Management 301 Exam 2 Review

Chapter 1: The Exceptional Manager pg. 4­29

What are the challenges to being a star manager? • Challenge 1: Managing for Competitive Advantage – Staying Ahead of Rivals

o Being responsive to customers, Innovation, Quality, and Efficiency• Challenge 2: Managing for Diversity – The Future Won’t Resemble the Past• Challenge 3: Managing for Globalization – The Expanding Management Universe• Challenge 4: Managing for Information Technology• Challenge 5: Managing for Ethical Standards• Challenge 6: Managing for Sustainability – The Business of Green• Challenge 7: Managing for Your Own Happiness & Life Goals

Chapter 2: Management Theory: Essential Background for the Successful Manager pg. 38­66

What   is   the  difference  between  the  Classical  viewpoint   (Frederick  Taylor)  and  the  Behavioral  Viewpoint (Elton Mayo)?

• Classical Viewpoint   : emphasized finding ways to manage work more efficiently, had two branches – scientific and administrative

o Scientific Management   : emphasized the scientific study of work methods to improve the productivity of individual workers

Soldiering   : deliberately working at less than full capacity Believed managers could eliminate soldier by: 1. Evaluate a task by scientifically studying each part of the task 2. Carefully select workers with the right abilities for the task 3. Give workers the training and incentives to do the task with the proper 

work methods 4. Use scientific principles to plan the work methods and ease the way for 

workers to do their jobs• Motion Studies   :  break down each worker’s  job  into basic  physical 

motions   and   then   train  workers   to   use   the  methods  of   their   best­performing co­workers

• Differential Pay System   : more efficient workers earned higher wageso Taylor   believed   that   by   raising   production   both   labour   and   management   could 

increase profits to the point where they no longer would have to quarrel over them If   used   correctly,   the   principles   of   scientific   management   can   enhance 

productivity, and such innovations as motion studies and differential pay are still used today

o Administrative Management   : concerned with managing the total organizationo A flaw in the classical viewpoint is that it is mechanistic  it tends to view humans 

as cogs within a machine, not taking into account the importance of human needs

o The essence of the  classical viewpoint  was that work activity  was amenable to a rational approach, that through the application of scientific methods, time and motion studies, and job specialization it was possible to boost productivity

• Behavioural Viewpoint   : emphasized the importance of understanding human behaviour and of motivating employees toward achievement

o Human Relations Movement   :  proposed that better  human relations could increase worker productivity

o Behavioural   Science   :   relies   on   scientific   research   for   developing   theories   about human behaviour that can be used to provide practical tools for managers

What was the impact of the “Hawthorne Effect”? pg 45­46• Investigation conducted by Elton Mayo for whether the workplace lighting level affected 

worker productivity• Hawthorne   Effect   :   employees   worked   harder   if   they   received   added   attention,   if   they 

thought that managers cares about their welfare and that supervisors paid special attention to them

• Succeeded in drawing attention to the importance of “social man” (social beings) and how managers using good human relations could improve worker productivity

• Led to the so­called human relations movement in the 1950s and 1960s

Chapter 12: Motivating Employees pg. 370­396

What are the Needs­Based or Content Perspectives? pg. 374­380• Content Perspectives    (Need­Based): theories that emphasize the needs that motivate people• Needs:    physiological or psychological deficiencies that arouse behaviour• Content Perspectives include four theories

o Maslow’s Hierarchy of Needs Theoryo Alderfer’s ERG Theoryo McClelland’s Acquired Needs Theoryo Herzberg’s Two­Factor Theory

What are the five levels of Maslow’s Hierarchy of Needs?• Hierarchy of Needs Theory   : proposes that people are motivated by five levels of needs: 

o 1. Physiological Needs   : these are the most basic human physical needs, in which one is   concerned   with   having   food,   clothing,   shelter,   and   comfort   and   with   self­preservation

o 2.  Safety  Needs   :   these  needs   are   concerned  with  physical   safety   and   emotional security, so that a person is concerned with avoiding violence or threats

o 3. Love Needs   : once basic needs and security are taken care of, people look for love, friendship, and affection

o 4. Esteem Needs   : after they meet their social needs, people focus on such matters as self­respect, status, reputation, recognition, and self­confidence

o 5.  Self­Actualization  Needs   :   the  highest   level   of   need,   self­actualization   is   self­fulfillment – the need to develop one’s fullest potential, to become the best one is capable of being

What is McClelland’s Acquired Needs Theory?

• Acquired Needs Theory   : states that three needs – achievement, affiliation, and power – are major motives determining people’s behaviour in the workplace

o McClelland believes that we are not born with our needs; rather we learn from the culture – from our life experiences

• Need for Achievement   : desire to excel, to do something better or more efficiently, to solve problems, to achieve excellence in challenging tasks

• Need for Affiliation   : desire for friendly and warm relations with other people• Need for Power   : desire to be responsible for other people, to influence their behaviour or to 

control themo Personal Power   : the desire to dominate others and involves manipulating people for 

one’s own gratificationo Institutional Power   : need to solve problems that further organizational goals

What is Herzberg’s Two­Factor Theory?• Two­Factor  Theory   :   proposed   that  work   satisfaction   and  dissatisfaction   arise   from   two 

different factors – work satisfaction from motivating factors and work dissatisfaction from hygiene factors

• Hygiene   Factors   :   factors   associated   with   job   dissatisfaction   –   such   as   salary,   working conditions,   interpersonal relationships,  and company policy – all  of which affect  the job context in which people work

• Motivating   Factors   :   factors   associated   with   job   satisfaction   –   such   as   achievement, recognition,  responsibility,  and advancement – all  of which affect the job content  or the rewards of work performance

What are Process perspectives? 381­386• Process Perspectives   : concerned with the thought processes by which people decide how to 

act – how employees choose behaviour to meet their needs• Whereas   need­based   perspectives   simply   try   to   understand   employee   needs,   process 

perspective  go further  and  try   to  understand why employees  have different  needs,  what behaviours they select to satisfy them, and how they decide if their choices were successful

What is the Expectancy Theory? 383­385• Expectancy Theory   : suggests that people are motivated by two thing: (1) how much they 

want something and (2) how likely they think they are to get it• Your motivation, according to the expectancy theory, involves the relationship between your 

effort, your performance, and the desirability of the outcomes (such as pay or recognition) of your performance

• Expectancy   :   the  belief   that  a  particular   level  of  effort  will   lead   to  a  particular   level  of performance

• Instrumentality   :   the expectation   that  successful  performance  of   the  task will   lead   to   the outcome desired

• Valence   : value, the importance a worker assigns to the possible outcome or reward

What is the Equity Theory? 381­383• Equity Theory   : focuses on employee perceptions as to how fairly they think they are being 

treated compared to others• Elements of Equity Theory: Comparing Your Inputs & Outputs with Those of Others

o Inputs   : the inputs that people perceive they give to an organization are their time, effort, training, experience, intelligence, creativity, seniority, status, etc.

o Outputs   : the outputs are the rewards that people receive from an organization: pay, benefits, praise, recognition, bonuses, promotions, status perquisites, etc.

o Comparison   : suggests that people compare the ratio of their own outcomes to inputs against the ratio of someone else’s outcomes to inputs    make judgments about fairness

Either they perceive there is equity – they are satisfied with the ratio and so they don’t change their behaviour, or they perceive there is inequity – they feel resentful and act to change the inequity

What are the four steps to applying Goal Setting Theory? pg. 386• Goal­Setting Theory   : suggests that employees can be motivated by goals that are specific 

and challenging but achievable• To result in high motivation and performance, according to goal­setting theory, goals must 

be specific, challenging, achievable, and linked to action planso 1. Goals Should Be Specifico 2. Goals Should Be Challengingo 3. Goals Should Be Achievableo 4. Goals Should Be Linked to Action Plans

What is the Reinforcement Theory? • Reinforcement Theory   : attempts to explain behaviour change by suggesting that behaviour 

with   positive   consequences   tends   to   be   repeated,   whereas   behaviour   with   negative consequences tends not to be repeated

• Reinforcement   : anything that causes a given behaviour to be repeated or inhibited• Positive Reinforcement   : the use of positive consequences to encourage desirable behaviour• Negative   Reinforcement   :   the   removal   of   unpleasant   consequences   following   a   desired 

behaviour• Extinction   : the withholding or withdrawal of positive rewards for desirable behaviour, so 

that the behaviour is less likely to occur in the future• Punishment   :   the   application   of   negative   consequences   to   stop   of   change   undesirable 

behaviour

How can you use Reinforcement Theory to motivate workers? Pg 391­393• Positive Reinforcement

o Reward only desirable behaviouro Give rewards as soon as possibleo Be clear about what behaviour is desiredo Have different rewards and recognize individual differences

• Punishmento Punish only undesirable behaviouro Give reprimands or disciplinary action as soon as possibleo Be clear about what behaviour is undesirableo Administer punishment in privateo Combine punishment and positive reinforcement

What is the difference between job simplification, job enlargement, and job enrichment? 387­388• Job Design   : (1) the division of an organization’s work among its employees and (2) the 

application of motivational theories to jobs to increase satisfaction and performance• Job Simplification   : the process of reducing the number of tasks a worker performs• Job Enlargement   : consists of increasing the number of tasks in a job to increase variety and 

motivation• Job Enrichment   : consists of building into a job such motivating factors as responsibility, 

achievement, recognition, stimulating work, and advancement

What is the Job Characteristics Model? 389­390• Job Characteristic Model   : consists of (a) five core job characteristics that affect (b) three 

critical  psychological  states of an employee that   in  turn affect  (c)  work outcomes – the employee’s motivation, performance, and satisfaction

• Five Job Characteristicso 1. Skill Variety   : describes the extent to which a job requires a person to use a wide 

range of different skills and abilitieso 2. Task Identity   : describes the extent to which a job requires a worker to perform all 

the tasks needed to complete the job from beginning to endo 3. Task Significance   : describes the extent to which a job affects the lives of other 

people, whether inside or outside the organizationo 4.  Autonomy   :  describes   the  extent   to  which  a   job  allows  an  employee   to  make 

choices about scheduling different tasks and deciding how to perform themo 5. Feedback   : describes the extent to which workers receive clear, direct information 

about how well they are performing the job

How is Compensation a form of Motivation? 394­396 • Characteristics of the Best Incentive Compensation Plans

o Rewards must be linked to performance and be measurableo Rewards must satisfy individual needso Rewards must be agreed on by manager and employeeso Rewards must be believable, and achievable by employees

• Popular Incentive Compensation Planso Pay for Performance   : bases pay on one’s results

Piece Rate: employees are paid according to how much output they produce Sales Commission: sales representatives are paid a percentage of the earnings 

they company made from their saleso Bonuses   :   cash   awards   given   to   employees   who   achieve   specific   performance 

objectiveso Profit­Sharing   :   the   distribution   to   employees   of   a   percentage   of   the   company’s 

profitso Gain­Sharing   :  the distribution of savings or “gains” to groups of employees who 

reduced costs and increased measurable productivityo Stock Options   : certain employees are given the right to buy stock at a future date for 

a discounted priceo Pay   for   Knowledge   :   ties   employee   pay   to   the   number   of   job­relevant   skills   or 

academic degrees they earn

What are Nonmonetary Ways of Motivating Employees? pg. 396­399• Employees who can behave autonomously, solve problems, and take the initiative are apt to 

be the very ones who will leave if they find their own needs aren’t being meto The need for work­life balanceo The need to expand skillso The need to matter

• Flexible Workplace   : includes part­time work, flextime, compressed workweek, job sharing, and telecommuting

Chapter 14: Power, Influence and Leadership pg. 438­464

What are the differences between managers and leaders? pg. 438­439• Being a Manager: Coping with Complexity   

o Determining what needs to be done – planning and budgeting Setting targets or goals for the future, establishing steps for achieving them, 

and allocating resources to accomplish themo Creating arrangements of people to accomplish an agenda – organizing and staffing

Creating the organizational structure and hiring qualified individuals to fill the necessary jobs, then devising systems of implementation

o Ensuring people do their jobs – controlling and problem solving Managers monitor results versus the plan in some detail by means of reports, 

meetings, and other tools They then plan and organize to solve problems as they arise

• Being a Leader: Coping with Change   o Determining what needs to be done – setting a direction

Develop a vision for the future, along with strategies for realizing the changeso Creating arrangements of people to accomplish an agenda – aligning people

Communicate   the   new   direction   to   people   in   the   company   who   can understand the vision and build coalitions that will realize it

o Ensuring people do their jobs – motivating and inspiring Appeal to “basic but often untapped human needs, values, and emotions to 

keep people moving in the right direction, despite obstacles to change

What are the sources of power? pg. 439­440• Authority   : the right to perform or command• Power   : the extent to which a person is able to influence others so they respond to orders• Personal Power   : power directed at helping oneself• Socialized Power   : power directed at helping others• 1. Legitimate Power: Influencing Behaviour Because of One’s Formal Position

o Legitimate Power   : all managers have – power that results from manager’s formal postions within the organization

• 2. Reward Power: Influencing Behaviour by Promising or Giving Rewardso Reward Power   : all manager have – power that results from managers’ authority to 

reward their subordinates• 3. Coercive Power: Influencing Behaviour by Threatening or Giving Punishment

o Coercive Power   :  all  managers have – results  from managers’  authority   to  punish their subordinates

• 4. Expert Power: Influencing Behaviour Because of One’s Expertise o Expert Power   : power resulting from one’s specialized information or expertise

• 5. Referent Power: Influencing Behaviour Because of One’s Personal Attractiono Referent Power   : power deriving from one’s personal attraction

What are the 5 approaches to leadership? p. 443• 1. Trait Approaches

o Kouzes & Posner’s Five Traitso Gender Studieso Leadership Lessons from the GLOBE Project

• 2. Behavioural Approacheso Michigan Modelo Ohio State Model

• 3. Contingency Approacheso Fiedler’s Contingency Modelo House’s Path­Goal Revised Leadership Modelo Hersey’s Situational Leadership Model

• 4. Full­Range Approacho Transactional Leadershipo Transformational Leadership

• 5. Four Additional Perspectiveso Leader­Member Exchange (LMX) Modelo Shared Leadership o Greenleaf’s Servant Leadership Modelo E­Leadership

What is Trait theory? pg. 444­446• Trait Approaches to Leadership   : attempt to identify distinctive characteristics that account 

for the effectiveness of leaderso Two ways in which organizations may apply trait theory 

Use Personality & Trait Assessments Use Management Development Programs

What trait did Kouzes and Posner find was most desirable in leaders? Pg. 445• A credible leader should be five traits:  (1) Honest,  (2) competent, (3) forward­looking, (4) 

inspiring, and (5) intelligent• Honesty was considered particularly important, being selected by 87% of the respondents, 

suggesting that people want their leaders to be ethical

What is Globe Project? pg. 446­447• Project GLOBE   : (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness) a massive 

and ongoing attempt to develop an empirically based theory to “describe, understand, and predict the impact of specific cultural variables on leadership and organization processes and the effectiveness of these processes”

What are the gender differences in traits? pg. 446­447• Women executives,  when rated by their  peers, underlings, and bosses, score higher than 

their male counterparts on a wide variety of measures – from producing high­quality work to goal­setting to mentoring employees

• Women excel in traits such as teamwork and partnering, being more collaborative, seeking less personal glory, being motivated less by self­interest than in what they can do for the company, being more stable, and being less turf­conscious

• Women were also found to be better  at  producing quality  work, recognizing trends, and generating new ideas and acting on them

• Women used a more democratic or participative style than men, who were apt to use a more autocratic and directive style than woman

• Women   were   seen   as   displaying   more   social   leadership,   whereas   men   were   seen   as displaying more task leadership

What is the Behavioral approach to Leadership? pg. 448­449• Behavioural  Leadership  Approaches   :   attempt   to  determine   the  distinctive  styles  used by 

effective leaders• Leadership   Styles   :   combination   of   traits,   skills,   and   behaviours   that   leaders   use   when 

interacting with otherso Task Orientation vs. People Orientation

What is the Contingency approaches to leadership? pg. 450 How do they compare to Universalist  approaches? (a term covered in your Supplementary Materials)

• Contingency Leadership Approach   : effective leadership behaviour depends on the situation at hand

o Three Contingency Approaches The Contingency Leadership Model by Fiedler The Path­Goal Leadership Model by House The Situational Leadership Model by Hersey

What are Fiedler’s 3 dimensions pg. 450­451• Contingency Leadership  Model:  determines  if  a  leader’s  style  is  (1)  task­oriented or (2) 

relationship­oriented and if that style is effective for the situation at hand• The Three Dimensions of Situational Control

o Leader­Member Relations   : “do my subordinates accept me as a leader?” Reflects the extents to which a leader has or doesn’t have the support, loyalty, 

and trust of the work groupo Task Structure   : “do my subordinates perform unambiguous, easily understood tasks?

Refers   to   the  extent   to  which   tasks  are   routine,  unambiguous,  and easily understood  the more structured the jobs, the more influence a leader has

o Position Power   : “do I have power to reward and punish?” Refers   to  how much  power  a   leader  has   to  make  work  assignments   and 

reward and punish  more power equals more control and influence

What is situational leadership?

• Situational Leadership Theory   : leadership behaviour reflects how leaders should adjust their leadership style according to the readiness of the followers

• Applying Situational Theories ­ Five Steps:   o Step 1: Identify Important Outcomeso Step 2: Identify Relevant Employee Leadership Behaviouso Step 3: Identify Situational Conditionso Step 4: Match Leadership to the Condition at Hando Step 5: Determine How to Make the Match

What are the characteristics of a transactional vs. transformational leader? Pg 458­461• Transactional  Leadership   :   focusing on clarifying employees’ roles and task requirements 

and providing rewards and punishments contingent on performance• Transformational  Leadership   :   transforms   employees   to  pursue  organizational   goals   over 

self­interestso Transformational Leaders are influences by two factors

Individual Characteristics: the personalities of such leaders tend to be more extroverted,   agreeable,   and   proactive   than   non­transformational   leaders (women leaders tend to use this more than men)

Organizational  Culture:  adaptive,   flexible  organizational  cultures  are more likely   than   are   rigid,   bureaucratic   cultures   to   foster   transformational leadership

How do transformational leaders lead others?  pg 459­460• Transformational leaders have four key kinds of behaviour than affect followers• 1. Inspirational Motivation: “let me share a vision that transcends us all”

o Inspires motivation by offering an agenda, a grand design, and ultimate goal – in short, a vision, “a realistic, credible, attractive future” for an organization

o Charisma: a form of interpersonal attraction that inspires acceptance & support• 2. Idealized Influence: “we are here to do the right thing”

o Inspire trust in their  followers because they express integrity by being consistent, single­minded, and persistent in pursuit of their goal

• 3. Individualized Consideration: “you have the opportunity here to grow & excel”o Actively encourage subordinates to grow and to excel by giving them challenging 

work, more responsibility, empowerment, and one­on­one mentoring• 4. Intellectual Stimulation: “let me describe the great challenges we can conquer together”

o Gifted at communicating the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats so that subordinates develop a new sense of purpose

What is Level 5 Leadership from the best seller From Good to Great by Jim Collins?• Level 5 Leadership   : Leaders who are humble, but driven to do what's best for the company

Chapter 13: Groups and Teams pg. 408­428

What are the reasons for teams? How do groups and teams differ? pg 409• Increased   productivity,   Increased   Speed,   Reduced   Costs,   Improved   Quality,   Reduced 

Destructive Internal Competition, and Improved Workplace Cohesiveness

• Group   :   two   or   more   freely   interacting   individuals   who   share   collective   norms,   share collective goals, and have a common identity

• Team   : small group of people with complementary skills who are committed to a common purpose,   performance   goals,   and   approach   for   which   they   hold   themselves   mutually accountable

What is the difference between Formal vs. informal groups? pg. 409­410• Formal Groups   : group established to do something productive for the organization and is 

headed by a leadero May be a division, a department, a work group, or a committeeo May be permanent or temporaryo In   general,   people   are   assigned   to   them   according   to   their   skills   and   the 

organization’s requirements• Informal Groups   : group formed by people seeking friendship and has no officially appointed 

leader, although a leader may emerge from the membershipo May be a collection of friends, bowling team, service club

What are the four purposes of work teams?• Advice Teams   : created to broaden the information base for managerial decisions• Production Teams   : responsible for performing day­to­day operations• Project  Teams   :  work   to  do  creative  problem solving,  often  by  applying   the   specialized 

knowledge of members of a cross­functional teamo Cross­Functional Team   : staffed with specialists pursuing a common objective

• Action Teams   : work to accomplish tasks that require people with (1) specialized training and (2) a high degree of coordination

What are self­ managed teams? pg. 411­412• Continuous   Improvement  Teams   :   consist  of   small  groups  of  volunteers  or  workers   and 

supervisors who meet intermittently to discuss workplace­ and quality­related problems• Self­Managed Teams   : groups of workers who are given administrative oversight for their 

task domainso Involves delegated activities such as planning, scheduling, monitoring, and staffing

What are the stages of team development? pg. 413­414• Stage 1: Forming – “why are we here?”

o Forming   : the process of getting oriented and getting acquainted• Stage 2: Storming – “why are we fighting over who does what & who’s in charge?”

o Storming   : characterized by the emergence of individual personalities and roles and conflicts within the group

• Stage 3: Norming – “can we agree on roles & work as a team?”o Norming   : conflicts are resolved, close relationships develop, and unity and harmony 

emergeo Group Cohesiveness   : a “we” feeling binding group members together

• Stage 4: Performing – “can we do the job properly?”o Performing   : members concentrate on solving problems and completing the assigned 

task

• Stage 5: Adjourning – “can we help members transition out?”o Adjourning   : members prepare for disbandment

What are the 7 ways to build high performance teams? pg. 415­422• 1. Performance Goals & Feedback• 2. Motivation Through Mutual Accountability• 3. Size: Small Teams or Large Teams?

o Small Teams: 2­9 members for better interaction & morale Advantages: better interaction & better morale Disadvantages:   fewer   resources,   possibly   less   innovation,   unfair   work 

distributiono Large Teams: 10­16 members for more resources & division of labour

Advantages: more resources & division of labour• Division  of  Labour   :  work   is  divided   into  particular   tasks   that   are 

assigned to particular workers Disadvantages: less interaction & lower morale

• 4. Roles: How Team Members are Expected to Behaveo Roles   :   socially   determined   expectations   of   how   individuals   should   behave   in   a 

specific positiono Task Role   : (or task­oriented role) consists of behaviour that concentrates on getting 

the team’s tasks doneo Maintenance Role   : (or relationship­oriented role) consists of behaviour that fosters 

constructive relationships among team members• 5. Norms: Unwritten Rules for Team Members

o Norms: general guidelines or rules of behaviour that most group or team members follow

o Why Norms are Enforced: Four Reasons To help the group survive – “don’t do anything that will hurt us” To clarify role expectations – “you have to go along to get along” To help individuals avoid embarrassing situations – “don’t call attention to 

yourself” To emphasize the group’s important values and identity – “we’re known for 

being special”• 6. Cohesiveness: The Importance of Togetherness

o Cohesiveness   : the tendency of a group or team to stick togethero Ways to Build Collaborative Teams

Investing in signature relationship practices Modeling collaborative behaviour Creating a “gift culture” – mentoring and coaching Ensuring the requisite skills Supporting a strong sense of community Assigning team leaders that are both task – and relationship oriented Building on heritage relationships Understanding role clarity and task ambiguity

• 7. Groupthink: When Peer Pressure Discourages “Thinking Outside the Box”o Groupthink   : a cohesive group’s blind unwillingness to consider alternatives

o Symptoms of Groupthink Invulnerability, inherent morality, and stereotyping of opposition Rationalization and self­censorship Illusion of unanimity, peer pressure, and mindguards Groupthink versus “the wisdom of crowds”

o The Results of Groupthink: Decision­Making Defects Reduction in alternative ideas Limiting of other information

o Preventing Groupthink: Making Criticism & Other Perspectives Permissible Allow criticism & other perspectives

Chapter 4: Global Management pg. 104­130

What are Hofstede’s 4 Cultural Dimensions? pg 123­124• Individualism/ Collectivism   : how loosely or tightly are people socially bonded?

o Individualism   : indicates a preference for a loosely knit social framework in which people are expected to take care of themselves

o Collectivism   :   indicates  a  preference  for a  tightly  knit  social   framework in  which people and organizations are expected to look after each other

• Power Distance   : how much do people accept inequality in power?o Power Distance   :   refers   to   the degree  to  which  people accept   inequality   in  social 

situationso High Power Distance   : people accept inequality in power among people, institutions, 

and organizationso Low Power Distance   : people expect equality in power

• Uncertainty Avoidance   : how strongly do people desire certainty?o Uncertainty Avoidance   : people’s intolerance for uncertainty and risko High   Uncertainty   Avoidance   :   people   feel   uncomfortable   with   uncertainty   and 

support beliefs that promise certainty and conformityo Low Uncertainty Avoidance   : means the people have high tolerance for the uncertain 

and ambiguous• Masculinity/ Femininity   : how much do people embrace stereotypical male or female traits?

o Masculinity   :   expresses   how   much   people   value   performance   oriented   masculine traits, such as achievement, assertiveness, and material success

o Femininity   :   expresses   how   much   people   embrace   relationship­oriented   feminine traits, such as cooperation and group decision making

What are the Cultural Variations? pg 127­129• Language• Interpersonal Space• Communication• Time Orientation

o Monochronic Time   : preference for doing one thing at a timeo Polychronic Time   : preference for doing more than one thing at a time

• Religion