MANAGEMENTUL CALITATII - COMUNICARE - · PDF fileProiect cofinantat din Fondul Social European...

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Investeste în oameni! Axa prioritara 3 „Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor” Domeniul major de interventie 3.2. „Formare si sprijin pentru întreprinderi si angajati pentru promovarea adaptabilitatii” Proiect: Retea de sprijinire a formarii profesionale în domeniul managementului sanitar, managementului calitatii si TIC al personalului ocupat în domeniul medical – RUXMED, POSDRU/81/3.2/S/49706

[ Sisteme de managementul calitatii in unitatile sanitare ] pag. 1/27

MANAGEMENTUL CALITATII -

COMUNICARE

SISTEME DE MANAGEMENTUL CALITATII

IN UNITATILE SANITARE

- sistem telemedicina -



CUPRINS

I. Notiuni introductive legate de calitate......................................................................................................... 3

1.1 Calitate stiintifico-tehnica ..................................................................................................................... 4

1.2 Utilizarea resurselor

.................................................................................................................................................................... 4

1.3 Gestionarea riscului (risk management).............................................................................................. 6

1.4 Satisfactia pacientului sau bolnavului.................................................................................................. 7

II. Principiile calitatii........................................................................................................................................ 9

III. Standarde de calitate.............................................................................................................................. 13

IV. Sisteme de management ....................................................................................................................... 21

4.1 Documentarea sistemelor de management ...................................................................................... 24

4.2 Relatia sistemului de management al calitatii bazat pe standardul ISO 9001 si alte sisteme de management al calitatii ............................................................................................................................ 26



I. Notiuni introductive legate de calitate Conceptul calitatii, forma sa de exprimare, se dezvolta continuu si dobândeste un rol tot mai important, ba mai mult, în ultimele decenii ale secolului trecut, a devenit o categorie strategica, unul dintre cei mai importanti factori de concurenta. Pentru dezvoltarea viitoare a societatii, efectul urmatorilor factori este definitoriu: globalizare, asumarea responsabilitatii sociale, noile dimensiuni ale conceptului calitatii, populatia care îmbatrâneste, domeniul sanatatii, protectia mediului, dezvoltarea sustenabila si tehnologia si inovatia moderna. În baza formularii clasice din anul 1994, calitatea este totalitatea acelor proprietati si caracteristici ale produsului sau serviciului, care influenteaza capacitatea produsului (serviciului) de a satisface nevoi exprimate sau asteptate. Conform variantei publicate în 2006 a standardului ISO 9000, calitatea este masura în care un grup al caracteristicilor proprii (proprietati distinctive) satisface cerintele (nevoie sau pretentie declarata, care de obicei se întelege de la sine sau este obligatorie). Ultimele cuvinte ale celei de a doua definitii ridica problema diferentierii calitatii si conformitatii în sectorul serviciilor (deci si în sanatate). În baza standardului, conformitatea reprezinta îndeplinirea unei cerinte. Asteptarile sociale si profesionale se manifesta la mai multe nivele. Dintre acestea, cerintele minime (care se înteleg de la sine sau sunt obligatorii) sunt stabilite prin lege (de ex. cerintele minime în sistemul de asistenta medicala). Satisfacerea acestora asigura conformitatea la nivel social a functionarii sistemelor de managementul calitatii. Cerintele care le depasesc pe acestea (ale cumparatorilor, clientilor, mediul social) fac cu adevarat necesara si eficienta functionarea sistemelor de management al calitatii. Calitatea înseamna deci si o apreciere, bazata pe valorile partilor interesate în productie si consum (producatori, consumatori, furnizori si societate) în ceea ce priveste masura în care procesele de productie si consum satisfac nevoile partilor interesate, adica ce valoare obtin acestia prin satisfacerea nevoilor. Calitatea este deci valoare transmisa. Cu alte cuvinte, calitatea este satisfactia partilor interesate. În aceasta interpretare, calitatea reprezinta respectarea:

– regulamentului, standardului; – compatibilitatii cu destinatia, obiectivului propus; – nevoilor evidente ale cumparatorului; – nevoilor ascunse ale cumparatorului; – pretentiilor de mediu, sociale.



Componentele calitatii au fost formulate si de WHO Working Group on Quality (Echipa de lucru pentru Calitate a Organizatiei Mondiale a Sanatatii), conform carora calitatea trebuie sa reflecte cel putin urmatoarele 4 concepte:

1. Calitate tehnica 2. Utilizarea resurselor 3. Managementul riscului 4. Satisfactia pacientului sau bolnavului

1.1 Calitate stiintifico-tehnica Calitatea stiintifico-tehnica are doua dimensiuni: conformitatea asistentei si calificarea, experienta. Esenta calitatii stiintifico-tehnice ridicate este „aplicarea buna a binelui”. Pentru aceasta este nevoie de decizii bune, respectiv de experienta bogata necesara executarii adecvate. Tehnologia medicala reprezinta implementarea în practica a rezultatelor stiintifice legate de preventie, diagnosticare si terapie. Exprima masura în care cunostintele medicale si tehnologia disponibile sunt aplicate în asistenta medicala. Aceasta este componenta cea mai generala a programului de asigurare a calitatii. Cuvântul calitate în domeniul asistentei medicale – fara precizare separata – se refera în cele mai multe cazuri la acest lucru. Calitatea tehnologiei medicale poate fi evaluata prin sase componente:

– Instrumente, echipamente, dotari si mijloace auxiliare, – Medicamente, – Interventii terapeutice, de îngrijire si chirurgicale, – Organizatia si structura asistentei medicale, – Sisteme de deservire, – Sisteme organizationale, de finantare si management.

1.2 Utilizarea resurselor Introducerea sistemului de management al calitatii are sens numai daca acesta conduce la îmbunatatirea renumelui, recunoasterii prestatorului de servicii medicale. Este de asteptat ca îmbunatatirea renumelui, largirea cercului de pacienti sau a altor cumparatori sa atraga dupa sine si cresterea veniturilor. Pentru o functionare mai economica nu este suficienta numai cresterea veniturilor, trebuie luate în calcul si cheltuielile. Evaluarea rezultatelor economice a prestatorilor de servicii medicale nu poate fi facuta în baza acelorasi criterii ca si în cazul sectorului productiv sau a altor prestatori de servicii. Scopul primar nu este cresterea veniturilor, ci utilizarea eficienta a resurselor financiare care ne stau la dispozitie, adica o functionare economica care din resursele existente asigura beneficii maxime sanatatii. Dezvoltarea continua a tehnologiei medicale a facut necesara în toate tarile utilizarea cât mai economica si deci cât mai eficienta, a resurselor care ne stau la dispozitie. Si pentru conducatorii prestatorilor români de servicii medicale este o provocare noua nevoia de a tinde spre o asistenta



medicala eficienta, la standarde înalte, care sa ia în considerare posibilitatile si cerintele. Acest lucru adesea este si o chestiune de etica, deoarece în unele cazuri concrete, în cazul terapiei aplicate (de ex. transplant de organe) trebuie luate în considerare – pe lânga starea pacientului – si posibilitatile financiare actuale. Din perspectiva asigurarii calitatii, rentabilitatea înseamna în primul rând sa nu efectuam analize inutile, respectiv sa alegem cele mai eficiente proceduri de diagnosticare si terapie cunoscute. Din perspectiva asigurarii calitatii, cheltuielile de functionare ale prestatorilor de servicii medicale, sunt incluse în doua grupe aparte:

1. Costurile serviciului . Aici se numara acele cheltuieli care se leaga de asigurarea serviciilor medicale corespunzatoare normelor.

2. Costurile calitatii. Costul calitatii reprezinta suma cheltuita pentru asigurarea calitatii serviciului. Costul calitatii cuprinde acele costuri legate de asigurarea unui serviciu calitativ si de identificarea, corectarea si evitarea serviciilor care nu corespund cerintelor. Printre costurile calitatii se numara:

– asigurarea calitatii profesionale a serviciilor, – elaborarea si functionarea sistemului de management al calitatii, – recunoasterea greselilor, – corectarea greselilor, – prevenirea greselilor; – costurile asistentei neadecvate.

Costurile asigurarii calitatii profesionale

1. Cu ajutorul tehnologiilor medicale moderne si eficiente, interventiile inutile pot fi evitate, iar procedura devine mai sigura. Desi introducerea noii structuri presupune unele cheltuieli, pe termen lung, procesul îmbunatatit va conduce la costuri scazute si productivitate ridicata.

2. În urma calitatii îmbunatatite, proceselor mai rapide, mai sigure, creste satisfactia pacientilor, scade numarul nemultumirilor. Aceasta va avea si beneficii economice, deoarece pacientii satisfacuti revin, ba mai mult, daca asigura un renume bun prestatorului de servicii medicale, acesta va fi cautat si de alti pacienti, lucru care duce la cresterea veniturilor. Costurile calitatii profesionale se pot împarti în costurile necesare asigurarii sigurantei conditiilor tehnice ale asistentei si costurile proceselor asistentei. Indicatorii proceselor (în cadrul institutiei si între institutii), respectiv costurile acestora, influenteaza în mod semnificativ calitatea asistentei medicale, cât si costurile calitatii. Costurile de functionare a sistemului de management al calitatii Asigurarea calitatii, fara doar si poate, are pretul sau. Pretul este dat de elaborarea si functionarea „sistemului de asigurare a calitatii”. Aceasta cheltuiala poate fi împartita în doua parti principale:

1. Costurile tehnicii si resurselor umane, create si operate în vederea functionarii constante a sistemului de monitorizare pentru evaluarea calitatii.

2. Elaborarea programelor preventive, al caror scop este eliminarea pierderilor cauzate de calitatea proasta. Domeniul pro-activ al dezvoltarii calitatii dobândeste o importanta tot mai mare si de aceea trebuie alocate acestui domeniu resurse financiare tot mai mari.



Costurile asistentei neadecvate Greselile administrative, cheltuielile crescânde ale litigiilor, pierderile cauzate de activitati paralele reprezinta numai vârful iceberg-ului. Conducatorilor prestatorilor de servicii medicale le vine greu sa accepte ca exista probleme de calitate „imprevizibile”, care cauzeaza pierderi, care uneori pot depasi semnificativ pierderile „previzibile”. Controlul costurilor calitatii în practica Din perspectiva practica a asistentei medicale, controlul cel mai eficient al costurilor calitatii este atunci când diagnosticul corect este facut cât mai repede, dupa care pacientul beneficiaza de ameliorarea cea mai semnificativa a sanatatii, în locul si timpul potrivit, prin aplicarea unor tehnologii eficiente de vindecare, îngrijire, respectiv reabilitare, prin intermediul unor procedee bine organizate. Pe parcursul asistentei medicale nu putem sa diferentiem câte o cheltuiala, totalitatea cheltuielilor survenite pe parcursul asistentei sociale trebuie evaluate ca un tot unitar.

1.3 Gestionarea riscului (risk management) Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului intern, aprobat prin Ordinul ministrului finantelor publice nr. 946/2005, modificat si completat prin OMFP nr. 1389 din 22 august 2006, este standardul referitor la managementul riscurilor. Conform acestui standard, fiecare entitate publica are obligatia de a analiza sistematic, cel putin o data pe an, riscurile legate de desfasurarea activitatilor sale, sa elaboreze planuri corespunzatoare în directia limitarii posibilelor consecinte ale acestor riscuri si sa numeasca responsabili pentru aplicarea planurilor respective. Gestionarea riscului este mentionata rar ca o componenta a calitatii asistentei, invocând faptul ca managementul riscului este altceva decât asigurarea calitatii. În realitate, între gestionarea riscului si asigurarea calitatii exista o suprapunere importanta, deoarece activitatea poate influenta în mod semnificativ eficienta si eficacitatea asistentei. Asistentei medicale, implicit celei spitaliere, i se asociaza mereu diferite riscuri (de ex. aparitia efectelor secundare negative ale medicamentelor, uitarea unor instrumente chirurgicale în abdomenul pacientului în urma interventiilor chirurgicale, caderea pacientului de pe pat). O parte a riscurilor este cunoscuta, acestea pot fi asociate diferitelor procedee, aceste riscuri sunt bine documentate în literatura de specialitate. Cealalta parte a riscurilor nu poate fi prevazuta, se asociaza diferitelor procedee în mod neasteptat, imprevizibil. Exista si alte riscuri care nu pot fi enumerate, legate direct de cercul competentelor profesionale, care în primul rând se leaga de activitatea de management a pacientului, cum ar fi de ex. personal inactiv din cauza unor îmbolnaviri în masa, incendiu, inundatie, etc. Scopul managementului riscului este sa minimizeze eventualele efecte negative ale aparitiei problemei, prin elaborarea unui plan de actiune.



1.4 Satisfactia pacientului sau bolnavului Satisfactia pacientului poate fi determinata în mai multe feluri. În baza celei mai pragmatice formulari, satisfactia pacientului reprezinta masura în care asteptarile acestuia sunt satisfacute. Instinctiv sau constient, pacientii au asteptari fata de medici, asistenti, conditiile asistentei si rezultatele clinice. Masura corespondentei este determinata în primul rând de asteptari si de experienta raportata la asteptari. Raportul dintre asteptari si experienta se schimba continuu în procesul asistentei medicale. Daca experienta pacientului deviaza în sens negativ fata de asteptari, pacientul va fi nemultumit, iar atâta timp cât asteptarile sunt satisfacute, pacientul care paraseste prestatorul va fi multumit. Satisfactia pacientului este influentata de toate întâmplarile, situatiile, elementele profesionale si umane, care apar în relatia dintre pacient si prestatorul de servicii medicale, dar cea mai importanta este schimbarea survenita în starea sa de sanatate. Daca în urma interventiei medicale nu s-a produs o schimbare favorabila în starea actuala sau viitoare de sanatate a pacientului – care, luând în considerare natura bolii, este prezumabila si de asteptat - atunci asistenta medicala a fost „fara sens”, oricât de exceptionale sa fi fost structura sau procesul. Acest lucru se poate întâmpla atunci când particularitatile pacientului influenteaza în sens negativ rezultatul sau, de exemplu, lipseste dispozitia de cooperare a pacientului. Între satisfactia pacientilor si rezultatele clinice nu exista întotdeauna o legatura directa. Exista pareri conform carora satisfactia pacientului este mai mult influentata de relatia dintre pacient si personalul prestatorului de servicii medicale, de informarea adecvata, decât de nivelul profesional al asistentei. Totodata, dispozitia de cooperare a pacientului satisfacut este mai favorabila, decât a unui pacient nesatisfacut, iar aceasta conduce la cresterea sansei de vindecare. Separarea satisfactiei ca o noua dimensiune este importanta, deoarece majoritatea interventiilor facute în procesul asistentei medicale si situatia comunicationala aferenta sunt ocazionale si nu pot fi repetate, de aceea o experienta negativa poate fi cruciala si atunci când de altfel rezultatul profesional este corespunzator sau exceptional. Pacientul îsi formeaza o parere atotcuprinzatoare cu privire la asistenta obtinuta, care pe ansamblu reflecta satisfactia sau nemultumirea sa. Totodata îsi poate forma impresii diferite în legatura cu diferitele elemente ale asistentei, poate obtine experiente diferite si de aceea aprecierea unor segmente poate fi diferita. Satisfactia influenteaza în mod semnificativ relatiile interpersonale formate pe parcursul asistentei. Atât din perspectiva pacientului, cât si a oamenilor de specialitate care desfasoara asistenta medicala, este important ca pacientul – în special în cazul examinarilor profilactice sau al aceleiasi probleme medicale, în special în cazul asistentei solicitate în cazul bolilor cronice – sa poata beneficia de serviciile aceluiasi institut, sa se întâlneasca cu acelasi grup al personalului medical, sa poata identifica medicul care este responsabil în primul rând pentru asistenta sa. De aceea, stabilitatea legaturii dintre institutul care asigura asistenta, respectiv dintre medic si pacient, este considerata de multi oameni de specialitate ca fiind o componenta a calitatii.



In aceasta idee, este foarte important rolul comunicarii, respectului reciproc, politetii, amicitiei, sensibilitatii dintre medicii, respectiv angajatii institutului si pacienti; empatia si compasiunea joaca un rol foarte important în procesul asistentei medicale. Factorii umani influenteaza nu numai aprecierea calitatii asistentei, „satisfactia pacientului”, dar si rezultatele vindecarii, prin prisma dispozitiei de cooperare (compliance) a pacientului. Conform abordarii TQM trebuie sa tindem si spre satisfacerea nevoilor latente ale pacientului. Satisfactia personalului Un serviciu medical profesional, eficient si productiv este de neînchipuit fara un personal devotat, multumit, care presteaza o munca exceptionala. Obtinerea angajamentului personalului si asigurarea unei activitati exceptionale este una din sarcinile cele mai dificile, care presupune atentie continua, a managementului calitatii. Este importanta asigurarea unei dispozitii bune de lucru, acceptarea locului de munca ca o scena a vietii comunitare. Îmbunatatirea relatiilor interpersonale, comunitare poate fi atinsa cu ajutorul primelor, evenimentelor organizate la locul de munca si sensibilitatii fata de problemele angajatilor, cu întarirea motivatiei. În munca, motivatia înseamna mai mult decât fericirea sau satisfactia. Oamenii motivati doresc sa scoata tot ceea ce este mai bun în ei. O mare provocare a managementului calitatii este sa înteleaga diferitele interese ale angajatilor si sa motiveze toti membrii echipei. Modelul clasic al motivatiei se leaga de numele lui Abraham Maslow, esenta modelului ierarhiei nevoilor lui Maslow este ca pâna nu sunt satisfacute nivelele inferioare ale piramidei (de ex. obtinerea hranei), nu se manifesta nevoile de la nivele mai înalte (de ex. siguranta, stima de sine, autorealizarea).



II. Principiile calitatii Pentru ca o organizatie sa functioneze si sa fie condusa cu succes, este necesar ca managementul si reglementarea sa fie metodica si transparenta. Succesul poate proveni din introducerea si sustinerea unui sistem de management, care a fost elaborat în asa fel încât sa dezvolte continuu functionarea, luând în considerare necesitatile fiecarei parti interesate. Managementul organizatiei, pe lânga alte ramuri ale managementului, cuprinde si managementul calitatii. Au fost formulate opt principii de baza ale managementului calitatii, care pot fi utilizate de conducerea superioara pentru dezvoltarea functionarii organizatiei: a) Orientarea catre client Organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa înteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor, ar trebui sa satisfaca cerintele clientului si ar trebui sa se preocupe sa depaseasca asteptarile clientului.

– identificarea clientilor; – identificarea cerintelor si asteptarilor (contact direct, comunicare); – întelegerea cerintelor si asteptarilor; – documentarea si comunicarea cerintelor si asteptarilor în organizatie; – satisfacerea cerintelor si asteptarilor; – monitorizarea satisfactiei clientului – feedback.

Orientarea consecventa catre client (prevederea si depasirea asteptarilor lui) reprezinta premiza de baza a oricarui succes:

– întelegerea de catre întreaga organizatie a necesitatilor clientilor; – legarea strânsa a obiectivelor interne de asteptarile clientilor; – îmbunatatirea capacitatii organizatiei prin îndeplinirea cerintelor clientilor în practica de

zi cu zi; – asigurarea ca angajatii organizatiei dispun de cunostintele si capacitatile necesare

pentru a satisface clientii.

b) Leadership Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei. Acestia ar trebui sa creeze si sa mentina mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei. Liderii:

– dezvolta si comunica o viziune clara asupra viitorului organizatiei; – transpun viziunea lor în obiective masurabile si realizabile; – antreneaza angajatii la realizarea obiectivelor organizatiei; – dispun de personal motivat, competent si stabil.

O persoana care aplica principiul de leadership trebuie:

– sa fie proactiva si sa conduca prin exemplu propriu; – sa înteleaga si sa raspunda la schimbarile din mediul extern;



– sa ia în considerare nevoile tuturor partilor interesate (clienti, proprietari, personal, furnizori, comunitati locale si societatea în ansamblu);

– sa stabileasca o viziune clara pentru viitorul organizatiei; – sa stabileasca valorile comune si modelele de etica la toate nivelurile organizatiei; – sa construiasca încrederea si sa elimine teama; – sa asigure personalului resursele necesare si libertatea de a actiona cu

responsabilitate si raspundere; – sa inspire, sa încurajeze si sa recunoasca contributiile personalului; – sa promoveze o comunicare deschisa si onesta; – sa educe, sa instruiasca si sa îndrume personalul; – sa stabileasca obiective si tinte îndraznete; – sa implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective si tinte.

c) Implicarea personalului La toate nivelele, esenta organizatiei o reprezinta personalul si implicarea lor totala face posibila exploatarea aptitudinilor acestora în beneficiul organizatiei. O organizatie este atât de buna cât sunt angajatii sai. Managementul trebuie sa se asigure ca angajatii:

– contribuie activ la îmbunatatirea strategiei organizatiei; – îsi însusesc obiectivele organizatiei; – sunt implicati în deciziile si în îmbunatatirea proceselor; – sunt multumiti de munca lor si-si pun potentialul lor de dezvoltare la dispozitia

organizatiei. Utilizarea abilitatilor:

– gasirea omului potrivit la locul potrivit la momentul potrivit. – motivare (interna, externa). – comunicare interna.

Motivare interna:

– responsabilizare (proprietar de proces); – implicare; – informare (instruire); – recunoasterea meritelor; – modelul conducerii; – lucrul în echipa:

• împartasirea acelorasi nevoi, valori • cresterea competentei • comunicare • responsabilizare (fata de ceilalti membri ai echipei) • trairea în comun a succesului.



d) Abordarea orientata catre procese Rezultatul dorit se poate obtine mai eficace daca activitatile si resursele necesare acestora sunt conduse ca proces. Orice activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resurse pentru a transforma elementele de intrare în elemente de iesire poate fi considerata un proces.

Avantaje:

– procesele asigura îndeplinirea rezultatelor planificate si utilizarea eficienta a resurselor; – cunoasterea capacitatii proceselor permite dezvoltarea unor obiective ambitioase; – prin orientarea consecventa asupra proceselor se reduc costurile si se previn

neconformitatile; – cu ajutorul proceselor adecvate din managementul resurselor umane se îmbunatateste

competenta personalului. e) Abordarea managementului ca sistem Identificarea, întelegerea si conducerea proceselor interdependente ca sistem, contribuie la realizarea eficienta si productiva a obiectivelor organizatiei. Avantaje:

– obiectivele partiale ale fiecarui proces se situeaza la acelasi nivel cu obiectivele principale ale organizatiei;

– analizând rezultatele fiecarui proces se pot identifica mai bine cauzele neconformitatilor si potentialele de îmbunatatire;

– coordonând responsabilitatile pentru obiectivele principale se evita suprapuneri de competente si se dezvolta lucrul în echipa.

proces

conceptie

date de intrare date de iesire

evaluare

nivel de performanta (obiectiv) criteriu de performanta (indicator) metoda de masurare

resurse

corectare

feedback la furnizor

vizualizare

feedback de la client

început sfârsit



f) Imbunatatire continua „Îmbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv permanent al organizatiei” (ISO 9000).

- se stabilesc obiective de îmbunatatire ambitioasa si se pun la dispozitie resursele necesare;

- se implica personalul în procesul de îmbunatatire continua; - toti angajatii sunt în stare sa îmbunatatesca produse, procese si sisteme.

g) Decizii bazate pe fapte Deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor” (ISO 9000). Numai cei care îsi reînnoiesc si verifica aceste date si informatii pot lua decizii corecte.

- strategia organizatiei se dezvolta pe referinte obiective clare bazate pe informatii; - luând în considerare date comparative importante se pot realiza obiective mai realiste

si mai ambitioase; - optimizarea randamentului proceselor si al sistemului se face tinând seama de date si

informatii, conducând procesele de îmbunatatire si evitând viitoare probleme. h) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii/partenerii Organizatia si furnizorii sai depind reciproc unul de celalalt, iar o relatie reciproc avantajoasa intensifica capacitatea ambilor de a crea valori.

- prin dezvoltarea parteneriatelor strategice cu furnizorii se constituie avantajul fata de concurenta;

- dezvoltarea de obiective mai îndraznete prin implicarea din timp a furnizorilor în planificarea activitatii;

- prin relatii mai bune cu furnizorii se asigura încrederea, punctualitatea si calitatea produselor achizitionate;

- dezvoltarea si îmbunatatirea capacitatii de lucru a furnizorilor prin masuri de instruire si efort comun pentru îmbunatatire continua.

Aceste opt principii de baza ale managementului calitatii formeaza baza standardelor privind sistemele de management al calitatii apartinând familiei ISO 9000.



III. Standarde de calitate

Familia standardelor de calitate:

- ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitatii Principii fundamentale si vocabular - ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatiii. Cerinte - ISO 9004:2010 Conducerea unei organizatii catre un succes durabil. O abordare

bazata pe managementul calitatii - ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatil si/sau de

mediu Alte standarde:

- ISO 14001: 2004 Sisteme de management de mediu - Cerinte cu ghid de utilizare - ISO 14004:2004 Sisteme de management de mediu. Linii directoare referitoare la

principii, sisteme si tehnici aplicate - OHSAS 18001:2007 Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale.

Cerinte - ISO 13485:2003 Sisteme de managementul calitatii –Dispozitive medicale. Cerinte

BRC

ISO 9001

ISO 15189

HACCP

OHSAS 18001

ISO 14001ISO 13485



- ISO 14969:2004 Dispozitive medicale -Sistem de management al calitatii. Ghid de aplicare a lui ISO 13485

- SR EN ISO 15189:2007 - Laboratoare medicale. Cerinte particulare pentru calitate si competenta

- SR CEN/TS 15224:2007 - Servicii de sanatate. Sisteme de management al calitatii. Ghid pentru utilizarea standardului EN ISO 9001

- SR ISO IWA 1:2009 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru îmbunatatiri de proces în organizatiile de servicii de sanatate

Cerintele ISO 9001:2008 Nr. cap.

Cerinta Nr. cap.

Cerinta

1. Domeniu de aplicare

2. Referinte normativ

3. Termeni si definitii

4 Sistem de management al calitatii 4.1 Cerinte generale 4.2 Cerinte referitoare la documentatie

7. Realizarea produsul 7.1 Planificarea realizarii produsului/ obiectivele calitatii, stabilirea proceselor, alocarea de resurse 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul/ determinarea cerintelor referitoare la produs, analiza cerintelor, comunicarea cu clientul

7.3 Proiectare si dezvoltare 7.4 Aprovizionare 7.5 Productie si furnizare de servicii 7.6 Controlul echipamentelor de masurare

si monitorizare

5. Responsabilitatea managementului 5.1 Angajamentul managementului 5.2 Orientare catre client 5.3 Politica referitoare la calitate 5.4 Planificare/ obiectivele calitatii, planificarea SMC 5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare/ reprezentantul managementului, comunicare interna 5.6 Analiza efectuata de management

6. Managementul resurselor 6.1 Asigurarea resurselor 6.2 Resurse umane 6.3 Infrastructura 6.4 Mediu de lucru

8. Masurare, analiza si îmbunatatire 8.1 Generalitati 8.2 Satisfactia clientului/ audit intern/ monitorizarea si masurarea proceselor si produselor 8.3 Controlul produselor neconforme 8.4 Analiza datelor 8.5 Imbunatatire continua

4.1 Cerinte generale Organizatia trebuie:

– sa determine procesele necesare SMC al calitatii si aplicarea acestora în întreaga organizatie;

– sa determine succesiunea si interactiunea acestor procese; – sa determine criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atât operarea, cât si

controlul acestor procese sunt eficace;



– sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine operarea si monitorizarea acestor procese;

– sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese; – sa implementeze actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate si

îmbunatatirea continua a acestor procese. 4.2 Cerinte referitoare la documentatie 4.2.1 Generalitati Documentatia SMC trebuie sa includa:

– politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii, documentate; – un manual al calitatii; – proceduri documentate cerute de standard; – documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficacitatea planificarii,

operarii si controlului proceselor sale; – înregistrari cerute de standard.

4.2.2 Manualul managementului calitatii Manualul managementului calitatii trebuie sa cuprinda:

– domeniul de aplicare al SMC, inclusiv detalii si justificari ale oricaror excluderi; – procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire la acestea; – o descriere a interactiunii dintre procesele SMC.

4.2.3 Controlul documentelor Documentele cerute de SMC trebuie controlate. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:

– aprobarea documentelor, înainte de emitere, în ceea ce priveste adecvarea; – analiza, actualizare, daca este cazul, si reaprobare; – identificarea modificarilor si stadiului revizuirii curente a documentelor; – disponibilitatea documentelor în versiunile adecvate pentru utilizare; – asigurarea lizibilitatii si a identificarii usoare; – asigurarea identificarii documentelor de provenienta externa si distributia lor controlata; – prevenirea utilizarii neintentionate a documentelor perimate si identificarea adecvata a

acestora daca sunt pastrate indiferent în ce scop. 4.2.4 Controlul înregistrarilor Înregistrarile trebuie stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si ale functionarii eficace a SMC. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:

– identificarea; – depozitarea; – protejarea; – regasirea; – durata de pastrare; – eliminarea înregistrarilor.



5.1 Angajamentul managementului Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie prezinte dovezi ale angajamentului sau pentru dezvoltarea si implementarea SMC precum si pentru îmbunatatirea continua a eficacitatii acestuia prin:

- comunicarea în cadrul organizatiei a importantei satisfacerii clientilor, precum si a cerintelor legale si celor de reglementare;

- stabilirea politicii referitoare la calitate; - a se asigura de faptul ca sunt stabilite obiectivele calitatii; - conducerea analizelor efectuate de management; - a se asigura de disponibilitatea resurselor.

5.2 Orientarea catre client “Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt determinate si satisfacute în scopul cresterii satisfactiei clientului.” (ISO 9001:2008). 7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs/serviciu 7.2.3 Comunicarea cu clientii 8.2.1 Satisfactia clientilor 5.3 Politica referitoare la calitate

– intentii si orientari generale ale unei organizatii referitoare la calitate asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie sa se asigure ca politica referitoare la calitate:

- este adecvata scopului organizatiei; - Include un angajament pentru satisfacerea cerintelor si pentru îmbunatatirea continua

a eficacitatii SMC; - asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii; - este comunicata si înteleasa în cadrul organizatiei; - este analizata pentru adecvarea continua.

5.4.1 Obiectivele calitatii a. Stabilirea obiectivelor calitatii La stabilirea obiectivelor managementul trebuie sa tina cont de:

- necesitatile prezente si viitoare ale organizatiei si ale pietei deservite; - rezultatele relevante ale analizei efectuate de management; - performantele actuale ale produsului/serviciului si procesului; - gradul de satisfactie a partilor interesate; - rezultatele autoevaluarilor; - benchmarking, analiza concurentei, posibilitatile de îmbunatatire; - resursele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.

• Obiective strategice – tinte de performanta pe termen lung ce vizeaza în principal cresterea

afacerii, profitabilitatea si pozitia organizatiei. • Obiective tactice – tinte de performanta pe termen mediu ce urmaresc rezultate limitate de

timp, cum ar fi incasari anuale, profitul semestrial, cresterile numarului de pacienti tratati.



• Obiective operationale - tinte de performanta pe termen scurt – lunar, saptamânal sau zilnic care odata atinse sprijina obiectivele tactice.

Principala responsabilitate a managerilor în activitatea de stabilire a obiectivelor consta în armonizarea acestora, astfel încât sa se evite eventualele conflicte ce pot aparea între acestea. 5.5 Responsabilitatea managementului 5.5.1 Responsabilitatea managementului “Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie sa se asigure ca responsabilitatile si autoritatile sunt definite si comunicate în cadrul organizatiei”. 5.5.2 Reprezentantul managementului “Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie sa numeasca un membru al managementului care, în afara altor responsabilitati, trebuie sa aiba responsabilitate si autoritate pentru:

- a se asigura ca procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate si mentinute; - a raporta manegementului de la cel mai înalt nivel despre functionarea SMC si despre

orice necesitate de îmbunatatire; - a se asigura ca este promovata în cadrul organizatiei constientizarea cerintelor

clientului. 5.5.3 Comunicare interna “Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie sa se asigure:

- de implementarea unor procese adecvate de comunicare; - de realizarea legaturilor în interesul eficacitatii sistemului.

5.6 Analiza efectuata de management

- Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie sa analizeze la intervale planificate SMC din organizatie pentru a se asigura ca este în continuare corespunzator, adecvat si eficace;

- Analiza trebuie sa includa evaluarea oportunitatilor de îmbunatatire si necesitatea de schimbare în SMC, inclusiv politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii.

6.1 Asigurarea resurselor

- determinarea si punerea la dispozitie a resurselor. 6.2 Resurse umane Organizatia trebuie:

- sa determine competenta necesara pentru personalul ce desfasoara activitati care influenteaza conformitatea cu cerintele referitoare la produs;

- atunci când este aplicabil, sa furnizeze instruire sau sa întreprinda alte actiuni pentru a obtine competenta necesara;

- sa evalueze eficacitatea actiunilor întreprinse; - sa se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta activitatilor

sale si de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calitatii; - sa mentina înregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta.



6.3 Infrastructura – cladiri, spatiu de lucru si unitati asociate; – echipament pentru procese; – servicii suport (transport, comunicare, etc.).

6.4 Mediu de lucru Organizatia trebuie sa determine si sa conduca mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele referitoare la produs. 7.1 Planificarea realizarii produsului/serviciului Organizatia trebuie sa planifice si sa dezvolte procesele necesare pentru realizarea serviciului. 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul

– determinarea cerintelor referitoare la produs; – analiza cerintelor referitoare la produs; – comunicarea cu clientul.

7.3 Proiectare si dezvoltare Organizatia trebuie sa planifice si sa controleze proiectarea si dezvoltarea serviciului/produsului. Pe durata planificarii proiectarii si dezvoltarii, organizatia trebuie sa determine:

– etapele proiectarii si dezvoltarii; – analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei etape de proiectare si

dezvoltare; – responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare si dezvoltare.

7.4 Aprovizionare Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate. Tipul si amploarea controlului aplicat furnizorului si produsului aprovizionat trebuie sa depinda de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii ulterioare a produsului sau asupra produsului final. Organizatia trebuie sa evalueze si sa selecteze furnizorii pe baza capabilitatii acestora de a furniza un produs în concordanta cu cerintele organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie, de evaluare si de reevaluare. 7.5 Productie si furnizare de servicii Organizatia trebuie sa planifice si sa realizeze productia si furnizarea de servicii în conditii controlate. Conditiile controlate trebuie sa includa, dupa caz:

– disponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului; – disponibilitatea instructiunilor de lucru, daca sunt necesare; – utilizarea echipamentului adecvat; – disponibilitatea si utilizarea echipamentelor de masurare si monitorizare; – implementarea monitorizarii si masurarii; – implementarea activitatilor de eliberare a produsului, de livrare si de post-livrare.



7.5.3 Identificare si trasabilitate Atunci când este cazul, organizatia trebuie sa identifice serviciul/produsul folosind mijloace adecvate pe tot parcursul realizarii produsului. Organizatia trebuie sa identifice stadiul produsului/serviciului în raport cu cerintele de masurare si monitorizare pe tot parcursul realizarii produsului/serviciului. Atunci când trasabilitatea este o cerinta, organizatia trebuie sa tina sub control identificarea unica a produsului si sa mentina înregistrari. 7.5.4 Proprietatea clientului Organizatia trebuie sa trateze cu grija proprietatea clientului pe perioada în care aceasta se afla sub controlul organizatiei sau este utilizata de organizatie. Proprietatea clientului poate include proprietatea intelectuala si date personale. 7.6 Controlul echipamentelor de masurare si monitorizare Organizatia trebuie sa determine monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si echipamentele de masurare si monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate. 8 Masurare, analiza si îmbunatatire 8.1 Generalitati

Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare de monitorizare, masurare, analiza si îmbunatatire:

– pentru a demonstra conformitatea cu cerintele referitoare la produs; – pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii; – pentru a îmbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii.

Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile, inclusiv tehnicile statistice, precum si amploarea utilizarii lor. 8.2 Monitorizare si masurare 8.2.1 Satisfactia clientului Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii, de catre aceasta, a cerintelor sale, ca una dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii. Trebuie determinate metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii. NOTA - Monitorizarea perceptiei clientilor poate include obtinerea elementelor de intrare din surse cum sunt studii referitoare la satisfactia clientilor, date de la clienti referitoare la calitatea produselor livrate, studii referitoare la opinii ale utilizatorilor, analiza afacerilor pierdute, aprecieri, daune solicitate în perioada de garantie, rapoartele dealerilor. 8.2.2 Audit intern Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina daca sistemul de management al calitatii:



– este conform cu modalitatile planificate, cu cerintele acestui standard international si cu cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie;

– este implementat si mentinut în mod eficace. 8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru monitorizarea si, acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor sistemului de management al calitatii. Aceste metode trebuie sa demonstreze capabilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obtinute, trebuie întreprinse corectii si actiuni corective, dupa cum este cazul. 8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile produsului, pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Aceste activitati trebuie efectuate în etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului în conformitate cu modalitatile planificate. Trebuie mentinuta dovada conformitatii cu criteriile de acceptare. 8.3 Controlul produsului neconform Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu cerintele referitoare la produs este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionate. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini controalele, responsabilitaiile si autoritatile aferente pentru tratarea produsului neconform. 8.4 Analiza datelor Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze datele corespunzatoare, pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Acestea trebuie sa includa date rezultate din activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante. 8.5 Îmbunatatire 8.5.1 Îmbunatatire continua Organizatia trebuie sa-si îmbunatateasca continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitatii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive si a analizei efectuate de management. 8.5.2 Actiune corectiva Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele neconformitatilor în scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective trebuie sa fie adecvate efectelor neconformitatilor aparute. 8.5.3 Actiune preventiva Organizatia trebuie sa determine actiuni pentru a elimina cauzele neconformitatilor potentiale în vederea prevenirii aparitiei acestora. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate efectelor problemelor potentiale.



IV. Sisteme de management Sistemele de management al calitatii au ca deviza întelegerea si deservirea utilizatorilor. Favorizeaza proiectarea eficienta, managementul bazat pe procese si aplica tehnici eficiente de solutionare a problemelor. Cuprinde verificarea formala a rezultatelor, proceselor si dezvoltarea continua a planurilor. Consolideaza aptitudinile de conducere si sprijina munca în echipa. În cele din urma, dar nu în ultimul rând, faciliteaza învatarea organizatiilor si adaptarea la circumstantele mereu schimbatoare. La stabilirea sarcinilor managerilor din domeniul calitatii este foarte important sa se sina cont de faptul ca elaborarea sistemului de management a calitatii nu este un obiectiv, ci un mijloc care contribuie la realizarea obiectivelor. Eficacitatea sistemului de management al calitatii in domeniul medical este asigurata de:

– asigurarea functionarii continue si eficiente a serviciilor medicale; – identificarea clientiilor si satisfacerea nevoilor acestora; – implicarea resursei umane in functionarea sistemului; – implementarea unei asistente medicale pro-active si eficiente.

Pentru ca o organizatie sa poata fi condusa si sa functioneze cu succes, este necesar ca aceasta sa fie coordonata si controlata într-un mod sistematic si transparent. (ISO 9000:2005) Succesul poate rezulta din implementarea si mentinerea unui sistem de management proiectat pentru îmbunatatirea continua a peformantei (ISO 9000). Sistemul de management al calitatii este parte a sistemului de management al organizatiei:

– managementul financiar; – managementul calitatii; – managementul resurselor umane; – managementul mediului; – managementul sanatatii si securitatii ocupationale; – managementul riscului.

Sistemul de management al calitatii înseamna :

– coerenta; – consecventa; – disciplina; – rigoare; – capabilitate ridicata de repetabilitate a proceselor.

Sistemul de management al calitatii nu determina în mod automat realizarea unor produse / servicii de calitate, dar creaza premizele realizarii acestora. Sistemul de management al calitatii este un sistem dinamic, permitând îmbunatatiri permanente.



Factorii care pot determina decizia de realizare a unui sistem de management al calitatii sunt: – dorinta conducerii de a conferii încredere clientilor actuali si potentiali; – dorinta de penetrare pe piete noi; – obtinerea de avantaje fata de concurenta; – intentia conducerii de a capata încrederea necesara în capabilitatea societatii; – îmbunatatirea calitatii produselor / serviciilor.

Beneficiile realizarii unui sistem al calitatii sunt:

– satisfacerea cerintelor clientilor; – cresterea productivitatii si eficientei muncii; – reducerea greselilor si pierderilor; – reducerea costurilor cu reclamatiile; – reducerea costurilor / cresterea profitabilitatii; – cresterea motivarii si angajarii salariatilor; – cresterea competitivitatii.

Ce conditii trebuie îndeplinite pentru realizarea unui sistem de management al calitatii:

– întelegerea propriei afaceri; – întelegerea cerintelor clientilor; – coordonarea de catre conducere a sistemului; – implicarea tuturor salariatilor; – aplicarea principiului de prevenire în loc de detectare si reparare; – maleabilitatea si disponibilitatea pentru a tine pasul cu dezvoltarea / modificarea

afacerii. Cauze potentiale ale unui esec pot fi:

– lipsa de angajare din partea conducerii societatii; – necunoasterea si / sau neîntelegerea conceptelor si a standardelor de calitate; – asteptarea unor beneficii pe termen scurt; – asteptari mai mari decât beneficiile posibile; – rezistenta puternica la schimbare din partea salariatilor.

Realizarea sistemului de management al calitatii presupune un efort de lunga durata din partea fiecarui angajat al societatii. În sustinerea acestui efort un rol deosebit îl au sefii unitatilor functionale, care prin exemplul lor în ceea ce priveste respectarea documentelor pot influenta major modul si durata de implementare a sistemului de management al calitatii. Activitatea de realizare a sistemului de management al calitatii este planificata si cuprinde urmatoarele etape:

1. numirea unui responsabil coordonator al proiectului - reprezentantul managementului pentru calitate, care trebuie sa aiba putere de decizie, acces direct la conducerea de vârf; 2. numirea echipei de lucru - numirea responsabililor calitatii din unitatile functionale; 3. stabilirea politicii în domeniul calitatii si a obiectivelor;



4. instruirea la nivelul conducerii în domeniul calitatii; 5. identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitatii; 6. determinarea succesiunii si interactiunii proceselor; 7. elaborarea documentatiei sistemului de management al calitatii, respectând cerintele standardului de referinta; 8. instruirea personalului privind modul de aplicare a documentelor sistemului de management al calitatii; 9. implementarea sistemului (aplicarea în practica a documentelor sistemului de management al calitatii); 10. verificarea modului în care se respecta documentele sistemului de management al calitatii prin audituri interne; 11. efectuarea corectiilor ce se impun în cadrul sistemului de management al calitatii; 12. solicitarea certificarii.

Fig. 1 Ciclul PDCA

PLAN - PlanificaCe avem de facut?

Cum vom face acest lucru?

ACT - ActioneazaCe putem îmbunatati

pentru urmatorul ciclu ?Fa ceea ce s -a planificat !DO - Executa

CHECK - VerificaActivitatile s -au efectuat

conform planificarii ?



4.1 Documentarea sistemelor de management Un sistem de management este definit si exista prin intermediul documentelor sale specifice, deci sistemul presupune elaborarea documentelor si impelementarea efectiva a acestora. Aceste documente trebuie concepute astfel încât, pentru toate activitatile care pot influenta direct sau indirect sistemele de management, sa se poata oferi raspunsuri precise la urmatoarele întrebari:

– ce trebuie facut? – cine face? – unde face? – cu ce face? – când face? – cum face? – cum si cine verifica daca s-a facut asa cum este scris (declarat)?

Structura documentelor sistemului de management poate avea o forma piramidala cu sapte nivele de documente, asa cum este reprezentat în figura 2.

Figura 2. Structura documentatiei sistemului de management

Sistem de Management

CE?

CINE? CÂND? CUM? UNDE?

CUM? CU CE?

DDPP

MMMM

LLeeggiissllaattiiee

OO,, PPrr

PP

IILL,,IISS

ÎÎ



Sistemul de management este documentat în misiune, viziune, declaratii ale politicii referitoare la calitate, mediu, sanatate si securitate ocupationala (DP), Manualul de management (MM), obiective stabilite pe functii si nivele relevante (O), programe de management (Pr), Legislata aplicabila, Proceduri documentate (P), Instructiuni de lucru si de securitate (IL, IS) si înregistrari (Î). Manualul de management În Manual (MM) sunt definite :

– politica, structura si schema organizatorica, responsabilitatile pentru sistemul de management, precum si masuri si reguli pentru documentarea si supravegherea sistemului;

– interactiunea dintre elementele de sistem si descrierea acestora; – obiectivele.

MM coordoneaza întreaga documentatie formata din obiective, programe, proceduri, instructiuni de lucru, instructiuni de securitate. MM poate fi pus la dispozitia clientilor si altor parti externe, la solicitarea acestora, pentru informare, pentru a cunoaste obiectivele sistemului de management si masurile luate pentru realizarea acestora. Proceduri Procedurile documentate (P) definesc cine realizeaza obiectivele trasate în MM, când, cum si unde se realizeaza acestea si se aplica în toate departamentele care desfasoara activitati ce pot influenta sistemele de management. Prin procedurile documentate se precizeaza si se descriu masurile luate pentru îndeplinirea obiectivelor sistemului, precum si competentele, respectiv responsabilitatile necesare. Prin aceaste masuri se evita problemele care pot aparea la interfata competentelor si responsabilitatilor. Instructiunile de lucru /instructiuni de securitate Instructiunile de lucru si de securitate (IL/IS) detaliaza modul de realizare a activitatilor prezentate în proceduri si dau raspunsul întrebarii cum? IL/IS sunt necesare, de obicei, numai pentru sarcini complexe care nu pot fi descrise corespunzator printr-o singura fraza sau un paragraf dintr-o procedura. Ele se adreseaza unui grup restrans de persoane, care efectueaza activitatea descrisa în instructiune si trebuie sa fie disponibile acestora în orice moment



4.2 Relatia sistemului de management al calitatii bazat pe standardul ISO 9001 si alte sisteme de management al calitatii SR ISO IWA 1:2009 - Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru îmbunatatiri de proces în organizatiile de servicii de sanatate Standardul este elaborat tot de catre ISO (Organizatia internationala pentru Standardizare), dar in cadrul unui grup de lucru si prezinta linii directoare suplimentare fata de cerintele din ISO 9001, luând în considerare atât eficienta, cât si eficacitatea unui sistem de management al calitatii. În comparatie cu ISO 9001, obiectivele „satisfactia clientului” si „calitatea produsului” sunt extinse, pentru a include satisfactia partilor interesate si performantele organizatiei. Standardul este destinat sa ajute organizatiile din domeniul serviciilor de sanatate pentru implementarea si îmbunatatirea unui sistem de management al calitatii, care pune accent pe prevenirea erorilor si a rezultatelor nedorite, pe reducerea variatiilor si a risipei, de exemplu a activitatilor care nu aduc plus-valoare. SR CEN/TS 15224:2007 - Servicii de sanatate. Sisteme de management al calitatii. Ghid pentru utilizarea standardului EN ISO 9001. Principiile care stau la baza acestui standard sunt: orientare catre client; implicarea partilor interesate; leadership; personal si viziune referitoare la ingrijire; abordare bazata pe proces; indrumare prin informare; parteneriat pentru calitate in servicii de sanatate; ingrijire orientata catre cerere; relatie reciproc avantajoasa cu furnizorul; imbunatatire continua; armonizare europeana si compatibilitate ISO; ghid pentru utilizarea EN ISO 9001:2000 pentru servicii medicale. CoNAS – Standarde de acreditare a spitalelor din Romania Cominisa Nationala de Acreditare a Spitalelor a elaborat un set de 11 norme (standarde) ale caror cerinte stau la baza procesului de acreditare a spitalelor, la care trebuie sa participe toate unitatile sanitare spitalicesti din Romania (data limita de inscriere a fost 07.07.2011). Standardele CoNAS se refera la managementul strategic al organizatiei, managementul operational al informatiilor, managementul resurselor umane, managementul mediului de îngrijire, managementul calitatii serviciilor, drepturile pacientului si comunicarea, gestiunea datelor pacientului, managementul îngrijirilor de sanatate, prevenirea si gestiunea riscurilor, managementul infectiilor nosocomiale, siguranta transfuziei si transplantului. Modul de indeplinire de catre spitale a criteriilor de evaluare si a indicatorilor stabiliti prin aceste standard califica sau nu spitalele din Romania ca fiind acreditate.



Material editat în cadrul proiectului cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Investeste în oameni! Axa prioritara 3 „Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor”

Domeniul major de interventie 3.2. „Formare si sprijin pentru întreprinderi si angajati pentru promovarea adaptabilitatii”

Proiect: Retea de sprijinire a formarii profesionale în domeniul managementului sanitar, managementului calitatii si TIC al personalului ocupat în domeniul

medical – RUXMED, POSDRU/81/3.2/S/49706

Editat de Centrul de Resurse CREST Septembrie 2011

Continutul acestui material nu reprezinta în mod obligatoriu pozitia oficiala a Uniunii Europene sau a Guvernului României

MANAGEMENTUL CALITATII - COMUNICARE - · PDF fileProiect cofinantat din Fondul Social European...

Documents

Transcript of MANAGEMENTUL CALITATII - COMUNICARE - · PDF fileProiect cofinantat din Fondul Social European...