Management Industrial Part.3 -

8/19/2019 Management Industrial Part.3 -

http://slidepdf.com/reader/full/management-industrial-part3- 1/40

Management industrial -62-

NORME METODOLOGICE PRIVIND ÎNTOCMIREA B.V.C.(Ordonan ţ a 595/1995)

BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

defalcat pe trimestre:

0.1 bugetul activităţii generale;0.2 bugetul activităţii de producţie;0.3 bugetul activităţii de trezorerie;0.4. bugetul activităţii de încasări şi plăţi în valută;0.5 bugetul activităţii de investiţii;0.6 împrumuturi garantate de stat;0.7 rezerve;

0.8 repartizarea profitului;0.9 principalii indicatori economici şi financiari.




CRITERII DE PERFORMAN ŢĂ

[%]

afacerideCifra

brut ofit Pr profitului Rata 100×=

( ) ] zile[

afacerideCifra

neîncasate Facturi DebitoriCreantecreantelor arecuperarede Perioada 365×

+=

] zile[ afacerideCifra

Obligatiidatoriilor arambursarede Perioada 365×=

]an / rot [ neîncasate Facturi stocuriTotal

afacerideCifra stocurilor Rotatia

−=

.] sal / .m.u[ personal detotal Numar

afacerideCiframunciiteaoductivita Pr =

[%] productiededirecteCosturi

directeSalariituricos şi salariilor Ponderea =




DESPRE PATRIMONIU Ş I RESURSELE FIRMEI

Patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor şi obligaţiilor apar ţinând unei persoane fizice sau juridice, precum şi bunurile la care se refer ă d.p.d.v economic.

Patrimoniul trebuie privit: juridic; economic; contabil.Patrimoniul economic = Patrimoniul juridicBunurile economice = Drepturile şi obligaţiile de plată Obiecte de drepturi şi obligaţii = Drepturi şi obligaţii

A. STRUCTURI PATRIMONIALE DE ACTIV

Activul patrimonial se evaluează prin valorificare (rotaţie) şi gradul de lichiditate:Valorificarea: un element patrimonial poate participa la unul sau mai multe

exerciţii financiare.Lichiditatea: modul în care ele sunt transformate în bani.

I. MIJLOACE FIXE Ş I ALTE VALORI DE INVESTI Ţ IICapitalul fix = este format din acele resurse materiale care participă la mai multe

cicluri de producţie, păstrându-şi forma iniţială şi înlocuindu-se după mi multecicluri de fabricaţie.

1) Imobiliz ări necorporale sau investi ţ ii de poten ţ ial- cheltuielile de constituire (taxe notariat, taxe publicare etc.);- cheltuieli de cercetare-dezvoltare; - brevete, licenţe; - fondul comercial (clientele, vadul comercial, debuşee etc.).

2) Imobiliz ări corporale: mijloace fixe şi terenuriMijloace fixe: bunuri economice tangibile corporale care participă cuîntreaga lor valoare la mai multe cicluri de exploatare şi care se consumă treptat

prin recuperarea valorii uzurii, prin înregistrarea amortizării acestora pe cheltuieli.Amortizarea capitalului fix = expresia valorică a uzurii mijloacelor fixe,

inclusă în costul produselor la fabricarea cărora au participat.Amortizarea se calculează şi înregistrează lunar:

- amortizare liniar ă: valoarea amortizării este aceeaşi în fiecare an.- amortizare degresivă: valoarea amortizării scade în timp deoarece mijloacele

fixe îşi pierd valoarea.- amortizare accelerată: în primul an amortizarea reprezintă 60% din valoarea

mijlocului fix respectiv.



Management industrial -72- Sunt considerate mijloace fixe acele bunuri care îndeplinesc condiţiile:

- valoare de intrare > 1.800 RON- durată de funcţionare ≥ 1 an.

Exemple: clădiri, construcţii speciale, maşini. utilaje, instalaţii de lucru, aparate,mijloace de transport, plantaţii, utilaje de uz gospodăresc, aparate de birotică etc.

3) Imobiliz ări financiare :- Titlurile de participare – drepturile sub formă de acţiuni sau alte titluri de

valoare care aduc profit; - Titlurile imobilizate ale activităţii de portofoliu – titluri obţinute prin

realizarea unor venituri f ăr ă a putea interveni în gestiunea unităţii, sau titluri plasate pe termen lung;

- Creanţe imobilizate – creanţe create cu ocazia acordării de împrumuturi petermen lung de la care urmează să se perceapă şi o dobândă cu ocazia

contractului încheiat.

II. MIJLOACE CIRCULANTECapitalul circulant = este format din acele resurse materiale care participă la unsingur ciclu de fabricaţie, sunt consumate integral în acel ciclu şi trebuie înlocuitecu fiecare nou ciclu de fabricaţie.

1) Mijloace circulate materiale

- materii prime (bunuri care participă în produsul finit)- mărfuri (bunuri cumpărate pt. a fi revândute)- produse regăsite sub forma semifabricatelor, finite, reziduale- materiale consumabile auxiliare, energie şi combustibil,

seminţe, furaje

PARTICIPĂ LA PROCESUL DE FABRICAŢIE ŞI SE

REGĂSESC ÎN PRODUSUL FINIT- obiecte de inventar de valoare mică sau de folosinţă scurtă

(echipament de lucru, protecţie, scule, aparate)- animale tinere de producţie sau reproducţie- ambalaje refolosibile- baracamente şi amenajări provizorii- producţia în curs de execuţie (producţia neterminată)

2) Mijloace circulante în decontare (crean ţ e)CREANŢE – drepturile pentru o vânzare de bunuri, executarea de lucr ări, prestarede servicii, constând dintr-o sumă de bani sau un serviciu.




3) Mijloace circulante băneşti:• plasamente de trezorerie;

- acţiuni proprii şi r ăscumpărate- acţiuni achiziţionate de unitatea patrimonială

-

obligaţiuni cu titlu de profit- împrumuturi pe termen scurt (creanţe) • disponibilităţi băneşti

- acreditivul - suma de bani pusă la dispoziţia furnizorului din contulîntreprinderii la bancă, pentru plăţi curente

- conturile curente - ţin evidenţa disponibilităţilor băneşti păstrate la bancă

- casa în lei sau devize - numerarul din caserie în limita unui plafonstabilit de comun acord cu banca (excepţie zilele de plată a salariilor)

-

alte valori - timbre poştale, fiscale, bilete de călătorie şi odihnă

Pierderi se înregistrează în activul patrimonial, atunci când cheltuielile > veniturile

B. STRUCTURI PATRIMONIALE DE PASIV

− capital propriu;sursa de finanţare:

− bănci, furnizori, stat.

− termen scurt;

− termen mijlociu;

PASIVexigibilitatea (termenul de decontare):

− termen lung.




Orice firmă trebuie să atragă din mediul extern resurse, denumite intr ări.Tot ceea ce produce o firmă şi transmite mediului extern reprezintă ieşiri.Privită din afar ă, o firmă este un sistem la care „total intr ări = total ieşiri”; depindede capacităţile interne „de prelucrare” ale firmei care este structura ieşirilor.

RESURSELE FIRMEIo Resurse materialeo Resurse financiareo Resurse umaneo Resurse informaţionale




RESURSELE MATERIALE = capitalul real al unei firme, partea materială acapitalului investit în maşini, utilaje, instalaţii, clădiri, mijloace de transport,materii prime, materiale, resurse energetice etc.

Capitalul fix Capitalul circulant

RESURSELE FINANCIARE = formează capitalul lichid al unei firme şi existenţalor este legată de costurile de producţie.

- Costuri fixe: independente de volumul producţieiexemple: chiria, iluminatul, încălzirea, amortizarea

- Costuri variabile: direct propor ţionale cu volumul producţiei.

exemple: costul materiei prime, semifabricatelor, salariul personaluluidirect productiv etc.

RESURSELE UMANE = formează capitalul uman al unei firme, a cărui formă demanifestare este capacitatea de muncă.

Factori care influenţează capacitatea de muncă:Factori externi- Factori fiziologici (starea de sănătate, alimentaţia, antrenament, vârsta etc.)- Factori psihologici (atitudinea pentru muncă, interesul pentru muncă, voinţa pentru muncă etc.)

Factori interni- Organizarea muncii (regim de muncă, dotare, felul muncii)- Condiţiile de muncă (încălzire, umiditate, iluminat, zgomot)- Mediul socio-cultural.

Formele capacităţii de muncă Capacitatea potenţială: se datorează resurselor de energie ale organismului

uman.

Capacitatea funcţională: acea parte a capacităţii de muncă utilizată efectiv în procesele de muncă.

Capacitatea de rezervă: acea parte capacităţii de muncă necesar ă participăriila viaţa socio-culturală.




Circuit financiar




INSTRUMENTELE CONTABILIT ĂŢ II(L. 82/1991 – Legea Contabilit ăţ ii)

BILANŢUL ⇒ reflectă în expresie valorică patrimoniul întreprinderii la unmoment dat, d.p.d.v. al lichidităţii, gradului de rotaţie şi sursele de finanţare. CONTUL ⇒ reflectă în expresie valorică existenţa fiecărui element

patrimonial în parte, precum şi mişcările şi modificările ce apar în urmaoperaţiilor economice.

BALANŢA DE VERIFICARE ⇒ verifică şi controlează exactitateaînregistr ărilor în conturi

EVIDENŢA TEHNICO-OPERATIVĂ ⇒ înregistrează fenomenele şi procedeele economice ce au loc la data şi în momentul procedurii lor; Ex:

condica de prezenţă EVIDENŢA STATISTICĂ ⇒ înregistrează fenomenele sociale de masă; Ex:

recensământul populaţiei, animalelor

BILAN Ţ UL CONTABIL

Bilanţul sintetizează, sistematizează şi centralizează situaţia patrimoniului, înexpresie valorică, la un moment dat.

Bilanţ încheiat la data .....................................ACTIV PASIV

CARACTERIZAT PRIN: CARACTERIZAT PRIN:• Valorificare (rotaţie)• Grad de lichiditate

• Finanţare• Grad de exigibilitate

SE ÎNREGISTREAZĂ: SE ÎNREGISTREAZĂ:• Imobilizări:

- necorporale- corporale- financiare

• Mijloace circulante:- materiale- în decontare- băneşti

•

Pierderi

• Capital, rezerve, finanţări• Datorii pe termen scurt şi mijlociu• Datorii pe termen scurt• Profitul net

TOTAL ACTIV = TOTAL PASIV




BILANT

ACTIVA Active necorporale

I Imobilizari necorporale 1.Cheltuieli de constituire (când reglementarile permit imobilizareaacestora) (501-58011-58021)

01

2. Cheltuielile de dezvoltare (cand reglementarile permitimobilizarea acestora) (503-58013-58023-59013- 59023)

02

3.Concesiuni,brevete,licente,marci, drepturi si valori similare si alteimobilizari necorporale, daca au fost:

(505-58015-58025-59015-59025)

03

a) achizitionate contra unei plati; sau b) create de societate, in cazul in care reglementarile permit

inscrierea acestora in active.

4. Fondul comercial, în cazul în care a fost achizitionat(507-58017-58027-59017-59027) 045. Avansuri si imobilizãri necorporale în curs de executie

(523+524-59213-59223)05

6. Alte imobilizãri necorporale(508-58018-58028-59018- 59028)

06

TOTAL (rd.01 la 06) 07B Plasamente

I Plasamente in imobilizări corporale si in curs 1. Terenuri si constructii (211-281-291) 082. Avansuri si plasamente in imobilizari corporale in curs

de executie (231+232-293)

09

TOTAL (rd.08 + 09) 10II Plasamente detinute la societatile din cadrul grupului si sub

forma de interese de participare si alte plasamente inimobilizari financiare 1.Titluri de participare detinute la filiale din cadrul grupului (261-29611-29621)

11

2. Titluri de creanta si imprumuturi acordate societatilor din cadrulgrupului

(26711+26721+26731+26741-29615-29625)

12

3. Participari la societatile in care exista interese de participare

(263-29613-29623)

13

4. Titluri de creanta si imprumuturi acordate societatilor in care exista interese de participare

(26713++26723+26733+26743-29617-29627)

14

5. ,,Alte plasamente in imobilizari financiare “(262+264+265+26712+26714+26722+26724+26732+26734+26742+26744-29612-29622-29614-29624-29616-29626-29619-29629)

15

TOTAL (rd.11 la 15) 16III Alte plasamente financiare.

1. Actiuni, alte titluri cu venit variabil si unitati la fondurile comunede plasament

(2711+2712-29711-29721)

17

2. Obligatiuni si alte titluri cu venit fix.(2721+2722-29712-29722)

18



Management industrial -79- 3.Parti in fonduri comune de investitii(273+274)

19

4.Împrumuturi ipotecare (26715+26725 -29631) 205.Alte imprumuturi (26716+26726-29632) 216. Depozite la institutiile de credit

(26717+26727+26737+26737+26747-29641-29651)22

7.Alte plasamente financiare (278-297) 23TOTAL (rd.17 la 23) 24IV Depozite la societati cedente

(268-29642-29652)25

C Plasamente aferente contractelor in unitati de cont(241-294)

26

TOTAL PLASAMENTE (rd.10+16+24+25+26) 27D Partea din rezervele tehnice aferente contractelor cedate in

reasigurare 1. Partea din rezervele tehnice aferente contractelor cedate inreasigurare la asigurãri generale

(3922+3935+395+397+398+399)

28

2. Partea din rezervele tehnice aferente contractelor cedate inreasigurare la asigurãri de viatã

(391+3921+3931+396)

29

3. Partea din rezervele tehnice aferente contractelor in unitati decont cedate reasiguratorului

(3941+3942)

30

TOTAL (rd.28 la 30) 31E Creante

Sume de incasat de la societatile din cadrul grupului(4511+4518-4951)

32

Sume de incasat din interese de participare(4521+4528-4952)

33

TOTAL (rd.32+33) 34I Creante provenite din operatiuni de asigurare directa

1. Asigurati (401*) 352. Intermediari în asigurãri

(404)36

3.Alte creante provenite din operatiuni de asigurare directa(40511+40521)

37

TOTAL (rd.35 la 37) 38

II Creante provenite din operatiuni de reasigurare (411*+412*) 39III Alte creante (425+428*+431*+437*+438*+441*+4424+4428*+443*+444*+445+446*+447*+448*+ 4581+461-491 -496+54512+54522) 40

IV Creante privind capitalul subscris si nevãrsat (456-4953) 41F Alte elemente de activ (464+475*) 42

I Imobilizãri corporale si stocuri1. Echipamente tehnologice

(51112+51122-58112-58122-59112-59122) 432. Aparate si instalatii de masurare, control si reglare

(51113+51123-58113-58123-59113-59123) 44

3. Mijloace de transport(51114+51124-58114-58124-59114-59124) 454. Mobilier,aparatura birotica, echipamente de protectie a



Management industrial -80- valorilor umane si materiale si alte active corporale

(51116+51126-58116-58126-59116-59126) 465. Avansuri si imobilizari corporale in curs de executie

(52112+52113+52118+52122+52123+52128+52212+52213+52214+52218 +52222+52223+52224 +52228-59211-59221)

47

TOTAL (rd.43 la 47) 48Stocuri 1.Materiale consumabile (531- 593) 492.Materiale de natura obiectelor de inventar (532-594) 50TOTAL (rd.49 + 50) 51

II Casa si conturi la bãnci privind(542+543+544+545+547551+552)

52

III Actiuni proprii (cu indicarea valorii nominale)(541)

53

IV Alte elemente de activ (548) 54G Cheltuieli in avans

I Dobânzi si chirii înregistrate în avans (471) 55II Cheltuieli de achizitie reportate (472) 56III Alte cheltuieli in avans (473) 57

TOTAL (rd.55 la 57) 58TOTAL ACTIV (rd.07+27+31+34+38+39+40+41+42+48+51+52+53+54+58)

59

PASIV

A Capital si rezerveI Capital subscris

- capital subscris nevarsat (10111+10121)- capital subscris varsat (10112+10122)

6061

TOTAL (rd.60+61) 62II Prime de capital.

(10411+10412+10413+10414+10421+10422+10423+10424)63

III Rezerve din reevaluare (105) 64IV Rezerve

Rezerve privind asigurarile de viata si generale:1. Rezerve legale (10611+10621)

2. Rezerve pentru actiuni proprii(10612+10622)3. Rezerve statutare sau contractuale (10613+10623)4. Alte rezerve (10618+10628)+/-(1071+1072)

65

666768

TOTAL (rd.65 la 68) 69V Rezultatul reportat (117) 70VI Rezultatul exercitiului (121) 71VII Repartizarea profitului (129) 72

B Datorii subordonate (1631+1632) 73C Rezerve tehnice

1. Rezerva de prime(315)2. Rezerve tehnice privind asigur ările de viata, din care:

a) Rezerve matematice (311) b)Rezerva pentru participare la beneficii si risturnuri privindasigurarile de viata (312)

74

75

76



Management industrial -81- c) Alte rezerve tehnice (313) 77

3. Rezerva pentru participare la beneficii si risturnuri privindasigurarile generale (332) 784. Rezerva de daune privind asigur ările generale (327) 795. Rezerva de daune privind asigur ările de viată (326) 806. Rezerva de egalizare (338) 81

7. Alte rezerve tehnice pentru asigur ările generale, din care:a) Rezerva pentru riscuri neexpirate (334) b) Rezerva de catastrof ă (333)c) Alte rezerve tehnice (335)

828384

TOTAL (rd.74 la 84) 85D Rezerve tehnice aferente contractelor in unitati de cont (314) 86E Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

1)Provizioane pentru pensii si alte obligatii similare (15115+15125)2) Provizioane pentru impozite( 15116+ 15126)3) Alte provizioane(15111+15113+15114+15118+15121+15123+15124+15128)

878889

F Depozite primite de la reasigurători (1651+1652) 90G Datorii

- Sume datorate societatilor din cadrul grupului (16411+16421+16815+16825+26911+26921+4511**+4518**)

- Sume datorate privind interesele de participare (16412+16422+16816+16826+26912+26922+4521**+4528**)

91

92I Datorii provenite din operatiuni de asigurare directă

(402+404+405**) 93II Datorii provenite din operatiuni de reasigurare

(411**+412**) 94III Împrumuturi din emisiuni de obligatiuni, prezentându-se

separat împrumuturile în monede convertibile(16111+16114+16115+16117+16118+16121+16124+16125+

16127+16128+ 16811+16821-1691-1692) 95IV Sume datorate institutiilor de credit

(16211+16212+16214+16215+16217+16218+16221+16222+16224+ 16225+16227+16228+16812+16822)

96

V Alte datorii, inclusiv datorii fiscale si datorii pentru asigurãrilesociale (16213+16216+16223+16226+1671+1672+16817+16827+421+422+423+424+

426+427+4281**+431+437+4381+441**+4423+443+4428**+444**+446**+447**+448**+4511**+4518**+4521**+4528**+4551+4558+456**+457+4582**+462+463+475**+249+26913+26923+279+ 549+54511+54521+5461+5462)

97

H Venituri in avans I. Venituri inregistrate in avans (131+4741+4742) 98TOTAL PASIV (rd.62 la 64+ 69 la 73 + 85 + 86 la 98) 99

*) Solduri debitoare ale conturilor respective**) Solduri creditoare ale conturilor respective




DESPRE CONTURI

Contul expresia bănească a existenţei fiecărui element patrimonial, precum şimişcările şi modificările care apar în timp.

Structura contului:

Func ţ iile conturilor:- Funcţia economică – reflectă bunul economic, proces economic, sursă;- Funcţia statistică – indicatori statistici;- Funcţia de control – controlul patrimoniului;- Funcţia de grupare – gruparea bunurilor, elementelor;- Funcţia de sistematizare – înregistrarea operaţiunilor diminuări sau creşteri- Funcţia contabilă – înregistrarea după un cod al contului

Formula contabilă simplă » de înregistrare

curentă compusă

în negru» de stornare

în roşu

Formula de înregistrare curent ă formula de înregistrare corectă în urmaoperaţiilor economice

Formula contabil ă de stornare - formula ce anulează o operaţiune greşită - stornarea în negru: presupune inversarea

formulei greşite- stornarea in roşu: presupune înscrierea

formulei în roşu (chenar); scăderea dinsuma precedentă

» Denumirea

» Soldul iniţial

» Rulajul

» Total sume (sold iniţial + rulaj)

» Sold final




CLASIFICAREA CONTURILOR

A. ÎN FUNCŢIE DE CONŢINUTUL ECONOMIC• Conturi de bilan ţ » Conturi de active imobilizate:1) Imobilizări necorporale2) Imobilizări corporale3) Imobilizări financiare

» Conturi de active circulante:1) Stocuri2) Creanţe3) Disponibilităţi băneşti

» Conturi de cheltuieli»

Conturi de provizioane pentru riscuri» Conturi de datorii» Conturi de regularizare» Conturi rectificate

• Conturi de rezultate » Conturi de cheltuieli:1) Cheltuieli de exploatare2) Cheltuieli financiare3) Cheltuieli excepţionale

»

Conturi de venituri:1) Venituri din exploatare2) Venituri financiare

• Conturi de ordine şi eviden ţă » Conturi de ordine» Conturi de evidenţă

• Conturi de gestiune » Decontări interne» Conturi de calculaţie

»

Costul producţiei obţinute

B. DUPĂ FUNCŢIA CONTABILĂ − Conturi de activ (A)− Conturi de pasiv (P)− Conturi bifuncţionale (A/P)

C. DUPĂ SFERA DE CUPRINDERE Conturi sintetice

Conturi analitice:- valorice- cantitativ – valorice




PLANUL DE CONTURI GENERAL

Clasa 1 – Conturi de capitaluriClasa 2 – Conturi de imobilizăriClasa 3 – Conturi de stocuri şi

producţie în curs deexecuţie

Clasa 4 – Conturi de ter ţiClasa 5 – Conturi de trezorerieClasa 6 – Conturi de cheltuieli

Clasa 7 – Conturi de venituriClasa 8 – Conturi specialeClasa 9 – Conturi de gestiune

Se simbolizează prin numere:Cl. 1 — 10 cu subconturi

10110111012…1021021

…Cl. 9 — 90 …




DESPRE SALARII

Sunt cheltuielile cu munca vie Participă la calculul costului efectiv al producţiei executate

Se înregistrează în Clasa a 4-a, grupa 42., 43., 44.

421. SALARIUL DE BAZĂ – negociat / contract colectiv de muncă de vechimede pericolde tehnicitatede stabilitate (5-30%)de noapte

+ SPORURI

altele (doctorat etc.)

% dinsalariulde bază

conducerede merit (15-20%)+ INDEMNIZAŢIIaltele (neuro) (5-30%)

% dinsalariulde bază

⇒ TOTAL VENITURI (VENIT/SALARIU BRUT)

Angajat AngajatorContribuţia la asigur ările sociale (CAS) 4312 - 10,5% 431.1 - 20,8%Contribuţia pentru sănătate 431.4 - 5,5% 431.3 - 6,5%

Contribuţia pentru şomaj 437.2 - 0,5% 437.1 - 0,5%Fondul de garantare al salariilor - 447.2 - 0,25%Comision căr ţi de muncă (ITM) - 447.1 - 0,25% …0,75% 1

Risc şi accidente - 431.5 - 0,4…1,1% 2 Avansuri acordate personalului 425 - max 40% -Contribuţia pentru pensia suplimentar ă 4312 - max 3% 3 -Impozit pe salarii 444 - 16% 4 444 - 16% 4

TOTAL REŢINERI

1 - 0,25% pentru angajatori cu > 100 angajaţi care depozitează şi gestionează prin resurse proprii căr ţile de muncă ale angajaţilor (taxă „pentru inspecţii”de specialitate); … 1% - pentru angajatori cu < 100 anghajaţi caredepozitează şi gestionează prin ITM căr ţile de muncă ale angajaţilor;

2 - funcţie de codul CAEN3 - 2…3%, funcţie de vârsta şi angajamentele asumate de angajat4 - din venitul net, după tragerea celolalte taxe şi impozite precum şi a

deducerilor personale pentru persoane aflate în întreţinere

AVANSREST DE PLATĂ LICHIDARE ⇒ TOTAL NET




GRUPA 40 – DECONTARI PRIVIND OPERATIUNILE DE ASIGURARI DIRECTEGRUPA 46 – DEBITORI SI CREDITORI DIVERSIGRUPA 42 – PERSONAL SI CONTURI ASIMILATE421 Personal-salarii datorate 425 Avansuri acordate personalului422 Sume datorate intermediarilor în

asigur ări426 Drepturi de personal neridicate

423 Personal-ajutoare materiale datorate 427 Retineri din salarii datorate tertilor424 Participarea personalului la profit 428 Alte datorii si creante în legătur ă cu

personalulGRUPA 43 – ASIGUR ĂRI SOCIALE, PROTECTIA SOCIALĂ SI CONTURI ASIMILATE431 Asigur ări sociale 4371 Contributia unitătii la fondul de somaj4311 Contributia unitătii la asigur ările

sociale4372 Contributia personalului la fondul de

somaj

4312 Contributia personalului la asigur ărilesociale

438 Alte datorii si creante sociale

4313 Contributia angajatorului laasigur ările sociale de sanatate

4381 Alte datorii sociale

4314 Contributia angajatilor la asigur ărilesociale de sanatate

4382 Alte creante sociale

437 Ajutor de somajGRUPA 40 – DECONTARI PRIVIND OPERATIUNILE DE ASIGURARI DIRECTEGRUPA 44 – BUGETUL STATULUI, FONDURI SPECIALE SI CONTURI ASIMILATEGRUPA 45- GRUP SI ASOCIATI

441 Impozitul pe profit 451 Decontari in cadrul grupului443 Fonduri speciale privind activitateade asigurari

452 Decontari privind interesele de participare

444 Impozitul pe salarii 455 Sume datorate asociatilor445 Subventii 456 Decontări cu asociatii privind capitalul446 Alte impozite, taxe si vărsăminte

asimilate457 Dividende de plată

447 Fonduri speciale - taxe si vărsăminteasimilate

458 Decontări din operatii în participatie

448 Alte datorii si creante în legătur ă cu bugetul statului

4581 Decontări din operatii în participatie-activ

4481 Alte datorii fată de bugetul statului 4582 Decontări din operatii în participatie- pasiv

4482 Alte creante privind bugetul statului 404 Decontari privind intermediarii înasigur ări

4481 Alte datorii fată de bugetul statului4482 Alte creante privind bugetul statului




DESPRE TAXA PE VALOARE AD Ă UGAT Ă (T.V.A.)

T.V.A. = impozit indirect care se aplică pe fiecare stadiu al ciclului defabricaţie al produsului asupra valorii adăugate realizate de producătoriiintermediari şi de producătorul final / Impozit indirect stabilit si perceput asupravalorii adaugate in fiecare stadiu al productiei si al distributiei bunuriloreconomice, oricare ar fi provenienta lor, din productie indigena sau din import.

Prin stabilirea valorii adaugate se evita inregistrarile repetate ale consumurilorexterne. Fiind un impozit de consum, cel care suporta aceasta sarcina fiscala esteconsumatorul final, intreprinderea avand rolul de a colecta si varsa la bugetulstatului taxa pe valoarea adaugata. TVA are un caracter universal, deoarece seaplica asupra tuturor bunurilor rezultate atat din activitatea curenta de exploatare,

cat si din activitatea financiara de fructificare a capitalurilor disponibile.

CINE PLATEŞTE? ULTIMUL CONSUMATOR

TVA reprezinta un impozit neutru si unic, deoarece se aplica asupra tuturoractivitatilor economice, iar nivelul ei este independent de intinderea circuituluieconomic. Plata TVA este fractionata, deoarece ea se calculeaza pentru fiecarestadiu care intervine in producerea si comercializarea bunului economic.

Producător I

Producător II

Producător N

PREŢ I + TVA

PREŢ II + TVA

PREŢ N + TVA




Operaţiunile cuprinse in sfera de aplicare a TVA se împart, din punct devedere al regulilor de impozitare, astfel: operaţiuni impozabile obligatoriu, la care se aplica cota legala de TVA asupra

sumelor obţinute din vânzări de bunuri si prestari de servicii, la fiecare stadiu al

ciclului economic, pana la consumatorul final inclusiv. Din taxa facturatacorespunzător sumelor reprezentând contravaloarea bunurilor livrate sau aserviciilor prestate se scade taxa aferenta bunurilor si serviciilor achizitionate,destinate realizarii operatiunilor impozabile;

operatiuni la care se aplica cota zero: in acest caz furnizorii sau prestatorii deservicii au dreptul de deducere a TVA aferenta bunurilor si serviciilorachizitionate, destinate realizarii operatiunilor impozabile;

operatiuni scutite de plata TVA: sunt operatii prevazute in mod expres de lege pentru care furnizorii sau prestatorii de servicii nu au dreptul la deducerea taxei

aferenta intrarilor destinate realizarii produselor sau serviciilor scutite de taxa; operatiuni impozabile prin optiune: agentii economici, precum si unitatileeconomice din cadrul altor persoane juridice care efectueaza operatiuniexonerate de TVA pot opta pentru plata acestei taxe, pentru intreaga activitatesau numai pentru o parte a acesteia.

O serie de operatii nu intra in sfera de aplicare a TVA. Este vorba desprelivrarile de bunuri si prestarile de servicii rezultate din activitatea specificaautorizata, efectuata de:

- asociatiile fara scop lucrativ, pentru activitatile avand caracter social-filantropic;

- organizatiile care desfasoara activitati de natura religioasa, politica sau civica;- organizatiile sindicale, pentru activitati legate direct de apararea colectiva a

intereselor materiale si morale ale membrilor lor;- institutiile publice, pentru activitatile lor administrative, sociale, educative, de

aparare, ordine publica, siguranta statului, culturale si sportive.

Pentru operatiunile efectuate in mod sistematic, direct sau prin unitatisubordonate, in scopul obtinerii de profit, persoanele juridice enuntate anterior sunt

supuse TVA. Faptul generator si exigibiliattea TVA iau nastere, de regula, inmomentul efectuarii livrarii bunurilor mobile, transferului proprietatii bunurilorimobiliare sau prestarii serviciilor. Marimea absoluta a TVA depinde de baza decalcul si de cotele de impozitare.

Elementele care compun baza de calcul (de impozitare) sunt diferite, infunctie de situatia data, cum ar fi:

- preturile si tarifele negociate, inclusiv accizele stabilite de lege;- preturile de piata;

-

costurile bunurilor executate de agentii economici pentru folosinta proprie ori predate altor persoane etc.




TIPURI DE TVA » 4423. TVA de plată (Pasiv – P)

»

4424. TVA de recuperat (Activ – A)» 4426. TVA deductibil (A)» 4427. TVA colectat (P)» 4428. TVA neexigibil (A/P)

GRUPA 44 – BUGETUL STATULUI, FONDURI SPECIALE SI CONTURIASIMILATE442 Taxa pe valoarea adăugată 4426 TVA deductibilă 4423 TVA de plată 4427 TVA colectată

4424 TVA de recuperat 4428 TVA neexigibilă




DESPRE PLANIFICARE

Importanţa şi formele planificării

Fiecare act de management trebuie să înceapă cu alcătuirea unui plan.Planificarea este secvenţa managerială pe care se bazează toate celelalte: un

lucru neplanificat nu poate organizat sau controlat.

Planificarea are drept scop orientarea activit ăţ ii, stabilirea obiectivelor de atins,a mijloacelor şi resurselor necesare îndeplinirii lor.

Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elementece le diferenţiază fiind: orizontul de planificare şi gradul de detaliere. Având în

vedere aceste aspecte se deosebesc: strategia organizaţiei, planul de afaceri, planulcurent, planuri operativ-calendaristice (sau programe de acţiune):

- Planificare operativ-calendaristică < 1 an- Planificare curentă (activităţi ordinare) - 1 an- Planificare tactică (procese de schimbare) - 1 an- Planificare strategică > 1 an

Strategia organizaţiei, elementele care definesc strategia

Strategia este o cale pentru atingerea unei finalităţi dorite. Strategia este: plan, manevră, model, poziţie şi perspectivă. (H.Mintzberg "Five

P's for Strategy").

Strategia precizează opţiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativmari. Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel maiînalt nivel, fiind alături de implementarea strategiei, componente alemanagementului strategic.

Managementul strategic cumulează acţiunile de elaborare şi implementare astrategiei, a căror realizare are două caracteristici de bază: - viziunea de ansamblu a întreprinderii, având în vedere corelaţiile cu mediul

ei exterior şi resursele necesare;- atitudinea anticipativă, obiectivele strategice fiind stabilite pe baza unor

analize, evaluări şi prognoze ale principalilor factori de influenţă. Elementele definitorii ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice şi

alternativele strategice de acţiune.

Misiunea = expresia general ă a ra

ţ iunii de a exista a unei organiza

ţ ii .

Formularea şi declararea misiunii este percepută de public şi specialişti ca primaetapă în stabilirea unei strategii. Este un mesaj ce comunică clar scopul



Management industrial -91- organizaţiei, asigurând unitatea de acţiune a întregului personal. Este partea ceamai vizibilă a existenţei unei concepţii strategice. Misiunea firmei poate fiexprimată simplu (ex.: unitatea noastr ă produce tractoare destinate agriculturii), darîn ultimul timp tendinţa este de formulare mai largă a misiunii, precizându-se nunumai ce face firma, ci şi cine sunt beneficiarii, care sunt priorităţile şi valorile de

bază ale firmei, atitudinea ei faţă de personal, imaginea publică etc.Ex.: Trustul nostru este o organiza ţ ie în plină ascensiune, recunoscut ă ca lider regional în domeniul …. Inten ţ ionăm să îmbunăt ăţ im în continuare pozi ţ ia organiza ţ iei şi să ne dezvolt ăm extinzând zonadeservit ă în alte jude ţ e. Vom adopta o atitudine dinamică , cu accent pe calitate şi ne vom str ădui să îmbunăt ăţ im capacitatea noastr ă de percepere a nevoilor clien ţ ilor, precum şi a comunit ăţ ilor pe care ledeservim.

Obiectivele strategice reprezint ă st ări viitoare dezirabile pentru organiza ţ ie,exprimate, dacă este posibil, în termeni numerici .Se stabilesc nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi la nivelul unităţilorde afaceri şi al domeniilor funcţionale, având în vedere aspectele relevante ale

performanţelor organizaţiei. (Conceptul unitate de afaceri - business unit -defineşte compartimentele ce generează un produs sau linie de produse pentru unsegment de piaţă specific sau într-o industrie specifică).Ex.: obiectivele strategice stabilite de organiza ţ ia noastr ă sunt asociate următoarelor aspecte: - pozi ţ ia pe pia ţă (Firma noastr ă va de ţ ine …% din pia ţ a specifică ) - rezultatele economice (Firma î şi va îmbunăt ăţ i rata profitului cu …% în următorii trei ani, iar valoarea

ac ţ iunilor va cre şte cu …% în aceea şi perioad ă ); - responsabilitatea publică (Firma va sprijini programul local de protec ţ ie a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentând …% din cifra de afaceri pentru reducerea poluării) etc.

Alternativele strategice reprezenta căile pe care firma î şi atinge obiectivele.Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi:- Strategiile de restrângere, sunt adoptate de firmele aflate în dificultate, sub presiunea schimbărilor mediului intern şi extern.

- Strategiile neutrale urmăresc menţinerea performanţelor organizaţiei la unanumit nivel, fiind specifice situaţiilor în care mediul nu sufer ă modificărisemnificative.

- Strategiile de creştere sunt cele mai populare, obiectivele organizaţiei în acestcaz putând fi: creşterea cu X% a producţiei; mărirea cotei de piaţă cu Y%,

îmbunătăţirea performanţelor de mediu (exprimate prin indicatori ce măsoar ă impactul produselor şi proceselor organizaţiei asupra factorilor de mediu,consumul de resurse materiale şi energetice etc.) etc.Strategii de creştere - modul de creştere şi mijloacele de creştere:

Modul de creştere: concentrarediversificare : integrare: orizontală / verticală

concentrică conglomerat

Mijloace de creştere: interneexterne: achiziţie

fuziune joint-venture etc.




Exemple de alternative asociate strategiilor de cre ştere: - concentrarea (cre şterea într-o singur ă industrie şi dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse,

destinate unei pie ţ e): Coca-Cola - băuturi r ăcoritoare, Mc Donald's - restaurante cu autoservire. Este o strategie pu ţ in aplicat ă azi, nevoia de siguran ţă ducând la preferin ţ a pentru diversificare;

- diversificarea (expansiunea unei organiza ţ ii realizat ă prin ad ăugarea de noi produse, de noi pie ţ e) -

este o tendin ţă determinat ă de cre şterea instabilit ăţ ii economice. Formele ei sunt variate: - integrarea vertical ă (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi situate în amonte sau în aval pe fluxul de realizare a produsului): asimilarea în fabrica ţ ie a ambalajelor - la Coca-Cola, respectivrealizarea a distribu ţ iei produselor proprii, la aceea şi firmă;

- diversificarea concentrică (ad ăugarea unor afaceri ce prezint ă similitudini cu cea ini ţ ial ă subaspectul tehnologiei de fabrica ţ ie, al distribu ţ iei etc): asimilarea unor noi băuturi r ăcoritoare la Coca-Cola;

- diversificare conglomerat (ad ăugarea unor afaceri complet diferite de cele realizate anterior):realizarea alimentelor semipreparate în cadrul companiei Coca-Cola.

Exemple de strategii diferen ţ iate prin provenien ţ a mijloacelor ce sus ţ in cre şterea: -

fuziunea - este tranzac ţ ia ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezult ă o singur ă firmă.

Se desf ăşoar ă , de regul ă , între firme de aceea şi mărime;-

achizi ţ ia - este cumpărarea unei firme de către alt ă firmă şi absorbirea ei ca parte opera ţ ional ă aacesteia din urmă. Firma achizi ţ ionat ă dispare ca entitate juridică independent ă , dar poate continuaactivitatea ca unitate de afaceri sau divizie;

- joint-venture (asociere la risc) este un termen ce define şte formarea temporar ă a unui parteneriat în scopul ob ţ inerii unui efect sinergie. În urma acestui proces apare o firmă nouă , cu obiective proprii. Ce preia de la firmele asociate acele potente care ăi asigur ă o pozi ţ ie mai bună pe pia ţă - firma NUMMI(din California) a fost rezultatul unui joint-venture dintre General Motors şi Toyota. Japonezii au

folosit sistemul de distribu ţ ie GM ocolind restric ţ iile economice şi politice americane, iar americanii auutilizat experien ţ a Toyota pentru fabricarea ma şinilor de mic litraj.

- Strategiile generice ale modelului Porter - una dintre cele mai cunoscuteclasificări ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc caunităţi de afacere în cadrul unei organizaţii. Modelul lui Porter diferenţiază treistrategii generice: lider prin costuri, diferenţierea prin produse şi focalizarea. Lider / Diferenţiere prin costuri (sau strategia costului scăzut) = strategie de

obţinere a unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cel realizatde concurenţă. Această strategie poate fi susţinută prin: optimizarea volumului

şi structurii producţiei, controlul riguros al costurilor şi permanenta lorreducere. Diferenţiere prin produse = strategie de obţinere a unor avantaje

competiţionale prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenţei(performanţe, design, service, marcă etc.). Această strategie poate fi susţinută

prin dezvoltarea competenţelor firmei în domeniile concepţiei şi marketingului. Focalizare / strategia efortului concentrat = strategie de alegere a unui

segment îngust de activitate şi obţinerea unor avantaje competiţionale în acestdomeniu prin diferenţiere sau prin costuri, în funcţie de particularităţilesegmentului de piaţă.




Analiza SWOT este un instrument de analiză ce combină factorii interni şi externievidenţiind patru situaţii posibile şi strategiile ce pot fi generate în fiecare dintreaceste situaţii. Denumirea metodei vine din engleză, fiind o abreviere a termenilorStrengths, Weaknesses, O pportunities, Threats (atuuri/oportunităţi, slă biciuni,

ocazii şi pericole/ameninţări), existând şi o adaptare în limba română - analizaASOA, Avantaje-Slă biciuni-Oportunităţi-Ameninţări.

Avantaje: costuri indirecte mici, flexibilitate, decizii rapide, comunicaredirectă cu clienţii, adaptabilitate, inovaţii, management motivat,competenţe specifice.

Slăbiciuni: strategie neclar ă, lipsa obiectivelor, slabă percepţie pe piaţă,aptitudini reduse la marketing, resurse financiare limitate, accesdificil la credite.

Oportunităţi: noi segmente de piaţă, reglementări legale, noi clienţi, creştereacererii, faza produsului, moda, educaţia deja f ăcută de un alt client.Ameninţări: concurenţa, creşterea ratei dobânzilor la credite, scăderea puterii de

cumpărare, pierderi datorate clienţilor r ău-platnici, plecare personalului cheie, politica guvernamentală, furnizori.

Favorabile DefavorabileInteriorul

organizaţieiAVANTAJE

utilizabileinutilizabile

SLĂBICIUNIcritice

nerelevanteExteriorul

organizaţieiOPRTUNITĂŢI

folosibilenefolosibile

AMENINŢĂRIacceptate

ignorate

- Strategiile SO - utilizează atuurile organizaţiei pentru a profita de oportunităţilemediului. Sunt strategii agresive, de creştere. De exemplu, o firmă cu putereeconomică poate exploata şansa de a-şi lărgi afacerile prin achiziţionarea unei

întreprinderi, profitând de un context favorabil (privatizarea în condiţiiavantajoase a unei firme ce realizează produse similare);



Management industrial -95- - Strategiile ST - utilizează for ţele organizaţiei pentru a reduce pericolele

determinate de factorii mediului înconjur ător. De exemplu, o firmă cu potenţialinovator îşi va folosi capacitatea de inovare pentru a îmbunătăţi rapid

performanţele de mediu ale produselor sale, astfel încât să respectereglementările specifice, tot mai severe;

-

Strategiile WO - utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicileinterne sau pentru a evita slă biciunile. De exemplu, pentru o firmă mică, cu potenţial economic redus, obţinerea unei finanţări str ăine prin participarea la programele iniţiate de Banca Mondială sau organisme ale Uniunii Europene;

- Strategiile WT - urmăresc evitarea ameninţărilor in condiţiile în care slă biciunilesunt preponderente într-o astfel de situaţie, nefavorabilă, strategia estedefensivă, urmărindu-se diminuarea pierderilor, prin restrângerea activităţii,eliminarea risipei de resurse etc.

Întrebări necesare pentru rezolvarea matricei ASOA:• Cum se pot elimina SLĂBICIUNILE/AMENINŢĂRILE?• Cum se pot valorifica AVANTAJELE/OPORTUNITĂŢILE?

ANALIZA

PEST

Este o completare a analizei ASOA (SWOT).

Ia în considerare r ăspunsurile la întrebări precum:• Care sunt factorii de mediu care influenţează organizaţia?• Care dintre aceştia sunt importanţi?• Cum se adaptează organizaţia mediului PEST ?

Ce este PEST (POLITIC-ECONOMIC-SOCIAL-TEHNOLOGIC) ?POLITIC-LEGAL: legislaţia mediului, a muncii, comercială, schimbarea şi

continuitate guvernamentală.ECONOMIC: rata dobânzilor, inflaţia, resurse financiare, gradul de ocupare

al for ţei de muncă, venitul net, mediul de afaceri, costurile

energiei.SOCIAL: creşterea populaţiei, modul de viaţă, nivelul de cultur ă,

venituri, indici de consum, atitudini sociale, preocupărisociale.

TEHNOLOGIC: rata de schimb a tehnologiei, investiţiile în tehnologie,cercetare-dezvoltare, gradul de uzur ă a tehnologiei existente.

Analiza PEST ajută la identificarea principalilor factori care conduc schimbareape termen lung, influenţele externe, crize politice, economice, energetice.

O op o r t u n i t a t e p o a t e f i o am e n i n t a r e da ca n u a i f o l o s i t − o (Anonim)




Planul de afaceri

Orice strategie adoptă firma, ea implică schimbări semnificative în cadrul său.Asimilarea unor produse noi, perfecţionarea sau înnoirea tehnologiilor de

fabricaţie, introducerea unor metode noi de conducere (metode participative, deexemplu), organizarea flexibilă a producţiei, introducerea unor metode noi dedistribuţie a produselor - sunt doar câteva exemple de schimbări de importanţă strategică, ce influenţează poziţia competiţională a întreprinderii.

Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate în astfelde situaţii sau la înfiinţarea unei firme, pentru evaluarea şanselor de succes ale uneiafaceri proiectate.

PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de ac ţ iune,elaborat în mod logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvolt ării

unei afaceri şi, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze şiresurse care sunt implicate în realizarea lor.Planul de afaceri este folosit, de regulă, pentru obţinerea unor resurse de

finanţare (instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent careeste sursa de finanţare a unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument deplanificare ce ofer ă o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, obligândmanagerul să definească obiectivele urmărite şi să analizeze modul de realizare aacestora şi factorii ce ar putea influenţa rezultatele. Aceste analize preliminareservesc fundamentării deciziei de realizare a afacerii proiecte şi totodată fac

posibilă reducerea riscurilor, prin iniţierea unor acţiuni preventive.Conţinutul planurilor de afaceri nu se înscrie în şabloane, depinde de mai

mulţi factori, dintre care mai importanţi sunt natura afacerilor la care se refer ă studiul şi scopul elabor ării lui. De regulă dezvoltarea planului de afaceri are la bază modele elaborate de diverse organisme naţionale şi internaţionale (bănci, firme deconsultanţă etc.), în multe situaţii metodologia fiind impusă de organizaţia cecreditează proiectul. Indiferent care este structura lor, planurile de afaceri prezintă r ăspunsul la patru mari întrebări:- Cine este iniţiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric);- Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativă şi calitativă a pieţei);

-

Ce soluţii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);- Dacă realizarea proiectului este justificată economic (proiecţii financiare, calcule

de eficienţă).Utilizarea planului de afaceri nu elimină riscul nereuşitei. Eşecurile pot fi

datorate unor deficienţe în elaborarea planului de afaceri; cele mai multe suntlegate de previziunile privind necesarul de resurse, dimensiunea activităţii şirezultatele economice. Alte cauze ce duc la nerealizarea obiectivelor preconizate

pot fi localizate în etapa ce urmează elabor ării planului: aplicarea planului deafaceri.




Planificarea curentă

Se refer ă la perioade de timp scurte, de un maxim an.Planul anual caracterizează complex activitatea întreprinderii, concretizată de

regulă în indicatori şi indici. Semnificaţia dată acestor două concepte este:• Indicatori = mărimi asociate unor fenomene, exprimate în unităţi de măsur ă

specifice (volumul producţiei (bucăţi), cifra de afaceri (lei), numărul de angajaţi, productivitatea muncii, rata rentabilităţii (%) etc);• Indici = mărimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la o

mărime de referinţă, ce reprezintă nivelul aceluiaşi indicator, specific unui altmoment sau unei alte organizaţii (indicele cifrei de afaceri calculat în raport cunivelul anului precedent; indicele productivităţii muncii având ca nivel dereferinţă nivelul productivităţii muncii din anul precedent sau nivelul realizat de

firme comparabile etc.).

Planul întreprinderii acoper ă toate aspectele, f ăcând legătura între diferitelefuncţii şi activităţi realizate în firmă.




Pe locul central în cadrul planului este producţia: planul precizează nomenclatorul produselor şi cantitatea de realizat, în unităţi fizice (bucăţi, tone,litri etc.), respectiv valoarea producţiei (cifra de afaceri). Acestea se bazează pecomenzi ferme, în unele cazuri, dar de cele mai multe ori firmele îşi

fundamentează indicatorii producţiei pe baza studiilor de piaţă şi a prognozelor. Unelement care intervine în această analiză este capacitatea de producţie, al căruinivel măsoar ă potenţialul productiv al întreprinderii. în anumite situaţii, cândcererea previzionată şi producţia planificată depăşesc capacitatea de producţieexistentă, trebuie planificate investiţii, stabilindu-se obiectul lor şi resurselefinanciare necesare.

O problemă importantă în cadrul planificării este previzionarea consumurilorde resurse, evidenţiindu-se distinct resursele materiale şi resursele umane. Inambele cazuri, fundamentarea riguroasă a necesarului de resurse are la bază

informaţiile privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, demuncă etc. Fundamentarea normelor de consum ocupă un loc important în planificarea activităţii organizaţiei, fiind indicatori care se stabilesc de regulă înetapa de proiectare a produselor şi/ sau tehnologiilor.

Consumurile de resurse se evaluează şi în unităţi monetare, costurile materialeşi de muncă reprezentând principalele capitole în cadrul calculaţiei costurilor.Costurile sunt, alături de venituri şi profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a organizaţiei. Instrumentul care corelează acesteelemente este bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC).

Exemplu de BVCINDICATORI VALOAREVENITURI

- din vânzare de produse şi servicii- din vânzare de active

COSTURI- Materii prime- Materiale auxiliare- Utilităţi (energie, apă etc.)- Poştă, telefon

-

Cooper ări (servicii, produse)- Salarii- Alte costuri salariale (obligaţiile angajatorului)- Amortizare- Impozite, taxe, alte cheltuieli

PROFITObs.:

Iniţial bugetul a fost folosit în teoria şi practica economică ca instrument de armonizare şieficientizare a relaţiei dintre veniturile şi cheltuielile unei organizaţii. În perioada actuală utilizarea bugetului se face în legătur ă cu orice evaluare preventivă, a veniturilor şi / sau acheltuielilor.

Bugetul sintetizează, în expresie bănească, întreaga activitate a întreprinderii, fiind uninstrument ce asigur ă corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumită perioadă de gestiune şireflectă finalitatea economică a activităţii.




Conducerea prin obiective

Planificarea se refer ă la toate funcţiile şi activităţile relevante ale firmei, prin

defalcarea în timp a obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un an. Acesteacţiuni au ca scop definirea obiectivelor şi resurselor pe subsisteme şi pe perioademai scurte de timp => planificare operativ-calendaristică .

Modul în care se realizează planificarea operativ-calendaristică difer ă de la oorganizaţie la alta, fiind influenţat de o serie de factori precum tipul şi diversitatea

producţiei, informatizarea proceselor de gestiune, competenţele managerilor etc.Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor întreprinderii - departamente,

echipe, posturi etc. - se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organiza ţiei,creându-se astfel premisele ca acţiunile desf ăşurate în toate compartimentele şi la

toate nivelurile să conducă la realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem deobiective care să coboare până la nivelul executanţilor este caracteristica esenţială a managementului prin obiective (MBO, Management by O bjectives, expresieintrodusă de Pater Drucker în anii '50).

Management prin obiective = metod ă de conducere focalizat ă pe rezultate,bazat ă pe principiul armoniz ării obiectivelor individuale cu cele ale organiza ţ iei.

MBO presupune extinderea planificării, stabilirea unui sistem de obiective pentru toată organizaţia, care să coboare până la nivelul executanţilor. Acesteobiective sunt repere pentru desf ăşurarea activităţii şi criterii de evaluare a

performanţelor.MBO se caracterizează prin:

- participarea personalului la stabilirea obiectivelor în a căror realizare esteimplicat;

- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuniorganizatorice;

- instituirea unui sistem de control şi îmbunătăţire continuă;- corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu rezultatele obţinute etc.

Rezolvarea problemei este dificilă şi nu se reduce doar la aspecte tehnice.MBO nu reprezintă o simplă defalcare a obiectivelor planului curent pe subunităţiorganizatorice, fiind un sistem de management ce integrează principii şi metodespecifice managementului performant: conducerea prin bugete, îmbunătăţireacontinuă, participarea şi motivarea personalului etc.




MBO reprezintă un sistem modern de management, aplicat de multe firme.Prin aplicarea metodei se urmăreşte în primul rând îmbunătăţirea calităţii şi arezultatelor economice ale organizaţiei. Acestor avantaje li se adaugă îmbunătăţirea evaluării şi motivării personalului, realizată prin planificarea şi

urmărirea riguroasă a performanţelor individuale. MBO are ca factor cheie participarea personalului la stabilirea şi îmbunătăţirea continuă a performanţelorindividuale şi ale organizaţiei.

Graficul Gantt

Este un instrument de planificare a lucr ărilor complexe, stabilind eşalonareaîn timp a componentelor lucr ării, responsabilităţile şi resursele necesare.

Graficul Gantt (sau grafic calendaristic) = reprezentare schematică a secven ţ elorunui proces (etape, activit ăţ i) prin segmente propor ţ ionale cu durata lor.

Exemplul din fig. redă etapele de realizare a unui proiect (investiţie,reorganizarea unei firme, informatizare etc). Când lucrarea este complexă, estenecesar ă o mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroasă a activităţilorasigurând reducerea duratei lucr ării şi optimizarea folosirii resurselor.

De regulă pentru aceeaşi lucrare se elaborează mai multe grafice, cu grade dedetaliere diferite, în funcţie de nivelurile de conducere cărora li se adresează.Există reţele analitice - pentru coordonarea subproiectelor (păr ţi de lucrare a cărorconducere este atribuită unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar

pentru o investiţie) şi reţele sintetice, rezultate prin agregarea reţelelor analitice, ceservesc coordonării generale a lucr ării/proiectului. În practică s-a ajuns la lucr ăricu zeci de mii de activităţi. în astfel de situaţii elaborarea planului şi monitorizarealui se bazează pe folosirea unor produse soft ce integrează modele matematice(metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC/CPM (Metoda DrumuluiCritic/Critical Path Method) şi PERT(Program Evaluation and Review Tehnique).

Management Industrial Part.3 -

Documents

Transcript of Management Industrial Part.3 -