Management - AAMS

Management Forandringsledelse Daka Randers

04-06-2013

Kristian Madsen

Kristian Maden A6 Forandringsledelse Daka Randers

2

Titelblad

Forfatter: Kristian Madsen (A10060)

Titel: Forandringsledelse

Uddannelse: Maskinmester

Uddannelsessted: Aarhus Maskinmesterskole

Vejleder: Niels Ole Birkelund

Emne: Management

Afleveringsdato: 04-06-2013

Antal normalsider: 29,5 sider af 2400 tegn


3

Abstract

The final semester of my education as Marine and Technical Engineer comprised of an

undergraduate placement with Daka Bio Industries in Randers. The Randers division is one of four

departments in Denmark and the plant produces animal fat and bone meal out of discarded animal

parts from slaughterhouses and fallen stock. The fat is transported to one of the other departments

where it is processed into biodiesel. The bone meal is either incinerated in combined heat and

power plants or sent out for further processing. The plant in Randers has its own water purifying

plant, boiler house, slaughterhouse and production. Furthermore, as there is a considerate

proportion of maintenance work the plant has a maintenance department where I was placed

during my undergraduate placement.

During my stay I became aware of the department’s maintenance system where all maintenance

work should be recorded. I soon realised that this procedure was not being followed and in this

report I describe and analyse the reasons for this discrepancy. In addition, I try to identify potential

obstacles to the maintenance system not being utilized by the employees.

By interviewing the employees in the maintenance department and through conversations during

my placement, I have examined to what degree the company has implemented change

management. This is carried out using John P. Kotter’s 8 step model and this enables me to

analyse how much the management has done or has not done. Furthermore, I have uncovered the

culture in the department in order to establish whether this affects the lack of willingness to record

work in the maintenance system. Additionally, I have studied the individual employee’s possible

resistance towards change and the motivation among the department’s employees. In order to

examine resistance towards change I have applied Rick Maurer’s three levels and concerning

motivation I have used Herzberg’s two-factor theory and Douglas McGregor’s Theory X and

Theory Y.

On the basis of my empirical data my assessment is that the company has not been successful

when it comes to communication the importance of the maintenance system and how it benefits

the individual employee in his work day. As a result none of the employees have embraced the

system and this is reflected in their resistance or passivity towards the system. During this analysis

the question of the presence of self-management in the department has arisen and this should be

examined further as it could influence the implementation of the maintenance system.


4

Forord

Grunden til at jeg gerne vil analysere og belyse hvad der ikke fungere og hvorfor det ikke fungere i

vedligeholdelsesafdelingen angående vedligeholdelsessystemet skyldes, at min holdning er, at et

vedligeholdelsessystem er med til at give et overblik, over ens maskiner og deres

vedligeholdelsesmæssige stand, samt det er en stor hjælp både for medarbejdere og ledere. På

baggrund af min rapport, håber jeg at virksomheden kan få gavn af deres vedligeholdelsessystem

på længer sigt. Jeg vil gerne sige tak til lederne og medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen for

at stå til rådighed ved interviews og den åbenhed medarbejderne har udvist ved interviewene, som

har medvirket til at jeg har kunnet udarbejde denne rapport.


5

Indhold

Titelblad .......................................................................................................................................... 2

Abstract .......................................................................................................................................... 3

Forord ............................................................................................................................................. 4

Indledning ....................................................................................................................................... 6

Problemstilling ............................................................................................................................. 7

Problemformulering ..................................................................................................................... 7

Metode ........................................................................................................................................ 7

Afgrænsning ................................................................................................................................ 8

Forandringsledelse ......................................................................................................................... 8

John P. Kutters forandringsmodel ............................................................................................... 9

Beskrivelse af de otte trin. ......................................................................................................... 10

Organisationen ............................................................................................................................. 11

Vedligeholdelsesafdeling ........................................................................................................... 11

Fordele ved et vedligeholdelsessystem ..................................................................................... 12

Nyt vedligeholdelsessystem ...................................................................................................... 12

Metoden ved anvendelses af vedligeholdelsessystemet ............................................................ 13

Forandringsledelse i forhold til vedligeholdelsessystem ................................................................ 13

Interview .................................................................................................................................... 14

Delkonklusion for forandringsledelse vedligeholdelsessystem ................................................... 17

Kulturanalyse ................................................................................................................................ 18

Kulturtype .................................................................................................................................. 20

Kulturens indflydelse på implementering ................................................................................... 21

Modstand mod forandring ............................................................................................................. 23

Motivation ..................................................................................................................................... 25

Konklusion .................................................................................................................................... 28

Perspektivering ............................................................................................................................. 29

Litteratur ....................................................................................................................................... 33

Bilag1 ............................................................................................................................................ 34


6

Indledning

I år 1750 var verdens befolkning på 750 millioner mennesker, hvor der ikke blev tænkt på klodens

ressourcer og hvor forandring i det 18. århundrede ikke gik med samme hastighed. I dag 263 år

senere er verdens befolkning på 6,8 milliard og vi lever nu i en globaliseret verden, hvor at rejse

om på den anden side af kloden er en selvfølgelighed. Teknologier er i konstant udvikling, og det

gælder om for virksomhederne at komme først med det nyeste inden for hver sin kompetence,

hvor man kan konkurrere på kvalitet eller pris. Forbrugerne stiller større krav, som betyder at

virksomhedens produkt ikke nødvendigvis er populært i morgen og virksomheden må derfor hele

tiden være i bevægelse og søge der hen hvor forbrugerne er, eller anvende ressourcer på at

påvirke forbrugerne i den retning som man synes de skal. Det betyder, at der stilles større krav til

virksomhederne ved at reducere deres omkostninger, hvis de vil overleve, det kan være energi

optimering, omstrukturering i organisationen eller flytte produktionen til andre lande for at få

billigere omkostninger. Ikke kun globaliseringen har stillet større krav til virksomhederne, også den

krise der ramte globalt i 2007/2008 har gjort, at mange virksomheder i Danmark har, måtte vende

tingene på hovedet og være innovative og gør tingene på en anderledes måde end de ellers ville

have gjort. Det stiller store krav til de ledere der i dag skal forsøge at vende virksomhedens retning

og måden at gøre tingene på og få forklaret til sine medarbejdere at måden vi gjorde tingene på i

går ikke er måden vi gør tingene på i dag. En vej til at få succes ved gennemførelse af forandring,

er at lederne kender til forandringsledelse og der vil være en chance for at gennemførelsen bliver

en succes. Kun 1/3 af de forandringer der fortages når målet, mens de resterende 2/3 enten

mislykkes helt eller delvist og derfor bliver en del ressourcer spildt for den enkelte virksomhed.

Hvorledes en forandringsproces får succes og hvor nemt det forløber er afhængig af type

virksomhed, om den er gammel eller ung, hvilke medarbejdere der er ansat, ingeniør eller

ufaglærte. I gamle virksomheder har man normalt en kultur der fasttømmeret og hvis den skal

flyttes er det en lang proces da medarbejderne har faste rutiner og et ansvarsområde og det kan

gå lige fra den øverste ledelse og til den nederste medarbejder i hierarkiet. Jeg har gennemført

min praktikperiode på virksomheden DAKA som startede i 1920-1925, og er en af de fabrikker som

har det bedste udbytte i sammenlignet med andre fabrikker der forarbejder dyr der er afgået ved

døden. Ud fra at virksomheden er på forkant i forhold til andre virksomheder inden for området, må

man gå ud fra at virksomheden er innovativ og forandring er ikke unormalt. I min rapport vil jeg se

på hvor meget virksomheden har taget forandringsledelse til sig, om man har anvendt det eller

ikke, ud fra et vedligeholdelsessystem som skal implementeres.


7

Problemstilling Under min praktikperiode på Daka i Randers i vedligeholdelsesafdelingen, blev jeg bekendt med et

vedligeholdelsessystem, som virksomheden havde indført, ikke blev anvendt, som det skulle eller

slet ikke anvendt. Grunden til det kan være mange, det kan være måden det er indført på, selve

systemets skyld, som er for indviklet, og manglende kompetencer hos medarbejderne for at de kan

anvende det. Derfor besluttede jeg mig for at se på hvordan virksomheden havde tacklet

opgaven, set ud fra forandringsledelse.

Problemformulering Ved implementering af vedligeholdelsessystemet vil jeg afklare om hvorledes virksomheden har

anvendt forandringsledelse i forhold til John P. Kotters otte - trin – processen, og på baggrund af

analyserne, vil jeg vurdere omfanget af forandringsledelsen.

Da vedligeholdelsessystemet ikke bliver anvendt, vil jeg undersøge hvorledes medarbejderne

bliver motiveret i dagligdagen og hvilken (hvis) modstand mod forandring der ligger til grund for

den manglende anvendelse af systemet. Jeg vil yderligere undersøge om kulturen i

vedligeholdelsesafdelingen kan have indflydelse på implementering af vedligeholdelsessystemet.

Metode Jeg vil igennem induktion skaffe mig viden om de emner som beskrevet i problemformuleringen

ved at gennemføre empiri ved at anvende kvalitative interviewe. Som interviewer vil jeg anvende

metaforen om at være som en minearbejder der søger efter noget bestemt og ikke den rejsende

som først har en historie at fortælle når rejsen er slut. Det kvalitative interview1 er hvor der søges

en beskrivelse af hvorledes den enkelte person opfatter sin situation på, hvorpå der kan laves en

meningsfortolkning som svar til en kvantitativ måling. Jeg vil anvende John P. Kutters model for

forandringsledelse som en guide for det delvis struktureret interview2. Dette for at se ud fra denne

model hvor stor forandringsledelsen er en tænkt del af indførelsen af det nye

vedligeholdelsessystem. Da min empiri er interview vil jeg også anvende hermeneutikken som

tilgang i min rapport. Hermeneutikken er, hvor indføling og empatien anvendes for at forstå

personens handlinger, derfor kan resultatet af rapporten, hvis den var udført af en anden person

peger i en anden retning da den bygger på min tolkning af hvorledes personerne oplever tingene.

1 Kvale, S. 1997 Interview, En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. s 43

2 Andersen, I., den skinbarlige virkelighed ( Internet)


8

Først i rapporten er John P. Kutters otte trins –mode gennemgået. Herefter følger en gennemgang

af vedligeholdelsesafdelingens daglige virke samt en beskrivelse af hvorledes et

vedligeholdelsessystem kan fungere, for den læser som ikke har kendskab til et sådan system.

Derefter følger resultatet af interviews med en delkonklusion omkring forandringsledelse. Sidst i

rapporten er der en kulturanalyse, modstand mod forandring og motivationsfaktor for

medarbejderne, med en konklusion og perspektivering til sidst.

Afgrænsning For at få vedligeholdelsessystemet til at fungere er der flere afdelinger som skal arbejde sammen.

Jeg har valgt at fokuserer på vedligeholdelsesafdelingen. Jeg vil i min rapport kun anvende John

P. Kotters otte trins model, som metode til belysning af forandringsledelse. Kulturanalysen er

blevet udført i vedligeholdelsesafdelingen og ikke i hele virksomheden, da en sådan analyse vil

være meget omfattende og tidskrævende. Derfor er vedligeholdelsesafdelingen subkultur, men er

beskrevet som virksomhedens kultur i rapporten. I min analyse af motivation og modstand mod

forandring har jeg henholdsvis beskæftiget mig med Rick Maurers tre niveau til modstand mod

forandring samt Herzbergs to – faktorteori, og Douglas McGregor X-Y teori er de behovsteorier

som er anvendt til at se hvorledes medarbejderne motiveres.

Forandringsledelse Som model for forandringsledelse har jeg har valgt at anvende John P. Kotters 8 trins model. John

P. Kotter er professor på Harvard Business School, han mener at enhver organisatorisk forandring

bør indeholde de otte – trin - processen som han betegner det, han er ligeledes forfatter og har

skrevet bogen Leading Change, hvor han i denne beskriver sin model. John P. Kotters model

udspringer fra Kurt Liwins som var en tysk- amerikansk psykolog (som anses for at være fader

teori om organisatorisk udvikling, 1890-1947 )3 . Modellen som Kurt Lewin grundlagde, var i tre

faser Optøning – Bevægelse – Fastfrysning. Den første fase optøning, hvor organisationen bliver

gjort opmærksom på at en ændring er på vej, dette kan skyldes interne eller eksterne pres. Her

skal der blødes op for den modstand for forandring og den enkelte skal indstilles på mentalt vis, at

ens måde at tænke på, eller arbejdsproces skal ændres. Det er også i denne fase at den nye

vision fremstilles og gøres bedre end den gamle. Fase to bevægelse er her selve forandringen

sker, den kan enten ske samlet eller trinvis. Er der stor modstand mod forandringen eller

omfattende ændringer i organisationen, og kulturen er stærk, er det typisk at der anvendes trinvis

eller springvis forandring. Tredje fase fastfrysning her skal belønnes for at gøre tingene på den nye

3Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B.. 2010 Organisation videregående

uddannelser s.445


9

måde og der skal motiveres igennem efteruddannelse, gamle vaner skal fjernes, så den enkelte

medarbejder ikke falder i med at gøre tingene på den gamle måde.

John P. Kutters forandringsmodel

John P. Kutters model består som sagt af de otte – trin - processen disse kan inddeles i Kurt

Lewins tre faser som det kan ses i tabel 1.

4 Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E.,2010 Organisation 4. udgave

Kotters otte- trins forandringsmodel

Hovedfase Trin

Optøning 1. Etabler en oplevelse af

nødvendighed

2. Oprettelse af den styrende

koalition

3. Udvikling af vision og en strategi

4. Formidling af forandrings vision

Bevægelse 5. Styrkelse af medarbejdernes

kompetencer

6. Generering af kortsigtede

gevinster

7. Konsolidering af resultater og

produktion af mere forandring

Fastfrysning 8. Forankring af nye arbejdsmåder

og kulturen

Tabel 1. Organisation 4. udgave s.3904


10

Beskrivelse af de otte trin.

1. Etablere en oplevelse af nødvendig

Det første trin har til formål at skabe forståelse for, hvorfor der skal en forandring til. Dette skal

gøres fordi, hvis virksomheden har succes set i medarbejdernes øjne, er det svært at skabe den

nødvendige forandring. Der skal skabes usikkerhed og følelse af at man ikke er uovervindelig, og

skabe tvivl i selvtilfredsheden. I nogle tilfælde kan man anvende begrebet ” den brændende

platform ” som betyder at hvis virksomheden ikke gør dette, så bliver den afviklet over tid.

2. Oprettelse af den styrende koalition

Her oprettes en styrende gruppe, som er stærk og der er tillid til. Gruppen skal have magt og

beføjelser til at udføre nødvendige tiltag som gruppen mener, er rigtige. Derfor skal

gruppemedlemmerne have de rigtige kompetencer og lederne skal have gode ledererfaringer.

3. Udvikling af en vision og en strategi

I dette trin skaber projektgruppen en vision og udarbejder en strategi, således den skaber en

motivation for de enkelte medarbejdere, som derved bliver aktive og ikke passive i

forandringsprocessen.

4. Formidling af forandringsvisionen

Projektgruppen skal have kommunikeret deres budskab ud. Det kan ske ved e-mail, opslag på

tavler, møder eller tovejs kommunikation, det der er vigtigt er at alle bliver nået, altså forstår

budskabet og projektgruppen fremstår som rollemodeller.

5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

Ved indførelse af forandring skal medarbejdernes færdigheder styrkes, så de bliver en aktiv

medspiller i forandringen, dette kan gøres igennem efteruddannelse, hvor deres kompetencer

forbedres, så de bliver i stand til at klare de nye krav. Der skal ligeledes uddannes på adfærd samt

holdninger.


11

6. Generering af kortsigtede gevinster

I processen skal der gøres opmærksom på de succeser som forandringen viser, således at

medarbejderne kan se at de nye tiltag har en positiv virkning. Dette vil medføre at dem som er

tilhængere får en fornemmelse af, at det er det hele værd og modstandere også kan se at det

betale sig.

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Ved forandring er det sjældent at det kun berører en del af virksomheden, men at det berører flere

dele, derfor er det vigtigt med tålmodighed, da ellers en god fremdrift kan gå tabt. Hvis det går for

hurtigt, er det ikke sikkert at man får alle med i forandringen og måske glemmer dem som ikke

direkte er berørt af forandringen.

8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Ifølge John P. Kotter5 vil kulturen først ændre sig i trin otte. Dette skyldes at forandringsprocessen,

først er gennemført når medarbejderens holdninger og adfærd er ændret. Denne proces kan tage

lang tid, da en virksomhedskultur kan være svær at ændre på grund ad medarbejdernes værdier

og normer. Derfor skal den styrende koalition have tålmodighed, ikke tabe interessen for tidligt og

holder vision og strategi synlig i virksomheden.

Organisationen

Som beskrevet i min afgrænsning af rapporten vil jeg kun beskæftige mig med

vedligeholdelsesafdelingen, men for at give et overblik over hvor vedligeholdelsesafdelingen er

placeret i organisationen er der et organisationsdiagram for hele virksomheden. På bilag 1 er

vedligeholdelsesafdelingen markeret med gult.

Vedligeholdelsesafdeling

Vedligeholdelsesafdelingen består af både elektrikere og smede der har til formål at yde service til

produktionen, således at når produktionen er i drift køre den optimalt. Hver morgen mødes lederen

og medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen inden arbejdet påbegyndes. Her kan

medarbejderne gøre opmærksom på hvis de skal bruge hjælp eller fremfører problemstillinger, om

en fejl i anlægget som de ikke selv har en løsning på. Da der køres produktion i døgndrift i 5 af

ugens dage, har vedligeholdelsesafdelingen en nattevagt, som afgår til morgenmøde. Der 5 Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E.,2010 Organisation 4. udgave


12

videregives eventuelle fejl der har været i løbet af natten, som der skal udbedres eller holdes øje

med. Ude i produktionen er anlægget blevet delt op i ansvarsområder. Disse ansvarsområder

bliver serviceret af grupper fra tre til fem medarbejder fra vedligeholdelsesafdelingen. Grupperne

kan betragtes som selvstyrende eller som delvist selvstyrende6 det betyder at gruppen selv

bestemmer hvilke opgavedeling de ha mellem sig samt metoder på hvorledes arbejde skal

udføres, der er ikke en dissideret leder i gruppen, det er den der ved mest om den pågældende

opgave der bestemmer hvad der skal gøres. Det betyder ligeledes at der sker en vertikal

jobspecialisering ” jobdybde7”.

Fordele ved et vedligeholdelsessystem

Ved anvendelse af et vedligeholdelsessystem opnås der flere ting. Der skabes en historik på de

forskellige komponenter. Derved kan man vurdere, om der skal ændres på måden tingene bliver

gjort på eller afprøvning af anden komponent. Igennem historikken kan der også fortages

beslutning om hvorledes vedligeholdelsesformen8 skal udøves. En anden faktor er det aktive

register9 , i dette register bliver maskiner og deres komponenter registret med et unik nummer,

således komponenten og maskinen kan identificeres. For at få en historik af de forskellige

komponenter, skal der hver gang der har været en fejl på en maskine eller komponent, registreres i

systemet, det kan også anvendes til smøreprogram. Hvor meget der skal skrives ved en eventuel

fejl i systemet, er de retningslinjer der er for den pågældende afdeling. Et vedligeholdelsessystem

er et dynamisk system som hele tiden er i bevægelse, gamle maskiner fjernes og nye kommer til.

Nyt vedligeholdelsessystem

I 2005 udskiftede man vedligeholdelsessystemet, årsagen til dette var at bogholderiet EDB-

styresystem var forældet og det var blevet for dyrt at vedligeholde det. Derfor besluttede man i

ledelsen at indføre et nyt system. Det nye system som hedder ERP (Enterprise Ressource

Planning)10 har til formål at samle de forskellige it- systemer som virksomhedens

forretningsprocesser består af. Virksomheden valgte et program som kaldes Axapter11 fra

Microsoft, dette indebar at det gamle vedligeholdelsessystem ikke kunne anvendes sammen med

Axapta. Derfor blev der indkøbt et nyt vedligeholdelsessystem.

6 Lund, J. og Lange, K Gyldendal, 4. Forandringsledelse s. 84 (Materiale fra Undervisning)

7 Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B.. 2010 Organisation videregående

uddannelser s. 114 8 West, S, AA. 2011 s. 49 Vedligehold 3. udgave

9 West, S, AA. 2011 s. 115 Vedligehold 3. udgave

10 http://www.herbertnathan.dk/om-erp/

11http://www.microsoft.com/da-dk/dynamics/erp.aspx


13

Metoden ved anvendelses af vedligeholdelsessystemet

I 2003 blev der ansat en medarbejder i vedligeholdelsesafdelingen til at hjælpe med at få det

eksisterende system i gang, ved at påbegynde at udarbejde det aktive register. Denne proces er

stadig i gang med det nye system. Måden systemet skal anvendes på er ifølge

vedligeholdelseslederen når produktionen får eller observere en fejl, skal de melde den ind til

vedligeholdelsesafdelingen, der skal den/de der har det pågældende ansvar for området udfærdig

et job i vedligeholdelsessystemet. Dette skal ske selvom jobbet ikke bliver udført med det samme,

når jobbet er udført, skal det kvitteres for dette i systemet. Det betyder at der hele tiden er status

på hvilke job der mangler og hvilke der blevet udført. Udfærdigelse af job skal ske uanset hvem der

melder en fejl.

Det generelle billede af hvorledes medarbejderne anvender vedligeholdelsessystemet, er at de

fleste ikke bruger det. Når der skrives et job er det som regel den medarbejder, som er ansat til at

få det aktive register på plads. Det normale er at produktion gør opmærksom på en fejl, den/de for

det pågældende ansvarsområde retter fejlen, er der oprettet et job på fejlen, bliver der ikke kvitteret

for at arbejdet er udført, dette gør at lederen ikke kan se hvor langt man er i bunken af job. Når der

ikke kvitteres for et job og man ikke skriver hvordan og hvorledes med hensyn til fejlen mister man

historik for komponenter og maskiner. Derved går der megen viden tabt og ideen med et

vedligeholdelsessystem var at få viden.

Forandringsledelse i forhold til vedligeholdelsessystem

Jeg har i gennem interviews forsøgt at belyse, hvor stor en udstrækning der er anvendt en eller

anden form for forandringsledelse ved indførelses af vedligeholdelsessystemet. Som før beskrevet

har jeg anvendt John. P. Kotters model for forandringsledelse. De interviewede er alle fra

vedligeholdelsesafdelingen, ikke alle ønskede at være med og andre havde fri de dage

interviewene fandt sted. Måden det er blevet udført på, er at personen er blevet stillet et spørgsmål

i forhold til et af de otte trin i John P. Kotters model, alle har fået stillet de samme spørgsmål i

forhold til Kotters model. Det bliver igennem deres udsagn at vurdere om hvor stor udstrækning

forandringsledelse er anvendt. Der kan opstå usikkerhed om resultatet da kun modtageren er

blevet hørt, og ikke afsender (ledelsen), men budskabet skal forstås af modtageren, hvis

budskabet ikke bliver forstået, kan der heller ikke ske en forandring.


14

Interview

Følgende spørgsmål er blevet stille, de følger John P. Kotters model kronologisk, med

efterfølgende svar. Har ikke anvendt det syvende trin da jeg ikke mener det er relevant som

spørgsmål.

1. Første gang du hørte om det nye vedligeholdelsessystem, hvor var det? Og begrundelsen

for at indføre dette?

Der var ikke entydigt svar på dette spørgsmål, nogle havde hørt det igennem kolleger. Det

skyldes, mente de selv, at de havde været på vagt eller fri den dag, de andre fik det at vide

til morgenmøde, mens nogle enkelte aldrig havde hørt noget. Begrundelse for indførelse

mente nogle, at det var for at ensrette virksomhedens it -systemer således at alle anvendte

det samme system. Alle skulle kunne gå ind og se ind i systemet og derved gjorde det

bedre at anvende.

2. Hvem havde/har ansvaret for gennemførsel af vedligeholdssystem?

Der var en bred enighed, at der er vedligeholdelseschefen der har ansvaret for indførelse af

vedligeholdelsessystemet, dog var lidt usikkerhed om det var vedligeholdelseschefens

medhjælper, som havde ansvaret, mens andre ikke vidste hvad medhjælperens funktion

var. Nogle enkelte havde læst om en styregruppe, som stod for gennemførsel af

vedligeholdelsessystemet.

3. Hvad er virksomhedens ide med systemet? Hvad skal det ende med?

I forhold til ideen eller vision med vedligeholdelsessystemet var svarene meget forskellige.

Det skulle anvendes til at kunne se historik over maskiner og give længere levetid på

komponenter. Være med til at undgå nedbrud samt anvendes til smøreprogram og

systematisk kontrol. Andre viste ikke hvad det skulle anvendes til og hvorfor man vil

anvende det.

4. Hvorledes har kommunikationen været omkring det nye system?

Der er blevet afholdt et introduktionsmøde hvor vedligeholdelseschefens medhjælper har

givet en vejledning om hvorledes man anvender vedligeholdelsessystemet. Ikke alle har


15

deltaget, så nogle har ikke fået nogen information. Der kommer engang imellem besked til

morgenmøderne, at der skal huskes at man skal anvende vedligeholdelsessystemet. Ellers

generelt menes der at kommunikationen er dårlig, får ikke noget at vide omkring

vedligeholdelsessystemet, status, gør vi det rigtig eller forkert, og hvad er fokus områder.

5. Hvad blev der gjort for du kunne opfylde det nye krav?

Udover et introduktionskursus som ikke alle har fået, er der ikke yderligere givet hjælp. Det

er da op til personen selv at tage initiativ til at skaffe hjælp hvis der er nødvendigt. Dette er

normalt vedligeholdelseschefens medhjælper som står for dette, ellers hjælper man

hinanden på værkstedet.

6. Hvilke forbedringer har du set eller har ledelsen givet udtryk for, som er sket i brugen af

vedligeholdelsessystemet?

Der er ikke blevet givet udtryk for eventuelle forbedringer fra ledelsens side på nogen måde

eller hvor langt man er nået i processen, dog har enkelte medarbejdere givet udtryk for der

er sket en lille forbedring i anvendelse af vedligeholdelsessystemet.

7. (8) Hvorledes ser du på hvordan vedligeholdelsessystemet fungere i dag?

Hovedparten svarer at vedligeholdelsessystem ikke fungerer som det skal. Nogle mener

det er ikke slet ikke er komme i gang endnu og så selvom det ca. 5 år siden det er indført.

Man gør som man altid har gjort.

Styregruppe

Igennem mine interviews var der enkelte der nævnte noget om en styregruppe på baggrund af det,

besluttede jeg at interviewe vedligeholdelseschefen, for at få bekræftet eller afkræftet om den

fandtes og i så fald hvad den lavede. Vedligeholdelseschefen fortalte mig, at der var oprettet en


16

styregruppe som bestod af de fire vedligeholdelsesafdelinger som virksomheden har. I

styregrupperne sidder der en chef for hver afdeling, under den styregruppe er der er der en gruppe

som kaldes stamdatagruppen. Denne gruppe har til opgave at udvikler systemet og fjerne eller

indskrive nye maskiner eller komponenter samt at formidle hvorledes systemet virker, til

slutbrugerne. Disse to grupper arbejder sammen for at få vedligeholdelsessystemet til at fungere,

derfor er stamdatagruppen altid med når der holdes møder i styregruppen. Der blev spurgt ind til

om der var lavet en vision og strategi for indførsel, det var der ikke, man var ikke så langt med det

endnu. Selvom man har det samme vedligeholdelsessystem er forudsætningerne ved for

implementering ikke den samme. Dette skyldes at der i Løsnings- vedligeholdelsesafdeling har

man ikke fastansat folk til at vedligeholde, de er lejet ind til at lave de arbejdsopgaver der er.

Modsat Randers hvor folk er ansat til de vedligeholdelsesopgaver der er. Vedligeholdelseschefen

var bevidst om hvad det endelige mål er/var, men gav også udtryk for der var langt igen. Havde

dog også nogle delmål, hvor det ene var at få folk til at skrive jobs ind i systemet ved fejlmelding fra

produktionen, og skrive hvad fejlen skyldes så der kunne skabes noget historik på de forskellige

komponenter.

Stamdatagruppen

Jeg interviewede den person, som var med i stamdatagruppen og er vedligeholdelseslederens

medhjælper til indførsel af vedligeholdelsessystem i Randers, som hører under styregruppen i

virksomheden. Som før beskrevet var det ham, der skal formidle brugen af

vedligeholdelsessystemet til slutbrugeren. Han var blevet ansat for at få det

vedligeholdelsessystem, som var der før det nye til at fungere. Han fortalte ved indførelse af det

nye system, blev gamle data som han havde lagt ind i vedligeholdelsessystemet slettet, hvor han

så kunne starte forfra. Jeg spurgte ind til om han viste hvorledes slutbrugeren skal anvende

systemet, dertil svarede han var ikke helt sikker om der var vedligeholdelseschefen eller folkene i

afdelingen som skulle formidle fejlmeldinger til jobs i systemet. Hvad det endelige mål skulle ende

med for vedligeholdelsessystemet, var han heller ikke sikker på. Om han følte sig klædt på til

opgaven svarede han både ja og nej. Nej, for han viste ikke rigtig hvorledes han skulle komme

videre med at få slutbrugeren til at anvende systemet og mangler værktøjer til at få folk til at

anvende og forstå, hvorledes vedligeholdelsessystemet hjælper, og metoder af vedligeholdelse til

virksomhedens bundlinje. Ja, fordi han efterhånden var blevet meget fortrolig med

vedligeholdelsessystemet, selvom opstarten ikke var for god. Han havde været på et etdagskursus

hos leverandøren for lære at anvende det, hvor han efter hans mening brugte en hel dag på at se

på leverandøren som ikke selv kunne finde rundt i det. Han kan godt forstå dem, som syntes at

systemet svært at finde rundt i, da han selv mener det er et tungt system. Da han er i


17

stamdatagruppen spurgte jeg om han havde flere beføjelser end medarbejderne i

vedligeholdelsesafdelingen, om han havde magt til at få tingene igennem, som han mente var

relevant i forhold til vedligeholdelsessystemet, det havde han ikke, var på lige fod med folk i

vedligeholdelsesafdelingen.

Samtaleudvekslinger under interviews

Ved interview af den enkelte medarbejder blev der også spurgt indtil hvorledes systemet skulle

anvendes. Jeg havde fået forklaret hvordan den enkelte medarbejder skal anvende

vedligeholdelsessystemet, som før beskrevet, af den pågældende leder for

vedligeholdelsesafdelingen. Ligeledes spurgte jeg ham om medarbejderne var blevet orienteret om

fremgangsmåden, og det var de. Lige så mange interviews der var, lige så mange svar var der, så

der var en stor usikkerhed, hvordan lederen ville have det skulle fungere. De fleste gav også udtryk

for frustration over vedligeholdelsessystemet, selvom man havde fået et introduktionskursus, er det

meget svært at anvende. Det var svært at komme ind i, bare at tænde for computeren tog en

masse tid, blev der givet udtryk for. Når man så endelig havde fået åbnet computeren, var det

meget uoverskueligt at finde rundt i, og når så de havde klikket sig rundt i

vedligeholdelsessystemet i et stykke tid, gav de op og droppede at anvende det. En anden ting

som de gav udtryk for var deres evne på en computer, ikke alle, men nogen havde det svært at

bruge den udover det basale som at læse sin mail eller lønseddel. Da jeg spurgte til

vedligeholdelsessystemet svarede de fleste ” hvilket et af dem ” man har igennem tiden har fem til

seks vedligeholdelsessystem hvor holdningen er at ingen har fungeret som de skal. Ved hvert skift

til et nyt vedligeholdelsessystem er de data som var i det foregående ikke blevet ført over i det nye,

hvor ved de data som den enkelte har lagt ind er gået tabt. Dette har bevirket at mange har deres

egen lommebog som de skriver i, begrundelsen for dette var, at det blev da ikke sådan lige slettet.

Delkonklusion for forandringsledelse vedligeholdelsessystem

Set fra medarbejderens synsvinkel, har virksomheden ikke formået at kommunikere ordentlig ud,

så alle har forstået budskabet, hvorfor man har valgt at indføre et nyt vedligeholdelsessystem. Der

er ikke givet udtryk for hvad gevinsten er for virksomheden og den enkelte medarbejder.

Styregruppen som har ansvaret for at få gennemført implementeringen af

vedligeholdelsessystemet, havde på det daværende tidspunkt, ikke den fornøden kendskab til

systemet. Der var også en del usikkerhed om, hvem der har ansvaret for gennemførsel af

implementeringen, er det vedligeholdelseschefen eller hans medhjælper, nogle ved ikke hvad

medhjælperens funktion er. Der er ikke udført nogen vision om hvad man vil med


18

vedligeholdelsessystemet på langt sigt, eller en strategi, derfor heller ikke delmål, som man kunne

følge. Så derfor var det heller ikke til at fortælle noget om hvor man er kommet til processen.

Styregruppen har ikke fået hævet medarbejdernes kompetencer, så de kan anvende systemet,

grunden kan være at styregruppen selv ikke er fortroligt med vedligeholdelsessystem.

Kommunikationen omkring vedligeholdelsessystemet har ikke været for god da ingen af

medarbejderne kan forklare hvorledes lederen vil have systemet til at fungere, selvom lederen har

givet udtryk for, at han har fortalt hvorledes det skal gøres.

Kulturanalyse

Jeg udførte en kulturanalyse for at undersøge, hvordan kulturen er i virksomheden, og på

baggrund af denne, om det ville være muligt at identificere, om den har haft en negativ påvirkning i

forhold til implementering af det nye vedligeholdelsessystem. Ang. fremgangsmåden til

kulturanalysen har jeg valgt at tage udgangspunkt i bogen (Organisation videregående

uddannelser)12 . Ifølge Edgar Schein13 kan kulturen deles op i tre niveau; Artefakter, Værdier og

Grundlæggende antagelser, hvis man ser modellen som et isbjerg er artefakterne det synlige af

isbjerget og værdierne og grundlæggende antagelser under vandet. Edgar Schein forslår at man

kan anvende en model i fire faser14, jeg har valgt kun at anvende den første, da en kulturanalyse er

meget omfattende og tidskrævende proces.

Styring

Styringen er meget decentraliseret, både for leder og medarbejdere. Der ingen der fortæller

hvornår arbejdes skal gøres og hvordan, der er meget op til en selv at vurdere hvornår hvilke

arbejdsopgaver der kommer før andre. Er der behov for koordinering mellem de selvstyrende

grupper bliver det håndteret mellem medarbejderne selv. Lederen udfører ikke kontrol af det

udførte arbejde.

Lederens støtte

Medarbejderne har gode muligheder for at udvikle sig, og får opbakning fra ledelsen hvis de gerne

vil på kursus eller prøve noget andet i virksomheden. Interessen for medarbejderne og hvad de

laver, set ud fra lederens synlighed i produktionen og ved havari er ikke stor.

1212

Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B.. 2010 Organisation videregående uddannelser s. 244 13

Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s. 296 14

Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s. 299


19

Initiativ

Båder leder og medarbejderne er gode til at tage initiativ. Har man en god ide og kan forsvare den,

kan man får lov til at afprøve den. Man er god til at sparre hinanden ved ideer som ikke er fuldført

og alle der kan, kommer med gode ideer.

Kvalitet

Virksomheden har forskellige krav som de skal leve op til og dem betragter virksomheden som

kvalitet. Det kan være et produkt som har status som kategori et eller to eller hvor lang tid

benmelet skal være i sterilisator, således det kan anvendes til dets formål. Endvidere kan det være

krav til udstyr, som kræves kalibreret eller kontrolleret inden for en givende periode. Ved kvalitet i

det udførte arbejde for vedligeholdelsesafdelingen kan kvalitet forstås på to måder. Ved havari i

produktionen, er kvalitet at det går hurtig og lappeløsning er accepteret, ved vedligeholdelse hvor

der ikke er produktionsstop, er lappeløsninger ikke kvalitet.

Belønning

Der er ikke nogen yderligere belønning end ens løn. Da lønnen er i den gode ende, er holdningen

at der heller ikke er nødvendigt at indføre et bonussystem. Lederen har mulighed for at give en

bonus, det bliver ikke anvendt, da der ikke er nogen som er kommet med en ide til et retfærdigt

system. Virksomheden har dog anciennitetsbonusser og system for jubilæum.

Handlefrihed

Medarbejderne har stor handlefrihed til selv at bestemme deres hverdag. Det er op til den enkelte

om han/hun vil gøre opmærksom på om man går hjem før tid grundet man ikke kan nå at starte på

et nyt job eller om man skal til læge. Det er ligeledes op til den enkelte hvorvidt man vil involvere

ens leder ved bestilling af material, ved større køb der er ikke nogen fast grænse.

Kommunikation

Der er en lav magt- distance mellem leder og medarbejderne i vedligeholdsafdelingen.

Problemstillinger og arbejdsopgaver bliver altid kommunikeret i form af samtale mellem de berørte

parter. Hver morgen er der morgenmøde, hvor vedligeholdelseschefen informerer om hvad han

mener der er relevant for medarbejderne, det er ligeledes mulighed for den enkelte at spørge ind til

et emne. Informationer som kommer højre oppe fra i organisationen bliver sent på mail til hver

enkelt medarbejder og hver fredag udkommer et fredagsreferat hvori der kan læses hvad der sket

og hvad der sker den pågældende uge.


20

Loyalitet

På baggrund af de samtaler jeg har haft og interviews, er fornemmelsen at der er en stor loyalitet

over for sin arbejdsgiver. Kritik af virksomheden forsvares, selvom kritikken kan være saglig,

forsøger medarbejderne at svare godt fra sig, her tænkes på de lugtgener som der har været

engang og som stadigvæk kommer engang imellem. Det er ikke et særsyn at der er 30 og 35 års

jubilæum i virksomheden, og deri igennem bliver vist loyalitet, og er der behov for ekstra mandskab

ved nedbrud, bliver folk gerne og hjælper til for at få produktionen i gang.

Kulturtype

I gennem kulturanalyse og den tid jeg har været i virksomheden, vil jeg afklare hvilken kulturtype

der eksisterer i vedligeholdelsesafdelingen. Da selve analysen kun omhandler

vedligeholdelsesafdelingen kan det jeg kommer frem til være en subkultur15 og ikke den

grundlæggende kultur for virksomheden, men jeg vil betragte det som grundlæggende kultur. Der

findes forskellige meninger om, hvordan grundlæggende kulturtyper benævnes, for eksempel i

bogen for organisation videregående uddannelser bliver det nævnt fire hovedkulturer16;

Tilpasningskultur, Missionskultur, Klankultur og Bureaukratisk kultur. Den jeg vil anvende, er

modellen af Trompenaars og Hampden Turners17 som ses på figur 1. Dette skyldes at jeg mener at

den kulturtype som ligger tættest op af vedligeholdelsesafdelingen er typen ” Styret missil18 ”. Dette

skyldes at man har været sit ansvarsområde, bliver specialist inden for det område, og kommer

man udenfor sit ansvarsområdet skal man have hjælp til det pågældende arbejde, derved er ingen

hierarki for ingen ved alt. Ved at man at man har specialiseret sig inden for hver sit område, og har

behov for at løse en helhedsopgave skal flere medarbejdere involveres. Vurdering af sine

15



Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s.301 18


Figur 1. Trompenaars og Hampden Turners Kulturtype model


21

medarbejdere sker efter fagligt niveau, under interviews udtalte flere at hvis man ikke lavede jobbet

godt nok, skulle man nok høre for det, på en eller anden måde.

Kulturens indflydelse på implementering

Efter at have lavet kulturanalysen, vil jeg her analysere hvilke forhold der efter min mening gør sig

gældende, hvor kulturen er en hindring eller en medspiller. Et centralt problem for

implementeringen af vedligeholdelsessystemet er, at medarbejderne, efter at de har haft fem til

seks systemer igennem tiden, hvor ingen har kørt optimal og opbakning for ledelsen ikke har været

på det niveau som det burde. Da virksomheden ikke har formået at få nogle af systemerne til at

fungere og ved hver udskiftning, er de data som var i systemet gået tabt, gjort at holdning til et

vedligeholdelsessystem er, at man har et i virksomheden, men det anvendes ikke, i stedet for har

den enkelte sin egen lommebog til notater. Lommebogen er et udtryk for mistillid til ledelsen efter

min mening, da man ikke tror på det nye system, og derved ikke kan se nødvendigheden i at

anvende det, samtidig med at den nuværende ledelse ikke viser nok interesse for at få systemet til

at virke over for medarbejderne, som ligeledes er med til at have en negativ indflydelse på

indføring af vedligeholdelsessystem. Som beskrevet i kulturanalysen er styringen decentraliseret,

hvis man ser på strukturen i organisationen på bilag 1. stopper den formelle struktur ved

vedligeholdelseschefen, men under ham der uformelle grupper19 hvor styringen ligeledes er meget

decentraliseret, de uformelle grupper er delvist selvstyrende og hvor den enkelte medarbejder

udøver selvledelse, definitionen på selvledelser er ” Selvledelseskompetence er evne til at træffe

beslutninger om eget arbejde hvad angår metode, planlægning og gennemførsel med henblik at

bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier ”20. Det ses tydeligt, at den enkelte

medarbejder i hverdagen selv tager beslutning på hvilken måde han/hun vil udføre arbejdet og

vurderer selv hvilke job er vigtigere end andre at udføre på der pågældende tidspunkt. Ligeledes

ved anvendelse af eksterne firmaer planlægger enten gruppen eller den enkelte hvorledes tingene

kan gøres, dog er det afhængigt af projektet størrelse og komplekssitet. Efter at have været i

virksomheden og de samtaler jeg har haft, får man fornemmelsen af at ledelsesformen ligger tæt

op af Laissez -faire21 lederen. Det begrunder jeg med at den enkelte medarbejder har fuld frihed

over hvad han/hun laver og bestemmer helt og holdent over sin hverdag, arbejdslederen er

sjældent aktiv i den enkeltes eller gruppens arbejde. Da jeg på et tidspunkt snakkede med lederen,

omkring hvordan han gerne ville have tingene fungerede, lagde han meget vægt på, at folk var

19



Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B.. 2010 Organisation videregående uddannelser s. 377


22

selvkørende og klarede de problemer der opstod på laveste niveau, da de er specialister inden for

deres område var det jo begrænset hvad han kunne bidrage med, de fleste medarbejder havde jo

været ansat her 10 år eller mere, hvor han kun havde været i virksomheden i halvandet år. Den

måde kulturen har udviklet sig på, at der er uformelle gruppe som er selvstyrende, og hvor den

enkelte udføre selvledelse har fået den konsekvens efter min mening at ledelsesstilen er gået hen

og blevet en mellemting af Laissez – faire og den demokratiske lederstil. Lederen får ikke vist

udadtil, at han har interesse for tingene og derved får medarbejderne et indtryk af ligegyldighed.

Lederen mener der imod at jo mindre han blander sig, jo bedre, og vil ikke have at medarbejderne

føler at de kontrolleres. Derfor mener jeg, at den måde kulturen for lederstil og medarbejdernes

selvledelses har udviklet sig på er en hindring.

Jeg omtalte lommebogen, de ansatte lavede notater i, som noget negativt i forhold til tillid til

ledelsen, samtidig med det, opfatter jeg det også som noget positivt. Det viser at medarbejderen

godt er klar over, at det er nødvendigt, at have en eller anden form for historik over de maskiner

eller komponenter, som medarbejderen arbejder med for at imødegå nedbrud. Derudover viser det

at man tager initiativ. Det at tage initiativ er en naturlig del af arbejdsopgaven, er der et problem,

kommer man gerne med ideer til løsning af problemet, det fortolker jeg som, hvis man kan se en

gevinst i at ændre på den måde tingene bliver lavet på, er medarbejderen indstillet på at ændre

tingene. Derfor er min holdning, at kulturen der er udviklet set i forhold til initiativ har en positiv

indvirkning, dog skal medarbejderen kunne se en mulig gevinst for at ville ændre på tingene.

I vedligeholdelsesafdelingen har alle den samme løn, der er ikke forskel på om man har været der i

syv år eller et år, aflønningsmetoden er medarbejderne meget tilfredse med, da de mener ulige

løn, hvor den enkelte forhandler sin egen løn, vil give en dårlig stemning da nogle vil føle sig snydt

eller overset. Under interviewet spurgte jeg dem hvordan de så på hvis lederen anvendte den

bonusordning, som han havde mulighed for, til at erkende en god indsats, svarene var ens, det

ville ikke være hensigtsmæssigt, da det også ville skabe splid mellem medarbejdere og lederen

mente de. I vedligeholdelsesafdelingen er der udviklet en kultur hvor ingen får mere end andre, og

får en noget mere skal alle have noget mere, så ingen føler sig forbigået og freden bevares. Den

kultur går imod virksomhedens politik. Begrundelsen for at jeg mener kulturen i

vedligeholdelsesafdelingen er modstriden med virksomhedens politik er, at virksomheden har

indført en bonusordning og der er mulighed for at give en medarbejder, og derved styre imod en

adfærd som man ønsker ved hjælp, eksempelvis forventningsteorien22 også kalde effekt lov, som

22



23

er en af procesteorierne23 som har det formål (søge at give svar på, hvordan og hvorfor

menneskers adfærd styres imod faktisk adfærd )24 , her skal dog nævnes at belønning for den

rigtige adfærd behøver ikke at penge, men kan være ros eller friheder man får.

Den måde der kommunikeres på, er positivt mener jeg, da man hver morgen mødes inden man

går ud på fabrikken og har mulighed for at tale med lederen og omvendt, lederen har mulighed for

at informere på en gang, derved undgår man at folk hører det gennem en tredje person.

Modstand mod forandring Ved indførsel af det nye vedligeholdelsessystem, vil jeg undersøge hvilken form for modstand den

enkelte medarbejder har imod vedligeholdelsessystemet. Da jeg spurgte direkte medarbejderne

om de var imod forandring, og havde noget imod at der blev indført et vedligeholdelsessystem var

svaret enstemmigt nej. Dette havde jeg også forventet, men efter min kulturanalyse, hvor det at

tage initiativ til nye tiltag lå i kulturen, måtte der lægge nogle hindringer da medarbejderen ikke tog

eget initiativ lige på dette punkt. Jeg har valgt at tag udgangs punkt i Rick Maurers25 tre niveau.

1. Niveau ”jeg forstår det ikke”

Her mener Rick Maurer, at der kan være mangel på information eller man er forvirret over hvad der

sker og manglende eksponering af vigtige information fra ledelsen. Det med ” jeg forstår det ikke”

svare godt til nogle af de udsagn som jeg blev konfronteret med under de interviews jeg havde

med medarbejderen. For eksempel var der en som sagde ” jeg forstår ikke hvad vi skal bruge det

til, har ikke noget imod at gå ti gange rundt om en bil, så længe jeg bare kan se fornuften og se

værdien i det. En anden sagde ” jeg har ikke fået noget information så jeg ved ikke hvad man vil

med det, udover at man kan bruge det til noget historik på maskiner”. For at ændre modstand til

support har Rick Maurer26 beskrevet det med nogle ideer til hvordan modstand mod forandring kan

imødekommes på niveau 1. Han mener det er vigtig at folk ved hvorfor man ændrer på tingene og

man taler deres sprog, så de forstår det og på forskellige måder da folk har forskellige

indlæringsevne. Ud fra Rick Maurer synspunkter, er det tydeligt at virksomheden ikke har formået

at give til kende hvorfor man vil og hvad får man ud at indføre et vedligeholdelsessystem, da nogle

23


Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B.. 2010 Organisation videregående uddannelser s. 300 25 Resistance to change why it matters and what to do about it. ( www.oldcampus.aams.dk ) 26

Resistance to change why it matters and what to do about it. (www.oldcampus.aams.dk)

http://www.oldcampus.aams.dk/



24

medarbejde ikke kan se ideen dermed og der er forskellige opfattelse af, hvorfor man har et

vedligeholdelsessystem.

2. Niveau. ”jeg kan ikke lide det ”

Modstanden er her på det følelsesladet niveau, hvor medarbejderen tænker på hvad det betyder

det for ham og hvilke mulige konsekvenser det kan have. Ifølge Rick Maurer kan medarbejderen

begynde at tænke på, om det kommer til at koste ham sit arbejde, status eller han skal til at udføre

andre arbejdsopgaver. Under interviewene var der ingen medarbejdere der gav udtryk for, de følte

sig truet af vedligeholdelsessystemet, dog under samtaler jeg har haft under mit praktikophold,

med medarbejdere er det givet udtryk for, at det er en god ide at holde på sin viden, inden for de

områder man har ansvaret for. Denne holdning skyldtes, hvis medarbejderen skrev alt sin viden

ind i vedligeholdelsessystemet var han jo ikke særlig svær at erstatte med en anden der skulle

have lavere løn end ham. Da man i en anden del af virksomheden allerede havde udskiftet en

vedligeholdelsesafdeling med ekstern arbejdskraft, lå det i baghovedet på den enkelte

medarbejder. Efter at have udført kulturanalysen, hvor jeg betegner kulturtypen som ”styret missil”,

hvor medarbejder er vurderet efter sine faglige kvalifikationer, og der igennem får skabt sig en

status i afdelingen, den status kan medarbejderen miste, ved at virksomheden hæver det faglige

niveau, fx ved brugen af et vedligeholdelsessystem. Det bevirker at den, som har svært med at

anvende IT kan have svært ved at opretholde sin status. Rick Maurer mener her, for at ændre

modstanden, at virksomheden skal være ærlig over for sine medarbejdere og kan forstå deres

følelser. I det her tilfælde skal virksomheden forstå medarbejdernes bekymring om at de kan blive

erstattet af andre når de har afgivet deres viden. Samtidig skal medarbejderen involveres i

indfasningen af vedligeholdelsessystemet og gøres opmærksom på hvilke fordel det har for dem.

Jeg mener at denne proces har virksomheden ikke fået gennemført, da man ikke ved hvor

virksomheden vil hen og hvad målet er. Dette gør at medarbejderne tror at der er en skjult

dagsorden med indførsel af vedligeholdelsessystemet og ser det som en modstander, selv om de

samtidigt siger at de ikke har noget imod det.

3. Niveau ”jeg kan ikke lide dig”

På det sidste niveau, er det ikke ideen som medarbejderne ikke har nogen indvendinger imod, de

synes måske om det de bliver præsenteret for, og kan se mulighederne. Problemet her er at

medarbejderne måske ikke kan lide lederen eller mangler tillid til ledelsen. Rick Maurer skriver, at

folk ligefrem får en fornemmelse af at det er ” månedens nye tiltag ”27 da det ikke er første gang at

virksomheden prøver at indføre noget, men taber så pusten. Ud fra det det synspunkt passer Rick

27

Resistance to change why it matters and what to do about it. (www.oldcampus.aams.dk



25

Maurers mening godt på hvordan der forholder sig i vedligeholdelsesafdelingen, de har igennem

tiden haft fem til seks systemer, som ikke har virket efter hensigten og ledelsen har ikke bakket nok

op og givet til kende overfor medarbejderne, at det er den vej man vil gå. Jeg mener ikke der er

nogle problemer mellem medarbejderne og lederen og der skulle være mistillid, og man ikke stoler

på hinanden, dog er medarbejderne usikre på hvor meget lederen selv går ind for

vedligeholdelsessystemet.

Motivation I vedligeholdelsesafdelingen har de fleste medarbejdere været ansat i ti år eller mere, de ansatte

gav da også udtryk for, at når man blev ansat og ikke forlod stedet i løbet af fjorten dage, så blev

man hængende. Set ud fra et forandringsledelsessynspunkt er det interessant se på hvorfor

medarbejderne bliver i virksomheden og hvad de motivere dem, og derved anvende motivernes

faktor til implementering af vedligeholdelsessystemet.

Der er blevet udarbejdet forskellige behovsteorier, som definerer hvilke behov der styrer vores

adfærd. En af de kendte er Herzbergs to –faktorteori29, denne vil jeg tage udgangspunkt i da

Herzberg anvender arbejdspladsen og forholdet på den, og ser på de faktorer som påvirker

medarbejderens motivation. Herzberg har delt motivationsfaktoren op i 2 dele,

vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Efter Herzbergs mening så er

vedligeholdelsesfaktorerne med til at der ikke skabes utilfredshed blandt medarbejderne og derved

ulige vægt på arbejdspladsen. Motivationsfaktorerne er det indhold i arbejdet som frembringer

tilfredshed for medarbejderne. På figur 2. kan det ses eksempler på hvilke forhold der adskiller sig

fra motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer ifølge Herzberg.

28



Vedligeholdelsesfaktorer Omgivelser

Motivationsfaktorer Jobbet

Utilfreds Ikke utilfreds

Tilfreds Ikke tilfreds

Løn

Tryghed

Fysiske arbejdsforhold

Forhold til kolleger Ledelse

Arbejdets indhold

Arbejdsmæssig udfordring

Anerkendelse

Ansvar

Forfremmelse

Figur 2 Herzhergs to faktorer teori28


26

Da jeg under interviewene spurgte ind til hvad der gjorde, at de godt kunne lide arbejdspladsen var

svarene ikke entydigt, dog var der nogle, der gik igen mere end andre. I forhold til Herzberg, var

det motivationsfaktoren, som hyppigst blev nævnt som faktor til at de forsat er ansat på

virksomheden. Det at få ansvar og kunne påtage sig et ansvar og hver dag var ikke ens og man til

tider blev udfordret, enkelte nævnte dog lønnen som en faktor for, at de stadigvæk var i

virksomheden, men de fleste var enige om lønnen var god, men det var ikke den der holdte på

dem. Arbejdes fysiske forhold var noget der hørte til jobbet og var jo svært at lave om på det, det

var dog blevet bedre med tiden. Om de før omtalte bonusser, som kunne udbetales, var ikke

motiverende, det var ok med jubilæum hvor man blev hyldet, men man blev ikke motiveret til at

tage ti år mere af det. Ud fra de udsagn passer Herzbergs teori godt til medarbejderens

motivationsfaktorer til jobbet, da det er den faktor som er den skabende motivation, da det er den

der fører til tilfredshed, mens vedligeholdelsesfaktoren kun er med til at gøre folk ikke utilfreds.

Herzbergs teori har været kritiseret for ikke været underbygget nok, da hans forskning kun var

anvendt personalegrupper for ingeniører og regnskabsfolk. De anses som at være veluddannet og

har mellemlederstillinger i virksomheder og derfor mener man ikke den er repræsentativ nok i

forhold til andre arbejdsgrupper. Derfor har jeg valgt at anskue medarbejderens motivation ud fra

en anden model.

Douglas McGregor30 har formulerede to menneskesyn i sin behovsteori hvor den ene er X -teori og

anden Y –teori. X –teorien, er hvor mennesket ikke gider at arbejder og helst vil undgå det, der

skal føres kontrol, og man skal tvinge mennesket til at arbejde, det anses også at mennesket ikke

vil tage ansvar og mangler ambitioner, i stedet søger det at få tryghed. Y –teorien ser mennesket

på arbejde, som på lige vilkår med fritiden og mennesket gerne vil påtage sig ansvar, være

selvstyrende og selvkontrollerende. Hvis man sammenligner Herzbergs motivationsfaktorer og

Douglas McGregor Y –teori er der en del lighedspunkter, derfor vil jeg ud fra den betragtning

konkludere, at medarbejderne i vedligeholdelsesafdelingen generelt ligger sig op af Y –teorien.

I bogen organisation videregående uddannelser, er der beskrevet omkring medarbejdernes

egenart. Her er lønarbejderkulturen hvor håndværkere hører ind under, at lønarbejderen ser

arbejdet ” som et nødvendigt onde”31 . Hvis man tager det udsagn bogstaveligt og anser at

medarbejderen i vedligeholdelsesafdelingen er fra en lønarbejderkultur, vil jeg mene at,

medarbejderne ikke gider at arbejde og derfor ikke er mennesker af Y –teorien, men af X –

30




27

teorien. Ud fra den antagelse at jeg ser på medarbejderne som X mennesker, mens de ting som

de har givet udtryk for hælder til de er Y mennesker i forhold til Douglas McGregor behovsteori er

det min mening, at det kan være måden den enkelte tager beslutninger på og ledelsesstilen der

gør at medarbejderen kommer til at fremstå som Y mennesker men inderst inde er X mennesker,

når man spørger om hvorfor de godt kan lide arbejdet. Da man i vedligeholdelsesafdelingen har

selvledelse og derfor selv tager beslutninger om de fleste ting vedrørende

vedligeholdelsesarbejdet vil der være interessant at se på hvilke beslutningsmodeller de anvender

når der opstår et problem. Jeg har valgt at forholde mig til to modeller den Rationelle og Politiske

model32 . Den rationelle er hvor ingen har særinteresser og man går analytisk til værks og finder

den optimale løsning, den politiske løsning er hvor der er flere interesser involveret i problemet og

hvor man indgår kompromis. Medarbejderen som anser arbejde for nødvendigt onde vil i sin

beslutning om hvorledes tingene skal laves, efter min mening være præget at subjektive

holdninger til måden det bliver udført på, da han/hun slipper nemmest fra det uden at få sved på

panden. Den rationelle anvendes så kun når medarbejderen ikke har noget at miste eller hvor

anden beslutning vil være i øjenfaldende. Da ledelsesstilen efter min mening ligger op af Laissez

-faire, som betyder at lederen kun blande sig nødigt i hvad medarbejderne laver og hvor mit

udgangspunkt er at medarbejderen ikke gider at arbejde, men de kan lave tingene som de vil og

hvornår de vil uden de bliver kontrolleret. Dette vil bevirke, efter min mening, at de

motivationsfaktorer som Herzbergs mener, gør sig udslag i jobbet, også kan gøre sig gældende for

den som ikke gider at arbejde ved en lederstil som Laissez -faire. Da motivation er defineret i

bogen Organisation 4. udgave33 ”ved motivation forstås villighed til at yde en indsats for at udføre

en bestemt opgave” kan villigheden jo være måden beslutningen er taget på og den ikke

arbejdsivrige, anvende den nemme vej til mål i opgaven.

Ud fra de to X og Y teorier udfører enkelte medarbejder selvledelse. Der er også denne måde som

lederen i vedligeholdelsesafdelingen helst vil have det. Dog for at kunne udføre selvledelse skal

den enkelte medarbejder være i stand til at ” realisering af virksomhedens mål og værdier” 34 hvis

det antages at medarbejderen er imod arbejde, som kun tager beslutninger for egen vindings skyld

og ikke tager sine beslutninger således at virksomhedens mål og værdier følges, er det ikke

selvledelse, selvom lederen tror der udføres selvledelse.

32


Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave 34



28

Det centrale i Douglas McGregor er ikke hvordan mennesket er indrettet og vi anskuer det, det er

mere hvordan lederen opfatter sine medarbejdere. Ud fra hvordan lederen i dagligdag leder

medarbejderne, har jeg den opfattelse at lederen ser sine medarbejdere som Y - mennesker.

grunden til det er, at hvis lederen mente at medarbejderne var dovne og ikke udførte deres arbejde

ville han være kontrollerende og styre dem og opføre sig som en autoritær leder35

Konklusion

Efter at have interviewet, og været på fabrikken og talt med medarbejderne, finder jeg at

virksomheden ikke har gjort meget for at få implementeret vedligeholdelsessystemet. Enten er det

med vilje og man er ligeglad om det virker, bare man har et. Det kan også være at virksomheden

ikke har den fornødne viden, hvordan sådanne projekter implementeres, da man har haft fem til

seks stykker i virksomheden før, hvor ingen har fungeret optimalt. Det med den fornødne viden, er

den væsentlige grund til at vedligeholdelsessystemet ikke fungerer, vil jeg mene, det ses tydeligt

ved at man har implementeret systemet, inden der er lavet en strategi og vision for

implementeringen som ifølge John P. Kotter model. Virksomheden har ikke fået budskabet ud til

medarbejderne, hvorfor man vælger at anvende et andet vedligeholdelsessystem og hvad

virksomheden får ud af det samt at medarbejderen kan få glæde af det. Manglende budskab til

medarbejderne, er tydelig under afsnittet modstand mod forandring, hvor der er meget forskellig

opfattelse af hvad det skal bruges og medarbejderne ikke har forstået meningen med et nyt

vedligeholdelsessystem.

En mere grundig analyse omkring hvorledes om der udføres selvledelse eller der ikke gør, vil efter

min mening være en fordel. Dette skyldes at medarbejderne der udfører selvledelse, har taget mål

og værdier til sig som virksomheden har, mens dem som ikke udføre selvledelse først skal have de

kompetencer som det kræves og derved er der et andet udgangspunkt ved implementering af

vedligeholdelsessystem. Motivationsfaktorerne for medarbejderne er meget ens i

vedligeholdelsesafdelingen, og de ligger til grund for at man bliver i virksomheden i 10 til 35 år hvor

der skabes en stor loyalitet for virksomheden. Forholdet mellem leder og medarbejdere er

afslappet hvor medarbejderne har tillid til lederen, og de mener han gerne bakker dem op hvis der

er behov for det, lederen skal dog vise mere interesse for vedligeholdelsessystemet for

derigennem at påvirke sine medarbejdere.

35



29

Perspektivering Da jeg startede på rapporten for at se om virksomheden havde anvendt forandringsledelse, og

efter at være kommet til den konklusion at det ikke var tilfældet, kom det ikke som en stor

overraskelse for mig. Grunden til det er, at nogen af de virksomheder jeg førhen har arbejdet i har

været af samme type; med en gammel historie bag sig, hvor kulturen er fasttømmeret og

medarbejderne blev i virksomheden. I de virksomheder blev der også gjort forskellige tiltag for at

øge produktionen eller mindske omkostninger. De ting skete bare uden den store information til

dem der blev berørt, og de fik dårlig information, hvorfor de skulle gøre sådan nu og hvordan de

skal gøre det. Dårlig information er jo også hvis modtager ikke forstår hvad der bliver sagt eller

menes af afsender. Efter at have haft management og valgfag omkring forandringsledelse på

maskinmesterskolen har jeg reflekteret over nogle af de situationer som jeg har været ude for og

ikke har forstået hvad der blev sagt, men nu hvor jeg tænker tilbage med den viden jeg har i dag,

godt kan se, at der er forsøgt i nogle tilfælde at udøve forandringsledelse, lederne har dog ikke

nået ud til medarbejderne med budskabet eller budskabet ikke er klart nok, eller man kommer til at

føle der er en skjult dagsorden med implementeringen.

Jeg vil her give nogle input efter min mening til hvorledes lederne i vedligeholdelsesafdelingen kan

gennemføre en forandring af vedligeholdelsessystemet med John P. Kotters otte trins –model.

Det første trin er at få medarbejderne til at forstå, hvorfor det her er nødvendigt, hvad kan man

bruge det til og hvad får jeg ud af det. Hvis man ser tilbage i rapporten under modstand mod

forandring med Rick Maurers bud på hvorfor der er modstand skal disse gerne fjernes. For at få

medarbejderne med, skal der skabes tillid, her vil jeg som leder ikke begynde med den brændende

platform, da det er det femte eller sjette i rækken af vedligeholdelsessystemer og man står og siger

”hvis vi ikke anvender det går virksomheden ned” da det vil virke utroværdigt.

Her vil jeg først forklare, hvad er et vedligeholdelsessystem og hvad den enkelte medarbejder kan

få ud af det, da flere medarbejdere er usikre på det. Først gøre det klart at vedligeholdelse er profit,

ikke en omkostning, og der findes forskellige måder at vedligeholde på og hver enkelt komponent

skal vedligeholdes ud fra dens placering i processen og hvilken type der er. Her under skal

medarbejderne have at vide, at der er dem der vurdere hvilken type vedligeholdelse komponenten

skal have. For at vurdere vedligeholdelsestypen skal de have noget historik og det skabes gennem

vedligeholdelsessystemet og derved får medarbejderne udbytte af systemet. At fjerne

usikkerheden at først man her skrevet alt sin viden ind i systemet, bliver man fyret og derefter gør

man som i Løsning-vedligeholdelsesafdeling, anvendelse af fremmede håndværker til at udføre

vedligeholdelse. Her må man giver medarbejderne ret og ikke påstå at det ikke sker, da der ikke er

en garanti for det, men i stedet gøre opmærksom på, at hvis de anvender vedligeholdelsessystem


30

uddanner de dem og derfor får det nemmere ved at bruge et andet system i tilfælde de bliver fyret.

Derudover vil jeg mene at lederen skal givet udtryk for, at det skal anvendes og det job man

udfører ikke færdigt før det er indskrevet i systemet.

Trin to er at få skabt sig en gruppe, som vil hjælpe med at få implementeringen gennemført. Her

vil en repræsentationsstrategi36 og en deltagerstrategi37 være at fortrække. Dette skyldes at

medarbejderne har fået ansvar og klare sig selv i hverdagen, får ikke pålagt opgaver de absolut

skal lave og er ikke vant til få ordre. Derfor skal der være medindflydelse hvordan tingene skal

gøres i systemet, samtidig at man får tilbagemeldinger om hvordan det går. Derfor vil jeg tage to

medarbejdere, som frivilligt melder sig ind i gruppen, som består af lederen, medarbejderne fra

stamdatagruppen. Gruppen er under styregruppen, den hvor stamdatagruppen og lederne sidder i.

Der skal laves en rollefordeling blandt personerne hvem der har ansvar for hvad, dog skal det stå

klart at det er lederen som har det samlede ansvar for gennemførsel af systemet. Det er vigtigt at

gruppen har kompetencer til at hjælpe sine kollegaer, med eventuelle problemer og være dem der

går forrest.

Trin tre i dette trin skal der udfærdiges en strategi og vision. Det er min erfaring at medarbejderne

ikke har den store interesse i visioner med mange flotte ord hvor man egentlig ikke forstår hvad det

der står og hvad det betyder. Her skal lederen fortælle hvad er målet, kan godt lave en vision, men

skal forklare det på deres sprog, således det ikke flyver hen over hovedet på medarbejderne. Da

målet nok synes langt væk og nogle ikke når at være med til det da det er en lang proces, skal der

udfærdiges delmål, det kan eksempelvis være:

Alle maskiner er indskrevet i aktivt register

Alle pumper indskrevet i aktivregister

Alle fejlmeldinger er omskrevet til job inden tidsfristen

Ingen job har stået længere end kravet

Alle kan anvende systemet

Der skal også udfærdiges nogle retningslinjer eller politikker, om hvad og hvornår der skal skrives

ind, således der ikke opstår usikkerhed, om hvad er nødvendigt og hvad der ikke er og for at man

gør tingene ens i afdelingen.

36

Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave s. 394 37



31

Eksempler på hvad for politikker der kan udfærdiges.

Er det komponenter der bestemmer om der indskrives eller tiden på udførelsen af

arbejdet.

Skal et kabel indskrives hvis det går i stykker.

Hvor lang tid må der gå før et en fejlmelding laves til et job.

Hvor lang tid må der gå før et job udføres (job kan kategoriseres)

Hvem har ansvar for fejlmelding bliver til job.

Retningslinjer ved udskiftning af komponent til nyt mærke grundet

vedligeholdelsessystem

I gruppen kan der laves en ”brainstorm” over de før omtalte emner. Jeg vil også i denne fase se på

eventuelle problemer der kunne opstå, der kan laves en liste over hvad man i gruppen mener som

kunne være hindringer og ud fra dem forberede hvordan man kommer uden om og derved være

på forkant. Desuden laves der en plan for hvorledes man kommuniker budskabet ud.

Trin fire skal der kommunikeres ud, hvad gruppen er blevet enig om i trin 3. Da der er

morgenmøde hver morgen, skal der informeres jævnligt om vedligeholdelsessystemet under disse

morgenmøder for at få medarbejderne til at holde fokus på projektet. Har en medarbejder haft er

problem angående vedligeholdelsessystemet, er muligheden for at en anden medarbejder også

har haft det. Derfor bør det tages på morgenmødet så alle hører det. Der er vigtigt, at gruppen ikke

glemmer de medarbejdere, som går aften- og nattevagt, da det vil virke demotiverende på disse,

og de vil føle at de ikke med i projektet. Her skal også kommunikeres ud hvad der er gået godt.

Trin fem skal medarbejderne have uddannelse i hvorledes programmet virker og hvordan man

bruger det. Da programmet er forvirrende for de fleste, vil jeg dele implementeringen ind i faser,

således, at det hele ikke kommer på en gang. Her skal alle være med inden man går til næste fase

og dem som er hurtig til at finde ud af systemet, skal hjælpe dem som halter lidt bagefter, og skulle

gerne ændre adfærden trinvis. Inden man går til næste fase skal man udføre en lille kontrol om alle

er med og ikke kun spørge til morgenmøde. Det skal være sådan, at alle fra gruppen skal kunne

hjælpe med lære medarbejderne at anvende systemet da de på den måde bliver rollemodeller og

det vil også virke demotiverende, at dem som står for projektet, ikke selv kan finde rundt i

systemet.

Trin seks her skal man vise de gevinster som skabes. Det kunne være skift til næste fase eller

man er gået fra en vedligeholdelsesmåde til en anden og har sparet på omkostningerne eller nået

et af de del målgruppen har sat sig. For at vise at det har vedligeholdelsessystem er noget man vil


32

og sætter højt på dagsorden vil jeg udbetale en bonus til hver medarbejder da man har mulighed

for det. Det skal aftales med gruppen, men det skal være en overraskelse til medarbejderne, men

min erfaring fortæller mig, at det er svært at holde tæt med sådanne ting, og derfor kan lederen

anvende det til en kortsigtede motivationsfaktor overfor medarbejderne.

Trin syv skal gruppen være opmærksom på at der kan være forskellige afdelinger i virksomheden

som er berørt af den forandring der sker. Her tænker jeg på produktion, kedelcentralen eller

vandrensningsafdelingen, som skal fejlmelder til vedligeholdelsesafdelingen, at de også skal gøre

tingene anderledes og derfor skal der sørges for de også er med i forandringen.

Inden man går i gang med at sætte det helt store i værk skal lederen gør op med sig selv om det er

noget at han mener og vil følge det helt til dørs, da processen er lang og der vil komme situationer

hvor der skal skæres igennem. Da det er ham der er frontløberen og skal gå forrest og hvor alles

øjne hviler på ham. Efter den tid jeg har været i virksomheden er min holdning at lederen har

opbakning fra ledelsen, men der er ikke hjælp at hente og derfor kan det godt virke uoverskueligt

at komme i gang med, hvis man ikke ved hvor man skal starte og hvor skal man slutte.


33

Litteratur Kjær, H., Skriver, H, J. og Staunstrup, E., 2010 Organisation 4. udgave

Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P, l. og Sørensen H, B.. 2010 Organisation videregående

uddannelser

Maure, R. Resistance to change why it matters and what to do about it.

(www.oldcampus.aams.dk)

West, S, AA. 2011 Vedligehold 3. udgave

Thuren, T., 2007 Videnskabsteori for begyndere

Kvale, S., 1997, Interview En introduktion til kvalitative forskningsinterview.

Internet

Andersen, I., Den skinbarlige virkelighed.

http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%

3A%2F%2Fwww.blackdiamond.dk%2FHDO%2FHRM_Ib_Andersen_Den_Skinbarlige_Virkelighed.

pdf&ei=r_msUe3TOKaS4ASCiIGADQ&usg=AFQjCNHGxNJvKhheFG9k7tkacq5F-

yzoLg&sig2=OQAvx6a9-7MY4ghuQT9LOQ&bvm=bv.47244034,d.bGE&cad=rja



34

Bilag1

Management - AAMS

Documents

Transcript of Management - AAMS