Manažment zmeny

Základné pojmy a súvislosti

Ing.Alojz Marek 2012

TF TU

Ciele :

• uvedomiť si podstatu zmeny• uviesť zoznam dôvodov pre zmenu• identifikovať a ilustrovať rozdielne kategórie zmeny• kriticky preskúmať, ako by sa mala zmena zaviesť• analyzovať vzťahy medzi rozdielnymi úrovnami zmeny• uvedomiť si Lewinov 3 krokový model• pochopiť Kanterovej a Bennisov prístup• pochopiť manažment zmeny• definovať a vysvetliť organizačný rozvoj + aplikácia• definovať a vysvetliť SIS ( System Intervention Strategy ) + aplikácia•

TF TU

Základné otázky

Čo ? Kto ?

Prečo ?

Ako ? Kedy ?

S čím ( zdroje )

TF TU

Dynamika zmeny

Pre manažérov je manažment zmeny príležitosťouudržiavania dynamickej rovnováhy. Analýzou SWOTa nastavením sa na súčasné podmienky by malmanažment zaistiť, že :

• bude dosť stability na dosiahnutie súčasných cieľov• bude kontinuita, ktorá umožní usporiadanú zmenu výstupov zmeny aj prostriedkov• firma bude adaptabilná a vie reagovať na externé príležitosti a požiadavky ako aj

na meniace sa interné podmienky• bude dostatok inovatívnosti, aby bola proaktívna a iniciovala zmenu, keď sú

dobré podmienky•

TF TU

Akcelerácia zmeny

Výkon

Náklady Čas

• Manažérska rola zahrňuje aj akceleráciu• Akcelerácia zmeny vedie k zvýšeniu zložitosti, čo sťažuje manažérovu prácu• Potrebujú toleranciu k nejednoznačnosti a schopnosť diagnostikovať situácie, príle- žitosti a problémy• Manažéri rozhodujú, sú zmenovými agentmi• Musia nastaviť manažérske správanie ( štýl líderstva, spôsob plánovania a kontroly,..)• Majú očakávať návrhy od iných pre technické,• Majú externých aj interných konzultantov, ktorí facilitujú zmenu ( ekonomika, marketing, komunikácia, identita,... )TF TU

Obava o bezpečnosť Čerstvá výzva k práci práce

Zmena sa zdá málo Zvýšené odmeny stimulujúca

Obava zo straty Zvýšená pracovná voľnosť právomocí

Obava zo straty Zlepšená reakcieschopnosť pracov. miesta

Obava z preťaženia Viac kreativity

Analýza síl poľa( podľa Kurta Lewina )

Požadovaný stav Súčasný stav

Odporujúce sily Vyvolávajúce sily

TF TU

Proces zmenypozostáva z :

• Identifikovania odporujúcich síl a ich prekonania / odstránenia / obídenia• Vykonania zmeny • Stabilizovania novej situácie po zmene posilnením správania jednotlivcov a pracovných skupín pochvalou a povzbudením

Zmena sa môže dosiahnuť :

• posilnením vyvolávajúcich síl• oslabením odporujúcich síl• môžu sa pridať ďalšie nové tlakové sily• oslabenie odporujúcich síl je schodnejšie

TF TU

Proces zmeny :

Elementy procesu zmeny

Prostredie Organizačná schopnosť

Nasmerovať sa na externé kľúčové Diagnostikovať, čo treba zmeniť, vplyvy, vedúce k zmene konvertovať strnulosť firmy na hybné

páky vedúce k zmene

Vy

Zmena sa odštartuje s výzvou k vašim postojom, predpokladom a štýlom vedenia

Proces zmeny Budovanie kultúry k zmene

Pochopiť a rozšíriť skúsenosti Vytvoriť vnútorné trhové prostredie pre zmenuz predchádzajúcich procesov zmien

Predvídanie a manažovanie odporu k zmene

Odštartovanie mobilujúcej záväznosti voči zmene

Vedenie pomocou vízie zmeny

Udržiavať komunikáciu a vytvoriť zdieľanú víziu

Destabilizovať status quo

Vystrčiť sa z komfortnej zóny

Komunikovať ako šialený

Rozšíriť zmenu a posilniť participáciu

Čas, časové plány a prechodné obdobia

Manažovanie zmeny krokovými prírastkami

Vytvoriť pocity šťastia

Stabilizovanie zmeny

Vytvorenie infraštruktúry - zakotvenie na dlhé obdobieTF TU

Vyvolávajúce a odporujúce sily :

Vyvolávajúce sily :• znalosti o tom, čo by malo byť lepšie• pocity toho, čo by malo byť lepšie• úspešné príklady zvýšeného výkonu z lit.• úspešné príklady z podobných firiem• konzultanti nabádajú k novému prístupu

Odporujúce sily :• naprogramovaná aktivita nedáva voľný čas• preťaženosť termínmi neumožňuje analýzu• zdá sa, že prácu robíme uspokojivo a chýba pocit urgentnosti zmeny• neochota účastníkov k analyzovaniu skupinových procesov• názor, že nie je na to čas

TF TU

Zvládnutie odporu k zmene :

Prístup : Obsah :

1. Vzdelávanie a Rozprávanie, vysvetľova- komunikácia nie, učenie

2. Participácia a Spoločná práca zapájanie

3. Facilitácia a Pomáhanie, podpora, podpora posilňovanie

4. Rokovanie a Obchodovanie, a dohoda vyjednávanie

5. Manipulácia a Presviedčanie, začlenenie použitie vplyvu

6. Zjavné alebo skryté Použitie moci donútenie

TF TU

Využitie Teórie X a Ypre spracovanie jednotlivca voči zmene

( podľa Douglasa McGregora )

Jedinec s typom správania X :

• vrodená nechuť k práci, vyhýbanie sa jej• treba ho nútiť, kontrolovať, nariaďovať, trestať• nechá sa ovládať, vyhýba sa zodpovednosti, má malé ambície, túži po bezpečí

Jedinec s typom správania Y :

• práca je pre neho buď zdrojom uspokojenia alebo trestu• má schopnosť riadenia smerom k dosiahnutiu vytýčeného cieľa, sebariadenia a sebakontroly• prijíma a vyhľadáva zodpovednosť, tvorivo rieši problémy, zapája sa a prispieva

Možnosť použitia testu na určenietypu správania X alebo Y.

TF TU

Štyri základné rysy organizačnej zmeny :( podľa Huczynského a Buchanana )

Spúšťače : Zmena je iniciovaná tlakom vytvoreným z dezorga-nizácie alebo spúšťačom zvnútra alebo zvonka firmy ( potrebanovej technológie, štruktúry, kultúry alebo zmenený zákon, .. ).

Vzájomné závislosti : Rôzne vnútorné pravidlá a metódy firmynesú znaky vzájomnej závislosti. Zmena jednoho vyvoláva potrebu zmeny iných.

Konflikt a frustrácia : Technické a ekonomické ciele manažérov môžu byť často v konflikte s potrebami a ašpiráciami zamestnan-cov a to môže vytvárať odpor voči zmene.

Časové oneskorenia : Zmena obyčajne neprebieha hladko. Niektoré časti organizácie sa menia rýchlo, iné pomalšie. Jednotlivci a tímy potrebujú čas na koherenciu s procesomzmeny ( nové vedomosti, zručnosti, postoje ).

Veľký význam zohráva aj pôsobenie pozitívnej a negatívnejspätnej väzby. Pozitívna zvyšuje odchýlku – odpor, negatívna znižuje odchýlku – odpor.

TF TU

Interné spúšťače :

• spochybnená právomoc a intrafiremné konflikty• neznesiteľné firemná klíma• slabá výkonnosť – nestabilné prac. vzťahy, nízke výnosy, vysoké náklady • aktivita podnikateľov a inovátorov• zmeny v cieľoch firmy• uprednostnené zmeny z minulých skúseností

Externé spúšťače :

• zmeny v poznatkoch technológie a riadení• ekonomické príležitosti• rozloženie politických síl• demografický vývoj populácie• ekologické dopady• ideologické a kultúrne faktory

TF TU

Aktéri zmeny

Iniciátor zmeny ( líder zmeny )

Výrazná manažérska a líderská osobnosť aj s neformálnou autoritou

Realizátor zmeny

Medzičlánok medzi vrcholo-vým vedením a inštruktormi

Inštruktor zmeny

Robí monitoring dodržia- vania zásad, výsledkov, zabezpečuje spätnú väzbu, je blízo prvej línii

Katalyzátor zmeny ( facilitátor )

Udržiavajúci dynamiku procesu zmeny – obyčajne externý poradca

Nositeľ úlohy

Každý pracovník firmy, ktorému je adresovaná nejaký úkol zmeny

Projektant zmeny

projektuje zmenu tech.prostriedkami a zdrojmi- vedie realizačný tím

TF TU

Spektrum rolí manažéra – jednotlivca( podľa Henryho Mintzberga )

Interpersonálne role Rozhodovacie role

Informačné role

Interpersonálne role : reprezentant, vedúci, spájateľ

Informačné role : monitor, šíriteľ, hovorca

Rozhodovacie role : podnikateľ ( iniciátor ), krízový manažér, distribútor zdrojov, vyjednávateľ

TF TU

Klasifikácia postojov k zmene :( podľa Robertsona )

a. Neaktivisti - hľadajú stabilitu a prežitie- dynamickí konzervativisti- pragmatici a pesimisti- podnikanie je nutnosť

b. Reaktivisti - autoritári- dominuje temperament- nevnímajú iných ľudí- myslia, že patria k vládnucim

c. Preaktivisti - liberálni optimisti- energickí, ambiciózni, súťaživí- materiálny rast dôležitejší - personálny a sociálny rast nepodstatný- hlavne muži, túžba po zábave

d. Interaktivisti - radikálni idealisti- chcú kontroľovať svoj osud- optimistickí, participujúci, reflexívni- zameraní na ľudskú a ekolog. budúc.

TF TU

Prečo ľudia odporujú zmene ?

Zdroje odporu :• strach z neznámeho• potreba bezpečnosti• ohrozenie záujmov• protirečivé interpretácie• nedostatok času• nedostatok zdrojov• redukcia platu• nadbytočnosť • znížené postavenie• znížené uspokojenie• rozbitie pracovnej skupiny• naznačená kritika výkonu z minulosti

Navrhované reakcie :• informovanie, povzbudzovanie, začleňovanie • vysvetľovanie zámerov a metód• demonštrovanie problému, príležitosti• zoznam kľúčových ľudí pre plánovanie zmeny • rozsievanie valídnych informácií • dopriať lepšie časy • poskytnúť podporné zdroje• zredukovať očakávanú výkonnosť

TF TU

Manažovanie zmeny( podľa Theodora Levitta )

Štruktúra

Technológia Obchodovanie

Ľudia

Navzájom sa ovplyvňujúce 4 premenné zmeny –treba ich meniť citlivo, lebo zmenou jednej samenia všetky.Technológia - procesy, ktorými firma vykonáva

svoje podnikanieObchodovanie - aktivity firmy vedúce k výslednej

trhovej úspešnosti firmyĽudia - postoje, presvedčenia, zručnosti,

schopnosti, správanieŠtruktúra - rozdelenie právomocí a zodpoved-

ností podľa oblastí

TF TU

Pripravenosť firmy na zmenu :

• vrcholoví manažéri zodpovedajú za misiu, víziu a strategické politiky• strední manažéri musia vytvoriť podmienky pre podporu zmeny a inovácie• kultúra musí byť tolerantná a flexibilná• byrokracia a autokratický štýl sa vylučuje• manažéri musia povzbudzovať iniciatívu jednotlivcov a tímovú prácu• manažér musí pôsobiť ako facilitátor

Firma sa ľahšie mení, keď :• je ovplyvnená kreatívnym a nekonvenčným okolím• má flexibilný, podporujúci a kompetentný personál• ak je štrukturálne komplexná a decentralizovaná• ak má externé fondy na zníženie nákladov inovácie• ak jej členovia majú významné pozície chrániace pred rizikami zvonka• ak je zmena lokalizovaná do moderného prostredia s blízkou väzbou na kooperujúcich a koalíciu

TF TU

Rola lídra

Proces zmeny musí mať svojho lídra, ktorýpreberá na seba zodpovednosť za zmenu.Líder má nasledovné zručnosti : inšpirácia• interpersonálne zručnosti• schopnosť riešiť množstvo vzájomne závislých problémov• schopnosť plánovať• schopnosť využívať príležitosti• dar dobrého načasovania

Pre maximalizovanie výhod a minimalizovanie nevýhod by mal :• sústrediť personál na ciele zmeny• vysvetliť zámery zmeny a dať informácie• začleniť jednotlivcov do plánovania zmeny• poskytnúť komunikačné linky, monitorovať progres a poskytovať spätnú väzbu• zavádzať zmenu postupne aj s tréningom• zvýrazniť výhody zmeny pre jednotlivcov aj s poradenstvom• vytvoriť proaktívnu klímu pre zmenu

TF TU

Proces zmeny

Vyriešenie 3 základných dimenzií zmeny :

• Ako môže byť firma strategicky efektívna ?• Ako môže byť operatívne efektívna ?• Ako môže priniesť uspokojenie z práce ?

Spojíme to s ďalšími otázkami :

• Aké sú gapy v týchto dimenziách – dajú sa zakotviť do plánovanej stratégie ?• Sú zavedené systémy na identifikáciu a diagnózu jednotlivých oblastí ( morálka, IT, kontrola kvality, dvojsmerná komuni- kácia ) ?• Ak je proces zmeny súčasťou firmy, stal sa súčasťou kultúry firmy s možnosťou seba-hodnotenia na rutínnej báze ?

TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

A. Lewinov 3-krokový model zmeny

Tento model je založený na efektívnosti smerovaniaprocesu zmeny použitím skupinových noriem a konsenzuálneho rozhodovania s cieľom zmenysprávania jednotlivca aj firmy. Zaviazanosť k zmenesa lepšie dosahuje cez skupinu ako cez jednotlivca.

Existujúce správanie Nové správanie

Odmrazenie Zmena správania / Zmrazenie postojov

1. Odmrazenie – vytvorenie počiatočnej motivácie k zmene presvedčením personálu o potrebe zmeny situácie1. Vlastný proces zmeny – sústredenie sa na identifikáciu toho, aké by malo byť nové správanie a normy, nové postoje, kultúra a koncepty3. Zmrazenie ( stabilizovanie zmeny ) – začlenenie odme- ňovania do nových prac.postupov, rozvoj presvedčenia, že zmenená situácia uspokojuje hodnoty firmy aj jednotlivcov

Väzba na tímovú prácu : forming, norming, storming,reforming, performingTF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

B. Leavittov model zmeny

Navrhuje, aby zvolený prístup k zmene reflektoval základné presvedčenia vo firme.Firmu vidí ako vzájomné interagovanie 4 premenných,pričom každá z nich dáva zmene svoj prístup:

1. Úkoly – pristupujú k zmene hlavne technicky, t.j. hľadajú zlepšenia v rozhodovacom procese. Úkolový prístup sa nachádza v ďalších troch.2. Štruktúra – tradičný prístup vo vzťahu ku výkonu- zaisťuje vhodné rozčlenenie práce, úrovne prá- vomocí a zodpovedností, definuje reťazec príkazov a rozsah kontroly. Zahrňuje aj projektový manažment – projektový manažment. (komunikačné kanály, úroveň autonómie, ... )3. Technológia – externý prístup – vstup novej technológie – prístup samotný je mimo pra- covnej skupiny4. Ľudia – skupinová práca, tréning postojov, zmena štýlov manažmentu a líderstva

TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

C. Model zmeny cez politiku moci

• pri transformačnej zmene je potreba re-konfiguro- vať štruktúru moci• každý manažér zmeny musí zvážiť,ako to môže implementovať z hľadiska politickej perspektívy ( pohľad vyšších orgánov, pohľad klientov – potreba kritického pohľadu poradenskej agentúry )

Zmenu treba plánovať v politickom kontexte a takéto prístupy zahrňujú :

1. Reguláciu a manipuláciu zdrojov organizácie – získavanie, uvolňovanie a alokovanie ďalších zdrojov na prekonanie odporu a povzbudenie k zmene2. Spojenie mocenských skupín a elít – posilnenie mocenskej bázy, môže byť užitočné pre zmenového agenta, ktorý nemá silnú osobnú právomoc ( spojí sa s tým, kto má rešpekt, právomoc a vplyv )3. Vytvorenie efektívneho subsystému – subsystém pre zmenu, ktorým sa dosiahne akceptácia zmeny v celej organizácii – vybudovanie aliancií a siete kontaktov a sympatizantov môže pomôcť víťazstvu nad mocenskými skupinami4. Rôzne formy symbolických nástrojov – slúžia na vybudovanie manažérskej právomoci ( výbory, nové štruktúry, názvy, umiestnenia zložiek,... )TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

D. Model zmeny R.M. Kanterovej

Zahrňuje dva prístupy pre zmenu a inováciu :

• Integračný prístup – popisuje metódy firmy, ktoré vidia zmenu ako príležitosť a nie hrozbu. Aplikujú integrujúci a holistický prístup k problémom a sú pripravené pre-formovať firmu ako odozvu na to• Segmentačný prístup – vidia problémy vo svetle príslušného segmentu, nie celostne – firma je súbor segmentov – rieši problém daného segmentu a má odpor meniť rovnováhu v celkovej štruktúre.Inovácie sa ľahšie riešia integračným prístupom.

Pre integračný prístup musí firma vlastniť 3 zručnosti :

• Mocenské – na presvedčenie iných, že sa im oplatí investovať čas a zdroje do nových rizikových aktivít• Tímové a participačné – riešiť problémy v tímoch a vtiahnutím ostatných do procesu zmeny• Analytické a integrujúce – mať jasno v súvislostiach zmeny a na tom základe integrovať

TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

D. Model zmeny R.M. Kanterovej - pokračovanie

Kanterová navrhuje aktivity na prekonanie odporu :

• Vrcholový manažment musí by zviazaný zmene a musí myslieť integrujúco• Manažment musí podporovať kultúru hrdosti osvetľovaním dosiahnutých výsledkov• Inovácia má byť podporovaná rozšírením prístupu k zdrojom právomoci ( manažovanie tímov )• Linky medzi funkčnými zložkami treba zlepšiť laterálnou komunikáciou• Personál by mal posilňovať organizačnú štruktúru založenú na rozvoji právomoci smerom dolu• Plány organizácie by mali byť široko komuniko- vané

TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

E. Model zmeny podľa W.G. Bennisa

Sústreďuje sa na líderstvo zmeny. Identifikuje 5 ciestzmeny :

• Nesúhlas ( dissent ) a konflikt – vrcholový ma- nažment zavádza zmenu nástrojmi svojej mocens- kej pozície, výsledkom je nevraživosť• Dôvera a pravda – manažment musí získať dôveru, vyjadriť jasne svoju víziu a povzbudzovať ostatných k nasledovaniu• Kliky a intrigy ( cliques and cabals ) – kliky majú moc, peniaze a zdroje, intrigami presadzujú svoje ambície, vodcovstvo a energiu. Kliky bez intríg nemajú životaschopnosť• Externé udalosti – sily spoločnosti môžu tlačiť na zmenu, t.j. cez nové zákony alebo tlakom zá- morskej konkurencie• Kultúra a paradigma posunu – zmena organizačnej kultúry je najúspešnejšia cesta zmeny

TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

E. Model zmeny podľa W.G. Bennisa - pokračovanie

Odporúčania, ktoré zabránia chybám pri zmene :

• Výber ľudí so škrupulóznou vážnosťou – inovácia môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia ideu zmeny• Ochrana proti bláznovstvám –inovácia môže byť atraktívna pre ľudí, ktorí poškodia ideu zmeny• Budovanie podpory medzi rovnako zmýšľajúcimi ľudmi• Plánovanie zmeny zo solídnej koncepčnej bázy • Neskľznuť do rétorickej zmeny• Nedovoliť aktivitu oponentom zmeny• Pridŕžať sa teritoriálnej právomoci• Uvedomiť si environmentálne faktory • Predchádzať budúcemu šoku• Účinnosť zmeny zabezpečiť začlenením ľudí do plánovania zmeny

TF TU

Alternatívne modelymanažmentu zmeny

F. Organizačný rozvoj ( Organizational Development OD ) Je samostatnou časťou riadenia zmeny.

G. Systém Intervenčnej stratégie SIS

Je samostatnou časťou riadenia zmeny

TF TU