MANAGEMENT INTERNAZIONALE

Prof. Mario Carrassi

ASSETTO ISTITUZIONALE

La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi sono:

COMBINAZIONIECONOMICHE

ORGANISMOPERSONALE

ASSETTOTECNICO

ASSETTOORGANIZZATIVO

PATRIMONIO

LA STRUTTURA DELLE AZIENDE

STRATEGIA

modello di interazione esistente o desiderato tra l’impresa e l’ambiente

STRATEGIA AZIENDALE

SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO:

ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE

- PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -

• Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti:

economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda

• Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders

• Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche attraverso la delocalizzazione spaziale della catena del valore

• Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo sviluppo dell’impresa

• Scelte di fondo e non contingenti

• Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine dell’azienda

• Sistema di scelte

IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO DELL’AZIENDA

Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato quanto nel medio periodo

Generare un tensione alla realizzazione della stessa.

E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso l’impresa ha bisogno

LA STATEGIA DI SUCCESSO

Deve coniugare:

• ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI

• ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE

LA FORMULA IMPRENDITORIALE

AZIENDA

SISTEMACOMPETITIVO

OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE

SISTEMA DI PRODOTTO

STAKEHOLDERS

LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE

LIVELLO ASA

Alto SUCCESSO REDDITUALE Basso

Basso

SUCCESSOCOMPETITIVO

Alto

Formula competitiva disuccesso coerente

Formula competitivaincoerente

Successo economicodipendente da condizioni

di particolarevantaggio

Mancanza di una “ragion d’essere”

FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA

Successo Competitivo

Successo Reddituale

Successo sociale

DURABILITA’

ECONOMICITA’

AUTONOMIA

Condizione difunzionamento

nell’azienda

Attitudine a vivere

senza interventidi sostegno e di

copertura

Attitudine a durare nel tempo in un

ambiente mutevole

IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’

Capacità di soddisfare i bisogni dei clienti

Capacità di rispondere alle attese degli

Stakeholders

INNOVAZIONE

Dimensione Economica

Dimensione

competitiva

Dimensione sociale

Economicità

Le sfide ambientali• Competizione globale• Turbolenza organizzativa• E-commerce• Gestire l’informazione e la

conoscenza• Diversità• Etica e responsabilità sociale (CSR)

“La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)

I modelli di Corporate Governance

Impresa padronaleImpresa

padronale

Impresa consociativa

Impresa consociativa

Public CompanyPublic

Company

stabile

variabile

STABILITÀ

unitaria articolata

Articolazione della compagine azionaria

Compagine proprietaria

potere di influenza

grado di identificazion

e

Le strategie di sviluppo dell’impresa

• Accrescimento della quota di mercato

• Superamento di barriere all’entrata

• Facilità di finanziamento

• Convenienza

Crescita interna

Attuata attraverso investimenti in fattori a fecondità semplice o ripetuta, finanziati con il ricorso a mezzi di origine esterna o all’autofinanziamento

Attuata mediante aggregazione che si traducono in forme di integrazione (fusioni, acquisizioni) o in forme di cooperazione non competitive (alleanze ed accordi interaziendali)

Crescita esterna

• Atmosfera di cambiamento positiva per l’organizzazione

• Ottimizzazione della localizzazione

• Acquisizione di nuova tecnologia

• Rapidità

Informalisenza strutture convenzionali

Gentlemen’s agreements

Formalirelazioni contrattuali o

patrimoniali

Associazioni in partecipazioneJoint ventures

cartelli

consorzi

Affitto d’azienda

Vendita e affitto

Gruppi aziendali

Distretti industriali

Reti di subfornitura

Le aggregazioni Le aggregazioni aziendaliaziendali

Modalità di costituzione dei gruppi aziendali

Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale

Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed acquisendo una partecipazione

Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo

Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali

Pluralità di imprese con autonomia giuridica

Struttura societaria delle imprese

Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di controllo, prevalentemente azionarie

Controllo diretto

A

B

Controllo indiretto

A

B

C

Holding

Holding

Sub-holding

Il controllo nei gruppi Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare

un’influenzainfluenza dominantedominante

Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare un’influenza notevoleinfluenza notevole

Struttura a catenaStruttura complessa

struttura semplice

A

B C D E C

D

A

BEF

C

A

B

Strutture di gruppo

Sviluppo monosettoriale

Sviluppo polisettoriale

Sviluppo internazionale

Sviluppo verticale

Sviluppo multinazionale della gestione

Conglomerativa

Sviluppo orizzontale

Sviluppo internazionale del mercato

Le strategie di sviluppo dell’impresaEconomie di costo

Economia di scala manageriali, organizzative e finanziarie

Economie di scopo

Diversificazione del rischio

Integrazione a monte

Integrazione a valle

Nuovi prodotti per i mercati tradizionali

OrizzontaleStrategie di diversificazione

Concentrica

Costituita da società facenti capo ad un’impresa dominante la cui espansione avviene mediante la partecipazione, il controllo e la gestione di imprese operanti in altri Stati

Nuovi prodotti con sinergie di marketing e/o tecnico-produttive, ingresso in nuovi mercati

Sviluppo di attività non correlate con le attuali in termini di prodotti, mercati e tecnologie

Espansione in altri Paesi con gusti dei consumatori omogenei

Espansione territoriale

SPINTE DI GLOBALLIZZAZIONE

RADICAMENTO SUL TERRITORIO

IMPRESA GLOCAL

NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI PER LE PMI , ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE

DI MARKETING TERRITORIALE

Mercati

Attuali

Nuovi

Penetrazione del mercato

Sviluppo dei prodotti

DiversificazioneSviluppo del

mercato

Prodotti

Attuali Nuovi

Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff

Aumento degli scambi e dislocazione spaziale

Due prospettive d’analisi:

Economia generale

Economia Aziendale

• import/export Input

• Import/export prodotti finiti

• Import export capitali

• Perché ?• Quali i benefici ?• Chi se ne avvantaggia ?

Cause del fenomeno:

Struttura dei flussi di :

Riflesso del fenomeno sulle dinamiche aziendali in riferimento al principio di Economicità

principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale

• Potenziamento delle vie di comunicazione

• Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in relazione al rapporto capital/labour intensive

• Incremento della domanda di beni “esteri”

• Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi (WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….)

• Miglioramento dell’accesso alle informazioni

• Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più convenienti

• Produzione su larga scala

strategia di internazionalizzazione

Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di creazione di valore sui diversi mercati esteri (di approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli equilibri finanziari,economici e patrimoniali.

3 vantaggi:

1. permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione spaziale interna già attuate

2. tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di partenza

3. Consente l’apprendimento stategico

Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa

- Confini e dogane

- confini valutari

- discontinuità normativa e giurisdizionale

- barriere linguistiche

- discontinuità nel contesto

Sviluppo geografico

Estensione spaziale

Sviluppo del prodotto offerto

Estensione della gamma di prodotti

Sviluppo delle tecnologie impiegate

Sviluppo della quota di mercato senza modifiche di posizionamento

Sviluppo dei segmenti di mercato

serviti

Assi fondamentali dello sviluppo strategico

IKEA

Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la dislocazione territoriale di IKEA

Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo quali coordinate di sviluppo.

Come si articola il processo tecnico amministrativo?

Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)?

Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono distribuite?

Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di internazionalizzazione

Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?

• Vantaggio competitivo di risorse e competenze

• Vantaggio competitivo del Paese d’origine

• Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale

Fattori endogeni:

Eccedenza di capacità produttiva

Produzioni cicliche o stagionali

Ingresso dei concorrenti nei mercati esteri

Fattori esogeni:

Missioni commerciali

Fiere mostre

Uffici per il commercio estero

Attività degli agenti commerciali

Domanda proveniente dall’estero

L’ ingresso nei mercati esteri

Processo di elaborazione della strategia di presenza

La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità,

degli obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per

governare il processo di internazionalizzazione di un’impresa

ANALISI DEL POTENZIALE STRATEGICO DEI

MERCATI

ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SINGOLI MERCATI

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI

PRESENZA/CRESCITAIMPLEMENTAZIONE DELLA

STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA

MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO

Basso investimento finanziario e di capitale umano

Alto investimento finanziario e di capitale umano

DIM

EN

SIO

NE

DE

LL

’IN

VE

ST

IME

NT

O

MOTIVAZIONI STRATEGICHE

sfruttamento presenza posizione competitiva opportunità spot per la crescita importante

• FIERE

• PROCACCIATORI D’AFFARI

• TRADING COMPANY DEL PAESE D’ORIGINE O LOCALI

• UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CON O SENZA CENTRO DI ASSISTENZA CLIENTI

•JOINT VENTURE COMMERCIALE

•IDE (Investimento Diretto Estero

PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA

MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE

MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI

MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO

TRADING COMPANY INTERNAZIONALI

ESPORTATORI

IMPORTATORI

ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO

PRODUTTORE PARTNER

PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE

DIRETTA

INDIRETTA

AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO

FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA

B TO C (Business to Consumer)

MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI

LICENSING

COSTELLAZIONE

JOINT VENTURE

CONTRATTI TURNKEY

CONTRACT MANUFACTURING

MANAGEMENT CONTRACT

FRANCHISINNG

CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE

PAGAMENTO DI ROYALITIES

CLAUSOLE DI PROTEZIONE

INNVOZIONI DI PRODOTTO / PROCESSO

TRASFERIMENTO DI KNOW HOW

MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE

RISPARMIO DI INVESTIMENTO

RISCHIO DI PERDITA DI KNOW HOW, BREVETTI E COMPETENZE

FINALITA’ DISTRIBUTIVA

VELOCITA’ DI ESPANSIONE

PAGAMENTO DI ROYALITIES

MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE

LIMITAZIONE DEI PROFITTI

RISCHI DI CONCORRENZA

MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO

GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI

COMITATO MANAGERIALE

ASSENZA DI DECISIONI STRATEGICHE E STRAORDINARIE

TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA E KNOW HOW

ASSISTENZA

RIPARTIZIONE DI COSTI E RISCHI COSTRUZIONE DI IMPIANTI “CHIAVI IN MANO”

NUOVE INIZIATIVE

INVESTIMENTI DIRETTI

VANTAGGI COMPETITITVI NEI SETTORI MATURI

FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI EMERGENTI

VANTAGGI DI SCALA

RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE

SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE

COEVOLUZIONE

SERVIZI COMPLESSI

PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE

CATENA DEL VALORE ACCORDI CONTRATTUALI

JOINT VENTURE CONTRATTUALI E

PATRIMONIALI

Ricerca e sviluppo SETTORI AD ALTA INTENSITA’ DI RICERCA

Materie primeProduz. di componenti

RISORSE NATURALI SCARSE NEL PAESE

D’ORIGINE

ECONOMIE DI RAGGIO DI AZIONE

MontaggioDELOCALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ

PRODUTTIVA

MarketingMARKETING E

DISTRISTRIBUZIONE ALL’ESTERO

settore aereo

COMPETENZE DI MARKETING E

DISTRIBUZIONE DA PARTECIPATE

Distribuzione Servizio al cliente

MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO

AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE

COINVOLGIMENTO EQUITY

PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI

ALL’ESTERO

NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE

ALTO LIVELLO DI CONTROLLO

IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE

OPERAZIONI STRAORDINARIE

PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE

TUTELA DELLA BRAND IDENTITY

QUANTITA’ (prodotta e venduda)

C/R

CT

IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO)

RV

RV/1

SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO

FATTORI INTERNI

FATTORI ESTERNI

Fattori del paese di origine dell’impresa

Dimensione del mercato

Potenzialità di sviluppo

Reddito pro-capite

Struttura competitiva

Struttura distributiva

Quantità e qualità di fattori produttivi

Qualità e costo delle infrastruttureStruttura sociale, politica ed economica

Distanza geografica

Modello di economia

Relazioni economiche internazionali

Livello culturale

Rischio politico

Fattori di mercato

Fattori di produzione

Fattori ambientali

Fattori di mercato del paese obiettivo

Fattori produttivi del paese obiettivo

Fattori ambientali del paese obiettivo

Livello tecnologico

Risorse materiale e immateriali

Gamma di produzione

Vantaggi di costo

Differenziazione / costi di trasporto/ servizi pre/post vendita

Caratteristiche e tipologia dei prodotti

Scelta della modalità di presenza ottimale

Valutazione comparativa del profitto

Valutazione comparativa degli obiettivi non di

profitto

Disponibilità di risorse

Rischio Paese

Attualizzazione del cash flow

(breve lungo termine)

Qualità

Quantità

Livello tecnologico

competenze

Crescita di mercato

Quota di mercato

Grado di controllo

Reversibilità dell’investimento

Reputazione

Costi di transizione

Presenza ottimale

Implementazione e sviluppo della strategia di presenza

Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua gestione di più variabili:

Caratteristiche manageriali

Controllo organizzativo

Risorse organizzative

Determinanti organizzative

Stile di management

Fattori che influenzano la progettazione organizzativa

Strategia

AmbienteTecnologia

Cultura

Ciclo di vita

Dimensioni

Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i propri obiettivi (efficacia organizzativa).

Struttura e progettazione organizzativa

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Cultura

Ambiente

Obiettivi e strategia Dimensione

TecnologiaSTRUTTURA

Formalizzazione

Specializzazione

Gerarchia

Centralizzazione

Professionalità

Paradigmi di progettazione organizzativa

Struttura verticale

Cultura rigida

Strategia competitiva

Sistemi di controllo formali

Compiti di routine

Ambiente stabile

Produzioni di massa

Prestazioni efficienti

Materialità del capitale

Paradigma del sistema meccanico

Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

Paradigma del sistema biologico

Ambiente turbolento

Flessibilità

Valore della conoscenza

Learning organization

Struttura orizzontale

Arricchimento dei ruoli

Informazioni condivise

Strategia collaborativa

Cultura adattiva

….Paradigmi di progettazione organizzativa

Struttura verticale

Struttura

orizzontale

Meccanismi di collegamento e di

coordinamento

EFFICIENZA APPRENDIMENTO

Due modelli organizzativi a confronto

RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO

APPROCCIO STRUTTURALE

DOMINANTE

Struttura Funzionale

Funzionale “coordinata”

Struttura divisionale

Struttura a matrice

Struttura orizzontale

Verticale:

Controllo, efficienza

Stabilità, affidabilità

Orizzontale:

Coordinamento,apprendimento,

innovazione, flessibilità

FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi, politiche nazionali, ecc)

LE SFIDE:

RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO

COMPLESSITA’

FORTE CONCORRENZA

RESPONSABILITA’ SOCIALE

LE RISPOSTE

FASE 1

STREATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO

FASE 2

STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI

FASE 3

STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI

VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI

VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING THE SPREAD

VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE (settore manifatturiero in Gran Bretagna)

DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA)

AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT)

TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’ IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD)

ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA)

ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA GESTIONE (ELECTROLUX)

GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE

A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI

A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE

A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE

Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know how che attraversa i confini politici.

Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in uscita, i trasferimenti di tecnologie.

A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA

Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando delle vendite.

Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso.

LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE

CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO.

INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT.

PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI MERCATI MONDIALI.

IMPRESE CHE HANNO ORIGINE IN MERCATI PICCOLI HANNO LA

NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI

PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA).

INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA).

LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE

LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME

LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).

IL PECORSO DELLA GLOBALIZZAZIONE

PRIMO STADIO

L’IMPRESA CERCA MIGLIORI OPPORTUNITA’ NEI MERCATI VICINI, NEI MERCATI PIU’ GRANDI, NEI MERCATI CON FORTE SVILUPPO. OTTICA DI BREVE, CONTENIMENTO DEL RISCHIO)

SECONDO STADIO

L’IMPREA CONSOLIDA LA SUA PRESENZA, INTRODUCENDO UNA GAMMA DI PRODOTTI E DI SERVIZI PIU’ AMPIA, ATTUA UNA STRATEGIE DI PRESENZA DIRETTA PER CONTROLLARE IL MARKETING MIX

TERZO STADIO

IL FATTURATO ESTERO HA UN VALORE RILEVANTE, BISOGNA DECIDERE COME ALLOCARE LE RIORSE NEI VARI MERCATI SECONDO UN’OTICA DI LUNGO PERIODO, MASSIMIZZANDO LA CREAZIONE DI VALORE/REDDITIVITA’

TEORIE ECONOMICHE DELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE

VANTAGGIO ASSOLUTO E COMPARATIVO DELLE NAZIONI

VANTAGIO ASSOLUTO (ADAM SMITH): ALCUNI PAESI SONO PIU’ EFFICIENTI DI ALTRI NELLA PRODUZIONE DI CERTI BENI E, PERTANTO SONO DESTINATI A SPECIALIZZARSI NELLE PRODUZIONI IN CUI HANNO UN VANTAGGIO.

VANTAGGIO COMPARATIVO (RICARDO): IL VANTAGGIO NELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE DERIVA DALLA CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI SPECIALIZZARIS NELLE PRODUZIONI IN CUI E’ PIU’ EFFICIENTE

VANTAGGIO COMPETITIVO (PORTER)

STRATEGIE DELLE IMPRESE, STRUTTURE ORGANIZZATIVE,

CULTURA E RIVALITA’

FATTORI DI PRODUZIONE

IMPRESE DI SETTORI COMPLEMENTARI

NATURA DELLA DOMANDA

FORZE CHE DETERMINANO I VANTAGGI DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE (Porter)

1) TRAINATA DAI FATTORI DI PRODUZIONE

2) TRAINATA DAGLI INVESTIMENTI

3) TRAINATA DALL’INOVAZIONE

4) TRAINATA DALLO SVILUPPO ECONOMICO ACCUMULATO

QUALI CONCORRENTI?

COMPETITORS LOCALI

COMPETITORS MULTINAZIONALI E GLOBALI

ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO COMPETITIVO ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE POLITICHE E DEL MARKETING MIX. DECISIONI IN MERITO A QUALI BUSINESS MANTENERE, POTENZIARE O ABBANDONARE

DOGCASHCOW

STAR QUESTION MARK

tass

o d

i cr

esc

ita d

el m

erc

ato

(%

)alt

ob

ass

o

bassaaltaquota di mercato relativa

La matrice del Boston Consulting Group (BCG) per i mercati internazionali un esempio

GERMANIA

FRANCIA

CINA

GRAN BRETAGN

ASPAGNA

RUSSIA

DIFFICOLTA’ AD INTERNAZIONALIZZAREP

RE

SS

ION

E P

ER

AB

BA

SS

AR

E I

CO

ST

I

PRESSIONE PER ADATTARE L’OFFERTA AL MERCATO GLOBALE

IMPRESA

A

IMPRESA B

IMPRESA C

pre

ssio

ne p

er

inte

gra

re le v

ari

e

att

ivit

a’

max s

tan

dard

izza

zion

e

Alta

Bassa

STRATEGIA GLOBALE

STRATEGIA TRANSNAZIONALE

STRATEGIA

MULTINAZIONALESTRATEGIA INTERNAZIONAL

E

Pressione per rispondere alle esigenze del mercato locale

Bassa Alta

ADATTAMENTO DELLE STRATEGIE AI SINGOLI MERCATI

IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

Fattori produttivi

produzionemercato di sbocco

finanza

Country specific

cultura

SPAZIO

TEMPO

MOTIVAZIONI A NON INTERNAZIONALIZZARE

AREA MOTIVAZIONE

VENDITA

• Il mercato interno assorbe tutta la produzione• Difficoltà nella distribuzione/logistica• Complessità• Costi dell’export

PRODUZIONE• Impossibile garantire qualità e tempi di consegna• Distretti industriali• Made in Italy

AREA MOTIVAZIONE

VENDITA

• Integrazione delle vendite nazionali • Nicchie globali (vendite distribuite in piccoli volumi su molti mercati)• Crescita aziendale• Marchio• Incrementi di prezzi e di margini• Diversificazione del rischio paese• Saturazione del mercato interno• Ordini provenienti dall’estero• Declino del prodotto sul mercato interno• Strategia di imitazione del first mover

MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE

MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

AREA MOTIVAZIONE

PRODUZION

E

• Basso costo del lavoro• Vantaggi country specific• Vicinanza ai mercati di sbocco• Economie di scala scopo ed esperienza• Incremento dell’innovazione e cooperazione internazionale• Complementarità e incremento di know how

TRADE OFF FINANAZIARIOC

OS

TO

DE

L F

INA

NZ

IAM

EN

TO

(al

net

to d

elle

tas

se)

RISCHIO

IMPRESA

A

IMPRESA B

IMPRESA C

AREA MOTIVAZIONE

FINANAZA

• Diversificazione del rischio valutario• Matching tra valuta di investimento e raccolta• Allargare la base di raccolta del capitale• Nuove fonti finanziarie più convenienti

PROPRIETA’ E

TASSAZIONE

• Vantaggi fiscale e di governance• Diffusione della formula imprenditoriale in ambito internazionale

MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA

MODELLI DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE

MODELLO DI UPPSALA

STADIO 1 : NESSUNA ATTIVITA’ DI ESPORTAZIONE REGOLARE

STADIO 2 : ESPORTAZIONE ATTRAVERSO AGENTI

STADIO 3 : FILAIALI COMMERCIALI ESTERE

STADIO 4 : COSTITUZIONE DI UNITA’ PRODUTIVA

MODELLO DI JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL

CONOSCENZA DEL MERCATO

IMPEGNO SUL MERCATO

DECISIONI DI IMPEGNO

ATTIVITA’ ATTUALI

STATO CAMBIAMENTO