MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU 1 MANAGEMENT DE LA QUALITE.

MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU1

MANAGEMENT DE LA QUALITE


Contexte économique

MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU

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Contexte

Mondialisation Mondialisation des échangesdes échanges

InternationalisationInternationalisation de l’offrede l’offre

Globalisation de la demande

intensification de la concurrenceintensification de la concurrence Prolifération des offresProlifération des offres émergence de besoins nouveauxémergence de besoins nouveaux


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Contexte … De nos jours, les entreprises, quelque soit leur types

d’activités sont soumises à la rude concurrence que favorise la mondialisation et l’émergence des moyens de communication

Des contraintes s’imposent donc aux entreprises Demeurer compétitivecompétitive Améliorer la productivitéla productivité Assurer la rentabilitéla rentabilité Accroître la satisfactionla satisfaction des clients

Il apparaît donc nécessaire de trouver des méthodes qui leur permettront de relever les défis!


Définitions de la qualité

ConceptsConceptsDéfinitions Définitions HistoriqueHistorique


Concepts de la qualitéConcepts de la qualité


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La qualité:La qualité:un concept multidimensionnelun concept multidimensionnel

Convenons que le terme ‘qualité’ est de plus en plus utilisé!

Cependant, différents sens lui sont attribué, qui ne facilite pas la compréhension du concept qu’il soutend, et qui risque de provoquer des malentendus.

Pour s’en convaincre, posons nous la question:

« c’est quoi la qualité? »« c’est quoi la qualité? »


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La qualité se comprend commeLa qualité se comprend comme

« un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. »« un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. » On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se

distinguera des réalisations moyennes et que l’on suppose qu’il à fait l’objet d’un soin particulier.

« la mise en œuvre d’un certain professionnalisme » « la mise en œuvre d’un certain professionnalisme » travail bien fait (selon les règles de l’art, en

conscience professionnelle)

« travail bien apprécié, à l’usage du client »« travail bien apprécié, à l’usage du client »


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« travail bien organisé, avec des moyens adéquats »« travail bien organisé, avec des moyens adéquats »

« travail bien exécuté, respectant un standard ou en « travail bien exécuté, respectant un standard ou en conformité avec la commande »conformité avec la commande »

« travail et résultats bien compétitifs, en cohérence « travail et résultats bien compétitifs, en cohérence avec le développement de l’organisation »avec le développement de l’organisation »


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L’emploi du mot peut donc être ambigu! Et l’on constate que sa perception varie en fonction:

des individusdes individus du tempsdu temps de l’espace.de l’espace.

Ces différentes visions indiquent de façon implicite que l’on sait définir des des caractéristiquescaractéristiques, des indicateursindicateurs ou une une échelle de jugementéchelle de jugement sur chacun des axes de la qualité‘La qualité n’apparaît en général que par son

absence’


Définitions de la qualitéDéfinitions de la qualité


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DéfinitionsDéfinitions

Parler de qualitéqualité sous-entend généralement ce qui se fait de mieuxce qui se fait de mieux;

Le sens étymologique traduit plus la

conformitéconformité ou l’aptitude reconnue a faire l’aptitude reconnue a faire quelque chosequelque chose..

Petit Larousse: ‘c’est une manière d’être, c’est une manière d’être, bonne ou mauvaise de quelque chose, un état bonne ou mauvaise de quelque chose, un état caractéristique ’caractéristique ’

Juran (1982): ‘…aptitude à l’usage’‘…aptitude à l’usage’


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Selon le Professeur Noriaki KANOSelon le Professeur Noriaki KANO

Le Professeur N. KANO de l’Université Rika à Tokyo a effectué divers travaux sur la satisfaction du client.

Il a ainsi déterminé trois niveaux de qualité relatives aux attentes d’un individu.

La qualité est ainsi appréhendée du point de vue des fonctions que remplissent un produit acheté par un client .


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Elle se trouve dans tous les produits disponibles du marché. C’est un minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet.

La qualité implicite:La qualité implicite: fonctions obligatoiresfonctions obligatoires

La qualité proposée:La qualité proposée: fonctions fonctions proportionnellesproportionnelles

La satisfaction est proportionnelle à la présence de la fonction

La qualité innovante:La qualité innovante: fonctions attractivesfonctions attractives

Le client est séduit lorsqu’il découvre ces fonctions


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Le diagramme deLe diagramme de KANOKANO

++

Pas réaliséePas réalisée

inexpriméeinexprimée

inexpriméeinexprimée

expriméeexprimée

Qualité de Qualité de basebase

On s’y attendOn s’y attend

Performance Performance Le client en veut Le client en veut

plus!plus!

séductionséductionAgréables Agréables surprisesurprise

satisfaction du clientsatisfaction du client

FonctionFonction

présenteprésente

temps

Fonctions attractivesFonctions attractives

insatisfaction du insatisfaction du clientclient

Fonction absenteFonction absente

Fonctions obligatoiresFonctions obligatoires

Fonctions proportionnellesFonctions proportionnelles


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Le cycle de la qualité selon l’AfnorLe cycle de la qualité selon l’Afnor

Le lien entre les exigences du client et la satisfaction qu’il exprime comporte une part de subjectivité.

Il implique donc de distinguer la qualité, selon le point de vue du client client et celui des producteursproducteurs


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La qualité attendue le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience antérieure du produit ou service

La qualité attendueLa qualité attendue

La qualité voulueLa qualité voulue

Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée

La qualité délivréeLa qualité délivrée

C’est celle que reçoit réellement le client

La qualité perçueLa qualité perçue

C’est celle qu’expérimente le client.


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Qualité attendue

Qualité perçue Qualité délivrée

Qualité voulue

Écart de perceptionÉcart de perception

Écart de conceptionÉcart de conception

Écart de Écart de délivrancdélivranc

ee

Écart de Écart de satisfactiosatisfactio

nn

CLIENTCLIENT PRODUCTEURPRODUCTEUR


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Qualité attendueQualité attendue

Qualité perçueQualité perçue Qualité réalisée

Qualité voulueQualité voulue

PerformanPerformancece

EntrepriseEntreprise

SatisfactioSatisfactionn

clientclient

CLIENTSCLIENTS ENTREPRISEENTREPRISE

Que rechercher?Que rechercher?‘ Performance ou Satisfaction! ‘‘ Performance ou Satisfaction! ‘


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attendue

exprimée

perçueperçue

proposée

identifiée

réalisée

contrôlée

fournie

spécifiée

Distribution

Production

Marketing

Vente

ENTREPRISEENTREPRISECLIENTCLIENT


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L’exemple de la balançoire: L’exemple de la balançoire: déperdition du besoin du clientdéperdition du besoin du client

1- Ce que veut le 1- Ce que veut le clientclient

2. Ce que la 2. Ce que la DirectionDirectioncommerciale à commerciale à proposéproposé

3. Ce que la Direction 3. Ce que la Direction techniquetechniquea conçu et commandéa conçu et commandé

4. Ce que le fournisseur4. Ce que le fournisseura réaliséa réalisé

5. Ce qui a été réalisé sur5. Ce qui a été réalisé sursitesite

6. Ce dont le client avait6. Ce dont le client avaitréellement besoinréellement besoin


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Il existe doncIl existe donc Besoins explicitesBesoins explicites

+

Client satisfait

des besoins que le client exprime

des besoins que le client ne sait pas exprimer.

Pourquoi?Pourquoi? Soit le client n’est pas

capable d’exprimer ses besoins,

Soit il les juge évidents

Soit il n’en n’a pas conscience .

=

Besoins implicitesBesoins implicites


LA QUALITE: LA QUALITE: définition norméedéfinition normée


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Selon la norme ISO 9000:2000Selon la norme ISO 9000:2000

QualitéQualité‘ ‘ aptitude d’un ensemble de caractéristiques aptitude d’un ensemble de caractéristiques

intrinsèques à satisfaire des exigencesintrinsèques à satisfaire des exigences ’ ’


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Caractéristique (§3.1.2):Caractéristique (§3.1.2): ‘trait distinctif’‘trait distinctif’ Intrinsèque (§3.1.2):Intrinsèque (§3.1.2): ‘présent dans quelque chose, en tant que ‘présent dans quelque chose, en tant que

caractéristique permanente’caractéristique permanente’ Une caractéristique peut être iUne caractéristique peut être i

intrinsèque ou attribuéeintrinsèque ou attribuéeo Qualitative ou quantitativeQualitative ou quantitativeo Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)o Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel, Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel,

sonorité, etc.)sonorité, etc.)o Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)o Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)o Ergonomique Ergonomique o fonctionnellefonctionnelle

Exigences Exigences (§3.1.2):(§3.1.2): ‘‘besoin ou attente formulés, besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés’habituellement implicites, ou imposés’


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RésumonsRésumons


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L’objectif : parvenir à une qualité maîtrisée

Insatisfaction Insatisfaction

Chance

Sur-qualitéSur-qualitéInutilité Inutilité N’importe-N’importe-

quoiquoi

Non-conformité

Non-conformité

Qualité Qualité MaîtriséMaîtriséee

BESOINS

SPECIFICATIONS REALISATIONS


Historique de la qualitéHistorique de la qualité


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Évolution du concept de la qualité La qualité est une préoccupation vielle comme le

monde Les Égyptiens mesurent la perpendicularité des blocs

de pierre Les Phéniciens coupent la main de ceux qui ne

réalisent pas des produits non conformes En 1964, J-B Colbert disait : … si nos fabriques

imposent à force de soin la Qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume…

in revue Industrie n°3


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Le développement du concept de qualité Le développement du concept de qualité se confond avec l’évolution des se confond avec l’évolution des différentes mutations économiques.différentes mutations économiques.

Nous sommes passés d’une économie de Nous sommes passés d’une économie de production à une économie de marchéproduction à une économie de marché

Être compétent ne suffit plus, il faut avoir Être compétent ne suffit plus, il faut avoir le souci du client. Plus que le cœur de le souci du client. Plus que le cœur de métier, c’est le cœur de cible qu’il faut métier, c’est le cœur de cible qu’il faut viserviser


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Règne de la Règne de la MERCATIQUEMERCATIQUE

OffreOffre

DemandDemandee

Offre<demandOffre<demandee

1945-601945-60

Offre<>demandOffre<>demandee

1960-701960-70

Offre>demandOffre>demandee

Depuis 70Depuis 70

Instabilité Instabilité

De nos joursDe nos jours

Règne de la Règne de la PRODUCTIONPRODUCTION

Règne de la Règne de la VENTEVENTE

Règne de l' Règne de l' ADAPTATION ADAPTATION AUX BESOINSAUX BESOINS

Contrôle Contrôle qualitéqualité

Maîtrise de la Maîtrise de la qualitéqualité

Assurance de la Assurance de la qualitéqualité

Management Management de la qualitéde la qualité

TQMTQM


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Contrôle qualitéContrôle qualité définition : évaluation de la conformité par

observation et jugement accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage

Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de ‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’; on se contentait de contrôler les produits un par un par échantillonnage en s’assurant après coup que les contrôles étaient bien faits.

Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des démarches qualités:

On produit et on trie derrière les mauvaises pièces Issu du taylorisme avec partage des tâches

production/contrôle


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Maîtrise de la qualitéMaîtrise de la qualité définition:définition: gestion de la qualité axée sur la

maîtrise des 5 M: Moyens Moyens Main-d’œuvreMain-d’œuvre MatièreMatière MilieuMilieu MéthodesMéthodes

Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser les coûts de production.les coûts de production.

La maîtrise de la qualité se définit maintenant La maîtrise de la qualité se définit maintenant comme la partie du management de la qualité axée comme la partie du management de la qualité axée sur les exigences de la qualitésur les exigences de la qualité


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Assurance de la qualité :Assurance de la qualité :

Définition : management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites

La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’ qui doit pouvoir être faite à tout moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondés sur des documents écrits et archivés

L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client en instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui assurant qu'elle développe en interne les capacités nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante;


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Principes de l’Assurance QualitéLe principe de fond de l'assurance qualité est dedonner confiance aux clients en étant transparent :

Écrire ce que l'on fait Oblige à réfléchir avant d'agir Permet de remettre les choses à plat et de clarifier Pérennise l'entreprise Faire ce que l'on a écrit Responsabilise le personnel Amène de la rigueur Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit

Mettre en place une politique de progrès continue : En gérant les incidents En mettant en œuvre des actions correctives et préventives En réalisant des audits


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Management de la qualitéManagement de la qualité définition: définition: activités coordonnées permettant d’orienter

et de contrôler un organisme en matière de qualité Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi »,

la qualité devient un outil stratégique et offensif La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne

aussi son environnement et toutes les fonctions de l’entreprise!

Ces concepts poussent la réflexion plus loin: ils couvrent les exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un produit ou service par la maîtrise des processus qui ont un impact sur la qualité du produit) mais intègrent la notion d'amélioration continue du niveau de la qualité.


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Management total de la qualitéManagement total de la qualité définition:définition: étape ultime prenant en comte les notions

d’optimisation, d’efficience et de motivation du personnel

Le concept ici s’entend dans le sens de la participation et de la motivation de tous les membres de l’organisme dans l’intérêt de l’organisme lui-même, de ses membres, de ses clients et de la société considérée dans son ensemble!

Le terme total signifie que toutes les fonctions de l’entreprises doivent être impliquées du haut de la hiérarchie à la base, et que toutes les parties prenantes doivent êtres satisfaites.


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Évolutions des besoins

L’évolution du concept de la qualité s’est adapter au changement profond des besoins du monde industriel.

On évolue d’une logique produit à une logique de service

D’une logique de contrôle à une logique d’amélioration


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Standard de

fabrication

Aptitude à

l’emploi

Besoins explicites

Besoins implicites

contrôlercontrôler maîtrisermaîtriser amélioreraméliorer

produitproduit

processusprocessus

serviceservice

Contrôle

Inspection

Management de

la qualité

Assurance

qualité


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Il existe des erreurs communément admises :Il existe des erreurs communément admises : La qualité ne concerne que le produit La qualité ne concerne que le produit !! La qualité signifie le luxe La qualité signifie le luxe !! Vite & bien sont incompatibles Vite & bien sont incompatibles !! La qualité ne se mesure pas La qualité ne se mesure pas !! La qualité coûte cher La qualité coûte cher !! Le zéro défaut est impossible Le zéro défaut est impossible !! La qualité, c’est du travail en plus La qualité, c’est du travail en plus !! La qualité, c’est beaucoup de papier La qualité, c’est beaucoup de papier !! La non-qualité, c’est l’autre La non-qualité, c’est l’autre !! La qualité, ne s’applique qu’à certains La qualité, ne s’applique qu’à certains !! La qualité est affaire de spécialiste La qualité est affaire de spécialiste !! La qualité, j’en fais tous les jours La qualité, j’en fais tous les jours !! La qualité, je n’ai pas le temps La qualité, je n’ai pas le temps !!


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La qualité ne concerne que le produit La qualité ne concerne que le produit !! Comme on s’en aperçoit, toute entreprise vend des

produits; cependant, la mondialisation a standardisé les performances produits. :

De nos jours, la différence se fait surtout sur la qualité la qualité de servicede service, et là, seul le client est jugeseul le client est juge : Accueil Personnalisation Conseil Assistance Financement …

Industriel Ses fabricationsSes fabrications

Banque Produits financiersProduits financiers

Loueurs Formules et forfaitsFormules et forfaits

Restaurants Ses menusSes menus


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La qualité signifie le luxe La qualité signifie le luxe !!

Rappelons que le management de la qualité est juste un un ensemble de méthodes et de pratiquesensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur coût.

Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme!Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme! La qualité des services dans les transports aériens,

c’est : La sécurité des personnes et des bagages La ponctualité Le confort et la propreté des cabines et des

infrastructures Un accueil agréable de la réservation à l’au-revoir


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Vite et bien sont incompatibles Vite et bien sont incompatibles !!

On à l’habitude d’entendre cette réclame : Si je fais de la qualité, à quelle heure je

vais terminer mon travail? : vite & bien seraient donc exclusifs?

Je ne crois pas! Connaissez vous un champion qui joue

autrement que vite et bien§

Compétitivité Compétitivité = = productivitéproductivité x x QualitéQualité


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La qualité coûte cher La qualité coûte cher !!

C’est plutôt la non-qualité qui coûte plus cher : Les coûts de non-qualité représenterait 20 à 30%20 à 30% de la

valeur ajoutée des entreprises. Absentéisme, retard de livraison, pénalités, stocks, perte Absentéisme, retard de livraison, pénalités, stocks, perte

de clients, coût du SAV, rebus,…de clients, coût du SAV, rebus,… Quelle entreprise sommes-nous?

L’entreprise productive réelleproductive réelle, qui produit et qui vend!

L’entreprise fantômefantôme qui gaspille temps, budgets et efforts!

Retenons donc que : Quand on se focalise sur les coûtsfocalise sur les coûts, la qualité baissela qualité baisse Quand on se focalise sur la qualitéfocalise sur la qualité, les coûts les coûts

baissentbaissent


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Le zéro défaut est impossible Le zéro défaut est impossible !! errare humanum est, sed perseverare diabolicum!!!errare humanum est, sed perseverare diabolicum!!!

Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à l’erreur, mais crée le devoir de rechercher les causes de l’erreur!

99% de qualité vous satisfait ? Si oui , vous accepteriez alors que :

1% des avions ratent leur atterrissage?1% des avions ratent leur atterrissage? 1% des nouveaux-nés tombent des mains des 1% des nouveaux-nés tombent des mains des

sages-femmessages-femmes 10% des interventions chirurgicales se passent 10% des interventions chirurgicales se passent

mal?mal? ……


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La qualité, c’est du travail en plus La qualité, c’est du travail en plus !!

OuiOui, c’est un peu plus de travail supplémentaire au départ, mais un investissement utile et intelligent pour réduire, voire supprimer les dysfonctionnements.

C’est un travail correctif et préventif pour C’est un travail correctif et préventif pour supprimer le curatif.supprimer le curatif.

La qualité ne peut être ‘un plus’La qualité ne peut être ‘un plus’ : c’est de la conscience professionnelle tournée vers la c’est de la conscience professionnelle tournée vers la satisfaction client!satisfaction client!


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La qualité, c’est beaucoup de papier La qualité, c’est beaucoup de papier !!

Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique de la formalisationformalisation de pratiques et leurs enregistrementsenregistrements parfois fastidieux et dont l’utilité n’est pas perçue immédiatement. Mais comment prouver autrement la bonne

application d’une procédure ou d’une instruction?

L’important est d’écrire le minimum nécessaire pour acquérir la maîtrise de la tâche.


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La non-qualité, c’est l’autre La non-qualité, c’est l’autre !!

La qualité, moi je ne fais que ça! Mais l’autre d’à coté… Ces déclarations, aussi peu nécessaires que très

suffisantes dénotent le plus souvent un manque de remise en cause personnelle. Chacun se considère au volant comme un excellent Chacun se considère au volant comme un excellent

conducteur, mais comment se fait-il qu’en tant conducteur, mais comment se fait-il qu’en tant qu’automobiliste, nous ne soyons pas d’accord?qu’automobiliste, nous ne soyons pas d’accord?La qualité, c’est d’abord affaire de comportement!La qualité, c’est d’abord affaire de comportement!

Évitons donc : La suffisanceLa suffisance car l’humilité est l’antichambre de toutes les

perfections Les préjugésLes préjugés qui économisent beaucoup d’efforts, mais ne permet

pas de faire une opinion sur tout sans avoir à réfléchir L’inertieL’inertie qui nous fait rester inactif devant des anomalies

pourtant bien identifiées


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La qualité ne s’applique qu’à certains La qualité ne s’applique qu’à certains !!

L’entreprise peut être considérée comme une chaîne de compétence!

Elle n’est cependant pas une additionpas une addition, mais une mais une multiplicationmultiplication de compétences.

La qualité concerne chacun La qualité concerne chacun

et invite chacun au devoiret invite chacun au devoir

de coopérationde coopération.


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La qualité est affaire de spécialistes La qualité est affaire de spécialistes !!

Certes des spécialistes sont nécessaires pour la gestion de la qualitépour la gestion de la qualité, mais leur rôle essentiel est l’animationl’animation! Car,

La qualité à surtout besoin de gens motivées pour accepter de se remettre en cause et de se rapprocher de ses clients.

La qualité c’est savoir attirer

la critique à soi pour éliminer

toute cause d’insatisfaction


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La qualité, j’en fais tous les jours La qualité, j’en fais tous les jours !!

La qualité d’une prestation ne se mesure pas à l’aune de sa maîtrise ou de ses efforts, mais au résultat perçu par le client. Chacun son métier, et les vaches seront bien Chacun son métier, et les vaches seront bien

gardées !gardées !

Certes, mais que se passera t’il si le marché faitévoluer les activités ou menace leur quiétude ?


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La qualité, je n’ai pas le temps La qualité, je n’ai pas le temps !!

Certains propos sont souvent entendus : J’ai mes deux collègues qui sont malades aujourd’hui.J’ai mes deux collègues qui sont malades aujourd’hui. C’est l’informatique qui nous bloque; je n’y peux rien!C’est l’informatique qui nous bloque; je n’y peux rien! Si en plus il faut être aimable….Si en plus il faut être aimable…. Si vous croyez que je n’ai que ça à faire !Si vous croyez que je n’ai que ça à faire ! Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai pas!Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai pas! Désolé, nous sommes fermés, repassez demain!Désolé, nous sommes fermés, repassez demain! ……

Non :Non : le client ne repassera plus demain. Pire, il le client ne repassera plus demain. Pire, il ira chez le voisin.ira chez le voisin.

Demain sera trop tard; la qualité n’attends pasDemain sera trop tard; la qualité n’attends pas


53

LES HUIT PRINCIPES LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA DE MANAGEMENT DE LA

QUALITEQUALITE


54

LES 8 PRINCIPES DE LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITEMANAGEMENT DE LA QUALITE

8.8. RELATIONS RELATIONS MUTUELLEMENT MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURSLES FOURNISSEURS

3.3. IMPLICATION IMPLICATION DU PERSONNELDU PERSONNEL

5.5. MANAGEMENT PAR MANAGEMENT PAR APPROCHE APPROCHE SYSTEMESYSTEME

7.7. APPROCHE APPROCHE FACTUELLE FACTUELLE POUR LA POUR LA PRISE DE PRISE DE DECISIONDECISION

4.4. APPROCHE APPROCHE PROCESSUPROCESSUSS

6.6. AMELIORATIOAMELIORATION CONTINUEN CONTINUE

2.2. LEADERSHIPLEADERSHIP

1.1. ORIENTATION CLIENTORIENTATION CLIENT


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Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-

devant de leurs attentesdevant de leurs attentes

1.1. ORIENTATION CLIENTORIENTATION CLIENT

LES AVANTAGES CLES:LES AVANTAGES CLES:• Augmentation des recettes et Augmentation des recettes et

des parts de marché résultant des parts de marché résultant de la souplesse et de la de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux rapidité des réactions face aux opportunités du marchéopportunités du marché

• Efficacité accrue dans Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la l’organisme pour augmenter la satisfaction du clientsatisfaction du client

• Plus grande loyauté des clients Plus grande loyauté des clients conduisant à un conduisant à un renouvellement des relations renouvellement des relations d’affairesd’affaires

ASPECTS DECOULANT DE ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATIONL’APPLICATION DU PRINCIPEDU PRINCIPE:

• Cerner et comprendre les besoins et Cerner et comprendre les besoins et les attentes du clientles attentes du client

• Assurer que les objectifs de Assurer que les objectifs de l’organisme sont en phase avec les l’organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du clientbesoins et les attentes du client

• Exposer les besoins et les attentes du Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l’organismeclient dans tout l’organisme

• Mesurer la satisfaction du client et Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultatsagir sur les résultats

• Gérer méthodiquement les relations Gérer méthodiquement les relations avec le clientavec le client

• Assurer, dans la démarche visant la Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres approche équilibrée avec autres parties intéresséesparties intéressées


56

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un

environnement interne dans lequel les personnes peuvent environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de

l’organismel’organisme

2.2. LEADERSHIPLEADERSHIP

LES AVANTAGES CLES:LES AVANTAGES CLES:

• Les buts et objectifs de Les buts et objectifs de l’organisme sont compris par le l’organisme sont compris par le personnel et le motiventpersonnel et le motivent

• Les activités sont évaluées, Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de alignées et mises en oeuvre de façon unifiéefaçon unifiée

• Les défauts de communication Les défauts de communication entre les différents niveaux de entre les différents niveaux de l’organisme sont réduits au l’organisme sont réduits au minimumminimum

ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:

• Prendre en compte des besoins de Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéresséestoutes les parties intéressées

• Établir une vision claire du futur de Établir une vision claire du futur de l’organismel’organisme

• Définir des objectifs et des cibles Définir des objectifs et des cibles réalisablesréalisables

• Créer et entretenir des valeurs Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de communes et des modèles de comportement fondés sur l’équité et comportement fondés sur l’équité et l’éthique à tous les niveaux de l’éthique à tous les niveaux de l’organismel’organisme

• Établi la confiance et éliminer les Établi la confiance et éliminer les craintescraintes


57

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet organisme et une totale implication de leur part permet

d’utiliser leur aptitude au profit de l’organismed’utiliser leur aptitude au profit de l’organisme

3.3. IMPLICATION DU PERSONNELIMPLICATION DU PERSONNEL

LES AVANTAGES CLES:

• Personnel motivé, impliqué Personnel motivé, impliqué et engagé pour et engagé pour l’organismel’organisme

• Innovation et créativité Innovation et créativité pour atteindre les objectifs pour atteindre les objectifs de l’organismede l’organisme

• Membres du personnel Membres du personnel responsables de leurs responsables de leurs performances individuellesperformances individuelles

• Personnel soucieux de Personnel soucieux de participer et de contribuer participer et de contribuer à l’amélioration continueà l’amélioration continue

ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATIONASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPEDU PRINCIPE:: Le personnel comprend l’importance de sa Le personnel comprend l’importance de sa

contribution et de son rôle dans l’organismecontribution et de son rôle dans l’organisme Le personnel identifie ce qui freine ses Le personnel identifie ce qui freine ses

performancesperformances Le personnel accepte d’être responsabilisé et Le personnel accepte d’être responsabilisé et

d’assumer sa part de responsabilité à résoudre les d’assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmesproblèmes

Le personnel évalue ses performances par rapport Le personnel évalue ses performances par rapport aux buts et objectifs individuelsaux buts et objectifs individuels

Le personnel recherche activement des occasions Le personnel recherche activement des occasions d’accroître ses compétences, ses connaissances et d’accroître ses compétences, ses connaissances et son expérienceson expérience

Le personnel partage librement le savoir-faire et Le personnel partage librement le savoir-faire et l’expériencel’expérience

Le personnel débat librement des problèmes et Le personnel débat librement des problèmes et des questions relatives à l’organismedes questions relatives à l’organisme


58

Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérés lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérés

comme un processuscomme un processus

4.4. APPROCHE PROCESSUSAPPROCHE PROCESSUS

LES AVANTAGES CLES:

Coûts et durée de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources

Résultats améliorés, cohérents et prévisibles

Focalisation sur les possibilités d’amélioration et classement des objectifs par ordre de priorité

ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Définition systématique des activitésDéfinition systématique des activités

nécessaires pour obtenir un résultat nécessaires pour obtenir un résultat désirédésiré

Établissement de responsabilités Établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités claires pour la gestion des activités clés clés

Analyse et mesure des activités clésAnalyse et mesure des activités clés Identification des interfaces des Identification des interfaces des

activités clés avec et entre les activités clés avec et entre les différentes fonctions de l’organismedifférentes fonctions de l’organisme

Focalisation sur les facteurs; Focalisation sur les facteurs; notamment les ressources, les notamment les ressources, les méthodes et les matériels, qui méthodes et les matériels, qui améliorent les activités clés de améliorent les activités clés de l’organismel’organisme

Évaluation des risques, des Évaluation des risques, des conséquences et des impacts des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les activités sur les clients, les fournisseurs, et d’autres parties fournisseurs, et d’autres parties intéresséesintéressées


59

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience

de l’organisme à atteindre ses objectifsde l’organisme à atteindre ses objectifs

5.5. MANAGEMENT MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEMEPAR APPROCHE SYSTEME

LES AVANTAGES CLES:

Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les résultats désirés

Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés

Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience de l’organisme


• Structuration de l’organisme pour atteindre les objectifs de la façon la plus efficace et efficiente

Compréhension des interdépendances entre les processus du système

Approche structurée avec harmonisation et intégration des processus

Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter fonctionnels

Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d’agir les contraintes liées aux ressources

Cibler et définir comment devraient s’opérer des activités particulières au sein d’un système


60

Il convient que l’amélioration continue de la performance Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de globale d’un organisme soit un objectif permanent de


6.6. AMELIORATION CONTINUEAMELIORATION CONTINUE

LES AVANTAGES CLES:

Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées

Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisme

Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités


• Utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de l’organisme en vue de l’amélioration continue des performances de l’organisme

• Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue

• L’amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l’organisme

• Établir des buts afin d’orienter l’amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi

• Reconnaître et prendre des actes d’améliorations


61

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données

et d’informationset d’informations

7.7. APPROCHE FACTUELLE APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISIONSPOUR LA PRISE DE DECISIONS

LES AVANTAGES CLES:

Décisions bien informéesDécisions bien informées

Meilleure aptitude à Meilleure aptitude à démontrer l’efficacité des démontrer l’efficacité des décisions antérieures par décisions antérieures par référence à des données référence à des données factuelles enregistréesfactuelles enregistrées

Augmenter l’aptitude à Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause examiner, mettre en cause et changer les opinions et et changer les opinions et les décisionsles décisions


Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables

Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin

Analyser les données et les informations à l’aide de méthodes valides

Prise de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l’expérience et l’intuition


62

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les des relations mutuellement bénéfiques augmentent les

capacités des deux organismes à créer de la valeur.capacités des deux organismes à créer de la valeur.

8.8. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUESRELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURSAVEC LES FOURNISSEURS

LES AVANTAGES CLES:

Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties

Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et attentes du client

Optimisation des coûts et des ressources


Établir des relations qui équilibrent les Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des gains à court terme et des considérations à long termeconsidérations à long terme

Mise en commun des acquis et des Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenairesressources avec les partenaires

Identifier et choisir les fournisseurs clésIdentifier et choisir les fournisseurs clés Communication claire et ouverteCommunication claire et ouverte Partage d’informations et des plans Partage d’informations et des plans

futursfuturs Établir des activités communes de Établir des activités communes de

développement et d’améliorationdéveloppement et d’amélioration Inspirer, encourager et reconnaître les Inspirer, encourager et reconnaître les

améliorations et les réalisations des améliorations et les réalisations des fournisseursfournisseurs


63

Le cycle PDCA ou de l’Amélioration ContinueLe cycle PDCA ou de l’Amélioration Continue

• AdapterAdapter• CorrigerCorriger• AméliorerAméliorer

• Faire Faire • Réaliser Réaliser

• Prévoir Prévoir • Planifier Planifier • Organiser Organiser

•Vérifier Vérifier •Mesurer Mesurer •S’évaluerS’évaluer

Exigences des Exigences des clientsclients

AActct PPlanlan

CCheckheck DDoo

Système

Système

qualitéqualité


64

Management par la qualitéManagement par la qualité‘du client au client’‘du client au client’

Système de

management

clientsclients

Exigences

Satisfaction

clientsclientsResponsabilitéResponsabilitéde la directionde la direction

ManagementManagementdes Ressourcesdes Ressources

Mesures, Mesures, analyseanalyse

et améliorationet amélioration

Amélioration continue du système Amélioration continue du système dede

managementmanagement

RéalisationRéalisationdu produitdu produit Produit


INTRODUCTION INTRODUCTION A L’ISO 9000 version 2000A L’ISO 9000 version 2000

Famille IS0 9000 version 1994

Famille IS0 9000 version 2000


66

Normes ISO 9000 VERSION 1994Normes ISO 9000 VERSION 1994Système qualité:Système qualité: modèle pour l’assurance de la qualitémodèle pour l’assurance de la qualité

ISO 9004-1

ISO 9004-2

ISO 9004-3

ISO 9004-4

Lignes directricesLignes directrices

Orientation et amélioration

ISO 9000ISO 9000

ISO 9001ISO 9001

ISO 9002ISO 9002

ISO 9003ISO 9003

NON CONTRACTUELNON CONTRACTUEL CONTRACTUECONTRACTUEL

Conception,développement, production Conception,développement, production installation et prestations associéesinstallation et prestations associées

Production, installations Production, installations et prestations associéeset prestations associées

Contrôle et Contrôle et essais finalsessais finals

Plan cadre Plan cadre

Exigences Exigences


67

Réduction du nombre de guides ISORéduction du nombre de guides ISO

Concepts et Concepts et vocabulairesvocabulaires9000

-18402

9004-2

9004-1

10011-3

10011-2

10011-1

90009000

9004-4

9004-4

90049004

1901190111

AuditsAudits

Lignes directricesLignes directrices


68

Un référentiel de certification uniqueUn référentiel de certification unique

9001

90019001

9003

9002ExigencesExigences

Version 1994Version 1994 Version 2000Version 2000


69

Famille des normes ISO 9000

ISO 9000: 2000ISO 9000: 2000Principes essentiels et Principes essentiels et

vocabulairevocabulaire

ISO 19011: 2000ISO 19011: 2000Audit des systèmes de Audit des systèmes de

management de la management de la qualité et qualité et

environnementalenvironnemental

ISO 9001: 2000ISO 9001: 2000Exigences Exigences

ISO 9004: 2000ISO 9004: 2000Lignes directrices pour Lignes directrices pour

l’amélioration des l’amélioration des performancesperformances


70

Les évolutionsLes évolutions

Le résultat des travaux ont déterminé les évolutions de la norme ISO 9000 version 2000. Les évolutions sont au nombre de 6: Evolution 1 - système de managementEvolution 1 - système de management: la norme abandonne

la référence au modèle d'assurance de la qualité et devient un modèle de management.

Evolution 2 - approche par les processus:Evolution 2 - approche par les processus: la norme se recentre sur les processus de management de l'entreprise qui se substitue en quelque sorte à l'approche par les procédures.

Evolution 3 - orientation "résultats":Evolution 3 - orientation "résultats": conséquence des deux premières évolutions, l'obtention des résultats prime sur la conformité aux procédures.

Evolution 4 - amélioration continue:Evolution 4 - amélioration continue: le principe omniprésent de mesure, analyse et amélioration remplace le principe basé sur le contrôle de conformité.

Evolution 5 - satisfaction client:Evolution 5 - satisfaction client: les exigences de la norme sont résolument et explicitement tournées vers la satisfaction du client qui doit être mesurée.

Evolution 6 - planification stratégique:Evolution 6 - planification stratégique: un lien est explicitement établi entre politique, objectifs, planification et processus, le tout s'intégrant dans le système de management de la qualité explicitement défini comme outil de réalisation des objectifs de l'entreprise.


71

Les objectifs fixésLes objectifs fixés

• Renforcer l ’orientation clientRenforcer l ’orientation client

• Etre simple et facile à utiliserEtre simple et facile à utiliser

• Etre applicable à tous types d ’activitéEtre applicable à tous types d ’activité

• Inciter à l ’excellence par l ’amélioration Inciter à l ’excellence par l ’amélioration continuecontinue

• Etre compatible avec d ’autres systèmes de Etre compatible avec d ’autres systèmes de management (ISO 14000)management (ISO 14000)

• Etre compatible avec les textes de 1994Etre compatible avec les textes de 1994


72

Les objectifs fixés…Les objectifs fixés…

La norme ISO 9001 version 2000 présente également de

façon explicite deux autres objectifs:

• la prise en compte des aspects réglementaires liés aux la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produitsproduits

• l’amélioration continuel’amélioration continue

La norme vise une confiance accrue pour le client La norme vise une confiance accrue pour le client comparativement à la version 1994comparativement à la version 1994


73

COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004

PERSONNELFOURNISSEURS

ACTIONNAIRESSOCIETE

CLIENTS

DE LA QUALITE

Exigences

ISO 9001

Lignes directrices pourLignes directrices pourl’amélioration des performancesl’amélioration des performances

ISO 9004ISO 9004

SYSTEME DEMANAGEMENTDE LA QUALITE

L’ISO 9001 est un sous-ensemble de l’ISO 9004


74

Fonctionnement de

base

Défini, planifié,

suivi

Efficacité

Efficience

Classe Mondiale

Prix

ClientsFournisseu

rsPersonn

elActionnaire

sMarchéCollectivité

Prix : EFQM / Malcom Bridge/DemingExcellence / TQM

ISO 9004:2000Amélioration des performances

ISO 9001:2000Management de la qualité

ISO 9001:94Assurance Qualité

LES ENJEUX / BENEFICES


ISO 9001:2000EXIGENCES

Chapitre 4-5


76

Définition d’une norme

Une norme est un ensemble de règles d’usage, de prescriptions techniques, relatives aux caractéristiques d’un produit, ou d’une méthode, édictées dans le but de standardiser et de garantir les modes de fonctionnement, la sécurité et les nuisances.


77

La norme ISO 9000 : 2000

C’est une exigence de l’Organisation International de la normalisation –International Organisation of Standardization- connu sous l’acronyme de ISO (du grec : égal)

Elle est révisable tous les 5 ans Les versions précédentes ont été

publiées • en 1987 et 1994


78

Rôle… La norme ISO 9001:2000 spécifie les

exigences relatives au Système de Management de la Qualité lorsqu’un organisme :

Doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.

Vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour l’amélioration continue du système.


Système de management de la qualité4

Amélioration continue du système

de management de la qualité

5Responsabilité

De la direction

6Management

Des ressources

ISO 9001/2000

Modèle de processus

8Mesures,analyse, Amélioration

7Réalisation du

produit Entrée

SortieProduit

CC

ll

ii

ee

nn

tt

E

x

i

g

e

n

c

e

s

S

a

t

i

s

f

a

c

t

i

o

n

CC

ll

ii

ee

nn

tt


80

ISO 9001 : 2000

Les exigences sont regroupées sous forme de chapitres ou articles

4. Système de management de la qualité 5. Responsabilités de la direction 6. Management des ressources 7. Réalisation du produit 8. Mesures, analyse et améliorations.


Chapitre 4

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE


82

4.1 Système de management de la qualité

Pour mettre en œuvre un SMQ, l’organisme doit :

identifier les processus,

déterminer la séquence et l’interaction des processus,

déterminer les critères et les méthodes pour assurer l’efficacité du fonctionnement et la maîtrise

des processus.


83

assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la

surveillance des processus,

mesurer, surveiller et analyser ces processus,

mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue des processus.


84

La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :

Politique et objectifs qualité Manuel qualité Procédures exigées par la norme Documents exigés par l’organisme pour

assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise

efficaces des processus

Enregistrements

4.2 Exigences générales relatives à la documentation


85

L’étendue de la documentation d’un SMQ dépend :

de la taille et du type de l’organisme ; de la complexité et de l’interaction des processus ; des compétences du personnel.


86

4.2.2 Manuel qualitéL’organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend :

Le domaine d’application du SMQ, y compris les détails et la justification des exclusions ;

Les procédures documentées ou la référence à celles-ci ;

Une description des interactions entre les processus.


87

4.2.3 Maîtrise des documents Approbation avant diffusion Revue, mise à jour et approbation Statuts de la version identifiés Disponibilité Lisibles et identifiables Documents d’origine extérieure identifiables et

maîtrisés Empêcher toute utilisation non intentionnelle des

documents périmés avec identification.

Ils font l’objet d’une procédure documentée


88

ISO 9001 : 2000

4.2.4 Enregistrements

Procédure documentée pour la maîtrise de la lisibilité, identification, accessibilité,

durée de conservation et élimination.

Ils font l’objet d’une procédure documentée.


Chapitre 5

Responsabilité de la direction


90

5.1 Engagement de la direction

La direction doit fournir la preuve de son engagement à : communiquer au sein de l’organisme

l’importance à satisfaire les exigences clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ;

établir la politique ; assurer que des objectifs qualité sont établis ; mener des revues de direction ; assurer la disponibilité des ressources.


91

5.2 Écoute client

La direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d’accroître la satisfaction des clients.


92

5.3 Politique qualité

La direction doit assurer que la politique qualité : est adaptée à la finalité de l’organisme ; comprend l’engagement à satisfaire aux

exigences et à l’amélioration continue de l’efficacité du SMQ ;

fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ;

est revue quant à son adéquation permanente.


93

5.4 Planification

5.4.1 Objectifs qualité

La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit, sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés.

Ils doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.


94

5.4.2 Planification du SMQ

La direction doit assurer que : la planification du SMQ est réalisée dans le but de

satisfaire les exigences du § 4.1 ainsi que les objectifs qualité ;

La cohérence du SMQ n’est pas affecté lorsque des modifications du SMQ planifiées sont mises en œuvres.


95

5.5 Responsabilité, autorité et communication

5.5.1 Responsabilités et autorité

La direction doit assurer que les responsabilités, les autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme.


96

5.5.2 Représentant de la direction

La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui doit : assurer que les processus nécessaires au SMQ

sont établis, mis en œuvre et entretenus ; rendre compte à la direction du fonctionnement

du SMQ et de tout besoin d’amélioration ; assurer que la sensibilisation aux exigences du

client dans tout l’organisme est encouragée.


97

5.5.3 Communication interne

La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis, en particulier concernant l’efficacité du SMQ.


98

5.6 Revue de direction

5.6.1 Généralités

La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le SMQ pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace.

La revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le SMQ, y compris la politique et les objectifs qualité.


99

5.6.2 Éléments d’entrée de la revue Ils doivent comprendre des informations sur :

o les résultats des audits ; o les retours d’information des clients ; o le fonctionnement des processus et la conformité des

produits ; o l’état des actions préventives et correctives ; o les actions issues des revues précédentes ; o les modifications planifiées pouvant affecter le SMQ ; o les recommandations d’amélioration.


100

5.6.3 Éléments de sortie de la revue Elles doivent comprendre les décisions et

actions relatives : o à l’amélioration de l’efficacité du SMQ et de ses

processus ;

o à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ;

o aux besoins en ressources.


ISO 9001 : 2000EXIGENCES

CHAPITRE 6-7-8


Chapitre 6

MANAGEMENT DES RESSOURCES


103

6.1 Mise à disposition des ressources

L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour :

mettre en œuvre et entretenir le SMQ et améliorer en permanence son efficacité ;

accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.


104

6.2 Ressources humaines

6.2.1 Généralités

Le personnel effectuant des tâches ayant une incidence sur la qualité du produit ou du service doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir faire et de l’expérience.


105

6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation L’organisme doit :

déterminer les compétences nécessaires ; pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins ; évaluer l’efficacité des actions entreprises ; assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance

de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité ;

conserver les enregistrements appropriés …


106

6.3 Infrastructures

L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit. Par exemple :

les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées ;

les équipements, tant logiciels que matériels, associés aux processus ;

les services support tels que la logistique et les moyens de communication.


107

6.4 Environnement de travail

L’organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit.


Chapitre 7

REALISATION DU PRODUIT


109

Exclusions dans le domaine d’application

Note : Les seules exclusions Note : Les seules exclusions acceptées relèvent uniquement acceptées relèvent uniquement de cet article de la norme.de cet article de la norme.


110

7. Réalisation du produit

Identification

Contrats Conception

& DvlptAchats Production

Propriété du client Manutention,

conditionnement, stockage et

protection

Procédés spéciaux

Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance


111

7.1 Planification de la réalisation du produit

L’organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit. Lors de cette phase, l’organisme doit déterminer:

les objectifs qualité et exigences relatives au produit; la nécessité de mettre en place des processus,

d’établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit;


112

les activités de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d’acceptation du produit;

les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus et le produit satisfont aux exigences.


113

7.2 Processus relatifs aux clients

7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit

L’organisme doit déterminer: les exigences spécifiées par le client; les exigences non formulées; les exigences légales et réglementaires relatives au

produit; toutes exigences complémentaires


114

7.2.2 Revue des exigences relatives au produitL’organisme doit revoir les exigences relatives au produit.

Cette revue doit être menée avant que l’organisme ne s’engage à livrer un produit au client et doit s’assurer que:

les exigences relatives au produit sont définies; les écarts résolus; l’organisme est apte à satisfaire aux exigences

définies.


115

7.2.3 Communication avec les clients L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des

dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos:

des informations relatives au produit; du traitement des consultations, des contrats ou des

commandes et de leurs avenants; des retours d’informations des clients, y compris leurs

réclamations.


116

7.3 Conception et développement

7.3.1 Planification de la conception et du développement

L’organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit.

7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et/ou du développement

Ils doivent être déterminés et revus quant à leur adéquation.


117

7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement

Ils doivent être fournis sous une forme permettant leur vérification par rapport aux éléments d’entrée.

Ils doivent être approuvés avant leur mise à disposition.


118

7.3.4 Revue de conception et de développement Elles doivent être menées à des étapes appropriées

7.3.5 Vérification de la conception et du développement

Elle doit être effectuée pour assurer que les éléments de sortie de la conception ont satisfait aux exigences des éléments d’entrée.

Les enregistrements doivent être conservés


119

7.3.6 Validation de la conception et du développement

Elle doit être effectuée pour assurer que le

produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour l’usage ou l’application prévus, qu’ils soient spécifiés ou connus.

Les résultats de la validation et des actions qui en découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.


120

7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement

Elles doivent être identifiées, maîtrisées, vérifiées, validées et approuvées avant leur mise en œuvre.

Les résultats de la revue des modifications et les actions qui en découlent doivent être documentées.


121

7.4 Achats7.4.1 Processus d’achats Le type et l’étendue de la maîtrise du processus

doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final.

L’organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs...

Les critères pour l’évaluation régulière et la sélection doivent être définis.

Les résultats des évaluations et les actions qui en découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.


122

7.4.2 Informations relatives aux achatsCes informations comprennent selon le cas: les exigences pour l’approbation ou la qualification; les exigences relatives au SMQ.

7.4.3 Vérification des produits Les activités nécessaires à celle-ci doivent être

déterminées et mises en œuvre. Les dispositions pour la vérification chez le fournisseur

doivent être spécifiées si nécessaires.


123

7.5.1 Maîtrise des activitésL’organisme doit planifier et réaliser les activités de

production et de préparation du service dans des conditions maîtrisées qui doivent comprendre selon le cas: Une disponibilité des informations décrivant les

caractéristiques du produit Une disponibilité des instructions de travail; L’utilisation des équipements appropriés; La disponibilité et l’utilisation des dispositifs de

surveillance et de mesure; La mise en œuvre des activités de libération,

livraison et après livraison.

7.5 Production et préparation du service


124

7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service

L’organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée à postériori.

L’organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure selon le cas: les critères définis pour la revue et l’approbation des

processus; l’approbation des équipements et la qualification du

personnel; l’utilisation de méthodes et de procédures

spécifiques; les exigences pour les enregistrements; la revalidation.


125

7.5.3 Identification et traçabilitéL’organisme doit lorsque cela est approprié: identifier le produit à l’aide de moyens adaptés tout

au long de sa réalisation identifier l’état du produit par rapport aux exigences

de mesures et de surveillance; maîtriser et enregistrer l’identification unique du

produit lorsque la traçabilité est une exigence.


126

7.5.4 Propriété du client L’organisme doit identifier, vérifier, protéger

et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou incorporée dans le produit.

Tout produit perdu, endommagé ou impropre à l’utilisation doit être enregistré et faire l’objet d’un rapport au client.

NB: La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle.


127

7.5.5 Préservation du produit Elle s’applique au cours des opérations internes ainsi

que lors de la livraison.

Elle inclut l’identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection.

Elle s’applique également aux composants du produit.


128

7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesures

Les équipement de mesure doivent : Apporter la preuve de la conformité du produit aux

exigences; Être étalonnés ou vérifiés par rapport à des étalons

nationaux ou internationaux; Être réglés ou réglés de nouveau autant que

nécessaire.


129

Être identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de l’étalonnage;

Être protégés contre réglages susceptibles d’invalider le résultat;

Être protégés contre tout dommage; Intégrer la validation avant leur utilisation des

logiciels utilisés pour la mesure et la surveillance.


Chapitre 8

MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION


131

L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de mesures, de surveillance, d’analyse et d’amélioration (produit, SMQ et efficacité du SMQ).

Il doit déterminer le besoin en méthodes appropriées, y compris en techniques statistiques.

8.1 Généralités


132

8.2 Surveillance et mesures

8.2.1 Satisfaction du client L’organisme doit surveiller les informations relatives à

la perception du client sur le niveau de satisfaction.

Les méthodes permettant d’obtenir et d’utiliser ces informations doivent être déterminées


133

8.2.2 Audit interne

L’organisme doit planifier le programme d’audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre

travail; L’encadrement responsable du domaine audité doit

entreprendre des actions correctives opportunes en fonction des déficiences décelées lors de l’audit.

Les actions de suivi doivent inclure la vérification de l’application des actions correctives ainsi que le compte rendu des résultats de cette vérification.


134

8.2.3 Surveillance et mesure des processus L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées

pour la surveillance (mesure) des processus. Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés.

8.2.4 Surveillance et mesure du produit L’organisme doit surveiller et mesurer les

caractéristiques du produit à des étapes appropriées du processus de sa réalisation.

La preuve de la conformité doit être documentée. Les enregistrements doivent indiquer les personnes

ayant autorisé la libération du produit.


135

8.3 Maîtrise du produit non conforme

L’organisme doit contrôler et gérer le produit non conforme.

Les solutions de traitement: Réparer pour éliminer la non conformité; Autoriser son utilisation, sa libération ou son

acceptation avec dérogation autorité compétente ou client.

Rejet. …


136

8.4 Analyse des données

L’organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour:

La satisfaction du client La conformité aux exigences relatives au

produit; Les caractéristiques et les évolutions des

processus et des produits, y compris les opportunités d’actions préventives;

Les fournisseurs.


137

8.5.1 Amélioration continueL’organisme doit améliorer en permanence

l’efficacité du SMQ en utilisant: La politique qualité; Les objectifs qualité; Les résultats des audits; L’analyse des données; Les actions correctives et préventives; Et la revue de direction.

8.5 Amélioration


138

8.5.2 Actions correctives

L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformité afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent.

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour : Procéder à la revue des NC; Déterminer les causes des NC; Évaluer le besoin d’entreprendre des actions

correctives; Déterminer et mettre en œuvre les actions; Enregistrer les résultats; Procéder à la revue des actions correctives.


139

8.5.3 Actions préventivesElles doivent être adaptées aux effets des

problèmes potentiels.Une procédure documentée doit être établie

afin de définir les exigences pour : Déterminer les NC potentielles et leurs causes; Évaluer le besoin d’entreprendre des actions; Déterminer et mettre en œuvre les actions; Enregistrer les résultats; Procéder à la revue des actions préventives


DémarcheDémarcheSystème de Management de Système de Management de

la qualitéla qualité

…Il n’y a pas de vent favorable pour Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas son port…celui qui ne connaît pas son port…SénèqueSénèque


141

Une démarche permettant de Une démarche permettant de développer et de mettre en œuvre développer et de mettre en œuvre un Système de Management de la un Système de Management de la

Qualité comporte plusieurs Qualité comporte plusieurs étapes, telles que: étapes, telles que:


142

-1- -1-

Détermination des besoins Détermination des besoins

et attentes des clients et attentes des clients

et autres parties intéresséeset autres parties intéressées


143

-2- -2-

Établissement de la politique et Établissement de la politique et des objectifs qualité de des objectifs qualité de



144

-3- -3-

Détermination des processus et Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour responsabilités nécessaires pour

atteindre les objectifs qualitéatteindre les objectifs qualité


145

-4- -4-

Détermination des méthodes et Détermination des méthodes et fourniture des ressources fourniture des ressources

nécessaires pour atteindre les nécessaires pour atteindre les objectifs qualitéobjectifs qualité


146

-5- -5-

Définition des méthodes Définition des méthodes permettant de mesurer permettant de mesurer

l’efficacité et l’efficience de l’efficacité et l’efficience de chaque processuschaque processus


147

-6- -6-

Mise en œuvre de ces méthodes Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l’efficacité et pour mesurer l’efficacité et

l’efficience de chaque processusl’efficience de chaque processus


148

-7- -7-

Détermination des moyens Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les conformités et d’en éliminer les

causescauses


149

-8- -8-

Établissement et application d’un Établissement et application d’un processus d’amélioration processus d’amélioration continue du système de continue du système de

Management de la QualitéManagement de la Qualité


150

Un organisme qui adopte l’approche Un organisme qui adopte l’approche ci-dessus crée la confiance dans la ci-dessus crée la confiance dans la

capacité de ses processus et la capacité de ses processus et la qualité de ses produits ou services, qualité de ses produits ou services, tout en se dotant d’une base pour tout en se dotant d’une base pour

l’amélioration continuel’amélioration continue

Ceci pour mener à une plus grande Ceci pour mener à une plus grande satisfaction des clients et autres satisfaction des clients et autres parties intéressées ainsi qu ’au parties intéressées ainsi qu ’au

succès de l’organismesuccès de l’organisme


151

Démarche ‘système de management de la Démarche ‘système de management de la qualitéqualité

Besoins et attentes du Besoins et attentes du clientclient

Mise en œuvre Mise en œuvre

Mesure de l’efficacitéMesure de l’efficacité

Politique et objectifs Politique et objectifs qualitéqualité

Processus et Processus et responsabilitésresponsabilités

méthodesméthodes ressourcesressources


Rôle de la Direction Rôle de la Direction au sein du Système de Management au sein du Système de Management

de la Qualitéde la Qualité

« …conduisez-vous envers les hommes comme « …conduisez-vous envers les hommes comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les aiderez à devenir ce qu’ils sont capable aiderez à devenir ce qu’ils sont capable d’être… »d’être… »

GoetheGoethe


153

Par son leadership et ses actions, la Par son leadership et ses actions, la direction peut créer un contexte direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont dans lequel les personnes sont impliquées et au sein duquel le impliquées et au sein duquel le système de management de la système de management de la

qualité peut assurer son rôle qui qualité peut assurer son rôle qui consiste à :consiste à :


154

-1- -1- Établir la politique qualité et les Établir la politique qualité et les

objectifs qualité de l’organismeobjectifs qualité de l’organisme


155

-2- -2- Promouvoir la politique qualité et Promouvoir la politique qualité et

les objectifs qualité à tous les les objectifs qualité à tous les niveaux de l’organisme pour niveaux de l’organisme pour accroître la sensibilisation, la accroître la sensibilisation, la

motivation et l’implicationmotivation et l’implication


156

-3- -3- S’assurer que les exigences des S’assurer que les exigences des clients représentent une priorité clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organismeà tous les niveaux de l’organisme


157

-4- -4- Assurer que les processus appropriés Assurer que les processus appropriés

sont mis en œuvre pour permettre sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des de répondre aux exigences des

clients et des autres parties clients et des autres parties intéressées et d’atteindre les intéressées et d’atteindre les

objectifs qualitéobjectifs qualité


158

-5- -5- Assurer qu’un système de Assurer qu’un système de

management efficace et efficient est management efficace et efficient est établit, mis en œuvre et entretenu établit, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre les objectifs qualitéafin d’atteindre les objectifs qualité


159

FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE QUALITÉ AU NIVEAU DE TOUTES LES

STRUCTURES DE L’ORGANISME


160

L’ENGAGEMENT DES MANAGERS

L’important rôle des Managers

Comme le dit Peter DRUCKER, Spécialiste duManagement des entreprises, la direction par objectif reste un incontournable des crédos du management d’entreprise. Les objectifs définis

par la direction sont faits pour que les managers s’en saisissent et transforment un tableau de chiffres en actes concrets.


161

L’important rôle des Managers (suite)

Le PDCA (Plan, DO, Check, Act) s’inscrit danscette logique. Les managers sont ainsi au cœur de la dynamique Qualité : Responsables de l’animation de leur équipe, ils veillent à la motiver sur les challenges qui leur sont attribués.


162


L’action réussie est le fruit de la rencontre entre une volonté de la direction et une acceptation bien comprise des Collaborateurs.

Le manager a pour mission d’orienter l’énergie

de ses collaborateurs au plus près possible du

Cap donné par la Direction.


163


Meilleure sera la convergence, moins il y’aura

d’énergie perdue et plus efficaces seront les

efforts fournis par les collaborateurs.

Des Managers enthousiastes font des

collaborateurs motivés et des clients satisfaits.


164

Le Responsable Qualité

Le Responsable Qualité aura beau communiquer,

expliquer, rien ne remplacera auprès des

collaborateurs l’engagement d’un manager.

Le Projet Qualité n’est pas le projet du responsable Qualité, mais le projet de l’entreprise relayé par les managers au niveau de leurs équipes. C’est une logique à décliner.


165

Le Responsable Qualité (suite)

La Qualité est un acte de Management.

Le message passe par les managers, la qualité

passe se pense au futur, mais se vit au quotidien au sein des équipes.


166

Les Responsabilités du Manager

Le management de la qualité sur le terrain est

donc de la responsabilité des managers : une

demande faite par un responsable qualité à un

collaborateur aura sûrement moins d’importance qu’une demande émanant de son chef.


167

La hiérarchie

La hiérarchie est une ressource qui va jouer un rôle important notamment en assurant auprès de ses équipes une communication claire sur ce qu’est pour elle la démarche qualité.


168

La hiérarchie (suite et fin)

Aussi, elle affirme que :

- les objectifs qualité sont des objectifs d’équipe ;- les indicateurs qualité sont avant tout des

indicateurs de performance d’activités ;- une procédure est un document de travail des

collaborateurs, pas un écrit du Service Qualité ;- les audits sont demandés par le manager et

non imposés par la direction qualité ;- etc…


169

Les managers de proximité

Ses managers de proximité ou première ligne de management ont aussi le rôle essentiel de prêter une oreille attentive aux informations que les professionnels du terrain souhaitent faire remonter.


170

Les managers de proximité (suite et fin)Ils constituent un maillon clé dans le processus

de communication à travers les réunions d’équipe,les « bilatérales » (entretiens individuels réguliers en « one to one »), les points informels.

Impulsion Direction

Manager

Collaborateurs Remontée


171

Les managers en interface

De plus en plus l’organisation par projet devient une réalité dans la vie de l’entreprise.

Le manager direct et le chef de projet se

partagent ces différentes missions.


172

Les managers en interface (suite)

Au manager, revient le soin de garantir le

maintien en compétence du collaborateur sur les axes forts de son métier.

Au Chef de Projet, celui d’animer au quotidien les collaborateurs pour les faire contribuer au mieux à l’atteinte des objectifs du projet.


173

Les managers en interface (suite et fin)

De même, dans le cadre d’une démarche

qualité, le Responsable Qualité pilote le projet,

mobilise les ressources tandis que les

managers restent les éléments dynamisants

des équipes.


174

L’engagement de la direction générale

La direction générale s’engage à mettre en

place et à développer le système de

management de la qualité en vue d’améliorer la satisfaction des clients, du personnel et des actionnaires.


175

L’engagement de la direction générale (suite et fin)

Cela doit se manifester par :

- l’élaboration, la présentation, la diffusion, la mise à jour de la stratégie et de la politique Qualité ;

- la définition des objectifs Qualité ;- la définition des missions et responsabilités ;- la fourniture des moyens nécessaires ;- l’encouragement à la performance.


176

Le Comité de pilotage

Les membres du comité de pilotage doivent

manifester leur encouragement dans la

démarche et le traduire en actions concrètes.


177

Le Comité de pilotage (suite)

Les managers doivent assumer la qualité :

- en tenant des points qualité courts (15 minutes) et réguliers à l’intérieur de leurs réunions d’équipe ;

- en analysant les résultats des baromètres et indicateurs ;

- en définissant et en menant des actions de progrès .


178

Le Comité de pilotage (suite et fin)

Ils doivent exprimer leur engagement auprès de leurs « troupes ». Faute d’un signal fort ou pire

sils manifestent des réticences sur l’intérêt de la démarche, ils risquent de freiner leurs collaborateurs ou les décourager de consacrer du temps à la démarche.


179

Le management des processus


180

Approche processus

Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, l’approche processus repose sur : l’identification méthodique des

processus de l’organisme et de leurs interactions, puis

leur management (définition d’objectif, pilotage, analyse et amélioration),


181

Le management des processus correspond à une méthode se déroulant en trois étapes clés : l’identification des processus de

l’organisme ; la description de chacun des processus ; la mise en œuvre du pilotage et de

l’amélioration de ces processus.


182

1. Identification des processus


183

1.1 Typologie des processus

Il n’existe pas de typologie unique des processus d’un organisme.

Néanmoins, afin de faciliter l’identification et la sélection des processus à analyser en priorité, il peut être utile de les classer en trois grandes familles :

les processus de réalisationLes processus supportsLes processus de direction (ou de

management)


184

3 types de processus3 types de processus

• a un impact direct sur la satisfaction du client.a un impact direct sur la satisfaction du client.• regroupe des activités liées au flux de réalisation regroupe des activités liées au flux de réalisation

d ’un produitd ’un produit ( (du marketing à la ventedu marketing à la vente).).

1 - Le processus de réalisation

• ne crée pas de valeur directement perceptible par le client, ne crée pas de valeur directement perceptible par le client, mais nécessaire au bon fonctionnement et à la pérennité de mais nécessaire au bon fonctionnement et à la pérennité de l’entreprise.l’entreprise.

• concourt au succès d ’un processus de réalisation,concourt au succès d ’un processus de réalisation,lui fournit les moyens de son bon déroulement.lui fournit les moyens de son bon déroulement.

2 - Le processus de support

• est sous la responsabilité totale de l ’équipe dirigeante.est sous la responsabilité totale de l ’équipe dirigeante.• agit directement sur le fonctionnement de l ’organisme et agit directement sur le fonctionnement de l ’organisme et

sa dynamique d’amélioration.sa dynamique d’amélioration.• oriente et assure la cohérence des autres processus.oriente et assure la cohérence des autres processus.

3 - Le processus de pilotage (ou de management)


185

les processus de réalisation Ils contribuent directement à la réalisation du

produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit : recherche et développement des nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnement, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.


186

les processus de support :

Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier :

les ressources humaines ; les ressources financières les installations et leur entretien (locaux,

équipements, matériels, logiciels, etc) ; l’information et le savoir-faire, etc.


187

les processus de direction

Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction :

élaboration de la stratégie de l’organisme, management de la qualité de l’organisme, communication interne et mobilisation du personnel, etc NOTE Ces processus sont aussi appelés

« processus de management »


188

Détermination des processus clés liés à la réalisation

du produit et à l’amélioration continue

Besoins Client

Management

AchatsEnvironnement

de travailRessourcesHumaines

Processus de réalisation

Infrastructures

Processus support

Processus de pilotage

Satisfaction Client


189

2- Description d’un processus

Après avoir listé ses processus, l’organisme les décrit. La description d’un processus comprend trois volets :

les caractéristiques du processus, sa vitalité, et sa représentation


190

2.1 Les caractéristiques d’un processus

Un processus est caractérisé par : un intitulé, un début (fait déclencheur, activité initiale, etc), une (ou des) sortie(e) sous forme d’un (de)

produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s),

un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus,

des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus (voir paragraphe 7.2),

des ressources, humaines en termes de compétences nécessaires

pour accomplir une activité, financières, matérielles (équipements, logiciels, etc), et informationnelles (données de métier,

expérience, connaissances, savoir-faire, etc).


191

2.2 La vitalité d’un processus

Il s’agit au travers des critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingue :

les objectifs du processus qui résultent : de l’identification des besoins et attente du client du

processus, et du déploiement des objectifs de mesurer l’attente des

objectifs. Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du

processus s’évalue à partir de : la maturité intrinsèque du processus, et son aptitude à réagir face à son environnement (capacité

d’intégration de nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, flexibilité face à des reconfiguration potentielles, etc).


192

Remarque :Les caractéristiques d’un processus et sa vitalité sont deux notions différentes mais complémentaires.

les caractéristiques définissent la « carte d’identité » du processus

la vitalité constitue son « carnet de santé »


193

2.3 Représentation d’un processus

Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés, au choix par l’organisme.

Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation graphique (par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné.

Les représentations graphiques d’un processus peuvent être : macroscopique : visualisation des étapes du processus ; détaillée : visualisation des tâches élémentaires et des jalons

associés.

D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme l’utilisation du texte qui est dans la culture de beaucoup d’organismes. Cependant, le volume d’informations et le niveau de détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.


194

3- Pilotage et amélioration des processus

Généralités L’organisme s’assure que chacun des

processus, qu’il a identifié et décrit, répond en permanence de manière efficace et efficience aux besoins et attentes de ce processus.

Pour cela, il convient que la direction désigne un pilote pour chaque processus identifié.


195

LA MAÎTRISE DES PROCESSUSLA MAÎTRISE DES PROCESSUS

VALEUR AJOUTEEVALEUR AJOUTEE

PROCESSUSPROCESSUS

VALEUR AJOUTEEVALEUR AJOUTEE

PROCESSUSPROCESSUS

Données Données d’entréed’entrée

EXIGENCESEXIGENCES CLIENT REGLEMENTAIRES ORGANISME

Données de Données de sortiesortie

PRODUIT

Satisfaction

Pilotage du processusPilotage du processusMesurer – Analyser -

Améliorer

ObjectifsObjectifsqualitéqualité

ObjectifsObjectifsqualitéqualité

RessourcesRessources

Résultats


196

Méthodes = procédures

Équipements

Compétence

Infrastructure

Élémententrant

Élémentsortant

PROCESSUS

Principe n°4L’APPROCHE PROCESSUS


197

Processus A

Entrant A Sortant A

Processus B

Entrant B

Sortant B

Pilotage A

Processus C

Pilotage C

Sortant C

Ressource BRessource C

Les processus peuvent se combiner en réseau pour atteindre un objectif planifié


198

3.1 -Le pilote du processus

Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organisme concernés par le processus.

Il est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction

il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.


199

• Choix des pilotesChoix des pilotes• Après l’identification de l’ensemble des processus,

intervient la nomination des Pilotes.• Le Pilote nommé est celui dont la dérive du processus est le Le Pilote nommé est celui dont la dérive du processus est le

plus préjudiciableplus préjudiciable• Ils sont formés à

– La méthodologie d’analysed’analyse, de descriptiondescription, de pilotagepilotage, d’amélioration amélioration des processus

• Mission du Pilote ProcessusMission du Pilote Processus– Analyser et mettre sous contrôle le processus, en cohérence

avec le niveau de performance attendu– Déterminer les indicateurs de performance des processus– Formaliser les processus sous forme de procédure et

d’instruction– Mettre en application les dispositions sur le terrain– Suivre le niveau de performance par rapport aux objectifs fixés– Piloter l ’amélioration continue de l’efficacité du processus– Rendre compte des résultats obtenus à la direction– Animer les groupes de travail avec les différents acteurs


200

Le pilote du processus : intègre l’évolution des exigences spécifiées (les exigences du

client, les exigences réglementaires et les propres exigences de l’organisme) qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ;

définit les critères d’acceptation du produit en accord avec le client du processus ;

mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs « associés »

s’assure du traitement des dysfonctionnement du processus ; engage les actions correctives associées ; identifie les opportunités d’amélioration et propose toute

action préventive associée ; met en œuvre les plans d’amélioration ; rend compte des résultats à l’équipe dirigeante


201

Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour :

recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son fonctionnement ;.

décide toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus ;

proposer toute action d’amélioration du processus ; assurer la mise en œuvre des actions décidées.


202

• Aptitude du Pilote ProcessusAptitude du Pilote Processus• Capacité d’animation des groupes de travail• Capacité pour le management transversal• Autorité pour l’engagement des actions

d’amélioration


203

3.2 - Les données d’entrée du pilotage

Pour gérer son processus, le pilote s’appuie sur des données quantitatives, d’origines internes et externes. Ces données lui permettent de s’assurer de l’application de l’efficacité, de l’efficience du processus et de son adaptation à son environnement.


204

Les données d’entrée du pilotage

Il s’assure de l’application du processus tel qu’il a été défini, en s’appuyant sur :

les caractéristiques du processus les résultats et conditions

d’application du processus, y compris les dysfonctionnements,

les résultats des audits qualités.


205

Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant :

les indicateurs du processus les non-conformités relatives au produit, la satisfaction et le mécontentement des

clients du processus, la conformité et l’efficacité du système de

management de la qualité au travers des audits qualité.


206

Il s’assure de l’efficience du processus par l’évaluation :

des ressources allouées au processus (par exemple : durée de réalisation, coût)

de l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits d’informations et de prises de décisions),

des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de processus similaires (réalisation d’action de benchmarking).


207

Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte :

des évolutions des exigences spécifiées,

des résultats issus des études d’écoute client,

des évolutions des processus en interface.


208

3.3 Revues du processusLe pilote du processus organise périodiquement des

revues de processus, permettant : de garantir en permanence la satisfaction des besoins

et attentes su client du processus, d’identifier toute dérive du processus et de définir

d’éventuelles actions correctives, d’identifier les opportunités d’amélioration de

l’efficacité et de l’efficience du processus, de mesurer la maturité du processus et de comparer

le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.


209

Revues du processus (suite)

La fréquence de ces revues est déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement.

Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du processus concernés et des processus qui sont en interface avec, en particulier et fournisseurs internes.

Ces représentants doivent avoir les compétences suffisantes pour déterminer, avec le pilote du processus, les actions à mettre en place.


210

Revue de processusRevue de processusLe pilote organise périodiquement des revues de

processus Ordre du jourOrdre du jour

Présentation des objectifs & caractéristiques du processus Réalisation des actions décidées lors des revues précédentes Résultats observés sur le processus Identification et validation des évolutions en cours ou

prévisibles Détermination des actions correctives

Données d’entréeDonnées d’entrée Objectifs du processus – Résultats des Indicateurs Réclamations clients – Remontées terrain Résultats audits internes – exigences légales et réglementaires

FinalitésFinalités Évaluation de l’efficacité du processus Élaboration d’un plan d’actions correctives ou d’amélioration Proposition à la direction de l’évolution des objectifs

Données de sortieDonnées de sortie Objectifs révisés – plan d’actions

Les données de sorties de la revue font l’objet d’un enregistrementenregistrementElles constituent une partie des données d’entrée des revuesrevues. Elles

constituent un maillon de l’amélioration continue.l’amélioration continue.


211

La revue du processus aboutit à : une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du

processus : si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou

d’amélioration relatives au fonctionnement du processus ;

la proposition éventuelle à la direction d’évolution des objectifs du processus ;

éventuellement, l’identification et la proposition d’actions d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l’organisme ou son système de management).


212

Les conclusions de la revue du processus peuvent constituer l’une des données d’entrée de la revue de direction.

La direction statue notamment sur les objectifs du processus et sur les améliorations du systèmes.


213

4. Amélioration du processus

L’amélioration continue du processus se traite principalement au travers des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels d’amélioration.

C’est au pilote du processus de proposer les plans d’amélioration correspondants, de procéder à leur évaluation et, le cas échéant, de les mettre en œuvre.

Il peut s’avérer que la mise en œuvre de certaines améliorations dépasse le cadre de responsabilités du pilote du processus. La décision d’engager ces amélioration relève alors de la direction en fonction des enjeux pour l’organisme et des risques acceptables (financiers, technologiques, sociaux, etc).


214

Management du SMQManagement du SMQCartographie Cartographie

généralegénérale

Cartographie Cartographie généralegénérale

Nomination des Nomination des pilotes pilotes

Nomination des Nomination des pilotes pilotes

Description des Description des processusprocessus

Description des Description des processusprocessus

Revue des Revue des processusprocessus

Revue du Revue du systèmesystème

Revue du Revue du systèmesystème

Revue des Revue des DirectionsDirections

Revue des Revue des DirectionsDirections


215

Animation du groupe de travailAnimation du groupe de travail Chaque Pilote réunit son groupe de travail et

enclenche les étapes suivantes : Initialisation du groupe Description de l’existant Analyse des risques et dysfonctionnements Description du processus Prise en compte des exigences normatives Amélioration et généralisation Audit du processus Stabilisation du processus ..

Équipe Processus


216

Outil de gestion documentaire:Outil de gestion documentaire: classeur processusclasseur processus Chaque Pilote détient un classeur processus

comprenant: Carte d’identité du processusCarte d’identité du processus Fiche descriptive; logigrammeFiche descriptive; logigramme Fiche de liaison inter processusFiche de liaison inter processus Contrat d’interfaceContrat d’interface Fiche de synthèse de revue de processusFiche de synthèse de revue de processus Tableaux de bordTableaux de bord Plan d’amélioration du processusPlan d’amélioration du processus Norme ISO 9001:2000Norme ISO 9001:2000 Support de formation des Pilotes processusSupport de formation des Pilotes processus Support de communication sur les résultats du Support de communication sur les résultats du

processusprocessus (affichage)

Outils de pilotage


217

Tableau de bord de processusTableau de bord de processus

N°N°

Processus Processus

Finalité Finalité IndicateurIndicateurs s

Mode de Mode de calculcalcul

Fréquence Fréquence de la de la

mesuremesureObj Cible Obj Cible

CodeCode Intitulé Intitulé

• Plan d’amélioration de processusPlan d’amélioration de processus

N°N°Processus Processus

DysfonctionnemenDysfonctionnements ts

Actions à Actions à mener mener DélaiDélai Responsable Responsable Obs.Obs.

Code Code Intitulé Intitulé


AUDIT QUALITE


219

PLAN

INTRODUCTION

I. DEFINITIONS II. ACTEURS – RESPONSABILITES III. METHODOLOGIE DE L’AUDIT

IV. COMPETENCE DE L’AUDITEUR

CONCLUSION


220

INTRODUCTION (1)

AUDIT

= Outil essentiel de gestion et de

management de la qualité.

NORMES


221

INTRODUCTION (2)

EVOLUTION DES NORMES ISO 10011 ISO 14010-14012 ISO 19011

OBJECTIFS ISO 19011 Principes de l’audit Management programme d’audit Réalisation de l’audit Compétence des auditeurs


222

I- DEFINITIONS (1) QUALITE

Qualité Contrôle de qualité Assurance qualité Management de la qualité Management par la qualité

Démarche qualité


223

I- DEFINITIONS (2)

AUDIT

Audit : Processus systématique,

indépendant et documenté

PREUVES D’AUDIT / CRITÈRES D’AUDIT


224

I- DEFINITIONS (3)

AUDIT

Constat d’audit : Résultat évaluation preuves

d’audit.

Conclusion d’audit : Résultat d’un audit

Champ d’audit : Activités + horaires

Programme d’audit : audits / temps


225

I- DEFINITIONS (4)

Typologie

Audit interne : Membres de la structure

Audit externe : Auditeurs indépendants

AUDIT 2nde partie : audit du fournisseur par le client

AUDIT Tierce partie : audit de certification

Audit conjoint : Plusieurs organismes en coopération.

Audit combiné : SMQ + SME


226

I- DEFINITIONS (5)

Principes de l’audit

5 principes fondamentaux Déontologie Présentation impartiale Conscience professionnelle Indépendance Approche basée sur des preuves


227

II- ACTEURS & RESPONSABILITES (1)

Commanditaire (Prescripteur)

Décide de l’opportunité

Définit les objectifs

Déclenche le processus

Définit les critères

Détermine le champ

Reçoit le rapport

Décide des actions à mener/audit


228


Auditeur (Personne possédant la

compétence nécessaire)

Prépare l’audit

Recherche les indices/mène les investigations

Rassemble/analyse les preuves


229


Responsable d’audit (Auditeur désigné

pour gérer un audit) Responsable de toutes les phases de l’audit

Prend les décisions / conduite Participe au choix des autres membres Prépare le plan Répartit les tâches entre auditeurs Représente l’équipe / direction audité Présente les conclusions Responsable rédaction / remise rapport d’audit Peut être sollicité pour les activités de suivi


230


Audité (Organisme ou fonction qui est audité)

Direction de l’audité

Désigner les membres du personnel / Auditeurs

Mettre à disposition les moyens

Autoriser l’accès aux installations / éléments de

preuves

Déterminer et mettre en œuvre les actions

correctives / audit


231

III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT

1

Déclenchement


232

1- Déclenchement

Communication des objectifs

Détermination des critères d’audit

Détermination du champ d’audit

Détermination de la période / durée de l’audit

Détermination du délai de remise du rapport

Information de l’audité

Désignation des auditeurs

III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (1)


233

III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT

11

22

Déclenchement

Préparation


234

Préparation

Revue documentaire préliminaire ± Visite.

Objectifs

Connaître l’organisme/ métier de l’organisme

Identifier les écarts documentaires

Demander des compléments d’information



235

Préparation

Revue documentaire préliminaire

Documents de travail

Critères d’audit (référentiels) : norme, règlement, manuel qualité, procédure, processus…

Documents préparés par l’auditeur : guide d’entretien, liste de vérification (checklist)



236

Préparation

Plan d’audit : Communiqué tôt à l’audité pour

acceptation

Objectifs et champ de l’audit Critères de l’audit (documents de référence) Dates et lieu de l’audit Fonctions ou activités à auditer Dates et durées prévues pour chaque activité Langue de l’audit (si nécessaire)



237


11

22

33

Déclenchement

Préparation

Exécution


238

Exécution

Réunion d’ouverture

Objectifs : Présenter audités et auditeurs Rappeler objectifs, champ et plan d’audit Présenter les méthodes de travail des

auditeurs Confirmer mise à disposition moyens et

installations Recueillir / analyser les préoccupations



239

Exécution Recueil des preuves

Recherche absence/existence d’écart Classification des écarts :

Non conformités : Écarts de nature à compromettre l’atteinte des objectifs

Remarques : Écarts ne compromettant pas l’atteinte des objectifs



240

Exécution

- Réunion de clôture

Remerciements des audités Rappel des objectifs et des référentiels Indication des points non examinés Présentation des points forts / faibles / écarts Présentation de la conclusion Indication de la date de remise du rapport Parole aux audités



241


11

22

4 34 3

DéclenchementDéclenchement

Préparation

Rapport d’auditExécution


242

Rapport d’audit

Contenu :

Date de l’audit et identité de l’auditeur

Objectif et champ de l’audit

Liste des documents de référence

Identité des auditeurs

Plan d’audit

Constats d’audit

Conclusions de l’audit



243


11

5 25 2

4 34 3

Déclenchement

Suivi d’audit Préparation

Rapport d’audit Exécution


244

Suivi d’audit

A l’issu de l’audit, l’audité a la responsabilité de :

Mener des actions correctives sur les écarts relevés

Mener des actions préventives Vérifier l’efficacité des actions mises en

œuvre

Audit de suivi



245

QUALITES PERSONNELLES

Intégrité Ouverture d’esprit Diplomatie Esprit d’observation Perspicacité Polyvalence Ténacité Capacité de décision Autonomie

IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (1)


246

QUALITES PERSONNELLES I = Indépendant M = Méthodique P = Psychologue E = Expérimenté C = Compétent C = Communicant A = Attentif B = Bienveillant L = Loyal E = Exhaustif



247

CONNAISSANCES – APTITUDES Niveau d’études approprié : Baccalauréat Formation / Formation complémentaire :

Compréhension du référentiel d’audit / méthodologie d’audit.

Expérience professionnelle : 4 ans d’expérience

2 années récentes / Activités liés au management de la qualité

3 audits complets Responsable d’audit



248

CONCLUSION (1)

Audit : Processus inhérent à la démarche

qualité, permet d’évaluer les pratiques /

références admises

Mesurer la conformité

Améliorer les pratiques


249

CONCLUSION (2)

Conditions de réussite pour un audit :

Bonne connaissance des référentiels

Préparation de la mission

Inspirer confiance par son

professionnalisme


MERCI

MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU 1 MANAGEMENT DE LA QUALITE.

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