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LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR 1

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INTRODUCTION..2

PARTIE I: LES CONCEPTS ET DEFINITIONS

1.

Dfinition de la Valeur..3

2. Dfinition du Management par la Valeur..10

3. La gouvernance et le Management par la Valeur..11

PARTIE II: LES APPROCHES DU MV

1.

Approche actionariale...16

2. Approche financire.....23

3. Approche marketing.32

4.

Approche ressources humaines ......39

PARTIE III: Les Caractristiques, Outils, Dmarche et Perspectives du MV

1. Caractristiques.44

2. Outils.....45

3.

Dmarches.....534. Perspectives. ..60

CONCLUSION..62
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INTRODUCTION :

La dernire dcennie a vu merger des concepts qui affectent de manire

croissante le management des entreprises. Si la rflexion a port dans un premier temps

sur les mthodes de gestion et doptimisation des ressources de lentreprise, la

prgnance dautre facteurs socital et/ou environnemental, a accentu la prise en

compte dautres concepts comme le Management Par La Valeur Et La Gouvernance

Dentreprise.Lentreprise cre de la richesse dans un monde dont le rythme de changement

sacclre du fait dune connectivit toujours plus prgnante et exhaustive.

Dans la perspective de grer le dynamisme de son volution, souvent marque par sa

volont dinternationalisation, lentreprise voit apparatre de nouveaux champs de

contraintes qui doivent tre pris en compte. Les conjonctions dintrt des diffrents

protagonistes, et donc leurs alliances, ne sont souvent que transitoire. Lentreprise

sinscrit donc dans un rseau de relations complexes et mouvantes avec les diffrentes

parties prenantes son activit : ses actionnaires, employs, clients, fournisseurs,

autorits de contrles, socit civile, etc.

Cette vie en rseau sorganise autour de relations de march, contractuelle, de

hirarchie et informelle dans une large mesure.

De plus, des groupes reprsentant divers courants dopinion de la socit civile

affirment des exigences plus marques de responsabilit socitale de lentreprise

(respect du droit de lhomme, de lenvironnement, de lthique). Ainsi, des titres

divers, de nombreux interlocuteurs se structurent pour exprimer leurs attentes

explicites, prcises et lgitimes vis--vis de leurs propres intrt. On passe ainsi dun


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systme dInsiders un autre bas essentiellement sur des Outsiders quil sagit de

traiter quitablement.

Lentreprise se doit donc dengager une rflexion profonde sur la manire dont elle est

gouverne, dont elle agit et dont elle communique.

PARTIE I: CONCEPTS ET DEFINITIONS

1.

DEFINITION DE LA VALEUR1,2:

La valeur peut tre dfinie comme lensemble des multiples avantages perus et

hirarchiss selon un systme de prfrences par un acteur ou un groupe dacteurs en

situation de dcision dans un contexte spcifique.

Pour la cration de cette valeur; les dirigeants doivent se proccuper tout autant,

si non plus, des aspects intangibles du fonctionnement de leur entreprise, comme la

valorisation et la protection du savoir faire et des comptences de leur personnel, la

rputation de lentreprise en tant que producteur et employeur, la qualit de leurs

produits, que des aspects tangibles et rigoureux comme la structure de capital de

lentreprise et lefficience conomique de ses oprations.

Cette dfinition prcise que le terme de valeur prend en compte dautres

lments en dehors de ceux traditionnels tels que les cots: on prend en considration

de plus en plus des lments tels que : la fiabilit, le poids, la disponibilit des

1

J. L. Bergeron, Les aspects humains de l'organisation, Edition Gatan Morin 19792Jean Brilman, Les meilleures pratiques du management,Edition d'Organisation

2001


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ressources et les dlais. Elle indique encore que cette valeur est celle accorde par un

utilisateur donn et quelle peut tre diffrente pour dautres utilisateurs.

On ne peut pas donner une dfinition exacte et multidimensionnelle de la valeur

car tout dpend des acteurs que chacun deux a sa manire de la percevoir.

En effet, lentreprise aujourdhui et demain sera de plus en plus juge sur

plusieurs finalits.

a.

La valeur pour les actionnaires3:

La valeur pour les actionnaires peut tre dfinie comme le gain ralis.

La cration de richesse nette peut tre mesure par la diffrence entre la richesse

brute cre et la richesse consomme qui sera rpartie entre les diffrentes parties qui

ont particip la ralisation des biens ou des services, et parmi ces parties on trouve la

socit elle-mme qui doit garder des rserves pour son dveloppement ce qui

constitue finalement un bnfice et une cration de la valeur pour les actionnaires.

Cela sexplique par laugmentation du potentiel de lentreprise puisque lobjectif des

dirigeants a toujours t de maximiser la valeur de lentreprise, ce qui est perue par la

bourse et qui permet une forte valorisation des actions.

Etant donn que la valeur de la firme est en partie dtermine par le prix que des

acqureurs ventuels seraient prts payer pour en devenir propritaires, cette firme

peut tre cde un prix suprieur celui quils avaient acquitt lors de leur achat, Ce

qui aura pour effet daugmenter la valeur de tous les stockholders.

3Jean Brilman, Les meilleures pratiques du management,Edition d'Organisation

2001


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Toutefois, la maximisation de la richesse des actionnaires ne conduit pas

ncessairement la maximisation de lintrt de tous les shareholders, et en particulier

celui des salaris puisque dans certains cas le licenciement permet dobtenir des hausses

des cours boursiers en diminuant les dpenses et en augmentant la richesse nette cre.

En vue d'atteindre le niveau de profit satisfaisant, l'entreprise choisit la stratgie

adquate pour satisfaire les attentes des clients laquelle s'adressent les produits et

services tout en valuant la pertinence de la stratgie par rapport aux capacit et

attentes des employs qui mettent leurs comptences et leurs efforts au service del'entreprise.

b.

La valeur pour les clients :

Le client constitue la clef de valorisation de la production de l'entreprise et

conditionne sa capacit raliser du profit. Il a des attentes en termes des

fonctionnalits que doit lui apporter un produit ou un service (ce qui constituent pour lui

la vraie valeur), de prix maximum qu'il est prt dcaisser pour les obtenir, d'un niveau

maximum de qualit et de dlais rencontrer.

Le client achtera donc le produit ou le service quil percevra comme lui

apportant plus de valeur que les concurrents. Ainsi, lobjectif fondamental dune

entreprise est de crer de la valeur pour les clients et plus encore, dapporter plus de

valeur que la concurrence.


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Le concept de valeur retenu par les analystes de la valeur met laccent sur les

avantages perus par le client pour un cot dobtention donn du produit ou service en

question.

De ce fait, la valeur pour les clients sappuie sur la relation entre la satisfaction de leurs

besoins et les ressources utilises pour atteindre cette satisfaction, plus prcisment

cest la relation entre le degr de satisfaction et le cot ncessaire pour lobtenir.

Pour crer de la valeur au client il faut respecter trois principes :

la dsirabilit : lentreprise rpond des besoins en offrant ses clients des biens et

services dsirs.

Laccessibilit: Lentreprise rend accessible des biens et des services un cot

acceptable par le march et les clients, en tenant compte de son positionnement sur le

march.

Disponibilit : Lentreprise rend ses biens et services disponibles dans des dlais

acceptables.

Selon des enqutes menes par des spcialistes, la valeur perue par les clients et

aboutissant leur satisfaction, est fortement corrle la satisfaction des personnels,

en particulier ceux en contact avec les clients. Cette satisfaction comporte videmment

la politique de rmunration et plus particulirement lvolution des salaires.

c.

La valeur pour les employs4:

Productivit et hausse des salaires :

4Y. Allaire, M. E. Firsirotu, l'entreprise stratgique:: penser la stratgie, Edition

Gatan Morin


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La perception des ressources humaines en tant quune charge rduire pour

accrotre le bnfice, ne permet pas aux salaires de suivre les gains de productivit. De

ce fait, les entreprises performantes ou celles qui sont servies par une conjoncture

favorable dans leur secteur et qui peuvent continuer augmenter leur bnfice,

devraient pratiquer des hausses de salaires raisonnables, car utiliser indirectement la

crainte du chmage pour maintenir les efforts sans contrepartie suffisante se

retournerait tt ou tard contre les entreprises elles-mmes.

Il est bien comprhensible que les chefs dentreprises hsitent augmenter lescharges fixes et donc les salaires fixes, dans des conomies menaces en permanence

par la baisse des prix. Dans ce cas, ils choisissent dinstituer des systmes de salaires

variables, primes ou bonus, directement ou indirectement corrls la contribution au

profit gnr par lactivit dans laquelle est impliqu le salaire.

Autres critres et enqute de satisfaction:

Le salaire nest pas le seul critre de satisfaction, bien dautres lments

interviennent qui sont de plus en plus lobjet denqutes servant de base

ltablissement dindicateurs qui sont suivis rgulirement.

Il sagit de mesurer lvolution de la satisfaction du personnel qui dpend bien

videmment de la politique salariale, mais aussi de bien dautres facteurs comme

limage de lentreprise, les relations avec la hirarchie, lintrt du travail, la possibilit

dapprendre, lemployabilit, etc.

Par des enqutes priodiques, cette satisfaction du personnel est mesure, et

lobjectif est de lamliorer par des actions concrtes en fonction des principales sources


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de satisfaction et dinsatisfaction ce qui supposerait une coute qualitative avant de

construire les questionnaires.

d.

La valeur pour les fournisseurs5:

L'entreprise est un systme: la qualit de ce qui entre, contribue en premier rang, la qualit de

ce qui sort. Aussi l'entreprise se pose t-elle en permanence la question: comment nouer des

relations de complmentarit avec les fournisseurs et les sous-traitants?

Avant, la slection des fournisseurs s'effectuait par la mise en comptition d'un

grand nombre de fournisseurs potentiels de manire minimiser le cot d'achat.

Aujourd'hui, certaines entreprises ont radicalement repens leurs liens avec les

fournisseurs en entrant avec eux dans des relations de partenariat de longue dure o

les bnfices provenant de cette coopration sont partags entre les partenaires. Au

lieu de minimiser le cot d'achat du bien et du service, il s'agit de minimiser le cot total

pour l'organisation qui est la somme du cot d'achat et de tous les cots entrans par

l'achat dans l'ensemble de l'organisation tels que les cots de stockage, les dlais de

livraison, les cots de non qualit, la gestion administrative des commandes, l'inspection

l'entre.

En effet, les fournisseurs eux mme ont une perception propre de cette valeur

que les entreprises cherchent mettre en relief, savoir; le respect des conditions et

modalits de paiement; la fidlisation et l'implication des fournisseurs dans le processus

de production.

5Jean Favry, L'entreprise de la valeur, Edition d'Organisation, 2001, p 10


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A titre d'exemple, certains constructeurs automobiles impliquent leurs

fournisseurs dans les activits de conception de leurs nouveaux modles d'automobile.

Ce qui leur permet de concevoir et produire les composants de meilleure qualit dont le

fonctionnement s'intgre dans le fonctionnement du vhicule et souvent moindre

cot.

e.

La valeur pour la communaut civile et politique :

Comment l'entreprise s'insre t- elle dans son environnement. cet

environnement est social bien entendu: animation du tissu conomique dveloppement

de l'emploi synergie avec les autres organisations le respect de l'environnement

physique avec la contribution de l'entreprise au maintien de la qualit cologique.

La communaut civile et politique dans laquelle s'inscrit l'entreprise dfinit unenvironnement qui crera un certain nombre de contraintes, voire d'opportunits son

action. L'entreprise est soumise un ensemble de lois qui dfiniront le cadre lgal dans

lequel elle peut exercer ses activits. L'entreprise multinationale se trouvera confronte

diffrents environnements lgaux variant d'un pays ou d'un groupe de pays l'autre.

La recherche du cadre lgal le plus favorable peut affecter un certains nombre de

dcisions relatives la localisation de ses profits l o le niveau de taxation est le plus

faible. Le respect des lois est le minimum que l'on peut esprer d'une entreprise

citoyenne. En particulier, le droit social rglementera les relations de l'entreprise avec

ses employs (contrat de travail, salaire minimum, cotisations sociales, rgles de

licenciement, concertation sociale). Le droit fiscal dterminera la part des revenus

verser l'Etat.


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Le droit des socits et le droit commercial rglementeront les relations de

l'entreprise avec ses actionnaires, ses clients et fournisseurs. Le droit de

l'environnement va dfinir un ensemble de rgles respecter pour la protection de

l'environnement.

Des groupes de pressions ou d'intrts peuvent galement influencer la conduite

de l'entreprise, en particulier dans le domaine de la protection de l'environnement et durespect des droits de l'homme.

Outre le respect des contraintes lgales, l'entreprise peut adopter une attitude

plus volontariste de contribution la communaut civile et politique laquelle elle

appartient par le biais d'une activit de mcnat ou de soutien diverses associations

but non lucratif.

f.

La valeur pour la socit elle mme

La rentabilit et la survie de l'entreprise dpendent de sa capacit s'attirer les

bonnes grces de quatre partenaires : les salaris, les clients, les investisseurs et les

collectivits locales. Une socit doit convaincre les salaris de leur intrt travailler

pour elle; les clients d'acheter ses produits ; les investisseurs de lui apporter du crdit et

le financement de ses projets ; et les collectivits de l'accueillir dans leur primtre local.

Il est donc crucial pour elle d'avoir une bonne rputation aux yeux de tous ces

partenaires pour gagner et conserver un avantage concurrentiel.


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Tous les moyens sont mis en oeuvre pour influencer favorablement ces

partenaires. Les entreprises recrutent dans les campus universitaires, investissent des

millions en publicit et oprations de parrainage, deviennent des mcnes et lancentdes projets sociaux. Autant d'initiatives positives dans la mesure o elles renforcent la

crdibilit de l'entreprise sur sa stratgie et l'aident amliorer ses perspectives

d'avenir et obtenir l'appui de ses partenaires. Ces perceptions positives se cristallisent

dans l'actif intangible qu'est la rputation de l'entreprise. En effet, en influenant les

rsultats de l'entreprise, cette image a une valeur conomique croissante.

2.

DEFINITION DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR :

Le Management par la Valeur est une approche nouvelle la fois culturelle et

instrumentale du management de l'entreprise. Culturelle parce qu'elle s'inscrit dans

l'exercice de l'augmentation de la valeur, au quotidien et durablement, en s'appuyant

sur des concepts forts, et instrumentale parce qu'elle permet de rsoudre les problmes

les plus divers avec des rsultats spectaculaires, par la mise en uvre de dmarches et

d'outils spcifiques.

De la vocation de l'entreprise jusqu' chacune des tches, physiques ou

intellectuelles, de ses acteurs, le Management par la Valeur pilote autant l'innovation

que l'optimisation des activits.


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Pourquoi le management par la valeur ?

De nombreuses directions d'entreprise assignent des objectifs gnraliss de

rduction des cots leurs quipes. Bien que ncessaire, cette approche occulte la

vritable raison d'tre de l'entreprise : crer des richesses.

Au passage, signalons l'engouement outre-atlantique pour la cration de valeur

destine aux actionnaires : une logique bnfique si elle tient compte des intrts de

l'ensemble des acteurs et partenaires de l'entreprise, commencer par le client. C'est

cette condition qu'elle peut rester cohrente avec une thique de respect des intrts

de chaque partie, et avec un dveloppement durable de l'entreprise.

Le management par la valeur consiste principalement construire la stratgie et

choisir les modes dorganisation et de management en se posant les questions

suivantes :

Apportent-ils de la valeur mes actionnaires et mes clients ?

Quelle valeur apportent-ils mon personnel et la socit dans son ensemble ?

Le management par la valeur permet donc de poser clairement les buts voire le

sens dapporter des solutions apprcies pour leur pertinence, et de faire converger les

moyens et leurs cots vers lobtention de la valeur perue par toutes les parties

prenantes.


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3. LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE6ET LE MV*:

Le gouvernement d'entreprise dsigne l'ensemble des pratiques, desstructures et

des procdures qui spcifient le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits et

les modes de contrle entre les diffrentes parties prenantes d'une organisation.

Remarquons que l'expression gouvernement d'entreprisene concerne pas uniquement le

pilotage et la prise de dcision au sein d'une entreprise, comme pourrait le laisser

supposer le terme gouvernement, qui par rfrence aux sciences politiques fait

implicitement rfrence un pouvoir uniquement excutif.

Le gouvernement d'entreprise englobe galement le lgislatif (dfinition desrgles) et le judiciaire (contrle).

G. CHARREAUX dfinit le Gouvernement d'entreprise comme " l'ensemble des

mcanismes organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les

dcisions des dirigeants, autrement dit, qui -gouvernent- leur conduite et dfinissent leur

espace discrtionnaire"7.

Le Gouvernement d'une entreprise peut tre dcrit comme le systme par lequel

une socit est dirige et contrle. Ce systme dtermine les rles et responsabilits

ainsi que les droits des diffrents participants la vie de la socit tels que le conseil

d'administration (conseil de surveillance le cas chant), les dirigeants, les actionnaireset autres parties prenantes; il dtermine galement les rgles et procdures de prise de

dcision, notamment dans la dfinition des objectifs stratgiques, l'arbitrage de

l'allocation des ressources ou le pilotage et le suivi ; il concerne le respect des droits des

actionnaires (le traitement quivalent de tous les actionnaires, les exigences de visibilit,

6G. Johnson et K. Scholes, Stratgique,Edition Publi Union, 2000, p 231-2347Grard Charreau (d), Le Gouvernement des Entreprises, Economica 1997


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transparence et diffusion e l'information); enfin, il repose sur une infrastructure de

matrise de risque comme levier d'action incontournable8.

Le point de dpart de l'analyse des buts d'une organisation est constitu par ladtermination de la structure de gouvernement dans laquelle elle opre. La structure de

gouvernement tablit quels intrts l'organisation devrait servir et comment ses

objectifs et ses priorits devraient tre choisis. Elle concerne la fois le fonctionnement

de l'organisation et le partage du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes.

Comme nous allons le voir, tant donn que les rponses qui sont donnes ces

questions sont fortement lies la culture et aux traditions de chaque pays, il existe des

diffrences notables en termes de structures et de pratiques. Dans beaucoup de pays, la

structure de gouvernement tend tre plus implicite qu'explicite, ce qui fait que

l'appareil lgal et rglementaire ne dtermine qu'en partie les comportements et les

habitudes.

La chane de gouvernement

Le gouvernement d'entreprise est devenu un problme complexe pour deux

raisons. Tout d'abord, la ncessit pratique de sparer la possession de la gestion des

organisations constitue dsormais la norme - sauf dans les PME. Il en rsulte - dans la

plupart des organisations - l'existence d'une hirarchie ou chane de gouvernement. La

chane de gouvernement identifie tous les groupes d'intrt qui ont une influence

lgitime sur les buts de l'organisation.Bien que les dtails de cette chane varient d'une

organisation l'autre, le schma (1) prsente le cas gnral pour une grande entreprise

cote en Bourse. La deuxime cause de la complexification du gouvernement

d'entreprise est la volont d'amliorer la visibilit des rsultats des organisations, non

8F. Moreau, Comprendre et grer les risques, Organisation 2002, Page;

81.


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seulement pour leurs propritaires -c'est--dire les actionnaires- mais galement pour

les autres parties prenantes, dont nous prsenterons les droits ci-aprs.

Mme sur l'exemple simplifi du schma (1), on peut constater que les managers

qui dploient effectivement la stratgie d'une organisation peuvent tre trs loigns

des bnficiaires ultimes de sa performance. Le schma prsente galement quelle

information permet gnralement, chaque niveau de la chane, de juger la

performance des autres. Il est probable que beaucoup d'investisseurs ignorent ou

ngligent le dtail des entreprises dans lesquelles leur argent est investi, car des

intermdiaires tels que les gestionnaires de fonds de pension veillent gnralement sur

leurs intrts. L'illustration (2) donne un exemple du pouvoir dterminant que peuvent

dtenir ces intermdiaires dans la dtermination du futur d'une entreprise.

tant donn la complexit du gouvernement d'entreprise, il existe souvent de

multiples conflits d'intrts entre les diffrentes parties prenantes qui s'efforcent de

s'quilibrer. Il s'agit d'un problme typique au sein du conseil d'administration, qui aentran des rflexions approfondies tant sur leur rle que sur la diffusion des

informations qui sont en leur possession.

Dans les grandes entreprises qui sont cotes en Bourse, il est crucial de dfinir siles managers doivent se considrer uniquement comme responsables devant les

actionnaires, ou s'ils dtiennent une responsabilit plus large, en tant qu'administrateur

des actifs de l'organisation, vis--vis de l'ensemble des parties prenantes.

Schma (1)

Investisseurs

Administrateurs

Informations reues

Rapportssynthtiques

LA CHANE DEGOUVERNANCE
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Schma (2)


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PARTIE II: LES APPROCHES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Gouvernement d'entreprise

Quels intrts l'organisationdevra-elle servir?

Comment ces objectifsdevraient-ils tre raliss?

Contexte culturel

Quels objectifs sontrellement prioritaires?

Pourquoi?

Ethique des affaires

Quels objectifs devraient treprioritaires?

Pourquoi?

Parties prenantes

Quels intrts l'organisation?

Objectifs organisationnels

Mission

Objectifs

LES INFLUENCES SUR LES BUTS ORGANISATIONNELS

Source: G. Johnson & K. Scholes, Stratgique


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1.

APPROCHE ACTIONARIALE:

Elle est traditionnellement mesure par le profit, parfois sy ajoutent dautres

grandeurs comme le cash-flow gnr et laugmentation de la valeur de laction connue

si lentreprise est cote. Bien des PME personnelles et familiales, non cotes, se

contentent, peut tre tort, dun profit stable ou variable en fonction de la conjoncture.

Cest sans doute risqu sur le long terme, car ne pas crotre sur des marchs non limits

et non locaux, vous expose tt ou tard la concurrence dune entreprise plus

ambitieuse et plus muscle.

Les marchs financiers sont plus exigeants : ils veulent une croissance

permanente des profits, car ce qui les intresse le plus cest laugmentation de la valeur

de laction.

P/CI: cest la rentabilit du capital investi;

P/CA: la marge dexploitation;

CA/CI: la rotation du capital ;

a.

Approche moderne :

LEVA: (valeur ajoute conomique);

Les mdias conomiques commencent publier des listes de socits cotes,

classs suivant de nouveaux critres de performances, aux sigles encore mystrieux

pour beaucoup tels que EVA (Economic Value Added).

P/CI = P/CA*CA/CI


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Ce concept a t invent et appliqu un ensemble de socits cotes par les

consultants de la dsormais clbre socit Stern Stewart qui a dpos le sigle EVA.

En fait, l'E.V.A. ne constitue pas une modalit aussi nouvelle qu'il y parat. Ds les

annes 60, dans une dcennie de dveloppement des outils du contrle financier

destination des directions gnrales, une technique quivalente avait t mise en oeuvre

la "General Electric" : c'est la technique dite du bnfice rsiduelEn d'autres termes, la

performance d'un manager oprationnel tait value au regard de sa capacit dgager

une rentabilit suprieure au cot du capital qui lui tait confi et compte tenu desbesoins en capitaux gnrs par la faon dont il avait gr son centre de responsabilit.

Au-del d'un bnfice normal li la rentabilit attendue propre couvrir le cot moyen

des capitaux de l'entreprise. Le surplus, qualifi de bnfice rsiduel tait laiss la

discrtion du manager pour amliorer les conditions d'exercice de ses responsabilits

futures compte tenu de modalits contractuelles de vrification de son utilisation. Une

prime la performance en quelque sorte, dans un univers o les systmes de

sanctions/rcompenses se sophistiquent au-del d'un comportementalisme troit (la

carotte et le bton). C'tait d'autant plus aisment concevable qu'en priode de

croissance les objectifs sont plutt commodes atteindre et que le systme jouait ainsi

sur le registre des rcompenses plutt que sur celui des sanctions. Mais c'est aussi un

point d'ancrage des systmes de rmunration variables. Ce systme consiste donc

clairer l'appareil d'entreprise. Donc, c'est une modalit qui ne connut qu'un succs

mitig dans la dcennie 60. Le fait de renommer un tel raisonnement va bien au-del du

simple subterfuge. Qualifier d'E.V.A ce qui le fut de bnfice rsiduel, c'est aussi montrer

le changement de matrise: celle du conseil d'administration et des actionnaires qui se

substitue celle de la direction gnrale.

LEVA est la diffrence entre la rentabilit des actifs nets, c'est--dire le profit

oprationnel, et le cot normal des capitaux correspondants (y compris les fonds


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propres). Cot du capital calcul en tenant compte dun coefficient de risque propre au

secteur dactivit et lentreprise.

LEVA savre loutil le plus pertinent pour la cration de la valeur pour

lactionnaire. Cest pourquoi les groupes les mieux grs tendent sen servir comme outil

de pilotage et comme indicateur dclin dans la structure. Parfois il sert galement de

base pour le calcul des bonus des dirigeants et de certains niveaux de managers. Cela peut

tre une alternative aux plans de stock-options pour les dirigeants. Lemploi de lEVA neprjuge pas du partage qui sera fait de lEVA dgage au niveau des units et de

lentreprise. Souvent, une partie de lEVA est attribue sous forme de bonus au

management et parfois aux employs. Cela peut aller de 5% 50%. Lindicateur ne peut

tre tax dhorriblement capitaliste si une partie en est redistribue. Evidement ce qui

importera pour lactionnaire cest lEVA aprs bonus.

En rsum :

EVA > 0 : lentreprise cre de la valeur ajoute conomique, et sa valeur boursire

terme augmentera.

EVA < 0 : lentreprise dtruit de la valeur conomique et sape sa valeur boursire.

C'est encore ce qu'expriment des notions similaires telles que le R.O.C.E. (Return

On Capital Employed) qui, elles, n'ont pas t dposes en tant que marque et peuvent

donc tre utilises librement Le R.O.C.E. consiste rapporter le rsultat d'exploitation

(profit) au capital conomique de l'entreprise (valeurs immobilises c'est--dire

investissements raliss par l'entreprise -et besoin en fonds de roulement- c'est--dire la

EVA = (Profit oprationnelCot du capital )* Capital


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somme dont elle a besoin pour tourner), ce ratio tant compar au cot moyen pondr

des capitaux dans l'entreprise.

C'est aussi le cas du R.O.E. (Return On Equity) qui consiste rapporter le rsultat

courant (profit) au montant des capitaux propres pour mesurer la rentabilit des fonds

confis par les actionnaires sans tenir compte de la structure de rendettement de

l'entreprise dans le but de le comparer au taux d'intrt moyen des marchs financiers.

Cette conception de la valeur ancre sa logique au plus profond des dterminants

financiers par la rfrence au cot du capital. Le capital en question est constitu par les

capitaux investis de faon permanente dans l'entreprise.

Les entreprises amricaines, suivant en cela Coca-cola, sont de plus en plus

nombreuses adopter lEVA comme indicateur fondamental de performance. Ainsi Eli

Lilly par exemple sest intress lEVA partir du milieu de lanne 1994 et reli les

rmunrations de ses 90 principaux dirigeants lEVA en 1995, les primes fonction de

lEVA seront tendues 350 dirigeants et cadres suprieurs en 1996 puis 1400 en

1997.

b.

La MVA : (valeur ajoute march)

La MVA exprime la diffrence entre le capital que les investisseurs ont plac dans

une entreprise et largent quils peuvent en retirer.

MVA = Capitalisation boursire Fonds propres


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Les experts la calculent en partant du cash-out c'est--dire de la valeur

obtenue en prenant la valeur de march ou capitalisation boursire laquelle on ajoute

la valeur comptable des autres sources de financement actuelles, dont on retranche le

cash-in c'est--dire les fonds propres (capital et bnfices laisss en rserve), les

quasi fonds propres, les intrts minoritaires et les dettes financires, moins les fonds

hors exploitation tels que les valeurs mobilires.

Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers :

Il est normal que les analystes financiers et les investisseurs institutionnels

privilgient les rsultats conomiques et financiers. Mais il refltent le pass, donnent

beaucoup plus dinformations sur les inputs plutt que les outputs, ne fournissent gure

dlments dapprciation stratgique, et par consquent ne permettent gure de

prvoir lavenir. Cest pourquoi les acteurs en bourse et par consquent les conseils

dadministration sont de plus en plus nombreux demander des indicateurs plus

stratgiques.

a.

La thorie de l'agence9

9Yvon Presqueux, Le gouvernement de l'entreprise comme idologie, Edition A.

Chauprade, 2000. p 168-170


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La thorie de l'agence10consiste penser l'entreprise comme une collection de

rapports entre un Principal (un matre d'oeuvre en quelque sorte) et un "agent", le

"principal" fixant un objectif "l'agent" qui doit alors le remplir dans le contexte de

l'efficience c'est--dire par maximisation du profit et, simultanment, minimisation des

cots. On retrouve ici les fondements de la pense conomique traditionnelle mais c'est

aussi une conception en parfaite adquation avec l'mergence de la grande entreprise.

Cette thorie peut aussi expliquer le fait que la S.A. soit devenue le support juridique de

la grande entreprise. Une organisation dans laquelle societatis disparat parce que les

associs ne se connaissent plus doit fonctionner sur la base d'accords ponctuels que la

relation d'agence a parfaitement vocation reprsenter. La thorie de l'agence enconomie est donc galement explicative de la S.A. en droit.

Mais la constitution d'une entreprise sur la base de la relation d'agence repose en

plus sur un raisonnement rcursif. Elle concerne aussi bien les relations

suprieur/subordonn l'intrieur de l'entreprise que les relations

actionnaires/dirigeants comme tant significatives des rapports qui existent entre

l'entreprise et l'extrieur.

C'est cette double rcursivit de la relation d'agence, la fois interne

l'entreprise et externe, dans les relations actionnaires/dirigeants qui conduit concevoir

l'entreprise la fois comme transparente aux relations d'agence et comme institution

qui agglomre des relations de ce type. La sparation propritaire/dirigeants peut ainsi

10Une des formulation de la thorie de l'agence a t formul par M. C. Jensen et

W. H. Meckling dans "Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs andOwnership Structure,journal of Financial Economics, Vol. 3, n 4, October 1976, p.

305-360.


24/70



tre pense par la thorie micro-conomique en continuant conserver la fiction de

l'entreprise comme voile mais en raisonnant en mme temps sur la grande entreprise.

La grande entreprise n'est en dfinitive qu'une agrgation de relations d'agence.

Ce modle de la relation d'agence pose le problme de l'information de cette relation.

En effet, l'agent est dans de bien meilleures conditions que le principal pour savoir

exactement de quoi il en retourne car c'est lui qui a en charge la ralisation de l'objectif

qui lui a t dlgu et c'est aussi lui qui peut informer le principal des conditions de la

ralisation des objectifs. la thorie de l'agence a donc t articule une thorie de

l'information qui rend compte de ces aspects-l en liaison avec l'hypothse del'information parfaite des marchs idaux de concurrence pure et parfaite. L encore

s'exprime un regret par rapport une forme idale de march du fait de l'imperfection

toutefois incontournable lie l'organisation des grandes entreprises mais que cette

grande entreprise est invite minimiser par la gnralisation de relations d'agences en

son sein, relation dans lesquelles les modalits de l'information du principal par l'agent

doivent explicitement tre dfinies. L'ide sous-jacente est que, rapidement l'exprience

conduira tablir des relations d'agence suffisamment informes mais, en mme temps,

cette conception des choses met bien l'accent sur la place spcifique de l'information

dans le raisonnement conomique.

Enfin, on retrouve toujours l'espoir politique li aux nouvelles technologie

d'information et de la communication qui est la "tare" informationnelle de la relation

d'agence peut tre assume de mieux en mieux du fait des cots de plus en plus faibles

des matriels informatiques et des logiciels et de leurs performances de plus en plus

leves.


25/70



APPROCHEFINANCIERE:

Dans une entreprise, le financier cre de la valeur :

En collectant des ressources pour lentreprise. Ce travail de collecte est

effectu en respectant les contraintes commerciale ou industrielle

(linvestissement pratiquer).Suivant lvolution de la taille de lentreprise,

cette cration de valeur tient devenir de plus en plus autonome pour

adopter une stratgie active dans les grandes entreprises.

En contrlant la bonne utilisation de ces fonds, et de maximiser la

rentabilit des oprations financires.

Valeur et financement de lentreprise:

Les grandes dcisions financires ont manifestement des consquences sur la

valeur, tout en gardant lesprit que maximiser une valeur cest minimiser un cot.

Dune manire gnrale, le financement de lentreprise se fait selon deux cycles:

Le cycle dinvestissement de lentreprise, les ressources (capitaux permanents) et les

emplois (actif immobilis) qui y figurent sont stables. Les dcisions dinvestissement qui

sont prise engagent lentreprise long terme et font partie des dcisions stratgiques.

Lquilibre financier minimum respecter est de financer les emplois long terme par

des ressources de mme dures. Lactif immobilis gnre en effet, une ressource ou

une valeur qui va permettre de rembourser le capital qui la financ.

Le cycle dexploitationcomprend les ressources cycliques (dette


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Le besoin en fond de roulement BFR reprsente le besoin de financement ncessit par

lactif circulant.

Le besoin en fond de roulement quivaut un emploi stable pour lentreprise, il doit tre

couvet par des ressources stables.

La trsorerie reprsente la liquidit dgage par les ressources stables. Elle est la

diffrence entre la trsorerie active et passive.

Investissement et valeur

Linvestissement consiste pour une entreprise affecter des ressources financires

lacquisition de bien dquipement en vue de la production des biens et services.

Plus la firme aura la possibilit de dgager des flux de liquidits un cot infrieur celui

de ses ressources, plus elle sera valorise.

La mesure de la valeur cre par linvestissement est lie la rsolution du problme de

lallocation optimale des capitaux, autrement dit du choix des investissements cest le cas

de la technique de la VAN ou le niveau optimal dinvestissement est celui qui maximise

cette valeur.

La rgle de la VAN permet galement de dcider de lacceptabilit dun

investissement particulier .Un projet est acceptable si sa VAN est positive c--d sil cre

de la valeur , une rente pour les actionnaires.

Il y aura cration de valeur ds lors que le taux de rentabilit des actifs excdera le

cot des ressources. Ce spreaddtermin par lcart entre les deux taux portera le nom

de la rente conomique et fournira la richesse cre.

Lobjectif, revient donc pour un financier assurer une politique financire apte servir

les exigences de toutes les parties prenantes, en loccurrence les apporteurs de fonds.


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Les exigences des apporteurs de fond :

L'valuation des entreprises de la nouvelle conomie reste complexe dans la

mesure o les critres comptables et financiers utiliss jusqu'alors se rvle souvent

inappropris. Aucune flexibilit n'est permise dans les projets et la valorisation

d'opportunits futures semble tre carte. Pourtant, il semble qu'une mthode, encore

au stade de l'exprimentation, connat un certain succs outre-Atlantique : il s'agit des

options relles. Il y a quelques annes, il aurait t difficile d'imaginer qu'une socit de

l'industrie traditionnelle tablie de longue date comme "General Motors" aurait une

capitalisation boursire de 320 milliards de dhs, alors que des entreprises relativement

jeunes du secteur de l'Internet telles que Yahoo! et AOL seraient valorisesrespectivement 310 milliards et 1150 milliards de dhs. Des valeurs boursires aussi

vertigineuses semblent dfier les mthodes de valorisation traditionnelles. Dans cet

article, nous vous prsentons une autre mthode d'valuation, fonde sur l'un des actifs

les plus importants de l'entreprise : sa clientle, et notamment la croissance future de

cette clientle.

Dans un article rcent du Wall Street Journal, Alfred Rappaport, un des principaux

promoteurs de la notion de Cration de Valeur Actionnariale, prne l'utilisation des

Options Relles comme outil stratgico-financier permettant la valorisation des Start-up

Internet, et de manire gnrale toutes les socits dites de la "nouvelle conomie".

Cette approche n'est pas innovante en soi puisqu'elle a t applique diffrentes

reprises des firmes appartenant aux secteurs de l'nergie (Texaco Inc, Anadarko


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Petroleum, Petrobas), de la biotechnologie (Agouron Inc.) et de la pharmacie (Eli Lilly &

Co; Schering Plough).

Dveloppe initialement dans les milieux acadmiques les plus prestigieux (MIT,Harvard, avec notamment l'apport de F. Black, M. Scholes et R. Merton, les deux derniers

tant Prix Nobel d'Economie en 1972), l'approche par les Options Relles est devenue

trs rapidement l'outil de management et d'valuation le plus pris de la plupart des

grandes entreprises implantes outre-Atlantique (tlcoms, semi-conducteurs) et des

grands cabinets de consultants (McKinsey & Co; Stern Steward & Co; Ernst & Young

Corporate; PriceWaterHouse Coopers).

En captant toutes les opportunits d'affaires, les options permettent de faire face

aux changements rapides afin de pouvoir rebondir sur tous les vnements imprvus.

Lincertitude et la volatilit de l'environnement peuvent crer des opportunits

d'investissement et donc de la valeur et d'autre part, que les mthodes de valorisation

utilises sont inexploitables pour apprhender les socits de la nouvelle conomie. Trois

points rendent ces mthodes caduques :

Tout d'abord, l'utilisation des documents comptables pour approcher l'entreprise

ou le projet relve d'une conception du management trs archaque. En effet, mme si

la comptabilit reste souvent un outil pris du dirigeant de PME, du fait de son caractre

norm, il ne faut pas oublier que la valorisation des comptences et des intangibles est

compltement occulte. Or, la valeur d'un projet Internet dpend prcisment descomptences des individus (savoir, ides, attitudes et modes de management,


29/70



information, etc.) mais aussi de la perception du march (segment du B to B par

exemple3) de la satisfaction des clients, des services annexes, de l'innovation et de

l'apprentissage, de l'investissement en R&D, etc. Tous ces aspects ne sont pas pris en

compte par les systmes comptables. De plus, chaque projet est unique et un modle de

valorisation ne peut tre dupliqu l'identique.

Ensuite, une insuffisance du business plan avec l'utilisation des outils traditionnels

: analyse dcisionnelle, (NPV) Net Present Value, EVA (Economic Value Added), DCF

(Discounted Cash Flow). Ces mesures sont devenues obsoltes pour deux raisons :

L'utilisation d'un taux d'actualisation, fix au hasard ou calcul souvent de

manire trs subjective. En effet le taux d'actualisation prend en compte de manire

implicite le cot du capital souhait par l'investisseur. Le problme se pose ce niveau l

car le taux dpend donc directement du got du risque de chacun. Le but est de trouver

une mthode d'valuation qui s'affranchit de la conception personnelle du risque de

chaque catgorie d'investisseur (business angel, capital-risqueur, fondateur, etc.). Il

devient donc ncessaire de travailler sur un autre domaine de la probabilit qui ne soit

pas apparent de la loterie et qui n'introduise pas de biais;

La prise en compte du facteur "temps" avec des intervalles constants : on

actualise chaque anne un projet ou au mieux chaque trimestre. Or, la nouvelle

conomie est justement caractrise par la compression du temps due aux

changements d'chelle : un mois pour les valeurs Internet correspond peut-tre un an

pour celles de l'conomie traditionnelle. Les projets Internet deviennent rapidement

obsoltes et il n'est pas appropri de les analyser de manire linaire. Faire un

prvisionnel annuel que l'on porte sur une feuille de papier n'a plus aucun sens. Le

facteur "temps" doit tre par consquent dconnect des tudes;


30/70



Enfin, une absence de flexibilit totale dans les business models traditionnels,

souvent combine l'impossibilit de chiffrer une stratgie ou des opportunits futures.

L'investisseur dans une Start-up ne se concentre pas sur un taux de rentabilit espre

mais bien sur la valorisation d'une ide, sur le positionnement technologique, et sur

l'aspect marketing (publicit,....). Actuellement, le vritable enjeu, ce n'est plus tant de

grer des parts de march comme cela a t au dpart avec l'euphorie pour les socits

de l'Internet (estimation de la valeur du client en dollar multiplie par le potentiel de

part de march, comme pour les vendeurs en ligne de type Amazon.com, eToys,

E*Trade, eBay, etc.). Il s'agit plutt d'approfondir son march, c'est--dire de rflchir

la capacit de redployer ses actifs et faire les bons sauts technologiques au bonmoment.

En outre, il ne faut oublier que l'art de diriger et/ou d'investir, c'est de dcider

non pas avec une prcision chiffre mais avec des tendances. Seule, l'approche par les

Options Relles apporte une rponse ce dernier point.

Prsentation de lapproche des options relles:

L'approche par les Options Relles permet, entre autres, de rpondre deux questions :

Comment les sources d'incertitude (concernant surtout le temps et la

taille des marchs) crent de la valeur ?

Comment est-il possible de traduire des dcisions intuitives et

immdiates prises par des managers dans un cadre mthodologique adapt

?


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Au-del d'un concept et/ou d'un outil technique, les Options Relles sont une

autre faon de penser le management. Quand une entreprise projette de raliser un

investissement du une forte demande du march (par exemple une extension d'une

capacit de production), les dirigeants s'interrogent habituellement sur le risque de leur

dcision, c'est--dire sur le fait que la capacit de production supplmentaire ne soit pas

exploite. Par contre, affirmer que l'installation d'une capacit supplmentaire

aujourd'hui permet d'acqurir l'option d'une possibilit de production dans l'avenir

conduit se servir d'une variable non quantifiable en apparence, l'incertitude. C'est

exactement ce qui s'est pass au cours de ces derniers mois quand certaines grandes

entreprises ont cr des fonds d'investissement pour des petites Start-up Internet(Vivendi avec son fond Viventure, mais aussi Andersen, Alcatel,...).

Les dirigeants de ces entreprises investissent tout azimut dans l'incertitude car ils

ont compris que la valeur boursire "d'une jeune pousse" dpend en grande partie de

ses opportunits de croissance.

La plupart des investisseurs et des dirigeants raisonnent sans le savoir partir

d'options relles qui fonctionnent de manire analogue aux options financires que l'on

peut trouver sur les marchs financiers. Une option est le droit, et non l'obligation,

d'acqurir un actif ou une position une date future un prix fix aujourd'hui. Il existe

des options de diffrentes natures : des options de croissance, des options de flexibilit,

des options d'apprentissage, des options de sortie, des options d'abandon, des options

d'extension, des options de report, etc. Les options peuvent tre de deux types.

Il peut s'agir d'une option d'achat (investissement stratgique, fusion,

acquisition,...) ou d'une option de vente (transmission, scission,...). Le plus difficile dans


32/70



l'analyse est d'tre capable d'identifier toutes les options quand elles se prsentent un

moment donn.

Pour illustrer ce propos, nous pouvons nous rfrer l'tude prcdente d'Isabelle de

Baillenx, qui a crit :

"Un projet Internet non financ une valeur 0.

Un projet Internet financ russi une valeur inestimable.

Un projet Internet financ et manqu une valeur ngative,

quivalente aux fonds apports".

Il est trs possible de reprsenter ces propositions sur deux axes :

PROPOSITION 1: Aucun investissement, aucun retour. A carter.

PROPOSITION 2: Les nouveaux marchs ont cr des opportunits

stratgiques normes. Les Cash Flows vont tre considrables et les gains

inestimables.

PROPOSITION 3:La perte est gale aux fonds investis (prime verse), et elle

est limite ce montant.


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En fait, on est tout simplement en prsence d'une option d'achat (call) qui

compte tenu de l'investissement d'aujourd'hui, laisse des perspectives de croissance

importante sur le projet (growth option) qui peuvent tre modifies tout moment

(american option).

Cette approche par les Options Relles est recommandable pour au moins trois raisons :

Tout d'abord, nous avons faire un outil flexible qui permet de

travailler dans un environnement incertain;

Ensuite, il est possible de relier directement les investissements de haute

technologie aux risques des affaires et non pas aux risques du projet

proprement dit;

Enfin, nous sommes en prsence d'une vritable cartographie d'aide la

dcision pour grer les investissements IT.

Toute la difficult mthodologique des Options Relles est de devoir appliquer les

modles de valorisation des options financires des flux de liquidit. On peut dresserun tableau comparatif entre ces deux techniques optionnelles.

Analogie entre les deux techniques;

Approche financire Approche relle

Option d'achat sur une action Option d'achat sur un projet

Valeur cote de l'action

VAN des cash flows futurs Prix d'exercice Cot de l'investissement

Date d'chance Temps avant la disparition de

l'opportunit

Volatilit de l'action

Incertitude des flux de liquidit Taux d'intrt sans risque Valeur de l'argent dans le temps


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A la diffrence des Options Financires, les Options Relles ne sont pas

dupliques dans un contrat. Elles doivent tre identifies travers la rflexion et

l'analyse. C'est ce dernier point qui doit faire l'objet de toutes les attentions car la

mthode reste en fin de compte un outil d'aide la dcision.

Les Options Relles peuvent tre essentiellement utilises :

Quand il y une dcision d'investissement contingente;

Quand l'incertitude est importante, notamment en matire d'information;

Quand la valeur du projet est plus sensible aux possibilits d'options de

croissance plutt qu'aux Cash Flows futurs;

Quand la flexibilit du projet doit l'emporter et que la stratgie ncessite

des corrections permanentes.

3.

APPROCHE MARKETING:

Il y a dj prs de quarante ans, Peter Drucker affirmait que l'objectif suprme

d'une entreprise est de "crer une clientle". Mais pour conqurir durablement unclient, il faut d'abord bien connatre ses besoins et ses modes d'achat. D'une faon

gnrale, nous pensons qu'un client cherche parmi les produits et services offerts, celui

qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son

information, de sa mobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur.

De tout temps, on s'est proccup de satisfaire le client. Le marketing a

dvelopp tout un corps de mthodes pour connatre et comprendre les besoins des

clients et, en particulier, a introduit les techniques de segmentation, considrant que

tous les clients n'taient pas semblables.

C'est ainsi qu'on voit poindre un client-roi qui ne limite pas ses exigences la

conformit des produits ou services mais veut tre assur que l'entreprise qui les lui

fournit est organise pour lui assurer durablement la qualit demande.


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La valeur perue par le client:

On peut dfinir la dlivre au client comme:

La diffrence entre la valeur globale perue et le cot total. La valeur global correspond

l'ensemble des avantages que le client attend du produit ou du service. Le cot total

comprend l'ensemble des cots que le client s'attend supporter dans l'valuation,

l'acquisition, l'utilisation et la disposition de ce produit.

Valeur du produit

Valeur du service

Valeur du personnel

Valeur d'image

Cot en argent

Cot en temps

Cot en nergie

Cot psychologique

Valeur globale

Cot total

Valeur dlivre auclient

Figure:les dterminants de la valeur dlivre


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Produire de la satisfaction client:

Les responsables de la qualit se sont proccups de rcouter les clients, et a

sans utiliser les questionnaires habituels du marketing, centrs pour la plupart sur les

fonctions et caractristiques des produits ou des services. La surprise fut grande de

dcouvrir que la satisfaction pouvait dpendre aussi de la vitesse de raction du

fournisseur, de l'attitude des vendeurs, de l'exactitude de la facture, du service aprs-

vente, et bien d'autres facteurs qui n'taient pas toujours rvls par les enqutes de

marketing.

Cela a conduit les entreprises performantes se dfinir comme des organisationsdont la finalit n'est plus de produire des biens et services mais de la satisfaction du

client. Mais le dfaut de telles enqutes est de ne pas interroger sur le prix, car c'est

toujours dlicat, et le prix est toujours trop lev, mais ne se juge que relativement la

concurrence et aux cots.

De la satisfaction client la valeur client:

En ralit, le client cherche la satisfaction maximum, mais pas n'importe quel

prix. Le prix peut faire partie de sa satisfaction.

Il est clairement tabli que: "les clients achtent en fonction de la valeur perue."

La valeur, c'est la Qualit par rapport au prix.

La qualit comprend toutes les caractristiques de satisfaction autres que le prix

concernant la fois le produit et le service client. Dans un milieu concurrentiel, la

qualit, c'est dire les indicateurs de satisfaction, le prix; et en synthse la valeur,

doivent tre mesurs par rapport la concurrence. Deux concepts sont essentiels:

La Qualit perue par le march relativement la concurrence.

La Valeur perue par le march relativement la concurrence.


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S'engager fournir de la valeur:

L'orientation clients repose sur une bonne comprhension de la perception de la

valeur par le client, et suppose que tous au sein de l'entreprise participent la cration

de valeur pour le client. Cela passe par un certain nombre de mesures :rduction des cots, amlioration de l'efficience, recherche de qualits et de

performances suprieures au niveau des produits et excellence du service clients.

L'exemple doit venir d'en haut. Comme le rappelait le fondateur de Wal-Mart,

Sam Walton, ses salaris : Nous sommes l pour fournir de la valeur nos clients, ce

qui signifie que, en plus de la qualit et du service, nous devons aussi leur faire faire des

conomies. La gestion extrmement efficace des stocks et autres lments logistiques

chez Wal-Mart procde de cette logique.

Calcul de la valeur du client:

Pour la plupart des entreprises, la clientle est un actif de toute premireimportance. Elle semble l'tre tout particulirement pour les entreprises de l'Internet,

qui, de mme que les analystes financiers, discutent souvent du nombre de clients, du

rythme de croissance de la clientle, voire de la valeur boursire par client.

Les tudes montrent que toutes les mesures en rapport avec la clientle sont fortement

corrles avec la valeur de march de ces entreprises.


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Le principe de base de la valorisation par la clientle est simple : si la valeur long

terme d'un client peut tre value et la croissance du nombre de clients estime, alors

la valeur de la clientle de l'entreprise peut tre mesure. Etant donn que la clientle

est un actif important de la socit, cette approche permet de rendre compte d'une

grande part de la valeur globale de la socit.

Introduisons maintenant le concept de life time value of a customer (LV), ou

valeur conomique du client. La valeur conomique d'un client est la valeur actualise

de tous les profits futurs que ce client peut faire raliser l'entreprise. Cette analyse est

trs proche de celle des flux de trsorerie actualiss, une diffrence prs : le calcul de

la LV intgre le degr de fidlit des clients l'entreprise, ou taux de fidlisation. Plus

prcisment, si l'on suppose une marge bnficiaire et un taux de fidlisation constants :

LV = (marge brute annuelle par client) - (1+ taux d'actualisation - taux de fidlisation) =

marge brute annuelle par client multiple de marge

Autrement dit, pour convertir la marge brute annuelle en LV, nous multiplions la marge

par un facteur que nous appelons multiple de marge. Ce multiple dpend du taux de

fidlisation et est gal :

1/(1+ taux d'actualisation - taux de fidlisation)

Le taux d'actualisation est le cot du capital. Le taux de fidlisation (qui mesure la

fidlit des clients) est le pourcentage de clients que la socit russit retenir sur une

anne ; il est dtermin partir des tudes de march ou de la base de donnes clients

de la socit. On voit que le multiple de marge pour la plupart des socits est compris

entre 1,8 et 5,0. Plus le taux de fidlisation est lev et le taux d'actualisation bas, plus le

multiple de marge augmente.


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L'efficacit conomique de l'acquisition de nouveaux clients:

La valeur conomique du client est utile pour valuer l'efficacit conomique de

l'acquisition de nouveaux clients. Par exemple, est-il justifi pour le courtier en ligne

E*Trade de dpenser en moyenne 250 dollars pour recruter un nouveau client ? Ou

encore, quelle est la somme maximale qu'E*Trade devrait tre prt investir pour

gagner un nouveau client ?

Les comptes financiers et annuels d'E*Trade montrent que, au 30 juin 2000, la

marge annuelle par client tait d'environ 325 dollars. En prenant pour hypothse un

taux d'actualisation de 12 % et un taux de fidlisation de 90 %, la LV d'un client

d'E*Trade ressort 1.477dhs, ce qui est donc le maximum que le courtier en ligne

devrait tre prt dpenser pour recruter ce client. Le cot de recrutement (CR)d'E*Trade est actuellement de 250 dhs par client ; la valeur conomique nette ( net life

time value , NLV) d'un client est alors gale LV moins CR, soit 1.227 dhs.

Notons que la LV est trs sensible au taux de fidlisation. Par exemple, si le taux

de fidlisation de la clientle d'E*Trade n'est que de 80 %, la LV tombe de 1.477 dhs

1.015 dhs par client. La NLV aide les dirigeants de l'entreprise estimer la fois la valeur

de ses clients et celle de la socit, et grer les sources de cette valeur.

Une fois que nous connaissons la LV d'un client et le nombre de clients de

l'entreprise, nous pouvons apprhender la valeur de sa clientle. Par exemple, avec une

LV d'environ 1.000 dhs par client (en supposant un taux de fidlisation de 80 %) et une

base de 2,9 millions de clients au 30 juin 2000, la valeur de la clientle d'E*Trade ressort

2,9 milliards. Cependant, mesure que la socit augmente le nombre de ses clients, il

lui est de plus en plus ardu et coteux d'en acqurir de nouveaux, puisque tout nouveau


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client capturer est quelqu'un qui n'a pas t attir d'emble et est donc plus

difficile convaincre. En outre, pendant ce temps, la concurrence s'intensifie, faisant

grimper les cots de d'acquisition.

La marge bnficiaire par client est galement influence par deux facteurs

opposs. Le facteur positif est que, plus un client prennise sa relation avec la socit,

plus il devient rentable. Cette amlioration de la rentabilit rsulte de la baisse des

cots engags pour servir ce client, de la capacit augmenter le prix du service sans

perdre le client et de la possibilit de lui vendre d'autres services ou produits. Le facteur

ngatif est qu' chaque augmentation marginale de la clientle, la rentabilit moyenne

d'un client diminue. L'impact net de ces deux facteurs dans le temps peut tre soit une

hausse, soit une baisse de la marge moyenne par client.

Pour exposer de faon simple ce processus, nous montrons comment ces facteurs

affectent la valorisation par la clientle pour AOL et pour Amazon. En prenant pour

hypothse des marges moyennes et des cots de recrutement stables par rapport aux

dernires estimations.


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4.

LAPPROCHE DES RESSOURCES HUMAINES:

En cherchant identifier lorigine de la cration de la valeur et les avantages

concurrentiels dtenus par une entreprise, tout consultant, praticien ou chercheur

remontera ncessairement aux quipes, individus qui la composent.

La mesure de la valeur par la fonction :

Comment un responsable des ressources humaines ayant reprer, comprendre et faire

des choix, va-t-il pouvoir chacune de ces tapes crer de la valeur pour lentreprise?

En fait, la GRH ne pourrait en aucun cas rester en dehors du processus de la cration de

la valeur.

Le processus de cration de valeur en RH :


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Pour permettre la fonction RH de contribuer rellement la cration de valeur,

et de mesurer cette dernire, un modle a t mis en place. Ce dernier se prsente

comme suit:

Le processus de cration de valeur comprend linteraction de deux facteurs cls

(les bases de la GRH):

le leadership au travers de sa manire dorienter, de dynamiser et de

valoriser le potentiel humain.

la qualit des processus de GRH mis disposition de lorganisation

( HR outputs ), pour permettre aux cadres dassumer pleinement leur rle

et aux collaborateurs de devenir des partenaires part entire de leur

dveloppement.

Les rsultats qui en dcoulent ( HR outcomes ), et qui peuvent tre mesurs de

manire concrte, sont :

Qualit du

leadership

Qualit et efficience

des services RH

Implication

et loyaut

des cadres

Adquation

des

comptences

Succs du

changement

Les bases de la GRH

Les rsultats de la GRH

Figure 1 :Le modle de rfrence en matire de cration de valeur.


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le niveau dengagement des collaborateurs, des talents et des cadres, ainsi

que la perception quils ont de lutilisation faite de leur potentiel.

le degr de matrise des comptences par rapport aux exigences de

lorganisation et des clients.

De telles mesures sappliquent toute situation, en particulier aussi aux phases de

changement, durant lesquelles limplication et ladquation des comptences - des

cadres et collaborateurs - deviennent encore plus cruciales pour le succs.

Mesurer la cration de valeur en RH11:

La mesure de la cration de la valeur en gestion de ressources humaines peut

tre ralis par trois axes selon la catgorie des entreprises :

Laxe comptence:

Cet axe essai de mesurer le degr de culture et de diffusion des comptences

concurrentielles vers le haut comme vers le bas de lorganisation, et dune unit

oprationnellement lautre. Autrement dit, de crer une valeur grce a laquelle,

lentreprise se distinguera de ses concurrents et se mnagera un dveloppement

durable.

Laxe comptence couvre un terrain plus large de toute autre catgorie, car il ne

sapplique pas autant dans le dtail des oprations. Il sattache plutt dlimiter les

politiques maison qui renforcent la comptence de lentreprise.

Dans le domaine de recrutement par exemple, il consiste pour un manager de

concevoir et de surveiller le processus dembauche grce auquel lentreprise attirera les

candidats expriments dans le domaine de comptence voulu.

11Le Leadership, Harvard Business Review, Edition d'Organisation 1999, p 162-170


44/70



Laxe cadrage:

Le cadrage peut tre dfinit comme un ensemble de normes, procdurales,

financires et culturelles auxquelles tous les membres de lorganisation doivent se

conformer. Il consiste, pour un manager de mesurer le degrs dadhsion du personnel

ces normes. Selon cet axe la cration de valeur relve plutt de la capacit du staff

oeuvrer selon des cadres et des frontires pralablement dfinit. Laxe cadrage fait

souvent appel des inspections et des audits internes, et sapplique dans des

organisations comme les banques et les assurances dans lesquels les normes ont une

grande importance.

Laxe changement:

La mesure de la valeur selon cet axe traduit la capacit du personnel de

lorganisation accepter le changement.

Par comparaison avec les autres axes, les praticiens de laxe de changement

sintressent assez peu aux contrles financiers ou procduraux, aux rapports crits,

aux cycles de planifications et autres directives. La mesure se fait plutt par le biais de

runions ponctuelles avec les salaris qui expriment leurs attitudes vis--vis du

processus de changement.

Les dimensions de pilotage :

Quels seront donc les indicateurs cls de pilotage pour les ressources humaines dans

lentreprise ?

En nous appuyant sur le modle prsent (figure 1), ces indicateurs recouvrent

essentiellement les 3 axes cls suivants:


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les outputs et outcomes lis exclusivement la fonction RH elle-mme : les

processus mis en place et les prestations fournies.

la qualit du leadership, influence par des processus et prestations RH (slection,

dveloppement, valuation notamment) et par limportance accorde par la

direction ce sujet.

les rsultats au niveau des individus et de lorganisation.

La fonction RH, les processus mis en place et rsultats obtenus :

Nous connaissons tous les rles multiples (stratgiques et oprationnels) de lafonction RH. La valeur ajoute cre par cette fonction pourra tre mesure par le

degr dadquation des prestations par rapport aux attentes des divers acteurs

concerns (direction, cadres, collaborateurs, candidats notamment), au travers

dindicateurs quantitatifs (p.ex. la dure de traitement, respect des dlais, nombre

derreurs) et qualitatifs priodiques (indicateurs de satisfaction des clients ; impact

rel des processus).

La qualit du leadership :

Le leadership est la fois moyen et rsultat : moyen pour valoriser le potentiel

dautrui ; rsultat, car le dveloppement dun encadrement de qualit constitue la cl du

succs pour lavenir de toutes les entreprises.

Lvaluation de la qualit du leadership dans le processus de cration de valeur pourra

se faire sous les angles suivants :

A travers des enqutes priodiques, pour valuer la manire dont les cadres

influencent le niveau dengagement des collaborateurs.

A travers un feedback spcifique sur le niveau de comptence des cadre (

Upward Feedback ou Feedback 360).


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A travers un suivi spcifique aux cadres, pour identifier leur propre degr

dengagement, leur capacit exercer leur rle de cadre et la reconnaissance dont ils

font lobjet.

Les mesures seront ralises systmatiquement au moins une fois par an pour

obtenir limpact escompt.

Les rsultats au niveau des individus et de lorganisation :

Au niveau des rsultats, nous valuerons limpact des actions beaucoup plus que

les actions elles-mmes:

Le niveau dimplication, de loyaut et dengagement des cadres, des talents et des

collaborateurs

Le matrise des comptences (des cadres ; des rles cls ; limpact de la formation

sur la performance de lorganisation)

La russite des changements prvus (fusions, restructurations, changement

culturel,..).

Ces rsultats sont de la responsabilit conjointe de la DRH et de lencadrement et

permettent de donner tout son sens la notion de partenariat stratgique. Ils rendent

compte de la relle performance humaine de lorganisation et mritent une place

centrale dans un tableau de bord de pilotage de lorganisation (Balanced scorecard).


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PARTIE III: LES CARACTERISTIQUES, LES OUTILS, LES DEMARCHES ET LES PERSPECTIVES

DU MAGEMENT PAR LA VALEUR12

1.

LES CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR:

Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le

concept de valeur, pris comme relation entre l'utilit ou l'attrait que suscite un bien ou

un service, et les ressources que nous devons consacrer pour en bnficier ou pour le

produire. Cela implique, pour chaque action en entreprise, d'valuer tout moment le

bnfice qu'elle va produire, en ajustant les ressources juste ncessaires. Il s'attache

encourager la crativit et l'innovation, dans le cadre d'une approche fonctionnelle

s'intressant avant tout la connaissance des besoins du client, avant de raisonner en

termes de solutions.

La dynamique humaine, est fonde sur le travail en quipe transdisciplinaire,

encourageant les remises en question, la reconnaissance des contributions,

l'volution des comptences individuelles et collectives, et l'appropriation des

rsultats. Les buts des actions sont explicits, crant la synergie et favorisant des

arbitrages clairs.

12Inspir du site web de l'Agence Franaise de Normalisation (AFNOR)


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Lesmthodes et lesoutils,spcifiques ou non au Management par la Valeur, sont

constitus par un ensemble de dmarches structures, et de mthodes

prouves et efficaces, ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte, de

terrains d'applications et de problmatiques. L'analyse de la Valeur en est la plus

connue, avec ses applications spectaculaires autant en PME qu'en grande

structure, applique des produits, des logiciels, des systmes administratifs ou

des systmes de production.

La prise en compte de l'environnement, concerne le systme gopolitique,

conomique (dont le march et la concurrence), financier, technologique et

rglementaire dans lequel l'entreprise volue. L'environnement interne est

galement pris en compte, fait de culture d'entreprise, de stratgie,

d'organisation et de limites de moyens. Toute action est mene en connaissance,

mais aussi en remise en cause de cet environnement interne et externe.

2.

LES OUTILS:

Les outils emprunts au marketing :

Enqute de satisfaction :

Du fait de la prpondrance de la valeur perue chez les clients, une entreprise

saine et comptitive doit absolument dtecter ces exigences et y rpondre et ceci par

llaboration de lun des outils du management par la valeur qui est lenqute de

satisfaction.

De ce fait, la mesure de la satisfaction client repose sur des principes majeurs :


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Concevoir la mesure de la satisfaction comme un moyen dtalonnage

concurrentiel

couter la voix du client pour aligner lentreprise avec les ralits

Mesurer la satisfaction client de faon cohrente avec la pyramide des besoins et

des attentes rationnelles et irrationnelles qui forment la satisfaction (conformit aux

exigences de socit, besoins d'usage et physiologiques, besoins de scurit et de

confort, besoins d'appartenance, besoins d'estime, besoins d'accomplissement, de

rve, de plaisir, etc.)

Mesurer la satisfaction en terme de valeur (valeur perue / valeur attendue)

Analyser la satisfaction client de faon relative selon lintrt stratgique du clientpour les produits de lentreprise et selon les influences de la concurrence

Mesurer l'efficacit des plans de campagne de fidlisation

valuer la valeur actualise du Capital Client

Dvelopper la connaissance client de faon aligner les business models sur trois

dimensions : la segmentation de la clientle par tribus, lorientation client vers une

rponse ordonne aux besoins et aux attentes, lefficacit des processus de

traitement de la relation client

Ainsi, la mesure de la satisfaction client savre efficace.

Les outils habituels lanalyse de la valeur:

Lanalyse de la valeur est une mthode de rsolution de problmes et de remise

en question, dont le but est d'optimiser la valeur d'un "produit", c'est--dire le rapport

entre le niveau de satisfaction du besoin auquel il rpond, et le niveau des ressources

ncessaires pour le satisfaire. Cette mthode peut s'appliquer la conception ou

l'amlioration d'un produit, d'un service, d'un procd, d'une organisation...

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