Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)

8/11/2019 Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-afacerilor-electronice-teza-doctorat-andreea-marasescu-2007 1/234

1

Academia de Studii Economice

Facultatea de Cibernetică, Statistică şi

Informatică Economică

Teză de Doctorat

Managementul Afacerilor Electronice

Coordonator ştiinţific:

Prof. univ. dr. Ion Gh. Roşca

Doctorand:

Andreea Oana Mărăşescu

Bucureşti 2007



Cuprins

2

Cuprins

I ntroducere ......................................................................................................................... 5

1. Af aceri le electroni ce – componentă importantă a Noii Economii ............................... 8

1.1. Noua Economie – Modă sau necesitate? .......................................................................... 8 1.1.1. Noua Economie: terminologie şi paradigme ............................................................................... 9 1.1.2. Inf rastructura tehnologică a Noii Economii. Internet, intranet, extranet. ...................................15 1.1.3. Apariţia şi dezvoltarea Noii Economii .......................................................................................22

1.2. Afacerile electronice – baza Noii Economii.................................................................... 26 1.2.1. De la e-mail la afaceri electronice ..............................................................................................26 1.2.2. Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice ...........................................................................28 1.2.3. Afaceri versus Afaceri Electronice ............................................................................................29 1.2.4. Caracteristicile afacerilor electronice .........................................................................................33

1.3. Modele de afaceri electronice .......................................................................................... 38 1.3.1. Fundamentele modelelor de afaceri ...........................................................................................38 1.3.2. Modele de afaceri în Noua Economie ........................................................................................44 1.3.3. Efectele modelelor de afaceri asupra organizaţiilor ...................................................................51 1.3.4. Modelarea conceptuală a afacerilor electronice. Teoria e3value. ..............................................53

1.4. Comerţul electronic .......................................................................................................... 57 1.4.1. B2C – Business-to-Consumer ....................................................................................................59 1.4.2. B2B – Business-to-Business ......................................................................................................66 1.4.3. Licitaţii electronice publice şi private ........................................................................................72

1.5. Structura afacerilor electronice ...................................................................................... 75 1.5.1. Sistemul organizaţional. Organizarea funcţională versus organizarea procesuală .....................76 1.5.2. Sistemul managerial şi decizional ..............................................................................................81 1.5.3. Sistemul informaţional ...............................................................................................................84 1.5.4. Impactul modelelor e-business asupra structurii afacerilor ........................................................87

2. Soluţii în mediu l afaceri lor electronice ....................................................................... 92

2.1. Tipuri de soluţii în mediul afacerilor electronice .......................................................... 92 2.1.1. Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al zonelor organizaţionale cărora le suntdestinate ...............................................................................................................................................93 2.1.2. Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al suportului pe care îl acordă organizaţiei

...........................................................................................................................................................111

2.2. Sisteme de plăţi electronice ........................................................................................... 113 2.2.1. Componentele sistemelor de plăţi electronice ..........................................................................117 2.2.2. Modul de desfăşurare al tranzacţiilor electronice de plată .......................................................119

2.3. Proiectarea şi implementarea soluţiilor e-business ..................................................... 124 2.3.1. Metodologii de proiectare şi implementare ..............................................................................124 2.3.2. Etapa de iniţiere a proiectului ..................................................................................................131 2.3.3. Etapa de analiză sau proiectarea conceptuală...........................................................................140 2.3.4. Etapa de design sau proiectarea logica .....................................................................................143 2.3.5. Dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnică a soluţiei ...................................................145 2.3.6. Testarea şi validarea soluţiei ....................................................................................................147 2.3.7. Lansarea în producţie a soluţiei ................................................................................................148 2.3.8. Monitorizarea sistemului şi îmbunătăţirea lui continuă ...........................................................149



Cuprins

3

3. Migrarea organizaţiilor către e-business .................................................................. 150

3.1. Cerinţele soluţiilor e-business ....................................................................................... 150

3.2. Factori pentru o soluţie e-business de succes ............................................................... 153

3.3. Managementul schimbării organizaţionale ................................................................. 161

3.3.1. Analiza stării actuale a organizaţiei, oportunităţilor şi pericolelor la care se expune ..............166 3.3.2. Efectele adoptării e- business asupra scopurilor organizaţiei ....................................................169 3.3.3. Efectele adoptării e- business asupra sistemului informaţional, organizaţional şi decizional alorganizaţiei .........................................................................................................................................171

3.4. Managementul riscului .................................................................................................. 177 3.4.1. Riscuri de natură informaţională sau cognitivă ........................................................................180 3.4.2. Riscuri manageriale..................................................................................................................182 3.4.3. Riscuri organizaţionale ............................................................................................................182 3.4.4. Riscuri legate de performanţă şi tehnologie .............................................................................183 3.4.5. Riscuri de securitate .................................................................................................................184 3.4.6. Riscuri juridice legate de tranzacţionare ..................................................................................185 3.4.7. Riscuri comerciale şi competiţionale .......................................................................................186 3.4.8. Riscuri financiare .....................................................................................................................186

3.5. Metode de măsurare a eficienţei sistemelor e-business ............................................... 187

3.6. Aspecte legale în implementarea şi utilizarea soluţiilor e-business ........................... 192 3.6.1. Managementul contractelor în domeniul informatic ................................................................192 3.6.2. Confidenţialitatea în domeniul e-business ...............................................................................195 3.6.3. Consideraţii legale asupra securităţii afacerilor electronice .....................................................196 3.6.4. Menţinerea pe termen lung a informaţiei digitale ....................................................................197 3.6.5. Aspecte legate de proprietatea intelectuală în domeniul e-business .........................................197 3.6.6. Spam (mesaje publicitare nesolicitate) .....................................................................................198 3.6.7. Aspecte juridice legate de tranzacţionarea pe Internet .............................................................199 3.6.8. Consideraţii privind legislaţia în domeniul e-business / e-commerce în Uniunea Europeană şi înStatele Unite ale Americii ..................................................................................................................201

4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul afacerilor electronice ............................... 213 4.1. Dezvoltarea afacerilor electronice pe plan internaţional ............................................ 213

4.2. Afacerile electronice în România .................................................................................. 219

Contribuţii proprii .......................................................................................................... 222

Concluzi i finale .............................................................................................................. 225

Bibl iograf ie ..................................................................................................................... 228



Cuprins

4

Index de tabele

Tabel 1 - Asemănări şi deosebiri între afacerile tradiţionale şi cele electronice............................................ 31 Tabel 2 - Analiza tipologiei sistemelor din pachetul managerial în funcţie de diversele modele de afacerielectronice ..................................................................................................................................................... 88 Tabel 3 - Tipuri de informaţii furnizate de sistemele informatice în funcţie de nivelul managerial aldestinatarilor .................................................................................................................................................. 89 Tabel 4 - Analiza sistemelor informatice din punctul de vedere al elementelor definitorii în modelul e3value .............................................................................................................................................................. 90 Tabel 5 - Gradul de fidelitate al clienţilor faţă de o anumită marcă, pe categorii de vârstă........................... 96 Tabel 6 - Evoluţia funcţiunilor specifice soluţiilor CRM ............................................................................ 100 Tabel 7 - Funcţionalităţile necesare unei soluţii CRM la nivel operaţional, analitic şi de management ..... 101 Tabel 8 - Model de fişă de evaluare a soluţiilor informatice ....................................................................... 138 Tabel 9 - Fazele transformării organizaţiilor către e-business ..................................................................... 166 Tabel 10 - Efectele e-business din punctul de vedere al teoriei avantajului competitiv, costurilortranzacţionale şi drepturilor de proprietate .................................................................................................. 171 Tabel 11 - Principiile SEI de evaluare a riscurilor în domeniul soluţiilor informatice ................................ 184 Tabel 12 - Impactul e-business asupra organizaţiei ..................................................................................... 217 Tabel 13 - Previziuni privind impactul e- business asupra organizaţiei, pe tipuri de servicii....................... 217 Tabel 14 - Utilizarea soluţiilor e-business în România, pe domenii de activitate ........................................ 220

Index de figuri

Figura 1 - Presiunea factorilor de mediu asupra economiei digitale.............................................................. 15 Figura 2 - Intranet: zonă privată a Internet-ului accesibilă din toate locaţiile organizaţiei ............................ 17 Figura 3 - Extranet: organizaţii interconectate la nivel de date şi procese..................................................... 22 Figura 4 - Evoluţia efectului Internet asupra afacerilor ................................................................................. 23 Figura 5 - Adaptarea sistemului informatic la nivelul de management ......................................................... 37 Figura 6 - Formalizarea conceptului de model de afacere electronică........................................................... 40 Figura 7 - Interacţiunea între strategia organizaţiei şi modelul de afacere .................................................... 52 Figura 8 - Interacţiunea între modul de organizare al afacerii şi modelul de afacere .................................... 53 Figura 9 - Interacţiunea între tehnologie şi modelul de afacere ..................................................................... 53 Figura 10 - Tipuri de comerţ electronic în funcţie de gradul de virtualizare al produselor comercializate ... 59 Figura 11 - Stadiile de dezvoltare ale comerţului electronic B2C conform OECD ....................................... 65 Figura 12 - Exemplu de organizaţie structurată funcţional ............................................................................ 79 Figura 13 - Exemplu de organizaţie structurată procesual ............................................................................. 80 Figura 14 - Direcţii de evidenţă şi gestiune a echipamentelor (activelor) ................................................... 103 Figura 15 - Ciclul de viaţă al activelor ........................................................................................................ 104 Figura 16 - Schema generală a unui sistem de plăţi electronice .................................................................. 117 Figura 17 - Schema etapei de autorizare a unei tranzacţii electronice de plată ........................................... 120 Figura 18 - Schema etapei de decontare a unei tranzacţii electronice de plată ............................................ 123 Figura 19 - Abordarea în faze a trecerii la e-business ................................................................................. 133 Figura 20 - Schema etapelor de proiectare şi implementare a soluţiilor e-business .................................... 139 Figura 21 - 10 factori pentru o implementare e-business de succes ............................................................ 154

Figura 22 - Evoluţia organizaţiei către e-business ....................................................................................... 163 Figura 23 - E-Business. Vectori de transformare ........................................................................................ 165 Figura 24 - Arhitectura informaţională a întrepinderii ................................................................................ 172 Figura 25 - Paradigma SEI referitoare la managementul riscului în proiectele software ............................ 179 Figura 26 - Utilizarea e-business în Europa în anul 2006, pe tipuri de companii ........................................ 215 Figura 27 - Factorii de creştere ai utilizării e-business în Europa, 2006 ..................................................... 216 Figura 28 - Utilizarea e- business in Europa în anul 2006 la nivelul ţărilor europene .................................. 216



Introducere

6

Astfel, când vorbim despre redesign, avem în vedere transformarea, reorganizarea

afacerii şi a proceselor de business pentru mai buna concentrare asupra clientului sau

partenerilor de afaceri de-a lungul lanţului de valoare. Cel de-al doilea element se referă

la integrarea sistemelor software, aplicaţiilor şi produselor IT&C din organizaţie în

vederea furnizării unui serviciu informaţional unitar şi unificat către utilizatorii finali de

informaţie, fie ei din interiorul organizaţiei sau din afara ei. Aceste două concepte se află

la baza lucrării de faţă, autor ul concentrându-se pe identificarea şi analizarea permanentă

a efectelor pe care e- business asupra organizaţiei în ansamblul său (oameni, procese,

tehnologie).

Referindu-ne la stadiul actual al cunoaşterii în domeniu, este de menţionat faptul

că afacerile electronice, tot ceea ce înseamnă tranzacţii şi relaţii de afaceri derulate înspaţiul electronic au intrat în atenţia cercetătorilor începând cu finele secolului XX,

cunoscând o dezvoltare spectaculoasă în ultimii ani. La dezvoltarea ştiinţifică în acest

domeniu contribuie în special rezultatele obţinute în economia reală, cercetarea fiind

motivată prin excelenţă de succesele înregistrate de mar ile corporaţii multinaţionale prin

informatizarea şi reinventarea proceselor de business. Dacă în primii ani de analiză

ştiinţifică a afacerilor electronice cercetătorii s-au concentrat în special asupra definirii

Noii Economii, a noţiunilor de economie digitală sau economie bazată pe cunoaştere, în

ultima perioadă eforturile acestora s-au îndreptat spre identificarea modelelor de afaceri

corespunzătoare noilor modele economice precum şi a modului în care managementul şi

organizaţiilor trebuie să se adapteze acestor noi realităţi. Cei mai importanţi autori în

domeniu (ca de exemplu Efraim Turban, Peter Fingar sau Don Tapscott, Carl Shapiro sau

Ravi Kalakota) se concentrează asupra realizării unor studii aflate la graniţa între

domeniul informatic şi cel pur economic, aducând informaţia de natură ştiinţifică în viaţa

economică reală şi combinând în cel mai ingenios mod conceptele informatice cu cele de

management.

Lucrarea de faţă este structurată în patru secţiuni; primul capitol al lucrării

adresează problematica generală a afacerilor electronice, a economiei digitale, noilor

modele de business şi a efectelor pe care acestea le au asupra organizaţiilor. Este alocat



Introducere

7

un spaţiu important tranzacţiilor electronice (e-commerce, e- business, licitaţii electronice)

precum şi structurii afacerilor electronice din punctul de vedere al „pachetului

managerial”: sistemul organizaţional, decizional, informaţional şi al modului în care e-

business afectează fiecare dintre acestea.

Cel de-al doilea capitol tratează problematica soluţiilor în mediul afacerilor

electronice, analizând în detaliu infrastructura, harta aplicaţiilor utilizate în e-business,

principalele tipuri de soluţii şi modul în care ele adresează diversele domenii de activitate

din cadrul organizaţiilor. Capitolul cuprinde de asemenea o secţiune dedicată activităţilor

de proiectare şi implementare a soluţiilor e-business, comparativ cu soluţiile informatice

tradiţionale.

Capitolul trei este dedicat activităţii de migrare a organizaţiilor tradiţionale către

e- business, autorul dorind să realizeze un instrument practic de migrare, analizând ceimai importanţi factori şi condiţii pentru o implementare e-business de succes, modul în

care trecerea la e- business afectează organizaţia precum şi o trecere în revistă a riscurilor

pe care le incumbă această schimbare. Un spaţiu important este alocat cadrului legislativ

ce guvernează derularea tranzacţiilor electronice, protejează şi asigură caracterul privat al

datelor vehiculate pe Internet. Studiul este prezentat ca o comparaţie între legislaţia

Uniunii Europene şi a Statelor Unite ale Americii, cu o trecere în revistă a cadrului

legislativ actual din România.

Ultimul capitol este dedicat analizei situaţiei actuale şi principalelor tendinţe în

domeniul afacerilor electronice în România şi pe plan internaţional.



1. Afacerile electronice – componentă importantă a Noii Economii

8

1. Afacer ile electronice – componentă importantă a

Noii Economii

1.1. Noua Economie – Modă sau necesitate?

“There is no ‘new’ economy, but there is something very new in the real economy.”

Peter Fingar [FINGAR2001]

Noua economie, economia digitală, e-economia, economia bazată pe cunoştinţe1,

economia-reţea2 – iată numai câteva dintre cuvintele la modă sau buzzword-urile care

bombardează la propriu lumea afacerilor şi a ştiinţelor economice începutului de secol

XXI. Diferă oare cu ceva de însuşi termenul „economie”? Din punct de vedere formal şi

istoric – da, din punct de vedere faptic şi al conţinutului – nu. Formal şi istoric vorbind,

Noua Economie este economia prezentului, maniera actuală de desfăşurare a tuturor

acţiunilor din viaţa organizaţiilor de orice natură, nu numai a celor din sfera economicului

sau afacerilor . Din punct de vedere faptic şi al conţinutului, este o nouă modalitate de

exprimare şi funcţionare a perceptelor economice cunoscute şi practicate de umanitatedintotdeauna.

Putem vorbi deci despre Noua Economie şi Vechea Economie? Da, în aceeaşi

măsură în care putem vorbi despre călătoria cu automobilul sau trenul anilor 1900, cu

TGV-ul sau supersonicele anilor 2000. Ambele servesc aceluiaşi scop: acela de a permite

mişcarea oamenilor şi mărfurilor între diverse locaţii; diferenţa constă în viteza de

parcurs, confortul călătoriei şi capacitatea de transport.

Extrapolând acum comparaţia la lumea afacerilor, Noua Economie este forma

actuală de manifestare a faptelor economice, aşa după cum Vechea Economie este forma

în care ele se desfăşurau în trecut. Vechea Economie se bazează pe industrializare, pe

mecanizarea producţiei, în timp ce în Noua Economie motorul dezvoltării este dat de

1 Knowledge-based Economy 2 Network Economy




9

digitalizare, prezentă la toate nivelurile. Premizele creşterii economice în Vechea

Economie sunt reengineering-ul corporaţiilor şi optimizarea proceselor, în timp ce în

Noua Economie productivitatea se datorează în principal inovării.

Îndrăznim deci a spune că nu, nu există nici o diferenţă între Noua şi Vechea

Economie decât în ceea ce priveşte viteza de derulare a operaţiuni lor economice,

comoditatea cu care oamenii le pot controla şi capacitatea de transportare a informaţiei de

natură economică, altfel spus numai în forma exterioară de manifestare a faptelor

economice.

Este Noua Economie un cuvânt „la modă”? Da, în măsura în care călătoria cu

avionul este “mai la modă” decât cea cu automobilul. Este Noua Economie o necesitate ?

Din nou da, în măsura în care este imposibil să supravieţuieşti în spaţiu de exemplu fără

un costum de astronaut.

1.1.1. Noua Economie: terminologie şi paradigme

Noua Economie nu elimină circuitele economice clasice, nu creează un mediu în

care vechile reguli sunt eliminate, iar productivitatea creşte în salturi spectaculoase. Ea nu

desfiinţează sau schimbă fundamentele economiei – capital, cost, profit sau inovare – şi

nici principala cerinţă a consumatorilor – obţinerea de bunuri şi servicii de calitate[FINGAR2001].

Şi atunci ce este Noua Economie? În opinia autorului, este un ecosistem în care

organizaţiile sunt fizic interconectate având drept unic scop furnizarea de produse şi

servicii mai repede, mai uşor şi la un nivel calitativ mai înalt, într -o spirală din ce în ce

mai îngustă în care cererea şi oferta sunt într -o permanentă întrecere. “Motorul” acestei

întreceri este cunoaşterea şi inovarea, în timp ce “cureaua de transmisie” este reţeaua ce

interconectează organizaţiile în atingerea scopurilor lor de supravieţuire. Am introdus

deci un nou concept în definiţia Noii Economii, şi anume reţeaua; iar în ultimii ani primul

lucru la care ne gândim când vorbim despre o reţea este Internet -ul.

În perioada anilor ‘90 Internet-ul a fost utilizat ca suport pentru comunicarea

inter-umană. Modul natural de dezvoltare a fost acela de a deveni suport pentru

comunicarea inter-organizaţională, deschizând calea către noi modele de afaceri şi




10

implicit de noi forme de muncă. Inovarea şi nevoia de supravieţuire în noul context

economic au condus la apariţia bunurilor şi serviciilor digitale comercializate exclusiv în

lumea virtuală ce prindea contur. Utilizarea extensivă a reţelei a condus automat la

dorinţa de globalizare a afacerilor, de cucerire a unor pieţe de desfacere virtuale,

nedelimitate fizic, la care în mod tradiţional organizaţiile nu aveau acces din motive

logistice (prezenţă pe piaţă, transport şi im plicit costuri).

Ne apropiem aşadar de o definiţie a Noii Economii, fără a avea pretenţia de a fi

acoperit toate faţetele acesteia. Aşadar, în accepţiunea autorului, Noua Economie este

economia:

globală

în care faptele economice sunt mijlocite de Internet,

în care pe lângă bunurile şi serviciile cu existenţă fizică se tranzacţionează

bunuri şi servicii imateriale sau virtuale realizate prin

procese tradiţionale de muncă dar şi prin forme de muncă specifice

şi în care se manifestă modelele de business tradiţionale precum şi modele

specifice.

În continuare vom trece în revistă toate aceste caracteristici ale Noii Economii,începând cu globalizarea – fără îndoială dezideratul major al oricărei afaceri moderne de

succes. Internet-ul este la această oră metoda perfectă (dacă nu cumva singura) de a

atinge acest deziderat. Publicitatea pe Internet se adresează unui număr de clienţi

potenţiali practic egal cu numărul utilizatorilor de Internet, teoretic nelimitat deci, faţă de

publicitatea prin metode tradiţionale care nu se poate adresa decât clienţilor dintr -un

anumit areal geografic.

Prin plasarea afacerii pe Internet organizaţia penetrează automat şi imediat – fără

să conştientizeze şi fără costuri suplimentare – pieţe situate în acelaşi oraş sau la mii de

k ilometri depărtare; f aptul că o organizaţie îşi are sediul într -o localitate oarecare sau

într-o mare metropolă nu mai are nici o relevanţă pentru cifra sa de afaceri potenţială. Se

creează astfel premisele atingerii idealului de echilibrare a gradului de dezvoltare

economică la nivel regional, naţional şi global.




11

Reversul acestei aglomerări nelimitate de oferte virtuale este evident dezvoltarea

unui mediu concurenţial acerb, în care fiecare element poate decide câştigătorul, de la

preţ/calitate (elementul tradiţional de avantaj concurenţial) până la aspectul, conţinutul şi

complexitatea web site-ului, limba de prezentare a ofertei sau gradul de virtualizare al

proceselor ulterioare ofertei (în cazul comerţului electronic – comanda, cumpărarea şi

plata). Una dintre exprimările plastice cele mai des întâlnite în caracterizarea mediului

concurenţial virtual este aceea că pe Internet “competiţia este la un click distanţă”3.

Faptele economice sunt mijlocite de Internet . Posibilitatea de interconectare a

organizaţiilor la o reţea unică de comunicaţii permite desfăşurarea digitală a majorităţii

operaţiunilor şi faptelor economice: căutarea şi alegerea furnizorului utilizând motoarele

de căutare specifice Internet-ului, comandarea mărfurilor sau serviciilor dorite accesând

direct web site-ul furnizorului sau contactându-l prin e-mail, procesul de negociere şiconfirmarea comenzii, uneori livrarea produselor solicitate prin email (în cazul bunurilor

şi serviciilor digitale, după cum se va detalia pe parcursul acestei lucrări) şi în sfârşit plata

acestora folosind mijloace de plată electronică.

Care sunt efectele imediate ale virtualizării faptelor economice? În primul rând

reducerea costurilor directe legate de procesul de comunicare şi negociere (hârtie,

corespondenţă, telefoane etc.), scăderea duratelor tranzacţiilor (un e-mail poate ajunge la

destinatarul său în secunde, informaţia scrisă pe hârtie în minim 24 de ore),

transparentizarea activităţilor interne organizaţiei prin permiterea accesului clientului

direct în interiorul proceselor de business ale furnizorului (cum ar fi binecunoscutul caz

al DHL care permite urmărirea online a coletelor , sau al companiei Dell care a deschis

complet clienţilor săi procesul de comandă a echipamentelor hardware dorite).

În Noua Economie se tranzacţionează toate tipurile de bunuri şi servicii, atât cele

cu existenţă fizică cât şi cele digitale. Am atins astfel un prim punct în care Noua

Economie extinde posibilităţile economiei tradiţionale, făcând posibilă livrarea online a

produselor dorite: cărţi digitale, muzică, filme, servicii de infomediere, dar şi accesul la

procese de învăţământ sau medicale la distanţă. De-a lungul lanţului de valoare economic

general există diverse forme de manifestare şi impact al economiei digitale. De exemplu

în industriile intensiv informatizate precum şi în cele orientate servicii, economia digitală

3 ”the competition is one-click away”, sintagmă prezentă în majoritatea lucrărilor în domeniu




12

are de regulă un impact major, prin furnizarea de noi tipuri de produse (digitizate) sau noi

canale de livrare către client (online, Web self care).

Un alt element specific Noii Economii este modul de desfăşurare al muncii.

Internet-ul a permis creearea şi dezvoltarea formelor de muncă la distanţă într -o mare

diversitate de domenii, de la cele cu caracter profund economic până la telemedicină, e-

learning, consultaţii online. Procesele de muncă capătă noi valenţe atât pe orizontală –

permiţând de exemplu accesul la muncă al persoanelor cu dizabilităţi, al femeilor aflate în

concedii de maternitate sau al persoanelor situate în zone îndepărtate – cât şi pe verticală,

personalul trecând de la stadiul de calificare într-un anumit domeniu la cel de educaţie

multilaterală.

Nu pe ultimul loc se află diversitatea modelelor de afaceri care se pot derula în

universul economic virtual. Infomediere, comunitate, subscr ipţie – sunt numai câtevadintre modelele de business apărute o dată cu Noua Economie, toate având drept scop

principal furnizarea rapidă de servicii personalizate, specifice fiecărui client în parte.

Defapt unul dintre secretele succesului în Noua Economie este acela de a face clientul să

se simtă ca aparţinând afacerii, de a fi convins că este singurul şi cel mai important client

al acesteia.

Care sunt aşadar principiile de funcţionare ale Noii Economii ([ŞTERPU2005],

[TAPSCOTT1996])?

fundamentarea tutur or faptelor şi proceselor economice pe cunoaştere şi

inovare – accesarea şi folosirea informaţiilor în vederea satisfacerii nevoilor

consumatorului.

dematerializarea sau virtualizarea organizaţiilor şi a proceselor economice

prin funcţionarea lor simultană într-un număr nelimitat de locaţii şi prin

eliminarea barierelor fizice impuse de graniţe şi delimitări regionale. Acest

principiu ne conduce automat la un altul, şi anume funcţionarea organizaţiilor

ca un tot unitar, integrate într-un ecosistem de tip reţea.

molecularizarea – fragmentarea şi descentralizarea companiilor tradiţionale,

tendinţa de înlocuire a structurilor organizaţionale ierarhice, rigide, cu echipe

mici, ultra-specializate în furnizarea unui anumit serviciu. Acest principiu stă




13

la baza uneia dintre cele mai moderne tendinţe economice la ora actuală,

aceea de externalizare (sau outsourcing) a informaţiei şi procesului economic.

dis-intermedierea – scurtarea lanţului producător – consumator prin eliminarea

intermediarilor şi realizarea unei legături punct – la punct între furnizori şi

clienţi.

convergenţa – funcţionarea organizaţiilor în era economiei digitale presupune

dezvoltarea în acelaşi ritm şi în acelaşi sens a trei industrii: cea a

comunicaţiilor, cea a echipamentelor de calcul de toate tipurile şi cea

producătoare de conţinut.

digitizarea bunurilor sau serviciilor tranzacţionate şi a informaţiilor ataşate

acestora.

viteza de tranzacţionare – accesul la informaţie şi la procesul economic este

instantaneu, răspunsul economic al organizaţiei fiind de asemenea (aproape)

instantaneu. Acest principiu este cunoscut şi sub numele de JIT4 Information.

personalizarea serviciilor la cerinţele şi specificul fiecărui client în parte,

adaptarea producţiei la consum sau aşa numita „ pro-sumption” prin implicarea

directă a consumatorului final în procesul de producţie.

în sfârşit un element care reprezintă mai degrabă un efect al Noii Economii –

discordanţa dată de diferenţa dintre organizaţiile informatizate şi cele mai puţin informatizate, cu efecte până la nivelul societăţii in sine. Acest fenomen

este cunoscut sub numele de „digital-divide” sau prăpastie digitală şi tinde să

înlocuiască diferenţele de dezvoltare economică ce până în prezent erau date

cu precădere de localizarea geografică a organizaţiei.

În ceea ce priveşte presiunile la care este supusă economia digital ă în ansamblul

său, Turban evidenţia următoarele ([TURBAN2001/2003]):

(1) presiuni din partea pieţei, şi ne referim aici în primul rând la tendinţa de

globalizare a economiei şi de schimbare a comportamentului competiţional, la

rapiditatea schimbărilor în comportamentul consumatorilor dar şi la

schimbarea naturii şi calificării forţei de muncă. Presiunea pieţei, a

4 JIT de la Just-In-Time, aproape instantaneu




14

competiţiei, a consumatorilor se resimte în zona strategică organizaţiilor,

f orţându-le să se adapteze rapid la permanentele schimbări de structură şi

conţinut ale nevoilor.

(2) presiuni tehnologice, între dezvoltarea economică şi mediul tehnologic

existând o permanentă întrecere propulsată de inovare şi cunoaştere.

Complexitatea proceselor pe care Noua Economie le impune nu poate fi

susţinută decât prin utilizarea la maxim a noutăţilor tehnologice pe care

mediul Internet le promovează. Cele două medii – social-economic şi

tehnologic – sunt intrinsec întrepătrunse, inovarea şi dezvoltarea adusă unuia

dintre domenii având implicaţii directe în dezvoltarea celuilalt: mediul

tehnologic influenţează mediul socio-economic la toate nivelurile

organizaţionale şi manageriale; dezvoltarea mediului socio-economic forţeazăla rândul său dezvoltarea mediului tehnologic din punctul de vedere al

capacităţii de răspuns şi al vitezei de tranzacţionare. Ne aflăm aşadar în faţa

unei spirale de dezvoltare similare celei impuse de revoluţia industrială în care

tehnicul oferă noi valenţe economicului iar economicul la rândul său forţează

dezvoltarea tehnicului.

(3) presiuni etico-sociale, date atât de noile forme de muncă promovate în

economia digitală, dar şi de ansamblul de reglementări care guvernează

desfăşurarea faptelor economice pe suport digital. Presiunea socială şi

legislativă influenţează însăşi modul de organizare al companiilor.

Triunghiul dat de strategie (1), tehnologie (2) şi organizare (3) influenţează şi

determină modelele de afaceri în Noua Economie:




15

Figura 1 - Presiunea factorilor de mediu asupra economiei digitale

(adaptare după [TURBAN2001/2003])

1.1.2. Infrastructura tehnologică a Noii Economii. Internet,

intranet, extranet.

Aşa cum am subliniat anterior , premiza apariţiei şi dezvoltării economiei digitale

a constituit-o apariţia Internet-ului. Să încercăm aici o definire a Internet-ului este desuet:

“reţeaua reţelelor”, combinaţia ideală între mijloace de comunicaţie şi capacitate de

stocare, poate cea mai bună întrupare a termenului IT&C în sine – tehnologia informaţiei

şi comunicaţiilor.

Totuşi, în ceea ce priveşte Internet-ul este de amintit abordarea pe care

statisticienii o preferă în clasificarea operaţiunilor, fenomenelor dar şi a companiilor care

oferă servicii bazate pe Internet [HILBERT2001]; este vorba de o abordare pe patruniveluri:

1. nivelul infrastructură – acele produse şi servicii din sfera IT&C care permit

dezvoltarea suportului oferit de Internet, premiză a relaţiilor comerciale

mijlocite de Internet: furnizori de conectivitate, furnizori de hardware şi




17

Figura 2 - Intranet: zonă privată a Internet-ului accesibilă din toate locaţiile organizaţiei

(adaptare după [WHYTE2001])

Care sunt ariile de utilizare ale intranet-ului? În primul rând livrarea în mod

transparent, unitar şi concertat a unui volum mare de informaţii de firmă angajaţilor

companiei. Intranet-ul trebuie privit ca nod central de informare în cadrul organizaţiei, de

la banala agendă telefonică cu datele de contact ale angajaţilor până la instrumentul ce

oferă analize complexe de randament disponibile top managementului. Tot în această

categorie se încadrează şi facilitarea comunicării şi accesului la informaţie a membrilor

grupului. Accesul la informaţie este standardizat şi respectă un set de reguli interne de

funcţionare. O parte a informaţiilor este comună tuturor utilizatorilor (informaţii generalede organizare şi funcţionare a companiei, iar o alta este specializată în funcţie de tipurile

de utilizatori – informaţii de marketing, producţie, analize business etc.). Informaţia este

livrată acolo unde este nevoie de ea, în formatul dorit. Se elimină barierele de distanţă

între echipe situate în zone geografice diferite. Viteza sporită permite livrarea

informaţiilor nu numai în format textual ci şi grafic, prezentări, instrumente tip Office,

instrumente de management proiecte, multimedia etc.

O altă arie de utilizare este aceea a concentr ării preocupărilor şi serviciilor

companiei asupra clientului – scopul primordial al Noii Economii. Intranet-ul oferă

informaţii care permit angajaţilor să ia cele mai bune decizii în ceea ce priveşte

activitatea unui client şi onorarea comenzilor sale (existenţa unui anumit produs în stoc,

estimarea termenelor de livrare, analiza comportamentului anterior al clientului).

Intranet-ul poate oferi posibilităţi de automatizare a activităţilor de rutină.




18

De exemplu generarea zilnică a unui raport se poate înlocui cu accesarea unei zone din

site care conţine datele deja pregătite; completarea bonurilor de consum zilnice se poate

face online, astfel încât departamentul de aprovizionare să poată avea o imagine clară şi

rapidă asupra tuturor cerinţelor dintr -o zi.

În final, intranet-ul poate oferi instrumente de analiză a noilor oportunităţi de

afaceri şi direcţii de dezvoltare: evidenţierea anumitor resurse interne disponibile,

observarea punctelor critice din activitatea firmei, identificarea zonelor de activitate care

pot fi eficientizate etc.

Ce fel de informaţie se vehiculează într -un intranet?

informaţie statică: proceduri de lucru, informaţii de produs, informaţii

referitoare la resursele umane, help online, hărţi digitale etc.

informaţie dinamică obţinută din analize şi cereri ad-hoc: date financiare, date

despre stocuri, programarea producţiei etc.

informaţie de tip colaborativ (grupuri de lucru, echipe virtuale, workflow,

procese interactive de business, lanţuri tranzacţionale): planificări de grup,

bugete, planuri de marketing, resurse umane, fluxuri de documente şi procese,

starea proiectelor aflate în derulare.

Dată fiind natura informaţiei vehiculate – de cele mai multe ori confidenţială,

proprie organizaţiei – , una dintre cerinţele oricărui sistem de tip intranet este asigurarea

accesului securizat la date. Securitatea este asigurată atât prin mijloace hardware – cum ar

fi plasarea sistemului în spatele unui firewall (inaccesibil din exteriorul organizaţiei) cât

şi prin metode software – cum ar fi nume de utilizatori şi parole.

Spuneam că într-un intranet informaţia este livrată acolo unde este nevoie de ea,

în formatul şi nivelul de detaliere dorit. Rezultă deci că intranet-ul este partajat în două

zone distincte din punctul de vedere al naturii şi confidenţialităţii informaţiei vehiculate:

zona publică, accesibilă tuturor utilizatorilor şi zona privată, accesibilă anumitor

utilizatori. Este evident că în zona publică informaţia prezentată are un grad scăzut de




19

confidenţialitate, prezintă în general caracter static şi reprezintă o bază de date de

cunoştinţe, cultură şi experienţă organizaţională. Accesul în zona privată este permis

numai după autentificarea utilizatorului iar conţinutul său este personalizat la tipul de

utilizator: top management, financiar, logistică, vânzări, marketing, operativ, help-desk.

Spre exemplu, un angajat din top management nu este interesat de un raport detaliat de

consumuri, însă este interesat de un grafic care să prezinte cheltuielile în comparaţie cu

veniturile obţinute într-o anumită perioadă de timp. Continuând exemplul, pentru

personalul din vânzări nu are nici o relevanţă – chiar nici nu trebuie să cunoască! – un

raport de indicatori economici la nivelul întregii firme. Buna împărţire a informaţiilor ţine

de managementul cunoaşterii şi este esenţială pentru realizarea unui intranet cu adevărat

util şi eficient.

Cine utilizează sistemele intranet? Din afirmaţiile anterioare deducem că

utilizatorii intranet sunt chiar angajaţii companiilor care le deţin. La prima vedere s-ar

putea spune că a gestiona un intranet numai pentru uzul intern al angajaţilor este o

activitate generatoare de costuri şi neaducătoare de profit. Într-adevăr costurile cu

întreţinerea intranet-urilor sunt relativ mari şi se derulează pe perioade îndelungate de

timp, iar veniturile indirecte obţinute sunt greu de sesizat; am subliniat însă venituriindirecte. Acestea există şi se regăsesc în elemente ca: scăderea duratelor tranzacţiilor

intra-companie, a timpilor necesari obţinerii unei informaţii legate de personal, reguli

organizaţionale, know-how intern, experienţe pozitive în cadrul companiei. În final

avantajele pe care un intranet le oferă se regăsesc chiar în confortul personalului şi în

productivitatea lui, în crearea acelui sentiment de apartenenţă al angajaţilor – dorit de

orice organizaţie modernă.

Cum se poate măsura eficienţa unui intranet? Se pot folosi o serie de instrumente

şi reguli adaptate scopurilor intrinseci ale organizaţiei. În intranet nu are sens aplicarea

metricilor tradiţionale utilizate în Internet (ca de exemplu în comerţul electronic – număr

de accesări sau durata medie de vizitare a site-ului), ci metrici specifice profilului de

activitate al organizaţiei.




20

De exemplu, într-un departament de Servicii Clienţi, scopul principal este îmbunătăţirea

cunoaşterii profilului clienţilor; un semn de eficienţă a intranet-ului în acest caz poate fi

creşterea numărului de oferte personalizate transformate în comenzi ferme sau creşterea

vitezei de răspuns la apelurile clienţilor.

Pentru măsurarea efectivă a indicatorilor de eficienţă propuşi se pot folosi

instrumente de înregistrare de tip log-uri Web, clasificarea categoriilor de informaţii

solicitate motoarelor de căutare, tipurile de rapoarte solicitate cel mai des etc.

Din punctul de vedere al costurilor se pot folosi o serie de metrici şi indicatori

cum ar fi:

scăderea costurilor de tipărire a documentelor – de exemplu listele de preţuri

sau volumul stocurilor nu se mai tipăresc zilnic pentru a fi trimise în teritoriu;

ele se postează pe site astfel încât toţi utilizatorii interesaţi să aibă acces la ele,

indiferent de locaţia lor geografică.

viteza de acces la informaţie şi timpul de răspuns al sistemului la cererile de

informaţie, cu influenţe directe asupra timpului total necesar obţinerii şi

analizei datelor.

nivelul productivităţii. Intranet-ul poate conduce la creşterea productivităţiidatorită accesului mai rapid la informaţie şi a posibilităţilor de colaborare între

angajaţi.

durata perioadei de instruire a utilizatorilor. Datorită uşurinţei native în

utilizarea unui browser şi a posibilităţilor de training online (cum ar fi

webinar-urile) perioada de acomodare a utilizatorilor la specificul sistemului

informaţional şi organizatoric scade dramatic.

Făcând o paralelă cu intranet-ul, extranet-ul poate fi definit ca implementarea

tehnologiilor Internet în exteriorul unei organizaţii, zonă parţial publică delimitată clar

în Internet, destinată furnizării informaţiilor de firmă către terţi. O altă definiţie ar putea

fi aceea de reţea securizată creată în cadrul Internet-ului care permite utilizatorilor




21

autorizaţi accesul la resursele interne ale organizaţiei , o formă de interacţiune inter -

companii. În definiţia de mai sus am subliniat trei elemente:

reţea securizată – extranet-ul este o zonă bine delimitată din Internet, putem

spune semi- privată, cunoscută unui set bine definit şi controlat de utilizatori.

Accesul la informaţia publicată pe extranet este securizat (prin protocoale de

securitate tip SSL de exemplu) şi confidenţial (prin delimitarea informaţiei

publicate în funcţie de utilizator).

utilizatori autorizaţi – pentru accesarea informaţiilor publicate în extranet

utilizatorii trebuie să furnizeze un nume de login şi o parolă, iar informaţia la

care au acces le este dedicată, personalizată.

Aducem aici din nou în atenţie exemplul companiei DHL care permite

clienţilor săi să urmărească traseul coletelor expediate. Accesul clienţilor este

securizat prin nume şi parolă, iar informaţia prezentată se referă numai la

coletele clientului respectiv.

acces la resursele interne organizaţiei – prin extranet organizaţia îşi expune

publicului o parte din activitatea sa pur operaţională: acces la operaţiunile de

aprovizionare sau vânzare-livrare, la sistemele de plată etc.

Utilizatorii extranet -urilor sunt terţii, organizaţii şi persoane situate în afara

organizaţiei dar cu interese informaţionale în activităţile acesteia. Extranet-ul este deci

suportul interacţiunilor de tip B2B – Business-to-Business, concept ce va fi prezentat pe

larg în capitolele următoare.




22

Figura 3 - Extranet: organizaţii interconectate la nivel de date şi procese

(adaptare după [WHYTE2001])

Care sunt avantajele implementării şi utilizării unui extranet ? Cel mai important

este avantajul concurenţial dat de scăderea duratelor tranzacţiilor. Afacerea pare că

“merge singură”, fără intervenţia angajaţilor din interior; clienţii depun comenzi şi

urmăresc singuri derularea tranzacţiei de la plasarea şi acceptarea ei până la livrare şi

plată. Similar, furnizorii pot analiza direct nivelul stocurilor organizaţiei-client, luând

singuri decizia declanşăr ii proceselor de aprovizionare5. În al doilea rând sunt avantaje de

cost obţinute prin optimizarea fluxurilor de vânzare-cumpărare şi prin scăderea costuriloradministrative legate de operaţiunile de comunicare inter -companii.

1.1.3. Apariţia şi dezvoltarea Noii Economii

Autorul nu încearcă aici să prezinte istoricul Internet-ului de la faza ARPA net a

anilor ”60-”70 la ceea ce este el în prezent, ci mai degrabă un istoric al influenţei pe care

dezvoltarea tehnologică a avut-o în timp asupra fenomenului economic.

5 Acesta este defapt scopul sistemelor de tip SCM – Supply Chain Management , unul dintre cei maiimportanţi exponenţi ai acestor tipuri de soluţii fiind compania Procter & Gamble, care controleazăcentralizat nivelul stocurilor din reţelele de desfacere tip super - sau hiper-market




23

Figura 4 - Evoluţia efectului Internet asupra afacerilor

(adaptare după [FINGAR2001])

Aşadar la mijlocul anilor ’90 apărau primele semne ale adoptării pe scară largă a

Internet-ului prin intermediul site-urilor Web; rolul acestora era de a marca prezenţa

online a companiilor şi a produselor pe care le oferă. Conţinutul site-urilor era static, în

principal textual. Destul de rapid companiile (mai ales cele de peste ocean) au realizat că

pot folosi noul mediu tehnologic – în special e-mail-ul şi FTP-ul6 – pentru a schimba

între ele informaţii şi documente “vii”, cu caracter economic operaţional.

Punctul de cotitură a fost marcat de compania Amazon care a revoluţionat

definitiv industria de carte dar şi mediul economic în totalitatea lui [FINGAR2001].

Amazon a “inventat” comenzile online şi a lansat era comerţului electronic, devenind un

jucător eminamente virtual într -un spaţiu dominat încă de regulile economice tradiţionale.

Modelul de business aplicat de Amazon era de tip 1-la-n (un furnizor şi mai mulţi clienţi),

strict orientat vânzare.Extrapolarea modelului Amazon a vizat – spre sfârşitul anilor ’90 – costurile

indirecte ale companiilor: costurile logistice, costurile cu aprovizionarea, în general cele

legate de relaţia cu furnizorii. Au apărut astfel primele pachete de instrumente software

6 FTP = File Transfer Protocol, protocol de transfer al fişierelor




24

de tip e-procurement , dedicate activităţilor de relaţionare cu furnizorii. Erau instrumente

exorbitant de scumpe, bazate pe standarde rigide de mesagerie, accesibile numai

corporaţiilor mari şi foar te bogate. Unul dintre pionierii implementării unor astfel de

sisteme a fost General Electric.

Trecerea de la modelul de achiziţii n-la-1 (mai mulţi furnizori – un singur client)

la cele n-la-m (mai mulţi furnizori – mai mulţi clienţi) a fost naturală; au apărut astfel

primele pieţe virtuale care ofereau mediul şi instrumentele tehnologice necesare

tranzacţiilor complete vânzare – cumpărare. Primele companii care au aderat la acest nou

model de tranzacţionare au fost cele din sfera mărfurilor cu grad mare de lichiditate

( petrol şi gaze, mase plastice, componente eletronice, materii prime şi semifabricate).

În sfârşit pasul următor a fost interconectarea acestor pieţe virtuale iniţial izolate

într-un ecosistem dinamic [FINGAR2001]. Complexitatea noului mediu economic aconstituit premiza saltului tehnologic la care asistăm în prezent: optimizarea

infrastructurii de comunicaţie, apariţia şi dezvoltarea agenţilor software inteligenţi

destinaţi gestionării operaţiunilor de tranzacţionare în cadrul licitaţiilor online, sisteme de

plăţi electronice, sisteme bazate pe cunoştinţe utilizate în cercetarea de marketing.

Ce a generat aceste salturi spectaculoase?

în primul rând mediul tehnologic, un sol extrem de fertil pentru inovare şi

performanţă economică. în al doilea rând corporaţiile bogate, care au realizat rapid puterea noului

mediu tehnologic, au dispus de fondurile şi dorinţa necesare transformării

acestui mediu într-o resursă internă inegalabilă pentru obţinerea avantajului

concurenţial.

Ajungem aşadar în expunerea noastră la miezul Noii Economii – afacerile

electronice.

Înainte însă de a trece la detalierea acestui subiect autorul doreşte să exprime

câteva idei personale legate de Noua Economie. De ce este acest subiect atât de

fascinant? Dacă în ultimii 40-50 de ani (definitorii de altfel pentru dezvoltarea umanităţii)

acumularea a fost mai degrabă cantitativă (maşini şi procese de producţie mai rapide,




25

roboţi mai performanţi, instrumente mai precise), în prezent ne aflăm în faţa unui salt

calitativ major.

Nu trebuie să limităm principiile Noii Economii numai la mediul economic în

sine, ci la universalitatea lumii în care trăim; de pe urma revoluţiei Internet are de câştigat

medicina (să ne gândim numai la avantajele de a avea acces direct şi imediat la

experienţa mondială în diagnosticarea anumitor boli), învăţământul (putem să ne mai

imaginăm învăţământul fără posibilitatea de consultare online a oricărei lucrări elaborate

vreodată?), arta (muzee digitale de exemplu), administraţia publică şi dezvoltarea

regională, în general cunoaşterea – din oricare domeniu ar fi ea.

Ne aflăm în faţa unui mediu ale cărui capabilităţi şi bogăţii nici nu le cunoaştem

încă în totalitate; îi descoperim noi valenţe şi noi aplicaţii în viaţa de zi cu zi. Este poate

pentru prima dată în istorie când întâi apare un mediu, un nou element tehnologic, şi apoise începe descoperirea aplicabilităţii sale şi se pun bazele instituţiilor, regulilor şi legilor

care să îl guverneze.

Modul în care mediile de comunicaţiile, Internetul şi tot ceea ce înseamnă

serviciile care se bazează pe acestea ne schimbă fundamental viaţa, în fiecare zi, este

absolut fascinant. Cartea de vizită după care apreciem o companie sau alta este site -ul său

Web, judecat atât din punctul de vedere al conţinutului cât şi al formei de prezentare;

posibilităţile de tranzacţionare online pe care le oferă o organizaţie sau invers – lipsa

acestora la o altă organizaţie – reprezintă unul dintre factorii esenţiali în a deveni client al

companiei respective sau nu. Internet-ul şi multitudinea de servicii dezvoltate în jurul

acestuia contribuie, mai pregnant şi mai rapid ca niciodată la dezvoltarea personală a

fiecăruia dintre noi, la creşterea nivelului de cunoaştere general al umanităţii.

Plecând de la toate aceste idei, contribuţia autorului la dezvoltarea acestui

domeniu este aceea de a încerca definirea, sintetizarea cât mai clară a tuturor acestor

concepte, adaptarea lor la realităţile economice ale României de astăzi, identificarea şi

dezvoltarea celor mai bune idei şi modele practice de business, realizarea unei

metodologii de transformare a organizaţiilor tradiţionale către e-business.




26

1.2. Afacerile electronice – baza Noii Economii

“The setting up of a Website and using latest software tools

to organize online e-business is a relatively simple task.The key lies in managing business on the Website by reshaping

the offline strategies to make it work for you, online.”7

Transworld University [TRANSWORLD2005]

Definiţia afacerilor electronice este deosebit de simplă: “afacerile electronice

sunt afaceri”. Este din ce în ce mai greu de conceput o afacere profitabilă, de succes, care

să nu fie prezentă pe Internet printr-un site propriu şi să nu folosească mijloacele IT&C

ca suport al relaţiilor cu clienţii şi furnizorii săi.

Afacerile electronice se bazează pe o combinaţie între sistemele informaţionale

tradiţionale şi metodele specifice Internet/Intranet/Extranet având ca punct central

noţiunea de tranzacţie. Simplificând foarte mult, am putea defini aşadar afacerile

electronice ca tranzacţii electronice. Plecând de la această definiţie, afaceri electronice nu

sunt considerate numai procesele de vânzare/cumpărare pe Internet, ci multitudinea

tranzacţiilor electronice care au loc între cetăţeni/organizaţii şi administraţia publică,

bănci, organisme fiscale sau vamale, instituţii de asigurări, interacţiunile cu furnizorii şi partenerii de afaceri, interacţiunile legate de tele-medicină, tele-educaţie etc., pe scurt

orice organizaţie, nu neapărat comercială, care utilizează pentru desfăşurarea

activităţilor de zi cu zi o formă a IT&C .

1.2.1. De la e-mail la afaceri electronice

Pentru înţelegerea nevoii de tranzacţionare online ar trebui să aruncăm din nou o privire asupra evoluţiei Internet-ului şi a noţiunii de e-business. Era serviciilor electronice

7 “Punerea la punct a unui site Web şi utilizarea celor mai moderne instrumente software pentru gestionarea online a afacerii este o activitate relativ simplă. Cheia succesului stă în gestionarea afaceriielectronice prin remodelarea strategiilor offline astfel î ncât ele să lucreze pentru tine (n.a. pentruorganizaţie), online”. Citat din prezentarea cursului de Management al Afacerilor Electronice oferit deTransworld University, California (http://www.transworld.edu/MEB/course_description/course1.htm).

http://www.transworld.edu/MEB/course_description/course1.htm







27

a început în jurul anului 1993 cu adoptarea în masă a e-mail-ului, revoluţionând modul în

care oamenii comunicau între ei, atât în relaţiile inter - personale cât şi în corespondenţa

legată de afacerile în care erau implicaţi. Pe măsură ce comunicaţiile şi tehnnologiile

asociate au evoluat, nevoia de informare a crescut exponenţial. Marile firme au început să

îşi creeze site-uri Web pentru publicarea ofertelor şi persoanelor de contact pe Internet,

eliminând graniţele fizice între locul în care îşi desfăşoară activitatea şi clienţii lor. O dată

cu apariţia atâtor site-uri Web au fost create primele motoare de căutare Web, apropiind

şi mai mult companiile de clienţii lor , dar şi de competiţie.

Următorul pas a fost acela de a da viaţă cataloagelor de produse publicate pe

Internet, îmbogăţindu-le cu mecanismele necesare comandării online şi a plăţilor

electronice. Lua fiinţă astfel e-commerce, modelul de tranzacţionare B2C – Business-to-

Consumer.Potenţialul e-commerce a fost însă supraestimat, numărul companiilor „e-nabled”

crescând peste nivelul maxim de asimilare al pieţei. Urmarea firească a fost crah-ul

dotcom din anul 2000, influenţat şi de momentul „9/11”, atacul terorist asupra Statelor

Unite, care a condus la o scădere generală a economiei mondiale. Companiile mari însă,

cele care au ştiut să adauge valoare simplelor tranzacţii comerciale au supravieţuit

(Amazon, eBay, şa). Ele au realizat că Internet-ul poate oferi mult mai mult decât un

mediu de desfăşurare al proceselor de vânzare/cumpărare. Aceste companii au înţeles că

absenţa relaţiei inter -umane vânzător/cumpărător trebuie suplinită cu „ceva”, acel „ceva”

fiind realizarea unei experienţe plăcute de cumpărare, personalizarea ofertei şi servirea

fiecărei persoane sau organizaţii ca şi cum ar fi singurul şi cel mai important client. Se

năştea astfel noţiunea de „mass-customization”8 în tranzacţiile B2C.

În curând companiile deja prezente pe Internet au identificat ca pas următor în

evoluţie adoptarea tehnologiilor şi modelelor de comunicaţie din B2C în sfera mult mai

valoroasă a B2B, a e-business-ului. În sprijinul acestei iniţiative au venit dezvoltările fără

precedent din zona comunicaţiilor şi interconectării sistemelor: soluţiile EDI (Electronic

Data Interchange), urmate mai recent de standardele XML (eXtended Markup Language)

şi serviciile Web.

8 „Mass customization”, termen des folosit în literatur a de specialitate pentru a semnifica „personalizarea înmasă” a serviciilor, adaptarea unor servicii sau produse generale la specificul fiecărui client în parte, înopoziţie cu „mass production” – producţie de serie, în masă.




29

4. stadiul ERP9: organizaţii care au implementat o soluţie informatică de tip ERP

şi îşi gestionează activitatea exclusiv prin intermediul acesteia. ERP-ul

impune în mod automat un standard în tot ceea ce înseamnă relaţii de afaceri

şi documente contabile/comerciale atât în interiorul organizaţiei cât şi în

relaţia sa cu partenerii.

5. stadiul ERM10 : organizaţii care au ajuns la acel nivel de automatizare al

activităţii care să le permită implementarea unui sistem prin care să atingă cea

mai eficientă formă de gestiune a relaţiilor cu partenerii de afaceri. Întreaga

activitate este informatizată; organizaţia este deschisă şi pregătită spre relaţii

B2B şi B2C.

6. stadiul e-business: afaceri electronice în adevăratul sens al cuvântului, jucători

activi în economia digitală. Organizaţiile sunt parte a pieţelor virtualeinterconectate, produc şi oferă bunuri şi servicii digitalizate, lucrează pe

principiul modelelor de afaceri specifice acestor pieţe.

1.2.3. Afaceri versus Afaceri Electronice

„ Managementul unei afaceri în economia digitală este un management bazat pe

procese digitale numit management digital. Afacerile în economia digitală integrează tehnologii informaţionale şi de comunicaţii în cadrul activităţilor sale şi pot fi total sau

parţial electronice. Managementul acestor afaceri se realizează utilizând sisteme

informatice ce constituie suport pentru fundamentarea şi luarea deciziilor.”

[GHILIC2006]

Totuşi prin ce diferă afacerile electronice de afacerile tradiţionale?

valoarea afacerii: nu mai stă exclusiv în bunurile sale tangibile, fizice, în

dimensiunea sau numărul său de angajaţi ci în bunurile sale intangibile

[MEŞNIŢĂ2002], cum ar fi: numele de marcă, imaginea firmei, calitatea

9 ERP – Enterprise Resource Planning – soluţie informatică de gestiunea integrată a întreprinderii 10 ERM – Enterprise Relationship Management, format dintr-o soluţie informatică integrată ERP, CRM,SCM, SFA. CRM (Customer Relationship Management) – managementul relaţiilor cu clienţii; SFA (SalesForce Automation) – automatizarea procesului de vânzare.




30

relaţiilor cu clienţii, capabilitatea de a realiza o experienţă interesantă din

interacţiunea cu aceştia, şi de a oferi servicii de valoare adăugată ( plata online

a produselor achiziţionate, convergenţa mai multor servicii aparent distincte

într-un produs complex, agregat etc.).

flexibilitatea: în cazul afacerilor se traduce prin personalizare, adaptarea

producţiei la cerere, orientarea spre cereri de nişă, creearea de procese

business specifice fiecărui tip de client.

capacitatea de răspuns interactiv, scurtarea duratelor tranzacţiilor: presupune

colaborarea între producător şi consumator prin intermediul IT&C, de cele

mai multe ori prin intermediul agenţilor software care pot oferi răspunsuri 24

de ore din 24 fără interveţie umană. Organizaţiile pot alege când şi cum doresc

să îndeplinească sarcinile ce le revin pe Internet, fără a implica simultan, în

acelaşi moment de timp, şi partenerii de afaceri.

orientarea spre procese: bazându-se pe IT&C ca suport informaţional al

întregii activităţi, afacerile electronice permit desfiinţarea graniţelor rigide

impuse de structura organizaţională şi conducerea în mod complet şi unitar a

proceselor necesare desf ăşurarii activităţii firmei.

integrarea: organizaţia nu mai poate fi privită în mod izolat, fără a lua în

considerare piaţa din care face parte, furnizorii şi partenerii săi de afaceri.Afacerile nu se mai desfăşoară luând în considerare disponibilitatea şi

capabilităţile proprii organizaţiei, ci pe cele ale tuturor partenerilor săi.

pericolul marginalizării – digital divide: în lumea economiei digitale se

creează diferenţe majore de competitivitate între organizaţii digitalizate şi cele

care încă nu au reuşit să atingă acest punct; organizaţiile digitale vor fi mai

rapide, mai competitive, mai aproape de clienţi şi furnizori.

Tabelul de mai jos sintetizează asemănările şi diferenţele între o afacere

tradiţională şi o afacere electronică, ca o contribuţie personală a autorului:




31

Element Afacere tradiţională Afacere electronică

Producţie În masă, de serie: mass production

Personalizată, adaptată strict la nevoileindividuale ale clientului: masscustomization

Mărfuri şi

serviciiStandard, materiale

Diverse, nestandard, atât cu existenţă

materială cât şi imaterială sau digitală

CapitalViteză de rotaţie medie,dependentă de viteza fluxuluide documente de plată

Lichid, viteză de rotaţie mare datorităînchiderii lanţului economic prinmijloace electronice de plată

Muncă şiCunoaştere

Internalizată.Organizaţia dispune de personal specializat în toatedomeniile manageriale şifuncţionale

Internalizată şi externalizată.Organizaţia se concentrează numaiasupr a activităţilor de bază – corebusiness – externalizându-le pecelelalte

CentralizareRidicată, bazată pe o ierarhie piramidală rigidă

Scăzută, bazată pe o ierarhie plată,orizontală

Localizare

Fizică.Este un factor de succes alorganizaţiei, determinant pentru obţinerea avantajuluicompetiţional

Virtuală.Influenţă scăzută asupra avantajuluiconcurenţial

Piaţă potenţială

Regiunea în care companiaare influenţă directă

Virtuală, indiferent de locaţie

Metode demarketing şi

promovare a

produselor

Direct, reclame, reviste despecialitate

În plus faţă de compania tradiţională:direct mailing , newsletters, plasarestr ategică de link -uri şi bannere publicitare pe site-uri cu vizibilitate

crescută Stil de

management

Complet.Se resimte la toate nivelurileierarhice

Prin excepţie, bazat pe cunoştinţe.Se urmăresc numai elementele care iesdin parametrii normali de funcţionare.

Tabel 1 - Asemănări şi deosebiri între afacerile tradiţionale şi cele electronice

(în opinia autorului)

După cum se observă, fundamentele şi operaţiunile specifice celor două tipuri de

organizaţii sunt aceleaşi; ce diferă este modul concret în care ele sunt realizate.Organizaţia digitală este mult mai puţin solicitată în mod direct de către clienţi sau

potenţiali clienţi cu cereri de oferte, comenzi, verificarea stării comenzii etc. Internet-ul

lucrează pentru ea.




33

în contextul economic individual al organizaţiei, dacă produsele şi serviciile pe care le

oferă pot fi furnizate sau comercializate online şi dacă partenerii lor de afaceri au

capabilitatea de a trece deasemenea la e- business. Să nu uităm că e-business înseamnă în

primul r ând interconectivitate la nivelul unei pieţe, deci nu se poate gândi o afacere în

termeni de e- business dacă partenerii săi nu au posibilitatea sau dorinţa de a face la

rândul lor acest pas.

La aceste probleme vom încerca să oferim un răspuns şi să propunem o strategie

în capitolul 3 al acestei lucrări – Migrarea organizaţiilor la e-business.

1.2.4. Caracteristicile afacerilor electronice

În opinia autorului, afacerile electronice pot fi caracterizate din trei puncte de

vedere: conceptual, practic şi organizaţional.

Din punct de vedere conceptual , pentru ca o afacere să fie promovată la s tatutul

de afacere electronic trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

orientarea client – personalizarea în cât mai mare măsură a ofertelor şi

produselor în funcţie de preferinţele, domeniul de interes şi tipologia

clienţilor ; o bţinerea şi menţinerea unei imagini complete, 360° asupra

acestora, furnizarea serviciilor în modul, în timpul şi în cantitatea aşteptată. orientarea proces – abordarea informaţională şi operaţională a activităţilor din

cadrul organizaţiei de-a lungul proceselor şi nu de-a lungul graniţelor rigide

impuse de structura organizatorică (departamente, compartimente, locaţii

distribuite teritorial etc.).

deschidere – o dată cu transformarea în „e”-afacere, organizaţiei i se deschid o

serie de oportunităţi cum ar fi: posibilitatea de integrare informaţională şi

informatică cu partenerii de afaceri, cu instituţii bancare, vamale,

guvernamentale, fiscale în vederea fluentizării şi automatizării tranzacţiilor

economice.

noi forme de lucru, recalificarea personalului – posibilitatea de implementare

a celor mai moderne forme de muncă, bazate pe utilizarea intensivă a

mijloacelor IT&C (telemuncă, telecentre etc.). Personalul este instruit în




34

vederea utilizării tehnicii de calcul, a trecerii de la efectuarea de operaţii

simple la lucrări complexe. Se poate considera că personalul trece de la stadiul

de calificare la cel de educare [HAMMER1993].

securitate informaţională – deoarece bunul cel mai de preţ al unei afaceri (fie

ea tradiţională sau electronică) este informaţia, e-business solicită “o abordare

fundamental diferită în ceea ce priveşte securitatea informatică. În trecut

singurele persoane care î ţi accesau reţelele erau angajaţii şi anumiţi

parteneri. Acestea erau persoane pe care le cunoşteai şi în care aveai

încredere. În e-business , nu ştii cine îţ i accesează informaţia şi nu ştii dacă

poţi avea încredere în ei. Aşadar este necesar un set de principii diferit,

procese şi tehnologii care să garanteze că reţelele rămân protejate”.

[MISRA2005]

Din punct de vedere practic, e-business presupune următoarele:

utilizarea IT&C într-o proporţie cât mai mare pentru automatizarea

operaţiunilor zilnice

ordonarea, simplificarea şi monitorizarea fluxurilor informaţionale: una dintre

condiţiile esenţiale ce garantează funcţionarea unei afaceri electronice este

linearizarea fluxurilor informaţionale. Ce presupune această simplificare şilinearizare a fluxurilor informaţionale?

o în primul rând este vorba de conceptul de unicitate a punctului de intrare:

fiecare categorie de informaţii (produse, clienţi, comenzi, facturi etc.)

trebuie să aibă un singur punct de intrare (fie el în cadrul unei aplicaţii

informatice integrate sau nu).

Spre exemplu, în cazul în care organizaţia dispune de două sisteme

informatice, un ERP şi un CRM, trebuie decis care dintre cele două va

gestiona comenzile clienţilor.

o în al doilea rând este vorba de separarea fluxurilor informaţionale:

fluxurile trebuie menţinute la un nivel cât mai simplu posibil; în cazul în




35

care un flux se complică din necesitatea de a acoperi şi anumite situaţii

nestandard, excepţionale, este de preferat creearea unor fluxuri

personalizate paralele, în locul complicării fluxului standard.

Un exemplu în acest sens îl constituie fluxul de aprovizionare din cadrul

unei organizaţii. Pentru furnizorii interni se operează pe baza unei anumite

proceduri de lucru, pentru cei externi se foloseşte o altă procedură, ceva

mai complexă. Este de preferat definirea a două fluxuri informaţionale,

unul pentru intern si unul pentru extern, fiecare cu câte un responsabil de

flux bine definit, în locul unui singur flux generic, ramificat.

o responsabilitatea gestionării fluxurilor: pentru fiecare flux informaţional

definit se va defini câte un responsabil, indiferent de numărul de locaţii

sau departamente pe care fluxul îl traveresează. Responsabilul de flux

trebuie desemnat dintre persoanele care cunosc cel mai bine procesul

business reprezentat de fluxul respectiv.

o monitorizarea fluxurilor informaţionale: automatizarea proceselor

presupune pe de o parte implementarea în sistemele informatice a

functionalităţilor business necesare, dar şi stabilirea unui mecanism deurmărire a modului în care acestea se desfăşoară. Cel mai des utilizat

model de monitorizare este cel prin log-uri (istorice), care permit

memorarea în sistem a “urmei” fiecărui proces în parte. Acolo unde este

cazul, este esenţial ca log-urile să memoreze în special procesele care

constituie puncte de interfaţare cu sisteme informatice externe sau aplicaţii

de import/export date între sisteme informatice diferite.

o din punctul de vedere al costurilor, simplificarea şi localizarea fluxurilor

informaţionale are efecte benefice evidente, inclusiv la nivelul licenţierii

aplicaţiilor informatice implementate în cadrul organizaţiei.




36

Revenind la caracterizarea lor din punct de vedere practic, organizaţiile e-business

presupun şi:

scalabilitatea sistemelor informatice: echipamentele şi sistemele informatice

trebuie proiectate astfel încât să permită creşterea capacităţii de exploatare a

sistemelor o dată cu dezvoltarea şi diversificarea afacerii în termeni de noi

teritorii, noi produse şi servicii, noi tipuri de clienţi.

separarea sistemului operaţional de cel managerial: într -o organizaţie de tip

afacere electronică proiectarea sistemelor informaţional şi informatic trebuie

să aibă în vedere diferenţele majore între executanţi şi manageri, între

conceptele OLTP şi OLAP11.

Executanţii trebuie să aibă acces online, rapid, fiabil şi sigur la

întreaga funcţionalitate a sistemelor informatice. Spre exemplu, viteza scazută

de acces la resursele hardware şi software responsabile de procesul de

facturare poate avea o influenţă negativă asupra însăşi imaginii firmei. Din

punct de vedere informatic executanţii operează numai tranzacţii, înţelegând

aici în special documente şi operaţii punctuale. Operaţiile pe care le

efectuează sunt de obicei de scurtă durată şi repetitive. Sistemul informatic

trebuie să le furnizeze o interfaţă grafică simplă, literală.

Pe de altă parte, top managerilor nu le este necesar accesul în zonatranzacţională a sistemului informatic care le conduce afacerea; cel mai

probabil ei nici măcar nu sunt familiarizaţi cu toate detaliile fluxurilor

business. Top managerii trebuie să aibă acces la acele resurse care să le

permită realizarea de analize şi statistici, identificarea trend-urilor, testarea

scenariilor „what-if ”. Interacţiunea lor cu sistemul este de obicei de lungă

durată, non-repetitivă, solicită intens resursele fizice (în special mediul de

stocare). Pentru lizibilitatea şi comprehensibilitatea analizelor se recomandă

ca rezultatele rapoartelor să fie prezentate succint, preponderent în formă

grafică (histograme, pie-chart-uri etc.).

11 OLTP – Online Transactional ProcessingOLAP – Online Analytical Processing




37

Între cele două niveluri se află managerii intermediari sau operaţionali,

cu expertiză atât în zona tranzacţională cât şi în cea de analiză. Ei trebuie să

furnizeze top managerilor informaţii sintetice pe bază de rapoarte analitice

obţinute direct din sistemul tranzacţional.

Figura 5 - Adaptarea sistemului informatic la nivelul de management


În sfârşit, d in punct de vedere organizaţional , trecerea la e-business a determinat

apariţia de noi funcţii (poziţii în organigramă), cum ar fi cea de administrator de aplicaţii,

manager de conţinut al paginilor Web, Web designer etc. Abordarea e-business din punct




38

de vedere organizaţional, al structurii afacerilor electronice va fi detaliată pe parcursul

capitolelor următoare.

După cum se poate observa, elementele prezentate mai sus nu reprezintă altceva

decât o enumerare succintă a principalelor caracteristici ale unei soluţii informatice

complexe de tip ERP/SCM/CRM, ceea ce ne conduce din nou la concluzia că

promovarea de la business la e-business se poate realiza prin “simpla” implementare a

unei astfel de soluţii, implementare care trebuie obligatoriu însoţită şi de un proces de

reengineering a întregii organizaţii.

Unul dintre punctele eficiente de plecare în promovarea organizaţiilor tradiţionale

către e-business îl constituie, în opinia autorului, realizarea, implementarea şi menţinerea

unui Sistem al Calităţii (ca de exemplu ISO) corect şi complet, care să descrie în detaliu:

structura organizatorică a companiei: structura departamentală, fişe de post pentru fiecare funcţie în parte

structura procedurală a companiei, orientată pe fluxuri şi acţiuni.

Manualul calităţii, instrucţiunile şi procedurile specificate prin acesta trebuie

distribuite tuturor angajaţilor companiei. În măsura în care procedurile indică utilizarea

mijloacelor IT&C (chiar şi numai a celor primare, cum ar fi e-mail-ul sau documente

electronice de tip tabelar ) ca mod standard de operare şi comunicare la nivelul companiei, putem considera organizaţia respectivă ca fiind o organizaţie digitală.

1.3. Modele de afaceri electronice

1.3.1. Fundamentele modelelor de afaceri

Subiectul modelelor de afaceri şi în special al afacerilor electronice se bucură de

un interes major în rândul comunităţii ştiinţifice din domeniul economic, al afacerilor şi

al informaticii. Să revedem câteva dintre cele mai apreciate teorii în acest domeniu.




41

independenţa şi molecularitatea afacerilor – N-Gen-ii se simt mai confortabili

acţionând ca indivizi, ca molecule independente într -o organizaţie de tip reţea

decât într-o corporaţie strict ierarhizată

deschidere intelectuală

colaborare

cultura inovaţiei

investigaţie continuă

acţiune în timp real – „immediacy” – flexibilitatea afacerii la nevoile în

continuă schimbare a consumatorilor .

Combinând caracteristicile generaţiei “N” cu cele ale afacerilor prezente, Tapscott

defineşte modelul unei afaceri electronice ca fiind “modul de inventare al unor noi sisteme de valoare care transformă regulile competiţiei economice, mobilizând oamenii

şi resursele către atingerea unui nivel de performanţă nemaiîntâlnit până în prezent ”.

» R. Hawkins descrie modelele afacerilor electronice ca fiind “arhitectura

relaţiilor comerciale între organizaţii , împreună cu produsele şi serviciile oferite pieţei.

Modelul unei afaceri este dat de acea structurare a fluxurilor de venituri şi cheltuieli

care conferă viabilitate organizaţiei” [HAWKINS2001]. Iată deci o abordare orientată

preponderent spre zona financiară a afacerii.

» Definiţia lui Michael Rappa indică, simplu, faptul că modelul de business este

“acea metodă de afaceri care permite supravieţuirea organizaţiei” [RAPPA2003]. În

abordarea sa Rappa se orientează mai mult spre cum să acţioneze organizaţia astfel încât

să obţină veniturile necesare supravieţuirii, după cum vom vedea şi în secţiunile

următoare ale acestui capitol.

Realizând o sinteză personală plecând de la definiţiile anterioare, autorul afirmă

că definirea oricărui model de afaceri – nu numai a afacerilor electronice – trebuie să ia în

considerare patru elemente fundamentale:

1. produsele şi serviciile




42

2. infrastructura şi reţeaua de parteneri

3. capitalul de relaţii cu clienţii

4. aspectele financiare ale afacerii.

Referindu-ne la definirea modelelor de afaceri electronice, cele patru elemente

trebuie analizate din prisma modului în care sunt influenţate de IT&C.

IT&C îmbogăţeşte produsele cu informaţie, mergând până la a le digitiza

complet. Utilizând politica de mass customization şi metodele oferite de IT&C,

organizaţiile electronice îşi pot adapta complet oferta la cerere, în funcţie de profilul

fiecărui client în parte. O a doua direcţie în care tehnologia influenţează oferta

companiilor este orientarea spre noi canale de distribuţie a produselor şi serviciilor sale.Publicarea catalogului de produse şi servicii pe Internet, completarea acestuia cu

mecanismele necesare plasării, confirmării, urmăririi şi plăţii comenzilor, conduce

automat la lărgirea pieţei în care compania respectivă are influenţă.

Cel de-al doilea element – infrastructura companiei – are în vedere:

configuraţia companiei din punctul de vedere al lanţului de valoare pe care îl

construieşte şi exploatează. Utilizarea tehnologiei în acest sens se referă înspecial la implementarea şi utilizarea soluţiilor de tip ERP, SCM şi CRM

pentru integrarea funcţională a tuturor activităţilor din cadrul companiei într-o

platformă comună de afaceri, în concordanţă cu legislaţia economică şi

practicile de lucru locale.

analiza resurselor interne de care dispune firma – tangibile (mijloace fixe,

echipamente de producţie etc.), intangibile (numele de marcă, patente şi

licenţe, calitatea relaţiilor cu clienţii etc.) şi resursele umane. Aşa cum am

subliniat şi anterior, în economia digitală valoarea afacerii stă mai puţin în

bunurile sale tangibile cât mai ales în cele intangibile. Dimensiunea companiei

sau numărul de clienţi nu mai reprezintă factori exclusivi de succes; succesul

stă în calitatea serviciilor pre şi post-tranzacţie, în calitatea, promptitudinea şi




45

Din această categorie fac parte:

site-urile de tip piaţă virtuală – „virtual marketplaces”, manifestându-se în

prezent în special pe piaţa bunurilor “lichide”, cu viteză mare de mişcare:

mase platice, petrol şi gaze, textile, în general bunuri de tip materii prime şi

materiale destinate producerii mărfurilor finale. Avantajul pieţelor virtuale

este dat de întâlnirea online a cererii şi ofertei, cu efecte directe asupra

preţurilor de tranzacţionare şi a vitezei de derulare a proceselor de

vânzare/cumpărare.

servicii dedicate diverselor etape ale unei tranzacţii: identificarea celei mai

bune oferte, servicii de intermediere a cumpărării unui anumit produs, servicii

de vânzare/cumpărare în numele clienţilor etc.

site-urile de tip licitaţii online – „e-auction” sau „e-procurement” – ale căror

caracteristici şi principii de funcţionare fac obiectul capitolului dedicat

comerţului electronic al lucrării.

Clienţii sau utilizatorii acestui tip de afaceri sunt atât organizaţii cât şi persoane

fizice; relaţiile utilizatorilor cu aceste organizaţii sunt de obicei sporadice şi

nepredictibile mai ales în zona comerţului electronic de tip B2C. Relaţiile de tip B2B

înlesnite pe aceste pieţe au un caracter permanent; o dată ce încep să cunoască avantajelede cost ale participării la pieţele virtuale organizaţiile devin clienţi fideli ai acestora.

De obicei veniturile broker-ului sunt constituite din taxe percepute la nivelul

fiecărei tranzacţii finalizate, taxe fixe sau proporţionale cu valoarea tranzacţiei .

Modelul Publicitate

Acesta este o extensie a modelului tradiţional de broadcast în mass-media.

Compania care realizează difuzarea informaţiei, în cazul de faţă prin intermediul unui site

web, oferă conţinut informaţional şi eventual diverse servicii conexe (motoare de

căutare, forumuri de discuţii, bloguri, căsuţe poştale etc.) la care adaugă mesaje

publicitare sub forma de bannere sau link-uri. Modelul are succes fie în site-urile cu trafic

intens, fie în cele orientate spre furnizarea de servicii sau informaţii de nişă, foarte

specializate:




46

portaluri: de obicei oferă servicii de căutare informaţii, afişând banner e, pagini

de publicitate

site-uri de anunţuri online

servicii de publicitate în funcţie de context: conţinutul anunţului publicitar

depinde de tipul paginii vizitate

„intromercials”: anunţuri publicitare animate de tip ferestre pop-up care apar

automat la intrarea într-un anumit site.

În acest model veniturile se o bţin în baza unei taxe care permite găzduirea pe site

a informaţiei publicitare respective pentru o anumită perioadă de timp. Şi aici veniturile

pot fi diferite în funcţie de complexitatea şi agresivitatea mesajului publicitar (textual,

grafic, dimensiune banner sau pop-up etc.).

Cea mai mare problemă a acestui model de business este generic numită “spam”.

Există pericolul inundării site-ului cu prea multe mesaje publicitare, fenomen care poate

conduce la refuzul utilizatorilor de a îl mai accesa.

Modelul Infomediere

Informaţiile despre clienţi şi despre preferinţele lor de cumpărare sunt deosebit de

valoroase pentru organizaţiile comerciale, mai ales atunci când informaţia este prelucrată,sistematizată şi folosită în campanii publicitare orientate spre un anumit segment de

consumatori. La fel de utile sunt şi pentru consumatori datele relative la furnizorii unor

anumite produse şi servicii. Infomediatorii au rolul de a colecta prin diverse metode

informaţii şi date de contact despre organizaţii sau persoane şi a le vinde apoi celor

interesaţi. Din categoria infomediatorilor fac parte:

serviciile de măsurare a audienţei

diverse site-uri care condiţionează accesul la informaţie de completarea

datelor personale ale consumatorului

alte tipuri de companii al căror obiect de activitate este elaborarea unor baze

de date gigantice de tipul “Pagini Aurii”.




47

Oricare ar fi modalitatea de colectare a datelor personale, acest lucru nu se poate

face fără acceptul persoanei/organizaţiei implicate. Datele de contact publicate nu trebuie

să aibă caracter confidenţial, iar acceptul persoanei/organizaţiei vizate trebuie să fie

obţinut în clar şi în scris (fizic prin semnătură sau virtual ca accept marcat pe site).

Companiile orientate spre astfel de servicii obţin venituri din vânzarea în mod

direct a informaţiilor pe care le deţin.

Un model special al infomedierii este cel de tip portal – site-uri care oferă

vizitatorilor posibilitatea de a găsi orice tip de informaţie grupată într -un singur loc.

Portalurile pot fi, în funcţie de categoriile de informaţii pe care furnizează, orizontale

(cum ar fi motoarele de căutare tip Google sau Yahoo) sau verticale, specializate pe

anumite domenii sau nişe de interes.

Modelul Vânzare

Este cel mai întâlnit model, corespunde preponderent tranzacţiilor de tip B2C, şi

presupune vânzarea de produse/servicii în mod direct sau prin licitaţie.

Modelul cuprinde:

servicii de vânzare virtuală sau pe bază de catalog online: întreaga tranzacţie

(mai puţin livrarea) se realizează pe Internet (căutarea pr odusului/serviciului,

rezervarea, comandarea şi plata lui), fie direct între client şi furnizor, fie prin portaluri dedicate (de tipul mall-uri online). Căutarea, vizualizarea,

comandarea şi rezervarea produsului dorit se face prin e-mail, telefonic sau

prin completarea online a unui formular de comandă pe baza catalogului de

produse publicat pe Internet. Livrarea se realizează la sediul cumpărătorului,

prin metodele tradiţionale (poştă, curier). Este cazul tuturor companiilor

prezente pe Internet care comercializează bunuri tangibile, materiale. O

categorie distinctă de companii care utilizează acest model de business este

cea a firmelor de catering, afiliate sau nu la portal-uri dedicate.

„click-and-mortar ”: vânzarea se face în mod tradiţional, din magazinul

comerciantului sau printr-o reţea de distribuţie, însă produsele pot fi căutate,

vizualizate şi chiar rezervate pe Web. Acesta a fost primul model de tip

vânzare instituit pe Internet încă din anii 2000 şi este foarte popular şi în




48

prezent. Dacă până de curând modelul era utilizat preponderent pentru

vânzarea de produse fizice destinate consumului (electronice, electrocasnice

etc.), în prezent se observă o extindere a acestui model şi către alte tipuri de

produse, ca de exemplu bilete de intrare la muzee sau evenimente cultural-

artistice.

Un exemplu în acest sens este cel al Muzeului Luvru, care oferă posibilitatea

de a achiziţiona bilete de intrare online (de pe site-ul propriu sau al

partenerilor 13), ridicarea acestora făcându-se prin lanţuri de magazine

partenere. Ce a câştigat Muzeul Luvru implementând acest sistem este

scurtarea imenselor cozi care se formau la casele de bilete amplasate on-site,

în special în sezonul estival. Oraşul Paris este de altfel un pionier în acest

domeniu, transferând mult din serviciile de comerţ electronic în zona

turismului.

„ bit-vendor ”: întregul proces (inclusiv livrarea) se realizează pe Internet.

Produsele şi serviciile comercializate sunt strict în format digital; modelul se

regăseşte în special în piaţa de enter tainment (filme, muzică, reviste sau cărţi

digitalizate, ring-tones în care descoperim împletirea a două tehnologii – Internet şi telefonie mobilă, SMS etc.) dar şi în piaţa licenţelor software de

exemplu. Posibilitatea vânzării licenţelor software pe suportul oferit de

comerţul electronic a dus la scurtarea dramatică a tranzacţiilor şi costurilor

adiacente, durata procesului de comandă şi vânzare a acestor produse virtuale

fiind în prezent de ordinul orelor.

Modelul Producţie / Distribuţie

Modelul corespunde tranzacţiilor de tip B2B (Business-to-Business) integrând

într-o platformă informaţională unică furnizori, producători şi distribuitori. Tot în această

categorie se includ şi site-urile proprii producătorilor care expun metode de cumpărare

directă (eliminându-se astfel lanţul de distribuţie).

13 de exemplu http://louvre.fnacspectacles.com

http://louvre.fnacspectacles.com/







49

Modelul Afiliere

În contrast cu portalurile, care tind să concentreze un volum de trafic cât mai mare

pe un sigur site, modelul orientat afiliere oferă clienţilor aceleaşi oportunităţi de

cumpărare folosind mai multe site-uri. Modelul presupune realizarea unor alianţe

strategice între companii din acelaşi segment de activitate cu scopul achiziţiei de produse

sau servicii în cantităţi mai mari, cu scopul obţinerii unui preţ mai bun.

Site-urile partenere afiliate obţin venituri sub formă de procent din vânzările

realizate de compania de bază.

Modelul Preţului Dinamic („Dynamic Pricing”)

În parte similar cu modelul afiliere, modelul de stabilire dinamică a preţurilor are

la bază obţinerea celui mai bun preţ, pentru vânzător sau cumpărător. modelul preţului propus („name your price”) oferă cumpărătorilor

posibilitatea de a specifica preţul pe care doresc să îl ofere pentru un anumit

produs sau serviciu, lăsând vânzătorilor libertatea să accepte sau nu preţul

propus.

modelul de comparare a preţurilor oferă potenţialilor cumpărători mecanisme

de comparare a preţurilor produselor sau serviciilor similare din punctul de

vedere al caracteristicilor. Site-urile de acest tip obţin veniturile necesare dincomisioane aplicate partenerilor care se înscriu în poll-ul de comparare.

modelul bartering, ce permite schimbarea unui produs cu un altul. Mai puţin

folosit, modelul este totuşi prezent atât în sfera consumatorilor individuali

(astfel de schimburi putând fi găsite pe e-bay sau în zona pieţei imobiliare) cât

şi în sfera industrială, pentru schimburi referitoare la diverse tipuri de

echipamente sau mijloace de producţie.

modelul „rebate”, caracterizat prin oferte periodice la preţuri speciale, având

drept scop menţinerea interesului clienţilor şi asigurarea întoarcerii lor pe site

pentru perioade cât mai lungi de timp.




50

Modelul Comunitate

Modelul se bazează pe fidelitatea utilizatorilor/consumatorilor. Acest tip de

servicii nu reprezintă neapărat o afacere; sunt servicii în care utilizatorii investesc timp şi

se implică emoţional.

„Open Source”: modelul se întâlneşte cu precădere în domeniul produselor

software dezvoltate în colaborare de o comunitate globală de programatori (de

exemplu Red Hat sau SourceForge). Veniturile se obţin în mod indirect, nu

din licenţierea produsului dezvoltat ci din servicii colaterale (integrare de

sisteme, manuale de utilizare, servicii de training, tutoriale etc.).

r eţele de cunoştinţe: site-uri de tip forumuri de discuţii, nou apărutele blog-uri

sau jurnale online, site-uri specializate pe anumite domenii (copii, sănătate,

familie, grădinărit, creşterea animalelor etc.).

Modelul Subscripţie

Presupune colectarea unei taxe periodice de la utilizatori, în baza căreia aceştia

primesc acces la diverse servicii sau informaţii. Cele mai întâlnite situaţii sunt cele în

care site-urile oferă acces gratuit la o parte a serviciilor/informaţiilor, restul fiind

condiţionat de plata unei taxe. Valoarea taxei poate fi fixă sau în funcţie de volumul de

informaţii/servicii consumat. servicii de conţinut: oferă utilizatorilor conţinut în format text, audio, video în

baza unei taxe de acces. Din această categorie fac parte în special site-urile

care conţin articole ştiinţifice, rezultate statistice (cum ar fi Gartner sau

Forrester Research).

Internet Service Providers: oferă servicii de conectare la Internet în baza unei

taxe periodice.

Modelul Utilitate

Faţă de modelul subscripţie, cel orientat utilitate presupune furnizarea anumitor

servicii către consumatori şi colectarea taxelor aferente volumului de servicii efectiv

utilizat (de exemplu plata energiei electrice, plata serviciilor de acces la Internet în

funcţie de timpul de conectare/traficul realizat).




51

Tipuri de Afaceri Electronice în funcţie de serviciul / produsul furnizat

Conform www.ebusiness.org, În funcţie de domeniul de activitate, produsele şi

serviciile furnizate, afacerile electronice se pot clasifica în:

f urnizori de servicii: agenţii Web specializate pe diverse domenii (găzduire

baze de date, consultanţă proiecte Web), integratori de sisteme informatice,

gestionare conţinut digital offline (filme, multimedia), provideri Internet,

servicii de telefonie, VoIP14, consultanţă în “e”-tranformare, ERP, CRM, B2C

şi B2B, e-Learning, consultanţă juridică etc.

e-Marketing: servicii de măsurare a audienţei, geomarketing, baze de date

publice, nume de domenii etc.

media: agenţii de presa, streaming, webcast şi TV interactiv, portaluri.

piaţă electronică: soluţii de e-Procurement, cereri şi oferte online.

conţinut: cataloage electronice.

logistică: servicii de mesagerie şi workflow, comerţ colaborativ, servicii de

intermediere şi efectuare plăţi electronice etc.

management de proces: servicii de consiliere şi logistică legate de EDI şi

XML, integrare procese.

furnizori de echipamente specializate

securitate: consultanţă şi servicii legate de securitatea informaţiilor open source: comunităţi, asociaţii organizate în vederea furnizării unui anumit

produs/serviciu

resurse umane: ser vicii de recrutare, training şi testare a personalului.

1.3.3. Efectele modelelor de afaceri asupra organizaţiilor

Care sunt efectele adoptării unui model de afacere sau al altuia? Ce implicaţii aremodelul de afacere ales asupra organizaţiei în ansamblul ei? Să revenim la triunghiul

factorilor strategie – tehnologie – organizare prezentat în figura 1 a acestei lucrări.

14 Voice over IP, telefonie pe Internet

http://www.ebusiness.org/






52

Din punct de vedere strategic impactul este major, relevând schimbări la toate

nivelurile: în structura şi modul de desfăşurare al muncii, în relaţiile intra- şi inter -

organizaţionale, în modelul de obţinere al veniturilor.

Figura 7 - Interacţiunea între strategia organizaţiei şi modelul de afacere

(adaptare după [OSTERWALDER2004])

Din punct de vedere organizaţional şi social noile modele de business afectează

munca, procesele şi fluxurile de informaţii din cadrul companiei, modul în care angajaţii

îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi şi cel în care angajatorii îşi recrutează personalul.

Legislaţia şi administraţia publică se adaptează şi ele la noile forme de afaceri dar şi lanoile forme de muncă. Indivizii – fie ei priviţi din punctul de vedere al consumatorului

sau al angajatului – îşi schimbă comportamentul adaptându-se la noul “regulament”

economic.

Din punct de vedere tehnologic ne aflăm în faţa unui fenomen cu dublă acţiune:

tehnologia permite dezvoltarea şi adoptarea pe scară largă a noilor modele de afaceri

după cum modelele de afaceri impulsionează la rândul lor inovaţia tehnologică.




53

Figura 8 - Interacţiunea între modul de organizare al afacerii şi modelul de afacere


Figura 9 - Interacţiunea între tehnologie şi modelul de afacere


1.3.4. Modelarea conceptuală a afacerilor electronice. Teoria

e3value.

Modelele de afaceri prezentate anterior se bazează pe observarea faptică, istorică

a tipurilor de afaceri electronice care se manifestă în prezent în economia digitală. Sunt

ele însă infailibile? Cum poate un manager determina dacă afacerea pe care o conduce se




54

pretează la e-business? Există domenii de afaceri în care e-business-ul nu se poate aplica?

Cum poate determina cel mai potrivit model de business online pentru organizaţia sa ?

La începutul anilor 2000 Jaap Gordijn, profesor la Facultatea de Ştiinţe Exacte a

Universităţii Libere din Amsterdam a elaborat aşa numitul model e3value bazat pe

tripletul fundamental al oricărei afaceri: produs , client , infrastructură. Gordijn a plecat de

la relaţia de valoare dintre modelele de afaceri şi sistemele informatice suport, propunând

un sistem conceptual care să permită exploatarea cu succes a unui model de afacere

electronică în contextul economic şi tehnologic specific organizaţiei respective. Teoria lui

Gordijn se bazează pe o serie de observaţii, prezentate succint în cele ce urmează.

Punerea în practică a ideilor de afaceri electronice are ca premiză identificarea

unui element sau proces aducător de valoare. Cu alte cuvinte ideea digitalizării unui

proces de business pleacă întotdeauna de la miezul afacerii în sine, de la identificareaunei nevoi.

Cunoaşterea potenţialului tehnologic al Internet-ului (al Web-ului în particular)

joacă un rol major în explorarea ideilor inovatoar e de afaceri electronice. În acest context

elementele IT&C nu numai că reprezintă infrastructura, suportul de existenţă al afacerii,

ci sunt considerate parte intrinsecă a ei. Ideea de afacere trebuia aşadar explorată în

integralitatea ei, nu numai din prisma valorii de business ci şi a sistemului informaţional

şi informatic care o va pune în practică.

Punerea în practică a unei idei poate presupune schimbări atât la nivelul afacerii

în sine, a modului său de organizare cât şi la nivelul infrastructurii tehnologice propuse

sau utilizate deja. Odată formalizată, ideea unei afaceri trebuie înţeleasă şi adoptată de

către toţi decidenţii organizaţiei, indiferent de nivelul lor de expertiză sau de gradul de

familiarizare cu mediul tehnologic.

Scopul teoriei e3value este explorarea ideilor inovatoare de afaceri electronice,

prin crearea unei înţelegeri comune a ideii la nivelul organizaţiei şi prin evaluarea lor din

punct de vedere a relaţiei de valoare profit / consum. Sistemul ontologic propus de

Gordijn este construit în jurul a trei termeni fundamentali: elementul de valoare, procesul

şi infrastructura. În sistemul lui Gordijn, elementul de valoare este privit ca “obiect”

economic inovator aducător de valoare în economia organizaţiei: idee de afacere

electronică, proces tehnologic inovator, nou produs sau serviciu comercializat, metodă de




55

interacţiune cu partenerii de afaceri etc. Procesul este identificat cu fluxul informaţional,

procesul organizaţional care să conducă la obţinerea elementului de valoare identif icat.

Infrastructura reprezintă, în contextul afacerilor electronice, suportul tehnologic, sistemul

informatic care să permită derularea proceselor şi operaţiunilor economice necesare

obţinerii elementului de valoare.

Teoria e3value nu se opreşte la identificarea fundamentelor unui model de afacere

electronică ci propune un sistem de reprezentare a modelelor pe baza graficelor de

activităţi UML15. Reprezentarea modelelor de afaceri în format grafic are rolul de a creşte

gradul de înţelegere al proceselor şi se bazează pe trei niveluri de conceptualizare:

1. nivelul global16

actorii sau participanţii implicaţi în ideea de afacere electronică: entităţi

economice independente, organizaţii, clienţi finali etc.

obiectele de valoare economică create, interschimbate şi consumate de

actori: bani, bunuri, servicii sau chiar cunoaştere, elemente care au valoare

economică pentru cel puţin unul dintre actori.

obiectele de valoare economică pe care actorii se aşteaptă să le obţină în

urma aplicării ideii – aşa numitul mecanism de reciprocitate economică

obiectele suplimentare necesare desfăşurării procesului generator al

obiectului de valoare fenomenele ce determină schimburile de obiecte de valoare între actori

(cum ar fi cerinţele sau nevoile consumatorilor)

2. nivelul detaliat17

relaţiile elementare dintre actori, necesare identificării legăturilor de tip

cerere/ofertă a obiectelor de valoare între aceştia

constelaţiile de actori, relaţii particulare între actori, izolarea unui actor din

modelul global şi detalierea sa pe actor i individuali sau elementari.

3. nivelul activităţilor generatoare de valoare18

15 UML = Unified Modelling Language, sistem de reprezentare grafică a activităţilor 16 „Global actor viewpoint” în original17 „Detailed actor viewpoint” în original 18 „Value activity viewpoint” în or iginal




57

trebuie modelată în viaţa reală; el este destul de complex şi presupune stăpânirea

tehnicilor de conceptualizare şi abstractizare a fluxurilor informaţionale precum şi

cunoaşterea în detaliu a tehnicilor de reprezentare UML/UCM19.

În secţiunea dedicată Structurii Afacerilor Electronice vom reveni la modelul

e3value pentru analizarea modului în care el traver sează şi implică toate nivelurile

structurale ale unei organizaţii de tip afacere electronică.

1.4. Comerţul electronic

Cea mai răspândită formă a afacerilor electronice este în prezent cea a comerţului

electronic. În mod eronat, cele două tipuri de interacţiuni sunt deseori confundate. În

realitate comerţul electronic este parte a afacerilor electronice, fiind procesul de

vânzare, cumpărare sau schimb de bunuri şi servicii folosind metode electronice de

comunicare.

Care sunt bazele comerţului electronic? În primul rând este nevoie de prezenţa pe

Internet a furnizorului de bunuri şi servicii şi de existenţa unei oferte de produse online.

De asemenea vorbim despre posibilitatea clienţilor (efectivi sau potenţiali) de a accesa

site-ul Web al furnizorului. Elementul central al activităţii de comerţ electronic îlconstituie, evident, produsul sau serviciul oferit spre vânzare, ale cărui calităţi instrinseci

sunt îmbogăţite cu funcţionalităţi specifice prezenţei online:

descrierea cât mai clară şi în acelaşi timp succintă a produsului, însoţită de

imagini sugestive ale acestuia

posibilitatea “testării” produsului înainte de a fi cumpărat (de exemplu, în

cazul cumpărării unei cărţi – posibilitatea de a răsfoi virtual cuprinsul acesteia

şi câteva pagini relevante) posibilitatea comparării online a produsului dorit cu alte produse similare

ataşarea şi prezentarea părerii celor care au cumpărat produsul

modalităţile de livrare şi plată puse la dispoziţie.

19 UCM = Use Case Maps, hărţi de activităţi folosite în validarea modelelor de business folosind metodascenariilor (“use cases”).




58

Comerţul electronic poate fi clasificat în comerţ electronic pur şi comerţ

electronic parţial, în funcţie de gradul de virtualizare sau digitalizare al celor 3 elemente

de bază: produsul, procesul (furnizor proces vânzare/cumpărare client) şi agentul

de livrare [TURBAN2002]. În comerţul tradiţional toate aceste dimensiuni sunt fizice; în

comerţul electronic parţial o parte din dimensiuni sunt fizice (de cele mai multe ori

livrarea şi produsele), o parte – digitale (de obicei procesul de

prezentare/vânzare/cumpărare care se desfăşoară online). În comerţul electronic pur toate

dimensiunile sunt digitale (vezi figura 10).

Deşi soluţiile moderne de e-commerce pun la dispoziţia clienţilor potenţiali

diverse modalităţi de analiză a caracteristicilor produsului / serviciului oferit, nici una

dintre acestea nu se compară cu a vedea produsul pe raft, cu senzaţiile vizuale, olfactive,tactile pe care acesta le oferă. Acesta este motivul pentru care, cel puţin în această

perioadă, cele mai comercializate produse online sunt cele pentru care proprietăţile

subiective nu sunt foarte importante, pentru care pericolul de a “nu place” este cât mai

redus. În această categorie se înscriu electronicele, electrocasnicele, produsele clar

identificabile gen hârtie, consumabile de birou, bilete de călătorie, filme şi albume de

muzică, produse digitalizate etc. Acest tip de produse fac de obicei obiectului comerţului

online de tip B2C – Business-to-Consumer.




59

Figura 10 - Tipuri de comerţ electronic în funcţie de gradul de virtualizare al produselor

comercializate

(adaptare după [TURBAN2002])

O altă categorie de produse des comercializate online sunt cele de nişă, aferente

unui anumit domeniu economic. Ele sunt organizate de cele mai multe ori în portaluri,care grupează în acelaşi spaţiu virtual oferte similare ale mai multor furnizori sau

producători. Acest tip de produse fac de obicei obiectului comerţului online de tip B2B –

Business-to-Business sau chiar al licitaţiilor electronice şi soluţiilor de e-procurement.

În continuare vom analiza pe scurt principalele forme de manifestare ale

comerţului electronic: Business-to-Consumer, Business-to-Business şi sistemele de tip e-

auction / e-procurement.

1.4.1. B2C – Business-to-Consumer

În prezent este cel mai răspândit mod de tranzacţionare pe Internet, ceea ce se

înţelege în mod uzual prin e-commerce, e-tailing. Defineşte capacitatea unei organizaţii

de a interacţiona online, direct cu clienţii săi, elimând intermediarii sau dealer -ii. Se




60

caracterizează printr -un număr mare de clienţi, valoarea tranzacţiilor fiind în general

relativ mică; interacţiunile sunt de obicei nepredictibile şi mediu securizate (acces prin

nume de utilizator şi parolă), iar mediul tehnologic de derulare a tranzacţiilor este

Internet-ul.

Care sunt entităţile implicate în comerţul B2C ?

furnizorul sau compania care vinde online

cumpărătorul – persoană fizică sau angajat al unei companii care

achiziţionează în nume propriu

f urnizorul de servicii de plăţi electronice, cu rolul de a asigura transferul

banilor de la cumpărător la vânzător . Poate să nu existe în cazul în care plata

mărfurilor achiziţionate se face în mod tradiţional, la livrare sau prin curier /

mandat poştal.

furnizorul de servicii logistice al cărui rol este să asigure transportul

mărfurilor achiziţionate de la vânzător la client. Aceasta este o entitate

opţională care poate să nu existe în anumite cazuri (de exemplu în livrarea

produselor digitale).

platforma de tranzacţionare, în cazul B2C – Internet-ul

mecansime opţionale de integrare activă sau pasivă cu soluţiile informatice detip back-end ale vânzătorului (ERP, CRM, alte soluţii de gestiune) pentru

obţinerea de informaţii online referitoare la stocuri, preţuri etc.

Tipul produselor comercializate este foarte variat:

produse digitale: cărţi sau reviste electronice, filme, ziare, informaţii publice.

Deţin avantajul major dat de eliminarea necesităţii existenţei şi utilizării unei

reţele de distribuţie.

produse fizice: datorită specificului tranzacţionării pe Internet modelul se

pretează în special produselor cu specificaţii standard, inconfundabile, care nu

necesită testare sau stabilirea unei relaţii fizice cu furnizorul. Acolo unde

tipologia produselor o permite se recomandă publicarea unor mostre

video/audio relevante.




62

cumpărătorii lungesc procesul decizional prin compararea produsului vizat cu altele

similare, căutarea de informaţii adiţionale şi experienţe similare pe forum-uri, căutarea

furnizorului cu preţul cel mai bun sau cu cel mai bun pachet de servicii adăugate.

Cum poate influenţa aşadar furnizorul, proprietarul magazinului online decizia de

achiziţie a cumpărătorului (vezi şi [TURBAN2002])?

prin valoarea adăugată la produsul standard – raportul preţ / calitate, servicii

de garanţie şi post-garanţie, posibilitatea returnării produsului, servicii de

livrare la sediul clientului cu sau fără taxe suplimentare, servicii de asistenţă şi

suport la instalare (cum ar fi cazul echipamentelor IT hardware sau produselor

software)

prin personalizarea serviciilor, ceea ce se traduce prin flexibilitate şi

adaptabilitate la specificul fiecărui client în parte. În această lucrare am mai

adus în discuţie noţiunea de a „trata fiecare client ca şi cum ar fi singurul”,

iată că se aplică şi în cazul comerţului electronic B2C.

prin oferirea unui set de servicii unitare, „la pachet”, convenabile clientului,

care astfel îşi poate adresa toate nevoile de achiziţie într -un singur spaţiu şi

(cel puţin aparent) unui singur furnizor

nu în ultimul rând prin realizarea unui site de prezentare şi vânzare accesibil,

uşor manevrabil, serios şi care să inspire încredere, fără a deveni însă arid.

Toate acestea se combină într -un mix de marketing care poate influenţa în mod

decisiv potenţialul cumpărător.

Care sunt beneficiile ce se pot obţine prin tranzacţionarea online în sistem B2C ?

Evident cel mai câştigat este (sau ar trebui să fie) clientul care astfel poate

achiziţiona bunuri sau servicii la care altfel nu ar putea avea acces sau accesul ar fi

îngreunat din punct de vedere spaţial şi/sau temporal:

produse de nişă care nu se comercializează în mod tradiţional în zona de

rezidenţă a clientului: documentaţie şi cărţi, dar şi jucării dintr -o anumită

gamă sau articole distractive de exemplu




63

produse livrabile în alte zone decât cea de rezidenţă a clientului: flori sau

cadouri livrate persoanelor din alte localităţi de exemplu

produse personalizate, cum ar fi tricouri inscripţionate cu anumite texte

solicitate de client

accesul la produse, servicii şi informaţiile aferente acestora pe tot parcursul

zilei, 24*7*365.

Trecând de partea furnizorului sau deţinătorului magazinului virtual, beneficiile

acestuia sunt în special legate de:

extinderea pieţei potenţiale şi targetarea unui număr mai mare de clienţi decât

cei rezidenţi în zonă

creşterea vizibilităţii produselor prin înscrierea site-ului în motoare de căutare

sau portaluri

transparentizarea activităţii prin implementarea unor mecanisme de urmărire a

comenzii chiar de către client

posibilitatea cunoaşterii cu exactitate a tipologiei clienţilor (prin culegerea de

informaţii despre clienţi – vârstă, sex, nivel de studii, preferinţe, localizare

geografică) şi adaptarea în consecinţă a politicilor de marketing; considerăm

că acest tip de comerţ este singurul din zona vânzării en-detail în carevânzătorul îşi cunoaşte cu exactitate clienţii şi are posibilitatea de a îi contacta

în orice moment

posibilitatea implementării politicilor de marketing legate de up-sell şi cross-

sell direct pe site, prin propuneri de genul “Cumpăraţi produsul x şi aveţi

discount la cumpărarea produsului y” sau “Clienţii care au cumpărat produsul

x au cumpărat şi produsul y”

scăderea costurilor logistice legate de întreţinerea unui departament de

vânzare (site-ul acţionează până la un punct ca un angajat virtual cu program

de lucru non-stop), a celor cu crearea documentelor specifice operaţiunilor

comerciale (tipărire facturi, avize de expediţie etc.) precum şi mai buna

dimensionare a stocurilor pe baza datelor primite online despre clienţi şi

comenzi




64

costuri de deschidere minime; analizând spre exemplu oferta actuală a pieţei

româneşti în domeniu, se constată că există site-uri ce oferă deschiderea şi

găzduirea unui magazin virtual contra unui abonament lunar între 10 şi 20

EURO, în funcţie de facilităţile oferite.

scăderea generală a duratei tranzacţiilor, de la preluarea comenzii până la

livrarea şi plata produselor.

Autorul doreşte să sublinieze aici că riscul asociat extinderii operaţiunilor de

vânzare către zona B2C de către o companie ce există deja este minim. După cum am

văzut investiţia financiară iniţială este extrem de mică (până la câteva sute de EURO).

Reclama magazinului online este de asemenea mult mai ieftină, chiar gratis dacă site-ul

specifică o serie de cuvinte cheie care îi permit regăsirea uşoară în motoarele de căutare.

Organizaţia poate să experimenteze o perioadă magazinul online, iar dacă evoluţia nu

este cea dorită îl poate închide fără pierderi semnificative. Dacă magazinul evoluează

însă favorabil veniturile obţinute pot fi realmente fabuloase.

Este evident că între diversele companii care activează în zona comerţului

electronic B2C există diferenţe în ceea priveşte stadiul de dezvoltare şi operabilitate.

Organizaţia de Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD) propune un model de viaţăal afacerilor B2C organizat pe 3 niveluri: e-readiness, Intensitate, Impact, situarea unei

companii pe unul dintre niveluri făcându-se în funcţie de un set de indicatori de măsurare

specifici:

1. zona e-readiness este cea de bază şi presupune existenţa unui set de premise

tehnologice, economice şi sociale care să permită dezvoltarea unei afaceri

electronice pe modelul B2C. E-readiness repr ezintă nivelul de evoluţie al

mediului de afaceri al unei ţări relativ la oportunităţile comerciale mijlocite de

Internet. E-readiness este un concept care acoperă o multitudine de factori, de

la gradul de sofisticare al infrastructurii de telecomunicaţii până la securitatea

tranzacţiilor prin cărţi de credit şi nivelul de instruire al populaţiei (conform

Economic Intelligence Unit’s Pyramid Research). Gradul de e-readiness

depinde deci de localizarea geografică a companiei, infrastructura locală de




65

acces la Internet, tipologia locuitorilor zonei respective (nivelul de studii, tipul

de ocupaţie preponderent în zonă), dezvoltarea economică zonală.

2. zona descrisă de OECD prin intensitate indică existenţa unei afaceri

electronice şi tendinţa sa de creştere. Tranzacţiile cresc atât ca număr (din ce

în ce mai mulţi clienţi şi operaţiuni comerciale), cât şi ca frecvenţă şi valoare.

Produsele şi serviciile comercializate se diversifică.

3. ultimul nivel de dezvoltare B2C conform OECD este cel în care afacerea

electronică începe să producă impact atât asupra mediului de afaceri

zonal/sectorial cât şi asupra mediului organizaţional intern. Organizaţia are

deja experienţă în comerţul electronic, îşi cunoaşte foarte bine clienţii şi

tipologia lor de consumatori, este gata să îşi diversifice oferta şi funcţiunile

aferente prezenţei online. Clienţii îşi diversifică şi ei cererea, consumul devinemai sofisticat şi influenţează în mod indirect oferta furnizorului. Din acest

moment compania are puterea de a influenţa în mod dir ect structura afacerilor

pe nişa sau pe domeniul economic respectiv, migrând – acolo unde este cazul

– chiar spre zona B2B.

Figura 11 - Stadiile de dezvoltare ale comerţului electronic B2C conform OECD

(adaptare după [OECD2001])




66

1.4.2. B2B – Business-to-Business

B2B este zona cea mai valoroasă a tranzacţionării pe Internet, însă deocamdată

mai puţin exploatată decât B2C. Sistemele B2B au apărut la începutul anilor ’80 şi aveau

drept scop utilizarea reţelelor private între firme şi clienţii sau furnizorii lor, bazându -se

pe un set de protocoale standard (cum ar fi EDIFACT). Sistemele B2B ale acelei

perioade – cunoscute şi sub numele de sisteme EDI – realizau schimbul standardizat de

documente de natură comercială (contracte, facturi) între participanţii la un anumit flux

economic [SCARLAT2005]. În prezent B2B modelează ansamblul tranzacţiilor dintre o

organizaţie şi partenerii săi de afaceri (furnizori, distribuitori, clienţi), fără a mai utiliza

vreun standard anume. Mediul de existenţă este de obicei extranet-ul, puternic securizat,

datorită informaţiilor sensibile care se schimbă între parteneri (contracte, facturi, plăţi,

alte documente comerciale). Se caracterizează printr -un număr relativ mic de parteneri

dar cu valori mari ale tranzacţiilor; interacţiunile sunt de regulă predictibile şi repetitive.

Luând în consideraţie bazele economice şi legale comune la nivelul unei anumite

industrii, interoperabilitatea partenerilor este relativ uşor de realizat din punct de vedere

strict funcţional. Dificultatea constă în principal în sincronizarea datelor aferente

activităţilor partenerilor şi în identificarea unui standard comun de operare.

Din punct de vedere tehnologic tranzacţiile se pot desfăşura nu numai pe Internet(cum era cazul în comerţul B2C) ci şi utilizând extranet-urile (accesibile numai unui set

de parteneri autorizaţi) sau reţelele private (VPN).

Să analizăm entităţile implicate în comerţul de tip B2B:

evident ca şi la B2C - furnizorul sau compania care îşi publică produsele şi

serviciile online

cumpărătorul – persoană fizică angajată a unei companii care achiziţionează în

numele şi pentru aceasta

f urnizorul de servicii de plăţi electronice al cărui rol este să asigure transferul

banilor de la cumpărător la vânzător ; în B2B de multe ori acest rol este

preluat chiar de bănci care asigură – prin serviciile de plăţi online – facilitatea

de transfer rapid al sumelor convenite




67

f urnizorul de servicii logistice al cărui rol este să asigure transportul

mărfurilor achiziţionate de la vânzător la client (opţional; poate să nu existe în

cazul produselor digitale, mai rar tranzacţionate însă în B2B)

intermediari necesari – furnizori de servicii adiţionale, acolo unde este cazul

(de exemplu în cazul comandării unui produs sau a unei soluţii complexe care

presupune cooperarea mai multor producători)

platforme independente de interacţiune comercială (soluţii de licitaţii publice

sau private de exemplu)

platforma de tranzacţionare, care de data aceasta poate fi, pe lângă Intranet ca

platf ormă publică şi un extranet sau o reţea privată (VPN), împreună cu un set

de protocoale de comunicaţie (XML sau EDI)

mecansime de integrare activă cu soluţiile informatice de tip back-end ale

vânzătorului (ERP, CRM, alte soluţii de gestiune) pentru obţiner ea de

informaţii online referitoare la stocuri, preţuri, rezervări, comenzi etc.

În secţiunea dedicată comerţului electronic de tip B2C enumeram tipurile de

produse comercializate şi aminteam produsele digitale (ca nucleu al comerţului electronic

pur), cele fizice (provenind din comerţul tradiţional însă extinse la nivelul capabilităţilor

digitale în ceea ce priveşte căutarea, catalogarea, comanda, urmărirea şi plata) şi în sfârşitserviciile – de orice natură ar fi ele.

Revenind la B2B se pune problema: diferă cu ceva tipul produselor

comercializate în comerţul B2B faţă de cele din B2C? În opinia autorului r ăspunsul este:

de cele mai multe ori, – nu. Şi totuşi există diferenţe, nu atât în varietatea produselor

comercializate cât în tipul şi cantitatea lor. Dacă în B2C produsele comercializate sunt în

special din zona mărfurilor, al produselor finite, în B2B avem de-a face şi cu materii

prime, materiale, semifabricate. De asemenea putem observa diferenţe în ceea ce priveşte

cantitatea produselor comercializate şi în valoarea tranzacţiilor aferente, acestea fiind în

B2B mai mari decât în B2C. Desigur există şi zone comune în ceea ce priveşte produsele

comercializate în B2C faţă de B2B, precum şi produse care nu apar decât într -unul dintre

cele două tipuri de comerţ electronic. Să analizăm câteva exemple.




68

Referindu-ne la produsele digitale, avem în vedere cărţi sau reviste electronice,

filme, informaţii publice sau licenţe. Sunt achiziţionate atât în scop personal cât şi pentru

uzul companiilor. Avantajul achiziţiei online menţionat în secţiunea anterioară – faptul că

nu presupune existenţa şi utilizarea unei reţele de distribuţie – se regăseşte şi în B2B,

chiar mai puternic. Produsul digital achiziţionat este disponibil imediat, angajaţii

companiei îl pot folosi imediat după finalizarea tranzacţiei (să ne aducem aminte că în

cazul produselor digitale toată tranzacţia, de la comandă, la plată şi livrare se derulează

online, deci într-un orizont de timp redus în general la câteva minute). Singura diferenţă

în ceea ce priveşte produsele digitale comercializate în B2C şi B2B este dată de

caracteristicile produselor achiziţionate: în B2C achiziţiile sunt majoritar orientate spre

entertainment, petrecerea timpului liber şi instruire (filme de lung metraj, videoclipuri,

muzică, licenţe pentru jocuri etc.); în B2B achiziţiile exclusiv digitale sunt preponderentorientate către produse din zona instruirii angajaţilor, articole de specialitate, rapoarte şi

studii de marketing etc.

În ceea ce priveşte produsele fizice, în zona B2C „vedetele” erau produsele cu

specificaţii standard, inconfundabile, care nu necesită testare sau stabilirea unei relaţii

fizice cu furnizorul. De aceea preferate erau produsele fabricate de producători cunoscuţi;

imaginea şi prestigiul mărcii sunt în acest caz “poliţa de asigurare” a clientului, dându-i o

oarecare certitudine că produsul selectat este şi cel dorit. Achiziţiile sunt de obicei unicat

sau foarte rare (un client cumpără o singură dată online un anumit produs). În B2B

achiziţia online a unui produs fizic este de cele mai multe ori urmarea unui contract sau

unei înţelegeri semnate anterior între companii; compania client găseşte pe Internet

furnizorul dorit, semnează un contract cadru de achiziţii online în baza căruia realizează

comenzi de cumpărare repetate, similare, repetate la intervale predictibile de timp.

Produsele achiziţionate nu mai sunt unicat; aceeaşi marfă, material sau materie primă este

cumpărată în mod repetat, fiind parte a procesului de producţie al clientului.

În zona serviciilor diferenţele sunt mai greu de sesizat; poate singurul tip de

serviciu accesibil numai în zona B2B este cel al e-banking-ului specific organizaţiilor

(plăţi online către furnizori, plata salariilor angajaţilor etc.), deşi şi aici apar zone comune

cu serviciile oferite către consumatorii direcţi.




69

În descrierea caracteristicilor B2C aminteam în continuare numărul de

participanţi la tranzacţii: 1 furnizor la n clienţi (e-shop) sau n furnizori la n clienţi (e-

mall), clienţii fiind – de cele mai multe ori – anonimi până la momentul validării şi

consumării efective a tranzacţiei. În B2B lucrurile nu sunt foarte diferite; e-shop-ul îşi

păstrează caracteristicile, furnizorul expunând companiilor client (fie ele consumatori

finali sau distribuitori) gama de produse şi servicii disponibile online; e-mall-ul însă se

transformă în portal dedicat pe industrii verticale, în care mai mulţi producători îşi expun

în comun oferta pentru realizarea unei experienţe de cumpărare unitare (publicarea la un

loc a tuturor produselor şi serviciilor necesare unui anumit domeniu economic sau

verticală de business).

Expunerea “la comun” a produselor, la un loc cu alţi furnizori este pe de o parte

un avantaj extraordinar pentru client şi pe de altă parte un act de curaj pentru f urnizor.Avantajul companiei client este că poate găsi în acelaşi spaţiu virtual setul

complet de produse şi servicii de care are nevoie, că poate compara ofertele mai multor

producători din punctul de vedere al balanţei preţ / calitate / disponibilitate în stoc / timp

de livrare garantat / condiţii de garanţie şi post-garanţie.

Furnizorul însă se “aruncă” de bună voie într -o luptă concurenţială acerbă şi

directă cu organizaţiile similare de pe piaţă, câştigătorul fiind în acest caz cel care

reuşeşte să îmbogăţească produsele şi serviciile sale cu cea mai mare valoare adăugată

păstrând în acelaşi timp preţul şi condiţiile comerciale cele mai favorabile.

În B2C furnizorii nu au ca prim scop fidelizarea, ci mai degrabă atragerea unui

număr cât mai mare de clienţi (să ne amintim că în B2C tranzacţiile sunt în general unice

şi nerepetitive). Evident aceasta nu înseamnă că furnizorii online nu implementează

diverse metode de fidelizare a cumpărătorilor, definindu-şi astfel un set de clienţi stabili

care se vor întoarce cu plăcere data viitoare când vor dori să cumpere un produs similar.

Serviciile exemplare de post-vânzare, punerea la dispoziţia clienţilor de “wish-list”-uri

(liste individuale cu produsele pe care clientul ar dori să le cumpere cu o altă ocazie ş i

acordarea de reduceri la achiziţia lor), propunerea automată a celor mai potrivite produse

în funcţie de localizarea clientului, interesele şi nivelul său de educaţie, toate duc la

fidelizarea clientului prin oferirea unei experienţe de cumpărare plăcute.




70

În B2B fidelizarea clienţilor este primordială. Atragerea şi apoi menţinerea

clientului aduc stabilitate furnizorului online, un venit sigur şi predictibil, dat fiind

caracteristica de repetabilitate a tranzacţiilor B2B de care aminteam mai devreme.

Furnizorii online apelează la diverse metode de fidelizare a clienţilor: discount-uri sau

preţuri speciale în funcţie de cifra de afaceri derulată într -o anumită perioadă, promoţii

online, timpi de livrare mai mici, posibilitatea de plată eşalonată sau termene de plată mai

lungi decât în comerţul tradiţional etc.

Care sunt beneficiile ce se pot obţine prin tranzacţionarea online în sistem B2B?

Dacă în comerţul B2C cel mai câştigat era clientul care astfel putea achiziţiona

bunuri sau servicii la care altfel nu ar fi putut avea acces sau accesul ar fi fost îngreunat

din punct de vedere spaţial şi/sau temporal, în B2B ambii parteneri sunt avantajaţi înaceeaşi măsură. După cum vom vedea în continuare însuşi lanţul economic este avantajat:

furnizorul devine parte activă a operaţiunilor clientului; sistemele avansate de

comerţ B2B permit furnizorului integrarea efectivă cu afacerea clientului: el

poate interoga online stocul de produse proprii la client şi poate propune

momentele de reaprovizionare atât în funcţie de nivelul stocurilor de la client

dar şi de disponibilitatea sa internă.

în mod similar clientul devine parte activă a operaţiunilor furnizorului;clientul poate vizualiza online stocul de produse de la furnizor şi în cazul

relaţiilor de parteneriat tradiţionale, poate lansa comenzi de cumpărare online,

direct, fără a mai trece prin sisteme de aprobări complicate şi consumatoare de

timp. Există parteneri între care nivelul de integrare a devenit în timp atât de

strâns încât comanda de cumpărare trimisă de client ajunge direct în sistemul

informatic al furnizorului în care se transformă direct şi nemijlocit în comandă

de vânzare şi apoi, în limita stocului şi creditului disponibil – în livrare. De

asemenea există companii (din zona producătoare de maşini, sisteme şi

echipamente hardware) care au renunţat complet la modelul de producţie în

serie, pentru asigurarea unui stoc permanent; în schimb au inclus clientul în

procesul de producţie alegând modelul „build-to-order” (producţie la

comandă), cu avanta je evidente asupra cash flow-ului general şi siguranţei




71

vânzărilor. Avantajul major este acela că nivelul stocurilor se optimizează atât

în organizaţia client cât şi în organizaţia furnizor.

tot în cazul integrărilor bilateriale complete între parteneri, la nivel de sisteme

informatice, comerţul B2B permite eliminarea erorilor umane ce apar la

introducerea comenzilor de cumpărare ceea ce conduce la diferenţe între

cerinţa client şi oferta finală a furnizorului precum şi creşterea vitezei de

preluare şi onor are a comenzilor

ca şi în cazul sistemelor B2C, există posibilitatea implementării unor

mecanisme informatice la furnizor care permit clientului urmărirea online a

stării comenzilor sale şi dimensionarea corespunzătoare a operaţiunilor sale

interne, cu inf luenţe directe în scăderea riscului comercial şi costurilor

logistice

costurile cu telecomunicaţiile se reduc substanţial; costul legăturilor Internet şi

a utilizării acestora este incomparabil mai mic decât costurile de telefonie, fax,

poştă tradiţională

gradul de virtualizare al organizaţiilor creşte: angajaţii pot lucra anumite

perioade de timp de acasă, pot lua decizii indiferent de locul în care se află

similar modelului B2C, clientul are acces la produse, servicii şi informaţiile

aferente acestora pe tot parcursul zilei, 24*7*365.

Am enumerat până acum efectele benefice ale B2B la nivel micro-economic,

strict în ceea ce priveşte operaţiunile partenerilor implicaţi. Extrapolând la nivel macro,

lanţul economic în întregime este influenţat:

scăderea costurilor şi duratelor tranzacţiilor la nivelul partenerilor conduce la

obţinerea unui profit mai mare, deci la creşterea veniturilor administraţiei

publice în general

presiunea exercitată de parteneri pentru îmbunătăţirea infrastructurii comune

de telecomunicaţii conduce în timp la îmbunătăţirea infrastructurii tehnologice

regionale sau chiar inter-statale

companiile din zonele defavorizate au acces la produsele şi serviciile furnizate

de organizaţii din zone mai dezvoltate; companiile au astfel posibilitatea să




72

producă şi vândă produse mai complexe decât cele existente în mod

tradiţional pe piaţa locală, cu grad mai mare de calitate, noutate şi

modernitate, toate acestea cu influenţe directe în dezvoltarea economică locală

sau regională

schimbările în cultura organizaţională a partenerilor duce la creşterea nivelului

de cunoaştere şi educaţie a angajaţilor, cu influenţe directe în nivelul

salariilor, sofisticarea comportamentului de consumatori şi, ciclic, la

dezvoltarea economică regională

scăderea consumului de hârtie şi consumabile necesare derulării operaţiunilor

comerciale are efecte directe asupra mediului înconjurător.

1.4.3. Licitaţii electronice publice şi private

Modelul de comerţ electronic orientat licitaţii se regăseşte atât în B2C cât şi în

B2B. Referindu-ne la modelul B2C, cel mai cunoscut site de licitaţii electronice este

eBay (www.ebay.com) care permite persoanelor fizice oferirea spre licitare a unor

produse din categoria bunurilor de larg consum second-hand, folosite. Modelul este

relativ simplu, ofertantul propune spre vânzare produsul dorit, specifică preţul minim de

la care porneşte licitarea şi o perioadă de timp în care să se realizeze licitarea.Cumpărătorii licitează şi în final produsul intră în posesia celui care a oferit preţul cel mai

mare. Achiziţia efectivă se realizează prin contactul direct între vânzător şi cumpărător.

Din punct de vedere tehnic, site-urile de licitaţii acţionează ca forumuri în care utilizatorii

se autentifică şi îşi asumă rolul de vânzător sau cumpărător. În zona B2B modelul este

ceva mai complicat, evidenţiindu-se două mari categorii de licitaţii, aşa numitele

„forward auctions” (licitaţii directe) şi „reverse auctions” (licitaţii inverse).

Licitaţiile directe („forward auctions”)

Licitaţiile directe se deschid la iniţiativa vânzătorului; compania vânzătoare

publică oferta de produse şi servicii pe care le oferă spre licitare potenţialilor cumpărători

fie pe Web site-ul propriu fie pe un portal de tip e-marketplace. Modelul este foarte

asemănător licitaţiilor din zona B2C. Scopul direct al licitaţiei este obţinerea de venituri

http://www.ebay.com/







73

prin vânzarea produselor la cel mai bun preţ. Scopul indirect al licitaţiei este lărgirea

bazei de date de clienţi potenţiali. Participarea la licitaţie presupune înregistrarea

participanţilor (numele companiei şi date de contact, domeniul de activitate etc.) în baza

de date a vânzătorului; vânzătorul obţine astfel, cu un minim de efort, date despre clienţii

săi potenţiali, date pe care le poate utiliza ulterior în acţiuni de marketing şi promovare.

Este un „venit” indirect substanţial, dat practic de economisirea banilor pe care

vânzătorul i-ar da unor infomediatori pentru a obţine date despre companiile ce activează

într-un anumit domeniu. Costul organizării licitaţiei este redus, folosindu-se de canalele

de comunicare electronice deja construite (aşa cum am menţionat anterior – Web site-ul

propriu sau unul de tip portal).

Licitaţiile inverse („reverse auctions”)

Licitaţiile inverse sunt iniţiate de cumpărător, de compania care are nevoie de

achiziţionarea unui anumit produs sau serviciu cu anumite caracteristici bine definite, la

cel mai bun preţ. Scopul direct al organizării licitaţiei (unicul de altfel) este identificarea

companiei care poate furniza produsele şi serviciile cele mai apropiate de cele dorite, care

satisfac toate cerinţele de acceptare, calitate şi buget specificate.

Din punctul de vedere al obiectului licitaţiei se disting două categorii:

licitarea în vederea cumpărării unui volum mare de produse similare, cuspecificaţii clare, în scopul obţinerii celui mai bun preţ. Acest model mai

poartă numele de e-procurement. În această categorie intră în general

echipamente de calcul şi de telecomunicaţii, materiale de birotică şi

consuma bile, materii prime necesare procesului de producţie dar şi servicii (de

transport, telecomunicaţii). O dată declarat furnizorul câştigător, între cei doi

parteneri se încheie de obicei contracte cadru de achiziţii pe termen mediu sau

lung.

licitarea în vederea achiziţiei unui produs sau serviciu unicat. Scopul principal

nu este obţinerea celui mai bun preţ de achiziţie ci identificarea companiei

care poate produce şi furniza produsul cel mai adaptat cerinţelor. Este cazul

unor echipamente de producţie speciale, agregate, maşini industriale speciale

dar şi soluţii software de exemplu. O dată declarat furnizorul câştigător, între




74

cei doi parteneri se încheie de obicei un contract de vânzare-cumpărare

specific (aşa numitul contract „spot”).

Am adus în discuţie până acum interacţiunile între organizaţii şi consumatori care

produc efecte comerciale (în esenţă tranzacţii de vânzare – cumpărare, mai simple sau

mai complexe). Pe lângă aceastea, Web-ul oferă şi infrastructura de dezvoltare a unei

multitudini de alte tipuri de relaţii, nu neapărat comerciale, între diverse categorii de

parteneri, cum ar fi:

B2E – Business-to-Employee: utilizarea unei reţele interne organizaţiei,

pentru facilitarea comunicaţiei între organizaţie şi angajaţii săi. Soluţiile B2E

sunt utilizate în general pentru automatizarea proceselor interne organizaţiei:

cereri de dotare a angajaţilor cu rechizite şi consumabile, oferte speciale şi promoţii de produse pe care organizaţia le pune la dispoziţia angajaţilor săi,

completarea şi actualizarea datelor personale ale angajaţilor etc. B2E poate fi

considerat o formă mai specială a B2C în care locul consumatorului sau

clientului este luat de un angajat al companiei.

X2A, A2X – Everybody-to-Administration, Administration-to-Everybody:

modelează pe o platformă electronică interactivă relaţiile dintre autorităţile

publice sau locale (uniformizate în sintagma de mai sus „Administration”) şi public, fie el format din cetăţeni sau organizaţii comerciale. Acest tip de

interacţiuni nu sunt de natură comercială; ponderea cea mai mare o are

aspectul legat de informarea cetăţenilor / organizaţiilor asupra cadrului

legislativ în care îşi desfăşoară activitatea, baze de date cu informaţii publice

despre companii, baze de date cu întrebări şi răspunsuri frecvente legate de

activitatea administraţiei publice/locale. Site-urile care intră în această

categorie nu oferă însă numai informaţie statică, ci şi variate metode de

interacţiune între public şi administraţie.




75

1.5. Structura afacerilor electronice

La începutul acestei lucrări defineam afacerea electronică sau organizaţia e-

business ca fiind orice organizaţie, nu neapărat comercială, care utilizează pentrudesfăşurarea activităţilor de zi cu zi o formă a IT&C. Unii autori încadrează în categoria

afacerilor electronice numai pe cele care oferă exclusiv servicii pe Internet, deci care au

numai o existenţă virtuală; autorul consider ă totuşi că în categoria afacerilor electronice

ar trebui încadrate toate organizaţiile care îşi conduc activitatea prin mijloace IT&C, care

îşi modelează structura în jurul unui sistem informatic, fie el mai complex sau mai

simplu, eterogen sau integrat.

Este însă destul de uşor să cădem în capcana definiţiilor: simplul fapt că o

organizaţie utilizează aplicaţii informatice de back-office, editoare de text mai mult sau

mai puţin sofisticate, că deţine un site de prezentare sau o adresă de e-mail nu sunt

elemente suficiente care să o promoveze în sfera e-business; ea trebuie să îşi conducă

activitatea de zi cu zi în baza unui sistem informatic, a unor fluxuri informaţionale

coerente, practic să nu poată funcţiona în absenţa unui astfel de sistem. Iar când ne

referim la sisteme informatice trebuie avute în vedere soluţiile business de tip ERP, SCM

sau CRM sau altele de aceeasi complexitate şi acoperire.

Este clar deci, că mai devreme sau mai târziu toate companiile care vorsupravieţui trecerii la economia digitală se vor încadra în categoria afacerilor electronice.

Practic promovarea la statutul de afacere electronică nu înseamnă nimic altceva decât

eficientizarea activităţilor, reengineering-ul lor dacă este cazul, toate cu ajutorul unui

sistem informatic de nivel mediu sau avansat. De cele mai multe ori implementarea unui

astfel de sistem conduce la atingerea statutului de e-business prin faptul că utilizarea

corectă a soluţiei ERP ordonează şi fluentizează activităţile, impune un anumit workflow

de operaţiuni şi documente, scurtează duratele tranzacţiilor, îmbunătăţeste calitatea

proceselor pre şi post-vanzare.

Se poate concluziona deci că structura unei afaceri electronice nu diferă cu nimic

de cea a unei afaceri tradiţionale? Ca structură de activităţi, sistem organizaţional sau

sistem metodologic, cele două nu diferă substanţial cu excepţia cazurilor în care trec

printr-un amplu proces de re-engineering; sistemul informaţional este însă în mod




76

esenţial diferit, optimizat şi ordonat, în timp ce sistemul decizional este calitativ superior:

procesele decizionale sunt mai rapide, deciziile sunt mai bine fundamentate şi mai

eficient transmise în cadrul organizaţiei20.

Trecerea de la afacere la afacere electronică înseamnă în primul rând

reengineering-ul întregii organizaţii şi alinierea tuturor elementelor organizaţionale în

jurul noii strategii e-business:

structura şi procesele

oamenii şi cultura organizaţională

rolurile şi responsabilităţile

instrumentele de conducere, măsurile şi stimulentele

sistemele informatice.

În continuare vom face o descriere a modului în care elementele specifice e-

business influenţează diversele sisteme din cadrul organizaţiei.

1.5.1. Sistemul organizaţional. Organizarea funcţională versus

organizarea procesuală

Reluăm idea conform căreia e-business presupune extinderea graniţelor

organizatorice ale companiei; o afacere electronică este compusă din organizaţie ca atare

împreună cu toti clienţii, furnizorii şi partenerii săi. E-business înseamnă de asemenea

ultra-specializarea companiei pe procesele sale primare şi externalizarea proceselor

secundare, care nu generează valoare în mod direct ci ajută la obţinerea acesteia.

Care sunt principalele procese dintr-o organizaţie?

Vanhaverbeke şi Torremans [VANHAVERBEKE1998] au identificat patru tipuride procese într-o organizaţie orientată proces:

20 Referire la structura pachetului managerial din cadrul unei organizaţii: 1. sistemul decizional – ansamblul de metode şi tehnici utilizate în fundamentarea deciziilor2. sistemul organizaţional – structura organizaţionala şi cea orientată proces a companiei 3. sistemul informaţional – ansamblul de date, informaţii, procese şi fluxuri informaţionale 4. sistemul metodologic – metoda de management utilizată în cadrul organizaţiei




77

procese orientate client – cele care produc valoare adăugată serviciilor oferite

clienţilor .

procese de dezvoltare – cercetare/dezvoltare, inovaţii tehnologice, toate

elementele care permit organizaţiei să fie eficientă şi competitivă pe termen

mediu sau lung. Şi acestea sunt procese aducătoare de valoare, însă pe un

orizont de timp mai larg.

procese de planificare şi control – sunt cele care se concentrează pe activităţi

specifice de management: managementul relaţiilor cu furnizorii sau

gestionarea canalelor de distribuţie.

procese orientate către angajaţi şi servicii – cele care asigură buna desfăşurare

a tuturor celorlalte tipuri de procese: operaţiuni contabile, logistice, de

mentenanţă şi întreţinere.

Primele două reprezintă ceea ce mai devreme descriam ca fiind „inima afacerii”,

procesele direct aducătoare de valoare. Ultimele două sunt procese de suport şi, parte

dintre ele pot fi externalizate către terţi.

În situaţia ideală, în care procesele business sunt cele care dictează organizarea

firmei, structura organizatorică ar coincide perfect cu cea procesuală. Organizaţia ar fi

complet linearizată; responsabilii de departamente s-ar transforma în responsabili de proces. În lumea reală însă, oamenii încă simt nevoia de apartenenţă la o secţiune bine

definită a organizaţiei. Mai mult decât atât, organizarea funcţională (pe departamente şi

compartimente) strânge la un loc persoane cu domenii de expertiză similare, care sunt

însă nevoiţi să rezolve probleme variate.

De exemplu într-o organizaţie clasică, Departamentul de Contabilitate trebuie să îşi ofere

serviciile atât Departamentului de Logistică pentru partea de achiziţii, cât şi celui de

Vânzări.

În teoria şi practica economică, f iecare departament este privit ca un centru de

cost respectiv de profit. Urmarea firească este că fiecare departament îşi urmăreşte

atingerea propriilor obiective, într-o oarecare independenţă faţă de obiectivele generale




78

ale firmei. E-business impune însă transformarea organizaţiei dintr -una structurată

funcţional sau “orientată produs” într-una “orientată proces”, evident mult mai

perfor mantă, în care toate departamentele urmăresc atingerea unui singur set de

obiective, comune la nivelul întregii organizaţii. Astfel în cadrul firmei se vor identifica

ca “departamente” procesul de achiziţie, procesul de vânzare, procesul de suport clienţi

etc. Fiecare “departament- proces” va fi format din persoane cu domenii de expertiză

diferite (contabili, agenţi de vânzare, tehnicieni etc.), toţi având însă un singur obiectiv:

optimizarea procesului pe care îl deservesc.

Luând ca exemplu o companie tradiţională, faptul că Departamentul Contabilitate este

performant şi funcţionează optim nu afectează decât în mică proporţie procesul de servire

al clienţilor. Calitatea serviciilor oferite clienţilor depinde în cea mai mare proporţie de

modul în care funcţionează Departamentul de Vânzări.

În companiile orientate proces calitatea serviciilor oferite clienţilor depinde exclusiv de

modul de funcţionare al procesului aferent, indiferent de numărul şi tipul departamentelor

care îşi aduc aportul la funcţionarea acestui proces.

Desigur, aplatizarea organizaţiei şi trecerea de la structura organizatorică la cea

procesuală nu este strict o caracteristică a afacerilor electronice, ci a oricărei afacerimoderne. Clienţii organizaţiilor structurate funcţional beneficiază de servicii compuse

care înglobeaza rezultatul activităţii mai multor departamente (unităţi funcţionale). Pe de

altă parte, clienţii organizaţiilor structurate procesual beneficiază în mod direct de

rezultatele unui singur proces.

În figura 12 se observă că fiecare departament oferă servicii către alte

departamente. Serviciile oferite de organizaţie în ansamblul ei către exterior sunt un

cumul al serviciilor interne. Un număr redus de departamente sunt în legătură directă cu

exteriorul (în acest exemplu cu clienţii firmei) – acestea fiind unităţile aducătoare de

valoare afacerii. Procesele traversează verticala organizaţiei. Datorită complexităţii

relaţiilor dintre departamente, serviciile oferite sunt generale, similare tuturor

beneficiarilor („mass-production”).




79

Figura 12 - Exemplu de organizaţie structurată funcţional


Organizaţiile funcţionale se confruntă cu problema deservirii optime din

perspectiva clienţilor săi. Aşa cum am văzut, procesele aducătoare de valoare – cum ar fi

procesul de vânzare – traversează mai multe departamente relativ independente.

“Perspectiva client” este vizibilă numai departamentului aflat în legătură directă cu

clienţii şi oarecum difuză pentru celelalte departamente.

Cu probleme similare se confruntă şi organizaţiile orientate produs. Interesul

principal tinde să fie în acest caz asigurarea funcţionării liniilor de producţie, clientul şi

cerinţele sale specifice fiind – pentru anumite perioade de timp – mai puţin luate în

considerare.

În organizaţia orientată process (vezi figura 13), fiecare proces are un responsabil

şi câte o persoană dedicată din fiecare zonă de expertiză necesară. Organizaţia expune

către exterior servicii ca rezultat al unui singur proces. Încapsularea proceselor permite

furnizarea de servicii personalizate la nivel de client. Apartenenţa la departamente (dacă

se păstrează) este mai mult simbolică şi complet transparentă. Organizaţiile orientate

proces au, prin natura lor, capabilitatea de a depăşi problemele specifice organizaţiilor

funcţionale sau orientate produs enumerate puţin mai sus. Procesele aduc în prim plan

clientul, prin însăşi definiţia noţiunii de proces.

Management

DepartamentContabilitate

Departament

Vânzări

DepartamentService,Suport Clienţi

servicii

servicii

CLIENŢI

Procesul de vânzare




80

Figura 13 - Exemplu de organizaţie structurată procesual


Plecând de la descrierea modului de organizare procesual, este evident faptul că ,

în funcţie de zona de interes, organizaţiile vor alege să îşi îmbunataţească fie canalele de

vânzare – de exemplu în cazul celor care se angajează in procese B2C – , fie procesele de

achiziţie – de exemplu în cazul celor angajate în relaţii B2B de tip e-procurement. Pentru

primele, prioritatea absolută o consitutie eficientizarea proceselor de vânzare,

îmbunătăţirea gradului de cunoaştere a clienţilor şi a relaţiilor cu aceştia, reducerea

costurilor aferente vânzării; pentru cele din a doua categorie prioritare sunt reducerea

costurilor atât cu vânzarea cât şi cu achiziţiile, realizarea de pa rteneriate stabile cu

furnizorii şi gestionarea lor prin mijloace IT&C.

E-business presupune prin excelenţă realizarea de alianţe flexibile şi

externalizarea proceselor către terţi. Organizaţia de bază se concentrează numai pe “inima

afacerii” sale, pe competenţele care o definesc şi individualizează; activităţile secundare

sau de suport sunt plasate în sarcina celor pentru care acestea reprezintă la rândul lor

activităţi primare. Externalizarea are influenţe majore asupra structurii organizatorice afirmei; ea se simplifică şi se concentrează numai pe procesele primare şi departamentele

pe care acestea le traversează. De aceea este o realitate a momentului faptul că unul dintre

factorii de succes ai unei afaceri electronice stă în talentul managerilor de a identifica şi

explora relaţiile cu partenerii de afaceri (existenţi sau noi) în vederea acoperirii rapide a

Management

Procesul de vânzare

Responsabil proces Agent de vanzare

dedicat fiecarui client Contabil (controlor

Procesul de achiziţii

DepartamentContabilitate

DepartamentService si

Su ort Clienţi

CLIENT

1

CLIENT2

CLIENT

n

…




81

lipsurilor de capabilităţi şi competenţe interne cu cele ale partenerilor. Mediul e-business

este plin de organizaţii virtuale – cele care acoperă una sau două funcţii critice din lanţul

de valoare şi le externalizează pe celelalte. Companiile cu cel mai mare succes în prezent

sunt cele care au reuşit să încheie parteneriate puternice în vederea obţinerii unei

propuneri de valoare complete şi competitive în spaţiul Noii Economii.

Am expus până acum importanţa transformării organizaţiei dintr -una funcţională

orientate produs într-una orientată proces. Ei bine, este un model organizaţional pur

procesual complet viabil? Inteligenţa şi abilităţile funcţionale, ca şi managementul de

produs rămân deosebit de importante în structurarea procesuală a organizaţiei şi nu pot fi

complet eliminate. Scopul este obţinerea acelei structuri organizaţionale optime şi perfect

adaptate scopului companiei în care toate operaţiunile sunt închegate în procese

aducătoare de valoare şi orientate direct către clientul final.

1.5.2. Sistemul managerial şi decizional

E-business înseamnă dinamism, apartenenţă la o piaţă uşor accesibilă, în

permanentă mişcare, supusă perturbaţiilor de toate formele: tehnologice şi

informaţionale, competiţionale, sociale. Managerii Noii Economii trebuie să găsească

echilibrul între metodele manageriale tradiţionale, dovedit eficiente, şi cele moderne,inovatoare.

Noua Economie recomandă ca reguli manageriale de bază următoarele:

managementul cunoştintelor. E-business este condiţionată de diseminarea,

modul de apreciere şi valorificare a informaţiei. Informaţia împreună cu

experienţa oamenilor, creativitatea şi ideile lor inovatoare formează bagajul de

cunoştinţe al unei firme. Managerii trebuie să încurajeze transmiterea

cunoştintelor la toate nivelurile, atât dinspre top-management înspre executiv,

cât şi – mai ales – invers.

concentrare pe client, construirea unei relaţii de fidelitate cu clienţii bazată pe

servicii de calitate, personalizate.




82

managementul talentului, recunoaşterea valorii fiecărui angajat şi

recompensarea lor în funcţie de rezultatele calitative, nu numai de cele

cantitative.

managementul comunicării şi colaborării. E-business încurajează prin definiţie

comunicarea şi colaborarea, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.

Colaborarea, stabilirea unor relaţii strânse între membrii echipelor, team

building-ul nu sunt concepte noi, însă acum, datorită IT&C, capătă alte

dimensiuni şi metode de exprimare.

construirea celei mai potrivite structuri organizatorice. Companiile îşi pierd

din numărul de niveluri ierarhice, devin mai modulare şi mai aplatizate.

Managerii trebuie să analizeze în mod critic capabilităţile interne ale firmei şi

să nu ezite în a externaliza activităţile secundare, de suport. Ca principiu de

bază, o companie ar putea să menţină în gestiune internă numai activitaţile în

care obţine rezultate mai bune decât competiţia, putând să le externalizeze pe

toate celelalte. Evident peste acest principiu teoretic trebuie suprapuse

aspectele legate de costurile şi posibilitaţile efective de externalizare.

descentralizare. Este una dintre principalele caracteristici ale unei afaceri

electronice. Fiecare angajat are un triunghi sarcini – competenţe –

responsabilităţi bine definite; importanţa responsabilităţilor este relativ egală pe întreaga scară ierarhică; ceea ce le diferenţiază este zona de acoperire la

care se referă şi dimensiunea grupurilor organizatorice pe care le afectează.

standardizarea. Deşi Internet-ul este considerat instrument de descentralizare,

de eliminare a graniţelor fizice, el impune totuşi disciplină, nenumărate

standarde şi protocoale. “Libertatea” pe care Internet-ul o oferă trebuie

controlată, iar managerii trebuie să ştie să traseze canale de comunicare bine

definite şi standardizate.

deschiderea, accesul clienţilor, furnizorilor şi partenerilor la însuşi miezul

afacerii; afacerea devine publică în cel mai pur sens al cuvântului; desigur, cu

toate avantajele şi dezavantajele (în special legate de securitate şi avantaj

competiţional) care derivă de aici.




84

funcţia de antrenare – sisteme de motivare / bonificare a personalului în

funcţie de analiza rezultatelor individuale şi pe echipe (aşa numitele soluţii de

„comisioning”)

funcţia de control – sisteme de monitorizare a evoluţiei proiectelor în timp,

sisteme de testare a calităţii produselor realizate.

1.5.3. Sistemul informaţional

În afacerile electronice calitatea sistemului informaţional (şi automat a sistemului

informatic) are cea mai mare pondere în calitatea serviciilor oferite per-ansamblu de

organizaţie. Sistemul informaţional este în cea mai mare parte automatizat şi proactiv,

venind în întâmpinarea utilizatorilor cu notificări legate de activitatea operaţională de zi

cu zi. În afacerile electronice sistemul informaţional este absorbit aproape în întregime de

sistemul informatic. Activităţile angajaţilor se traduc în operaţiuni efectuate în sistemul

informatic, acesta gestionând în mod automat fluxurile şi procesele business. În acest

context, momentul implementării sistemului informatic (fie el ERP/CRM sau de tip

Document Management) este esenţial, având drept scop declarat transformarea fluxurilor

informaţionale fizice în fluxuri informatice virtuale.

După cum am arătat în această lucrare până în acest punct, noile modele de business se bazează pe o infrastructură tehnologică evoluată de comunicare şi stocare a

datelor; practic o afacere electronică nu poate exista în absenţa acesteia. Un aspect

interesant este faptul că metodele moderne de management sunt puse la dispoziţia

managerului de către sistemul informaţional/informatic şi sunt destinate în principal chiar

conducerii acestuia; sistemul informaţional se dezvoltă şi este influenţat de însăşi

instrumentele pe care acesta le pune la dispoziţie.

După cum vom vedea şi în continuare, sistemul informaţional modern are

posibilitatea de a “hrăni” fiecare nivel managerial cu exact cantitatea şi tipul de informaţii

de care are nevoie, în momentul şi în locul în care aceste informaţii sunt necesare.

Un alt aspect interesant este faptul că sistemul informaţional depăşeşte în prezent

graniţele fizice ale organizaţiei, intrând din ce în ce mai mult în spaţiul virtual, profund

distribuit. Informaţiile produse de organizaţie sunt centralizate în sistemul informaţional




85

al acesteia şi de aici distribuite în timp şi spaţiu unui număr practic nelimitat de

utilizatori:

membri ai organizaţiei – manageri sau executanţi care accesează informaţia

existentă şi produc informaţie nouă în cele mai variate momente de timp, în

cele mai diverse locuri şi utilizând cele mai diverse tipuri de terminale.

Ca un exemplu simplu, agenţii de vânzări interoghează online stocul de

produse în timp ce se află la sediul unui client folosind terminale de tip PDA

sau Pocket PC; preiau comenzile clienţilor şi efectuează online rezervări în

stocul depozitului central; echipele de intervenţie ale organizaţiilor de servicii

pu blice încarcă pe terminalele lor mobile comenzile de lucru zilnice şi le

actualizează starea pe măsură ce sarcinile sunt realizate; managerii

vizualizează date sintetice despre activitatea organizaţiei folosind de asemenea

terminale mobile, telefoane sau notebook-uri conectate la site-ul

Internet/Intranet al organizaţiei.

public – anumite categorii de public au acces la rapoartele de activitate ale

companiilor. Putem numi aici publicul „anonim” care doreşte să se informeze

asupra tipului şi calităţii serviciilor oferite de organizaţiile din domeniuladministraţiei locale sau publicul „autorizat” care, în baza diverselor

mecanisme de autentificare existente, are acces la date de interes din interiorul

organizaţiei (la date privind stocurile de produse de exemplu).

Este evident că toţi aceşti actori interacţionează într -un sens sau altul cu sistemul

informaţional al organizaţiei, fie vizualizând date din interiorul acestuia fie chiar

furnizându-i date. Toate aceste consideraţii ne conduc la ideea că toate sis temele

informaţionale ale prezentului trebuie concepute şi implementate având în vedere că, mai

devreme sau mai târziu, vor trebui să ofere deschidere către exteriorul organizaţiei.

Am vorbit despre necesitatea ca sistemul informaţional să aibă capabilitatea de a

livra informaţiile acolo unde este nevoie de ele (în spaţiul organizaţiilor sau în afara




86

acestora), când este nevoie de ele (adică permanent, indiferent de programul de lucru al

angajaţilor), pe cât mai multe tipuri de suport (desktop-uri, notebook-uri, telefoane

mobile, PDA-uri sau alte terminale) şi în cantitatea necesară. Referindu-ne la acest ultim

aspect, foarte importantă este capacitatea sistemului informaţional de a furniza

informaţiile diferenţiat, în funcţie de utilizatorul lor final şi de scopul în care ele vor fi

folosite.

În secţiunea dedicată Caracteristicilor Afacerilor Electronice, prezentam

binecunoscuta piramidă a tipului de informaţie prezentată diverselor niveluri

manageriale, în care gradul de sintetizare a informaţiilor furnizate este invers proporţional

cu nivelul managerial şi cu numărul de angajaţi aferenţi acestuia: la baza piramidei avem

nivelul executanţilor, (numărul cel mai mare de angajaţi deci), cărora le corespunde

gradul cel mai mare de detaliere al informaţiilor (până la nivel de tranzacţie individuală).În vârful piramidei avem top managerii (număr mic de persoane), cărora sistemul

informaţional trebuie să le furnizeze informaţii cu nivel foarte mare de sintetizare (sumă

pe diverse dimensiuni a tranzacţiilor individuale).

Top managerii nu vor fi niciodată interesaţi de – să zicem – un raport de vânzări detaliat

la nivel de facturi; ei sunt interesaţi de un raport sintetic de vânzări, preferabil grafic, de

tip cub multidimensional, care să evidenţieze evoluţia lor în timp şi distribuţia la nivelteritorial, informaţie sintetică ce le va permite luarea unor decizii rapide privind strategia

pe termen mediu sau lung a vânzărilor. La celălalt pol al nivelului de detaliere a

informaţiilor sunt executanţii (păstrând exemplul organizaţiei din domeniul vânzărilor –

agenţii de vânzare sau gestionarii) care accesează sistemul informaţional pentru a obţine

date despre fiecare tranzacţie în parte.

Referindu-ne tot la piramida informaţie / nivel managerial, este de remarcat faptul

că între nivelul managerial şi frecvenţa de accesare a sistemului informaţional se

manifestă tot o relaţie invers proporţională: numărul de interacţiuni directe cu sistemul

informaţional creşte pe măsură ce coborâm în piramida managerială. O relaţie similară se

observă şi dacă analizăm tipul de interacţiune al diverselor niveluri manageriale cu




87

sistemul informaţional: în vârful piramidei avem de-a face în special cu operaţii de citire;

pe măsură ce coborâm spre baza piramidei operaţiile de scriere devin preponderente.

Relaţia nivel managerial / sistem informaţional este prima care trebuie luată în

considerare în conceperea unui sistem informaţional performant, eficient, ţintit către toţi

utilizatorii săi finali, situaţi în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Adaptarea

sistemului informaţional la cerinţele individuale, simultane ale tuturor utilizatorilor săi

finali este la fel de importantă ca şi adaptarea întregii organizaţii la cerinţele şi aşteptările

tuturor clienţilor săi, ambele reprezentând cheia care permite funcţionarea afacerii

electronice în ansamblul său.

1.5.4. Impactul modelelor e-business asupra structurii afacerilor

Toate aspectele prezentate anterior se aplică unei afaceri complexe, de tip “click-

and-mortar ”, cu existenţă combinată fizică şi virtuală. Într-o astfel de organizaţie calitatea

produselor /serviciilor finale depinde în cea mai mare măsură de calitatea fluxurilor

informaţionale, de know-how-ul şi capacitatea de inovare la nivel operaţional. Pentru o

companie furnizoare de servicii exclusiv virtuale, succesul depinde în cea mai mare

măsură de know-how-ul şi puterea tehnologică precum şi de identificarea unei zone de

nişa în piaţă pe care să acţioneze. Fiecare dintre cele 9 modele de e-business prezentate în secţiunile anterioare

impune ponderi diferite de dezvoltare ale principalelor pachete manageriale din cadrul

organizaţiei; tabelul următor reprezintă o sinteză a ideilor personale ale autorului

referitoare la modul în care modelele de e- business se reflectă în fiecare dintre

principalele sisteme organizaţionale (managerial – decizional, organizatoric şi

informaţional) şi la competenţele interne pe care organizaţia trebuie să le dezvolte pentru

a putea susţine implementarea modelului de business respectiv:




88

Pachetmanagerial

Modele-business

Sistemul managerial şidecizional

Sistemulorganizatoric

Sistemulinformaţional

Competenţe necesare

Brokeraj

Niveluri ierarhice puţine,

deciziile sunt preponderentoperaţionale, de tip “Go/No-Go” relativ la tranzacţii

Relativ

neimportant, nuafecteazăserviciul final

Extrem de binedezvoltat,

colaborarestrânsă întreechipele de

proiect

Marketing,

analiză de piaţă,managementulinformaţiei

Publicitate

Niveluri ierarhice puţine,deciziile sunt preponderentstrategice relativ la

parteneriate şi domenii deactivitate

Relativneimportant, nuafecteazăserviciul final

Relativ simpluMarketing,analiză de piaţă,alianţe strategice

Infomediere

Niveluri ierarhice puţine,deciziile sunt preponderentstrategice relativ la

parteneriate şi domenii de

activitate

Relativneimportant, nuafecteazăserviciul final

Relativ simplu

Analiză de piaţă,capabilităţitehnice în specialîn domeniul

bazelor de date

Vânzare

Deciziile au atât caracteroperaţional cât mai alesstrategic şi se referă la zonade acţiune a magazinuluivirtual, a tipului de produseşi servicii oferite

Bine dezvoltat,de preferinţăorientat proces

Destul decomplex, în ceamai mare parteautomatizat

Marketing,analiză de piaţă,disponibilitatetehnică 24*7,orientarea sprezone de nişă

Producţie /Distribuţie

Complex, atât la niveloperaţional cat şi strategic.Multiple niveluri ierarhice.Foarte asemănator cu cel din

cadrul organizaţiilortradiţonale.

Complex, idealorientat proces.Organizareadepartamentalănu poate ficomplet

eliminatădatoritacomplexităţii

proceselor.

Complex, fluxuriinformaţionalemultiple, înspecial orientate

proces. Fluxurileinclud atâtcomunicaţiainternă cât şi ceacu furnizorii,clienţii şi

partenerii.

Achiziţii,vânzări,marketing,

producţie,logistică, analizede piaţă,capabilităţitehnicecomplexe.

Afiliere

Relativ simplu, deciziilesunt în principal legate derealizarea alianţelorstrategice

Relativneimportant, nuafecteazăserviciul final.Practic afacerea

poate funcţiona“singura”.

Relativ simplu

Marketing şianaliză de piaţă,identificare

parteneristrategici,vizibilitate.

Comunitate,

Subscripţie,Utilitate

Nu sunt considerate adevărate modele de afaceri, ci mai degrabă servicii oferite uneicomunităţi de utilizatori cu interese comune. Nu necesită structuri organizaţionale

complexe, de obicei funcţioneaza relativ “singure”. Cel mai bine dezvoltat este sistemulinformaţional, care trebuie sa fie capabil sa preia şi sa gestioneze informaţii de lautilizatori.

Tabel 2 - Analiza tipologiei sistemelor din pachetul managerial în funcţie de diversele

modele de afaceri electronice





89

Ca şi sistemul decizional, sistemul informaţional (şi implicit cel informatic) din

cadrul unei afaceri electronice de tip B2C sau B2B este puternic descentralizat. Fiecare

utilizator are drepturi de acces personalizate, sistemul trebuie să îi furnizeze exact

cantitatea şi tipul de informaţii de care are nevoie, şi în formatul optim. Sistemul

informatic trebuie proiectat astfel încât să furnizeze în timp real următoarele categorii de

informaţii:

Destinatari Tip informaţii furnizate

Top manageri

Rapoarte financiare cumulate tip balanţe, cash-flow, profit&loss etc.Rapoarte de analiză prezentate în formă grafică Rapoar te prin excepţie si notificări (numai acei indicatori care nu seîncadrează în anumite limite prestabilite) Rapoarte ad-hoc care să permită investigarea diverselor alternative de afaceri

Administratorişi managerioperaţionali

Acces centralizat la baza de date via Internet/Intranet, soluţii Web-based Număr nelimitat de dimensiuni de analiză business, care să permită realizareade situaţii şi analize multidimensionale detaliate: regiuni geografice, tipuri declienţi, departamente, angajaţi, linii de business, proiecte sau contracte etc.Rapoarte operaţionale detaliate Gestionarea bugetelor, definirea bugetelor estimative (ante-calculate) şicompararea lor cu situaţia post-calculată pe baza datelor (cheltuieli şi veniturireale)Instrumente de management al proiectelorInstrumente de validare a operaţiunilor speciale care necesită aprobări

Utilizatori

Acces la tranzacţii prin intermediul unei interfeţe client prietenoase şi rapide,nu neapărat Web-based

Rapoarte operaţionale detaliate, filtrate numai la nivelul datelor de interes pentru utilizatorul current

Tabel 3 - Tipuri de informaţii furnizate de sistemele informatice în funcţie de nivelul

managerial al destinatarilor


Revenind la modelul e3value prezentat într-una din secţiunile anterioare, Gordijn propune analizarea sistemelor informatice destinate afacerilor electronice prin prisma a

trei puncte de vedere [GORDIJN2002]:




90

Dimen-siune

Cui îiaparţine?

A cui esteresponsabilitatea?

Pe ce element seconcentrează?

Cum se reprezintă?

ValoareTop manageri,grupuri deconsumatori

Responsabilul cudezvoltarea afacerii

Crearea, distribuirea şiconsumarea obiectelor

purtătoare de valoareeconomică

Scenarii de activitate,modelul grafice3value

Proces Managementuloperaţional

Designer-ii proceselor business(analişti)

Fluxul proceselor, resurselenecesare desfăşurării lor

Diagrame Petri,grafice UML,secvenţe de activităţi

Sisteminformatic

DepartamentulIT

Arhitectul de sistemComponentele sistemuluiinformatic

Diagrame de sistem

Tabel 4 - Analiza sistemelor informatice din punctul de vedere al elementelor definitorii

în modelul e3value

(adaptare după [GORDIJN2002])

Valoarea este elementul primordial al sistemului de modelare propus de Gordijn,ideea afacerii. Presupune concentrarea pe metodele de creare, distribuţie şi consum a

valorii economice, şi implicit pe ansamblul de venituri şi cheltuieli aferente obţinerii

elementului de valoare. Prin element de valoare Gordijn înţelege orice operaţiune de

natură economică şi funcţională menită să aducă un plus economic organizaţiei

(comercializarea unui nou produs/serviciu, stabilirea unui nou proces tehnologic, o nouă

metodă de interacţiune cu partenerii de afaceri etc.). Cei mai interesaţi în obţinerea valorii

sunt top managerii, iar persoanele responsabile de punerea la punct a sistemului de

obţinere a valorii economice sunt analiştii de sistem. Revenind la analiza pe sistemele

conceptuale din organizaţie, devine evident că sistemul cel mai interesat de aspectul

obţinerii şi creşterii valorii este sistemul decizional.

Procesul este metoda, activitatea sau fluxul care poate conduce la obţinerea

elementului de valoare identificat. Stabilirea acestei metode poate presupune remodelarea

unor procese economice sau fluxuri informaţionale existente, dar şi crearea unora noi.

Pentru evaluarea eficienţei proceselor şi fluxurilor identificate trebuie avute în vedere

cheltuielile operaţionale şi de capital necesare punerii în practică a ideii, responsabilitateaidentificării acestor procese fiind o atribuţie a managementului operaţional al organizaţiei

(manageri de departamente, responsabili de proces). Sistemul în atribuţiile căruia cade

organizarea şi asigurarea funcţionării proceselor este cel informaţional.




91

Sistemul informatic sau infrastructura-suport a elementului de valoare presupune

identificarea, construirea sau adaptarea acelor componente ale sistemului informatic care

să permită punerea în practică a ideii de valoare.

Am trecut aşadar în revistă caracteristicile afacerilor electronice, modul în care ele

pot fi analizate, dezvoltate, metodele de transformare şi adaptare ale unei organizaţii

tradiţionale la mediul e-business. În capitolul următor vom evidenţia soluţiile informatice

adresate derulării şi managementului afacerilor electronice.



2. Soluţii în mediul afacerilor electronice

92


2.1. Tipuri de soluţii în mediul afacerilor electronice

“În societatea post -industrială, problema centrală este de

a ştii cum să te organizezi pentr u a lua decizii,

ceea ce înseamnă a ştii cum să tratezi informaţia”

Herbert Simon, Premiul Nobel pentru Economie, 1978

În primul capitol al acestei lucrări am definit noţiunea de afacere electronică,

afirmând că este „orice sistem informatic, soluţie sau aplicaţie dedicată automatizării şi

eficientizării proceselor economice, proceselor business în particular ”. Am analizat de

asemenea noţiunile de bază din domeniul afacerilor electronice – e-business, e-commerce

– , modelele consacrate de business şi istoricul dezvoltării acestora, precum şi modul în

care e- business influenţează organizaţiile comerciale la toate nivelurile. În acest capitol

autorul îşi propune realizarea unei sinteze a tipurilor de soluţii informatice specifice e- business şi a elementelor care trebuie avute în vedere pe parcursul proiectării şi

implementării lor în cadrul organizaţiilor. Vom analiza soluţiile generale la nivelul

tuturor verticalelor de afaceri dar şi cele de nişă, specifice anumitor domenii economice.

Literatura de specialitate defineşte soluţiile de tip e-commerce / e-business ca

fiind „acel tip de sisteme informatice interconectate via Internet, exploatate de una sau

mai multe organizaţii, şi care permit definirea, operarea şi schimbul de obiecte cu

valoare economică între diverşi actori” [GORDIJN2002].

Definiţia de mai sus subliniază trei caracteristici de bază ale sistemelor e-

business:

1. existenţa unei conexiuni la o infrastructură de comunicaţii informaţională şi

tehnologică




94

Autorul simte nevoia unei paranteze în acest moment, pentru a clarifica utilizarea

anumitor noţiuni în defavoarea altora. După cum se observă, evităm utilizarea noţiunii de

aplicaţie în favoarea celei de soluţie. Putem vorbi despre aplicaţii într-un mediu

informaţional eterogen, dezintegrat, în care fiecare proces de business sau celulă

organizaţională foloseşte câte un instrument informatic ajutător, mai mult sau mai puţin

important, mai mult sau mai puţin „conştient”21 şi izolat de restul structurii

informaţionale a organizaţiei. Vorbim aşadar de o aplicaţie de calcul de salarii sau de o

aplicaţie de repartizare a costurilor şi cheltuielilor. Când analizăm însă o organizaţie din

punct de vedere informaţional în ansamblul său nu mai putem vorbi despre aplicaţii

izolate, destinate rezolvării punctuale a unor probleme specifice; în acest context ne

referim la soluţii, ca ansamblu unitar, omogen şi integrat de module, sau aplicaţii

interconectate, destinate rezolvării problemelor fundamentale ale organizaţiei:funcţionarea proceselor sale de bază (core business, miezul sau „inima afacerii”) precum

şi a celor de suport sau operaţionale (core operations).

Deoarece mediul afacerilor electronice este prin definiţie unul omogen şi integrat,

în care funcţionarea coerentă, în comun a proceselor de natură economică reprezintă baza

dezvoltării pe termen lung a afacerilor, este evident deci că nu putem vorbi decât de

soluţii informatice la fel de coerente şi omogene.

Soluţii destinate funcţiunilor de bază ale organizaţiei

Întâlnim în acestă categorie soluţii specifice pe verticale de activitate, în funcţie

de specializarea organizaţiei şi de domeniul economic pe care îl adresează. Aceasta este

sfera în care regăsim în general soluţii „custom”, dedicate, care încearcă să acopere

ansamblul tuturor operaţiunilor specifice unei anumite verticale de business. Dacă

soluţiile dedicate funcţiunilor suport ale organizaţiei sunt opţionale (după cum vom vedea

în secţiunea următoare), soluţiile din zona core business sunt obligatorii – condiţie de

bază pentru o creştere susţinută a afacerii.

21 “ Aware” este cuvântul englezesc cel mai potrivit în acest caz, noţiunea de “awareness” a sistemuluiinformaţional referindu-se la capabilitatea acestuia de a acţiona în cunoştinţă de cauză de întregul eşafoda jde date şi informaţii vehiculate în şi între toate nivelurile şi structurile sistemului organizaţiei.




95

În domeniul bancar spre exemplu întâlnim soluţii de tipul core banking, dedicate gestiunii

conturilor şi transferurilor între acestea, calcul de dobânzi, calcul de credite etc. În

domeniul marketing-ului regăsim soluţii de tipul CRM îmbogăţite cu funcţiuni specifice

de call-center / contact center .

Companiile din sfera telecom utilizează sisteme de tipul CRM, billing (tarifare, calcul şi

facturare), EAM (Enterprise Assets Management) sau de management şi monitorizare a

reţelei ( Network Management, Planning and Monitoring), destinate gestiunii clienţilor,

calculul datoriilor lunare ale acestora, emiterii automate de facturi în baza consumului

realizat, al echipamentelor aflate la aceştia dar şi al reţelei pe care se bazează furnizarea

serviciilor.

Companiile de transport şi logistică se orientează către sisteme de management optim al

transportului, rutare, planificare a parcului de mijloace de transport precum şi furnizarea

de informaţii online către clienţi referitoare la stadiul în care se află mărfurile pe drum.

Exemplele pot continua, este cert că pentru fiecare domeniu economic în parte

există o diversitate de soluţii informatice specifice. În acestă diversitate informaţională au

început să apară şi soluţii standard (un exemplu în acest sens în consituie produsele SAP,

destinate unui număr mare de verticale: SAP for Pharma, SAP for Aeronautics etc). Ce

este important de remarcat este că acest tip de soluţii întrunesc câteva condiţii esenţiale: urmăresc îndeaproape funcţiunile verticalei cărora li se adresează

sunt sisteme deschise, integrabile (teoretic) cu orice soluţie din categoria celor

destinate funcţiunilor suport

fiind dedicate anumitor verticale şi necesitând un efort mare de studiu şi

dezvoltare sunt în general extrem de scumpe, dar şi foarte configurabile.

În continuare vom trece în revistă principalele caracteristici ale câtorva dintre

soluţiile din sfera core business, respectiv CRM şi EAM.




96

» Soluţii CRM – Customer Relationship Management

În Statele Unite şi piaţa occidentală, soluţiile de gestiune a relaţiilor cu clienţii nu

mai sunt de câteva decenii un moft. Ele şi-au dovedit importanţa şi eficacitatea deoarece

diversitatea ofertelor şi nivelul competiţional ridicat conduc la pierderea foarte rapidă a

clienţilor.

Un studiu al companiei de consultanţă Accenture indica încă din anul 2001 faptul

că principala problemă cu care se confruntă managerii de top este loializarea clienţilor şi

creşterea gradului de retenţie a acestora. Studiul prezintă comparativ procentul de

consumatori loiali unei anumite mărci în anul 1975 faţă de 2000: o dată cu diversificarea

ofertelor comerciale şi creşterea numărului de competitori direcţi pe un anumit domeniu

consumatorii se reorientează automat către alţi furnizori de mărfuri şi servicii decât cei

tradiţionali. În acest context cunoaşterea de către fiecare organizaţie a clientului său tipiceste deosebit de importantă atât pentru atragerea de noi clienţi cât şi pentru menţinerea

bazei existente de clienţi.

Vârsta consumatorilorAn

1975 200020-29 66% 59%30-39 73% 59%40-49 77% 60%50-59 82% 59%60-69 86% 65%70-79 93% 73%

Tabel 5 - Gradul de fidelitate al clienţilor faţă de o anumită marcă, pe categorii de vârstă

(conform unui studiu elaborat de Accenture în 2001)

Care sunt însă rădăcinile acestor probleme şi cum poate fi îmbunătăţit modul în

care companiile îşi cunosc clienţii? În primul rând este vorba de procese. Procesele de

marketing sunt de cele mai multe ori izolate, neintegrate cu restul funcţiunilor

organizaţiei; sunt fragmentate de-a lungul mai multor divizii sau departamente ale

acesteia şi nu sunt coordonate cu toate zonele organizaţiei care interacţionează într -un fel

sau altul cu clienţii. Rezultatul este că de cele mai multe ori mesajul trimis clienţilor este

unul inconsistent, ex perienţele obţinute în urma unei campanii de marketing nu sunt




97

încorporate în campaniile următoare, iar angajaţii nu au abilitatea de aborda corect

clientul din punct de vedere comercial şi al comportamentului său specific de

consumator.

În al doilea rând este vorba de tehnologie. Majoritatea soluţiilor software

comerciale sunt dedicate unei anumite verticale de business, fără a da posibilitatea

decidenţilor de a avea o privire de ansamblu asupra impactului real pe care oferta de

produse şi servicii o are asupra pieţei; soluţiile tradiţionale (implementate în marea

majoritate a companiilor) nu oferă rezultate satisfăcătoare agregate la nivel de client şi

nici înregistrarea impactului comercial pe care o anumită promoţie o are în mod real.

Rezultatul este că personalul orientat marketing nu are un set de date consistent asupra

comportamentului clienţilor săi, nu ştie dacă o campanie de marketing şi-a atins

scopurile, dacă vânzarea unui anumit produs se produce ca efect al acestor campanii saudacă este doar o întâmplare şi nu poate formula un mesaj de marketing concis şi bine

orientat.

În ultimul rând este vorba de organizaţie în sine. Companiile sunt concentrate pe

produs, pe procesul de fabricaţie al acestuia, pe scăderea costurilor, iar funcţiunile suport

necesită prea multe resurse pentru a oferi managementului posibilitatea de a vedea

imaginea de ansamblu. Rezultatul este că activitatea de obţinere a imaginii pe care

clientul o are asupra organizaţiei devine, în mod eronat, mai puţin importantă decât

supr avieţuirea de zi cu zi a companiei.

Studiul indică de asemenea faptul că circa 70% din companii nu sunt în stare să

determine care este valoarea ROI (Return On Investment) a campaniilor de marketing pe

care le derulează. O cifră îngrijorătoare pentru orice top manager. O metodă de creştere a

gradului de cunoaştere a clienţilor este însă implementarea unei soluţii performante de tip

CRM; soluţiile de tip CRM permit, pe lângă realizarea unei baze de date de clienţi,

contacte, adrese şi numere de telefon şi realizarea de statistici privind numărul şi tipul

interacţiunilor pe care compania le are cu aceştia, modul în care răspund la noile oferte şi

promoţii de produse şi servicii, precum şi suport pentru realizarea campaniilor de

marketing (tradiţional sau tele-marketing).

Un articol publicat recent de una dintre marile companii producătoare de soluţii

CRM – Pivotal [PIVOTAL2006] – aduce în discuţie faptul că un CRM este o strategie şi




98

nu un produs22, utilizat în principal pentru a obţine o viziune completă asupra clienţilor

organizaţiilor . Articolul publică un studiu efectuat de Gartner care a realizat o statistică

printre cele mai importante companii medii şi mijlocii din Statele Unite referitoare la

obiectivele urmărite de acestea prin implementarea unei soluţii CRM. Rezultatele sunt

elocvente şi indică importanţa acumulării unui grad de cunoaştere cât mai mare asupra

clienţilor:

50% dintre companiile intervievate utilizau CRM pentru a obţine o imagine

completă asupra clienţilor şi pentru a indica modul de comportament al

angajaţilor în faţa fiecărui client în parte

29% urmăreau prin CRM creşterea vizibilităţii organizaţiei în piaţă (prin

procese de marketing şi promovare), 6% pentru coordonarea şi eficientizarea

proceselor de vânzare

10% foloseau CRM-ul ca mi jloc de coordonare a activităţilor legate de

relaţiile post-vânzare cu clienţii (service şi suport)

un impresionant procent de 5% dintre intervievaţi urmăreau prin CRM

integrarea tuturor celorlalte soluţii şi aplicaţii implementate în companie într -

un front-end comun.

Studiul relevă deci caracterul excepţional al soluţiilor CRM performante de ainterconecta toate procesele de business din organizaţie într -o platformă informaţională

comună şi de a acoperi golurile informaţionale lăsate de celelalte aplicaţ ii implementate

(şi vorbim aici despre soluţii tip ERP, SCM etc.).

Pivotal continuă prin a enumera cinci principii care stau la baza implementării de

succes a unui CRM [PIVOTAL2006]:

1. Implementarea unui CRM nu este un act de achiziţie a unei aplicaţii software.

El trebuie să susţină strategia pe termen lung a companiei, să interconecteze toate

departamentele ce au legătură cu clienţii şi să remodeleze fluxurile informaţionale dintre

acestea.

22 “CRM is a strategy. Technology is the enabler” în original.




100

Referitor la componenta managerială identificată de specialiştii în domeniu, se

configurează 5 etape necesare implementării unei soluţii CRM:

1. etapa de identificare a clienţilor organizaţiei şi segmentare a lor în funcţie de

domeniul de activitate, interese şi comportament vis-a-vis de organizaţie

2. proiectarea arhitecturii sistemului în funcţie de scopurile urmărite

3. dezvoltarea metodelor de colectare a datelor referitoare la clienţi

(telemarketing, chestionare online, organizare call-centers, subscrierea la

diverse forumuri de discuţii, consultarea bazelor de date cu informaţii publice)

4. culegerea informaţiilor şi actualizarea permanentă a bazei de date folosind

metodele de colectare stabilite anterior

5. analiza rezultatelor şi implementarea acelor modificări de natură

organizaţională şi funcţională car e pot conduce la amplificarea gradului desatisfacţie al clienţilor în relaţie cu organizaţia.

Evoluţia funcţiunilor specifice soluţiilor CRM în ultima decadă a fost şi este încă

influenţată de necesităţile crescute ale companiilor de a realiza un marke ting de calitate,

astfel încât de la soluţiile specifice începutului anilor ’90, orientate strict pe creşterea

vânzărilor (indiferent cum şi cui) s-a ajuns la soluţiile prezente, de tip marketing direct,

conversaţional, în care fiecare client în parte este tratat individual:

Începutul anilor ’90 Începutul anilor 2000 Azi

ObiectivulCRM

- creşterea vânzărilor şi aeficienţei canalelor de vânzare - suport informatic pentru call/ contact centers- creşterea satisfacţieiclienţilor

- dezvoltarea canalelor decomunicare cu clienţii - creşterea numărului deinteracţiuni cu clienţii - creşterea gradului dereţinere a clienţilor

- marketing conversaţional - predictibilitateacomportamentului clienţilor - îmbunătăţirea imaginii demarcă, loializarea clienţilor

StrategiaCRM

- oferirea cât mai multormetode de interacţiune cuclienţii

- punerea la dispoziţiaclienţilor a cât mai multor

puncte de contact cuorganizaţia, profilareaclienţilor

- sistem integrat decomunicare cu clienţii

Strategia demarketing acompaniei

- vânzarea produselor şiserviciilor, în cantitate cât maimare

- r eţinere clienţi - cross selling

- „conversarea” cu clientul,realizarea profilului fiecăruitip de client în parte- crearea şi dezvoltareaimaginii de marcă

Tabel 6 - Evoluţia funcţiunilor specifice soluţiilor CRM

(adaptare după [PIVOTAL2006])




101

Un studiu realizat în anul 2000 de TechGuide [IMHOFF2000] realiza o clasificare

a capabilităţilor pe care o soluţie performantă de CRM trebuie să le ofere, din trei pun cte

de vedere: pentru zona operaţională, pentru cea de analiză ( business intelligence) şi

pentru top managementul companiei.

Zona Funcţionalităţi CRM

Operaţională

chestionare client, grupuri de interes (focus groups) metode de livrare a informaţiei către client (emailing, chestionare online) urmărirea materialelor promoţionale trimise clienţilor, atragerea clienţilor pe site-ul

companiei prin intermediul mailing-urilor sau chestionarelor online managementul cupoanelor de reducere managementul punctelor de vânzare billing (reguli de tarifare) şi facturare plasarea şi onorarea comenzilor managementul activităţilor post-vânzare (Service Management, Service Level

Agreements, Call Center)

Analitică

analiza coşului de cumpărături metode flexibile de segmentare şi profilare a clienţilor analiza vânzărilor de tip cross-sell analiza ciclului de viaţă al consumatorului analize multidimensionale de tip „what-if”

analiză de grup (cluster) analiză de preţ profilarea canalelor de marketing şi vânzare optime

Managerială

managementul campaniilor de marketing monitorizarea performanţelor campaniilor de marketing, prin evidenţierea clară a

provenienţei fiecărei comenzi (comenzi plasate ca urmare a unei promoţii, comenziîntâmplătoare, provenite de la clienţi existenţi sau de la noi clienţi)

managementul nivelurilor optime ale stocurilor în funcţie de sezonalitatea cererii personalizarea comunicaţiilor cu clienţii (în scopul evitării tratării mesajelor drept

spam – nedorite şi pentru realizarea acelui nivel de comunicare la nivel personal cuclienţii care le conferă acestora impresia că sunt cei mai importanţi parteneri aicompaniei)

realizarea structurii chestionarelor online capturarea celor mai importante valori aferente calculului parametrilor de performanţă

şi costuri aferenţi activităţii de marketing

Tabel 7 - Funcţionalităţile necesare unei soluţii CRM la nivel operaţional, analitic şi de

management

(adaptare după [IMHOFF2000])




102

» Soluţii EAM – Enterprise Asset Management

Soluţiile de gestiune a resurselor fizice din cadrul organizaţiei se situează la

graniţa dintre sistemele core business şi cele din zona core operational. O companie din

sfera producţiei sau furnizării de servicii bazate pe echipamente (utilităţi, telecomunicaţii,

furnizori de Internet) va considera un sistem de tipul EAM în sfera core business,

echipamentele fiind practic modul nemijlocit de realizare al scopului organizaţiei. Alte

companii (comerciale, distribuţie, servicii non-IT) vor include EAM în sfera core

operational, mijloacele fixe aflate în gestiunea organizaţiei fiind privite în acest caz ca

instrumente suport pentru realizarea scopurilor. Pentru acest ultim tip de organizaţii o

soluţie EAM este un element opţional, necesar strict pentru menţinerea controlului asu pra

costurilor şi organizării interne. Pentru cele din primul caz însă, evidenţa echipamentelor

şi menţinerea lor în stare de funcţionare optimă este un element definitoriu în furnizareaserviciilor promise pieţei. Judecând chiar şi numai din prisma valorii lor băneşti (antene

de telecomunicaţii, benzi şi utilaje de producţie, maşini în cadrul parcurilor auto etc.) ar fi

anormal ca organizaţia să nu îşi dorească ţinerea sub control a acestor echipamente şi

menţinerea lor în stare de funcţionare.

Experţii de la PriceWaterhouseCoopers estimează că în industrii în care activele

sunt deosebit de valoroase (producţie, industria chimică, petrolieră, minerit, construcţii de

infrastructură, industria aerospaţială şi militară etc.) costurile cu mentenanţa

echipamentelor se ridică la cca. 20-40% din costurile operaţionale totale, fiind în

permanentă creştere. Aceste companii urmăresc îndeaproape veniturile indirecte produse

de activele pe care le deţin, prin intermediul indicelui ROI. O soluţie informatică dedicată

evidenţei activelor pe parcursul întregului ciclu de viaţă al acestora devine o necesitate,

având capabilitatea de influenţare a costurilor operaţionale în sensul reducerii lor şi de a

îmbunătăţi performanţa operaţională a echipamentelor.

Care este aşadar rolul soluţiilor EAM ? Pe scurt, ele sunt necesare pentru evidenţa

în timp, spaţiu şi configuraţie a echipamentelor:

evidenţa în timp a echipamentelor se referă la istoricul intrărilor, ieşirilor şi

operaţiunilor realizate la nivelul fiecărui echipament în parte.




103

evidenţa în spaţiu are în vedere localizarea echipamentelor (la nivel de

amplasament geografic, în interiorul sau în exteriorul organizaţiei, dar şi la

nivel de persoană în utilizarea căreia se află echipamentul).

evidenţa configuraţiei se refer ă la gestionarea şi menţinerea istoricului

modificărilor de structură aduse echipamentelor (înlocuire piese, adăugări de

componente interne etc.).

Figura 14 - Direcţii de evidenţă şi gestiune a echipamentelor (activelor)


O altă abordare are în vedere evidenţa activelor pe parcursul ciclului lor de viaţă:

planificarea investiţiei şi specificarea echipamentelor necesare – instrumente

de analiză financiar contabilă legate de stadiul actual al echipamentelor,

calculul volumului şi tipologiei mijloacelor de producţie necesare realizării

obiectivelor organizaţiei achiziţia echipamentului, asamblarea sau producerea lui – suport informatic

pentru derularea proceselor de cumpărare sau fabricare internă a

echipamentelor, completarea tuturor datelor descriptive ale echipamentului,

împreună cu documentaţia de utilizare aferentă




104

operarea – amplasarea echipamentelor în punctele de interes, alocarea

activelor către utilizatorii finali, suport informatic pentru evidenţa modului de

funcţionare; management mobil al activelor folosind diverse tehnologii (ca de

exemplu RFID23).

menţinerea – suport informatic pentru realizarea operaţiunilor de menţinere în

funcţiune a echipamentelor, prin operaţiuni planificate de întreţinere, acţiuni

preventive sau intervenţii pe bază de incident.

modificarea – modificarea configuraţiei echipamentelor (reparaţii, înlocuire

piese, adăugări de noi componente, upgrade-uri)

eliberarea – scoaterea din producţie prin casare, vânzare, donaţie.

Figura 15 - Ciclul de viaţă al activelor

(sinteză realizată de autor)

Soluţiile EAM sunt interconectate cu restul sistemelor informatice din cadrul

companiei, respectiv cu ERP-ul pentru evidenţa financiar -contabilă a activelor, cu cele de

management al personalului auxiliar pentru evidenţa operaţiunilor de mentenanţă şi

modificare a echipamentelor, cu sistemele de evidenţă a furnizorilor şi achiziţiilor.

Soluţii destinate funcţiilor suport ale organizaţiei

Numite şi core operational solutions, acestea sunt soluţiile care permit practic

funcţionarea organizaţiei din punctul de vedere al operaţiunilor sale de bază, operaţiuni

23 RFID = Radio Frequency Identification




105

ce pot fi abstractizate prin tripletul intrări – prelucrări – ieşiri. Instanţierea acestui şablon

de operaţii diferă evident în realitate în funcţie de scopul în sine al organizaţiei: achiziţie

materii prime – producţie – vânzare mărfuri în cazul organizaţiilor cu scop productiv,

achiziţii produse – valoare adăugată – vânzări de produse – în cazul organizaţiilor ce

comercializează sau distribuie produse şi servicii.

Putem aşadar concluziona că în sfera core operational solutions intră în general

soluţii standard, cu funcţiuni similare indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei,

exponentul principal al acestei categorii fiind soluţiile de tip ERP.

Ca şi soluţiile CRM detaliate anterior, evoluţia soluţiilor ERP corespunde cu

evoluţia mediului economic în sine. În anii ‘60 ERP acoperea în general numai sectorul

de planificare şi control al stocurilor. Deceniul 8 al secolului XX era marcat de o

economie orientată producţie, aşadar soluţiile ERP s-au orientat şi ele cătreinformatizarea managementului materialelor şi al resurselor implicate în procesele de

producţie. Anii ’90 au marcat orientarea mediului de afaceri către gestionarea integrată a

resurselor companiei, de orice natură ar fi ele – fizice, umane şi băneşti, influenţând şi

funcţiunile oferite de soluţiile ERP standard. Începutul secolului XXI a marcat o

dezvoltare calitativă extraordinară a mediului de afaceri şi o dată cu el a suportului

informatic corespunzător, sistemele de tip ERP II (ultimul val de soluţii ERP) oferind o

multitudine de instrumente informatice dedicate planificării şi gestiunii extinse a

resurselor, împreună cu un set de metode de suport decizional, management al relaţiilor

cu partenerii (clienţi şi furnizori) şi extensii colaborative de tip e-commerce / e-business.

În prezent, soluţiile ERP standard asigură funcţionarea proceselor economice

fundamentale din cadrul companiei:

achiziţii, logistică şi managementul relaţiilor cu furnizorii

vânzări şi facturare, managementul relaţiilor cu clienţii

producţie (planificare, lansare, obţinere produse finite)

gestiunea produselor (nomenclatoare flexibile de articole de stoc şi servicii) ş i

a stocurilor

gestiunea resurselor fizice (echipamente de producţie, mijloace fixe, obiecte

de inventar, materiale sau consumabile) şi umane (pontaj, salarizare)




106

o pţional, funcţiuni colaborative de tipul e-commerce / e-business atât din zona

relaţiilor cu furnizorii cât şi cu clienţii

toate acestea integrate cu un nucleu de management financiar - contabil, bine

definit şi controlat precum şi

un set puternic de rapoarte configurabile, dedicate fiecărui tip de funcţiune în

parte.

Se observă tendinţa soluţiilor ERP de a acoperi o varietate cât mai mare de

procese business, integrând chiar funcţiuni specifice soluţiilor din sfera core business

(CRM, SCM, EAM şi altele). Tendinţa provine din dorinţa producătorilor de soluţii ERP

de a fi unicii furnizori ai clienţilor şi de reţinere a acestora pentru o perioadă de timp cât

mai lungă.

Opinia personală a autorului este că acest mix de funcţiuni este realizabil la cote

de calitate înalte numai de către marii producători de soluţii, care dispun de resursele

necesare dezvoltării unor funcţiuni atât de diversificate. În general autorul consideră că

este preferabilă o abordare de tipul: achiziţionarea unei soluţii ERP minim necesare

pentru gestionarea optimă a resurselor organizaţiei şi a acelor soluţii punctuale din sfera

funcţională care oferă plusul de valoare necesar companiei pentru furnizarea serviciilor

date de scopul economic al organizaţiei. Desigur, cu preţul realizării unei integrărifuncţionale cât mai strânse între acestea.

ERP sunt în general soluţii foarte complexe, rigide, guvernate de mediul

economic legislativ al ţărilor în care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea. Dealtfel nici

nu ar putea fi prea laxe, dat fiind că scopul final al acestora este însăşi asigurarea

funcţionării companiei în conformitate cu legea şi practicile economice locale. Un anumit

grad de flexibilitate este însă absolut necesar, pentru ca soluţia să se poată mula pe

specificul fiecărei organizaţii în parte. Echilibrul între flexibilitate la nivel de proces şi

rigiditate la nivel de informaţie finală este elementul ce diferenţiază un ERP de calitate,

care ajută realmente organizaţia, de unul restrictiv şi împovărător.




107

Să luăm exemplul unei companii multinaţionale ce desfăşoară operaţiuni în diverse ţări

situate în Statele Unite şi Europa; compania alege să implementeze o soluţie ERP unică

pentru toate sediile sale operaţionale. În acest caz ERP-ul trebuie să asigure:

- flexibilitate în alegerea limbii de prezentare şi utilizare, aşadar trebuie să fie multi -

lingual

- posibilitatea de definire a caracteristicilor tuturor sediilor operaţionale (multi-

companie), cu posibilitatea centralizării transparente sau consolidării datelor la

nivelul central

- posibilitatea de definire a planului de conturi şi schemelor de contare proprii fiecăr ui

sediu operaţional (să ofere aşadar maxim de flexibilitate în modul de funcţionare al

nucleului de contabilitate)

- posibilitatea de definire a planului de taxe şi impozite proprii fiecărei ţări în care îşi

desfăşoară activitatea

- parametrizarea modului de gestiune a stocurilor (FIFO, LIFO, cost mediu ponderat

etc.)

- şi nu în ultimul rând personalizarea tuturor documentelor de intrare / ieşire utilizate la

nivelul companiei (formate standard de note de intrare-recepţie, facturi, bilanţuri

contabile, jurnale şi altele).

Pe de altă parte acelaşi ERP trebuie să asigure rigiditate şi uniformitate în ceea ce

priveşte modul de tranzacţionare intern, informaţia finală generată de sistem, astfel incât

să permită consolidarea acestora într -un format de date unic, indiferent de sursa lor de

provenienţă.

Am întâlnit organizaţii care, alegând din nefericire un ERP mult prea rigid au

sfârşit prin a îşi reconfigura complet procesele funcţionale interne astfel încât să se

potrivească fluxului predefinit de operaţiuni din cadrul ERP. Scopul ERP-ului nu este

acela de a obliga organizaţia să se alinieze lui, ci de a o ajuta să devină mai eficientă, mai

productivă, oferindu-i timpul şi resursele necesare concentrării asupra activităţilor ,

aducătoare de valoare. Soluţiile de tip ERP trebuie să îşi păstreze flexibilitatea acolo unde

este nevoie de ea, putând astfel să se aplice unui număr cât mai mare de organizaţii,




108

indiferent de dimensiune, locaţie sau domeniu de activitate. În mod similar, ele trebuie să

îşi păstreze rigiditatea în ceea ce priveşte operaţiunile de bază cum ar fi gestiunea

stocurilor, înregistrarea operaţiunilor în contabilitate sau emiterea documentelor de natură

fiscală sau administrativă obligatorii.

Datorită complexităţii şi importanţei lor covârşitoare în cadrul organizaţiei,

soluţiile ERP de calitate sunt foarte scumpe, necesită durate destul de lungi de

implementare (de ordinul lunilor sau chiar anilor ; ca o atenţionare, dacă se ajunge la

perioade mai lungi de 6-9 luni este foarte posibil ca ERP-ul ales să fie prea rigid şi prea

puţin adaptabil), cheltuieli relativ mari legate de adaptarea la specificul organizaţiei şi

instruirea utilizatorilor. Tot în această categorie trebuie incluse şi costurile legate de

implementarea modificărilor la nivel organizaţional şi funcţional ce derivă din analiza

rezultatelor oferite de ERP, folosind în principal tehnicii de reinginerie (BPR – BusinessProcess Reengineering).

Implementarea soluţiilor ERP presupune colaboarea extrem de strânsă a

consultanţilor de implementare din partea furnizorului soluţiei cu persoanele din

managementul mediu şi de top din cadrul organizaţiei client: directorul executiv,

directorul financiar, directori de vânzări, achiziţii, resurse umane etc.

Am vorbit despre ERP ca soluţie standard întâlnită în marea majoritate a

companiilor în acest moment. Există însă companii, în general de tipul întreprinderilor

mici şi mijlocii, care nu au nevoie de o soluţie ERP completă, ci numai de părţi ale

acesteia. De exemplu nu toate companiile au nevoie de un sistem informatic propriu de

salarizare, acesta putând fi externalizat. În ultima perioadă se remarcă tendinţa de a

externaliza chiar şi funcţiuni extrem de importante – cum ar fi contabilitatea şi gestiunea

financiară a firmei – datorită preţului în creştere al forţei de muncă specializate pe

anumite domenii. Aşadar regăsim în universul actual al afacerilor multe companii care nu

îşi păstrează intern decât funcţiunile strict aducătoare de profit şi pe cele de comunicare,

sprijinindu-le cu suport informatic numai pe acestea.

Alte companii preferă să nu investească într -o soluţie ERP standard, achiziţionând

în schimb părţile cele mai importante dintr -o soluţie de gestiune, acelea care necesită

suport informatic mai mare decât altele:




109

companiile cu număr foarte mare de angajaţi pentru care evidenţa prezenţei

acestora este importantă se vor orienta preponderent spre achiziţionarea unui

sistem automat de personal-pontaj-salarizare

companiile cu număr / valoare foarte mare a mijloacelor fixe şi obiectelor de

inventar vor investi într-o soluţie performantă de tip EAM despre care am

amintit anterior

cele care preferă să internalizeze operaţiunile financiar – contabile vor asigura

suport informatic acestui tip de procese, şamd.

Iată deci cât este de importantă abilitatea managementului (operaţional şi IT) de a

identifica acele zone care necesită cu adevărat suport informatic, externalizându-le pe

celelalte companiilor specializate, păstrând aşadar nivelul achiziţiilor interne în domeniul

IT&C la nivelul minim necesar care să permită dezvoltarea susţinută, pe termen mediu a

organizaţiei. Nu întâmplător am subliniat pe termen mediu, deoarece în mediul informatic

prezent nu se mai poate vorbi despre viabilitatea unei soluţii pe termen lung (mai mult de

5-6 ani).

Ritmul de dezvoltare din zona IT&C impune adaptarea companiei din punct de

vedere informatic la noile tehnologii, achiziţia şi implementarea permanentă a celor mai

avansate soluţii – condiţie fundamentală pentru furnizarea de servicii similare din punctde vedere calitativ cu cele ale competiţiei. În acest sens, un studiu Gartner estima că:

“ Până în 2004, întreprinderile care au ignorat sentimentele anti- ERP şi au continuat să

finanţeze iniţiativele ERP şi ERP II se vor dezvolta de cel puţin două ori mai rapid d ecât

competitorii lor care nu au facut acest lucru. ERP rămâne crucial pentru operaţii

optimizate, eficiente, în multe întreprinderi. După cum organizaţiile doresc să devină mai

competitive în lumea „e”, ele vor încerca să devină mai flexibile şi mai focal izate pe

competenţele lor cheie. Făcând acest lucru, ele vor realiza că ERP, în contextul unor

suite de aplicaţii informatice, devine o platformă cheie pentru evoluţia de success în e-

business”.




110

Soluţii destinate proceselor de colaborare şi comunicare

Soluţiile din sfera „Enterprise Collaboration and Communication” au rolul de a

asigura suport informatic tuturor proceselor de comunicare şi colaborare în cadrul

organizaţiilor şi în afara acestora. Ne referim aici în primul rând la deja clasicele sistem e

de e-mail, încă cel mai folosit mod de comunicare în cadrul companiilor şi în afara lor,

dar şi la vedetele ultimilor ani – blog-urile şi wiki-urile.

Blog-urile24 – informaţii publicate de către diverşi utilizatori Internet – au apărut

la mijlocul deceniului trecut, ca simple jurnale şi pagini personale. Începând cu anii 2000

popularitatea blog-urilor a crescut spectaculos; parte dintre ele şi-au păstrat caracterul

personal, parte au evoluat spre comunităţi interesate de anumite subiecte, devenind

adevărate instrumente de măsurare a opiniei publice. Partidele politice, candidaţii la

diverse funcţii publice, site-urile de ştiri au început să îmbrăţişeze ideea de blog tocmaidatorită varietăţii opiniilor şi tipurilor de vizitatori.

Tot mai des ideea de blog este asociată cu marketingul online, identificarea celei

mai potrivite strategii de lansare a unui nou produs, opinia consumatorilor asupra

produselor şi serviciilor furnizate de diverse companii. O altă tendinţă este aceea de a

folosi blog-urile ca instrument de comunicare şi colaborare în interiorul companiilor, în

scopul obţinerii de idei inovatoare în domeniul ofertei de produse şi servicii, metode de

promovare şi marketing, idei de îmbunătăţire a fluxurilor de activităţi interne etc.

Wiki-urile25 sunt site-uri Web al căror scop este oferirea metodelor prin care

utilizatorii pot plasa conţinut, în general fără autentificare în prealabil. Una dintre

caracteristicile de bază ale wiki-urilor este uşurinţa în utilizare, ceea ce le face un

instrument deose bit de eficient pentru dezvoltarea de conţinut informaţional în mod

colaborativ şi crearea unor baze de cunoştinţe distribuite pe diverse teme. Wiki-urile, în

comparaţie cu site-urile Web clasice, se disting prin aceea că iniţial sunt goale, aşteptând

umplerea cu conţinut de către aşa numiţi „experţi” – persoane cu autoritate cognitivă în

domeniul declarat al wiki-ului.

Wiki.org afirmă că wiki-urile reprezintă cea mai simplă formă de baze de date ce

poate exista. Principalele domenii de utilizare ale acestui tip de site-uri sunt project

24 Blog – provine de la Web Log (jurnal publicat pe Web)25 Wiki provine din hawaiană şi înseamnă rapid.




111

managementul colaborativ, intranet-uri, publicarea de documente de tip „knowledge

base” sau „best practices”. În ultima perioadă au fost dezvoltate standarde (limbaje de tip

markup) care permit utilizatorilor adăugarea de informaţii într -un mod unitar.

Primele site-uri de acest ti p au apărut la mijlocul anilor ‘90, în timp ce în anii

2000 deveneau utilizate pe scară din ce în ce mai largă chiar în cadrul organizaţiilor, ca

software colaborativ. În prezent cel mai cunoscut site de acest tip este Wikipedia, o

adevărată enciclopedie online, scrisă şi întreţinută de orice utilizator Internet.

În completarea acestor instrumente preponderent orientate spre comunicare, vin şi

soluţiile de project management colaborativ – ca instrumente orientate spre procesele de

colaborare, coordonare, monitorizare şi control precum şi cele orientate e-business / e-

commerce, caracterizate pe larg în primul capitol al acestei lucrări. Wiki-urile pot fi şi ele

catalogate drept instrument de project management colaborativ având capabilitatea de a publica sarcinile fiecărui participant la proiect, documentaţia aferentă, use-case-urile şi

test-case-urile propuse, utilizatorii având posibilitatea de a adăuga informaţie şi de a

completa sau corecta infor maţia publicată de alţii.

O altă tendinţă în sfera soluţiilor de comunicare este dezvoltarea instrumentelor

de raportare standardizată către autorităţi sau nivelurile centrale ale companiilor

multinaţionale de exemplu. Eforturile de standardizare la nivel de mod de comunicare al

informaţiei digitale sunt concentrate (în mod tradiţional) în Statele Unite, puterea lor de

penetrare şi convingere în restul mapamondului fiind relativ scăzută. Efectele potenţiale

ale soluţiilor standardizate de comunicare sunt lăudabile: reducerea costurilor cu

transmiterea şi prelucrarea informaţiei, globalizarea formatelor de prezentare a datelor.

Preţul implementării unor astfel de sisteme este însă unul extrem, atât din punct de vedere

costuri cât şi resurse umane.

2.1.2. Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al

suportului pe care îl acordă organizaţiei

O dimensiune importantă a implementării unei soluţii informatice în favoarea

alteia constă în identificarea zonelor în care aceasta poate oferi maxim de supo rt

organizaţiei în ansamblu ei. Avem în vedere aici în special soluţiile din sfera core




112

operational prezentate anterior – instrumente informatice care permit avansarea

informaţiei de firmă pe cele mai potrivite căi de la sursă spre destinaţie, în cantitatea şi cu

viteza optimă.

În principiu soluţiile informatice trebuie să ofere suport tuturor ariilor

producătoare sau utilizatoare de informaţie din cadrul companiilor – organizaţiei în

ansamblul ei:

personalului din sfera vânzărilor, service şi suport clienţi – soluţii de

management a relaţiilor cu clienţii (CRM), e-commerce şi e- business, dar şi

soluţii din sfera mobilităţii (ce rulează pe sisteme de tipul PDA)

departamentelor de marketing – sisteme de analiză a vânzărilor,

comportamentului clienţilor (CRM din nou, alături de call / contact centers),

soluţii de tip e-communication pentru lansarea şi urmărirea campaniilor de

marketing, sisteme de generare, lansare şi urmărire a chestionarelor (online

sau tradiţionale)

departamentelor de achiziţii şi logistică – soluţii de tip e-procurement,

management al relaţiilor cu furnizorii (SCM), gestiune stocuri şi costuri (ERP)

personalului direct productiv – sisteme de project management, pontaj,

gestiune a fişelor şi comenzilor de lucru, gestiune stocuri, lansare şi urmărire a

producţiei personalului angrenat în operaţiunile de mentenanţă, întreţinere şi reparaţii –

sisteme EAM de gestiune a activelor organizaţiei

departamentelor financiar-contabile – sisteme ERP de gestiune centralizată a

tuturor resurselor companiei (financiare, materiale, umane)

compartimentelor de asigurare a calităţii – soluţii de testare şi urmărire a

calităţii produselor finite dar şi a deciziilor sau procedurilor de lucru

departamentelor de management a resurselor umane – sisteme de management

de personal şi salarizare, soluţii de chestionare online a angajaţilor referitor la

anumite aspecte ale organizaţiei

departamentelor IT&C – din nou sisteme EAM pentru gestionarea

echipamentelor de tip IT&C, alături de sisteme de monitorizare şi control a

telecomunicaţiilor (Internet, telefonie), anti-virus, anti-spam




113

managementului operaţional şi de top – soluţii complexe de analiză a

rezultatelor globale ale firmei, tablou de bord, analize statistice şi simulări.

Rezultă o hartă informatică ideală, destul de complicată şi mai ales extrem de

costisitoare, puţine fiind companiile care au capabilitatea financiară şi umană de a duce la

bun sfârşit implementarea unei astfel de arhitecturi complete de soluţii. În acest context

este deci importantă identificarea acelor zone şi procese organizaţionale a căror

informatizare poate oferi maxim de suport şi maxim de efecte la nivelul organizaţiei în

ansamblul ei.

O caracteristică fundamentală a soluţiilor informatice moderne este capacitatea

proactivă precum şi abilitatea de a reacţiona automat la producerea anumitor evenimente

în sistem. Faţă de sistemele pasive care, deşi complete din punct de vedere funcţional,sunt în realitate „simple” depozite de informaţii, sistemele active au capabilitatea de a

genera mesaje, avertizări sau de a efectua automat anumite operaţii în funcţie de starea

generală a informaţiei în sistem (ca de exemplu rezervarea automată a mărfii pentru un

anumit client în momentul în care aceasta intră în stoc, avertizarea periodică asupra

apropierii termenelor scadente de plată a facturilor etc.). Mai mult decât a reacţiona la

anumiţi factori predefiniţi de producător, soluţiile proactive oferă posibilitatea

utilizatorilor de a îşi defini propriile condiţii şi stări la care sistemul să realizeze anumiteoperaţiuni automate, fie ele de calcul, de iniţiere a unui flux intern sau extern organizaţiei

sau numai de avertizare sau anunţare – prin medii diverse.

2.2. Sisteme de plăţi electronice

Lanţul complet al unei tranzacţii de e-commerce / e-business se închide de regulă

prin realizarea în format electronic a tranzacţiei de stingere a datoriei clientului către

furnizor, deci a unei plăţi online. Noţiunea de bani electronici şi sisteme de plată specifice

a provenit aşadar din necesitatea închiderii lanţurilor de tranzacţionare online.

Modalitatea de plată reprezintă una din cele mai importante probleme ridicate de

extinderea comerţului în sfera Internet-ului. În anii ”90, schimbul electronic de bani a




115

Scopul unui sistem de plată este de a furniza mijloacele prin care o entitate,

plătitor sau cumpărător transferă o sumă de bani unei alte entităţi, plătit sau vânzător, în

schimbul unor bunuri sau servicii [ROŞCA2006-2]. În afară de cei doi participanţi

menţionaţi, într -un sistem de plată apar una sau mai multe instituţii financiare care

certifică faptul că valorile schimbate au asociate valori financiare reale. În cele mai multe

sisteme, aceste instituţii sunt reprezentate de bănci, numite emitent şi colector.

Sistemele de plăţi electronice se diferenţiază în funcţie de o serie de caracteristici:

caracteristicile de securitate. Întrucât scopul sistemelor de plată este de a

transfera valori financiare, securitatea ocupă un rol major, cerinţele ce trebuie

avute în vedere fiind: integritatea şi autorizarea, confidenţialitatea,

disponibilitatea şi încrederea. Pentru asigurarea acestor obiective se utilizeazăsistemele criptografice, dar şi metode electronice de plată specifice (cum ar fi

cardurile de debit virtuale, banii electronici etc.). În general gradul de

securizare al tranzacţiilor este direct proporţional cu valoarea maxim admisă a

plăţilor, depinzând însă şi de instrumentul de plată utilizat (cu sau fără

divulgarea datelor de identificare ale clientului).

valoarea plăţilor. În funcţie de valoarea plăţilor se disting sisteme pentru plăţi

mici (discrete) şi mari, toate având la bază o regulă economică simplă, şianume aceea conform căreia costul de tranzacţionare să se situeze sub

valoarea tranzacţiei în sine.

tipul tranzacţiei – online sau offline. Plăţile online sunt caracterizate de

necesitatea stabilirii unei conexiuni între cumpărător / vânzător şi un terţ –

furnizorul serviciului de plată electronică, la momentul realizării plăţii. Plăţile

offline pe de altă parte nu presupun – la momentul plăţii – decât asigurarea

conexiunii directe între cumpărător şi vânzător, rezolvarea plăţii în sine fiind

realizată ulterior.

caracteristicile legate de asigurarea anonimatului sau nu a tranzacţiilor de

plată şi plăţilor şi entităţilor implicate. Un sistem este anonim dacă identitatea

plătitorului nu poate fi determinată şi se regăseşte în general în tranzacţiile de

valoare mică (gestionate prin bani electronici de regulă).




116

momentul efectuării plăţilor. Din acest punct de vedere, sistemele pot fi de

următoarele tipuri:

- cu plata anticipată, cazul în care contul plătitorului este debitat înainte de

iniţierea plăţii, un exemplu fiind cel al sistemelor de plată prin carduri

virtuale

- cu plata imediată, cazul în care debitarea contului plătitorului se realizează

chiar în momentul tranzacţiei

- cu plata ulterioară, în care contul plătitorului este debitat după ce contul

plătitului este creditat. Este cazul sistemelor de plată prin carduri bancare,

în care la momentul tranzacţiei nu are loc decât o blocare logică în contul

plătitorului a sumei care face obiectul tranzacţiei. Contul beneficiarului

plăţii nu este afectat decât după încheierea etapei de decontare

interbancară.

Indiferent de tipul său, elementul de bază într -un sistem de plăţi electronice îl

constituie băncile împreună cu infrastructura de telecomunicaţii dintre acestea. Fie că este

vorba de plăţi electronice prin carduri bancare – bancomate sau POS-uri – , prin Internet,

sau transferuri monetare între persoane, băncile, sistemele de telecomunicăţii dintre ele,

diversele sisteme de decontare interbancară reprezintă nucleul tuturor tranzacţiilor de plată electronică.




117

Figura 16 - Schema generală a unui sistem de plăţi electronice

(prelucrare după [VASILACHE2004])

2.2.1. Componentele sistemelor de plăţi electronice

În mod generic sistemele de plăţi electronice sunt compuse din:

terminalele prin care se interacţionează cu sistemul de plăţi, aici putând

enumera ATM-uri ( Automatic Teller Machine) sau bancomate, POS-uri (Point

of Sale) sau terminale de plată, calculatoarele personale echipate cu aplicaţii

software şi/sau dispozitive hardware specializate, telefoane mobile sau fixe

prin intermediul cărora se poate comanda începerea unei tranzacţii electronicede plată.

procesatorul tranzacţiei electronice, respectiv sistemul de management al

cardurilor sau al altor instrumente de plată, soluţie software destinată

verificării şi derulării tranzacţiei de plată.




118

beneficiarul plăţii sau plătitul: banca la care beneficiarul plăţii are deschise

conturi, furnizori de utilităţi, telefonie, alte servicii; administraţie publică, şa.

sistemul de decontare interbancară, respectiv sistemul de transfer al fondurilor

între instituţiile bancare implicate în tranzacţie

infrastructura de telecomunicaţii, adică reţeaua de calculatoare care permite

derularea în mod electronic a tuturor tranzacţiilor implicate. Poate fi o reţea de

tip LAN, WAN, Internet-ul etc. Linia de comunicaţii poate fi dedicată

per manent derulării tranzacţiilor sau se poate deschide şi utiliza numai pe

durata acestora (cum ar fi legăturile telefonice).

În funcţie de tipul sistemului de plată electronică schema de mai sus se poate

îmbogăţi şi cu alte elemente componente, cum ar fi instituţiile bancare implicate într -un

sistem de plaţi eelctronice prin carduri:

banca acceptatoare – cea care deţine terminalul de plată la care se face plata,

la care comerciantul are deschise conturi (în cazul tranzacţiilor prin carduri

direct la comerciant) sau care deţine ATM-ul de la care se realizează

tranzacţia (în cazul retragerii de bani de exemplu)

banca emitentă – cea care a emis cardul bancar, la care clientul (plătitorul) are

deschis un cont de card sau un cont curent. Banca emitentă este cea care – prinintermediul sistemului său informatic – ia automat decizia de autorizare sau

respingere a unei tranzacţii electronice de plată

banca beneficiară – cea la care beneficiarul plăţii (furnizorul de produse sau

servicii) are deschise conturile sale de plăţi prin carduri. De cele mai multe ori

banca beneficiară este chiar bancă acceptatoare (în special în cazul

tranzacţiilor prin carduri direct la comerciant, acesta având deschise conturi de

plată prin card chiar la banca în proprietatea căreia se află POS-ul localizat la

comerciant)

Indiferent de tipul tranzacţiilor de plată, băncile implicate trebuie să dispună de

sisteme informatice performante şi să fie conectate la o reţea de telecomunicaţii inter -

bancară. Sistemele informatice care realizează serviciile bancare de bază (ca de exemplu




119

informaţii despre conturi, autorizare tranzacţii, gestiune situaţii centralizatoare de

decontare inter- bancară etc.) poartă numele de core banking systems şi sunt în general

f urnizate de mari producători de software bancar specializat.

2.2.2. Modul de desfăşurare al tranzacţiilor electronice de plată

Tranzacţiile electronice de plată reprezintă esenţa sistemelor de plăţi electronice,

desemnând ansamblul operaţiunilor efectuate cu un instrument electronic de plată (card

bancar, cec electronic, monedă electronică etc.). Indiferent de complexitatea sau durata

tranzacţiei (de la interogarea soldului unui cont până la plata electronică a unei facturi sau

transferarea de fonduri între conturi), ea presupune interacţiunea utilizatorului – prin

intermediul instrumentului electronic de plată – cu unul sau mai multe sisteme bancare.

Din punct de vedere constructiv, tranzacţiile electronice sunt reprezentate prin

mesaje de date, binare, care circulă la nivelul reţelei informatice între actorii implicaţi.

Cerinţa principală a acestor mesaje sau blocuri de date este uniformitatea la nivelul

întregului sistem bancar mondial: o tranzacţie începută la nivelul unei anumite bănci

acceptatoare trebuie “înţeleasă” şi procesată corect atât la nivelul sistemului de decontare

interbancară cât şi la nivelul băncii plătitoare sau beneficiare, indiferent de localizarea sa

geografică. În acest sens a fost creat un sistem universal de standarde dintre car e cel maiutilizat este ISO 8583, standard ce specifică modul de structurare al mesajelor electronice

care fac obiectul unei tranzacţii electronice de plată prin card bancar.

Din punctul de vedere al costurilor implicate, orice tranzacţie electronică de plată

are un cost asociat, corespunzător cheltuielilor logistice de întreţinere a sistemelor

informatice şi a utilizării infrastructurii de telecomunicaţii utilizate, comisioane aferente

transferurilor interbancare de fonduri, comisioane datorate schimburilor valutare între

conturi (dacă este cazul, în special în cazul plăţilor internaţionale), cheltuieli legate de

subscrierea furnizorilor la sistemul de plăţi electronice etc. Aceste costuri sunt suportate

fie de utilizatorul final (în special comisioanele de retragere sau transfer fonduri), fie de

comercianţii în posesia cărora se află terminalele de plată ale băncilor (POS-uri).

Din punctul de vedere al modului de desfăşurare, tranzacţiile electronice de plată

presupun par curgerea a două etape distincte : etapa de autorizare, ce presupune




120

verificarea condiţiilor premergătoare efectuării tranzacţiei (autentificarea şi validarea

utilizatorului şi a instrumentului de plată prezentat) şi etapa de decontare, ce presupune

realizarea efectivă a tranzacţiei de plată.

Din punct de vedere temporal diferenţa majoră între cele doua etape este aceea că

autorizarea se face imediat, online şi nemijlocit, la începutul tranzacţiei, pe când

decontarea se face în general în ziua lucrătoare imediat următoare, prin intermediul

sistemului de decontare interbancară. Pentru exemplificare vom prezenta în continuare

desfăşurarea unei tranzacţii electronice de plată pe bază de card bancar (aceasta fiind cea

mai complexă dar şi cea mai uzitată modalitate de plată electronică) [VASILACHE2004].

Etapa de autorizare sau de verificare presupune realizarea unui schimb de mesaje

între terminalul bancar de la care se doreşte efectuarea tranzacţiei şi procesatorii de

carduri ai băncii acceptatoare şi a băncii emitente (plătitoare), conform schemei prezentate în figura de mai jos.

Figura 17 - Schema etapei de autorizare a unei tranzacţii electronice de plată


Clientul (plătitorul) prezintă cardul terminalului de plată (POS aflat la comerciant,

ATM bancar). Cardul este citit iar informaţiile de identificare ale acestuia sunt transmise




122

decontare. Răspunsul la cererea de autorizare (autorizat / respins) este trimis

înapoi procesatorului de tranzacţii al băncii acceptatoare.

Răspunsul la cererea de autorizare, împreună cu date suplimentare (dacă este

cazul) sunt trimise terminalului de plată care realizează emiterea mesajului de finalizare a

tranzacţiei către clientul plătitor. În cazul în care tranzacţia s-a soldat cu succes terminalul

afişează atât pe ecran cât şi în scris pe o chitanţă (dacă s-a solicitat acest lucru) date

referitoare la tranzacţie: data tranzacţiei, terminalul de la care s-a efectuat şi datele de

identificare ale băncii acceptatoare, suma care a făcut obiectul tranzacţiei. În cazul în care

tranzacţia este respinsă terminalul afişează atât pe ecran cât şi în scris pe o chitanţă (dacă

s-a solicitat acest lucru) cauzele care au condus la respingere. Clientul ia act de

finalizarea tranzacţiei semnând (dacă este cazul) chitanţa emisă de terminal. În generalPOS-urile localizate la comerciant emit automat chitanţe atât în cazul acceptării cât şi al

respingerii tranzacţiei, în 2 exemplare. Un exemplar semnat de client rămâne la

comerciant pentru justificarea tranzacţiei, iar celălalt (care poate fi sau nu semnat de

client) rămâne în posesia plătitorului pentru reconcilierea ulterioară cu extrasul de cont.

ATM-urile bancare emit în general chitanţe numai la solicitarea expresă a clientului.

Etapa de decontare sau de transfer se realizează în general în ziua lucrătoare

imediat următoare, prin intermediul sistemului de decontare şi transfer inter bancar. La

închiderea zilei bancare se identifică totalul sumelor de transferat / decontat între bănci,

pe baza situaţiilor de reconciliere reciprocă între acestea. Situaţiile sau rapoartele de

decontare au la bază lista tuturor tranzacţiilor efectuate pe parcursul zilei bancare (stocate

sub formă de fişiere în anumite formate) şi generează o matrice centralizată de fonduri de

transferat între bănci. Singurul caz în care transferul de fonduri între conturile implicate

se poate face (dar nu este obligatoriu) în aceeaşi zi lucrătoare sau chiar în timp real este

acela în care banca acceptatoare se confundă cu banca emitentă, deci atât plătitorul cât şi

plătitul utilizează în cadrul tranzacţiei conturi deschise la aceeaşi bancă. O dată ce

decontarea se finalizează, tranzacţia este înscrisă în registrele electronice ale clientului

(plătitorului) şi beneficiarului (plătitului) şi apare în extrasele de cont corespunzătoare

emise de bănci în vederea reconcilierii ulterioare între client şi beneficiar.




123

Figura 18 - Schema etapei de decontare a unei tranzacţii electronice de plată


Din punct de vedere constructiv fluxul de decontare interbancară este următorul:

1. banca acceptatoare generează (prin intermediul sistemului de core banking)

fişierul zilnic de tranzacţii autorizate (finalizate cu succes)

2. fişierul de tranzacţii este trimis sistemului de decontare interbancară 3. acesta centralizează tranzacţiile furnizate de toate băncile acceptatoare şi

calculează sumele finale de decontat între bănci, trimiţând fiecărei bănci

emitente datoriile totale pe care le are faţă de fiecare bancă acceptatoare.

4. decontarea efectivă între bănci este realizată de banca centrală, aceasta

realizând transferul de fonduri între conturile pe care fiecare bancă (emitentă /

acceptatoare) le-a deschis la banca centrală. În România rolul de procesator al

decontărilor interbancare este jucat de Banca Naţională (BNR), prin

intermediul Societăţii Naţionale de Transfer de Fonduri şi Decontări.

Domeniul sistemelor informatice dedicate plăţilor electronice este extrem de vast

şi complex, aflat în prezent în proces de definire, standardizare şi impunere pe scară largă

atât în zona B2C cât şi B2B.




124

2.3. Proiectarea şi implementarea soluţiilor e-business

Deşi se încadrează în domenii diferite de activitate, dispun de reguli şi

metodologii proprii, activităţile de proiectare şi implementare ale sistemelor e-business,ale soluţiilor informatice în general nu pot fi analizate separat. Aşa cum practica o

demonstrează, procesul de proiectare şi implementare al unei soluţii informatice este

ciclic, iterative, existând practic în orice moment posibilitatea revenirii la o etapă

anterioară în ciclul de viaţa al proiectului; o deficienţă de analiză ale carei efecte apar în

etapa de testare finală a sistemului trebuie să permită întoarcerea la faza de analiză şi/sau

design şi rezolvarea punctuală a problemei.

Procesul de proiectare reprezintă de cele mai multe ori prima fază a etapei de

implementare a unui sistem, astfel încat tratarea separată a celor doua procese –

proiectarea şi implementarea – nu se poate face decât la nivelul metodologiilor specifice

şi al „livrabilelor”, al „produselor finale” aferente fiecarei etape în parte.

2.3.1. Metodologii de proiectare şi implementare

Proiectarea şi implementarea sistemelor e- business, ca de altfel a oricărui tip de

soluţie informatică trebuie să aibă permanent în vedere obţinerea rezultatelor şi atingerea

scopurilor stabilite. În toate etapele trebuie avute în veder e atât cerinţele funcţionale ale

viitoarei soluţii (e-commerce, e-business, ERP, CRM etc.), cerinţele tehnic-operative

(integrare cu alte sisteme, infrastructura de telecomunicaţii, cerinţe de securitate) cât şi

obiective calitative ale acesteia: funcţionale, decizionale, strategice, de monitorizare a

performanţei, de raportare prin excepţie etc.

Procesul de implementare al unui sistem e- business nu diferă în mod esenţial de

procesul de implementare al oricărui sistem informatic, principalele faze care com punacest proces şi definesc metodologia de implementare a soluţiei fiind:

iniţierea proiectului

analiza sau proiectarea conceptuală

design-ul sau proiectarea logică




125

dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnică

testarea/validarea sau proiectul pilot

darea în producţie („deployment” sau „go live”)

operarea în timp real, monitorizarea sistemului şi imbunătăţirea lui continuă.

Modelul de mai sus este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de

„waterfall” (cascadă) datorită faptului că fiecare fază este realizată în mod secvenţial, una

după cealaltă. Mulţi autori consideră că acest model nu este fezabil proiectelor e-

business, în principal datorită faptului că abordarea secvenţială a etapelor este mare

consumatoare de timp. Aceştia propun o metodologie denumită „agile” în care fazele se

abordează în paralel, urmând ca integrarea lor să fie realizată pe parcurs, iterativ. Marele

pericol al acestei abordări este faptul că neavând finalizate rezultatele unei etape înaintea

începerii următoarei aduce după sine riscul reabordării şi reanalizării fazelor de-a lungul

proiectului. Propunerea susţinătorilor metodologiei „agile” este realizarea unui prototip

cât de repede posibil, acesta fiind apoi supus în mod iterativ validării de către client.

Metodologia este foarte apreciată în Statele Unite, mai puţin în Europa, datorită însuşi

modului de a fi al oamenilor de peste ocean, obişnuiţi cu un ritm de viaţă mult mai rapid

decât europenii tradiţionalişti, dispuşi la a participa activ şi permanent la realiza rea unei

soluţii, chiar dacă nu este complet definită. În România, companiile sunt încă ataşatemetodologiei „waterfall”, care presupune implicarea lor activă în special în fazele de

analiză şi proiectare conceptuală a soluţiei.

Indiferent de tipul sistemului informatic implementat, metodologiile de

implementare trebuie să evidenţieze următoarele:

scopul, costurile şi o estimare a beneficiilor pe care implementarea soluţiei

informatice alese le va avea în cadrul organizaţiei

capabilitatea sistemului de a f i acceptat şi de a permite obţinerea de beneficii

(în principal indicele ROI), de a permite scăderea generală a costurilor

organizaţiei cât mai rapid

posibilitatea managementului organizaţiei de a înţelege şi internaliza cât mai

rapid efectele proiectului atât din punctul de vedere al ROI cât şi al

rezultatelor sale, dar şi al riscurilor pe care proiectul le comportă.




127

Cele trei metodologii prezentate mai sus se refer ă la implementarea soluţiilor la

cheie, pre-construite. Pentru im plementarea soluţiilor noi, personalizate, un exemplu

sugestiv este cel al metodologiei Six Sigma – DMADV 26, formată din:

1. faza de definire a scopurilor proiectului

2. faza de măsurare a indicatorilor actuali, pre-implementare a noului sistem

3. faza de analiză şi identificare a oportunităţilor de imbunătăţire a proceselor

4. faza de design şi dezvoltare a noului sistem

5. faza de implementare şi verificare a soluţiei.

Nivelul de detaliere al fazelor, întinderea lor în timp şi gradul de aprofundare a

funcţionalităţilor depinde de complexitatea activităţii companiei beneficiare, de volumul

resurselor de timp şi financiare de care aceasta dispune, şi nu în ultimul rând de

capabilităţile şi expertiza consultanţilor în implementare. Indiferent însă de nivelul dedetaliere al metodologiei de implementare alese, pentru ca sistemul informatic să ofere

rezultatele scontate este absolut necesar ca metodologiile de proiectare şi implementare

să surprindă şi să analizeze toate aspectele operaţionale ale activităţii organizaţiei

beneficiare şi să realizeze maparea funcţionalităţilor soluţiei e-business pe harta de

procese business a organizaţiei.

Complexitatea metodologiilor de implementare, a fazelor şi sarcinilor individuale

depinde în mare măsură de complexitatea şi întinderea soluţiei informatice de

implementat; spre exemplu unul dintre elementele care ridică nivelul de complexitate al

implementării unui sistem este necesitatea de a realiza operaţiuni de integrare între

sisteme informatice sau aplicaţii disparate, fie pre-existente („legacy”) fie specifice unor

anumite procese de producţie sau de integrare cu partenerii de afaceri.

Continuând acest exemplu, se poate lua în considerare cazul în care o organizaţie dispune

deja de o soluţie de tip ERP şi doreşte să implementeze şi o soluţie de tip CRM; echipa de

implementare se va confrunta în realitate cu două procese de implementare: cel specific

CRM, cu funcţionalităţile şi beneficiarii săi, şi cel pentru integrarea funcţională şi

procesuală a CRM-ului cu ERP-ul.

26 DMADV = Define, Measure, Analyze, Design, Verify




128

Similar, extinderea unei organizaţii către e- business, către Internet, implementarea

unui sistem de comunicare business cu partenerii complică procesul de implementare

adăugând în fiecare fază a sa o etapă specifică integrării aplicaţiei Internet/Extranet cu

soluţia informatică de gestiune pre-existentă. Acest tip de proiecte, care implică pe lângă

implementarea lor propriu-zisă şi operaţiuni de interconectare, fac parte din categoria

EAI – Enterprise Application Integration, şi constituie în acest moment unul dintre cele

mai complexe şi provocatoare tipuri de soluţii.

Un alt tip de proiect care impune o abordare specială în implementare este cel

distribuit, specific organizaţiilor distribuite teritorial. În cadrul proiectelor distribuite

metodologia de implementare tr ebuie să ia în considerare pe de o parte aspectele legate

de posibilităţile tehnice de interconectare a locaţiilor aflate la distanţă şi pe de altă parte

cele legate de sincronizarea logică şi funcţională a acestor locaţii.

Am văzut cum tipul de proiect inflenţează complexitatea etapelor şi fazelor din

cadrul procesului de implementare. O altă analiză se poate face însă şi din punctul de

vedere al ponderii şi importanţei unei faze faţă de alta.

implementarea unei soluţii la cheie sau „out-of-the-box”, va fixa centrul de

greutate al procesului de implementare pe fazele de analiză şi configurare,

faza de dezvoltare nefiind practic necesară. implementarea unei soluţii la cheie din punct de vedere tehnologic dar

complet configurabilă din punct de vedere funcţional (aşa cum sunt în prezent

cele mai apreciate soluţii CRM de exemplu) fixează centrul de greutate pe

etapele de analiză şi dezvoltare, mai puţin pe cea de configurare.

implementarea unei soluţii e-commerce trebuie să plece de la o analiză extrem

de bine definită, de la o serie de scopuri validate din punct de vedere

comercial, de la un număr de funcţionalităţi şi mesaje cheie care să îi confere

valoare adăugată faţă de competiţie; în cadrul unor astfel de implementări

etapa de dezvoltare este de asemenea extrem de importantă, prezentând sarcini

numeroase şi dificile atât din punctul de vedere al dezvoltării interfeţei

grafice, al uşurinţei în utilizare, al disponibilităţii 24*7, cât şi al integrării cu




129

sistemele informatice din back-office. Iată cum o astfel de soluţie prezintă

ponderi egale ale tuturor fazelor procesului de implementare.

Ponderea practică a fazelor de implementare diferă şi în funcţie de soluţia e-

business aleasă (personalizată sau la cheie), de internalizarea sau externalizarea efortului

de dezvoltare şi implementare al acesteia.

Internalizarea efortului de dezvoltare şi implementare a soluţiei presupune ca

organizaţia să deţină un nucleu puternic de specialişti IT format din manageri de proiect,

programatori şi testeri. Practic organizaţia îşi proiectează, dezvoltă şi implementează

sistemele informatice cu efort şi resurse proprii. Printre avantajele acestei abordari sunt

realizarea de aplicaţii şi soluţii perfect croite organizaţiei, cu un volum de resurse

financiare aparent redus. Ca dezavantaje se pot enumera însă durata mai mare de realizareşi calitatea poate uneori mai redusă a soluţiei (datorită faptului ca realizarea de soluţii

informatice nu reprezintă „inima” afacerii organizaţiei şi deci competenţele pe acest

domeniu sunt de cele mai multe ori medii), lipsa unui contract ferm între beneficiarii şi

furnizorii soluţiei (ceea ce poate conduce la lungirea nejustificată a termenelor de

livrare), precum şi specializarea prea mare a aplicaţiilor – concentrarea pe asigurarea

funcţiunilor proprii organizaţiei, cu pierderea din vedere a nevoi lor viitoare de integrare

cu partenerii de afaceri într-o platformă de business comună. Se poate dovedi că, deşi

aparent realizarea soluţiilor cu resurse proprii presupune un efort financiar mai mic, în

realitate costurile directe cu salariile şi training-ul echipei precum şi costurile indirecte

care decurg din calitatea produsului final, din livrarea la timp şi la parametri de

performanţă stabiliţi sunt foarte mari şi pot depăşi în unele cazuri preţul de achiziţie al

unui sistem la cheie.

Externalizarea activităţilor de proiectare şi implementare a unei soluţii e-business

s-a dovedit în practică a fi varianta cu cele mai mari şanse de succes, evident cu condiţia

de a alege un furnizor de servicii informatice competent. Obligaţiile contractuale dintre

părţi, rigoarea termenelor de livrare şi a calităţii produsului final oferă garanţia obţinerii

unei soluţii de calitate, care să respecte cerinţele funcţionale şi tehnice ale beneficiarului.

Externalizarea se poate manifesta în două moduri; astfel, în funcţie de gradul de acoperire

al serviciilor, putem vorbi de externalizare totală sau parţială.




130

În cazul externalizării totale organizaţia selectează un furnizor de soluţii, un aşa-

numit integrator de sisteme, în sarcina căruia cad toate activităţile legate de proiectarea,

dezvoltarea, implementarea, punerea în funcţiune şi mentenenţa soluţiei. Externalizarea

totală este potrivită mai ales în cazul organizaţiilor care nu dispun de personal specializat

IT, costurile de a crea un astfel de departament fiind mari şi nejustificate în timp.

În cazul externalizării parţiale se creează o relaţie de colaborare la nivel de echipe

funcţionale între beneficiar şi furnizorul de soluţii, şi este potrivită companiilor care deţin

competenţe IT interne.

În funcţie de tipul soluţiei oferite, se distinge externalizarea serviciilor prin

furnizarea unei soluţii la cheie şi externalizarea prin achiziţia unei soluţii personalizate. În

domeniul soluţiilor de tip ERP, SCM, CRM se remarcă tendinţa de achiziţie soluţii la

cheie, în special datorită faptului că acest tip de sisteme oferă funcţionalităţi relativsimilare şi sunt în concordanţă cu cerinţele legislative în domeniul economic, fiscal şi

contabil. Nevoia de soluţii personalizate apare în special în zone de nişă, în funcţionalităţi

specifice unei anumite pieţe.

Din punctul de vedere al reprezentării fiecărei faze în parte, toate metodologiile

de proiectare şi implementare specifică:

premisele, sau informaţiile de intrare în fiecare faza sarcinile de executat în faza respectiva

responsabilii, nivelul de cunoştinţe şi experienţă necesar pentru fiecare poziţie în

parte

„livrabilele” sau „produsele” reprezentând finalitatea fiecărei faze (aşa numitele

„deliverables”)

confirmarea formală a faptului că se poate trece la faza următoare (aşa numitele

„sign-off procedures”).

În continuare vom analiza în mod generic etapele de proiectare şi implementare a

sistemelor e-business, detaliind acolo unde este cazul elementele specifice unei

metodologii sau alteia.




131

2.3.2. Etapa de iniţiere a proiectului

Identificarea oportunităţilor e-business

Iniţierea unui proiect e- business se referă în special la identificarea oportunităţilor

de lansare a organizaţiei pe piaţa e-business. În această fază rolul principal îl joacă

managerii de top care, pe baza informaţiilor de oportunitate obţinute din piaţă şi a

evaluarii gradului de e-readiness al organizaţiei, iau decizia strategica de a crea şi

dezvolta un program de tranzacţionare pe Internet.

Evaluarea gradului de e-readiness al organizaţiei presupune analiza factorilor care

stau la baza oricărui model de afacere electronică:

compatibilitatea produselor şi serviciilor organizaţiei la cerinţele generale ale

e-business

harta interacţiunilor cu clienţii, furnizorii şi alţi parteneri de afaceri, gradul de

e-readiness al acestora

resursele financiare de care dispune organizaţia

capitalul tehnologic la care organizaţia poate avea acces (infrastructura locală

de comunicaţii, capitalul de aplicaţii pre-existente) dar şi capitalul de resurse

umane cu competenţe în zona IT

resursele umane de care dispune organizaţia, cultura organizaţională, gradulde adaptabilitate al angajaţilor la nou

strategia de dezvoltare pe termen mediu şi lung a organizaţiei, factorii SWOT

care se estimează că vor influenţa activitatea organizaţiei în perioada

urmatoare.

Decizia de lansare a operaţiunilor e- business trebuie să ia deasemenea în

considerare faptul ca acest tip de proiecte presupun existenţa unei infrastructuritehnologice solide, a unei viziuni de business bine definite, a unei strategii de dezvoltare

pe termen mediu şi lung în centrul careia sa se afle procesele de interactiune cu partenerii

de afaceri, precum şi puterea organizaţiei de a îşi asuma riscul de eşec al proiectului.




132

O altă activitate pe care managerii trebuie să o desfaşoare în etapa de iniţiere a

proiectului este identificarea oportunităţilor e- business ale organizaţiei, plecând de la

întrebarea „Cum poate e-business să:

crească valoarea relaţiilor cu clienţii şi cu partenerii de afaceri?

ajute compania să patrundă pe noi pieţe, să „atragă atenţia” asupra ei, să

dezvolte noi produse şi servicii?

contribuie la creşterea veniturilor, profitabilităţii şi avantajului competiţional

al firmei?

reducă sau să elimine problemele cu care compania se confruntă în prezent

pe plan intra- şi inter -organizaţional ?

contribuie la creşterea adaptabilităţii companiei la schimbările pieţ ei?”

Iată, sunt întrebări la care răspunsurile nu sunt deloc simple, stând în puterea

angajaţilor de a inova, de a reinventa procesele organizaţiei şi relaţia sa cu mediul.

Aceasta este o abordare anticipativă, vizionară, de identificare a oportunităţilor e-

business; ele se pot identifica folosind însă şi o alta metodă, analitică, raţională, care

pleacă de la analiza arhitecturii curente a organizaţiei, de la competenţele sale de bază,

încercând să le extinda prin:

adăugarea de activităţi complementare, plecând de la înţelegerea în profunzime a unui set limitat de operaţiuni şi descoperirea zonelor lipsă, a

elementelor care să permită fluidificarea şi alipirea proceselor

orientarea spre activităţi adiacente celor de bază. Descoperirea activităţilor

adiacente cu potenţial presupune identificarea elementelor comune de la

nivelul unui anumit proces discret şi extrapolarea acestora către alte procese,

către alte segmente de piaţă

extinderea obiectivelor, prin analiza competenţelor interne şi identificarea

zonelor de piaţă în care organizaţia s-ar putea extinde.

O altă metodă de identificare a oportunităţilor e- business este aşa numita „ phased-

trial approach” sau a testării în etape a gradului de conformitate a specificului

organizaţiei faţă de cerinţele e- business. Această metodă este deseori folosită de companii




133

înainte de a lua decizia de a se orienta spre e- business; metoda oferă cea mai mare

siguranţă în implementarea soluţiilor e-business, caracterizându-se prin evaluări

succesive ale impactului pe care e-business l-ar putea avea asupra organizaţiei în general.

Metoda reprezintă defapt simularea la nivelul unei organizaţii a stadiilor e-business

clasice: „ brochureware” – publicare informaţii statice pe Internet, cataloage online,

trazacţionare. În prima fază organizaţia nu face altceva decât să publice informaţie statică

referitoare la activitatea, produsele şi serviciile pe care le oferă pe Internet. Dacă aceasta

fază se dovedeşte a fi de succes, organizaţia poate decide să îşi implice clienţii în

activitatea de comanda online, de interogare a stocurilor etc., îmbogăţind nomenclatorul

de produse online dezvoltat în prima fază cu facilităţi simple de tranzacţionare online. Pe

lângă mecanismele de publicare din prima fază şi funcţionalităţile business din cea de -a

doua, tot în aceasta fază apar şi cerinţe suplimentare legate de accesul securizat alclienţilor la motorul de interogare şi tranzacţionare. Dacă şi această fază se finalizează cu

succes, organizaţia poate decide dacă politica de extindere completă către e-business,

crearea unor lanţuri informatice complexe în care să implice furnizorii, distribuitorii şi

clienţii este viabilă.

Pentru analiza succesului fiecarei faze trebuie luaţi în considerare indicatorii de

măsurare cei mai potriviţi: numărul de vizitatori ai site-ului, tipurile de căutari cele mai

frecvente, numărul şi tipul tranzacţiilor începute, finalizate, eşuate şi abandonate.

Figura 19 - Abordarea în faze a trecerii la e-business

(adaptare dupăTech Marketing, Inc.)




134

Stabilirea scopului proiectului şi a managerului de proiect

Următoarea fază în etapa de iniţiere este cea de stabilire a priorităţilor de abordare

a proiectelor potenţiale, în funcţie de importanţa problemelor pe care le poate rezolva

fiecare proiect în parte, de resursele, competenţele şi costurile necesare raportate la

efectele posibile.

Stabilirea proiectului e- business pe care organizaţia îl va implementa este o

decizie strategică în care factorii decizionali trebuie să aparţina atât top-managementului

organizaţiei cât şi managementului IT, dacă există. În cazul în care acesta nu există, este

recomandabil ca managerii să apeleze la serviciile unui consultant extern pentru alegerea

celui mai fezabil proiect e-business de implementat. Acesta este şi momentul definirii

nucleului viitoarei echipe de implementare – numirea managerului de proiect – persoană

cu abilităţi la graniţa dintre IT şi business, bună cunoscătoare a proceselor funcţionale dincadrul organizaţiei. În multe companii occidentale această persoană poartă numele de

Transition Manager , tocmai pentru a sugera poziţia de tranziţie, de graniţă între tehnic şi

operaţional precum şi capabilităţile de negociator, de “traducător” între cele două părţi

ale organizaţiei.

Alegerea soluţiei

Alegerea soluţiei presupune în primul r ând luarea deciziei relativ la modul de

dezvoltare şi implementare: prin internalizare sau externalizare, prin achiziţia unei

aplicaţii noi sau a unei soluţii la cheie. În cazul în care se ia decizia externalizării soluţiei,

pasul următor este selectarea soluţiei şi a furnizorului – una dintre cele mai dificile decizii

în cadrul vieţii organizaţiei, cu implicaţii majore pe termen mediu şi lung. În cazul

achiziţiei unui sistem la cheie, alegerea soluţiei finale presupune luarea a două decizii,

prima referindu-se la selectarea soluţiei, iar a doua la alegerea furnizorului acesteia, în

cazul în care pentru soluţia selectată există mai multe companii implementatoare sau

integratoare.

În luarea primei decizii trebuie să primeze întotdeauna calitatea soluţiei şi

compatibilitatea ei cu cerinţele de business ale beneficiarului. Cea mai potrivită metodă

de a selecta o soluţie la cheie este realizarea unor fişe de evaluare şi completarea lor pe

măsura vizionării diverselor sisteme. Selectarea soluţiei optime este una dintre cele mai




135

importante decizii strategice pe termen lung din viaţa organizaţiei, atât datorită

impactului economic potenţial pe care un sistem e-business îl are asupra dezvoltării

ulterioare, cât şi datorită efortului investiţional deosebit al implementării.

Procesul de selecţie al viitoarei soluţii este format din 3 paşi, respectiv

identificarea listei de soluţii potenţiale, evaluarea acestora folosind un set de criterii

obiective marcate în fişele de evaluare ale soluţiilor şi în final – alegerea soluţiei de

implementat. Realizarea listei de soluţii potenţiale presupune analiza pieţei de soluţii

compatibile cu specificul de afaceri al organizaţiei. Această primă etapă este una de

acumulare cantitativă, fără nici un fel de analiză calitativă a soluţiilor. Completarea listei

se poate face fie prin efort propriu de căutare – consultarea revistelor de specialitate, a

informaţiilor publicate pe Internet, identificarea soluţiilor implementate de alte companii

din acelaşi domeniu de activitate – fie prin apelarea la servicii de consultanţă specializate,sau pr in organizarea unei licitaţii. Lista de soluţii va cuprinde în cea mai mare parte

soluţii furnizate de integratori locali; organizaţia nu trebuie însă să excludă de pe listă

soluţii oferite de furnizori străini, în cazul în care acestea se dovedesc compati bile cu

cerinţele funcţionale ale organizaţiei.

Evaluarea soluţiilor presupune o perioadă de acumulare calitativă în care se

completează Fişele de Evaluare a soluţiilor. Această perioadă se întinde de obicei pe

perioade lungi de timp de ordinul lunilor sau chiar 1-2 ani în care compania trebuie să

participe la prezentări funcţionale ale tuturor soluţiilor incluse în lista iniţială.

Evaluarea completă a unei soluţii se face de obicei în trei sesiuni. În prima sesiune

are loc descrierea generală a soluţiei, prezentarea funcţionalităţilor de bază ale sistemului,

prezentarea activităţii furnizorului şi a referinţelor acumulate. Din partea beneficiarului

este suficientă în această etapă numai prezenţa managerului de proiect care are sarcina de

a completa Fişa de Evaluare cu cât mai multe elemente obiective şi subiective relativ la

funcţionalităţile sistemului şi capabilităţile furnizorului de a oferi o soluţie completă şi

servicii de implementare performante. O practică benefică pentru ambele părţi implicate

în proces este furnizarea din timp de către beneficiar a listei de cerinţe necesare pentru

viitorul sistem (listă cunoscută în practică sub diverse denumiri, în funcţie de scopul

proiectului: RFI – Request for Information / RFP – Request for Proposal). În cazul în care

selecţia se face pe bază de licitaţie, cerinţele tehnico-funcţionale sunt incluse în Caietul




136

de Sarcini sau Cererea de Ofertă; în cazul în care evaluarea se face prin consultare

directă, documentul de cerinţe poate fi chiar Fişa de Evaluare a soluţiei, necompletată.

Această primă sesiune se finalizează cu remiterea către beneficiar a Ofertei

Tehnice şi a Ofertei Comerciale a sistemului. Oferta Tehnică se axează pe descrierea

detaliată a soluţiei din punctul de vedere al îndeplinirii condiţiilor funcţionale ale

viitorului sistemului şi pe descrierea infrastructurii tehnice – software şi hardware –

necesară bunei funcţionări a sistemului. Tot în Oferta Tehnică trebuie furnizate şi

informaţii legate de managementul de proiect: etapele proiectului, durata estimată de

implementare, structura şi nivelul de calificare al echipei de implementare, precum şi o

listă de referinţe a soluţiei şi a furnizorului acesteia. Oferta Comercială conţine date

referitoare la costurile estimative ale sistemului din punctul de vedere al necesarului de

licenţe utilizator, atât pentru sistemul e- business în sine cât şi pentru toată infrastructuratehnică necesară – sisteme de operare, sisteme de gestiune a bazelor de date, servere de

comunicaţii etc. Oferta Comercială trebuie de asemenea să includă costurile aferente

serviciilor de implementare (analiză, dezvoltare, implementare, training) şi costurile de

mentenanţă post-implementare.

În paralel cu primirea ofertelor tehnice şi comerciale, managerul de proiect poate

face o analiză subiectivă a soluţiei pe baza referinţelor, experienţelor altor or ganizaţii din

acelaşi domeniu în implementarea soluţiilor e-business. În baza concluziilor stabilite

după prima sesiune de prezentare a soluţiei, a datelor furnizate în Oferta Tehnică şi

Oferta Comercială şi a bazei de date de referinţe pro şi contra, managerul de proiect poate

finaliza lista scurtă de soluţii pentru care se vor organiza prezentări suplimentare.

A doua sesiune de prezentare include numai soluţiile calificate după prima

sesiune şi presupune detalierea funcţiunilor business ale soluţiei, modul în care acesta

răspunde la cerinţele specifice ale beneficiarului, capacitatea de a se mapa pe harta de

procese a organizaţiei dar şi elementele care vor putea aduce valoare funcţiunilor actuale.

Echipa de analiză din partea beneficiarului trebuie să cuprindă pe lângă managerul de

proiect şi câte o persoană din fiecare departament funcţional al beneficiarului.

Prezentările se concentrează pe problemele punctuale ridicate de fiecar e membru al

echipei de analiză, pe simularea fluxurilor business semnificative ale activităţii




137

organizaţiei. La finalul acestei sesiuni managerul de proiect trebuie să aibă tot ansamblul

de informaţii necesare finalizării Fişei de Evaluare a soluţiei.

Ultima sesiune de prezentări înaintea selecţiei soluţiei finale are caracter profund

tehnic şi se referă la analiza infrastructurii software şi hardware propuse, a

performanţelor proiectate. Mai ales în domeniul e-business, în care caracteristicile de

performanţă, conţinut, disponibilitate, flexibilitate, configurabilitate şi securitate

reprezintă criterii de “go/no-go” pentru acceptarea întregului sistem, această ultimă

prezentare este deosebit de importantă. Echipa de analiză din partea beneficiarului trebuie

să cuprindă pe lângă managerul de proiect şi o persoană tehnică din departamentul IT (un

inginer de sistem sau un arhitect de soluţii), dacă organizaţia dispune de astfel de

competenţe. În caz contrar este recomandabil ca pentru evaluarea tehnică a soluţ iei

organizaţia să apeleze la serviciile unui consultant tehnic extern.

Alegerea furnizorului soluţiei este o etapă facultativă, care apare numai în cazul în

care pentru una sau mai multe dintre soluţiile aflate pe lista scurtă există mai mulţi

furnizori locali. Alegerea furnizorului se face pe principii de competenţă, referinţe din

piaţă, experienţa de care dispune în implementarea de soluţii în domenii de activitate

similare şi bineînţeles pe analiza raportului calitate/preţ.

Am amintit anterior despre necesitatea completării unei Fişe de Evaluare a

soluţiei care să conţina un set de criterii clare – instrument de comparare al soluţiilor

calificate. Fişa de evaluare este un document de tip matrice sintetică în care pe linii se

includ:

indicatori obiectivi de evaluare formaţi din cerinţele tehnico-funcţionale ale

beneficiarului

indicatori subiectivi de evaluare formaţi din ansamblul referinţelor , aprecierea

subiectivă a furnizorilor, calitatea prezentărilor, completitudinea ofertelor

tehnice şi comerciale, promptitudinea răspunsurilor şi organizării prezentărilor

indicatori cantitativi care includ nivelul de preţ al soluţiei, serviciilor de

implementare şi mentenanţă, durata de garanţie a soluţiei.




138

Pe coloane se completează toate soluţiile şi furnizorii analizaţi. Pentru fiecare

indicator se va specifica o notă pe o scală prefixată (0 5, 0 10) care să indice gradul

de răspuns al soluţiei la cerinţa sau obiectivul respectiv. Pentru fiecare indicator se poate

specifica un coeficient de corecţie între 0 şi 1, în funcţie de importanţa pe care

beneficiarul o acordă fiecărui obiectiv în parte. Ca o recomandare personală, se vor

acorda coeficienţi cât mai aproape de 1 pentru indicatorii aferenţi gradului de

compatibilitate al soluţiei la cerinţele business ale beneficiarului.

IndicatorCoeficientimportanţă

Soluţie1

… Soluţie

n Indicatori obiectivi

Cerinţa funcţională 1 … Cerinţa funcţională n

Capabilitatea soluţiei de a aduce valoare proceselor business curenteCerinţa tehnică 1 … Cerinţa tehnică n

Total indicatori obiectivi Indicatori subiectivi

Referinţe soluţie – ecouri din piată şi experienţeanterioareExperienţe directe legate de soluţie sau furnizor Calitatea prezentărilor Promptitudine în organizarea prezentărilor şi furnizarearăspunsurilor …

Total indicatori subiectivi Indicatori cantitativi

Preţ unitar licenţă server Preţ unitar licenţă client Preţ servicii implementare Durata implementare estimată Gar anţie soluţie şi servicii Valoare servicii de mentenanţă …

Total indicatori cantitativiTOTAL GENERAL

Tabel 8 - Model de fişă de evaluare a soluţiilor informatice

(propus de autor)

În cazul achiziţiei unui sistem nou, personalizat, alegerea soluţiei se rezumă mai

degrabă la alegerea furnizorului de soluţii. Alegerea furnizorului se poate face fie prin




139

organizarea unei licitaţii, fie prin trimiterea cerinţelor sub formă de cerere de ofertă unui

număr de furnizori prestabiliţi.

Stabilirea echipei de proiect iniţiale

Următoarea fază în etapa de iniţiere este cea de stabilire a echipei de proiect, în

funcţie de tipul de soluţie selectat (internalizat sau externalizat, la cheie sau nou). În

implementarea soluţiilor este recomandabila crearea unei echipe mixte de proiect, care să

includă atât persoane din partea furnizorului cât şi din partea beneficiarului. Echipa de

proiect trebuie să includă, pe lângă managerul de proiect, câte un utilizator cheie din

fiecare departament / proces care va fi supus trecerii la e- business. Aceşti utilizatori

reprezintă sursele primare de cunoaştere, expertiză şi validare a funcţionalităţilor business

ce vor fi implementate o data cu noul sistem.

Figura 20 - Schema etapelor de proiectare şi implementare a soluţiilor e-business





140

2.3.3. Etapa de analiză sau proiectarea conceptuală

Dr. Raj Veeramani de la Universitatea Wisconsin Madison din Statele Unite a

propus o definiţie extrem de simplă pentru e- business: „e-business reprezintă utilizarea

infrastructurilor de comunicaţie şi a tehnologiilor asociate pentru automatizarea,

îmbunătăţirea sau redefinirea unui sistem de business, rezultând în furnizarea de servicii

calitativ superioare clienţilor şi partenerilor de afaceri” [VEERAMANI2004], definiţie

care sintetizează cele trei planuri conceptuale esenţiale în analiza şi realizarea unei afaceri

electronice:

tehnologia

funcţionalităţile business

obiectivele.

Plecând de la definiţia anterioară, proiectarea sistemelor e-business presupune

parcurgerea următoarelor faze:

identificarea tehnicilor optime de analiză business pentru identificarea şi

evaluarea zonelor cu potenţial e- business în cadrul organizaţiei beneficiare

stabilirea şi aplicarea tehnicilor de analiză a cerinţelor funcţionale şi

tehnologice ale soluţiei, identificarea zonelor de business care vor fi supuse procesului de migrare la e- business precum şi a modelelor e-business care se

vor aplica

stabilirea strategiilor economice cu privire la dezvoltarea operaţiunilor e-

business; stabilirea unor praguri economice de rentabilitate a acestor

operatiuni şi a modurilor în care organizaţia va prelua efortul de promovare al

serviciilor e-business

identificarea unui set de „use-cases”, a unor scenarii operative pe care viitorulsistem va trebui să le poata gestiona

furnizarea unui set cat mai mare de indicatori relevanţi pentru dimensiunile

viitorului sistem: număr de utilizatori şi tranzacţii estimate, durata medie

acceptată pentru derularea unei tranzacţii, tip de servicii oferite, volum




141

informaţii publicate pe site, volum bază de date de produse, dar şi o estimare

de buget şi resurse aferente proiectului.

Etapa de proiectare conceptuală este din punct de vedere al livrabilelor –

produselor finale rezultate cea mai importantă etapă din procesul de proiectare al unuisistem informatic în general, soldându-se cu definitivarea următoarelor:

s pecificaţiile f uncţionale ale sistemului

prima versiune a s pecificaţiilor de gestiune a riscurilor

prima versiune a testelor de acceptanţă a soluţiei – varianta sintetică a

principalelor cerinţe funcţionale pe baza cărora se va face testarea şi validarea

sistemului înaintea intrării în producţie

echipa de proiect planul de proiect.

Completarea specificaţiilor funcţionale

Documentul de s pecificaţii f uncţionale care rezultă din analiză este elementul din

referinţă de-a lungul întregului proiect; pe baza lui se realizează specificaţiile de tranziţie

şi specificaţiile tehnice, se evaluează conformitatea soluţiei finale cu cerinţele initiale;

cerinţele business stau de asemenea la baza evaluărilor de buget şi resurse necesare

implementării soluţiei. Elaborarea documentului de cerinţe şi specificaţii presupune:

descompunerea cerinţelor strategice, de ansamblu, în cerinţe funcţionale

detaliate

stabilirea modalităţilor de identificare a cerinţelor punctuale folosind diverse

metode (interviu, chestionar, brainstorming etc.) şi realizarea documentelor

necesare conducerii acestor activităţi

intervievarea experţilor în domeniul analizat şi a utilizatorilor finali din cadrul

organizaţiei în vederea obţinerii unui set cât mai mare de cerinţe punctuale,

inovatoare pentru imbunătăţirea activităţii organizaţiei

documentarea cerintelor funcţionale formulate, validarea şi aprobarea

documentului de analiză.




142

Deoarece e- business nu înseamnă nu numai informatizare ci mai ales reorientare

şi inovare, echipa de analiză trebuie să se focalizeze în principal pe acele elemente care

pot duce la creşterea calitativă a afacerilor, la îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii de

afaceri şi clienţii:

automatizarea procedurilor de comandă şi livrare, includerea clienţilor şi

furnizorilor în fluxurile proprii, definirea noilor canalele de comunicare pe

care organizaţia intenţionează să le dezvolte cu aceştia

fidelizarea clienţilor, personalizarea relaţiilor cu aceştia

simplificarea fluxurilor business, scurtarea duratelor de tranzacţionare

aplatizarea organizaţiei prin orientarea sa către o structură procesuală în locul

uneia ierarhice, departamentale.

Pe lângă analiza funcţională a sistemului, tot în aceasta etapa se pun bazele

documentului de management al riscului – analiza riscurilor care pot influenţa bunul mers

al proiectului.

În cazul implementarii soluţiilor la cheie, etapa de analiză se finalizează cu

instalarea sistemului şi realizarea instruirii iniţiale a membrilor echipei de proiect.

Definitivarea echipei de proiect

După cum am aratat, etapa de analiză este una dintre cele mai complexe atât din punctul de vedere al activităţilor pe care le presupune cât şi din prisma livrabilelor,

rezultatelor sale. Unul dintre cele mai importante livrabile ale acestei etape este

definitivarea echipei de proiect:

sponsorul proiectului: persoana din top managementul beneficiarului cu

interese maxime în realizarea proiectului e-business

managerul proiectului, cu abilităţi axate de business şi conducere de proiect

unul sau mai mulţi manageri de echipă, cu abilităţi funcţionale şi tehnice

analişti, programatori, testeri, documentarişti etc.

Construcţia şi dimensiunea echipei depinde de natura şi complexitatea proiectului,

de proporţia între efortul de configurare şi cel de dezvoltare efectivă precum şi de

termenul fixat pentru definitivarea proiectului.




143

Definitivarea planului de proiect

Organizarea proiectului din punctul de vedere al planificării etapelor, sarcinilor

este de asemenea un livrabil esenţial al etapei de analiza. În elaborarea planului de proiect

trebuie luate în considerare:

termenul fixat de definitivare a proiectului precum şi termenele intermediare

componenţa echipei de dezvoltare

complexitatea efortului de configurare şi/sau dezvoltare

multitudinea riscurilor care pot influenţa buna desfăşurare a proiectului.

Practica recomandă definirea cât mai multor termene parţiale (aşa numitele

„milestones”) pe parcursul proiectului care să permită evaluarea rezultatelor intermediare,

identificarea din timp a posibilelor riscuri, a eventualelor inadvertenţe între produsul final

şi cerinţele funcţionale ale beneficiarului. O altă practică benefică este cea a organizării

periodice de şedinţe de proiect ocazionate de atingerea milestones-urilor pentru

informarea tuturor membrilor echipelor de proiect asupra stadiului şi evoluţiei acestuia.

În etapa de analiză rolul principal îl joacă Project Manager-ul alături de utilizatorii

cheie desemnaţi ca experţi pentru procesele business modelate. Project Manager -ul are

sarcina alegerii metodelor de analiză, organizării şedinţelor de analiză, întocmirii

specificaţiilor business, elaborării planurilor de proiect şi numirea membrilor echipei de proiect.

2.3.4. Etapa de design sau proiectarea logica

Etapa de design presupune în principal maparea proceselor business evidenţiate în

faza de analiză pe suportul logic al soluţiei informatice. Practica arată ca, deşi nu este

recomandabil, faza de design presupune de cele mai multe ori revenirea la anumite

activităţi specifice fazei de analiză. Mai ales în cazul sistemelor business complexe este

practic imposibilă acoperirea în întregime a tuturor proceselor business dintr-o singură

iteraţie; pe măsură ce se realizeaza maparea funcţionalităţilor business pe suport aplicaţie

pot apare o serie de elemente care la momentul analizei au fost omise sau trecute cu




145

aprofundare a etapei de analiză, necesitând de multe ori revenirea la activităţile specifice

analizei, la rafinarea, completarea sau chiar modificarea documentaţiei aferente. Practic

etapa de proiectare conceptuală poate fi considerată placa turnantă între analiză şi

dezvoltare sau implementare, cu influenţe atât în activităţile din amonte (definirea

cerinţelor funcţionale) cat şi în cele din aval (implementarea acestora).

Dacă etapa de analiză răspunde la întrebarea „ce” se doreşte de la noul sistem,

etapa de proiectare logica răspunde la întrebarea „cum” va funcţiona sistemul, iar aşa

cum am arătat mai sus, livrabilele acestei etape sunt în principal:

documentul de arhitectură a soluţiei – o detaliere a cerinţelor funcţionale şi

maparea lor pe suport aplicaţie, separat pe nivelurile menţionate (date,

funcţionalităţi, interfaţă, comunicaţii, securitate etc.)

documentul de infrastructură a soluţiei – detalierea echipamentelor hardware şi a

platformei software de bază necesare bunei funcţionari a soluţiei

varianta finală a testelor de acceptanţă – pe baza căruia se va realiza testarea şi

validarea extensivă a soluţiei înaintea intrării în producţie

a doua versiune a s pecificaţiilor de gestiune a riscului

versiunea revăzută a planului de proiect, în funcţie de cerinţele funcţionale

definitive.

În etapa de design rolul principal îl joacă de asemenea Project Manager-ul alăturide Analistul de Sistem şi de Consultantul Tehnic al proiectului. Ei au sarcina alegerii

metodelor de proiectare, organizării şedinţelor de proiectare, întocmirii documentaţiei de

sistem.

2.3.5. Dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnică a soluţiei

Întinderea în timp şi complexitatea etapei de proiectare tehnică a soluţiei depind

în primul rând de tipul soluţiei implementate – la cheie sau personalizată dar şi de

cerinţele tehnice impuse soluţiei: performanţă în operare, distribuţia teritorială a soluţiei,

accesul de la distanţă, accesul prin Internet/intranet/extranet, cerinţele de integrare cu

aplicaţiile pre-existente, cerinţele de preluare/migrare a datelor din sistemele informatice

pre-existente.




146

În cazul implementarii unei soluţii la cheie, etapa de proiectare tehnică se rezumă

în principal la:

configurarea sistemului, setarea parametrilor de funcţionare optimi în

conformitate cu cerinţele business

dezvoltarea şi implementarea funcţionalităţilor extinse, dacă este cazul

realizarea aplicaţiilor sau script-urilor de migrare a datelor din sistemele pre-

existente în noua soluţie (dacă este cazul)

implementarea, instalarea efectiva a infrastructurii de comunicaţie (reţea,

email, intranet, extranet)

implementarea efectivă a politicilor de securitate proiectate în etapa de design

achiziţionarea, instalarea şi configurarea echipamentelor hardware şi

platformei software de bază (servere, staţii de lucru fixe şi mobile, sisteme de

operare şi sisteme de gestiune a bazelor de date, sisteme de acces remote etc.).

Implementarea unei soluţii personalizate presupune parcurgerea tuturor etapelor

de mai sus, completate cu etapa cea mai importantă din punctul de vedere al întinderii în

timp şi complexităţii sarcinilor – cea de dezvoltare efectivă a soluţiei – proces iterativ

format din dezvoltare (programare), integrare şi testare.

Din punctul de vedere al livrabilelor, acestea au – pentru prima dată în ciclul deviaţă al proiectului – o existenţă fizică, alta decât un set de documente: baza de date,

aplicaţiile, script-urile de migrare a datelor, reţeaua, serverele şi statiile de lucru etc.

Din punctul de vedere al managementului riscului, aceasta este etapa care poate

induce cele mai mari întârzieri în ciclul de viaţă al soluţiei datorită incorectei

dimensionări cantitative sau calitative a echipei de proiect, complexităţii efortului de

programare etc.

Dacă în etapele de analiză şi design rolul primordial este jucat de Project

Manager, în etapa de proiectare tehnică rolul principal este jucat de Team Leader-i şi de

personalul tehnic de programare şi configurare. Team Leader -ii sunt cei care coordonează

activitatea de dezvoltare şi testare şi raportează Project Manager-ului stadiul de evoluţie

al proiectului. Project Manager-ul şi analistul de sistem au în aceasta etapă un rol

consultativ şi de control al livrabilelor etapei.




147

2.3.6. Testarea şi validarea soluţiei

Reprezintă ultima etapă înaintea lansării în producţie a soluţiei şi presupune

testarea în condiţii cât mai apropriate de cele reale a întregului sistem. Simularea operării

sistemului se face pe baza testelor de acceptanţă sintetizate în etapele de analiză şi design.

Este esenţial să se parcurgă toate use-case-urile identificate, în diverse condiţii de lucru şi

de încărcare a sistemului. Testarea sistemului se realizează pe două căi, urmărind testarea

funcţională şi tehnică a soluţiei.

Testarea funcţională are în vedere verificarea faptului că soluţia răspunde tuturor

cerinţelor funcţionale specificate. În principiu nu este recomandabil ca în aceasta etapa să

se mai aducă modificări funcţionale la nivelul soluţiei, să se schimbe cerinţele

definitivate în etapele de proiectare logică şi conceptuală. Etapa de testare trebuie să aibă

în vedere numai eliminarea eventualelor disfuncţionalităţi şi să ofere garanţia că sistemul

va funcţiona în producţie în conformitate cu cerinţele definite. Dacă totuşi există

modificări de ordin funcţional, este preferabil ca ele să se înglobeze într -o versiune

imediat următoare a soluţiei decât să se afecteze în ultimul moment varianta testată.

Lista testelor de efectuat trebuie separată în teste critice şi non-critice. Testele

critice sunt cele care pot duce, în cazul neîndeplinirii lor, la respingerea completă asistemului, parţial sau în întregime; ele se mai numesc teste de tip „go/no-go”. Testele

non-critice se refer ă la funcţionalităţi de importanţă mai redusă pentru integritatea

sistemului. Utilizatorii trebuie să se concentreze în special asupra testelor critice, luând în

considerare toate variantele posibile de operare.

Pentru fiecare funcţionalitate testată se vor emite din sistem documente

justificative, rapoarte care să reflecte rezultatele testelor. Este de dorit ca testarea să se

facă în condiţii cât mai asemănătoare celor din producţie, pe o bază de date reală, pe care

utilizatorii să o recunoască şi pe care să o înţeleagă.

În cazul soluţiilor e-business complexe care ofer ă şi funcţionalităţi de integrare cu

clienţii şi furnizorii, se recomandă alegerea unor parteneri semnificativi care să participe

la activitatea de testare. Operarea în mediul de test trebuie obligatoriu făcuta de către

utilizatorii finali ai sistemului, realizându-se deci simultan şi o primă instruire a acestora.




148

Nu este recomandabilă testarea sistemului de catre Project Manager, Team Leader sau

Analist, aceştia cunoscând deja sistemul şi acţionând subiectiv în operarea lui.

Testarea tehnica este specifică inginerilor de sistem sau administratorilor de

aplicaţie, care trebuie să simuleze încărcarea serverelor şi a reţelelor, să monitorizeze

parametrii de performanţă esenţiali, asigurându-se în acest fel că sistemul va funcţiona în

mediul de producţie la parametrii tehnici proiectaţi.

Etapa de testare se finalizeaza cu un proces verbal de acceptanţă semnat de

Project Manager şi de un utilizator numit din partea beneficiarului, document care

statuează faptul că soluţia este conformă cu cerinţele funcţionale specificate şi că orice

cerinţă suplimentară va face obiectul unor dezvoltări ulterioare.

În practică se observă că utilizatorii finali nu acordă acestei etape importanţa

necesară, considerând că sistemul va fi testat suficient la momentul rulării în mediul realde producţie. Aici este esenţială implicarea Project Manager -ului şi a Sponsorului

proiectului în sensibilizarea şi motivarea utilizatorilor de a efectua toate testele tehnico-

funcţionale necesare. În paralel cu testarea sistemului Project Manager-ul şi Analistul de

Sistem au responsabilitatea întocmirii Manualelor de Utilizare ale sistemului şi realizarea

sesiunilor de training cu utilizatorii finali.

Din punctul de vedere al managementului riscului, etapa de testare este deosebit

de importantă putând avea, la extrem, efect de respingere al întregului proiect.

2.3.7. Lansarea în producţie a soluţiei

Lansarea în producţie a sistemului presupune instalarea soluţiei pe toate serverele

şi staţiile de lucru şi darea efectivă în funcţiune, spre utilizare curentă a soluţiei. În

aceasta etapă cel mai important aspect este cel al alegerii aşa numitului moment „Go

Live”, momentul de ruptură între vechea infrastructură de aplicaţii şi noua soluţie e-

business (acolo unde există o infrastructur ă pre-existenta), respectiv momentul de la care

serviciul e- business devine disponibil utilizatorilor interni şi externi organizaţiei. Acest

moment nu tre buie sa coincidă cu alte activităţi critice pe care organizaţia trebuie să le

realizeze; mai ales în cazul sistemelor economico-financiare unul dintre momentele

preferate de lansare a soluţiilor este fie începutul anului fiscal sau a celui calendaristic. În




149

cazul soluţiilor e-business care vin în completarea unei infrastructuri ERP pre-existente

momentul lansării în producţie nu este atât de important, singura cerinţă fiind cea a

disponibilităţii fizice şi psihice a utilizatorilor de a începe operarea sistemului.

La aproximativ 1-2 luni de la lansarea în producţie a sistemului este recomandată

întocmirea unui document de încheiere a proiectului, care semnifică trecerea la o nouă

etapă din ciclul de viaţă al sistemului – cea de întreţinere şi monitorizare a lui. Tot în

aceeaşi perioadă se poate elabora şi un prim document de analiză a satisfacţiei clientului

care să reflecte gradul de încredere al utilizatorilor în noul sistem, uşurinţa în operare, în

general modul de răspuns al sistemului la cerinţele funcţionale iniţiale.

Ca şi în etapa de testare a soluţiei, rolul primordial în motivarea personalului

aparţine Project Manager -ului şi Sponsorului proiectului, care trebuie să sublinieze

importanţa momentului Go Live, să sensibilizeze utilizatorii asupra beneficiilor pe carenoul sistem le va aduce organizaţiei, personalizând acest mesaj la nivelul fiecărui tip de

utilizator în parte.

2.3.8. Monitorizarea sistemului şi îmbunătăţirea lui continuă

Etapa de monitorizare a sistemului este aparent una statică, în care se evaluează

performanţele tehnico-funcţionale ale soluţiei şi se calculează diverşi indicatori deeficienţă. În realitate însă etapa de monitorizare este una extrem de activă, repetând la

nivel micro etapele de analiză şi proiectare precedente. În general până la momentul

„aşezării” sistemului are loc o acumulare cantitativă de funcţionalităţi, urmând ca

acumularea calitativă, activităţile de descoperire şi inovare producându-se la câteva luni

de la momentul Go Live. După această perioadă de acomodare utilizatorii descoperă

valenţele sistemului, încep sa îl aprecieze la adevărata valoare şi să îl folosească în mod

inovator.

Practic etapa de funcţionare – cea mai lungă în mod normal din ciclul de viaţă al

unei soluţii – este o repetare permanentă a etapelor precedente. Utilizatorii emit o

solicitare de funcţionalitate nouă, echipa de proiect – redusă de această dată ca număr şi

competenţă – o analizează, decide dacă este oportună, dacă aduce valoare la nivelul

întregului sistem, o proiectează conceptual şi tehnic, o testează şi o dau în producţie.



3. Migrarea organizaţiilor către e-business

150


„It's no longer e-business or e-commerce – it's just business and commerce”

Peter Fingar

Parcurgând lucrarea până la acest punct devine deja evident că dezvol tarea unei

afaceri electronice, impunerea ei pe piaţa economiei digitale şi menţinerea ei la cotele de

eficienţă estimate este o provocare reală.

În acest capitol autorul îşi propune să schiţeze paşii necesari transformării afacerii

tradiţionale într -o af acere electronică de succes, plecând de la cerinţele generale impuseunei afaceri electronice şi la experienţa celor mai mari jucători din domeniu.

3.1. Cerinţele soluţiilor e-business

Soluţiile e-business, ca dealtfel orice sistem informatic de management, trebuie să

asigure organizaţiei suport funcţional, decizional, strategic precum şi posibilitatea de a îşi

monitoriza performanţele, indicând în acelaşi timp şi elementele care trebuie schimbate înorganizaţie pentru creşterea eficienţei generale a acesteia.

Suport funcţional

Aceasta este cerinţa de bază a unei soluţii e- business şi presupune:

înregistrarea şi stocarea datelor referitoare la vânzări, achiziţii, investiţii,

salarii şi alte informaţii de natură contabilă precum şi procesarea acestor

înregistrări contabile şi transformarea lor în declaraţii fiscale, balanţe, jurnale,

rapoarte manageriale şi alte forme de informaţii de natură financiară

înregistrarea şi stocarea datelor referitoare la stocuri, produse în curs de

execuţie, echipamente şi activităţi de reparaţii şi întreţinere, date referitoare la

fluxul de achiziţii; procesarea acestor înregistrări operaţionale şi transformarea




153

Asigurarea instrumentelor necesare monitorizării performanţelor

Sistemele informatice nu sunt doar soluţii de înregistrare şi prelucrare a datelor;

ele trebuie folosite ca instrumente în managementul orientat pe obiective, oferind:

posibilitatea de stabilire şi măsurare a obiectivelor relevante pentru

organizaţie

instrumente pentru monitorizarea rezultatelor şi performanţelor

instrumente de notificare ale managerilor de pe toate nivelurile ierarhice

asupra deviaţiilor de la valorilor standard ale obiectivelor şi bugetelor

stabilite.

Rezumând, caracteristicile soluţiilor informatice e- business le situează la graniţa

între informatică şi management, proiectarea lor trebuind să aibă în vedere în primul rând

satisfacerea cerinţelor manageriale legate de dezvoltarea organizaţiei.

3.2. Factori pentru o soluţie e-business de succes

Conform articolului “ New Business Models and Winning Strategies în e-business”

publicat în anul 2000 în revista Insights – Communications, Media & Technology Group

[BOOZ2000] – , alegerea celui mai potrivit model e- business este cheia unei aplicaţii e-

business de succes, atât pentru companiile tradiţionale „brick -an-mortar” care încearcă să

devină jucători competitivi pe piaţa e-business prin transformarea lor în „click -and-

mortar”, dar şi pentru companiile tip „dot.com” care trebuie să livreze în viaţa reală ceea

ce promit în spaţiul „e”.

Conform aceleiaşi surse, parte din întrebările cheie pe care managerii companiilor

trebuie să şi le pună sunt: Care dintre segmentele afacerii trebuie să aibă prioritate în procesul de

migrare la e-business?

Care sunt cele mai mari oportunităţi şi riscuri pe care le presupune e-business?

Care modele business sunt cele mai potrivite pentru companie?




154

Cum ar trebui să se dezvolte noua afacere: ca o entitate distinctă sau prin

dezvoltarea afacerilor curente?

Care este atitudinea managementului companiei vis-a-vis de e-business?

Ce parteneriate şi alianţe sunt necesare pentru o afacere electronică de succes?

Ce competenţe pot fi externalizate?

Care sunt implicaţiile e- business asupra infrastructurii informatice şi

informaţionale actuale?

Analizând cele mai de succes afaceri electronice mondiale actuale, autorii

studiului au identificat cei mai importanţi zece factori de succes pentru o afacere

electronică competitivă:

Figura 21 - 10 factori pentru o implementare e-business de succes

(conform [BOOZ2000])




155

În continuare vom analiza cei zece factori identificaţi din punctul de vedere al

realităţilor societăţii informaţionale din România anului 2007.

1. Suportul total al managementului de top – premiză esenţială pentru crearea

strategiei de dezvoltare şi implementare a aplicaţiilor e-business. Managementul de top

trebuie să aibă o viziune extrem de clară asupra ceea ce aşteaptă de la migrarea

companiei către e-business şi trebuie să se implice în următoarele:

numirea echipei de implementare a soluţiei informatice

transmiterea în cadrul organizaţiei a celor mai potrivite mesaje pentru

sensibilizarea angajaţilor la efortul comun de implementare

participarea activă la crearea arhitecturii, infrastructurii de business a soluţiei

prin semnalarea tipurilor de indicatori pe care doreşte să îl obţină de la

sistemul informatic

stabilirea, împreună cu echipa de implementare şi echipa de conducere a

organizaţiei a celui mai potrivit moment pentru trecerea la noul sistem

urmărirea modului de derulare a planului de implementare şi implicarea pro-

activă în soluţionarea problemelor legate de procesul de implementare.

2. Identificarea alianţelor strategice – focalizarea competenţelor proprii şiexternalizate. În numărul mare de alianţe şi parteneriate pe care o organizaţie le

întreţine, managementul trebuie să le selecteze pe acelea care pot adăuga cea mai

mare valoare proceselor business interne, atât în amonte, pe partea de furnizori, cât şi

în aval, pe partea de clienţi.

În amonte se pot identifica acei furnizori cu care se pot crea procese de tip

SCM informatizate: vizualizarea directă a stocurilor la furnizori, procese de

comandare online a produselor, modalităţi de plată online sau compensare a

datoriilor, metode de scurtare a timpilor de tranzacţionare. În aval se pot identifica

acei clienţi cu care se poate crea o relaţie de parteneriat real:

identificarea/solidificarea unor canale de distribuţie a produselor, metode prin care

distribuitorii pot crea valoare adăugată produselor/serviciilor organizaţiei, produsul

final fiind unul mult mai complex şi mai sofisticat, metode care să permită clienţilor




156

de data aceasta să vizualizeze stocul de produse în diversele puncte de lucru, să

comande online produsele solicitate, să fie înştiinţaţi asupra noutăţilor, promoţiilor,

metode de personalizare a procesului de vânzare, metode de marketing şi promovare

în comun a produselor şi serviciilor oferite pieţei.

Din punct de vedere informatic, aceasta componentă poate fi acoperită de un

sistem SCM pentru zona din amonte, de CRM şi ERP pentru zona din aval.

3. Branding – dezvoltarea numelui de marcă. În multe tipuri de pieţe, brand-ul

sau numele de marcă sunt elemente determinante în procesul de cumpărare; piaţa de

IT&C, piaţa de electronice/electrocasnice, cea de echipamente industriale sunt numai

câteva exemple în care majoritatea clienţilor urmăresc o anumită marcă şi sunt dispuşi

să plătească un preţ mai mare pentru ea datorită impactului psihologic pozitiv, algaranţiei şi siguranţei pe care aceasta le oferă mai a les într-o piaţă virtuală. Procesul

de creare şi dezvoltare a mărcii este unul de durată presupunând investiţii majore atât

în calitatea produselor şi serviciilor oferite, cât şi în promovarea lor corespunzătoare,

folosind cele mai potrivite canale de comunicare specifice pieţei.

În condiţiile actuale ale pieţei, în care oferta este extrem de diversificată şi

competiţia este – aşa cum am mai citat în această lucrare – „one-click-away”, una

dintre cele mai sigure metode de creare a numelui de marcă este satisfacerea clienţilor

şi obţinerea de referinţe semnificative de la unul sau doi jucători importanţi de pe

piaţă. Reuşita companiei de a satisface un client important, cu nume în piaţă, este o

garanţie că şi alţi jucători de pe piaţa respectivă vor apela la serviciile ei, în baza

bunelor referinţe obţinute.

În România secolului XXI, în care majoritatea brand-urilor solide sunt

asociate cu mărci străine, companiilor locale le este extrem de dificil să îşi creeze

propriile brand-uri. Mărcile pur româneşti sunt încă asociate cu referinţe calitative

slabe, cu preţuri scăzute, cu neîncrederea în puterea de supravieţuire pe termen lung.

Companiile româneşti sunt nevoite să identifice zone de nişă în piaţa în care să

încerce să îşi creeze şi dezvolte propriul nume de marcă, asociat atât produselor cât

mai ales serviciilor asociate care pot adăuga valoare proceselor de producţie şi

distribuţie. Analizând brand-urile româneşti cele mai cunoscute, observăm că ele au




157

fost create în jurul brand-urilor străine, acţionând ca simpli distribuitori ale produselor

exportate; marile companii româneşti de produse IT&C, electronice, electrocasnice,

cosmetice acţionează ca distribuitori de mărci internaţionale cunoscute, adăugându-le

valoare – acolo unde a fost posibil – prin sisteme din ce în ce mai competitive de plăţi

eşalonate, politici de preţuri up-sell şi cross-sell, promoţii, şi mai rar prin servicii

suplimentare asociate procesului de vânzare.

În opinia personală a autorului, una dintre zonele în care companiile

româneşti pot încerca dezvoltarea numelor de marcă este cea a serviciilor

personalizate, adaptate pieţei şi practicilor locale româneşti: servicii post-vânzare de

suport şi întreţinere active şi nu reactive (servicii care vin în întâmpinarea clienţilor

înainte de a fi fost solicitate de către aceştia), servicii de tranzacţionare online,

consultanţă în diverse domenii etc. E-business poate avea un rol extrem de importantîn dezvoltarea brand-urilor mai ales datorită vizibilităţii mari la costuri relativ mici pe

care Internet-ul şi metodele de comunicare online le oferă: newsletters personalizate,

bannere publicitare şi link -uri sponsorizate inserate pe site-uri cu volum mare de

accesare (gen motoare de căutare). Managerii de conţinut, managerii de marketing nu

trebuie însă să supradimensioneze canalele de comunicare oferite de Internet;

bombardamentele cu informaţie publicitară, e-mailurile nesolicitate trimise repetat

aceloraşi persoane pot avea efectul invers celui scontat, ajungând în aşa numita

categorie de mesaje „ spam”, pe care utilizatorii de Internet le rejectează.

Din punct de vedere informatic, aceasta componentă poate fi acoperită în

principal de de un sistem CRM cu o componentă puternică de informatizare a

proceselor de marketing.

4. e-Pricing – avantaj competitiv prin diferenţiere. E- business oferă şansa

identificării şi implementării unor politici de preţuri extrem de flexibile şi adaptabile

la cerinţele dinamice ale pieţei. Pe termen lung numai companiile care reuşesc să îşi

adapteze preţurile la dinamica pieţei sunt cele care reuşesc să supravieţuiească şi să

îşi păstreze un nivel constant sau în creştere al profiturilor.

Componenta informatică de bază în procesul de e-Pricing este cea de simulare

din cadrul soluţiilor ERP. Din păcate, în condiţiile actuale ale pieţei româneşti




158

componenta de e-Pricing este aproape nulă; companiile încearcă să creeze o politică

de preţuri care să le permită cel mai bun raport calitate/preţ, fiind însă constrânse de

un nivel relativ ridicat al inflaţiei, de fluctuaţii impr evizile ale cursului valutar.

5. Individualizarea serviciilor – îmbogăţirea ofertei prin adăugare de valoare.

E- business permite companiilor nu numai să ofere o varietate mare de produse şi

servicii în pieţe de masă dar să şi personalizeze mediul de vânza re într-o manieră care

să influenţeze decizia clienţilor potenţiali de a se orienta către un produs sau altul. Şi

în cazul acestei componente, soluţia CRM este cea care oferă organizaţiei suportul

informaţional şi informatic necesar.

6. Arhitectura proceselor economice – concentrare pe client . Orientarea cătreclient este cheia succesului în e- business. Implementarea modelului „customer-

driven” („condus de client”) presupune însă o arhitectură „end-to-end ” (de la furnizor

la client) a proceselor business, lucru aproape imposibil în afara pieţelor virtuale.

Arhitectura proceselor business trebuie să asigure o interfaţare transparentă dar

complet funcţională între cerinţele clientului şi procesele de aprovizionare, producţie

şi distribuţie.

Unul dintre cele mai reprezentative exemple în acest sens îl constituie cel al

companiei Dell (www.dell.com), care se bazează pe patru principii de business:

producţie la comandă – „make-to-order”, viteză în livrare – „speed-to-market”,

concentrare pe vânzarea directă – „direct-sale”, menţinerea unor legături strânse cu

furnizorii, principii pe care Dell le-a implementat mult înaintea competitorilor săi.

Viziunea de business pe care managerii Dell au avut-o şi curajul de a juca totul pe

cartea B2B încă de la începutul apariţiei acestui concept i-au conferit un avantaj

concurenţial de neînvins.

În România, majoritatea companiilor au în vedere clientul numai în etapa de

vânzare; componenta de ofertare şi mai ales cea de post-vânzare sunt încă destul de slab

conturate. Aşa cum am mai subliniat în această lucrare, numărul companiilor care au

http://www.dell.com/







159

simţit nevoia implementării unei soluţii CRM care să le permită analizarea zonelor de

piaţă cu potenţial, menţinerea unor relaţii pro-active cu clienţii şi în faza post-vânzare

este destul de mic. În timp însă, o dată cu creşterea calităţii produselor şi serviciilor

autohtone oferite, organizaţiile vor fi nevoite să aloce din ce în ce mai mult efort de timp

şi investiţional în menţinerea relaţiilor cu clienţii.

7. Marketing 1-la-1 – personalizare în marketingul de masă. E-business permite

atragerea sistematică a clienţilor într -o piaţă de masă cu ajutorul adaptării ofertei de

produse şi servicii la nevoile lor individuale. Marketingul 1-la-1 utilizează informaţiile

personale despre consumatori în beneficiul ambelor părţi.

Din punct de vedere informaţional şi informatic marketingul 1-la-1 presupune

implementarea unei soluţii de tip CRM care să acopere întregul proces de vânzare, de lafaza de pre-vânzare, vânzarea propriu-zisă şi interacţiunile post-vânzare. Soluţia CRM

trebuie pe de o parte să înmagazineze un ansamblu complex de informaţii referitoare la

client, domeniu de activitate, poziţionare în piaţă, informaţii de contact, istoricul

interacţiunilor avute, şi pe de altă parte posibilitatea de a obţine rapoarte sintetice

referitoare la tipul de clienţi la care oferta companiei are cel mai mare, respectiv cel mai

mic impact.

8. Dezvoltarea comunităţii – loializarea clienţilor. E- business oferă clienţilor şi

celor potenţiali posibilitatea de a comunica între ei, de a crea o reţea comunitară în care

să îşi împărtăşească părerile, cele mai bune practici, experienţa în relaţiile cu organizaţia

şi produsele utilizate.

9. Strategia de management a resurselor umane – motivarea personalului în

procesul de trecere la e- business. Pentru companiile tradiţionale, recrutarea şi reţinerea

personalului capabil este principalul risc în expansiunea către e-business. Încurajarea

inovaţiei personalului, motivarea sa în vederea identificării activităţilor cu potenţial

maxim în domeniul afacerilor electronice reprezintă unul din cei mai importanţi factori

interni de succes.




160

În România informatizarea este încă privită cu teamă în multe organizaţii;

personalul mai în vârstă simte procesul de informatizare ca un risc de pierdere al locului

de muncă. Organizaţiile mici şi mijlocii nu dispun de fonduri suficiente pentru a dezolta

programe de training informatic activ, pe termen lung.

10. Utilizarea strategică a tehnicilor IT&C – dezvoltarea capabilităţilor de bază

pentru e-business. Complexitatea infrastructurii afacerilor electronice precum şi

dimensiunea investiţiei necesare presupun din punct de vedere IT&C integrarea

sistemelor informatice existente, analiza gradului de penetrare al mijloacelor IT&C în

lanţul proceselor business şi nivelul de standardizare al activităţilor în cadrul companiei.

Indiferent de tipul de soluţie informatică aleasă pentru trecerea la e-business, aceasta

trebuie să respecte cerinţele de modularitate, scalabilitate şi posibilitatea de a susţinecreşterea rapidă în volum a activităţilor companiei.

Din fericire România dispune de o forţă semnificativă în acest domeniu,

concentrată în special în companiile care oferă soluţii de tip ERP/CRM, sub forma

echipelor de consultanţi şi arhitecţi de soluţii. Implementările de succes presupun însă ca

şi la nivelul companiilor care utilizează soluţiile informatice să existe personal IT

calificat, cu experienţă, investit cu autoritatea formală necesară, parte a managementului

companiei (ca de exemplu CIO – Chief Information Officers).

PMI (Project Management Institute) defineşte proiectul – în general – ca fiind “un

set de acţiuni bine definite în timp pentru crearea unui produs, serviciu sau rezultat

unic”. Prin ce se deosebesc proiectele e- business faţă de acestă definiţie? Stoehr

[STOEHR2002] adaugă la definiţia PMI nouă elemente care facilitează realizarea unei

soluţii e-business performante:

1. Web – cerinţa fundamentală, miezul lucrurilor. Orice proiect sau soluţie e-

business îşi are forma de existenţă pe Internet.

2. tehnologie de vârf. Soluţiile e-business trebuie realizate cu cele mai inovative

tehnologii ale momentului, pentru a avea o durată de viaţă cât mai lungă şi

performanţe cât mai ridicate în timp.




161

3. conţinut dinamic. Soluţia trebuie să reacţioneze în mod dinamic la acţiunile şi

cererile utilizatorilor săi.

4. capabilitatea de transformare a datelor, respectiv abilitatea informaţiilor de a

circula în medii diverse, din aplicaţiile tradiţionale până la afişarea unui raport

pe Web.

5. a bilitatea soluţiei de a schimba procesele business ale companiei.

6. a bilitatea soluţiei de a se adresa unei audienţe variate: utilizatori simpli,

ocazionali de Internet, top management, cercetători, companii de măsurare a

audienţei etc.

7. uşurinţă în utilizare („usability”), tocmai datorită audienţei variate. Ansamblul

tuturor factorilor tehnologici, psihologici, sociali şi antropologici trebuie luat

în considerare în definirea comportamentului şi funcţiilor soluţiei. 8. multidisciplinaritate. La realizarea soluţiei trebuie să participe persoane

tehnice din zona IT alături de persoane cu abilităţi creative, de marketing,

consultanţi.

9. durata proiectului, durata de livrare a soluţiei către piaţă („time-to-market”)

trebuie să fie foarte reduse (6-9 luni), pentru a obţine avantajul competitiv

scontat.

3.3. Managementul schimbării organizaţionale

Crah-ul dotcom din anul 2000 a reliefat cât se poate de clar că adoptarea e-

business cu orice preţ, fără o strategie aprofundată şi numai datorită faptului că este “la

modă” este un act nejustificat şi, în unele cazuri, chiar falimentar. Exagerarea adoptării

celor mai noi tehnologii fără a lua în considerare necesitatea unui timp de adaptare a

personalului, lipsa unei gândiri strategice conform căreia e-business-ul să fie un element

de suport şi nu un scop în sine, lipsa unei analize obiective a mediului de afaceri şi

insuficienta cunoaştere a gradului în care partenerii sunt şi ei pregătiţi pentru migrarea la

e-business – iată câţiva factori care pot duce la eşecul planurilor de transformare al




162

companiilor în afaceri electronice de succes. La rădăcina tuturor acestor factori se află

însă nedaptarea la schimbare a organizaţiei.

Schimbările ce au loc în organizaţie o dată cu migrarea la un nou stil de afaceri

sunt de natură internă – influenţând funcţiile organizaţiei, input-urile şi output-urile

acesteia cât şi fluxul proceselor din cadrul acesteia, însuşi modul de gândire şi acţiune al

angajaţilor – şi externă, influenţând modul în care organizaţia îşi conduce procesul de

comunicare cu exteriorul. Resursele organizaţiei sunt şi ele afectate, la cele tradiţionale

adăugându-se una nouă, intangibilă, şi anume cunoaşterea [RUSU2004].

“Crearea şi implementarea unui proiect e-business este inexorabil legată de

managementul schimbării”, spune Kalakota încă din 1999, indicând faptul că succesul

unui astfel de proiect presupune tratarea tuturor elementelor legate de procesele de

învăţare şi training, cultură organizaţională, infrastructură tehnologică, modul de gândireal oamenilor. Continuând aceeaşi idee, Kalakota menţiona faptul că Internet-ul forţează

organizaţiile să lucreze direct cu clienţii şi furnizorii pentru a răspunde rapid şi inteligent

la schimbare şi la noile cerinţe ale mediului economic. E-commerce, e-business în

particular au un efect direct asupra lanţurilor fizice de valoare, asupra modului în care se

desfăşoară procesele de cumpărare şi vânzare.

În acest context, preocupările managerilor implicaţi în transformarea către e-

business trebuie să adreseze următoarele întrebări:

Care trebuie să fie poziţia companiei în relaţie cu ansamblul său de parteneri?

Care sunt schimbările de paradigmă şi comportament pe care organizaţia

trebuie să le adreseze asupra relaţiilor de afaceri, structurii interne, proceselor

de business?

Cum se poate menţine şi creşte interesul şi entuziasmul clienţilor vis-a-vis de

posibilităţile de interacţiune online cu organizaţia?

Cum trebuie construită platforma de aplicaţii şi soluţii software astfel încât să

ofere scalabilitate în timp la noile cerinţe ale pieţei?

Literatura de specialitate indică doi factori fundamentali pentru obţinerea de

performanţe în urma implementării soluţiilor e-business, şi anume condiţiile de mediu




163

favorabile schimbării precum şi abilitatea organizaţiei de a gestiona schimbările în aceste

condiţii [GUHA1997].

Figura 22 - Evoluţia organizaţiei către e-business

(adaptare după [GUHA1997], [ASH2003])

Din punctul de vedere al condiţiilor favorabile schimbării Guha sublinia

importanţa a cinci factori:

1. iniţiativa strategică. Schimbarea organizaţiei în sensul adoptării e-business

este o decizie strategică, trebuie susţinută de top managementul companiei şi

motivată corespunzător. Literatura de specialitate în domeniul

managementului schimbării, al reengineering-ului27 în general arată că cele

mai bune metode de influenţare în sensul schimbării sunt argumentarea

acesteia, crearea sentimentului de apartenenţă la scopul schimbării la nivelul

tututor angajaţilor şi impunerea ei pre ponderent informal, ciclic, emergent.

Aceste elemente sunt valabile şi în domeniul schimbării ce are ca scop

adoptarea procedurilor specifice e-business.

2. gradul de e-readiness al companiei din punctul de vedere al culturii

organizaţionale. Promotori ai schimbării din acest punct de vedere sunt gradul

de asumare al riscului, deschiderea către nou, existenţa unor leaderi de opiniecare pot influenţa schimbarea, încrederea şi respectul personalului faţă de

strategiile propuse de top management şi nu în ultimul rând gradul de

27 Activităţile ce definesc managementul schimbării la nivelul organizaţiilor economice şi reproiectareaafacerilor este numit Business Process Reenginerring (BPR), unii dintre cei mai importanţi autori îndomeniu fiind Michael Hammer şi James Champy ([HAMMER1993]).




164

concentrare al organizaţiei spre calitatea pachetului de produse şi servicii

oferit clienţilor ca scop final al activităţii.

3. capabilitatea de învăţare şi asimilare a organizaţiei este un alt element

fundamental. Schimbarea are efectul scontat în momentul în care organizaţia

în ansamblu este suficient de matură pentru a realiza că este pregătită pentru o

nouă provocare şi că modul actual de organizare conţine elemente defectuoase

ce pot fi îmbunătăţite.

4. nivelul abilităţilor în domeniul IT este un factor fundamental, datorită faptului

că e- business înseamnă utilizarea intensivă a mijloacelor IT&C în realizarea

scopurilor organizaţiei. Din punctul de vedere al adoptării e-business factorul

IT&C este privit ca o resursă organizaţională de bază, având capabilitatea de a

influenţa procesele economice, de colaborare şi comunicare în interiorulcompaniei şi în relaţia cu exteriorul.

5. modul de relaţionare în interiorul şi în afara organizaţiei – factor extrem de

important datorită faptului că e-business înseamnă, pe lângă IT&C,

gestionarea la un nivel mult mai înalt a legăturilor de natură informaţională şi

umană între angajaţi, între departamente cu interese şi activităţi aparent

diferite şi cu partenerii de afaceri. Este dovedit faptul că trecerea la un model

organizaţional de tip reţea interconectată în locul celor tradiţionale, ierarhice,

duce la creşterea performanţei organizaţionale în general şi oferă premize

pentru creativitate şi inovare la toate nivelurile. Modelul are la bază

introducerea şi utilizarea metodelor IT&C în toate aspectele colaborării între

angajaţi, atât între cei situaţi pe niveluri similare (colaborare

interdepartamentală de exemplu) cât şi între niveluri diferite (relaţia angajaţi –

manageri).

Plecând de la ideile lui Guha, un studiu publicat în anul 2003 demonstra faptul că

implementarea unei soluţii e- business de succes trebuie să se bazeze, pe o matrice

formată din:




165

tehnologie, ca ansamblu al mijloacelor IT&C ce permit mişcarea informaţiei

la nivelul organizaţiei (sisteme business, sisteme de telecomunicaţii, hardware

şi software)

model de afaceri, privit ca arhitectură a companiei împreună cu ansamblul de

relaţii cu partenerii săi, în vederea creării, promovării şi livrării de valoare

produs sau serviciu livrat, împreună cu toată logistica şi cunoaşterea aferentă

„O transformare de succes la e-business are loc atunci când propunerile de

valoare se realizează prin integrarea tehnologiilor utilizate pentru punerea în practică a

noilor modele de afaceri ce permit livrarea pr oduselor şi serviciilor online.” [ASH2003].

Figura 23 - E-Business. Vectori de transformare

(adaptare după [ASH2003])

Autorii studiului identifică trei faze de transformare a organizaţiilor către stadiul

de e-business:

1. faza de integrare a funcţiunilor de bază ale organizaţiei în procese complexe

ce au ca rezultat livrarea unui serviciu complet clienţilor: suport pre şi post

vânzare, achiziţii, cercetare – dezvoltare de produs.




166

2. f aza de diferenţiere, concentrată pe selectarea celor mai eficiente resurse,

politici de promovare şi marketing, poziţionare a produselor şi serviciilor cu

cel mai mare efect la publicul consumator.

3. f aza de obţinere şi demonstrare a propunerilor de valoare, prin livrarea

serviciilor şi produselor online, realizarea de parteneriate electronice între

organizaţii şi obţinerea de rezultate economice directe în urma acestora.

Dimensiune aafacerii

Faza 1Integrare

Faza 2Diferenţiere

Faza 3Elemente de valoare

Tehnologie(virtualizarea

infrastructurii)

Implementarea mijloacelorIT&C

Diferenţierea resurselor Adoptareatehnologiilor

inovativeAutomatizarea proceselor devânzare şi cumpărare prinsoluţii de tip ERP, e-commerce, e-procurement

Concentrarea pefuncţiunile de bază şiexternalizarea tuturorcelorlalte

Produse şiservicii

(virtualizareaexperienţei şi

prezenţeieconomice)

Portaluri de vânzare şi promovare online a produselorşi serviciilor Soluţii de tip e-mall

e-BrandingConsolidarea imaginii demarcă

Comunităţi digitale.Metode de colaborareonline între partenerişi angajaţi

Trecerea de la produse şiservicii standardizate la

personalizate.

Model de business

(virtualizareainteracţiunilor)

Integrare la nivel e-commerceB2C şi B2B

e-Positioning Poziţionarea produselor şi serviciilor

pe pieţele digitale.

e-Enterprise.Integrare completă cu

partenerii de afaceri

de-a lungul întreguluilanţ de valoare

Tabel 9 - Fazele transformării organizaţiilor către e-business

(adaptare după [ASH2003])

3.3.1. Analiza stării actuale a organizaţiei, oportunităţilor şi

pericolelor la care se expune

Punctul de start pe care managerii trebuie să îl aibă în vedere la momentul luării

deciziei de schimbare a organizaţiei de la una tradiţională către una de tip afacere

electronică este caracterizat prin identificarea răspunsurilor la un set de întrebări

obiective privind starea actuală a organizaţiei:




167

examinarea nevoilor business ale organizaţiei şi provocările mediului

înconjurător – care sunt ameninţările şi oportunităţile cu care se confruntă

organizaţia în prezent? Dar punctele tari şi punctele slabe ale acesteia? O

practică benefică în acest sens este realizarea diagramei SWOT a organizaţiei

din punctul de vedere al trecerii la e-business.

analiza strategiei pe termen lung a organizaţiei, a scopurilor acesteia din punct

de vedere economic, tehnologic şi expansiune: creşterea productivităţii,

intrarea pe alte pieţe, atragerea de noi clienţi, extinderea către alt tip de

produse sau servicii şi altele. Cum poate trecerea la e- business să asigure

suport pentru realizarea acestor scopuri. Să nu uităm că trecerea la e-business

nu este un scop în sine ! E- business trebuie să asigure suportul înfăpturii

acelor scopuri de creştere stabilite de organizaţie şi necesare ei pentru o

dezvoltare susţinută pe termen mediu şi lung.

analiza pieţei şi a celorlalţi participanţi la procesele economice comune – ce

tip de soluţii au ales să implementeze ceilalţi şi de ce? Au realizat o creştere

fundamentată cu ajutorul e-business?

Care este oferta economică şi tehnologică de soluţii la momentul actual? Ce se

preconizează în viitorul apropiat? Identificarea acelui tip de soluţii care să

deservească cel mai bine scopurile organizaţiei este esenţială. De asemeneaimportantă este analiza trend-ului în domeniu, pentru a nu cădea în capcana

alegerii unui tip de soluţie ce riscă să fie învechită într -un orizont de timp

predictibil (1-2 ani).

testarea noilor tehnologii pe un subsistem mai mic, cu impact redus la nivel de

organizaţie. Un bun exemplu ar fi implementarea unui sistem de tip e-mailing

/ newsletter către clienţi şi testarea reacţiei acestora la nou înaintea unui sistem

de interconectare totală cu partenerii.

De asemenea este necesară analiza oportunităţilor pe care e-business le poate

oferi organizaţiei în particular:

marketing: Internetul este un bun canal de promovare a produselor şi

serviciilor




168

managementul relaţiei cu clienţii: tehnologiile Internet pot oferi informaţii

necesare identificării, atragerii şi creşterii gradului de retenţie al clienţilor

inteligenţă competitivă: mediul Internet conţine o cantitate imensă de

informaţie referitoare la competiţie, industrie, mediu economic în general,

statistici aferente verticalei în care acţionează organizaţia

managementul resurselor umane: gestiunea prin Internet a echipelor şi

sarcinilor de lucru ale acestora face posibilă distribuirea lor în teritoriu,

atragerea de echipe din zone cu preţ mai mic al resurselor, favorizarea

telework-ului.

producţie şi distribuţie: adoptarea unor metode moderne de operare în

domeniul cercetării-dezvoltării, producţiei, distribuţia produselor, favorizarea

accesului partenerilor la comenzi online poate avea un efect spectaculos

asupra creşterii organizaţiei.

management general: este deja binecunoscut faptul că tehnologia “e” duce la

obţinerea de informaţii cu caracter decizional mai fundamentate şi mai

apropiate de realitate.

Nu în ultimul rând trebuie avute în vedere o serie de aspecte de natură financiară,

legală şi tranzacţională pe care e-business le impune: consultanţă şi suport: în prezent există o serie de organisme publice sau

private care asigură consultanţă în domeniul e- business şi chiar surse de

finanţare pentru acest tip de proiecte. Utilizarea acestor resurse informaţionale

poate fi benefică şi poate asigura calitatea desfăşurării procesului de migrare.

tehnologie: varietea tehnologică poate fi atât un aliat cât şi un adversar,

organizaţia fiind pusă în postura de a alege nu neapărat cea mai nouă cât cea

mai potrivită tehnologie pentru specificul său.

securitate: elementele de securitate, instrumentele necesare asigurării unui

climat sigur de tranzacţionare trebuie luate în considerare încă de la începutul

proiectului.




169

confidenţialitate: asigurarea confidenţialităţii datelor într -un mediul de

tranzacţionare digital este fundamentală. Neglijarea acestor cerinţe poate duce

la respingerea sau interzicerea completă a utilizării sistemului.

aspecte legale: legislaţia în domeniul contractual, fiscal, al proprietăţii

intelectuale, drepturi civile – numai câteva dintre elementele pe care sistemul

e- business aflat în proiect trebuie să le respecte.

Încă din anii ‘80 specialiştii în informatică au realizat că schimbările pe care IT-ul

le poate aduce asupra mediului economic în general necesită creşterea gradului de

flexibilitate al organizaţiilor, flexibilitatea fiind privită din două puncte de vedere,

respectiv vulnerabilitate şi adaptabilitate; introducerea IT&C ca metodă standard de

derulare a operaţiunilor (economice, de comunicare şi colaborare) poate scădea

vulnerabilitatea organizaţiilor în faţa competiţiei şi eşecului economic, crescând în acelaşi

timp capacitatea de adaptabilitate la schimbare al organizaţiei.

3.3.2. Efectele adoptării e-business asupra scopurilor organizaţiei

Introducerea oricăror noi reguli informaţionale şi de operare are efect direct

asupra structurii organizaţiei în sine. Este deosebit de important ca toate aceste schimbărisă fie bine documentate şi fundamentate atât în ceea ce priveşte schimbarea proceselor

existente cât şi apariţia celor noi, pentru ca ele să deservească scopurilor declarate şi să

fie absorbite rapid de către organizaţie în ansamblul său.

Literatura de specialitate indică o serie de abordări ce trebuie luate în considerare

în procesul de migrare către e-business al participanţilor la pieţele economice tradiţionale

[SCARLAT2005]:

1. Teoria avantajului competitiv, din punctul de vedere al forţelor care determină

poziţia competitivă a unei companii:

rivalitatea între competitorii ce acţionează la nivelul unei anumite verticale

poziţia noilor intraţi pe piaţă, costurile de intrare pe piaţă şi modul în care

aceştia pot influenţa poziţia participanţilor existenţi




170

poziţia noilor produse şi servicii intrate pe piaţă din punctul de vedere al

puterii lor de substituire a ofertei existente deja pe piaţă

puterea de negociere a furnizorilor

puterea de negociere a clienţilor şi de influenţare a caracteristicilor pieţei

2. T eoria costurilor tranzacţionale, din punctul de vedere al elementelor care pot

influenţa costurile aferente tranzacţiilor pe o piaţă:

investiţiile necesare desfăşurării tranzacţiilor (infrastructură fizică,

tehnologică, operaţională, structurală)

frecvenţa de realizare a tranzacţiilor şi volumul estimat al acestora, comparate

cu costurile estimate la nivel de tranzacţie. După cum vom vedea în secţiunea

dedicată sistemelor de plăţi electronice, una dintre cerinţele fundamentale în

e- business este ca preţul asociat unei tranzacţii online să fie întotdeauna mai

mic decât valoarea tranzacţiei în sine.

complexitatea mediului tranzacţional (gradul de informatizare al partenerilor

de afaceri, accesul la sisteme de plăţi electronice)

3. T eoria economică a drepturilor de proprietate din punctul de vedere al

regulilor şi mecanismelor care determină drepturile asupra resurselor economice şialocarea lor între agenţii participanţi.

Teoria avantajuluicompetitiv

Teoria costurilortranzacţionale

Teoria economică a drepturilorde proprietate

reducerea generală a costurilor îmbunătăţirea performanţelor

generale şi a calităţii produselor creşterea încrederii între parteneri reducerea costurilor de

comunicaţii precum şi a timpuluinecesar schimbului de mesaje

accelerarea efectuării plăţilorutilizând mijloacele electronice de

plată producţia în comun de produse

inovative ce răspund mai binecerinţelor în continuă schimbareale clienţilor

întărirea relaţiilor de piaţă şi

creşterea generală a eficienţei proceselor economice între parteneri

stabilirea unei infrastructuricomune de comunicaţie între

participanţi scăderea costurilor şi

duratelor necesare schimbuluide informaţie, atât încomunicarea electronică câtşi în cea tradiţională

particularizarea activelor princoncentrarea pe operaţiunilece definesc în mod intrinsecorganizaţia

egalizarea participanţilor pe piaţă din punctul devedere al raportuluicost/beneficii

asigurarea permeabilizăriiorganizaţiei la informaţii

provenite de la toţi partenerii de piaţă

creşterea influenţeiforţelor externe asupracondiţiilor interne aleorganizaţiei.




171

îngreunarea accesului noilorcompetitori pe piaţă

creşterea costurilor decoordonare generală aactivităţii

Tabel 10 - Efectele e-business din punctul de vedere al teoriei avantajului competitiv,

costurilor tranzacţionale şi drepturilor de proprietate

(adaptare după [SCARLAT2005])

3.3.3. Efectele adoptării e-business asupra sistemului

informaţional, organizaţional şi decizional al organizaţiei

“Combinaţia între inovarea proceselor şi modernizarea continuă a utilizării IT&C

este singura care poate produce progres semnif icativ.” Thomas Gibbs, Intel Corporation, 2004

Michael Porter explica la începutul anilor ’90 că avantajul competitiv se

dobândeşte prin inovarea şi modernizarea continuă a activităţilor ce formează lanţul de

valoare al organizaţiilor. Iată că, la mijlocul primului deceniu al anilor 2000 lanţul de

valoare al lui Michael Porter este încă în vigoare, completat fiind însă de componenta

informatică a organizaţiei; Buchanan sublinia importanţa acestei componente

(infrastructura IT&C şi ansamblul sistemelor software utilizate), spunând că “ succesul

organizaţiei este dat de modul de interconectare al proceselor economice , arhitectura

informaţională şi tehnologică a acesteia” ([BUCHANAN2002]). Buchanan sugerează

aşadar trei elemente ca fiind esenţiale într -o organizaţie e-business:

1. procesele economice

2. arhitectura sistemului informatic şi a fluxurilor de informaţii, suprapuse peste

arhitectura informaţional – procesuală a organizaţiei

3. tehnologiile / aplicaţiile utilizate, modul lor de interconectare şi interfaţare.

Alţi autori definesc managementul afacerilor electronice ca fiind un amalgam de

proceduri şi puncte decizionale care coordonează fluxurile informaţionale, fluxurile




173

ştiinţific. Instrumentele de raportare şi analiză complexă de tipul Business Intelligence

permit luarea unor decizii mult mai bine fundamentate decât în trecut. Un alt element de

luat în considerare este acela că utilizarea tehnologiei ca fundament decizional necesită

dezvoltarea aptitudinilor şi capabilităţilor psiho-sociale, acumularea permanentă de

cunoştinţe de natură tehnică – elemente care duc la schimbarea tipologiei forţei de

muncă, cu efecte în politica de recrutare, instruire, motivare şi retenţie a angajaţilor.

Procesele economice sunt poate cel mai mult influenţate de e-business. E-

business este un sistem aducător de valoare, iar în cadrul acestui sistem organizaţiile –

clienţi, f urnizori, distribuitori, parteneri – cooperează şi se motivează reciproc. Procesele

economice de cooperare între parteneri se diferenţiază în special prin scopul declarat al

afacerii electronice şi prin direcţia pe care se concentrează: client sau furnizor . Proceseleorientate client, susţinute de operaţiuni e- business de tipul CRM, sunt influenţate din

punctul de vedere al comunicării, menţinerii unei imagini complete şi actualizate a

clienţilor, scopul lor fiind integrarea tuturor fluxurilor informaţionale în vederea

menţinerii şi extinderii bazei de clienţi. Procesele orientate furnizor, susţinute de această

dată de sistemele tip SCM şi EDI, sunt influenţate în ceea ce priveşte colaborarea din ce

în ce mai automatizată între parteneri. Referindu-ne la sistemele colaborative de tip SCM,

literatura de specialitate menţionează trei niveluri de dezvoltare şi influenţare a sistemelor

informaţionale şi decizionale:

nivelul de informare, în care sistemele informaţionale ale partenerilor nu sunt

interconectate în nici un fel, partenerii având numai posibilitatea de accesare

online a informaţiilor comerciale între ei (liste de produse, stocuri, preţuri)

nivelul de automatizare, în care sistemele informaţionale (şi implicit cele

decizionale) ale partenerilor sunt interconectate via Internet. Stocurile, cererile

de achiziţii, planurile de producţie sunt comunicate sau translatate automat

între sistemele informatice ale partenerilor

nivelul de integrare, în care partenerii au acces complet la ansamblul de

resurse comerciale ale celorlalţi prin intermediul sistemelor informatice.

Deciziile comerciale legate de achiziţii sau planificare a producţiei sunt




174

fundamentate prin propuneri furnizate automat de către sistemele informatice

interconectate.

Societatea, privită la nivel macro şi micro-organizaţional este influenţată de e-

business prin apariţia noilor metode de comunicare şi colaborare online între persoane,

între persoane şi organizaţii dar şi prin creşterea permanentă a accesului la cunoaştere, de

orice natură ar fi aceasta. Specialiştii au formulat un set de axiome referitoare la modul în

care tehnicile IT&C, printre care şi e-business, schimbă în timp organizaţia, din punctul

de vedere al proceselor interne şi al prezenţei în mediul extern [MALHOTRA1993].

Astfel, tehnicile, mijloacele, sistemele IT&C în general realizează:

monitorizarea şi măsurarea factorilor de mediu extern (economic, social,

cultural). Mediul extern organizaţiei este “scanat” prin mijloace IT&C , cum arfi input de informaţie de la parteneri externi sau de la clienţi, diversificarea

pieţelor şi apariţia zonelor de colaborare digitală (pieţe electronice, portaluri

de nişă), apariţia mijloacelor de plată electronică sau de marketing online,

apariţia şi comercializarea de către competiţie a produselor şi serviciilor

digitale.

translatarea informaţiei de mediu obţinută în scopuri organizaţionale. Ar fi

fără sens menţinerea informaţiei obţinute anterior într-un stadiu pasiv.Organizaţiile economice nu sunt spectatori ai mediului, ci participanţi activi la

acesta, actori. Informaţia obţinută trebuie aşadar analizată din punctul de

vedere al organizaţiei (oportunitate, necesitate, resurse implicate),

internalizată şi transformată în informaţie activă, “vie”, în interiorul acesteia.

Cu alte cuvinte, identificarea acelor elemente de noutate care pot deveni

criterii de supravieţuire în faţa competiţiei (ca de exemplu furnizarea unui

serviciu online, suplimentar faţă de modul tradiţional în care acesta era oferit)

se poate transforma rapid în chiar scop al organizaţiei.

alinierea structurii şi proceselor interne la mediul competiţional extern. IT&C

are capabilitatea influenţării dimensiunii organizaţiei, a scopurilor sale

economice, a profilului angajaţilor precum şi a poziţionării ei relativ la mediu.




175

creşterea nivelului de cunoştinţe, a independeţei decizionale şi sensurilor de

comunicare între angajaţi, la toate nivelurile organizaţionale. Accesul la

informaţie oferit de soluţiile de business şi sistemele de telecomunicaţii dau

posibilitatea creşterii nivelului de independenţă informaţională şi decizională

a angajaţilor de la toate nivelurile. Angajatul are acces direct la informaţia de

care are nevoie fără a o mai cere superiorului sau colegului său. Operaţionalul

îşi poate rezolva aşadar problemele de natură informaţională şi decizie tactică

fară a greva asupra timpului şi disponibilităţii eşalonului de management

imediat superior, acesta având posibilitatea de a se concentra asupra deciziilor

de natură strategică. Sensurile de comunicare se transformă, din preponderent

verticale în preponderent orizontale, laterale, între persoane situate pe aceleaşi

niveluri decizionale, aducând nodurile de decizie în chiar punctele de acţiuneoperaţională.

concentrarea asupra core business-ului şi externalizarea celorlaltor servicii şi

procese (către sistemul informatic, către alte departamente sau către parteneri

externi), elemente punctate de Peter Drucker sau Alvin Toffler încă de la

începuturile erei informatice.

diversificarea interdependeţelor şi alianţelor strategice între parteneri pentru

creşterea competenţelor interne generale; scăderea nivelului de complexitateintern prin creşterea complexităţii relaţiilor cu exteriorul; automatizarea

relaţiilor cu partenerii prin mijloace IT&C (EDI, e-business, e- procurement) şi

realizarea unei constelaţii de legături economice pe fundament electronic

pentru furnizarea către clienţi a unui serviciu complet.

Referindu-ne la organizaţie în ansamblul ei, e- business şi e-commerce

influenţează toate dimensiunile ei definitorii, dintre acestea o importanţă deosebită fiind

acordată formalizării, structurii departamentale, centralizării şi complexităţii operaţiunilor

[IIT2001].

Din punctul de vedere al formalizării trebuie analizat efectul e-business asupra

ansamblului de reguli, proceduri şi politici ce permit funcţionarea organizaţiei. Pentru a

funcţiona eficient, managementul are tendinţa de a seta un set de reguli mai mult sau mai




176

puţin stricte, acestea influenţând modul de comunicare în interiorul şi exteriorul

organizaţiei precum şi comportamentul general al angajaţilor, gradul lor de independeţă

decizională. Un grad ridicat de formalizare conduce evident la scăderea flexibilităţii de

ansamblu a organizaţiei, a posibilităţilor sale de acomodare la schimbare şi la dinamica

mediului extern. Organizaţiile existente deja, care îşi propun trecerea spre e-business au

deja implementat un set de reguli, de cele mai multe ori destul de stricte, nivelul de

formalizare al organizaţiilor fiind dovedit că este direct proporţional cu volumul şi

structura funcţiunilor pe care le desfăşoară. E-business va avea un efect direct asupra

acestui set de reguli, atât în sensul relaxării lor, cât şi, de cele mai multe ori, în sensul

rescrierii şi reimplementării lor complete. Pe de altă parte, organizaţiile noi, care pornesc

direct în maniera e-business au un avantaj competitiv ridicat din punctul de vedere al

formalizării, regulile fiind încă de la bun început croite a fi flexibile şi adaptabile. Din punctul de vedere al structurii departamentale, am remarcat deja de-a lungul

acestei lucrări că organizaţiile tradiţionale îşi definesc departamentele după funcţiunile pe

care le au de îndeplinit. Implementarea corectă şi eficientă a principiilor e-business va

afecta în mod radical structura organizaţională în sensul aplatizării sale şi redefinirii

funcţiunilor pe baza proceselor de bază din cadrul companiei, aliniate scopurilor sale

finale. Organizaţiile nou înfiinţate vor avea din nou un avantaj competitiv faţă de cele

tradiţionale, definind departamentele şi diviziile direct în funcţie de modul de liniarizare

al diverselor procese şi interfeţelor informaţionale necesare între ele.

Centralizarea este un alt aspect influenţat în mod direct de e-business.

Centralizarea se referă la aspectul hărţii decizionale din cadrul organizaţiei, gradul de

centralizare fiind invers proporţional cu numărul nodurilor decizionale definite.

Companiile de tipul e- business sunt prin excelenţă descentralizate, sistemele informatice

oferind în mod nativ posibilitatea creşterii număr ului de noduri decizionale, la toate

nivele operaţionale şi executive ale organizaţiei.

Complexitatea operaţiunilor este dată atât de funcţiunile economice pe care le are

de îndeplinit fiecare departament, divizie sau angajat, cât şi de gradul de implicare al

tehnologiei în realizarea acestor funcţiuni. Complexitatea este dată de diferenţele de

cunoştinţe economice şi tehnice la nivel orizontal (între angajaţi sau departamente situate

pe acelaşi nivel ierarhic) şi vertical (între niveluri ierarhice diferite). Atât timp cât e-




177

business are beneficiul de a descentraliza şi aplatiza structurile ierarhice, complexitatea la

nivel orizontal şi vertical este şi ea afectată, în sensul uniformizării la toate nivelurile. Un

exemplu edificator este acela al unui gestionar sau lucrător în depozit faţă de un contabil.

În organizaţiile tradiţionale este evident că primul se confruntă cu un grad de

complexitate al operaţiunilor mai redus faţă de cel de-al doilea. În e- business însă, gradul

de complexitate şi cunoştinţe de natură tehnică tinde să se uniformizeze între cei doi, atât

gestionarul cât şi contabilul utilizând în mod egal părţi ale sistemului informatic.

3.4. Managementul riscului

“Orice proiect e-business este o aventură.” Thomas Stoehr

Orice proiect informatic este supus riscurilor, în toate fazele sale de dezvoltare, de

la proiectare până în cea de funcţionare operaţională. Proiectele e-business presupun

investiţii financiare şi organizaţionale semnificative, astfel încât evaluarea potenţialelor

riscuri şi identificarea metodelor optime de a elimina efectele acestora capătă o

importanţă deosebită. În ciuda optimismului generat de noile modele de afaceri oferite în

special de B2B, sunt încă puţine organizaţii care le-au adoptat (în special în Europa), unul

dintre motive fiind acela al riscurilor asociate.

Procesele tradiţionale de vânzare şi cumpărare includ riscuri tradiţionale legate de

asigurări, contracte, parteneriate, plăţi, acoperire comercială; afacerile eletronice aduc, pe

lângă acestea, un nou ansamblu de riscuri „online” [VAIDYANATHAN2003] dat de:

noile servicii de natură e-business – e-business presupune integrarea

serviciilor oferite de diverşi participanţi la actul comercial care, în mod

tradiţional, acţionează ca entităţi independente. Lipsa unor standarde de

integrare, sau neaplicarea corespunzătoare a lor, funcţionarea pe sisteme

suport diferite pot duce în mod inerent la furnizarea unor servicii imperfecte

sau incomplete.




178

noile modele de afaceri – modele de tip portal, instrumente de vânzare sau

licitare online, pieţele digitale, modele de tip “dynamic pricing” induc riscuri

de natură financiară, imagine de marcă, performanţă a canalelor de distribuţie.

noile procese din cadrul organizaţiilor – adoptarea tehnicilor e-business are,

după cum am subliniat pe parcursul acestei lucrări, influenţe asupra însuşi

modului de organizare internă a companiilor, fluxurilor din cadrul acestora

sau de comunicare cu exteriorul. Orice schimbare de asemenea anvergură în

cadrul organizaţiilor comportă – cel puţin pentru o anumită perioadă de timp –

riscuri de natură comunicaţională.

noile tehnologii – necunoşterea modului de utilizare performantă a noilor

instrumente IT&C, riscuri de securitate, vulnerabilitate, scalabilitate sau grad

de disponibilitate a serviciilor online.

noile metode de abordare şi îndeplinire a cerinţelor – cerinţele clienţilor sunt

sofisticate iar toţi se aşteaptă la răspunsuri imediate, corecte şi pertinente. Cea

mai mică întârziere în livrarea serviciilor solicitate, precum şi furnizarea unui

serviciu incomplet sau nu la standardul de calitate aşteptat de client induc

riscuri competiţionale extrem de importante.

Conform Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI), autoritatea ceamai respectată în domeniul evaluării şi certificării calităţii proiectelor software,

„managementul riscului este ansamblul proactiv de procese, metode şi instrumente

utilizate în luarea de decizii legate de:

evaluarea permanentă a factorilor care pot conduce la apariţia de efecte

negative în procesele business (identificarea posibilelor riscuri)

determinarea riscurilor majore, asupra cărora trebuie intervenit

implementarea strategiilor necesare remedierii efectelor negative ale

factorilor de risc.” [SEI2005]

Paradigma SEI în ceea ce priveşte managementul riscului în proiectele software,

preluată şi de programele Microsoft Solutions Framework pentru managementul riscului

(MSF Risk Management Process), se bazează pe un set de şase funcţiuni de bază:




179

Figura 25 - Paradigma SEI referitoare la managementul riscului în proiectele software

(conform [SEI2005])

Faza de identificare presupune localizarea zonelor cu potenţial de risc înainte ca

acesta să se manifeste. Etapa de analiză vizează transformarea riscului în informaţie

decizională, evaluarea impactului, a probabilităţii şi a momentului de producere a

evenimentului identificat. Planificarea are în vedere transformarea informaţiilor legate de

risc în acţiuni şi decizii, precum şi implementarea acestora în viaţa proiectului. Faza de

urmărire presupune monitorizarea indicatorilor de risc şi a efectelor planurilor de răspuns,

iar cea de control – procedurile de corectare a deviaţiilor de la planurile de acţiune

împotriva factorilor de risc. Comunicarea este prezentată ca o activitate continuă, vitală pentru sănătatea proiectului, atât pe orizontala şi pe verticala organizaţională a acestuia.

Thomas Stoehr [STOEHR2002] propune trei factori de succes în abordarea

proactivă a riscurilor:

1. alegerea modului de asumare şi management al riscului. Cea mai potrivită

atitudine în cadrul proiectelor e- business este aceea de evitare şi minimizare a

tuturor riscurilor posibile prin adoptarea unui comportament prudent. Soluţiilee-business – succesul sau eşecul lor – au efect direct şi imediat asupra

imaginii companiei beneficiare; este aşadar preferabilă testarea sistemului la

nivelul unei pieţe mici, de mai mică importanţă (în cazul B2C), respectiv

implicarea unui număr redus de parteneri de afaceri în lansarea proiectelor

B2B.




180

2. înţelegerea faptului că asumarea unui anume grad de risc este inevitabil.

Important este ca fiecare tip de risc să fie identificat încă de la început şi să se

realizeze planuri de contingenţă (asumare, evitare, îndepărtare completă)

pentru fiecare dintre ele.

3. stabilirea deţinătorului riscului, pentru a avea imaginea clară asupra modului

în care riscurile potenţiale sunt monitorizare şi abordate la momentul apariţiei

lor.

Din punctul de vedere al naturii şi al zonelor în care pot apare, riscurile asociate

implementării şi funcţionării soluţiilor informatice şi preponderent a celor e-business se

pot clasifica în:

r iscuri de natură informaţională sau cognitivă

riscuri manageriale

r iscuri organizaţionale

r iscuri legate de performanţă şi tehnologie

riscuri de securitate

r iscuri juridice legate de tranzacţionare

r iscuri comerciale şi competiţionale

riscuri financiare

3.4.1. Riscuri de natură informaţională sau cognitivă

Acest tip de riscuri îşi are originile în faza de analiză a proiectului şi se referă la:

incompleta sau incorecta definire a problemelor pe care sistemul trebuie să le

rezolve. Efectele acestui tip de riscuri se pot face simţite în faza de proiectare

sau în faza de dezvoltare (acolo unde această fază se manifestă) – cazul cel maifericit, în care managerii de proiect au posibilitatea de a reveni la anumite

etape din faza de analiză şi corecta deficienţele, fără influenţe majore din

punctul de vedere al costurilor proiectului, însă cu posibile influenţe asupra

termenelor parţiale sau finale ale proiectului. Riscurile informaţionale pot

apare de asemenea în faza de testare – şi în acest caz se poate reveni la




181

analiză, însă costurile de revenire sunt mari atât din punc tul de vedere al

arhitecturii sistemului, cât şi din punct de vedere financiar şi al termenelor de

livrare. Cazul cel mai grav este acela în care riscurile informaţionale se

manifestă în etapa de utilizare efectivă a sistemului, cu efecte semnificative

asupra continuităţii şi bunei funcţionări a afacerii şi organizaţiei în sine . De

cele mai multe ori identificarea unei deficienţe de analiză în această fază

presupune remedierea ei în timpul funcţionării „live” a sistemului, cu

puternice perturbaţii asupra pr oceselor business din cadrul organizaţiei.

incorecta analiză a efectelor business pe care sistemul le poate produce asupra

organizaţiei. Efectele acestui tip de riscuri se fac simţite în perioada de

utilizare operativă a sistemului şi se referă la supra sau subdimensionarea

utilităţii sistemului în viaţa reală, cum ar fi: decizia de a deschide canale decomerţ de tip B2C pe o piaţă saturată sau dimpotrivă nepregătită pentru acest

tip de tranzacţii, dezvoltarea unei soluţii comerciale de tip B2B în contextul în

care lanţul de parteneri din amonte (furnizori) sau din aval (distribuitori şi

clienţi) nu dispun de astfel de sisteme şi nici nu au în plan gestionarea unor

astfel de canale sau, dimpotrivă, cazul în care piaţa a implementat deja o

infrastructură B2B însă soluţia e- business pe care organizaţia a decis să o

implementeze nu este în concordanţă tehnologică sau funcţională cu aceasta.Efectele acestui tip de risc se fac simţite preponderent pe plan financiar, iar

remedierea lor presupune fie refacerea soluţiei e- business astfel încât să fie în

concordanţă cu cerinţele pieţei, fie încercarea de sensibilizare a partenerilor de

afaceri la infrastructura de comerţ propusă de organizaţie.

un risc care de multe ori este subestimat sau chiar omis este dorinţa de a

obţine prea multe efecte de la sistem într-un timp prea scurt. Experienţa arată

că în domeniul implementării soluţiilor informatice, şi mai ales în domeniul e -

business, politica paşilor mici este cea mai indicată. Scopurile proiectului

trebuie astfel prioritizate astfel încât în prima fază să se obţină pur şi simplu

funcţionarea operaţiunilor de bază, o acumulare cantitativă a elementelor de

core business; ulterior se poate trece la funcţiuni care aduc valoare, la o

creştere calitativă a soluţiei.




182

3.4.2. Riscuri manageriale

Se referă la insuficientul suport şi implicare a managerilor de top în buna

funcţionare a proiectului, datorat de cele mai multe ori neînţelegerii impactului pe care

crearea unei infrastructuri e-business performante o poate avea asupra rezultatelor pe

termen lung ale organizaţiei.

Tot în această categorie intră şi teama sau omisiunea managerilor de a acorda

şefului de proiect autoritatea formală şi puterea decizională necesară conducerii eficiente

a proiectului, precum şi promovarea în postul cheie de şef de proiect a unei persoane

nepotrivite. Aceasta este una dintre greşelile cele mai frecvent întâlnite: cea mai potrivită

persoană pentru a conduce un proiect e- business nu este neapărat şi cea cu cele mai vaste

cunoştinţe tehnice; sarcina cea mai importantă a şefului de proiect este să se situeze între

echipa de dezvoltare/implementare şi utilizatorii finali, să înţeleagă cerinţele business şi

să aibă capabilitatea de a le traduce în limbajul înţeles de programatori şi testeri.

3.4.3. Riscuri organizaţionale

Riscurile organizaţionale sau de personal apar în perioada de utilizare în producţie

a soluţiei şi se referă la incapacitatea anumitor angajaţi de a se familiariza cu noul sistemsau la reacţia acestora de respingere a noului sistem.

Efectele riscurilor organizaţionale pot fi reduse sau chiar eliminate de către

managementul de top al companiei prin sensibilizarea din timp a angajaţilor la noua

arhitectură informaţională a organizaţiei, prin implicarea acestora încă din faza de analiză

şi testare a noului sistem, prin indicarea efectelor benefice care se aşteaptă de la noul

sistem.

O altă direcţie de minimalizare a reacţiei de respingere a noului sistem este

efectuarea unui număr suficient de mare de sesiuni de training relativ la funcţiunile

noului sistem; pentru ca training-ul utilizatorilor să producă efectele scontate este

recomandabil ca acesta să se desfăşoare pe grupuri de utilizatori cu interese comune (de

exemplu pe departamente/compartimente sau, mai eficient, pe procese) şi preferabil în




183

maniera „train-the-trainer ” în care expertiza este comunicată grupului de chiar un

membru al acestuia.

Un alt tip de risc organizaţional rezidă în organizarea defectuoasă a echipei de

proiect; echipa de proiect trebuie să conţină persoane din toate zonele de expertiză ale

companiei: persoane cu pregătire tehnică în domeniul e- business, cu abilităţi de analiză

business, cu expertiză în zona project management-ului, persoane din cadrul utilizatorilor

finali şi nu în ultimul rând aşa numiţii sponsori ai proiectului – persoane din cadrul

managementului de top al companiei care să aibă puterea decizională de a conduce

evoluţia proiectului spre obiectivele stabilite.

3.4.4. Riscuri legate de performanţă şi tehnologie

Se pot face resimţite încă din faza de dezvoltare (cazul cel mai fericit) dar mai

ales în faza de utilizare a sistemului, şi se referă la deciziile luate în etapa de analiză sau a

specificaţiilor relativ la infrastructura tehnologică a viitorului sistem (sistem de gestiune a

bazelor de date incapabil să suport volumul de operaţii determinat de sistemul e-business,

sistem de telecomunicaţii subdimensionat), arhitectura neprietenoasă sau lentă a site-

urilor Web implicate, selectarea unei soluţii e-business la cheie nepotrivită cerinţelor

business specifice sau cu referinţe insuficiente, insuficienta testare a aplicaţiilordezvoltate, omiterea luării în calcul a sistemelor pre-existente în cadrul companiei şi nu în

ultimul rând calitatea slabă a acestora.

Un factor de risc specific companiilor care decid să implementeze soluţii

internaţionale „la cheie” este faptul că multe dintre ele fie nu sunt traduse, fie sunt traduse

deficitar; acest lucru poate reprezenta o barieră tehnologică şi un factor de respingere al

sistemului.

Eliminarea riscurilor tehnologice se poate face printr-o analiză amănunţită a

cerinţelor noului sistem, prin identificarea şi specificarea unor cerinţe de performanţă

clare încă din faza de analiză, prin furnizarea de date exacte legate de volumul de

tranzacţii pe care sistemul trebuie să le gestioneze şi în ce interval de timp.

SEI a sistematizat şapte principii care stau la baza unui sistem realist de evaluare a

riscurilor în domeniul soluţiilor informatice:




184

Perspectivaglobală

Dezvoltarea aplicaţiilor şi implementarea soluţiilor în corelaţie cu ansamblul de produse şi servicii software existente în organizaţie; gândirea soluţiei ca sistemglobal, nerestricţionat de limite tehnologice.

Identificarea în fiecare moment atât a valorii fiecărei părţi componente sau deciziiluate în cadrul soluţiei, dar şi a impactului potenţial asupra sistemului înansamblu.

Viziune

Extinderea imaginii asupra sistemului, identificarea incertitudinilor şi anticiparea posibilelor rezultate. Gestionarea resurselor proiectului cu anticiparea incertitudinilor legate de

disponibilitatea acestora pe termen lung.

Comunicare

Încurajarea schimbului de informaţii în cadrul proiectului, între toate nivelurileierarhice implicate şi utilizând toate canalele de comunicare disponibile, for maleşi informale

Considerarea tuturor părerilor individuale în egală măsură, indiferent de poziţia persoanei respective în ierarhia de proiect; aprecierea şi încurajarea opiniilor şiexperienţei individuale a fiecărui membru al echipei.

Managementintegrat

Considerarea activităţilor legate de managementul riscului ca parte integrantă aconducerii de ansamblu a proiectului

Adaptarea metodelor şi instrumentelor de management al riscului la infrastructura

proiectului şi cultura organizaţională a companiei.Continuitate Încurajarea vigilenţei continue şi a activităţilor de descoperire a potenţialilor

factori de risc în toate fazele ciclului de viaţă al proiectului.

Colaborare Construirea unei viziuni comune şi unitare asupra proiectului, bazată pe

comunicar e colectivă, scopuri comune şi implicare a tuturor membrilor echipei Concentrarea pe rezultate şi atingerea scopurilor.

Lucrul în echipă Încurajarea talentului, experienţei, cunoştintelor şi inovaţiei în vederea atingeriiscopurilor comune.

Tabel 11 - Principiile SEI de evaluare a riscurilor în domeniul soluţiilor informatice

(adaptare după [SEI2005])

3.4.5. Riscuri de securitate

Reprezintă o categorie specială a riscurilor tehnologice, specifică soluţiilor e-

business. Încă din faza de analiză managerul de proiect trebuie să identifice toţi factorii

potenţiali de risc legaţi de asigurarea protecţiei datelor şi a tranzacţiilor, confidenţialităţii

informaţiei şi accesului controlat la aceasta.

Riscurile de securitate pot fi analizate din două puncte de vedere antagoniste,

respectiv din punctul de vedere al clientului şi din cel al furnizorului de produse şi

servicii pe platformă e-business.

Astfel, din punctul de vedere al clientului se pot enumera trei tipuri de elemente

legate de securitate:




185

1. disponibilitatea serviciului – clientul trebuie să poată accesa serviciul online

pus la dispoziţie de furnizor în orice moment şi – preferabil – de pe orice tip

de echipament.

2. confidenţialitate – nedivulgarea informaţiilor confidenţiale furnizate de

consumator pe parcursul derulării tranzacţiei (date personale, adresă,

informaţii de natură financiară)

3. protejarea identităţii – nepublicarea datelor persoanale ale consumatorului fără

obţinerea acceptului său prealabil.

Din punctul de veder e al furnizorului, al cărui scop este în mod final obţinerea de

profit în urma tranzacţionării online, importante sunt câştigarea încrederii clienţilor prin

oferirea unui serviciu complet securizat, asigurarea integrităţii datelor furnizate de cătreconsumatori şi securizarea tranzacţiilor în întregimea lor , ţinând cont de cele patru cerinţe

fundamentale: autenticitatea, integr alitatea, confidenţialitatea, non-repudierea transmisiei

şi a tranzacţiei în sine.

3.4.6. Riscuri juridice legate de tranzacţionare

Acest tip de riscuri sunt specifice oricărei operaţiuni economice, însă tranzacţiiledesfăşurate pe Internet, „în orb”, sunt supuse unor riscuri mult mai mari decât cele

directe. Reaua credinţă a consumatorului serviciului oferit, acţionarea sub falsă identitate,

utilizarea de mijloace electronice false de plată, tot ansamblul de actitivităţi frauduloase

care se pot desfăşura relativ simplu pe Internet reprezintă riscuri pe care furnizorul de

servicii comerciale pe Internet trebuie să le aibă în vedere încă din faza de analiză a

oportunităţii trecerii la e-business.

Acest subiect va fi tratat în mod extensiv în secţiunea dedicată aspectelor legale în

im plementarea şi utilizarea sistemelor e-business.




186

3.4.7. Riscuri comerciale şi competiţionale

Prin expunerea de servicii e- business pe Internet, organizaţia îşi asumă

deschiderea totală şi o dată cu ea vulnerabilitatea faţă de competiţie. Concurenţa poate

deveni acerbă şi poate conduce la scăderea nejustificată a preţurilor sau calităţii

produselor şi serviciilor oferite. Partenerii de afaceri pot fi nepregătiţi pentru desfăşurarea

tranzacţiilor în mediul Internet, astfel încât efortul companiei de a realiza o platformă

comună de business să nu producă efectele scontate. Pe de altă parte clienţii se pot orienta

către un furnizor sau altul exclusiv pe baza informaţiilor publicate pe Internet, fără a se

mai deplasa la sediul acestora pentru o analiză fizică a produselor.

O dată cu expunerea afacerii pe Internet informaţiile publice aferente devin

necontrolabile; clienţii nesatisfăcuţi, comentariile nefaborabile postate pe diverse

forumuri de discuţii online, campaniile negative de imagine conduse de competiţie pot

duce compania spre faliment. Desigur, acest tip de risc poate apare şi în organizaţiile

comerciale clasice; pentru cele prezente pe Internet pericolul este însă mai mare şi poate

lua proporţii mai rapid, mai ales că nu toate ţările au legi care să limiteze (cel puţin

teoretic) campaniile publicitare negative sau publicitatea prin comparaţie.

3.4.8. Riscuri financiare

Evident acestea sunt cele mai importante pentru managementul companiei şi

decurg, într-o formă sau alta, din toate riscurile enumerate mai sus. Evaluarea exactă a

pierderilor financiare care pot rezulta din manifestarea riscurilor este însă deosebit de

complicată; ele sunt formate atât din cheltuieli directe, comensurabile (cum ar fi plata

salariilor pe perioada în care factorul de risc s-a manifestat şi respectiv pe perioada în

care organizaţia a fost afectată, depăşirea bugetului planificat pentru dezvoltarea şi

implementarea soluţiei) dar şi din elemente indirecte, care produc efecte financiare

negative pe termen lung (cum ar fi pierderea credibilităţii companiei şi deteriorarea

numelui de marcă datorită problemelor tehnice apărute în mecanismul de tranzacţionare

B2C sau B2B).




187

Beneficii - CosturiROI = * 100

Beneficii

3.5. Metode de măsurare a eficienţei sistemelor e-business

Cifrele spectaculoase şi extrem de optimiste pe care organizaţii ca IDC sau

Gartner le-au publicat de-a lungul ultimilor ani referitoare la evoluţia şi potenţialulafacerilor electronice au creat un val de simpatie dar şi de îngrijorare în acelaşi timp;

simpatie datorata potenţialului estimat al pieţei şi a posibilelor profituri estimate, iar

îngrijorare deoarece organizaţiile se tem să nu piardă startul în cursa către e- business, să

nu fie depăşite de competiţie. Mirajul potenţialului şi a posibilităţilor pe care e-business

le deschide trebuie totuşi analizat din punctul de vedere al efectelor preconizate asupra

organizaţiei; indicatorii tradiţionali de analiză în domeniul sistemelor informatice sunt:

rata de recuperare a investi ţ iei, indicator cunoscut sub numele ROI – Return

on Investment

perioada de recuperare ( Payback Period )

costul de deţinere (TCO – Total Cost of Ownership)

Din punct de vedere financiar, ROI reprezintă rata efectivă a dobânzii pe care o

organizaţie o obţine în urma unei investiţii, estimată ca raport între câştigul financiar

obţinut şi volumul total al investiţiei. ROI se poate asimila cu noţiunea de dobânda, de

cost asociat unui împrumut.

Perioada de recuperare ( payback period ) se determină ca fiind intervalul de timp

în care proiectul produce un volum de venituri egal cu cel al investiţiei iniţiale. Acestindicator permite determinarea riscului financiar pe car e organizaţia şi-l asumă odată cu

decizia de a investi în proiectul respectiv.

Costul total de deţinere al sistemului (TCO) este dat de ansamblul costurilor

(directe şi indirecte) realizate cu achiziţia, implementarea şi menţinerea în funcţiune a




188

soluţiei informatice, atât din punct de vedere hardware cât şi software, de-a lungul

întregului ciclu de viaţă al acestuia. În general, se consideră ca făcând parte din TCO

următoarele tipuri de costuri:

componentele hardware şi software aferente investiţiei iniţiale

costul efortului de implementare al soluţiei (inclusiv costurile de training ale

utilizatorilor)

costul cu mentenanţa şi suportul hardware şi software, de-a lungul întregii

perioade de operare a soluţiei

costul tuturor operaţiunilor de îmbunătăţire funcţională (corecţii, upgrade-uri

la noi versiuni, upgrade-uri de componente) ce se manifestă de-a lungul

perioadei de operare a soluţiei.

TCO, ca şi ceilalţi indicatori menţionaţi anterior trebuie întotdeauna analizaţi în

concordanţă cu scopurile pe care organizaţia şi le-a stabilit în urma implementării soluţiei

software.

Problema majoră în calcularea acestor indicatori şi în determinarea eficienţei

soluţiei e- business implementate este însă identificarea veniturilor financiare, a

beneficiilor cuantificabile obţinute în urma soluţiei, mai ales în cazul B2B. Marea

majoritate a acestor „venituri” sunt practic imposibil de cuantificat în valori monetare,fiind defapt economii indirecte de timp, profituri obţinute ca urmare a creşterii calităţii

relaţiei cu partenerii de afaceri, a nivelului de satisfacţie şi loialitate a clienţilor, accesul

la noi pieţe şi aproprierea de noi oportunităţi, şi, de ce nu, “plăcerea de a face business”.

Din acest motiv analiza ROI în domeniul e- business trebuie îmbogăţită cu o serie

de elemente calitative – valoarea adaugată, obiectivă dar mai ales subiectivă, pe care

soluţia o aduce organizaţiei per ansamblu.

În acest sens este extrem de sugestivă declaraţia managementului organizaţiei Eastman

Chemicals care, la publicarea deciziei de orientare către e- business a afirmat: „Vom

deveni organizaţia cu care se vor face afaceri cel mai uşor în industria chimică”.

Eastman a realizat în acel moment potenţialul pe termen lung al investiţiei, imposibil de

cuantificat în valori baneşti ci în prestigiu şi în uşurarea proceselor business.




189

Costurile aferente proiectelor e- business sunt mult mai uşor de cuantificat decât

veniturile indirecte amintite anterior, în această categorie intrând în mod uzual:

costuri de cercetare, analiză şi planificare (costuri de personal şi – acolo unde

este cazul – de consultanţă, organizare licitaţii)

costuri cu dezvoltarea sau achiziţionarea soluţiei (costuri de personal pe toată

perioada de dezvoltare, achiziţionare licenţe software)

servicii de consultanţă business, pentru configurarea şi implementarea

sistemului

costuri cu platforma hardware şi infrastructura software (atât pentru partea de

servere, infrastructură IT&C cât şi pentru cea de clienţi)

costuri legate de conectivitate (conexiune Internet, sisteme de telecomunicaţii)

costuri de marketing şi promovare a soluţiei

costuri de întreţinere şi îmbunătăţire în timp (costuri cu personalul de

întreţinere în special).

În calcularea veniturilor directe sau indirecte obţinute o dată cu implementarea

soluţiei se pot lua în calcul:

veniturile efectiv obţinute ca urmare a vânzării de produse/servicii exclusiv pe

canalul e-business r educerea costurilor de tipărire şi difuzare a informaţiei pe suport hartie şi

evaluarea acestor economii ca venituri

identificarea, prin metode de data-mining/data-warehousing, a zonelor de

piaţă în care organizaţia nu a reuşit să patrundă satisfăcător, a

comportamentelor consumatorilor, a modurilor în care organizaţia ar putea

acţiona în sensul acoperirii unei cote de piaţă mai mari şi conversia acestor

informaţii în monedă (de exemplu prin calcularea valorii totale aoportunităţilor identificate)

scăderea duratei medii a tranzacţiilor comerciale, cu efect potenţial în

posibilitatea de creştere a numărului de tranzacţii desfăşurate într-o zi şi

conversia economiei de timp obţinute în unitatea de măsură a costurilor (în

monedă). O posibilă metodă de conversie este determinarea venitului mediu




191

procentul de comenzi începute, ca raport între numărul de comenzi efectiv

plasate sau întrerupte în procesul de completare şi numărul de vizitatori ai

site-ului. Acest procent este de obicei foarte mic în domeniul B2C în care

vizitatorii sunt în marea lor majoritate persoane fizice interesate mai mult în

navigare, căutare şi descoperire decât în procesul de cumpărare propriu-zis –

„mostly shopping then buying”, şi mediu spre mare în domeniul B2B în care

vizitatorii sunt organizaţii efectiv interesate în achiziţia anumitor bunuri sau

servicii.

procentul de comenzi finalizate, ca raport între numărul de comenzi plasate şi

numărul de vizitatori ai site-ului. Acest raport este de obicei chiar mai

nesatisfăcător decât procentul de comenzi începute, statisticile indicând că în

jur de 50% dintre comenzi sunt abandonate înainte de finalizare.

venitul obţinut per vizitator , ca raport între veniturile totale obţinute în urma

tranzacţiilor online şi numărul de vizitatori ai site-ului

profitul brut şi net obţinut per vizitator , ca raport între profitul obţinut şi

numărul de vizitatori ai site-ului

e ficacitatea canalului de achiziţie online, ca raport între numărul total de

comenzi plasate şi costul achiziţiei unui nou vizitator al site -ului. Acest

indicator relevă efortul organizaţiei (din punctul de vedere al cheltuielilor demarketing, întreţinere şi suport al soluţiei e-business) pentru a obţine o

comandă online.

dimensiunea sau valoarea medie a tranzacţiilor online, ca raport între

valoarea totală a tranzacţiilor şi numărul de tranzacţii online finalizate. Scopul

tuturor organizaţiilor este creşterea acestui indicator, creştere care se poate

face prin tehnici de up-sell (convingerea clientului de a se orienta spre un

produs superior) sau cross-sell (convingerea clientului de a cumpara şi alte

produse din aceeaşi categorie, eventual cu acordarea de discount-uri, alte

facilităţi de plată).

procentul de loialitate al clienţilor , indicator ce poate fi estimat ca raport între

numărul de comenzi plasate de un acelaşi client şi număr ul total de clienţi.




192

3.6. Aspecte legale în implementarea şi utilizarea soluţiilor e-

business

Este cunoscut faptul că derularea tranzacţiilor pe Internet este un domeniu supusunor legi şi regulamente de funcţionare extrem de bine definite. Proprietatea intelectuală,

asigurarea confidenţialităţii tranzacţiilor şi a entităţilor implicate, păstrarea integrităţii

informaţiilor vehiculate, limitarea bombardamentului cu informaţie nesolicitată sunt

numai câteva aspecte ce trebuie luate în considerare la momentul deciziei implementării

şi utilizării unei soluţii de acest fel.

3.6.1. Managementul contractelor în domeniul informatic

Implementarea unei soluţii e- business reprezintă o investiţie pe termen lung cu

implicaţii deosebite pe plan financiar şi organizaţional. Indiferent de modul de

implementare ales, prin forţe proprii sau prin externalizare, acest efort trebuie controlat

printr-un cadru legislativ bine pus la punct, care să reglementeze toate aspectele

implementării şi utilizării soluţiei. Cadrul legislativ trebuie să reglementeze drepturile şi

responabilităţile fiecărei părţi implicate, să evidenţieze riscurile posibile ale

implementării şi modurile de escaladare a problemelor.

Din punctul de vedere al responsabilităţii implementării soluţiilor e-business, se

întâlnesc trei tipuri de situaţii.

Cazul externalizării complete a efortulului de implementare a soluţiei, prin

contractarea uneia sau mai multor companii specializate în furnizarea de produse şi

servicii IT&C. În acest caz contractul între beneficiar şi furnizori trebuie să specifice

toate drepturile şi responsabilităţile care decurg din această relaţie, fazele proiectului,

produsele de livrat în fiecare f ază şi termenele de livrare corespunzătoare fiecărei faze.

Furnizorii pot fi de echipamente IT&C, de servicii software (soluţii ERP/CRM/SCM la

cheie sau personalizate), de consultanţă e-business. Responsabilitatea conducerii

proiectului aparţine în cea mai mare parte furnizorilor soluţiei, dar şi beneficiarului, care

trebuie să asigure toate condiţiile interne necesare bunei desfăşurări a proiectului. Aceasta




193

este cea mai des întâlnită situaţie, mai ales în cazul organizaţiilor mici şi mijlocii, care nu

deţin competenţe interne în domeniul IT&C.

Cazul externalizării parţiale a efortului de implementare a soluţiei, situaţie

întâlnită în cazul organizaţiilor care dispun de un nucleu destul de puternic de competenţe

IT&C, însă aleg să implementeze o soluţie software (la cheie sau personalizată) furnizată

de o terţă parte. În acest caz efortul de implementare se transformă într -un parteneriat

activ între cele două părţi; contractul de parteneriat trebuie să se axeze cu precădere

asupra specificării responsabilităţilor fiecărei părţi, a modurilor de comunicare între

acestea, asupra produselor pe care trebuie să le livreze fiecare parte. Proiectul este condus

în comun de către o echipă mixtă formată din angajaţi ai beneficiarului şi furnizorilor.

Cazul internalizării complete a efortului de implementare a soluţiei, caz întâlnit la

organizaţiile ce dispun de competenţe puternice în domeniul IT&C; soluţia este complet proiectată, dezvoltată şi implementată de departamentul IT al beneficiarului. Experienţa

acestui tip de implementări arată că şi în acest caz este util să se realizeze un contract

intern între echipa de proiectare/implementare (privită ca furnizor) şi managementul

companiei (privit ca beneficiar), contract care să specifice finalitatea proiectului,

responsabilitatea fiecărei părţi, termenele parţiale şi finale de livrare a soluţiei. Unul

dintre riscurile majore care pot apare în acest tip de implementări este deturnarea

anumitor membrii ai echipei de implementare – care în mod normal se ocupă de buna

funcţionare a sistemelor IT interne – de la scopul proiectului, cum ar fi deservirea

clienţilor interni sau externi organizaţiei. Este o practică des întâlnită, care însă duce la

lungirea termenelor de livrare şi la scăderea calităţii produselor livrabile.

Indiferent de modul de realizare a soluţiei, prin externalizare sau internalizare,

contractul de prestare servicii şi livrare a soluţiei este supus următoarelor tipuri de riscuri:

eşuarea furnizorilor în a livra produsele şi serviciile stabilite, în a atinge

obiectivele stabilite prin contract la calitatea şi la termenele specificate

eşurarea beneficiarului în a asigura condiţiile interne necesare bunei

desfăşurări a proiectului: asigurarea condiţiilor de infrastructură IT&C

(echipamentele, servere, reţea, linii de comunicaţie necesare), de infrastructură

organizatorică şi informaţională (punerea la dispoziţia beneficiarului a




194

persoanelor cheie care pot furniza ansamblul de informaţii de business

necesare).

dispute în ceea ce priveşte responsabilitatea fiecărei părţi

nerespectarea clauzelor legate de confidenţialitatea informaţiilor, procedurilor

business interne ale beneficiarului sau metodologiilor de implementare ale

furnizorilor soluţiei

dispute în ceea ce priveşte proprietatea intelectuală a soluţiei (proprietatea

codului sursă, a metodologiei de implementare)

eşuarea părţilor în a duce la bun sfârşit gestiunea procesului de contractare şi

derulare a acestuia.

Din punct de vedere legal, cea mai importantă etapă a procesului de implementare

a soluţiei este cea pre-contractuală. În această etapă beneficiarul şi furnizorii soluţiei

trebuie să sintetizeze foarte riguros următoarele aspecte:

identificarea cerinţelor funcţionale, operaţionale şi de management – care este

finalitatea soluţiei, ce probleme urmează să rezolve, în ce parametri de timp şi

calitate

identificarea celor mai potrivite metrici pentru acceptarea finală a soluţiei (aşa

numitele teste de acceptanţă): rezultate, procese business noi saureconfigurate, durate de timp etc.

specificarea criteriilor de selecţie care vor conduce la alegerea soluţiei finale

(în special în cazul externalizării complete sau parţiale a soluţiei, în care

alegerea soluţiei se face prin licitaţie sau selecţie directă)

specificarea responsabilităţilor specifice e-business, ca niveluri de suport

(SLA – Service Level Agreements), garanţie, securitate, servicii incluse în

mentenanţa post-implementare, timpi de intervenţie şi soluţionare, penalităţi

în cazul nerespectării termenelor, momentul la care soluţia se consideră

implementată şi predată beneficiarului (aşa numitul „moment sign-off”),

metode de recuperare a sistemului în caz de forţă majoră (disaster recovery /

planuri de business continuity) etc.




195

clarificarea aspectelor legate de preţuri şi tarife atât în perioada de pre-

implementare cât şi în cea de funcţionare operaţională.

3.6.2. Confidenţialitatea în domeniul e-business

În ceea ce priveşte confidenţialitatea informaţiilor gestionate în cadrul unei afaceri

electronice, literatura de specialitate identifică următoarele aspecte:

limitarea şi specificarea clară a modului de culegere, înregistrare şi utilizare a

informaţiilor private. În acest sens regulamentele internaţionale specifică obligaţia

companiilor colectoare de date să informeze consumatorii asupra datelor pe care

le colectează şi a modului în care intenţionează să le folosească , oferind metode

prin care consumatorii să poată controla modul în care informaţiile sunt utilizate

şi reutilizate.

utilizarea acestora numai în scopul în care au fost culese şi numai în aria de

cunoaştere pe care subiectul a agreat-o

securitatea datelor cu caracter personal, corecţia acestora atunci când e cazul.

În legătura cu informaţiile cu caracter privat, regulamentele internaţionale

stipulează că acestea pot fi colectate numai dacă sunt absolut necesare funcţiunilor şiactivităţilor operative ale afacerii, numai prin metode legale şi numai cu acceptul scris

(înregistrat) al persoanei în cauză.

Informaţiile private pot fi utilizate numai în scopul pentru care au fost culese,

scop care trebuie făcut cunoscut şi acceptat de către persoana în cauză. Proprietarii

bazelor de date au obligaţia să realizeze toate corecţiile necesare la nivelul informaţiilor

stocate atunci când subiectul o solicită, inclusiv eliminarea lui din baza de date.

Proprietarii bazelor de date au de asemenea obligaţia de a asigura securizarea

înregistrărilor stocate împotriva accesului neautorizat, împotriva pierderii sau furtului de

informaţii.




197

3.6.4. Menţinerea pe termen lung a informaţiei digitale

Deoarece în ultima perioadă se observă creşterea interesului faţă de arhivarea

digitală a informaţiilor şi înregistrărilor cu caracter economic în detrimentul arhivării

clasice, pe suport hârtie, se impune crearea unui cadru legislativ care să impună reguli în

ceea ce priveşte obligativitatea de a asigura toate condiţiile necesare menţinerii pe termen

lung, complet şi integral, a acestor evidenţe.

În anumite state avansate din acest punct de vedere, organizaţiile e-business au

obligaţia de a asigura stocarea în siguranţă a informaţiilor de natură comercială sau

contabilă, protecţia lor împotriva distrugerii fortuite sau intenţionate, crearea unor politici

de backup riguroase care să permită reconstituirea tuturor evidenţelor, la orice moment de

timp. În categoria arhivelor digitale nu intră numai înregistrările din bazele de date; e -

mail-urile, SMS-urile, datele comunicate prin alte mijloace IT&C şi care au valoare

comercială sau contabilă trebuie de asemenea arhivate.

Arhivarea informaţiilor presupune însă costuri mari de înregistrare şi stocare pe

suport digital, organizaţiile e- business fiind nevoite să aloce bugete substanţiale în acest

sens. Bugetele trebuie să acopere: achiziţionarea suporturilor digitale de arhivare (hard

disk-uri, CD-uri, DVD-uri, unităţi optice etc.), stabilirea unei politici periodice de

arhivare, gestionarea unor spaţii de depozitare în afara sediilor operaţionale, identificareacelor mai potrivite sisteme de căutare şi recuperare a datelor.

3.6.5. Aspecte legate de proprietatea intelectuală în domeniul e-

business

Organizaţiile care acţionează în domeniul afacerilor electronice trebuie să îşi

protejeze bazele de date, soluţiile e- business interne şi cele de interacţiune economică detip B2B sau B2C, conţinutul şi aspectul site-urilor Web împotriva copierii sau clonării

neautorizate.

Simplist vorbind, e- business trebuie să ofere vânzătorului siguranţa că produsul

său de natură intelectuală nu va fi furat, iar consumatorului – siguranţa că obţine produse

autentice. În realitate însă, copierea şi alterarea informaţiilor publicate pe Internet este




199

3.6.7. Aspecte juridice legate de tranzacţionarea pe Internet

Din punctul de vedere al modului „intangibil” de derulare al tranzacţiilor,

Internet-ul, relaţiile B2C/B2B pot fi surse de dispută şi litigii comerciale în special în

cazurile în care:

clientul plăteşte bunurile comandate, dar furnizorul nu i le trimite

clientul plăteşte bunurile comandate, dar furnizorul nu le trimite pe cele

comandate, sau nu în cantitatea solicitata, sau ele ajung deteriorate la

destinaţie

clientul plăteşte bunurile comandate dar banii nu ajung la furnizor în timp util

furnizorul trimite bunur ile comandate, dar clientul refuză să le plătească

f urnizorul trimite bunurile dar se dovedeşte că destinatarul nu plasase nicio

comandă.

Acestea sunt cele mai des întâlnite cazuri de litigiu atât în relaţiile B2C cat şi în

cele B2B, dar nu numai în comerţul mijlocit de IT&C. Astfel de situaţii pot apare în orice

tranzacţii comerciale în care actul de comerţ este intermediat de un terţ (fie el de exemplu

poşta) şi există legi care apără, în funcţie de context, atât clienţii cât şi furnizorii. Ce este

însă specific comerţului pe Internet este că, faţă de un magazin oarecare, clienţii şifurnizorii se pot afla în ţări diferite, iar server -ul Web se poate afla într-o a treia. În aceste

cazuri rezolvarea litigiului pleacă de la stabilirea locului şi a jurisdicţiei sub care s-a

realizat efectiv actul comercial. Majoritatea legilor în domeniul comertului electronic

statuează faptul că tranzacţiile derulate pe Internet cad sub jurisdicţia ţării din care

provine furnizorul de bunuri.

În anul 2000 Uniunea Europeană a publicat o serie de recomandări prin care se

asigur ă că, cel puţin în cadrul Uniunii, se foloseşte o infrastructură comercială comună:

termene şi condiţii – termenele şi condiţiile comerciale trebuie prezentate

utilizatorului înaintea începerii oricărei tranzacţii pe Internet.

statut egal – contractele electronice sunt egale, din punctul de vedere al

efectelor comerciale şi juridice, cu forma lor tipărită. Ele pot fi folosite în




200

instanţă, împreuna cu elemente electronice de autentificare (semnătură

electronică).

localizare – localizarea geografica a terţilor este independentă de localizarea

server-ului Web care găzduieşte tranzacţia.

piaţă unică – comerciantul poate oferi servicii de tranzacţionare pe Internet în

toată Uniunea Europeană, cu condiţia să respecte legile şi regulamentele

comerciale în vigoare în ţara sa de origine.

O alta categorie de litigii cauzate de comerţul electronic se referă la conţinutul sau

tipul bunurilor tranzacţionate, în special pe site-urile de licitaţii online. Internet-ul

permite practic vânzarea oricărui tip de „bunuri”, fie ele ilegale, imorale sau pur şi simplu

inexistente; cazuistica ţărilor cu experienţă în acest domeniu face referire la speţe în care

obiectul tranzacţiilor l-au constituit proprietăţi pe Lună, arme, droguri, organe umane sau

copii nenăscuţi. Accesul nelimitat al persoanelor – cu sau fără discernământ, bine sau rău

intenţionate – la acest tip de licitaţii poate conduce de asemenea la rezultate comerciale

falimentare pentru vânzătorii de bunuri, mai ales dacă aceştia nu specifică un preţ minim

de achiziţie.

În ceea ce priveşte definirea, publicarea, acceptarea şi utilizarea unui set de

standarde general valabile pentru tranzacţionarea online, de-a lungul ultimilor ani s-auremarcat o serie de încer cări, nici una însă suficient de generală pentru a fi adoptată pe

scară largă. Utilizarea unor standarde comerciale bine definite ar putea limita posibilele

fraude din sfera tranzacţionării online, asigurând în acelaşi timp şi condiţiile de securitate

de care aminteam anterior. Dificultatea definirii unor astfel de standarde rezidă însă atât

în viteza de schimbare a tehnologiilor şi mijloacelor de comunicare (viteză care nu oferă

timpul necesar elaborării unui standard) cât şi mai ales în complexitatea naturii

tranzacţiilor care ar trebui luate în considerare şi în diversitatea modului în care acestea se

derulează de la o piaţă la alta, de la o companie la alta.

Până în prezent au fost elaborate standarde legate de modul de derulare al

tranzacţiilor electronice de plată, există de asemenea standarde legate de securitatea

tranzacţiilor, de calitatea serviciilor oferite pe anumite verticale (financiar -bancar,

guvernamental, administraţie publică). Nu există însă un standard acceptat la nivelul




201

reglementării modului de derulare al tranzacţiilor comerciale, diversele încercări în acest

sens aparţinând în general marilor companii care un impus o anumită metodologie de

tranzacţionare cu partenerii (în special cu furnizorii de produse şi servicii).

3.6.8. Consideraţii privind legislaţia în domeniul e-business / e-

commerce în Uniunea Europeană şi în Statele Unite ale Americii

În prezent nu există un punct de vedere comun al tuturor ţărilor în ceea ce priveşte

dimensiunea cadrului legislativ necesar pentru reglementarea activităţilor şi politicilor

legate de e-commerce şi dezvoltarea infrastructurii sale specifice; Statele Unite

reglementează destul de puţin, Uniunea Europeană a dezvoltat un cadrul legislativ

complex pe termen lung, în timp ce legislaţia multor altor ţări se situează undeva la

mijloc [MĂRĂŞESCU2006].

Din cele mai multe puncte de vedere tranzacţiile e-commerce, sau privind într-un

cadru mai larg relaţiile e-business, nu sunt cu mult diferite de clauzele contractuale

întâlnite în economia fizică; ansamblul internaţional de legi şi reguli se aplică în aceeaşi

măsură atât în economia reală cât şi în cea virtuală. În cazul particular al Uniunii

Europene sau al Statelor Unite se pune însă şi problema aplicării legislaţiei unionale sau

federale în paralel cu legislaţia proprie fiecărei naţiuni sau stat. Dacă în SUA regulileadoptate la nivelul fiecărui stat au depăşit ca număr şi volum legile ratificate la nivelul

întregii federaţii, în Uniunea Europeană situaţia este inversată; principiile legislative

ado ptate la nivelul Uniunii au devansat regulile naţiunilor individuale şi se află în curs de

transpunere la nivelul ţărilor membre sau candidate.

În consecinţă lista principalelor directive identificate la nivel mondial prezentate

în continuare se apropie mai mult de abordarea Uniunii Europene decât de cea a Statelor

Unite:

asigurarea confidenţialităţii comunicaţiilor mijlocite de Internet

asigurarea procesului invers, ca de exemplu posibilitatea autorităţilor ca în

anumite cazuri să poată intercepta sau chiar bloca traficul Internet

securizarea comunicaţiilor şi tranzacţiilor desfăşurate pe Internet prin

încriptare, certificare, semnături digitale, smart card-uri sau alte metode




202

asigurarea accesului ieftin sau gratuit la Internet în vederea reducerii

fenomenului „digital divide” – prevedere cuprinsă în legislaţia europeană –

sau opusul, cum este cazul Chinei, care impune încă o serie de restricţii

privind accesul la Internet şi libertatea comunicaţiilor

monitorizarea modului de utilizare a informaţiilor personale divulgate în

timpul tranzacţiilor comerciale desfăşurate pe Internet

controlarea tarifelor de acces la serviciile Internet, pentru prevenirea acţiunilor

anti-trust sau de monopol

stabilirea regulilor care definesc validitatea contractelor şi semnături lor

electronice

stabilirea politicilor referitoare la transparenţa acţiunilor cu scop publicitar

stabilirea standardelor şi regulilor care guvernează comerţul la distanţă prin

Internet

stabilirea ansamblului de legi care apără proprietatea intelectuală şi stabilesc

drepturile de copyright a informaţiei vehiculate pe Internet.

Legislaţia europeană în domeniul e-business / e-commerce

În comparaţie cu legislaţia americană, regulile europene în domeniul comerţului

electronic sunt destul de complexe. Complexitatea provine în special din numărul marede naţiuni independente care formează Uniunea Europeană, din diversitatea culturală şi

legislativă a statelor membre.

» Planurile de acţiune eEurope

La începutul anului 2000, la şedinţa Consiliului Europei de la Lisabona, şefii de

state şi guverne din Grupul celor 15 au stabilit drept obiectiv major acela ca Europa să

devină „cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoştinţe din lume ”. Ca

urmare, în Iunie 2000 a fost lansată prima versiune a Planului de Acţiune eEurope.

Initiaţiva eEurope are drept scop principal acela de a aduce online cât mai curând

fiecare cetăţean, şcoală sau organizaţie din Europa identificând o serie de obiective

grupate în trei mari zone de acţiune:

1. Internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur




203

Internet mai ieftin şi mai rapid – reţele TV digitale îmbogăţite cu

capabilităţi Internet, licenţierea reţelelor de telefonie mobilă de

generaţie 3, tranziţia la protocolul Internet IPv6.

Internet mai rapid pentru cercetători şi studenţi

r eţele sigure şi utilizarea smart card-urilor pentru acces electronic

securizat – creşterea încrederii utilizatorilor de Internet, rezolvarea

problemelor de interoperabilitate în accesul la servicii prin smart card.

2. investirea în oameni şi aptitudini

tineretul european în era digitală – îmbunătăţirea calităţii infrastructurii

şi echipamentelor IT în şcoli, conectarea la Internet a tuturor

instituţiilor de învăţământ din Europa, creşterea nivelului de instruire

în informatică.

munca într-o economie bazată pe cunoştinţe: investirea în IMM-uri de

înaltă tehnologie, încurajarea noilor forme de muncă specifice

economiei digitale.

programul eParticipation pentru persoane cu dizabilităţi – creşterea

accesibilităţii serviciilor IT&C.

3. stimularea utilizarii Internet-ului

accelerarea dezvoltării e-commerce guvern online, acces electronic la servicii publice

sănătate online – orientarea către servicii de informare medicală online

în special în zona prevenirii bolilor.

conţinut digital pentru o reţea globală – digitizarea informaţiei stocate

în prezent pe suport fizic, îmbunătăţirea serviciilor de informare

publică.

sisteme de transport inteligent, în special în zona transportului rutier,interconectarea sistemelor naţionale de control al traficului aerian.

Începand cu anul 2001 s-a început elaborarea unui cadru legislativ special pentru

ţările candidate pentru aderarea la Uniunea Europeana, cunoscut sub numele Planul de




204

Acţiune eEurope+ 2003. Acţiunile planului eEurope+ se încadrează în cele trei mari

obiective reglementate de eEurope, la care se adaugă un obiectiv suplimentar:

4. accelerarea finalizării infrastructurii Societăţii Informaţionale

accelerarea premizelor pentru accesul tuturor la servicii fiabile de

comunicaţii în special prin completa liberalizare a telecomunicaţiilor

transpunerea şi implementarea aquis-ului comunitar referitor la

societatea informaţională în special prin acţiuni de încurajare a

comerţului electronic.

Cea mai recentă versiune a planului eEurope este eEurope 2005, aprobată la

Sevilla în anul 2002. Noul plan de acţiune extinde obiectivele de conectivitate la Internet

specificate anterior către modurile în care Internet-ul poate influenţa creşterea

productivităţii economice, a calităţii şi accesibilităţii serviciilor informaţionale de către

toţi cetăţenii Europei în baza unei infrastructuri sigure de comunicaţii în bandă largă

(broadband). Iniţiativa stabileşte ca obiective majore de atins până în anul 2005

următoarele:

1. servicii publice moderne

guvernare electronică (e-government) – accesul tuturor autorităţilor

publice la Internet în bandă largă până în anul 2005, adoptarea unuicadru de interoperabilitate care să permită furnizarea de servicii

publice pan-Europene tuturor cetăţenilor şi organizaţiilor, facilitarea

cetăţenilor la acces Internet prin puncte publice29.

servicii de educaţie electronică (e-learning) – conectarea tuturor

instituţiilor de învăţământ la Internet în bandă largă până în 2005,

susţinerea cercetărilor în domeniul creşterii performanţelor reţelelor de

calculatoare, elaborarea de programe de instruire în domeniul

informaticii a persoanelor adulte în scopul integrării lor în societatea

informaţională.

29 PAPI – Public Access Points to Internet




205

servicii de tele-sănătate (e-health) – integrarea la nivel pan-European a

serviciilor de asigurare medicală, creearea de reţele de informaţii

medicale prin conectarea online a tuturor spitalelor şi laboratoarelor.

2. dezvoltarea unui mediu de afaceri electronic dinamic (e-business)

revizuirea legislaţiei curente în domeniul e-business pentru

identificarea elementelor care au condus la evoluţia relativ timidă a

acestui sector, stabilirea unei reţele europene pentru susţinerea IMM-

urilor, încurajarea sectorului privat în dezvoltarea de soluţii pentru

tranzacţionare, securizare, procurement şi plăţi online.

3. dezvoltarea unei infrastructuri informaţionale sigure

introducerea în sectorul public şi privat a unei „culturi de securitate” în

proiectarea şi implementarea produselor IT&C, examinarea

posibilităţilor de securizare a comunicaţiilor la nivelul serviciilor

publice.

4. acces lărgit la servicii broadband cu costuri minime

susţinerea dezvoltării infrastructurii de comunicaţie în zonele

defavorizate, accelerarea tranziţiei către televiziunea digitală.

5. identificarea, măsurarea şi publicarea celor mai bune practici şi experienţe în

domeniu stabilirea unei liste exhaustive de indicatori care să permită analiza,

identificarea şi diseminarea informaţiilor legate de evoluţia către

societatea informaţională.

» Directivele Uniunii Europene

Cea mai comună formă de legiferare în Uniunea Europeană este aceea prin

directive, instrucţiuni către statele membre prin care se specifică natura şi continutullegislaţiei pe care fiecare naţiune să o adopte în mod individual. Directivele indică

obiectivele pe care trebuie să le îndeplineasca fiecare stat membru, nespecificând însă şi

modul în care acestea pot fi atinse; măsurile legislative, regulile şi normele particulare

rămân la latitudinea fiecărei naţiuni în parte.




206

Directiva privind comerţul electronic (The E-commerce Directive) statuează

faptul că serviciile Societăţii Informaţionale (definite conform Directivei 98/48/EC) au la

bază principiile liberei mişcări a serviciilor şi a libertăţii de stabilire în Comunitate; ele

pot fi livrate oriunde în spaţiul Uniunii Europene cu condiţia să se supuna legilor statului

membru de origine. Documentul stabileşte o serie de reguli privind:

definirea locaţiei operatorilor din sfera comerţului electronic

obligaţia operatorilor de a asigura transparenţa activităţii lor

cerinţe legate de transparenţa comunicaţiilor comerciale

validitatea contractelor electronice în toate statele membre

răspunderea legală a mediatorilor de informaţii pe Internet

metode de rezolvare online a litigiilor.

Directiva acoperă toate formele de e- business, inclusiv B2C şi B2B, cu referire în

clar la ziare şi reviste online, baze de date publice, servicii profesionale online (avocaţi,

medici, contabili, agenţi real-estate etc.), servicii financiare şi de asigurari, marketing şi

publicitate online etc.

Directiva nu se aplică în cazul în care una din părţi le implicate în furnizarea sau

consumarea serviciului nu aparţine Uniunii Europene. În acest caz Directiva recomandă

aplicarea regulilor stabilite la nivel internaţional de organisme ca World TradeOrganisation (WOT), Organisation for Economic and Commercial Development (OECD)

sau United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL).

Referitor la comerţul electronic ca activitate de vânzare pe Internet, Uniunea

Europeană a emis Directiva privind vânzarea la distanţă (The Distance Selling Directive)

care vine în completarea Directivei privind e-commerce şi a legilor stabilite la nivelul

fiecărui stat membru. Directiva precizează că furnizorul trebuie sa ofere consumatorului

informaţii clare şi precise cu privire la:

identitatea şi adresa furnizor ului

caracteristicile produselor comercializate şi a preţurilor acestora

costul şi durata transportului

detalii privind posibilitatea de returnare a produselor




207

condiţii generale referitoare la tranzacţie

modalităţile de plată şi livrare

perioada de valabilitate a ofertei sau preţului (acolo unde este cazul).

O directivă specială a fost elaborata şi în domeniul semnăturilor electronice (The

EC Framework Directive for Electronic Signatures); în esenţă aceasta statuează

valabilitatea efectelor legale ale semnăturilor electronice şi libera acţiune a autorităţilor

de certificare.

Directiva privind banii electronici (The Electronic Money Directive) stabileşte că

instituţiile abilitate pot emite bani electronici la nivelul întregii Uniuni în baza licenţei

obţinute într-o singură ţară membră.

În domeniul asigurării confidenţialităţii, Uniunea Europeană a emis Directiva pentru protejarea datelor (The Data Protection Directive) al cărei scop este sprijinirea

liberei circulaţii a informaţiilor în cadrul Uniunii cu condiţia protejării drepturilor

fundamentale şi libertăţii individului. Directiva garantează confidenţialitatea mesajelor

electronice şi interzice orice formă de interceptare a acestora; Directiva garantează faptul

că informaţiile personale pot fi colectate numai în scopuri legitime şi bine explicitate.

În ceea ce priveşte proprietatea intelectuală, UE a elaborat un set de directive

care reglementează:

protejarea legală a programelor de calculator

protejarea legală a bazelor de date

protejarea proprietăţii industriale: nume de marcă, patente, design industrial,

nume de domenii Internet etc.

drepturile legate de activităţile de închiriere sau împrumut

activitatea de difuzare prin cablu sau satelit.

Legislaţia e-business / e-commerce în Statele Unite

Încă din Iulie 1997 Congresul Statelor Unite a ratificat un set de principii de bază

pentru e-commerce cuprinse în raportul „ A Framework for Global Electronic

Commerce”. Raportul prezintă strategia administraţiei americane în ceea ce priveşte

suportul acordat afacerilor pe Internet şi creşterea încrederii consumatorilor în utilizarea




208

reţelelor electronice pentru desfăşurarea operaţiunilor de comerţ. Raportul stabileşte

cinci principii de bază pe care guvernele să le ia în considerare în dezvoltarea cadrului

legislativ e-commerce naţional:

1. sectorul privat trebuie să fie motorul dezvoltării e-commerce

Internet-ul trebuie să se dezvolte sub presiunea şi la cererea pieţei, şi nu ca o

industrie coordonată de la nivel administrativ. Chiar şi atunci când se impun

acţiuni colective, guvernele trebuie să încurajeze auto-reglarea industriei sub

conducerea sectorului privat.

2. g uvernele nu trebuie să impună măsuri restrictive nejustificate asupra

comerţului electronic

În general, părţile trebuie să poată desfăşura procese de vânzare/cumpărare pe

Internet cu implicare minimă din partea guvernelor; administraţia publicătrebuie să se abţină de la a impune reguli noi sau care nu sunt neapărat

necesare, proceduri birocratice sau taxe suplimentare asupra activităţilor

comerciale care se desfăşoară pe Internet.

3. implicarea guvernelor trebuie să se limiteze la dezvoltarea cadrului legislativ

strict necesar desfăşurării operaţiunilor de comerţ electronic

Rolul guvernelor este acela de a crea un spaţiu legislativ simplu, minimal şi

consistent al cărui scop să nu fie acela de a reglementa comerţul electronic ci

de a sprijini competiţia, a proteja proprietatea intelectuală şi confidenţialitatea

operaţiunilor, a previni acţiunile frauduloase, a încuraja trasparenţa şi facilita

rezolvarea disputelor.

4. r ecunoaşterea calităţilor unice ale Internet -ului

Succesul Internet-ului se poate atribui în mare parte naturii sale

descentralizate şi a modului său propriu de guvernare „bottom-up”. În

consecinţă cadrul legislativ referitor la telecomunicaţii, radio şi televiziune

dezvoltat în ultimii 60 de ani nu se poate aplica în totalitate Internet-ului.

Toate aceste legi trebuie revizuite şi adaptate astfel încât să reflecte şi să

sprijine nevoile erei digitale.

5. comerţul electronic pe Internet trebuie încura jat la nivel global




209

Internet-ul este o piaţă globală. Cadrul legislativ comercial trebuie să fie

consistent şi unitar la nivel mondial indiferent de localizarea părţilor

implicate.

Pe lângă cele cinci principii enumerate mai sus, raportul conţine un set de nouă

recomandări pentru activităţi cheie din domeniul comerţului electronic:

1. t arife şi impozitare

Ca mijlocitor al operaţiunilor de comerţ electronic, Internet-ul trebuie declarat

spaţiu fără impunere fiscală în care activităţile comerciale sunt mijlocite în

mod gratuit. Internet-ul este un mediu global în care toate naţiunile trebuie să

beneficieze de aceleaşi politici fiscale; eventualele taxe asupra operaţiunilor e-

commerce trebuie să fie unitare pentru toate naţiunile. Se recomandă caguvernele să coopereze pentru a dezvolta o platformă comună de taxare a

serviciilor e-commerce.

2. sisteme de plăţi electronice

Infrastructura comercială şi tehnologică care susţine plăţile electronice se

schimbă cu mare rapiditate, făcând astfel dificilă dezvoltarea unui ansamblu

de reguli pe termen lung. Se recomandă deci dezvoltarea unui cadru legislativ

pe termen scurt, bazat pe evoluţia şi experienţa fiecărei naţiuni în parte.

3. cod comercial unic pentru e-commerce

Statele Unite susţin creearea unui cod comercial unic care să încurajeze

recunoaşterea contractelor electronice, a valabilităţii semnăturilor electronice

şi a altor proceduri de autentificare, să promoveze mecanisme flexibile de

rezolvare a litigiilor în domeniul tranzacţiilor comerciale internaţionale.

4. protejar ea proprietăţii intelectuale

Comerţul electronic implică procese de vânzare sau licenţiere a produselor

care se situează în zona proprietăţii intelectuale. Părţile implicate în tranzacţii

e-commerce trebuie să îşi cunoască drepturile de copyright, să fie sigure că

obţin produse autentice. Copyright-ul, licenţele şi protecţia mărcii sunt deci

necesare pentru protejarea împotriva fraudelor şi piratării produselor.

5. confidenţialitate




210

Într-un mediu distribuit ca Internet-ul, asigurarea confidenţialităţii datelor

personale ale participanţilor la tranzacţii este esenţială. Infomediatorii trebuie

să avertizeze consumatorii asupra naturii datelor pe care le colectează şi

scopului în care vor fi folosite. Guvernele trebuie să conlucreze cu mediile de

afaceri şi cu justiţia pentru a dezvolta un set corespunzător de măsuri care să

asigure confidenţialitatea datelor şi să creeze încredere în rândul utilizatorilor.

6. securitate

Mediul Internet trebuie să fie securizat şi sigur, să nu permită interceptarea

sau alterarea mesajelor şi tranzacţiilor comerciale. Administraţia, în

parteneriat cu mediul industrial, trebuie să promoveze dezvoltarea unei

infrastructuri tehnologice bazate pe chei publice30 care să mărească încrederea

în procedurile de criptare şi protejare a datelor. 7. infrastructura IT&C

Dezvoltarea comerţului electronic depinde de evoluţia şi calitatea globală a

reţelei de telecomunicaţii şi a echipamentelor care se conectează la ea. În

foarte multe ţări starea sistemelor de telecomunicaţii nu permite încă

dezvoltarea reţelelor digitale avansate. Se recomandă implicarea guvernelor în

încurajarea competiţiei pe piaţa de echipamente IT şi de telecomunicaţii,

scăderea taxelor de import, reducerea nivelelor de impozitare al companiilor şi

serviciilor din domeniu.

8. accesul la conţinut

Administraţia trebuie să încurajeze creearea unor mecanisme facile care să

permită în anumite cazuri restricţionarea accesului la anumite surse de

informaţii. Este vorba în special de acele mecanisme care să permită părinţilor

sau profesorilor filtrarea conţinutului sau chiar restricţionarea accesului

copiilor la informaţii nepotrivite vârstei lor.

9.

standarde tehnologice

Piaţa şi nu guvernul trebuie să fie aceea care să recomande sau să impună

standardele tehnice în ceea ce priveşte interoperabilitatea pe Internet.

30 PKI – public key infrastructure




211

În anul 2001 comisia de Ştiinţă şi Tehnologie din cadrul Camerei

Reprezentanţilor a SUA a elaborat propunerea de lege cunoscută sub numele „ The

Electronic Commerce Enhancement Act of 2001”. Legea stipulează necesitatea

promovării comerţului electronic şi în acest scop invită Institutul Naţional de Standarde şi

Tehnologie (National Institute of Standards and Technologies – NIST31) să dezvolte un

plan detaliat pentru încurajarea implementării tehnologiilor e-business la nivelul

întreprinderilor mici şi mijlocii. Documentul se referă în clar la identificarea măsurilor

care trebuie luate pentru sporirea interoperabilităţii comerţului electronic şi la

standardizarea operaţiunilor de comandă şi plată electronică. NIST cooperează permanent

cu mediul de afaceri pentru a răspunde la trei mari întrebări specificate de administraţia

SUA:

1.

Ce standarde şi măsuri sunt necesare în mediul e-business? standarde referitoare la publicarea şi schimbul de informaţii despre

produse

standarde în domeniul comerţului şi producţiei pe Internet

cercetarea şi măsurarea activităţii pe Web (metrici de utilizare)

standarde unitare pentru formatul cărţilor electronice (Open Electronic

Book Standards)

livrarea informaţiilor publice în ciberspaţiu şi securizarea comerţuluielectronic

dezvoltarea interfeţelor biometrice (recunoaştere voce, iris ocular,

amprente digitale)

2. Ce dezvoltări tehnologice sunt necesare pentru a susţine comerţul electronic?

În acest scop a fost iniţiat „Advanced Technology Program” (ATP32) în care s-

au im plicat peste 1000 de companii din domenii avansate (electronică, IT,

chimie, biotehnologie), universităţi şi laboratoare pentru a dezvolta tehnologii

noi.

31 http://www.nist.gov 32 http://www.atp.nist.gov

http://www.nist.gov/



http://atp.nist.gov/







4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul afacerilor electronice

213

4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul

afacer i lor electronice

4.1. Dezvoltarea afacerilor electronice pe plan internaţional

Ca şi în alte domenii de activitate, şi în zona afacerilor electronice curentul de

opinie la nivel mondial este dat în principal de acţiunile Statelor Unite şi ale Uniunii

Europene, atât la nivelul administraţiei publice cât şi la nivelul organizaţiilor private. În

acest context, Comisia Europeană recunoaşte şi subliniază importanţa mijloacelor IT&C

pentru succesul economiei europene în ansamblul său. În primul rând, industria

tehnologiei informaţiei însăşi aduce o contribuţie majoră la indicele de creştere

economică, cu o medie anuală de creştere de 6% estimată până în anul 2008. În al doilea

rând companiile europene utilizează IT&C din ce în ce mai intens şi inovativ pentru

derularea proceselor lor de business; conform „The European e-business Market

W@tch”, publicaţie realizată sub egida Comisiei Europene ([EBUSINESSWATCH]), e-

business a devenit un factor critic pentru obţinerea avansului competiţional şi creşterii pe

termen lung a productivităţii economice.Din punct de vedere politic, Comisia Europeană – prin vice preşedintele său

Günter Verheugen – subliniază necesitatea dezvoltării unui cadru favorabil de dezvoltare

tehnologică a companiilor, în special a celor mici şi mijlocii, în efortul lor de acced ere la

mediul global de afaceri; incluzând aici orientarea spre inovare tehnologică şi

operaţională, dezvoltarea forţei de muncă instruite pe zona „e” şi promovarea

interoperabilităţii între sisteme. „ Mai presus de orice, companiile trebuie să demonstreze

o atitudine pozitivă vis-à-vis de inovare şi utilizarea extensivă a mijloacelor IT&C ca

instrumente de lucru indispensabile afacerii” afirma Günter Verheugen în ianuarie 2007

cu ocazia publicării ediţiei 2006/2007 a raportului european referitor la e -business

[EBUSINESSWATCH2006].

Stadiul actual al cunoaşterii şi cercetărilor statistice efectuate relevă faptul că în

ultimii ani cele mai importante tendinţe în domeniul e-business au fost următoarele:




214

procesele de integrare la nivel informaţional între parteneri – suport pentru

furnizarea de servicii complete şi integrate clientului final, indiferent de

companiile verigă din lanţ

îmbunătăţirea ofertei de soluţii pentru organizaţiile mici şi mijlocii prin

adaptarea funcţionalităţilor complexe de tip „enterprise” la specificul clasei

medii

dezvoltarea soluţiilor IT&C dedicate companiilor orientate furnizării de

servicii către clienţi

maturizarea şi în paralel „umanizarea” tehnologiei; în preezent tehnologia nu

numai că este mai accesibilă din punct de vedere costuri, mai performantă şi

mai eficientă, dar şi mai uşor de utilizat şi adoptat

[EBUSINESSWATCH2006].

Acelaşi studiu preconizează faptul că în perioada următoare procesele de

externalizare a proiectelor IT&C, întărirea lanţurilor de valoare la nivel informatic,

orientarea către software-ul livrat ca serviciu (SaaS , software as a service) precum şi

creşterea vizibilităţii sectorului public în IT&C reprezintă vâfurile de lance în domeniul

dezvoltării si adoptării pe scară largă a e-business-ului ca strategie de management.

Conform celor mai recente studii publicate de Gartner, piaţa mondială a

serviciilor în domeniul IT&C va creşte în 2007 cu 8,7%, depăşind 525 miliarde de euro,

în condiţiile în care companiile continuă să reducă cheltuielile şi sunt în căutarea

adoptării de noi metode de a face afaceri.

e-business

Potrivit “ Raportului European 2005 în domeniul e-business”, realizat de

“Observatorul e-business” din cadrul Directoratului General pentru Întreprinderi şi

Industrie al Comisiei Europene, companiile mari din Europa folosesc în proportie de

100% mijloace electronice in afaceri. R ămâne însă, ca şi în anii anteriori, o diferenţă

foarte mare între acestea şi companiile mici şi mijlocii. Procentajul este de 70% la firmele

de dimensiune medie si de numai 36%, la microintreprinderi.




215

Conform raportului, sectorul de activitate şi dimensiunea firmei determină gradul

de utilizare al mijloacelor e- business, în detrimentul locaţiei. Furnizorii de servicii IT,

industria farmaceutică, aeronautică, de maşini şi echipamente, industria tipografică şi

DTP – acestea sunt domeniile de activitate ce utilizează în mod intensiv şi permanent

mijloacele IT&C. La polul opus al clasamentului se află sectorul construcţiilor, cu un

procent modest de utilizare al instrumentelor IT&C – numai 38%.

Conform raportului pe 2006 al „The European e-business Market W@tch”

[EBUSINESSWATCH2006], 70% dintre companii au declarat că în anul 2006 e-business

a constituit parte din activităţile lor operaţionale, în proporţii mai mari sau mai mici. În

acelaşi studiu, 80% din companiile mari susţin că e-business sunt parte relevantă a

operaţiunilor de zi cu zi, în zona organizaţiilor mici şi mijlocii acest procent fiind de

65%:

Figura 26 - Utilizarea e-business în Europa în anul 2006, pe tipuri de companii

(conform „The European e- business Market W@tch”, [EBUSINESSWATCH2006])

În ceea ce priveşte factorii care au stat la baza creşterii utilizării e -business,

majoritatea companiilor au declarat că cel mai important a fost cel legat de aşteptările

clienţilor în acest sens şi de necesitatea obţinerii unui avantaj faţă de competiţie:




216

Figura 27 - Factorii de creştere ai utilizării e-business în Europa, 2006


Din punctul de vedere al distribuţiei geografice, ţările nordice sunt cele mai

avansate, Finlanda situându-se în topul clasamentului.

Figura 28 - Utilizarea e-business in Europa în anul 2006 la nivelul ţărilor europene





217

Din punctul de vedere al impactului e- business asupra organizaţiei, studiul relevă

următoarea distribuţie:

Indicator Procent de impact

Organizarea muncii 61Eficientizarea proceselor 57Productivitate 55Servicii de asistenţă clienţi 52Creşterea veniturilor 44Costurile cu achiziţiile 38Calitatea produselor şi serviciilor livrate 38

Tabel 12 - Impactul e- business asupra organizaţiei


Se remar că aşadar un impact major asupra proceselor interne ale organizaţiei, fapt

ce vine să întărească teoria conform căreia transformarea organizaţiilor către e-business

este dată de optimizarea tripletului procese – oameni – tehnologie.

În ceea ce priveşte previziunea intervievaţilor asupra modului în care e-business

va afecta în viitor organizaţiile, rezultatele au fost următoarele:

Serviciu în cadrul organizaţiei Procent de impactFinanciar – Contabilitate 40Marketing 37Servicii de asistenţă clienţi 34Management 33Logistică 25Cercetare – Dezvoltare 24Producţie 20

Tabel 13 - Previziuni privind impactul e- business asupra organizaţiei, pe tipuri de servicii


Se menţine deci orientarea către activităţile financiar -contabile, ca urmare a

optimizărilor aduse de implementarea soluţiilor de tip ERP. Imediat următor se




218

preconizează a fi îmbunătăţite activităţile de marketing şi suport clienţi, în principal pr in

implementarea soluţiilor CRM.

Referitor la cele mai utilizate tipuri de soluţii software, studiul a reliefat că

soluţiile clasice tip ERP, SCM şi CRM sunt încă predominante (mai ales în

telecomunicaţii, industrie alimentară), aplicaţiile de tip e-procurement sau e-sales fiind

încă puţin utilizate şi în relativ puţine domenii de activitate (turism, construcţii şi

amenajări). Conform studiului, cele mai importante tendinţe remarcate în anul 2006 în

Europa au fost:

integrarea la nivel de lanţuri de achiziţie (SCM), distribuţie între parteneri

adaptarea soluţiilor e- business către organizaţiile mici şi mijlocii, prin scalarea

cerinţelor tehnice şi organizatorice la dimensiunea acestora

orientarea soluţiilor spre furnizarea de servicii de asistenţă clienţi, ca element

de avantaj competitiv deosebit

maturizarea tehnologiilor (RFID, Voice over IP, mobilitate).

Publicitatea online

Conform Business Week, încasările din publicitatea pe Internet au crescut cu 34%

în 2006. Din 2003 şi până în prezent, valoarea cifrei de afaceri realizată din publicitateaonline s-a dublat, de la 7.3 miliarde la 16.8 miliarde USD in 2006. Tot în anul 2006,

veniturile generate de aceasta industrie în ultimul trimestru, 4.8 miliarde de dolari, au

reprezentat cele mai mari încasări trimestriale din ultimii 10 ani. Companiile alocă sume

din ce în ce mai mari mediului online, în concordanţă cu tendinţa de creştere a numărului

de utilizatori care accesează acest mediu, precum şi cu cea de mărire a timpului petrecut

în faţa calculatorului, în detrimentul televizorului. Google de exemplu, unul dintre

principalii beneficiari ai publicităţii online, a câştigat 3.1 miliarde USD din publicitate

online numai în cursul anului 2006.

http://firme.wall-street.ro/informatii/1/Google.html

http://firme.wall-street.ro/informatii/1/Google.html




219

4.2. Afacerile electronice în România

După cum am remarcat şi la începutul acestei lucrări, dezvoltarea economică a

României în ultimii 15 ani a fost una de natură cantitativă, preponderent orientată produs.În ultima perioadă însă se remarcă reorientarea proceselor de natură economică spre

acumulări de natură calitativă şi spre servicii – ca valoare adăugată produselor fizice

comercializate.

Ca şi pe plan internaţional, consumatorul român a început să îşi diversifice

nevoile şi cererile, solicitând nu numai un anume produs, ci un set de servicii asociate lui.

Oferta a devenit mult mai diversificată, numărul de companii ce acţionează într -o

anumită zonă comercială a crescut, iar nevoia acestora de a reţine clienţii pe o perioadă

cât mai lungă de timp a devenit o activitate din ce în ce mai importantă.

În acest context, serviciile pre- şi post-vânzare, consilierea în achiziţionarea unui

produs sau al altuia, asigurarea independenţei şi mobilităţii clientului în faţa procesului de

cumpărare precum şi oferirea acelor instrumente care să îi permită să acţioneze singur, de

acasă sau de la servici, de-a lungul întregului proces au devenit vectorii de diferenţiere

între diverse companii cu ofertă de produse sau servicii similare.

Iată de ce, în ultima perioadă se remarcă pe piaţa românească o preocupare extrem

de ridicată pentru soluţii care pot creşte gradul de retenţie al clienţilor, soluţii de tip Call /Contact Center, CRM, e-business, împreună cu întregul set de instrumente necesar

derulării online a proceselor de cumpărare (B2B sau B2C).

În anul 2006 cea mai mare pondere în volumul total de achiziţii de soluţii

software a avut-o zona de servicii orientate utilităţi, comunicaţii, retail, financiar -bancar

şi asigurări şi se preconizează că vor rămâne principalii investitori şi în următorii 5 ani, în

special datorită eforturilor de consolidare şi integrare a afacerilor. Experţii consideră că în

următoarea perioadă se va manifesta o creştere semnificativă şi pe zona de soluţii de tip

e-health şi e-education, mai ales datorită necesităţii de aliniere a României la

regulamentele şi legislaţia Uniunii Europene.

Conform „The European e-business Market W@tch”, situaţia României în anul

2006 este mult îmbunătăţită faţă de anii anteriori, în topul utilizării soluţiilor e-business

situându-se organizaţiile din telecomunicaţii şi turism:




220

Indicator (%)Industria

alimentară Turism Construcţii Telecom

Organizaţii cu acces la Internet de bandă largă

47 63 50 81

Organizaţii ce folosesc sisteme de

achiziţii online44 51 48 71

Organizaţii ce au realizat integrareasistemelor interne cu cele ale partenerilor

13 N/A 12 N/A

Organizaţii ce folosesc sisteme de tipCRM

14 27 7 20

Organizaţii ce primesc comenzi onlinede la clienţi

26 53 25 38

Tabel 14 - Utilizarea soluţiilor e-business în România, pe domenii de activitate


Din punctul de vedere al gradului de „e”-readiness la nivelul administraţiei

publice şi locale, un studiu elaborat de Banca Mondială ([WORLDBANK2005]) releva în

anul 2005 atingerea indexului de 0.57 (pe o scală între 0 şi 1), poziţie obţinută în special

datorită iniţiativelor de informatizare din sfera e-government.

Comerţ electronic

Comerţul electronic în România este dominat de produsele IT (peste 15%), în

condiţiile în care principalul transportator al produselor achiziţionate online rămâne Poşta

Română sau alte forme de curierat. Plata produselor achiziţionate online se face încă

preponderent la momentul livrării, cash, atât datorită faptului că puţine magazine virtuale

oferă posibilitatea efectuării plăţilor online prin card, cât şi neîncrederii românilor în

sistemele de plăţi electronice pe Internet. Pe domenii, după site-urile orientate spre

produse IT, urmează magazinele virtuale de carte, foto, produse electronice, telefonie.

Potrivit unui studiu realizat de Media Network International pe 414 site-uricomerţ electronic din România, 90% din volumul total al comerţului electronic românesc

este asigurat de numai 2% din jucători, cei mai importanţi provenind din zona IT&C –

emag.ro, bestcomputers.ro, dol.ro. Cea mai utilizată modalitate de plasare a comenzilor

online este cea prin “shopping cart”, cu un procent de 83% din cazurile analizate, urmată

de comanda prin telefon (13.2%), completarea unui formular online (10%), comanda prin




221

email (6.7%) şi licitaţiile electronice (1,2%). În 74% din cazuri plata comenzii se face

offline, la livrare, ramburs, mandat poştal, în doar 10% din cazuri comanda fiind

efectuată integral online (inclusiv plată electronică).

În primul semestru al anului 2006, comerţul electronic românesc a însumat un

număr modest de circa 35.000 tranzacţii în valoare totală de circa 2.1 milioane de euro.

Se estimează însă ca înmulţirea tranzacţiilor de e-commerce în Romania va urma modelul

occidental de dezvoltare de până în anul 2000, o dată cu creşterea numărului de utilizatori

de Internet, a infrastructurii de bandă largă şi cu îmbunătăţirea generală a nivelului de trai

şi puterii de cumpărare. Astfel, analiştii de piaţă estimează că piaţa românească de comerţ

electronic, ajunsă în prezent la 50 - 60 milioane USD, se va tripla anual în următoarea

perioadă.

Plăţi electronice

Piaţa românească de comerţ electronic a crescut în 2006 de la un volum sub 2.5

milioane euro, tranzacţii în sistem 3-D Secure, în primele şase luni, până la peste 7

milioane euro în perioada semestrului II, fapt ce dovedeşte începutul maturizării întregii

pieţe. Tot în această perioadă s-au încheiat o serie de parteneriate strategice între

furnizorii de servicii de plăţi electronice şi companii cu portofolii largi de clienţi (în

domeniul telefoniei mobile, transporturilor), care au început să se orienteze în principal

spre livrarea online a serviciilor lor tradiţionale: Internet banking, comerţ electronic.

În volumul rezultat în urma plăţilor online prin carduri s-a situat în jurul valorii de

15% din totalul comerţului electronic, proporţie extrem de mică faţă de restul ţărilor din

Europa.



Contribuţii proprii

222


Lucrarea de faţă se axează asupra prezentării celor mai importante idei dinliteratura de specialitate reflectând stadiul actual al cunoaşterii în domeniu, completat cu

o serie de opinii şi puncte de vedere proprii referitoare la noua economie, modelele de

afaceri electronice şi impactul acestora asupra sistemelor manageriale din cadrul

organizaţiilor economice, modul de adaptare al soluţiilor informatice la noile structuri

informaţionale şi organizatorice.

Una dintre principalele direcţii de studiu şi analiză abordate de autor este aceea a

definirii afacerilor electronice şi a noii economii, a identificării elementelor cons titutive

ale acestora precum şi a acelor caracteristici care diferenţiază o afacere electronică de una

tradiţională. Aplecarea autorului asupra acestui subiect a provenit în special din

experienţa personală avută cu o serie de companii româneşti pentru care, la momentul

elaborării acestei lucrări, nu exista un set bine definit de valori şi caracteristici care pot

aduce o organizaţie în zona e-business.

La momentul începerii demersului doctoral, autorul a declarat că îşi doreşte ca

lucrarea să devină o prezentare extensivă a fenomenului e-business, nu numai din punct

de vedere teoretic, cât şi orientat spre zona practică a afacerilor, spre înţelegerea din punct de vedere managerial şi informaţional a conceptelor e-business, un instrument util

managerilor în eficientizarea şi modernizarea organizaţiilor pe care le conduc. Ideile

personale ale autorului ce adresează acest subiect se regăsesc în primul capitol al lucrăr ii,

preponderent în secţiunile 1.1.1 – Noua Economie: terminologie şi paradigme şi 1.2.2 –

Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice.

S ecţiunea 1.2.4 – Caracteristicile afacerilor electronice prezintă contribuţia

autorului la realizarea unei analize a afacerilor electronice din trei puncte de vedere –

conceptual, practic şi organizaţional – oferind aşadar managerilor fundamentele practice

şi teoretice necesare reengineering-ului organizaţiilor . În această secţiune autorul

punctează elementele definitorii pentru catapultarea unei afaceri tradiţionale către mediul

electronic: orientarea client şi procese a organizaţiei, deschiderea ei din punct de vedere




223

informaţional şi operaţional către parteneri (furnizori şi clienţi), utilizarea cu adevărat

eficientă a mijloacelor IT&C şi alinierea lor la scopurile de business ale companiei.

O altă zonă în care autorul a realizat o analiză extensivă şi adaptare a conceptelor

formulate de cercetători reputaţi în domeniu, este cel al modelelor de business ce stau la

baza afacerilor electronice. Plecând de la detalierea modelelor e-business identificate,

autorul a realizat o analiză a felului în care mijloacele IT&C influenţează şi îmbogăţesc

fiecare dintre modelele de afaceri identificate. Acest subiect este detaliat în secţiunea

1.3.1 – Fundamentele modelelor de afaceri.

În subcapitolul 1.4 dedicat comerţului electronic autorul a realizat o scurtă

evaluare a principalelor tipuri de comerţ electronic (B2C, B2B, licitaţii electronice

precum şi alte tipuri de interacţiuni non-comerciale). Desigur, acest subiect a fost detaliat

de foarte mulţi autori până în prezent, lucrarea de faţă prezentând o abordare diferită, printr-o analiză paralelă – ce este specific un anumit model de comerţ electronic faţă de

altul din punctul de vedere al modului de derulare al tranzacţiilor şi al tipurilor de

produse şi servicii comercializate; care sunt beneficiile pe care comerţul electronic le

asigură ofertanţilor şi consumatorilor, la nivel micro şi macro economic.

Unul dintre domeniile în care autorul a realizat ample analize personale este cel al

structurii afacerilor electronice ( subcapitolul 1.5) precum şi al tratării modului în care e-

business şi modelele de afaceri specifice afectează pachetul managerial specific

organizaţiilor (sistemul decizional, organizaţional, informaţional şi cel metodologic).

Capitolul 2 al lucrării – Soluţii în mediul afacerilor electronice – constituie o

sinteză a tipurilor de soluţii informatice utilizate în acest moment şi a modului în care ele

se mapează pe structura informaţională a unei afaceri electronice. Descrierea fiecărui tip

de soluţie este însoţită de idei personale referitoare la cele mai bune practici de analiză şi

implementare, idei provenite din experienţa proprie a autorului (secţiunile 2.1.1 – Analiza

soluţiilor informatice din punctul de vedere al zonelor organizaţionale cărora le sunt

destinate, 2.1.2 – Analiza soluţiilor informatice din punctul de vedere al suportului pe

care îl acordă organizaţiei).




224

Poate cel mai im portant capitol al lucrării din punctul de vedere al utilităţii

practice – Migrarea organizaţiilor către e-business – reprezintă zona în care autorul a

dorit să ofere cele mai importante contribuţii personale domeniului cercetat, descriind

suportul funcţional, decizional şi strategic pe care soluţiile informatice moderne trebuie

să le asigure organizaţiilor . În subcapitolul 3.2 – Factori pentru o soluţie e-business de

succes autorul pleacă de la cele 10 strategii de succes identificate de o serie de cercetători

din Statele Unite şi le adaptează la specificul societătii informaţionale ale României

anului 2007. Secţiunea 3.3.1 – Analiza stării actuale a organizaţiei, oportunităţilor şi

pericolelor la care se expune constituie de asemenea o sinteză a ideilor personale ale

autorului referitoare la modalitatea practică de migrare a organizaţiilor către e-business.

Un element necesar completării tabloului activităţilor ce presupun transformarea

organizaţiilor tradiţionale în afaceri electronice este cel al managementului riscurilorspecifice. Din acest punct de vedere, autorul a plecat de la tipurile de riscuri identificate

în literatura de specialitate şi a realizat o adaptare a lor la specificul e-business în

subcapitolul 3.4 – Managementul riscului.

De-a lungul perioadei de pregătire a lucrării de doctorat, autorul a elaborat o serie

de lucrări specifice domeniului abordat, publicate în reviste de specialitate sau prezentate

în cadrul diverselor evenimente ştiinţifice. Menţionăm astfel contribuţia la realizarea

lucrării „ Informatica. Societatea informaţională şi e-serviciile”, apărută în 2006 la

Editura Economică – capitolul dedicat comerţului electronic, plăţilor electronice şi

legislaţiei specifice.

Autorul a fost prezent la două ediţii ale Simpozionului Internaţional de

Informatică Economică Bucureşti, susţinând în anul 2003 lucrarea cu titlul „ Business in

the new economy”, iar în 2005 – „ E-business models for organizations”. Lucrarea

„ Modelling business processes in e-organizations” a fost susţinută la CEECBIS (Central

and East European Conference in Business Information Systems) Cluj Napoca în anul

2004.

În viitorul imediat autorul intenţionează să aprofundeze zonele de mare noutate

reprezentate de conceptele SOA – Service Oriented Architecture şi SaaS – Software as a

Service, ca standarde de dezvoltare şi livrare a serviciilor informaţionale cu valoare

adăugată în cadrul organizaţiilor de tip afacere electronică.



Concluzii finale

226

Afacerile electronice presupun o schimbare completă a modului în care clientul

este privit în relaţia sa cu organizaţia; cerinţele „e”-clientului sunt mai mari şi din ce în ce

mai sofisticate, iar organizaţia „e”-nabled trebuie să fie capabilă să ofere servicii de o

calitate din ce în ce mai mare unei comunităţi multinaţionale de parteneri şi clienţi. E-

business presupune extinderea graniţelor organizatorice ale companiei; o afacere

electronică este compusă din organizaţie ca atare împreună cu toti clienţii, furnizorii şi

partenerii săi. E- business înseamnă de asemenea ultra-specializarea companiei pe

procesele sale primare şi externalizarea proceselor secundare, care nu generează valoare

în mod direct ci ajută la obţinerea acesteia.

Toate aceste elemente stau la baza modelelor de business specifice noii economii,

modele ce afectează afacerea în ansamblul său din punct de vedere strategic,

organizaţional, şi tehnologic. Din punct de vedere strategic impactul este major, relevândschimbări la toate nivelurile: în structura şi modul de desfăşurare al muncii, în relaţiile

intra- şi inter -organizaţionale, în modelul de obţinere a veniturilor. Din punct de vedere

organizaţional şi social noile modele de business afectează munca, procesele şi fluxurile

de informaţii din cadrul companiei, modul în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea de zi

cu zi şi cel în care angajatorii îşi recrutează personalul. Legislaţia şi administraţia publică

se adaptează şi ele la noile forme de afaceri dar şi la noile forme de muncă. Indivizii – fie

ei priviţi din punctul de vedere al consumatorului sau al angajatului – îşi schimbă

comportamentul adaptându-se la noul regulament economic. Din punct de vedere

tehnologic ne aflăm în faţa unui fenomen de dublă acţiune: tehnologia permite

dezvoltarea şi adoptarea pe scară largă a noilor modele de afaceri după cum modelele de

afaceri impulsionează la rândul lor inovaţia tehnologică.

Toate afacerile de succes se bazează pe una sau două funcţiuni care le diferenţiază

fată de competiţie; pe termen lung, funcţiunile de bază sunt cele care conferă afacerii un

avantaj competiţional de durată, plasându-se în sfera caracteristicilor superioare sau a

reputaţiei mărcii produselor şi serviciilor oferite, contractelor de distribuţie avantajoase,

costurilor mici de producţie, a licenţelor şi patentelor tehnologice unicat, a calităţii

angajaţilor şi echipei manageriale. Dinamica pieţei economice actuale nu permite însă

unei singure funcţiuni de bază să asigure pe termen nelimitat succesul unei afaceri.

Afacerea de succes este una agilă şi alertă care poate obţine avantaj competiţional



Concluzii finale

227

folosind diverse strategii, indiferent de natura mediului competiţional în care se situează.

Soluţiile informatice e-business performante trebuie să ofere managerilor indicaţii

proactive referitoare la funcţiunea de bază pe care organizaţia trebuie să o promoveze

într-un anumit context economic la un moment dat. Dinamica schimbărilor pieţei a

permis ca accesul la informaţie, sistemul inf ormatic însuşi, să devină o funcţiune de bază

pentru avantajul competiţional organizaţiei.

Universul e- business este în plină fază de expansiune, succesele reputate de

marile companii în domeniu reprezentând exemple de îmbinare a managementului cu

metode inovative de aplicare a mijloacelor IT&C.



Bibliografie

228

Bibliografie

[AMOR2002]

Amor, Daniel – Avoiding Legal Issues în eBusiness, E-

Business (R)Evolution, 2nd Ed., Prentice Hall, New

York, 2002

http://www.ebusinessrevolution.com/english/ebusinessr

evolution2/chapter4.shtml

[ASH2003]

Ash, Colin; Burn, Janice – E-business Transformation

Matrix, 16th Bled Electronic Commerce Conference,

Slovenia 2003

[BOOZ2000] Booz-Alllen & Hamilton – Ten Success Factors in e-business, Insights magazine vol.7 issue 1, 2000

[BUCHANAN2002]

Buchanan R.; Soley R – Aligning Enterprise

Architecture and IT Investments to Corporate Goals,

2002

[BURDUŞ2003]

Burduş, Eugen.; Căprărescu Gheorghiţa. ş.a. –

Managementul schimbării organizaţionale, Editura

Economică, 2003

[BURN2001]

Burn, Janice; Ash, Colin – Managing Change for e-

business Success, 14th Bled Electronic Commerce

Conference, Slovenia 2001

[CHOI2000]

Choi, Soon-Yong; Whinston, Andrew B. – The Internet

Economy, Technology and Practice, SmartEcon

Publishing, 2000

[CIOATĂ2001]

Cioată, M. – Plăţi electronice, Net Report, februarie,

2001

[EBUSINESSWATCH]*** – The European e-business Market W@tch,

http://www.ebusiness-watch.org

[EBUSINESSWATCH2006]*** – The European e-Business Report 2006/07

edition: A portrait of e-business in 10 sectors of the EU

http://www.ebusinessrevolution.com/english/ebusinessrevolution2/chapter4.shtml



http://www.ebusiness-watch.org/







Bibliografie

229

ecomomy,

http://www.ebusiness-

watch.org/key_reports/documents/EBR06_ExecSum.pd

f , ianuarie 2007

[EC1995]

Directive 95/46/EC of the European Parliament and of

the Council of 24 October 1995 on the protection of

individuals with regard to the processing of personal

data and on the free movement of such data

http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!cele

xapi!prod!CELEXnumdoc&lg=EN&numdoc=31995L0

046&model=guichett

[EC2004]

Communication from the Commission to the European

Parliament, the Council, the European Economic and

Social Committee and the Committee of the Regions on

unsolicited commercial communications or „spam”

http://europa.eu.int/eur-

lex/en/com/cnc/2004/com2004_0028en01.pdf

[FINGAR2001]

Fingar, Peter; Aronica, Ronald – The Death of ‘e’ and

the Birth of the Real New Economy, Meghan-KifferPress, 2001

[GHILIC2006]

Ghilic-Micu, Bogdan – Business Management in

Digital Economy, Revista “Informatica Economică” nr.

1(37)/2006

[GORDIJN2002]

Gordijn, Jaap – Value based requirements engineering:

Exploring innovative e-commerce ideas, Vrije

Universiteit Amsterdam, 2002

[GUHA1997]

Guha, S; Grover, V – Business Process Change and

Organizational Performance: Exploring an Antecedent

Model , Journal of Management Information Systems,

1997

http://www.ebusiness-watch.org/key_reports/documents/EBR06_ExecSum.pdf




http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexapi!prod!CELEXnumdoc&lg=EN&numdoc=31995L0046&model=guichett




http://europa.eu.int/eur-lex/en/com/cnc/2004/com2004_0028en01.pdf



http://www.cs.vu.nl/~gordijn/thesis.pdf
















Bibliografie

230

[HAMMER1993]Hammer, Michael; Champy James – Reengineering the

Corporation, Harper Business, 1993

[HAWKINS2001]

Hawkins, R. – The “Business Model” as a Research

Problem in Electronic Commerce, Issue Report no. 4,

2001

[HILBERT2001]

Hilbert, Martin – From industrial economics to digital

economics, 2001

http://lacnet.unicttaskforce.org/Docs/CEPAL/From%20

industrial%20economics%20o%20digital%20economic

s.pdf

[IIT2001]

Ilinois Institute of Technology, Geisler E. – Organizing

for e-business: The Implementation of Management

Principles in the Electronic Commerce, 2001

[IMHOFF2000]

Imhoff, Claudia; Gentry, Jeff – Customer Relationship

Management, Building an Environment for the Future,

Techguide, 2000

[MALHOTRA1993]

Malhotra, Yogesh – Role of Information Technology in

Managing Organizational Change and Organizational

Interdependence, http://www.brint.com/papers/change/

[MĂRĂŞESCU2002]

Mărăşescu, Andreea – Servicii software în economia

virtuală, Revista „Informatica Economică” nr.

3(23)/2002

http://www.revistaie.ase.ro/content/23/Marasescu1.pdf

[MĂRĂŞESCU2003]

Mărăşescu, Andreea – Business in the New Economy,

lucrare susţinută la „Simpozionul Internaţional de

Informatică Economică”, 2003

[MĂRĂŞESCU2004]

Mărăşescu, Andreea – Modelling Business Processes in

e-organizations, prezentare susţinută la „CEECBIS –

Central and East European Conference in Business

Information”, Cluj Napoca, 2004

http://www.brint.com/papers/change/









Bibliografie

231

[MĂRĂŞESCU2005]

Mărăşescu, Andreea – e-business Models for

Organizations, lucrare susţinută la „Simpozionul

Internaţional de Informatică Economică”, 2005

[MĂRĂŞESCU2006]

Roşca,Ion; Ghilic-Micu, Bogdan şa – Informatica.

Societatea informaţională. E -serviciile, Editura

Economică 2006. Contribuţie personală la realizarea

capitolului de Comerţ Electronic.

[MEŞNIŢĂ2002]

Meşniţă, Gabriela – Afaceri Electronice, Suport de Curs

2002-2003 Facultatea de Economie şi Administrarea

Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi

[MINDBRIDGE2001]

*** – Intranet Trends: What to look now and in the

future, Content management for a successful intranet,

Examining Return on Investment for Intranet Projects,

Securing communications on an Intranet , Mindbridge

2001 http://www.mindbridge.com

[MISRA2005]

Misra, Sunil – Unisys IT security predictions,

OnWindows.com, 2005

http://www.onwindows.com/article.asp?id=462

[NCSL2003]

Unsolicited Commercial E-Mail Advertisements (Anti-Spam Legislation)

2003 Legislative Activity

http://www.ncsl.org/programs/lis/legislation/spam03.ht

m

[OECD2001]

Organisation for Economic Co-operation and

Development – Consumers in the Online Marketplace,

OECD Workshop 2001

[OECDSEC]OECD security guidelines

http://www.oecd.org/dataoecd/16/22/15582260.pdf

[OSTERWALDER2004]Osterwalder, Alexander – The Business Model

Ontology. A Proposition in a Design Science Approach,

http://www.mindbridge.com/





http://www.ncsl.org/programs/lis/legislation/spam03.htm












Bibliografie

232

Teză de doctorat prezentată la Universitatea Lausanne,

2004

[PIGNEUR2000]Pigneur, Yves – The E-business Model Handbook ,

http://www.hec.unil.ch/yp/Pub/00-ebmh.pdf , 2000

[PINCUS2000]

Pincus, Andrew – Toward a Uniform Commercial

Legal Framework for Global Electronic Transactions,

Economic Perspectives – An Electronic Journal of the

US Department of State, Vol. 5 No. 2 / May 2000

[PIVOTAL2006]

Pivotal Corporation – CRM: The Essential Guide. The

Five Principles for CRM Success, TEC Whitepapers

2006

[RADU2005]

Radu, Ioan; Ursăcescu Minodora ş.a. – Informatică şi

Management – o cale spre performanţă, Editura

Universitară, 2005

[RAPPA2003]

Rappa, Michael – Managing the Digital Enterprise

(Open Course 2003), North Carolina State University

http://digitalenterprise.org

[ROŞCA2000] Roşca, Ion Gh.; Ţăpuş Nicolae – Internet & Intranet,

concepte şi aplicaţii, Editura Economică, 2000.

[ROŞCA2004] Roşca, Ion ş.a. – Comerţul electronic - concepte,

tehnologii, aplicaţii, Editura Economică, 2004

[ROŞCA2006]

Roşca, Ion; Stoica, Marian – Cibermarketing & Blog –

A New Media Paradigm in the Development of Digital

Culture, Revista “Informatica Economică” nr.

1(37)/2006

[ROŞCA2006-2] Roşca, Ion ş.a. – Informatica. Societateainformaţională şi e-serviciile, Editura Economică, 2006

[RUSU2004]

Rusu, Daniela – Organizational Changes in Electronic

Business World , Revista “Informatica Economică” nr.

2(30)/2004

http://www.hec.unil.ch/yp/Pub/00-ebmh.pdf


http://digitalenterprise.org/






Bibliografie

233

[SCARLAT2005]

Scarlat, Emil – Economic Principles for E-Market

Functioning , Revista “Informatica Economică” nr.

4(36)/2005

[SEI2005]

Carnegie Mellon Software Engineering Institute – Risk

Management

http://www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/ri

sk

[SORENSEN2004]

Sorensen, Andrew – Electronic Business Systems and

the Law, Technology, Media & Telecommunications

Group, Deacons Sydeney, 2004

[STOEHR2002]

Stoehr, Thomas – Managing e-business Projects,

Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2002

[ŞTERPU2005]

Şterpu, Brânduşa – E-Economia.Componenta

Doctrinar-Economica, Teză de doctorat ASE Bucureşti,

2005

[TAPSCOTT1996]

Tapscott, Don – The Digital Economy: Promise and

Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-

Hill, New York, 1996

[TAPSCOTT1998] Tapscott, Don – Growing Up Digital – The Rise of the Net Generation, McGraw-Hill, New York, 1998

[TRANSWORLD2005]

Curs de management în e- business susţinut de

Transworld University, California,

http://www.transworld.edu/MEB/Course_Description/c

ourse4.htm

[TURBAN2001/2003]

Turban, Efraim; McLean, Ephraim; Wetherbe, James –

Information technology for Management: Transforming

Business in the Digital Economy (3rd and 4th Editions),

John Wiley & Sons, 2001/2003

[TURBAN2002]Turban, Efraim; King, David; Lee Jae – Electronic

Commerce 2002 – A Managerial Perpective (2nd

http://www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/risk



http://www.transworld.edu/MEB/Course_Description/course4.htm









Bibliografie

Edition), Prentice Hall, 2002

[VAIDYANATHAN2003]

Vaidyanathan, G.; Devaraj, S - A Five-Factor

Framework for Analyzing Online Risks in E-Businesses,

Communications of the ACM, volume 46, 2003

[VANHAVERBEKE1998]

Wim Vanhaverbeke; Huub Torremans – Organizational

Structure in Process-based Organizations, lucrare

prezentată la cea de-a 14a ediţie a Conferinţei EGOS –

Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)

Documents

Transcript of Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)