PENGENDALIAN MANAJEMEN DALAM ORGANISASI NON

PROFIT

MAKALAH

Mata Kuliah : Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (SPPM)

Dosen : Ibu Ludwina Harahap

Disusun Oleh :

Christine (12521001) Helena Prisca Nobo (12521002)

JURUSAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS TRILOGI

SEMESTER GANJIL TAHUN AJARAN 2015/2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas rahmat

dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Makalah tentang “Pengendalian Manajemen dalam Organisasi Non Profit” ini

disusun dengan tujuan untuk menyelesaikan tugas Sistem Perencanaan dan

Pengendalian Manajemen dan diharapkan melalui makalah ini, kami dapat

menambah wawasan mengenai Strategi Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Manajemen.

Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang sudah membantu

kami dalam proses pembuatan makalah ini.

Terakhir kami sadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, maka

kami harapkan kritik dan sarannya agar kedepannya kami dapat membuat makalah

yang lebih baik.

Jakarta, 24 Oktober 2015

Penulis

1

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................1

DAFTAR ISI.................................................................................................................2

BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................3

1.1. Latar Belakang............................................................................................3

1.2. Rumusan Masalah.......................................................................................3

BAB II LANDASAN TEORI........................................................................................4

2.1. Perbedaan Antara Organisasi Profit dan Organisasi Non profit.................4

2.2. Ambiguitas Tujuan dan Konflik..................................................................6

2.3. Kesulitan dalam Mengukur Kinerja............................................................7

2.4. Perbedaan Akuntansi...................................................................................9

2.5. Pengawasan Eksternal...............................................................................11

2.6. Karakteristik Karyawan.............................................................................12

BAB III PEMBAHASAN...........................................................................................13

3.1. Yayasan Damandiri...................................................................................13

BAB IV PENUTUP.....................................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................22

STATEMENT OF AUTHORSHIP.............................................................................23

2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Organisasi non profit harus mendapatkan spesifikasi khusus karena mereka

memiliki perbedaan dalam beberapa hal dibandingkan dengan organisasi profit.

Keberadaan mereka juga sangat penting. Organisasi non profit juga memiliki peran

sosial yang penting. Seluruh organisasi pemerintahan, musium, persatuan pekerja dan

organisasi politik adalah organisasi non profit. Banyak atau kebanyakan dari sekolah

dan rumah sakit juga merupakan organisasi non profit. Secara keseluruhan organisasi

non profit menawarkan bagian yang dapat dipertimbangkan dalam ekonomi yang

ditawarkan oleh dunia.

Organisasi non profit memiliki banyak kesamaan dengan organisasi profit.

Kebanyakan dari mereka menawarkan jasa (atau juga produk) dan harus bersaing

dengan organisasi lain yang yang telah di tunjuk oleh pemberi layanan. Mereka

memiliki manajer professional yang mengembangkan objektifitas, strategi dan

budget. Banyak organisasi non profit yang merupakan organisasi besar, maka para

manajer mendelegasikan otoritas dan mempertahankan akuntanbilitas karyawan

mereka di beberapa area. Tetapi alternatif MCS dan tantangan dalam organisasi non

profit terkadang berbeda dengan yang dihadapi oleh organisasi profit.

1.2. Rumusan Masalah

Sesuai dengan latar belakang yang ada di atas, maka dapat diambil beberapa

rumusan masalah, yaitu :

1. Bagaimana Pengendalian Manajemen di Organisasi Nirlaba?

3

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Perbedaan Antara Organisasi Profit dan Organisasi Non profit

Secara ironis, yang membedakan antara organisasi non profit dan profit

bukanlah seberapa banyak keuntungan yang dapat mereka raih, melainkan bagaimana

mereka mendistribusikan keuntungan tersebut. Keutungan yang di dapat oleh

organisasi non profit tidak bisa diberikan kepada pemilik atau siapapun yang

memiliki hubungan dengan organisasi melainkan harus didedikasikan untuk tujuan

organisasi. Karenanya, yang menentukan karakteristik utama dari sebuah organisasi

non profit adalah tujuan dari organisasi tersebut. Organisasi non profit biasanya

adalah organisasi yang menyediakan pelayanan masyarakat. Tetapi kategori non

profit jenis pelayanan yang sangat banyak dan luas. Mereka bisa jadi berupa sosial,

religi, scientific, pendidikan maupun politik. Termasuk didalamnya organisasi

pemerintahan dan berbagai macam institusinya, otoritas, agensi dan program. Banyak

juga organisasi swasta yang beroperasi untuk public benefit, seperti museum, rumah

sakit, universitas, dan sekolah. Beberapa organisasi non profit seperti organisasi religi

dan yayasan sosial menawarkan beberapa tujuan private benefit. Sedangkan persatuan

buruh, dan persatuan pemilik usaha beroperasi untuk mutual benefit anggota mereka

sendiri.

Tidak seperti organisasi yang berorientasi pada profit. Organisasi nirlaba tidak

memiliki equity. Meskipun demikian, mereka tetap harus mencari pendapatan untuk

membiayai operasional mereka. Banyak organisasi nirlaba yang memperoleh

pendapatan dari menjual produk atau jasa. Seperti mengenakan biaya administrasi

untuk melihat pameran museum atau pertunjukan teater . Disamping itu organisasi

nirlaba juga mendapatkan uang dari pihak ketiga untuk menyediakan jasa layanan

mereka. Contoh, pemerintah memberikan biaya sekolah gratis atau subsidi untuk

4

anak sekolah. Uang bukanlah tujuan uama dari organisasi nirlaba. Beberapa entitas

perusahaan nirlaba mencapai tujuan untuk memperoleh profit. Seperti contoh

pemerintah memberikan undian, RS memberikan bingkisan dan universitas menjual

buku, makanan dan tiket atletik. Di dalam memdapatkan keuntungan mereka bersaing

dengan perusahaan non nirlaba. Tetapi keuntungan apa pun yang mereka peroleh

dimaksudkan agar perusahaan tetap berlangsung hidup untuk kedepannya dan tidak

akan dibayarkan kepada pemilik atau orang lain yang terkait dengan organisasi.

Organisasi nirlaba tidak melakukan pembayaran dividen. Sumber daya yg mereka

miliki digunakan untuk tujuan utama kelanjutan organisasi.

Secara keseluruhan, organisasi nirlaba memiliki kesamaan karakteristik tujuan

dan distribusi keuntungan. Namun, walaupun organisai nirlaba dianggap sebagai

organisasi yang relatif kecil bekerja untuk tujuan altruistic seperti bank makanan dan

komunitas amal masyarakat yg dikelola oleh manajer kecil dan para relawan. Menjadi

organisasi nirlaba tidak berarti menjadi kecil atau menjadi beramal.

2.2. Ambiguitas Tujuan dan Konflik

seperti yang dibahas sebelumnya, MSC harus dirancang untuk meningkatkan

probabilitas bahwa tujuan organisasi akan diperoleh dan surat ketetapan tentang

efektivitas MCS harus didasarkan atas penilaian dari pencapaian tujuan kemungkinan

sampel datanya. Walaupun menempatkan agak menyederhanakan, kejelasan sasaran

ada di organisasi nirlaba. Diperusahaan Anglo American, misalnya tujuan utama

umumnya diambil untuk fokus pada memaksimalkan nilai pemegang saham subjek

beberapa kendala dan kepentingan lainnya. Dan meskipun lagi agak disederhanakan,

manajer perusahaan publik dapat memperoleh umpan balik tepat waktu pada

pencapaian tujuan mereka dengan monotoring perusahaan mereka kinerja saham

suatu membandingkannya dengan pesaing mereka dan pasar secara keseluruhan.

Dengan demikian tujuan tingkat kejelasan, namun tidak biasanya tidak ada di

organisasi nirlaba. Banyak konstituen biasanya memiliki dalam organisasi tujuan dan

5

kinerjanya. Tapi konstituen ini sering tidak setuju nilai-nilai mereka dan konflik

kepentingan. Dewan pengawas dari museum mungkin menganggap tujuan utama

mereka adalah untuk menginspirasi Beragam publik melalui pengumpulan dan

pameran karya seni dengan kualitas terbaik. Pemangku kepentingan lain seperti

pejabat masyarakat dan pemerintah setempat mungkin lebih tertarik dalam memiliki

pameran museum ini ditujukan untuk anak-anak. Dalam memecahkan konflik dan

perbedaan persepsi ini dibutuhkan mekanisme pengambilan keputusan yang unik.

Konflik juga tidak dapat dihindarkan di organisasi pemerintahan. Organisasi-

organisasi ini juga sering diperintah dari banyak sumber, termasuk eksekutif,

legislatif, cabang yudikatif dari pemerintahan, dan kemungkinan dari berbagai level

pemerintahan, beberapa nasional dan beberapa lokal. Agen-agen penegakan hukum,

contohnya, harus memberi respon kepada hukum-hukum dan peraturan-peraturan

yang dibuat dari semua level legislatif. Pendanaan mereka, konsekuensi akuntabilitas

mereka, juga kemungkinan ditujukan kepada berbagai macam otoritas. Manajer dari

organisasi-organisasi ini menghadapi tekanan eksternal karena tekanan dan publik

dalam masyarakat demokasi memiliki akses untuk informasi yang besar. Beberapa

pekerja kunci/utama mungkin akan menghadapi tekanan pemilihan (pemilu) ulang,

kemudian merasa butuh meminta publik untuk memberikan sumbangan kampanye

yang besar. Persebaran dari perintah dan potensi konflik sangat membingungkan atau

menyulitkan manajemen. Pada tingkat yang mininum, ia menghasilkan tujuan yang

kompleks.

Tanpa kejelasan dari apa tujuan yg ingin dicapai, dan bagaimana pilihan dan

pengorbanan diantaranya yg harus dibuat, itu adalah hal yang sulit, tapi bukan sesuatu

hal yang tidak mungkin, untuk menghakimi seberapa baik kontrol sistem dari

organisasi atau bahkan seberapa baik tim manajemen menjalankan performanya.

Beberapa organisasi non-profit bertarung dengan masalah2 fundamental ini dari

ambiguitas tujuan dan konflik. Mereka harus diarahkan untuk membantu dalam

merancang sebuah kontrol sistem yang efektif dan dalam menilai keefektivitasan dari

6

sebuah kontrol sistem yg ada dalam suatu tempat, ketika merefleksikan hukum,

peraturan, kebijakan dan sumber lingkungan di dalam operasional organisasi non-

profit tertentu.

2.3. Kesulitan dalam Mengukur Kinerja

Bahkan untuk bukan organisasi nirlaba belum memiliki tujuan yang cukup

jelas, manajer organisasi-organisasi ini biasanya tidak memiliki indikator kinerja

intinya, seperti keuntungan dan pengukuran pengembalian untuk organisasi profit.

Tingkat pencapaian goals-keseluruhan organisasi penyediaan kualitas layanan kepada

para consitituen biasanya tidak dapat diukur secara akurat dalam hal keuangan. Jika

tujuan rumah sakit adalah untuk menyelamatkan nyawa atau untuk menyembuhkan

sakit, misalnya, bagaimana keberhasilannya diukur? Dengan waktu untuk menghadiri

untuk pasien dibawa ke bangsal darurat? Dengan tingkat kematian di antara pasien

darurat mengalami serangan jantung? Dengan tingkat penderita kanker yang

bertahan hidup? Atau harus ada pengukuran antara pencegahan dibanding dengan

pengobatan?

Tanpa pengukuran sederhana pada indikator kinerja, manajemen tugas dan

pengendalian menjadi lebih kompleks. Hal itu menjadi sulit untuk:

1. Mengukur kinerja organisasi secara jelas disegala tujuan dan untuk

menggunakan hasil pengendalian termasuk insentif yang berorientasi pada

kinerja walaupun pada level organisasi yang lebih luas.

2. Menganalisa manfaat investasi alternatif ataupun pelatihan tindakan.

3. Memusatkan organisasi dan menjaga entitas manajer yang dapat

dipertanggung jawabkan untuk area khusus kinerja yang secara tepat berkaitan

pada tujuan utama organisasi.

4. Membandingkan kinerja entitas yang menunjukkan aktivitas yang berbeda.

7

Secara umum, mereka tidak mampu menyelesaikan pekerjaan mereka secara

efektif karena mereka gagal untuk menentukan apa yang menjadi masalah

sebenarnya.

Tujuan dari penggunaan ukuran kinerja oleh organisasi yang melayani

masyarakat dan dalam menyebarluaskan data lebih ke masyarakat adalah untuk

melengkapi pengukuran yang berfokus pada tenaga tradisional seperti pada tingkat

pengeluaran dan penyusunan karyawan dengan ukuran yang berorientasi pada hasil

seperti hasil output, kualitas dan jadwal kinerja yang dalam pelaksanaannya untuk

meningkatkan efisiensi dan efektifitas pemerintah dengan meningkatkan

tanggungjawab manajer umum.

Bagaimanapun juga, terdapat hal yang menjadi perhatian pada pengukuran

yang bisa memproduksi beberapa efek samping disfungsional yang sama yang secara

umum terdapat pada organisasi yang berorientasi pada laba seperti perilaku yang

tidak pada tempatnya yang berkonsentrasi pada area yang diukur untuk

mengecualikan hal penting lainnya tetapi tidak pada area yang terukur dan permainan

atau kekeliruan data.

Beberapa studi akademi telah menyediakan bukti dalam beberapa pengaturan

dengan lebih baik. Sebagai contoh, satu studi pada rumah sakit yang tidak

berorientasi pada laba menemukan bahwa insentif yang didasarkan pada laba dapat

memimpin untuk meningkatkan kepedulian untuk beramal dan pengaruh dari

beberapa kontrak insentif bisa menarik para manajer yang lebih berbakat di dalam

meningkatkan laba. Beberapa organisasi nonprofit juga berhasil dengan kombinasi

pendekatan pengukuran (balanced scorecard) untuk memanage operasi mereka secara

efektif.

8

2.4. Perbedaan Akuntansi

Laporan keuangan yang dibuat oleh perusahaan non profit sangat berbeda

dengan yang digunakan untuk perusahaan konvensional baik dalam isi dan bentuk.

Laporan keuangan standar komprehensif berlaku umum dikabarkan tidak ada di

perusahaan non profit menurut standar akuntansi amerika (FAS no 117 in 1993).

Hingga saat ini, beberapa perusahaan non profit membuat laporan keuangan

konsolidasi sedangkan beberapa yang lainnya tidak. Beberapa perusahaan non profit

menyediakan informasi arus kas, tapi beberapa tidak. FAS 117 dimaksudkan untuk

meningkatan relevansi, dimengerti, dan membandingkan laporan keuangan non

profit. Dalam waktu yang sama penulis buku ini melakukan revisi berdasarkan IFRS

bagi perusahaan non profit yang sedang diusulkan.

Standar akuntansi yang digunakan perusahaan non profit pada transaksi

operasional juga secara sejarah juga berbeda dengan perusahaan konvensional.

Depresiasi mungkin bagian paling mencolok dari perbedaan tersebut. Di US,

depresiasi asset tetap jangkap diperlukan untuk perusahaan non profit sejak 1990

berdasarkan FAS Nos. 93 and 99. Organisasi pemerintah membebaskan hal ini;

mereka mengakui beban depresiasi hanya di akun mereka yang dilakukan bagi

kegiatan bisnis. Kebanyakan ahli, bagaimana sekarang menyimpulkan prinsip-prinsip

akuntansi yang digunakan perusahaan non profit harus serupa dengan yang digunakan

perusahaan konvensional, dengan pengecualian: perusahaan non profit membutuhkan

akun-akun yang berbeda, seperti dana, untuk memisahkan transaksi operasional dari

kontribusi transaksi modal. Sebenarnya, salah satu ide dari pengusulan revisi

berdasarkan IFRS untuk perusahaan non profit untuk “cut down” versi pelaporan

laporan keuangan bagi perusahaan kecil atau mengengah (SMEs), walaupun yang

diperdebatkan disini seperti yang telah dibicarakan bahwa tidak semua perusahaan

non profit adalah kecil.

9

Perusahaan konvensional memperoleh sumber daya dengan menjual saham,

meminjam uang, dan mendapatkan untung dari menjual barang-barang dan jasa yang

mereka sediakan. Para manajerial berharap dapat memberdayakan setiap jalur yang

ditetapkan. Banyak sumber daya yang diperoleh oleh perusahaan non profit, dengan

cara lain seperti donasi atau sumbangan untuk perusahaan. Ketentuan ketentuan

donasi atau sumbangan dapat membatasi tujuan yang sumber daya dapat lakukan.

Batasan mungkin melibatkan penggunaan sumber daya dengan tujuan spesifik

(seperti mengadakan penelitian kanker), jenis tertentu dari pengeluaran (seperti

mendirikan bangunan baru), periode waktu tertentu (seperti tidak sampai tahun 2015).

Memastikan bahwa masing-masing sumbangan atau hibah ini digunakan

hanya untuk tempat yang benar oleh manajerial perusahaan non profit. Beberapa

pembatasan ini adlah kewajiban: kewajiban moral perusahaan lainnya untuk

membantu. Untuk memenuhi dimensi ekstra akuntabilitas yang melibatkan

pembatasan ini, kebanyakan perusahaan non profit menggunakan fund accounting.

Fund accounting memisahkan pembatasan sumberdaya untuk membedakan setiap

tujuan. Setiap dana memiliki bagian tersendiri dalam laporan keuangan.

Harus diakui bahwa laporan konsolidasi organisasi nirlaba dapat

menyesatkan. Laporan konsolidasi mengandung banyak hal-hal yang seharusnya

dilarang. Sebagai contoh kas yang di konsolidasi mungkin tidak bisa digunakan untuk

membayar beban operasional organisasi jika penggunaan cash di larang.

2.5. Pengawasan Eksternal

Yang paling penting organisasi nirlaba tidak untuk melayani, dan tidak untuk

menjawab, sebuah kelompok dengan otoritas tertinggi, seperti kelompok pemegang

saham. mereka lakukan, bagaimanapun, harus menjawab sejumlah konstituen

eksternal, sering termasuk donor, badan pemerintah, alumni, dan bahkan masyarakat

luas sampai batas tertentu. Konstituen eksternal ini sering menuntut. ini wajar karena

kebanyakan organisasi nirlaba didirikan justru untuk memberikan pelayanan sosial

10

yang berharga. dalam konteks itu, laporan kinerja dapat memberikan informasi

berharga yang membantu konstituen membuat pilihan informasi, seperti mengenai

sekolah mana untuk mengirimkan anak-anak untuk mereka, rumah sakit mana untuk

mempercayakan kesehatan mereka, atau memilih amal yang mana untuk

menyumbangkan uang mereka.

Harapan masyarakat yang tinggi menyebabkan tuntutan tinggi untuk

akuntabilitas, seperti yang kita lihat di atas. Kadang-kadang dermawan, atau

masyarakat umum membawa tekanan politik langsung pada organisasi. jika sebuah

organisasi dianggap tidak tampil sesuai, sumbangan dapat ditahan, dan manajer dan

dewan direksi dapat dipaksa keluar dari kantor.regulator pemerintah dapat menutup

organisasi bawah atau menempatkan pembatasan tambahan pada mereka.

Pengawasan eksternal yang intens kadang-kadang juga dapat membentuk

beberapa proses pengambilan keputusan, termasuk beberapa proses MCS-terkait.

Proses perencanaan dan penganggaran cenderung lebih penting dan lebih memakan

waktu karena pihak eksternal harus didengar dan keprihatinan mereka harus

diakomodasi. Kompensasi manajemen dan karyawan di organisasi non profit juga

sering tunduk pada tekanan politik yang cukup besar.

2.6. Karakteristik Karyawan

Karyawan organisasi profit sering memiliki beberapa karakteristik yang

membedakan mereka dari orang-orang di organisasi nirlaba, dan karakteristik dapat

memiliki keduanya implikasi kontrol positif dan negatif. ukuran dari paket

kompensasi karyawan di banyak tidak-untuk-profit organisasi yang tidak kompetitif

dengan yang ditawarkan di organisasi nirlaba. Hal ini dapat menyebabkan masalah

kontrol jika kualitas karyawan berkurang, sebagai salah satu keterbatasan masalah

kontrol utama -teman - mungkin lebih menonjol.

Untuk mengatasi beberapa masalah kontrol personil terkait, walikota Los

Angeles dan pemimpin kota lainnya telah membela gaji besar untuk memikat manajer

11

puncak dari perusahaan swasta, sementara kritikus pemerintah telah disebut ini gaji

tinggi "limbah keterlaluan uang pembayar pajak." walikota, bagaimanapun, berdiri

kebijakan tentang mempekerjakan orang yang baik dan mempertahankan

akuntabilitas mereka bahkan jika itu berarti mereka harus membayar mahal.

12

BAB III

PEMBAHASAN

Pembahasan ini kami akan memberikan contoh yaitu salah satu organisasi nirlaba yang ada di Indonesia yaitu Yayasan Damandiri.

3.1. Yayasan Damandiri

Melihat kenyataan bahwa pemerintah hanya mampu memberikan bantuan

kepada sekitar 22.000 desa, dan mengetahui bahwa kehidupan keluarga Indonesia

perlu segera ditingkatkan kesejahteraannya, Bapak Presiden melihat tekad para

pengusaha dan masyarakat luas sebagai suatu kesempatan yang baik untuk

mengambil langkah yang lebih luas lagi. Beliau sangat sependapat bahwa

keberhasilan Indonesia dalam menekan angka kelahiran yang sudah mendapat pujian

internasional harus ditindaklanjuti untuk memungkinkan setiap keluarga menjadi

keluarga kecil yang bahagia dan sejahtera.

Dengan latar belakang itu, Presiden Soeharto memberi dukungan dan

kesempatan agar jajaran BKKBN bisa mempunyai program memberdayakan

keluarga-keluarga miskin, yaitu membantu keluarga pra sejahtera dan keluarga

sejahtera I mengentaskan kemiskinan yang di deritanya. Karena pemerintah tidak

mempunyai cukup dana, maka Presiden memutuskan untuk mengembangkan

program yang paralel di seluruh desa dengan pendanaan yang disediakan secara

gotong royong dengan bantuan masyarakat. Beliau memerintahkan untuk segera

dikembangkan kerjasama dan sinergy dengan para pengusaha yang telah menyatakan

keprihatinan terhadap masyarakat miskin.

Dengan petunjuk Presiden tersebut segera diadakan koordinasi dengan para

pengusaha dan mendapatkan jaminan bahwa para pengusaha bersedia bekerja sama

untuk ikut membantu mengentaskan kemiskinan di desa-desa yang tidak tercakup

dalam program pemerintah yang ada asalkan program ini mendapat dukungan politik

13

dari Bapak Presiden dan seluruh jajarannya. Atas dasar komitmen itu kemudian

disusun program dimana para keluarga yang telah mengikuti KB dan tergabung

dalam kelompok-kelompok, lebih-lebih yang mempunyai minat untuk mengikuti

pemberdayaan ekonomi keluarga, diajak serta untuk belajar menabung.

Kemudian disusun program atau gerakan keluarga sadar menabung agar

supaya para keluarga yang sekarang masih miskin bisa belajar menabung. Dalam

rancangan awal dana yang ditabung itu akan dijadikan modal bersama untuk

dipergunakan secara bergulir oleh para penabungnya. Dengan memberi kesempatan

para peserta KB yang telah bergabung dalam kelompok-kelompok untuk menabung

akan diperoleh dana yang cukup untuk bisa dipergunakan secara bergulir. Namun

karena keluarga-keluarga itu pada umumnya miskin, atas petunjuk Bapak Presiden

modal awal tabungan itu disumbang oleh para pengusaha. Gerakan Keluarga Sadar

Menabung itu kemudian dicanangkan oleh Bapak Presiden pada tanggal 2 Oktober

1995 dan tabungan para keluarga pra sejahtera dan keluarga sejahtera I itu kemudian

terkenal sebagai Tabungan Keluarga Sejahtera atau Takesra.

Dengan dimulainya gerakan keluarga sadar menabung itu diharapkan segera

terkumpul dana yang memadai untuk membantu keluarga di desa tidak tertinggal.

Dengan harapan itu mulai disusun suatu program pemberdayaan yang

pelaksanaannya dikaitkan dengan pengetahuan dan kedekatan BKKBN dengan

keluarga yang perlu dibantu. Bahkan hasil pendataan tahun 1994 yang memberikan

gambaran terperinci tentang keadaan keluarga di seluruh Indonesia pada waktu itu

dijadikan pegangan untuk program pemberdayaan yang disusun tersebut.

Namun kemudian disadari bahwa dana yang dibutuhkan untuk 43.000 desa

dengan keluarga kurang mampu ternyata sangat besar dan akan lama sekali apabila

harus menunggu dana yang ditabung oleh keluarga yang ada. Juga disadari bahwa

jumlah keluarga miskin di desa tidak tertinggal ternyata lebih besar dibandingkan

dengan jumlah keluarga miskin di desa tertinggal.

14

Atas dasar kenyataan itu disusun suatu program alternatip dengan

mengharapkan sumbangan yang lebih besar dari para pengusaha yang ada. Para

pengusaha sendiri juga sadar bahwa mereka harus segera mengulurkan tangan

membantu upaya yang luhur ini. Bahkan ada yang mengusulkan agar para pengusaha

menyumbangkan sekitar 2 persen dari keuntungannya untuk mempercepat upaya

pengentasan kemiskinan tersebut. Mereka kemudian menghubungi dan mohon

kepada Bapak Presiden Soeharto untuk membentuk suatu wadah yang bisa

menampung partisipasi masyarakat dan dana sumbangan para pengusaha tersebut.

Untuk itu dicetuskan gagasan membentuk Yayasan dengan permintaan dari para

pengusaha agar Bapak Soeharto sendiri memimpinnya.

Yayasan itu kemudian dibentuk dan diresmikan pada tanggal 15 Januari 1996

dengan nama Yayasan Dana Sejahtera Mandiri (YDSM atau Damandiri).

Sebagaimana sejarah kelahirannya, yayasan ini mempunyai tujuan untuk membantu

upaya pemberdayaan keluarga dan sekaligus pengentasan kemiskinan secara mandiri.

Para pengusaha yang sangat menaruh perhatian terhadap upaya pemberdayaan

keluarga itu kemudian diajak serta menjadi badan pendiri Yayasan Damandiri yaitu

Bapak Sudwikatmono, Bapak Sudono Salim dan Bapak Haryono Suyono. Dana awal

Yayasan disumbang oleh para pendiri dan Yayasan ini kemudian diajak para

pengusaha dan mereka yang mempunyai keuntungan diatas Rp. 100 juta per tahun

untuk rela memberi sumbangan bagi usaha-usaha pengentasan kemiskinan untuk

keluarga-keluarga kurang mampu di luar desa tertinggal.

Dana sumbangan itu dikumpulkan oleh Yayasan Damandiri dan disimpan

pada PT. Bank BNI. Setelah program pemberdayaan disusun, yaitu dengan memberi

kesempatan keluarga yang telah mempunyai tabungan untuk bisa meminjam dana

untuk belajar usaha, maka keluarga pra sejahtera dan keluarga sejahtera I yang sudah

tergabung dalam kelompok dan masing-masing anggotanya telah mempunyai

tabungan diperkenankan untuk belajar usaha, baik dalam kelompok atau secara

15

perorangan, dengan dukungan kredit murah yang kemudian dinamakan Kredit Usaha

Keluarga Sejahtera atau Kukesra.

TAKUKESRA (1995-2002)

Program ini merupakan bantuan pembinaan keluarga pra sejahera dan

keluarga sejahtera I yang tergabung dalam kelompok-kelompok Usaha Peningkatan

Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS). Kelompok-kelompok ini mendapat

pembinaan secara berkelanjutan dari BKKBN. Yayasan Damandiri memberikan

dukungan dana untuk pembinaan dan skim kredit yang diberikan kepada kelompok

dan anggotanya.

Bantuan pinjaman dalam skim kredit itu adalah untuk modal kerja bagi

keluargakeluarga Pra Sejahtera dan Sejahtera I yang dikenal dengan Kredit Usaha

Keluarga Sejahtera (KUKESRA), dimana para nasabah diwajibkan untuk menabung

dalam tabungan yang dikenal dengan nama Tabungan Keluarga Sejahtera

(TAKESRA).

KPKU dan KPTTG TASKIN (1998-1999)

Skim ini disediakan untuk beberapa kelompok dan keluarga yang sangat

berhasil. Mereka membutuhkan jumlah dana yang lebih besar dari Rp. 320.000,- per

keluarga untuk melanjutkan usahanya dengan lebih besar dan mengangkat anggota

keluarga lain menjadi binaannya karena keluarga yang bersangkutan tidak berhasil

berusaha secara mandiri.

Melihat perkembangan yang terjadi di lapangan itu, Yayasan memandang

perlu untuk memberi kesempatan kepada kelompok dan keluarga tersebut bantuan

atau pinjaman yang lebih besar. Atas dasar latar belakang itu kemudian

dikembangkan skim pembinaan baru yang pembinaannya diharapkan dapat datang

dari para pengusaha yang berpengalaman dan kreditnya akan didukung dengan dana

oleh Yayasan Damandiri dan dana yang ditempatkan oleh BUMN pada Bank-Bank

16

Pemerintah, yaitu skim Kredit Pengembangan Kemitraan Usaha (KPKU) yang

memberikan pinjaman untuk modal kerja dengan dana yang lebih besar. Karena

sesuatu sebab dana dari BUMN tidak jadi ditempatkan untuk mendampingi dana dari

Yayasan Damandiri, sehingga karena sudah terlanjur dimasyarakatkan maka dana

untuk skim ini hanya berasal dari Yayasan Damandiri, dengan harapan bahwa

program ini dikemudian hari dapat memperoleh pendampingan dari sumber lainnya.

PUNDI, SUDARA dan KUKESRA MANDIRI (1999-2003)

Dalam praktek skim KPTTG Taskin tidak juga bisa memenuhi kebutuhan

kelompok atau keluarga yang berhasil karena dengan adanya berbagai pergantian

pemerintahan ada beberapa instansi yang dihapus atau tidak lagi tertarik dengan

upaya pengentasan kemiskinan. Untuk membantu kelompok atau keluarga yang

berhasil agar mereka tidak kembali jatuh miskin, Yayasan Dana Sejahtera Mandiri,

sesuai dengan arahan dari Ibu Megawati Soekarnoputri, Wakil Presiden pada waktu

itu, melanjutkan upaya pemberdayaan keluarga dengan wilayah yang lebih sempit,

yaitu Kawasan Timur Indonesia. Arahan itu juga menggariskan bahwa Yayasan

diminta melaksanakan program dan kegiatannya secara mandiri dengan rekan kerja

atau mitra kerja yang dianggap tepat. Dengan petunjuk itu skim baru yang

diperkenalkan dinamakan Pembinaan Usaha Mandiri atau PUNDI, yang berisi

pembinaan dan skim kredit mandiri dengan bunga pasar.

Untuk mencoba apakah skim ini dapat dilaksanakan sesuai petunjuk Ibu

Wakil Presiden, Yayasan menggalang kerjasama dengan Bank Perkreditan Rakyat

(BPR) Nusamba dengan tugas membantu pembinaan kelompok atau keluarga secara

langsung dengan sistem kredit dengan bunga pasar dan “menjemput bola”. Sistem

menjemput bola itu adalah bahwa para nasabah di kunjungi di tempat usahanya dan

dibantu untuk mempersiapkan diri bagaimana mendapat kredit dan melakukan

usahanya dengan baik. Percobaan itu berhasil dengan baik dan dilanjutkan dengan

percobaan lain bekerjasama dengan BPR Artha Huda Abadi dan BPR Yekti Insan

17

Sembada, dengan Koperasi Swamitra yang berada dibawah binaan Bank Bukopin

serta pengembangan warung dengan Koperasi Warung Jembatan Kesejahteraan atau

Koperasi Warung JK.

KREDIT MIKRO BANKING (2002-2003)

Program lain yang dikembangkan adalah kelanjutan dari Kukesra dalam

bentuk Kukesra Mandiri dan Kredit Mikro Banking dimana cara dan bunga banknya

mengikuti sistem penyaluran yang lebih aman, yaitu dengan sistem executing.

Program Kukesra Mandiri ini pembinaannya dilakukan oleh BKKBN dan jajarannya

sedangkan penyaluran dananya dilakukan oleh Bank BNI dan Bank Bukopin di 12

provinsi terpilih. Program Kredit Mikro Banking bekerjasama dengan Bank BNI

dalam penyalurannya di Seluruh Indonesia.

PEMBERDAYAAN SUMBER DAYA MANUSIA (1996-2003)

Pemberdayaan keluarga kurang mampu menyangkut pula pemberdayaan

anak-anak dari keluarga kurang mampu. Sejak tahun 1996 Yayasan Damandiri ikut

serta memberikan bantuan untuk pemberdayaan anak-anak keluarga kurang mampu

itu melalui pemberian bantuan beasiswa untuk anak-anak SD, SLTP dan SMU

melalui Lembaga GN-OTA.

BANTUAN PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN (2000-2003)

Atas dasar latar belakang itu Yayasan Damandiri bekerjasama dengan

Yayasan Supersemar berusaha merangsang anak-anak keluarga kurang mampu yang

sekolah di SMU, negeri dan swasta, untuk mengikuti Ujian Masuk Perguruan Tinggi

Negeri UMPTN). Program awal yang dikerjakan adalah membantu anak-anak itu

membeli formulir ujian, mondok di tempat ujian dan membayar uang SPP anak-anak

itu kalau di terima di Perguruan Tinggi Negeri. Namun harus diakui bahwa kualitas

anak-anak keluarga kurang mampu itu begitu rendahnya sehingga target bantuan

yang disediakan setiap tahun tidak bisa diserap seluruhnya.

18

Untuk memperbaiki kondisi itu, mulai tahun 2002 bantuan itu ditingkatkan

menjadi Bantuan Peningkatan Mutu Pendidikan untuk Anak-anak dari Keluarga

Kurang Mampu yang bersekolah di SMU, SMK dan Madrasah Aliyah di kawasan

timur Indonesia. Bantuan berupa tabungan itu dinamakan Program Belajar Mandiri.

Program peningkatan mutu pendidikan tersebut telah diangkat secara nasional pada

tanggal 2 Mei 2002 yang lalu sebagai “gerakan nasional peningkatan mutu

pendidikan”.

19

BAB IV

PENUTUP

4.1. Kesimpulan

Kebutuhan dasar untuk kontrol yang baik adalah sama. Manajer untuk

organisasi nirlaba harus mengatasi serangkaian masalah keterbatasan pengendalian

yang sama, seperti yang dilakukan ke arah mereka, kurangnya motivasi. Mereka juga

memiliki dasar alat pengendalian tindakan yang sama, dan personil / pengendalian

budaya yang mereka miliki. Mereka juga menghadapi banyak masalah yang sama,

termasuk kebutuhan untuk menerapkan kinerja dan sistem insentif dan kebutuhan

untuk menghindari banyak efek samping disfungsional yang sama yang kita bahas di

tempat lain dalam buku ini

Namun, MCSs untuk organisasi nirlaba kadang-kadang tidak juga

dikembangkan sebagaian orang-orang di organisasi nirlaba untuk sejumlah alasan,

seperti yang berkaitan dengan jenis tenaga yang mereka kelola untuk dipertahankan,

serta keterbatasan sumber daya dan tekanan publik atau bahkan politik, untuk

beberapa nama.

Di sisi lain, banyak yang lebih besar dan mungkin lebih profesional,

organisasi nir laba menerapkan banyak fitur pengendalian yang digunakan dalam

organisasi nirlaba Yang mengatakan, MCSs harus berbeda dalam organisasi nirlaba.

ini sering menemukan bahwa gaya perintah dan pengendalian manajemen tidak

efektif. Mereka harus menghabiskan waktu yang cukup mengelola rumit, keputusan

terbuka proses-proses yang dirancang untuk membangun konsensus. Bahkan

kemudian keputusan sering diikat dalam proses persetujuan yang panjang yang

melibatkan beberapa regulator dan pengawas. Manajer tidak dapat dengan mudah

menentukan hasil tindakan dan memotivasi perilaku melalui insentif keuangan.

Tujuan tidak selalu jelas, pegendalian hasil itu penting seringkali sulit untuk

20

mengukur auditor internal tidak bisa hanya dipesan ke departemen untuk melakukan

audit kinerja: dan pemberian insentif mungkin tidak layak atau tidak terjangkau.

Tidak ada opsi saham yang ditawarkan. Bonus khusus dilarang oleh hukum atau

tenaga kerja kontrak,

Namun demikian, beberapa kisah sukses yang menyarankan pelajaran untuk

manajer organisasi nir laba dapat belajar dari manajer nirlaba, Richard Riordan,

seorang pengusaha sukses yang kemudian menjadi walikota Los Angeles, pernyataan

misi diterapkan untuk berbagai departemen dan berorientasi pada hasil resmi evaluasi

kinerja didukung oleh, dalam beberapa kasus, membayar jasa.

Sebagai tambahan organisasi nirlaba terkadang sering menghadapi masalah

hukum dibandingkan dengan organisasi konvensional dimana dalam hal ini organisasi

nirlaba harus menggunakan action control dan sangat mudah untuk melihat

bagaimana organisasi nirlaba harus bergantung pada kombinasi aksi yang unik pada

beberapa kasus, hasil dan kontrol personal/cultural yang cocok untuk mereka juga

mempertahakan eksistensi mereka.

21

DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A., & Van der Stede, Wim A., 2012, Management Control

System, Performance Measurement, Evaluation, & Incentives, Prentice Hall

http://www.damandiri.or.id/index.php/main/sejarah

22

STATEMENT OF

AUTHORSHIP

Kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas

terlampir adalah hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang

kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan

makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami meyatakan dengan jelas bahwa

kami menyatakan menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak

dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Nama dan NIM : Christine (12521001)

Helena Prisca Nobo (12521002)

Mata Ajaran : Sistem Pengendalian dan Perencanaan Manajemen

Judul Makalah :

“Pengendalian Manajemen dalam Organisasi Non Profit”

Tanggal : 24 Oktober 2015

Dosen : Ibu Ludwina Harahap S.E, Ak.

Tandatangan :

(Christine) (Helena Prisca Nobo)

23