Management Prin Antrenare- Motivare ( Ugb)

of 23 /23
UNIVERSITATEA „GEORGE BARITIU” BRAŞOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI ANUL II REFERAT LA DISCIPLINA MANAGEMENT MANAGEMENT PRIN ANTRENARE - MOTIVARE

Embed Size (px)

Transcript of Management Prin Antrenare- Motivare ( Ugb)

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

REFERATLA DISCIPLINA MANAGEMENT

MANAGEMENT PRIN ANTRENARE - MOTIVARE

Coordonator: Asist. Univ. Orzan Cristina

Student: Olah Andrei Attila

Braov 2012

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

CUPRINS

INTRODUCERE ....................................................................................................................................................... 3 FUNCIA DE ANTRENARE ...................................................................................................................................... 4 FUNCIA DE MOTIVAIE I COMPONENTELE EI .................................................................................................... 5 Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica: .................................................... 5 COMPONENTELE MOTIVAIEI .............................................................................................................................. 6 Teoria expectanei........................................................................................................................................... 11 Teoria echitii................................................................................................................................................. 11 Teoria fortificrii .............................................................................................................................................. 12 Particularitile teoriei: ................................................................................................................................ 12 Limitele teoriei fortificrii: .......................................................................................................................... 12 RAPORTUL MANAGEMENT LEADERSHIP .......................................................................................................... 13 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................................................... 15

2

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

INTRODUCERE

Esena procesului de conducere o reprezint funciile conducerii . Prin funciile conducerii nelegem activiti specializate , relative omogene , complementare su convergene care ndeplinesc un rol specific n ansamblul procesului de conducere. Cunoaterea funciilor n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei conducerii i a conducerii tiinifice , pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,tehnicilor, procedurilor i modalitilor moderne de conducere. Pentru prima dat procesele de conducere au fost identificate de H. Fayol care a definit cinci funcii principale : previziunea , organizarea, comanda,coordonarea i controlul . Este necesar a fi reinut faptul c nu trebuie exagerat importana acestor sistematizri, pentru c indiferent de funciile pe care i le recunoatem conducerii, n practic se execut obligatoriu toate aciunile ce compun activitatea de conducere. Cele cinci funcii ale conducerii , recunoscute de numeroi specialiti, pot fi definite printr-o serie de elemente comune , astfel: Activitile caracteristice fiecrei funcii sunt specificate n ansamblul lor, numai cadrelor de conducere, de altfel tocmai acest aspect le difereniaz de cadrele de execuie . Funciile de conducere se realizeaz n absolut toate tipurile de ntreprinderi ( societate comercial , regii autonome ) indiferent de domeniul n care activeaz su de dimensiunile acestora . Ele se gsesc la toate nivelurile ierarhice dintr-o ntreprindere. Coninutul i forma de de manifestare a funciilor conducerii difer n funcie de nivelul ierarhic la care se manifest. Funciile conducerii au ponderi diferite pe scara ierarhiei n sensul c la nivelul ei superior , se realizeaz n principal funciile de coordonare , antrenare i evaluare - control.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz . Suportul antrenrii este reprezentat de motivare. Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.

3

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

FUNCIA DE ANTRENAREAntrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz . Antrenarea rspunde ntrebrii: de ce particip angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei?" Aceast funcie a managementului unitilor economice prezint o importan deosebit deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina s contribuie, s participe activ la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct, n primul rnd, la stabilirea obiectivelor unitii economice i n al doilea rnd la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente: comanda i motivarea. Prin comand managerii exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost investii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul cu autoritatea i personalitatea s, cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor(vrsta, profesie, nivel de pregtire, vechime n munc, etc); sarcinile sau problemele ce trebuiesc rezolvate. modul concret n care prin comand, managerul influeneaz aciunile celorlali depinde att de situaia concret n care se gsete ct i de trsturile lui de caracter, de experiena pe care o are i de gradul de cunoatere al subordonailor.

Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune: Formularea unor ordine (dispoziii) simple i directe care s se caracterizeze prin claritate; Ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie Desfurarea n mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de contiinciozitate a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite; Promovarea unei discipline reale de munc; mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral n cel al rspunderii n ndeplinirea sarcinilor.

Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor, promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere. Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare deosebit de important, l constituie motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite.4

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

FUNCIA DE MOTIVAIE I COMPONENTELE EI

ntr-o manier general , motivaia poate fi definit ca procesul de selecie , orientare i meninere a comportamentului uman . Existena social i organizaional a omului s-a aflat dintotdeauna sub influena unor nevoi i factori motivaionali. Formele motivaiei grupeaz circumstanele , modalitile i mijloacele de natura divers prin care organizaiile i respective managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor Prin motivaie nelegem de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune preferndu-l altuia su altora , de ce i-l menin , uneori pe o perioad ndelungata , chiar n condiii nefavorabile . ncercnd s explice comportamentul indivizilor n organizaie ct i n afara ei , numeroi autori au descoperit c la baza acestuia se afl anumite resorturi mai mult sau mai puin explicite . Din aceast cauz nota general a definiiilor date motivaiei vizeaz att latura fizic ct i cea psihologic a aciunilor fiinei umane.

Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica:Diferenele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu n condiii de egalitate a salariului , performanele individuale ale angajailor pot fi extrem de diferite . Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii , muli dintre ei pot fi interesai de alte activiti i nu de munc lor (muzic, sport, politic, familie ) Aadar comportamentul uman este determinat de anumite motive , contientizate de individ ca scopuri Sarcina managerului ca element catalizator al grupului este de a identifica i activ motivele salariailor , de a le dirija ctre o munc performant , acest proces este ns complicat i de mare subtilitate . Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferii factori care se schimb n timp i care pot intra n conflict , ei au nevoi i ateptri pe care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putin .

5

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

COMPONENTELE MOTIVAIEI

Motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui individ, resortul care l determin s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anim i i determin comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din dou categorii de elemente : Motivele resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane . Ele sunt personale i de regul creaz anumite tensiuni. n general nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credine indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al performanei Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de nevoi i ateptri ale personalului . Corespunztor diversitii nevoilor exist infinite posibiliti de clarificare i caracterizare a lor : Nevoi fizice , de baz sau primare hrana, somn, adpost ,aflate la baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur supravieuirea specie umane . Virtual aceste nevoi sunt universal printre oameni , dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la altul Nevoi secundare su sociale. Deoarece in de aspiraiile psihice i intelectual de nivelul devenirii individuale , sunt de regul mai puin explicite. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei , autoafirmarea Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacie angajailor constituie una din situaiile n care se evideniaz managementul c art . Motivaia corect realizat d natere performanelor dorite att de individ ct i de organizaie, genernd nu numai bunstarea individului ci i sentimentul de utilitate ,valoare profesional , prestigiu .

6

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Prin contrast , demotivatia este situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar , performane sczute, insatisfacie . Demotivatia este generate de blocaje de ordin organizaional sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Rspunsul individului la demotivatie poate fi : Pozitiv - n aceast situaie individual dezvolt un comportament activ-constructiv Negativ - materializat n frustrare ca form defensiv de comportament. Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple , cele mai frecvene sunt : Agresiunea - constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. Regresia const din promovarea unor forme de comportamente infantile sau primitive. Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate , plnsului, lovirii unor obiecte Fixaia este o form de comportament persistent , lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repeta aciuni inutile su cu rezultate negative Satisfacia este starea de mulumire ncercat cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n curs spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena dintre cele dou explic de ce un individ poate avea o satisfacie nalta n munc i o redus motivaie pentru ea sau invers. Prin numeroase ncercri de analiz i sistematizare a nevoilor au luat natere principalele teorii asupra motivaiei. Motivaia pozitiv i negativ, aceast prim clasificare a formelor de motivaie pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojenii i ameninrii. Abordarea managerial a motivaiei ncepe o dat cu cercetrile efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. n urma acestor cercetri Taylor a ajuns la concluzia c majoritatea indivizilor sunt motivai n munc de ctigul bnesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plat n acord su cu bucata. La nceputul secolului, cnd au fost efectuate cercetrile, aplicarea acestui sistem de plat a dus la rezultate remarcabile: producia zilnic de oel a crescut cu 256% iar ctigurile oelarilor cu peste 63%. Cu toate acestea, abordarea taylorista a motivaiei a fost considerat destul de repede drept simplist i simplificatoare ntruct dei majoritatea oamenilor ateapt recompense proporionale cu munc prestat, simpla cretere a acestora nu este totdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc.

7

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Elton Mayo un alt cercettor care s-a ocupat de motivare, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit c sentimentul de apartenena la un grup cu sarcini speciale, provoctoare au o mai mare greutate n motivarea comportamentului dect recompens bneasc. Douglas McGregor, la rndul su, a atras atenia asupra necesitii lurii n considerare a factorului uman (social) n motivarea comportamentului. Teoriile "x" i "y" elaborate de el pun n eviden modalitile de motivare aferente celor dou tipuri de angajai: pentru primul tip ("x"), care desemna indivizi crora le displace munc, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria "y") care i asum n mod voluntar responsabiliti i muncesc pentru realizarea scopurilor organizaiei, delegarea responsabilitilor manageriale, creterea varietii sarcinilor i mbuntirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare i sunt mai potrivite ca elemente de conducere.

Abraham Maslow a elaborat n anul 1954 Teoria piramidei nevoilor care susine c oamenii sunt motivai n munc de dorina satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide.

Premisele acestei teorii sunt: oamenii sunt fiine cu nevoi ce determina un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O dat satisfcute nu mai acioneaz ca factori motivatori; nevoile individuale sunt ordonate dup importan ntr-o piramid a crei baz este reprezentat de nevoile fiziologice, iar vrful de nevoile complexe; trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai dup ce nevoile inferioare au fost satisfcute. Teoria lui Maslow are relevan pentru manageri prin simplitatea ei i pentru faptul c dezvluie caracterul condiional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizaional.

Acestei teorii i s-au adus i critici: nu totdeauna s-a putut identifica o piramid a nevoilor ci doar dou categorii de nevoi biologice i complexe; nevoile individuale se modific permanent ca urmare a schimbrii condiiilor de desfurare a activitilor; nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi i nu neaprat ntr-o ordine ierarhic.8

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Cercetrile efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili i ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat ntr-o nou teorie a motivaiei numit "teoria motivaie - igien". Subiecii au rspuns la ntrebri de genul: "Putei descrie n detaliu cnd v simii excepional de bine n munc?" sapoku dimpotriv "Putei descrie n detaliu cnd v simii ct se poate de ru n munc?" etc.

Prelucrnd rspunsurile Hertzberg a ajuns la urmtoarele concluzii: a) Exist un set de condiii extrinseci n lips crora apare insatisfacia n munc. Aceste condiii au fost numite "factori de igien" deoarece prezena lor este necesar pentru asigurarea satisfaciei i corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. n aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, condiiile de munc, statutul personal, calitatea relaiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizaiei, calitatea supravegherii tehnice. b) Exist un set de condiii ale locului de munc, ce influeneaz diferitele nivele ale motivaiei. Herzberg a denumit aceste condiii factori ai satisfaciei (su motivatori). Absena lor nu genereaz neaprat insatisfacii dar prezena lor influeneaz puternic performana individual. Aceste condiii corespund nevoilor superioare din piramid lui Maslow i include: realizarea profesional, aprecierea colegilor, superiorilor i subalternilor, munc n sine, responsabilitatea, avansarea, creterea i dezvoltarea personal.

Teoria lui Herzberg atrage atenia managementului firmei asupra importanei mediului de munc i caracteristicilor muncii n procesul motivaiei.

Cercetrile au depistat i slbiciuni acestei teorii, dintre care amintim: metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numr redus de factori ai motivaiei; concluziile desprinse nu sunt generale ntruct au fost analizate doar dou categorii de profesori (contabili i ingineri); satisfacia i motivaia sunt dou categorii aparte; motivaia este asociat cu activitatea orientat spre un scop iar satisfacia este o atitudine rezultat n urma comportamentului orientat spre un scop; modelul nu ine seama de diferenele dintre indivizi, presupunnd c ei rspund similar ntr-un mediu similar

9

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n trei categorii fundamentale: de existen, de interaciune i de cretere, dnd coninut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth). Nevoile existenei sunt cele fiziologice i materiale (de genul: salariu, beneficii, condiii fizice de munc). Nevoile de interaciune includ relaiile interpersonale n munc, determinate de mprtirea acelorai sentimente ce condiioneaz satisfacia n munc. Pentru satisfacerea nevoilor de cretere i dezvoltare individul se angajeaz n aciuni ce necesit nvarea i dezvoltarea unor capaciti noi. Teoria lui Alderfer este construit pe trei idei fundamentale: cu ct mai sczut este nivelul satisfacerii fiecrei categorii de nevoi, cu att va fi mai mare dorina de satisfacie; cu ct nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfcute, cu att mai mare va fi dorina de satisfacere a celor superioare; dac nevoile din categoria celor superioare sunt mai puin satisfcute, dorina de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare. Spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre inferior spre superior), ci, n cazul frustrrii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer consider c pot fi operaionale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite. Principala reinere fa de teoria lui Alderfer este aceea c nu este relevant n toate situaiile su condiiile, ceea ce limiteaz aplicabilitatea ei. O alt abordare a problematicii complexe a motivrii membrilor organizaiei prin prisma nevoilor o constituie teoria "motivaiei mplinirii" a lui D. McClelland, care identific trei tipuri de nevoi: nevoia de mplinire, de reuita (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de eec, accept cu pruden riscul, au mare putere de munc, i asum responsabiliti sporite etc.); nevoia de afiliere tipic persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase; nevoia de putere indivizii stimulai de aceast nevoie manifest o preocupare deosebit pentru a exercita influena asupra celorlali, sunt persevereni, fermi, etc. n general, teoriile care ofer posibilitatea nelegerii factorilor motivaionali derivai din sistemul nevoilor umane, nu furnizeaz managerilor informaiile necesare pentru a nelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-i satisface nevoile. Rolul opiunii n motivaie este problema principal a teoriilor procesului motivaiei. Dintre acestea, se bucur de mare atenie n teoria i practica managerial, teoria expectanei (ateptrii), teoria echitii i teoria fortificri10

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Teoria expectanei

V. Vroom 1964 La elaborarea ei au contribuit mai muli autori. Ea are la baz premis c oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Teoria expectanei poate fi utilizat de ctre manageri pentru a influena comportamentul membrilor organizaiei prin parcurgerea urmtorilor pai: informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dac se dorete o recompens motivatoare, ea trebuie adaptat fiecrui angajat; identificarea nivelului dorit al performanei (adesea managerii i angajaii ajung la o nelegere mutual asupra tipurilor i nivelurilor de performan ateptate); crearea condiiilor pentru ca nivelele performanei s fie realizabile (altfel motivaia este sczut); corelarea recompenselor cu performan; asigurarea c recompensele sunt adecvate ateptrilor angajailor.

Teoria echitiiEste constituit pe premis c indivizii sunt implicai n procesul comparaiei sociale a ratei de transformare a efortului lor n rezultate. Echitatea apare atunci cnd rata proprie de transformare a efortului n rezultate, egaleaz rata obinut de ali indivizi cu acelai statut n munc. Echitatea i inechitatea sunt rezultatul percepiei personale asupra eforturilor i rezultatelor, fiind corelate cu situaiile de plat neconforme cu ateptrile individuale. Principalele postulate ale acestei teorii sunt urmtoarele: inechitatea perceput (plata mai mare su mai mic n comparaie cu a altora) genereaz tensiuni interioare individului; tensiunile sunt proporionale cu amplitudinea inechitii; tensiunile interne vor motiva indivizii s acioneze pentru reducerea lor; puterea motivaiei n reducerea tensiunilor este proporional cu inechitatea perceput. Cea mai evident utilitatea a teoriei echitii n managementul firmei este aceea c ea l implic pe individ n contientizarea procesului comparaiei sociale i n abordarea motivaiei n termeni dinamici, schimbtori11

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Teoria fortificriiEste teoria contemporan cu cel mai mare potenial de aplicare n cadrul organizaiei. Fortificarea su consolidarea este consecina direct a unui comportament. Particularitile teoriei: pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil i msurabil (numr de produse, ncadrarea n buget su graficul de execuie etc.); abordeaz comportamentul motivat ca fiind nvat din experiene trecute; susine c efectul (influena) managerului asupra comportamentului angajailor este cu att mai mare cu ct este mai scurt intervalul scurs ntre rspunsul angajatului la un stimul i aprecierea acestui rspuns de ctre manager; coreleaz mrimea fortificrii cu poziia managerial a celui ce apreciaz rspunsul angajatului la stimul. Limitele teoriei fortificrii: ignorarea individualitii i complexitii comportamentului indivizilor n cadrul organizaiei; accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijndu-se faptul c unii angajai pot fi motivai de nsi munc pe care-o desfoar. n practica managerial cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivaiei membrilor organizaiei sunt: MBO, mbogirea coninutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajailor la elaborarea deciziilor.

12

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

RAPORTUL MANAGEMENT LEADERSHIP

Problematica leadership-ului a fost i este n continuare un domeniu la mod", intens studiat i terenul desfurrii unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degaj impresia c nu s-a spus totul. Concluziile cele mai importante ale cercetrilor de pn acum se pot rezuma n felul urmtor: n primul rnd, s-a constatat c abordarea leadership-ului prin prisma trsturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pist valabil ntruct leadership-ul se poate nva c oricare alt tehnic; n al doilea rnd, explicaiile care se bazeaz pe comportamente tipice de leadership, neglijnd factorul situaional, nu sunt nici ele valabile. Ipoteza c leadership-ul democratic su orientat pe relaii este ntotdeauna mai eficient i mai satisfctor a fost i ea infirmat; Cea mai plauzibil dintre teorii este aceea potrivit creia stilul de leadership este influenat de situaia n care se afl leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonai, cultura organizaional, sarcina i caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, n primul rnd, de capacitatea lui de a diagnostica situaiile i apoi de a-i adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonailor. n ce privete comparaiile dintre management i leadership, prerea general este din ce n ce mai mult ca lumea organizaiilor are prea muli manageri i prea puini leaderi.Managerii de mine vor trebui s fie i leaderi. Problemele manageriale se rezolv prin control i evaluarea performanei iar cele ale leadership-ului prin motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou pot aprea i conflicte dar nu nseamn c sunt incompatibile. Warren Bennis contureaz diferenele ntre lider i manager n felul urmtor: managerul administreaz; liderul inoveaz; managerul este o copie; liderul este un original; managerul menine; liderul dezvolt; managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni; managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere; managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung; managerul ntreab cum? i cine?; liderul ce? i de ce?; managerul imit; liderul iniiaz; managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite; managerul este format i nva lucrurile prin instrucie; liderul prin educaie.13

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

Organizaia n care sunt prezeni liderii (formali su informali) funcioneaz ca nite comuniti, nu c ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare. Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmrete rezultatele ce privesc att competitiv organizaia, ct i factorul uman al acestuia (satisfacia n munc, fluctuaia forei de munc, absenteismul etc.).

14

UNIVERSITATEA GEORGE BARITIU BRAOV FACULTATEA DE DREPT- SPECIALIZARE DREPT FORMA DE NVMNT: ZI ANUL II

BIBLIOGRAFIE

1. Management Comercial - Vasile Mercioiu, Constantin A. Bob , Florin Tomescu , Editura Economic, 1998 2. 3. 4. Managementul organizaiei - T. Zorlenan , E. Burdu, Management - Viorel Cornescu , Ioan Mihilescu , Management of Motivation B. Hiriyappa, 2010 Editura Economic, 1998

Editura Actami, 1997

15