formă de prezentare a unui proiect se concentrează mai puţin pe desfăşurarea în timp a activităţilor şi mai mult pe relaţiile care se stabilesc între ele. În animaţia de mai jos se poate vedea cum se poate ajunge la, şi cum arată, o reprezentare de tip diagramă.

Vizualizarea de tip Diagramă reţea

Formatarea vizualizării calendar În afară de diagrama Gantt, o altă modalitate de a vizualiza un proiect cu accent pe aspectul dispunerii în timp a activităţilor, o reprezintă vizualizarea de tip calendar. În animaţia de mai jos se poate vedea cum se poate ajunge la o astfel de prezentare a unui proiect şi cum se poate modifica aspectul unui calendar.

Vizualizarea de tip Calendar

msp49.avi

msp51.avi

msp50.avi

msp52.avi

msp53.avi

212

Desenarea pe o diagramă Gantt

Dincolo de facilităţile de formatare a diagramei Gantt, este posibilă completarea ei şi cu elemente grafice (dreptunghi, oval etc). Probabil cel mai folosit element grafic va fi caseta de text, pentru că în interiorul ei se pot insera secvenţe de text ce pot completa informaţiile vizibile pe diagrama Gantt. În animaţia de mai jos a fost surprins procesul de creare a unei casete de text pe diagrama Gantt şi legarea acestei casete de o anume activitate. În partea finală a animaţiei se poate vedea cum, dacă activitatea îşi schimbă poziţia pe diagramă, caseta de text o urmează. În partea de început a animaţiei se vede cum se poate formata o bară a diagramei Gantt, astfel încât numele activităţii pe care o reprezintă să apară înscris chiar pe bară.

Inserarea unei casete de text

Imprimarea vizualizărilor

Cu excepţia vizualizărilor de tip Task Form, Relationship Diagram, orice formă de prezentare a unui proiect poate fi tipărită. Nu pot fi tipărite vizualizările combinate. Se va imprima numai cea activă. Problema care apare la tipărirea proiectelor este legată de numărul mare de coli necesare. Acesta este şi motivul pentru care frecvent tipărirea proiectelor se face pe plottere. În principiu, tipărirea proiectelor seamănă mult cu tipărirea foilor de calcul Excel. Ca şi acolo (şi nu numai acolo) există antet (header), subsol (footer) – ambele organizate pe trei zone: stânga, centru şi dreapta. În plus, în cazul Microsoft Project, mai apare şi aşa numita Legendă (şi ea organizată pe cele trei zone amintite anterior). Toate setările legate de pagină se pot controla cu ajutorul câmpului FilePage Setup. Caseta de dialog omonimă poate fi văzută în figura

4.1. Secţiunea View, permite controlul unor elemente specifice ale paginii tipărite Microsoft Project. Figura 4.2 permite identificarea zonelor unei pagini tipărite Microsoft Project (Antet, Subsol, Legendă).

msp54.avi

213

Copierea de informaţie din Microsoft Project

Informaţii din cuprinsul unui proiect realizat cu Microsoft Project pot fi extrase şi făcute disponibile altor aplicaţii, în general în scop de prezentare. Există principial două căi de a extrage informaţie dintr-un proiect realizat cu Microsoft Project: Folosind facilitatea Copy Paste la nivel de componentă de tip

text. Folosind facilitatea Copy Picture. O a treia metodă ar putea fi publicarea întregului proiect, sau a unor elemente/componente ale acestuia pe Web, adică de fapt „scrierea” proiectului în format html (în esenţă este vorba de generarea unor tabele în format html). În animaţia de mai jos se poate vedea cum se poate folosi facilitatea Copy Picture.

Facilitatea Copy Picture

Se poate vedea că se poate salva imaginea pentru ecran, pentru imprimantă (alb-negru) sau în format .GIF. Imaginea pentru ecran sau pentru imprimantă se stochează temporar în Clipboard. Există şi posibilitatea de a salva ecranul proiect sau numai rândurile selectate, după cum se poate preciza o perioadă de timp pentru care se va extrage imaginea. În animaţia de mai jos se poate vedea cum s-a salvat într-o imagine pentru ecran vizualizarea curentă a proiectului între 1 decembrie 2004 şi 1 aprilie 2005.

Facilitatea Copy Picture pe durată precizată

msp58.avi

msp59.avi

214

Publicarea pe Web

Este posibilă salvarea conţinutului unui proiect (cu posibilitatea de a selecta ce se va reţine din proiect) în format html. Se va genera astfel un fişier ce va putea fi citit cu un browser obişnuit. Extragerea de informaţie într-un fişier html se poate face utilizând un număr de şabloane de organizare a informaţiei extrase (şabloanele

stabilesc ce se va extrage şi cum va fi structurată informaţia extrasă – formatul general este de tabel). Dacă nici unul din şabloanele existente nu convine este posibilă setarea fină cu ajutorul unui expert. În animaţia de mai jos se poate vedea cum a fost salvat într-un fişier html un proiect, utilizând un şablon pre-existent (Top level tasks list).

Salvarea în format html

Figura 4.1 Formatarea paginii în Microsoft Project

msp60.avi

215

În figura 4.3 se poate vedea rezultatul salvării în format html. Dacă nici unul din şabloanele existente nu este considerat corespunzător, se poate defini forma dorită de extragere (care poate fi salvată ca un nou şablon – de altfel şi şabloanele existente se pot modifica după dorinţă şi salva cu acelaşi nume sau cu un nume nou). Se va utiliza acelaşi expert, aşa cum se poate vedea în animaţia ce urmează figurii 4.3.

Salvarea în format html cu definirea formatului de extragere

În animaţia de mai sus, se va salva în format html informaţia despre proiect, concomitent cu definirea formatului de extragere a datelor. Astfel, se va extrage informaţia despre resurse. Fişierul rezultat va conţine şi capul de tabel (numele câmpurilor considerate) şi o imagine. Se vor extrage numai câmpurile corespunzătoare numelor activităţilor (Name), respectiv costurilor (Cost). Noile nume ale acestor câmpuri vor fi Nume activitate, respectiv Cost activitate. Vor apărea în fişierul html numai activităţile care au alocate resurse de peste 5000000 lei. Rezultatul se poate vedea în figura 4.4.

Salvarea proiectelor în alte formate Este posibilă nu numai salvarea de informaţie din cuprinsul unui proiect în format html, ci şi în alte formate: Excel. Access. Text. XML. Text delimitat cu virgulă.

În animaţia de mai jos se poate vedea cum se poate salva informaţie din cuprinsul unui proiect în format Excel.

Salvarea în formar Excel

msp61.avi

msp62.avi

218

Figura 4.4 Filtrarea unor resurse în format html

219

În figura 4.5 se poate vedea care este rezultatul salvării de informaţii în format Excel, aşa cum s-a făcut în secvenţa surprinsă de animaţia anterioară.

Monitorizarea desfăşurării proiectului Planificarea desfăşurării unui proiect este doar o faţetă a lucrului la acel proiect. Microsoft Project permite pe lângă planificare şi urmărirea desfăşurării unui proiect, respectiv monitorizarea unor elemente de mare importanţă cum ar fi: dacă datele de începere sau de terminare ale activităţilor corespund cu cele planificate iniţial, dacă resursele consumă atât cât fusese planificat, dacă pentru costuri se înregistrează depăşiri (sau economii). Monitorizarea unui proiect în Microsoft Project înseamnă: Înregistrarea nivelelor de realizare a activităţilor (în tranşe

procentuale de 25%, 50%, 75% sau 100% dar şi în valori precise). Înregistrarea duratelor reale ale activităţilor, a datelor de începere şi

de terminare a activităţilor. Urmărirea volumului de muncă depus. Urmărirea derulării unui proiect se face în timpul desfăşurării acestuia, astfel încât măsuri corective se pot lua în timp util, pentru a se evita situaţiile critice de tipul depăşirilor termenelor de finalizare sau a costurilor.

Salvarea unei linii de bază a unui proiect

Planul de bază – sau linia de bază - al unui proiect (baseline) este planul original de desfăşurare a sa (date de finalizare parţiale sau finală, costurile planificate). Pe parcursul desfăşurării proiectului se va compara mereu situaţia reală cu planul de bază pentru a se putea aprecia abaterile de la acesta.

221

Linia de bază este o formă sintetică de prezentare a unui proiect care va conţine elementele din tabelul 4.1.

Tabelul 4.1 Conţinutul unei linii de bază

Activitate Resursă Repartizare

Câmpul Start Câmpurile Work şi timephased work

Câmpul Start

Câmpul Finish Câmpurile Cost şi timephased cost

Câmpul Finish

Câmpul Duration Câmpurile Work şi timephased work

Câmpurile Work şi timephased work

Câmpurile Cost şi timephased cost

Câmpurile Cost şi timephased cost

O linie de bază se salvează (creează) atunci când s-a realizat deja un plan al proiectului şi nu s-a început introducerea valorilor reale pentru volumul de lucru. În animaţia de mai jos se poate vedea cum se salvează o linie de bază a unui proiect.

Microsoft Project poate salva pentru un proiect până la 11 linii de bază, precum şi un număr de 11 planuri interimare pentru proiect (planurile interimare sunt seturi de date de început şi încheiere ale activităţilor, înregistrate în diferite faze de desfăşurare a proiectului). Se pot salva linii de bază sau planuri interimare pentru întregul proiect sau pentru activităţi selectate.

Salvarea unei linii de bază pentru întregul proiect

+Modificarea unei Baseline Urmăriţi animaţia următoare pentru a vedea cum se salvează o linie de bază numai pentru anumite activităţi ale proiectului. Se va vedea cum în coloana Baseline, respectiv Remaining apar valori nenule numai pentru activităţile selectate. Atenţie: Având în vedere că la salvarea liniei de bază nu se înregistrase nici un volum de muncă real, valorile din câmpurile Work şi Baseline

msp63.avi

222

sunt identice. Pe măsură ce se vor înregistra volume de muncă reale, cele două coloane nu vor mai fi identice. O linie de bază, sau un plan interimar pot fi şterse. În animaţia de mai jos a fost surprins procesul de ştergere a unei linii de bază.

Ştergerea unei linii de bază

Caseta de dialog Save Baseline (figura 4.6) permite în cazul salvării unui plan interimar precizarea unor câmpuri sursă (Copy) şi unor câmpuri ţintă (Into). Conţinutul câmpurilor sursă se va copia în cele ţintă. Secţiunea Roll up Baseline controlează modul cum vor apărea informaţiile legate de activităţile selectate pentru generarea unei linii de bază sau plan interimar în diagrama Gantt.

Figura 4.6 Salvarea unei linii de bază a unui proiect

În animaţia de mai jos se poate vedea cum se salvează un plan intermediar pentru un număr de activităţi selectate şi cum se poate vizualiza acest plan intermediar (prin inserarea unei coloane şi precizarea conţinutului acesteia).

msp65.avi

223

Salvarea unui plan intermediar pentru activităţi selectate şi vizualizarea sa

Înregistrarea volumului de muncă prin aducerea la zi a desfăşurării proiectului

Aşa cum s-a mai spus, există mai multe modalităţi de a înregistra volum de muncă. Cea mai simplă dintre ele este aducerea la zi a proiectului. Această abordare este aplicabilă dacă până la o dată anume toate activităţile planificate s-au desfăşurat conform planului. În animaţia ce urmează, a fost surprinsă aducerea la zi a proiectului până la data de 1 decembrie 2004.

Actualizarea unui proiect cu actualizare reală 0-100%

Se va urmări setarea câmpului Set 0%-100% complete (în opoziţie cu Set 0% or 100% complete only). Dacă se optează pentru setarea pe Set 0%-100% complete, activitatea se va înregistra cu gradul de completare până la data aleasă în caseta Update work as complete through. Dacă se alege setarea Set 0% or 100% complete only, activităţile nefinalizate până la data stabilită în caseta Update work as complete through apar cu grad de realizare 0%.

Actualizarea cu actualizare 0 sau 100%

Dacă se foloseşte câmpul Reschedule uncompletet work to start after, activităţile care nu au început [încă] la data specificată vor fi reaşezate pe scara timpului astfel încât să înceapă exact la data aleasă şi primesc o constrângere de tip Start No earlier Than. Activităţile înregistrate ca efectuate (total sau parţial) sunt marcate în diagrama Gantt aşa cum se vede în figura 4.7.

msp66.avi

msp67.avi

msp68.avi

225

Înregistrarea volumului de muncă prin precizarea de procente de realizare Acumularea de muncă se poate înregistra şi mai precis, în tranşe de 0, 25, 50, 75 sau 100%. Acest proces este ilustrat în animaţia de mai jos.

Precizarea volumului de muncă în tranşe de 0, 25, 50, 75 şi 100%

Dacă se doreşte un reglaj mai fin, se poate folosi caseta de dialog Task Information, secţiunea General Procent complete. Acest mod de

lucru este prezentat în animaţia următoare.

Precizarea volumului de muncă utilizând Task Information

Ajustarea duratei şi datelor reale pentru începerea sau terminarea unei activităţi

În animaţiile ce urmează se poate vedea cum se pot modifica datele de început şi de sfârşit ale unei activităţi, precum şi durata acesteia. Se fac următoarele precizări: Când se introduce o dată de început a unei activităţi, diferită de cea

programată, aceasta din urmă este ajustată pentru a fi identică cu cea introdusă.

Când se introduce o dată de finalizare a unei activităţi, diferită de cea programată, aceasta din urmă se ajustează pentru a fi identică cu cea introdusă şi gradul de realizare se stabileşte la 100%.

Când se introduce o durată a unei activităţi, dacă aceasta este mai mică decât cea programată, Microsoft Project scade durata reală din cea programată, iar durata introdusă devine procent de activitate realizată.

msp69.avi

msp70.avi

226

Când se introduce o durată a unei activităţi, mai mare decât cea programată, Microsoft Project ajustează durata programată pentru a o face identică cu cea introdusă şi gradul de realizare a [întregii] activităţi este stabilită la 100%.

Modificarea duratelor

Modificarea datelor de început/sfârşit

Modificarea datelor şi a duratelor

Dacă se doreşte o monitorizare extrem de precisă a activităţilor unui proiect, se poate merge până la nivel de ore. Această abordare presupune un mare volum de muncă şi o mare atenţie din partea managerului de proiect şi ca atare se va folosi numai în cazul unor activităţi extrem de importante pentru buna derulare a proiectului. Se va folosi această abordare în general pentru activităţi scurte, sau acolo unde plata se face la nivel orar. În animaţia ce urmează se va prezenta o astfel de urmărire. Se face precizarea că forma de vizualizare utilizată în

animaţie este Task Usage. Se va utiliza şi câmpul Format Details Actual Work. Se va urmări resursa inginer tehnolog aferentă activităţii Stabilirea caracteristicilor generale ale pieţei (din cadrul activităţii centralizatoare Analiza de piaţă). Resursa amintită se foloseşte 8 ore pe zi timp de două zile. Dacă s-ar putea ca resursa să lucreze 10 ore pe zi, atunci în cea de-a doua zi vor mai fi necesare numai 6 ore de muncă. Se va urmări în animaţie ce se întâmplă cu utilizarea resursei în cele două zile (15 şi 16 noiembrie 2004).

Utilizare de resurse la nivel orar 1

În următoarea animaţie se prezintă cazul în care în prima zi resursa nu lucrează decât 6 ore. Se vede că pentru menţinerea volumului de muncă constant, este necesară şi o a treia zi de lucru.

Utilizare de resurse la nivel orar 2

msp71.avi

msp72.avi

msp73.avi

msp74.avi

msp75.avi

227

În privinţa costurilor trebuie precizat că în mod implicit, costurile reale se calculează pe baza duratelor de activitate şi a costurilor orare. Este posibilă şi introducerea aşa-numitelor costuri reale. Acestea pot fi introduse direct în tabele de costuri, cu condiţia ca în caseta de dialog Tools Options secţiunea Calculation, , să se anuleze bifa de la

câmpul Actual costs are always calculated by Microsoft Office project.

Urmărirea stării proiectului Activităţile de monitorizare a desfăşurării unui proiect urmăresc în mod special depistarea activităţilor aflate în întârziere (sau în avans), precum şi modul cum se raportează costurile reale la cele proiectate.

Monitorizarea stării proiectului cu ajutorul vizualizării Tracking Gantt

Pentru a putea folosi această metodă este necesară salvarea unei linii de bază a proiectului.

Pentru exemplificare se consideră că pentru proiectul analizat pe parcursul acestui studiu de caz, evoluţia activităţilor este următoarea: Până la 21 ianuarie 2005, activităţile s-au finalizat în

proporţie de 100%. Activitatea 20 începe cu o zi mai târziu. Activitatea 21 durează o zi în loc de două. Activitatea 22 se finalizează 100% cu menţinerea datelor de început

şi terminare, aşa cum rezultă ele din evoluţia proiectului până la data respectivă.

Activitatea 24 începe cu două zile mai târziu şi se finalizează 100%. În acest moment se salvează un plan intermediar. Activitatea 25 se finalizează 100% cu menţinerea duratei proiectate. Activitatea 27 începe pe 25 februarie şi se finalizează 100%. Activitatea 28 durează 13 zile în loc de 11. Activitatea 30 durează 17 zile.

228

În acest moment se opreşte urmărirea evoluţiei proiectului.

Vizualizarea Tracking Gantt

După înregistrarea activităţii 24, s-a salvat un plan intermediar. Pentru a îl vizualiza, se va proceda ca în animaţia de mai jos (pe parcursul căreia s-a definit o nouă vizualizare Tracking Gantt, obţinută prin copierea uneia deja existente, la care s-au adăugat barele ce permit vizualizarea

diferenţelor dintre planul intermediar şi derularea proiectului).

Compararea unui plan intermediar cu evoluţia unui proiect

Identificarea activităţilor care depăşesc bugetul

Modul în care evoluează costurile reale în raport cu cele planificate, poate fi urmărit cu ajutorul vizualizării Task Sheet şi a tabelului Work. Se va proceda ca în animaţia de mai jos.

Evidenţierea situaţiei costurilor

Urmărirea evoluţiei proiectului cu ajutorul valorii câştigate

Această metodă de urmărire a evoluţiei unui proiect se concentrează pe monitorizarea exclusiv a dinamicii costurilor. Dacă o activitate nu s-a încadrat în orarul planificat, acest decalaj (pozitiv sau negativ) se va traduce în decalaje de costuri. Valoarea câştigată (earned value) se construieşte cu ajutorul mai multor indicatori, toţi de dinamică a costurilor şi permite ca analizând numai costuri să se poată aprecia dacă un proiect evoluează „bine” sau „rău”. O astfel de apreciere nu se poate

face numai pe baza urmăririi unui orar de desfăşurare. Indicatorii implicaţi în determinarea valorii câştigate sunt descrişi în continuare (acronimele corespund denumirilor în limba engleză). Toţi indicatorii se aplică activităţilor, resurselor sau alocărilor şi se calculează cumulat sau eşalonat în timp (pentru a surprinde mai bine evoluţia lor).

msp76.avi

msp77.avi

msp%2078.avi

229

BCWS (costul bugetat al muncii planificate) conţine costurile cumulate sau eşalonate în timp până la o dată specificată. BCWP (costul bugetat al muncii desfăşurate) conţine costurile cumulate sau eşalonate în timp ale unei activităţi, resurse sau alocări, calculate prin aplicarea costurilor la cantităţile de muncă efectiv realizate. Acest indicator este chiar valoarea câştigată. ACWP (costul actual al muncii executate) indică costurile reale ale activităţilor, resurselor sau alocărilor. SV (variaţia valorii câştigate) arată diferenţa în costuri între situaţia reală

şi planul de bază, pentru o activitate, o resursă sau o alocare. Indicatorul SV se calculează cu relaţia: SV = BCWP – BCWS. CV (variaţia costului valorii câştigate) reprezintă diferenţa dintre costurile bugetate ale muncii desfăşurate şi costurile actuale ale muncii efectuate, adică CV = BCWP – ACWP. EAC (estimarea la terminare) reprezintă suma dintre costurile actuale şi cele rămase şi dă o imagine a estimării costurilor finale. BAC (bugetul la terminare) reprezintă costurile totale planificate pentru o activitate, resursă sau alocare. VAC (variaţia la terminare), reprezintă diferenţa dintre bugetul la terminare şi estimarea la terminare, deci VAC=BAC-EAC. Pentru a putea utiliza indicatorii mai sus menţionaţi va fi necesară o vizualizare de tip Task Sheet, sau Resource Sheet, urmată de activarea unui tabel de tip Earned Value. În animaţia de mai jos se poate vedea cum se poate realiza acest lucru.

Valoarea câştigată

Pentru o mai bună înţelegere a semnificaţiilor indicatorilor menţionaţi se va urmări activitatea 21: „Stabilirea resurselor”. În figura 4.8 este prezentat un tabel de tip Earned Value pentru resurse.

msp79.avi

231

Cuvinte cheie

Sortarea datelor – Ordonare a elementelor unei vizualizări

după unul sau mai multe criterii (între care relaţia logică este de tip ŞI). Sortarea poate să schimbe sau nu numărul de ordine (ID) al unei element di componenţa listei sortate. Gruparea datelor – Structurare a activităţilor sau resurselor în

conformitate cu diverse criterii (durată, nivel de supra-alocare, dată de finalizare, prioritate etc.). Filtrarea datelor – Modalitate de control a vizualizării

datelor într-un proiect. Filtrarea va determina eliminarea dintr-o anumită formă de vizualizare a unor date ce nu îndeplinesc anumite condiţii. Filtrarea nu modifică ordinea datelor aşa cum o face sortarea. Tabele – Formă de vizualizare organizată pe linii şi coloane. Fiecare

coloană reprezintă un câmp Microsoft Project, iar fiecare rând reprezintă o activitate sau o resursă.

Diagrama reţea – Formă de vizualizare care surprinde

dependenţele dintre activităţile proiectului. Diagrama reţea nu urmăreşte desfăşurarea în timp a activităţilor ci numai relaţiile dintre acestea Linie de bază – Plan original al unui proiect (durate, date de

începere şi terminare a activităţilor, costuri) salvat înainte de începerea înregistrării de activităţi, pentru compararea sa ulterioară cu starea proiectului la un moment dat.

Actualizarea activităţilor proiectului– Înregistrarea volumul de muncă prin precizarea nivelului de îndeplinire a unei activităţi.

Valoare câştigată – Măsură a costurilor lucrărilor executate

până la o anumită dată. Valoarea câştigată (earned value) se construieşte cu ajutorul mai multor indicatori, toţi de dinamică a costurilor şi permite ca analizând numai costuri să se poată aprecia dacă un proiect evoluează „bine” sau „rău”. O astfel de apreciere nu se poate face numai pe baza urmăririi unui orar de desfăşurare.

233

Bibliografie

Bott E., Leonard W., Microsoft Office XP, Ed. Teora, 2004

Chatfield C., Johnson T., Microsoft Project 2000, Ed. Teora, 2003

Kinkoph S., Fulton J., Microsoft Office XP in imagini, Ed. Teora, 2004

Lambrescu, I., Birotică, Editura Universităţii din Ploieşti, Ploieşti, 2003

Năftănăilă, I., ş. a., Microsoft Project 2000 – Suport pentru instruire şi

certificare, Editura ASE, Bucureşti, 2002

* * * Microsoft Project, Documentaţie de firmă

http://www.teora.ro/cgi-bin/teora/romania/mbshop.cgi?database=01&action=%09%09%09%09view_product&productID=%09%09%09%090089&category=08

http://www.teora.ro/cgi-bin/teora/romania/mbshop.cgi?database=01&action=%09%09%09%09view_product&productID=%09%09%09%09700&category=08

Managementul Proiectelor de Lucru

Documents

Transcript of Managementul Proiectelor de Lucru