FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

M A G I S T R S K A N A L O G A

ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE

NATALIJA ZORAN

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

MAGISTRSKA NALOGA

DOLOČANJE NORMATIVNIH KOLIČIN MATERIALOV

ZA PAKIRANJE IZDELKOV

V PROIZVODNEM PODJETJU

Mentor: izr. prof. dr. Janez Povh

Novo mesto, februar 2017 Natalija Zoran

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Natalija Zoran, študentka FIŠ Novo mesto, izjavljam:

� da sem magistrsko nalogo pripravljala samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v

magistrski nalogi,

� da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na

spletni strani FIŠ oz. v elektronski knjižnici FIŠ,

� da je magistrska naloga, ki sem jo oddala v elektronski obliki, identična tiskani verziji,

� da je magistrska naloga lektorirana.

V Novem mestu, dne ___17. 2. 2017_________ Podpis avtorice ______________________

POVZETEK Trg z vse večjo konkurenco zahteva od podjetij nenehne izboljšave za zviševanje kakovosti

izdelkov, zniževanje stroškov in doseganje konkurenčnosti. Obravnavali smo proces

določanja normativnih količin materialov za pakiranje končnih izdelkov v večjem

proizvodnem podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo polizdelkov in pakiranjem končnih

izdelkov. V proces planiranje proizvodnje vključujemo celoten proces od trenutka vnosa

prodajne napovedi oz. kupčevega naročila v informacijski sistem do trenutka lansiranja

procesnega naloga za pokritje potreb. Na podlagi analiz izdelanih serij končnih izdelkov in

porabljenih embalažnih materialov smo predlagali modele določanja normativnih materialov,

ki upoštevajo velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala.

KLJU ČNE BESEDE: proizvodnja, planiranje, informacijski sistem, kosovnica, embalažni

materiali

ABSTRACT

With an increasing competition, market demands continuous improvements from the

companies in order to increase quality of products, lowering costs, and achieving

competitiveness. We have discussed the process of determining normative quantities of

materials for packaging of finished products in a larger manufacturing company that deals

with manufacturing of semi-finished products and packaging of finished products. A process

of manufacturing planning is included in the entire process from the moment of entering the

sales forecast or buyer´s order into information system to the moment of launching the

process order for covering the needs. Based on the produced series of finished products and

used packaging materials, we have suggested models of determining normative materials that

take into account the size of the manufacturing order and type of material.

KEY WORDS : manufacturing, planning, information system, bill of materials, packaging

materials

KAZALO

1. UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1 Raziskovalna vprašanja .............................................................................................. 2

1.2 Metodologija .............................................................................................................. 3

1.3 Cilji raziskave ............................................................................................................ 3

2. PLANIRANJE PROIZVODNJE ....................................................................................... 3

2.1 Metodika planiranja ................................................................................................... 5

2.1.1 Delitev planov glede na časovno obdobje.............................................................. 5

2.1.2 Operacionalizacija planov ..................................................................................... 7

2.2 Planiranje materialnih potreb ..................................................................................... 7

2.2.1 Deterministično planiranje materialnih potreb ..................................................... 8

2.2.2 Stohastično planiranje materialnih potreb .......................................................... 10

2.2.3 Sistem planiranja potreb po materialih ............................................................... 11

3. NABAVNO POSLOVANJE ........................................................................................... 18

3.1 Nabavni postopki ..................................................................................................... 24

3.1.1 Najava potreb ....................................................................................................... 24

3.1.2 Iskanje ponudb ..................................................................................................... 24

3.1.3 Analiza ponudb .................................................................................................... 25

3.1.4 Nabavne kalkulacije in iskanje dobaviteljev ........................................................ 25

3.1.5 Pogajanja o nabavi .............................................................................................. 25

3.1.6 Vsebina nabavnega posla..................................................................................... 25

3.2 Pomen zalog v proizvodnem podjetju ...................................................................... 26

3.3 Točke naročanja in varnostne zaloge ....................................................................... 27

3.4 Ekonomična količina naročila .................................................................................. 29

4. PRIMER PROIZVODNEGA PODJETJA....................................................................... 33

4.1 Planiranje v proizvodnem podjetju .......................................................................... 33

4.2 Nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju .......................................................... 36

4.3 Planiranje in upravljanje zalog ................................................................................. 37

5. DOLOČANJE NORMATIVNIH KOLIČIN MATERIALOV PAKIRANJA

KONČNIH IZDELKOV ................................................................................................. 38

5.1 Predstavitev obstoječega stanja ................................................................................ 38

5.2 Analiza obstoječega stanja ....................................................................................... 41

5.3 Pomanjkljivosti obstoječega stanja določanja normativnih količin materialov ....... 50

6. OPTIMIZACIJA DOLOČANJA NORMATIVNIH KOLI ČIN MATERIALOV

PAKIRANJA KONČNIH IZDELKOV ............................................................................ 51

6.1 Dejavniki, ki vplivajo na porabo materialov pri pakiranju izdelkov ....................... 51

6.2 Predlogi modelov določanja normativih količin materialov .................................... 51

6.2.1 Predlog 1: Določitev normativa embalažnih materialov glede na velikost

kosovnice .............................................................................................................. 52

6.2.2 Predlog 2: Določitev normativa embalažnih materialov glede na velikost

proizvodnega naloga ............................................................................................. 54

6.2.3 Predlog 3: Določitev normativa embalažnih materialov glede na velikost

proizvodnega naloga in vrsto materiala ............................................................... 55

6.2.4 Predlog 4: Določitev normativa embalažnih materialov z linearno regresijsko

premico.................................................................................................................. 57

6.3 Simulacija modelov določanja normativnih količin materialov .............................. 58

6.4 SWOT analiza modelov določanja normativnih količin materialov ........................ 60

7. ZAKLJUČEK................................................................................................................... 65

8. LITERATURA IN VIRI .................................................................................................. 69

KAZALO GRAFOV

Graf 5.1: Izdelane količine proizvodnih nalogov polizdelka A ................................................ 43

Graf 5.2: Izkoristek proizvodnih nalogov končnih izdelkov z vstopanjem polizdelka A, 28

enot v pakiranju končnega izdelka ........................................................................... 45

Graf 5.3: Količina kala navodil za uporabo glede na izdelano količino nalogov končnega

izdelka ...................................................................................................................... 47

Graf 5.4: Razsevni diagram porabljene količine navodil za uporabo glede na planirano

velikost serije končnega izdelka .............................................................................. 47

Graf 5.5: Količina kala sekundarne ovojnine glede na izdelano količino nalogov končnega

izdelka ...................................................................................................................... 49

Graf 5.6: Razsevni diagram porabljene količine sekundarne ovojnine glede na planirano

velikost serije končnega izdelka ............................................................................... 50

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Planiranje materialnih potreb ..................................................................................... 8

Slika 3.1: Proces materialnih pretokov ob različnih pogojih ................................................... 27

Slika 3.2: Glavni tipi porabe materiala .................................................................................... 29

Slika 3.3: Ekonomična naročilna količina ............................................................................... 31

Slika 5.1: Shema kosovnice ..................................................................................................... 38

KAZALO TABEL

Tabela 5.1: Velikost serije polizdelka in planiran izkoristek serije polizdelka ........................ 39

Tabela 5.2: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A ........................................................ 39

Tabela 5.3: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka B ........................................................ 40

Tabela 5.4: Primer izkoristkov izdelanih proizvodnih nalogov polizdelka A .......................... 43

Tabela 5.5: Primer izkoristkov izdelanih proizvodnih nalogov končnih izdelkov

z vstopanjem polizdelka A, 28 enot v pakiranju končnega izdelka ..................... 45

Tabela 5.6: Primer tabele poraba navodil za uporabo po proizvodnih nalogih ........................ 46

Tabela 5.7: Prikaz kala navodil za uporabo in sekundarne ovojnine ........................................ 46

Tabela 5.8: Primer tabele o porabi sekundarne ovojnine po proizvodnih nalogih ................... 48

Tabela 6.1: Predlog določanja normativnih količin embalažnih materialov glede na

velikost kosovnice (predlog 1) .............................................................................. 52

Tabela 6.2: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in primerjava predloga 1 z

obstoječim stanjem ................................................................................................ 53

Tabela 6.3: Tabela določanja pribitkov normativnih količin embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga (predlog 2) ............................................................ 54

Tabela 6.4: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in primerjava predloga 2 z

obstoječim stanjem ................................................................................................ 55

Tabela 6.5: Tabela določanja pribitkov normativnih količin embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala (predlog 3) ............................... 56

Tabela 6.6: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in primerjava predloga 3 z

obstoječim stanjem ................................................................................................ 57

Tabela 6.7: Pregled rezultatov simulacije predlogov na izdelanih proizvodnih nalogih .......... 59

Tabela 6.8: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost kosovnice ................................................................................................. 61

Tabela 6.9: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga ................................................................................ 62

Tabela 6.10: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala ................................................. 63

Tabela 6.11: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov z linearno

regresijsko premico ............................................................................................. 64

1

1. UVOD

Podjetja se na trgu srečujejo z vse večjo konkurenco, kar zahteva vedno več pozornosti na

optimizacijo stroškov in zagotavljanje kakovostnih izdelkov in storitev. Proizvodna funkcija,

ki predstavlja osrednji del proizvodnega podjetja, teži k čim boljši izrabi virov ter

pravočasnemu izpolnjevanju naročil kupcev.

Proces planiranja proizvodnje zajema celoten proces od trenutka vnosa kupčevega naročila v

informacijski sistem do proizvodnega naloga. Planiranje proizvodnje pokriva časovno

planiranje, planiranje kapacitet in materialnih potreb (Ljubič, 2000).

Sistem za planiranje potreb po materialu (MRP angl. Material Requirements Planning) je

način določanja asortimenta in količin gradnikov iz lastne proizvodnje in kupljenih

materialov, potrebnih za izdelavo izdelkov po osnovnem planu proizvodnje, kakor tudi rokov

potreb po gradnikih in materialih (Kralj, 2005). Primeren je za podjetja, ki izvajajo

proizvodnjo v širokem asortimanu. Vhodni podatki v MRP so operativni plan, podatki o

komponentah in podatki o stanju zalog. MRP predstavlja ključno komponento v

informacijskem sistemu za planiranje, kontrolo proizvodnje in nabavo (Plenert, 1999).

Uporablja proizvodne čase in dobavne roke za določanje potrebnega časa začetka izdelave oz.

naročila vsake komponente na različnih ravneh, da bo končni izdelek pravočasno dokončan

(Rusjan, 1999).

Skupna potrebna količina materiala je odvisna od poteka proizvodnje, vrste in asortimenta

končnih izdelkov ter načina proizvodnje. Natančno določamo predvsem količino končnega

izdelka, na podlagi izkušenj pa določamo potrebno količino vstopnih materialov. Ko podjetje

določi potrebno količino za določeno obdobje, mora določiti, kolikšna je ekonomična količina

naročila in kdaj naročiti, da bo zaloga materiala pravočasno prispela (Potočnik, 2002).

Normativne količine komponent, ki so navedene v kosovnici za izdelek oz. sestavni del za

vsak izdelek posebej, morajo vsebovati tudi izmet pri proizvodnji izdelka. Eksplozija potreb

za izdelke se preko različnih stopenj sproži po vseh komponentah (Ljubič, 2006). Literatura

navaja več načel naročanja materialov, naročanje materialov za vsako terminsko enoto

posebej ali združevanje potreb za več terminskih enot (Polajnar in drugi, 2002). Zaradi

doseganja boljših cen nabavnih materialov se določajo terminske enote za združevanje več

potreb v eno naročilo, kar pa povzroči povečanje zalog materialov do izvedbe zadnjega plana

2

v sklopu enega naročila. Zaloga materiala je količina materiala, ki je začasno odložena

(skladiščena) v podjetju (Polajnar, 2006).

Pomen zalog v proizvodnem procesu je večplasten:

- zaloge so blažilec nihanj;

- kompenzirajo napake zaradi neprimernih metod planiranja, odklonov od dobavljenih

količin, odklonov od nabavnih rokov in odklonov normativnih količin materialov;

- imajo ekonomske učinke: nižja cena fiksnih stroškov nabave na enoto ob nakupu večje

količine oz. povzročajo visoke stroške skladiščenja, če niso ustrezno vodene (Ljubič,

2006).

Ustrezno določeni in obvladovani MRP elementi omogočajo nemoteno in stroškovno

učinkovito izvajanje proizvodnje. Ker v dejanskih procesih niso vsi elementi optimalni,

prihaja do časovnih, količinskih in stroškovnih odklonov, kar povečuje ceno končnih izdelkov

(Xiande in Kokin, 1997). Raziskavo planiranja, naročanja in določanja normativnih količin

materialov bomo predstavili na primeru proizvodnega podjetja. Na podlagi teoretičnih

izhodišč v prvem delu naloge bomo predstavili obstoječ model določanja normativnih količin

materialov za pakiranje izdelkov. Analizirali bomo pomanjkljivosti obstoječega načina

določanja normativnih količin in pripravili predloge optimiziranih modelov določanja

normativnih količin materialov. Določili bomo dejavnike, ki vplivajo na porabo materialov pri

pakiranju in predlagane modele opredelili s SWOT analizo. Učinek novih modelov bomo

preverili z izvedbo simulacije. Ustrezne normativne količine materialov za pakiranje so

ključnega pomena za optimizacijo povprečnih stroškov, odpisov materialov in preprečevanje

zastojev med pakiranjem zaradi nezadostnih količin materialov.

1.1 Raziskovalna vprašanja

1. Kateri so dejavniki, ki vplivajo na porabo materialov pri pakiranju izdelkov?

2. Kako izboljšati obstoječi model naročanja materialov pri pakiranju, da:

a) znižamo povprečne stroške;

b) znižamo odpise materialov;

c) preprečimo zastoje pri pakiranju, zaradi nezadostne količine materialov?

3

1.2 Metodologija

Z znanjem, pridobljenim tekom študija, in preučene literature bomo raziskali planiranje

materialnih potreb in določanje normativnih količin materialov pri pakiranju izdelkov v

proizvodnem podjetju.

Predstavili bomo proces planiranja, naročanja in obvladovanje zalog materialov v

proizvodnem podjetju. Na podlagi statistične analize podatkov o izdelanih serijah in porabi

materialov pri pakiranju izdelkov v proizvodnem podjetju bomo pripravili predloge modelov

določanja normativnih količin materialov in jih preučili s SWOT analizo. Učinek novih

modelov bomo preverili z izvedbo simulacije.

1.3 Cilji raziskave

Z analizo podatkov o izdelanih serijah izdelkov bomo določili dejavnike, ki vplivajo na

porabo materialov pri pakiranju. Predstavili bomo izboljšane modele določanja normativnih

količin materialov in na podlagi SWOT analize in simulacij določili najučinkovitejšega.

2. PLANIRANJE PROIZVODNJE

Beseda »planiranje« izhaja iz latinske besede »planare« in pomeni izravnavati.

S planiranjem postavimo cilje delovnega procesa. Planiranje je opredeljeno kot (Ljubič,

2006):

- sistemski in zavesten proces razmišljanja in odločanja o ciljih, obnašanju ter ukrepanju

v prihodnosti;

- ugotavljanje, kateri dogodki in kako se bodo dogodili v prihodnosti.

Cilji planiranja so spoznati dogodke, ki se bodo dogodili, predvsem čim bolj oddaljene in čim

bolj točno. Vsak plan, ne glede na časovno obdobje, mora za tisto, kar hočemo doseči, navesti

(Ljubič, 2006):

- kaj želimo doseči (nabor, asortiment),

4

- koliko (količine),

- kdaj (roki za realizacijo),

- kakšna je vrednost (prihodek, strošek).

V dolgoročnih planih je dan poudarek dolgoročni politiki razvojnega sistema (Ljubič, 2006):

- politiki razvoja podjetja,

- politiki razvoja izdelkov in proizvodnih procesov,

- politiki razvoja organizacije in informatike v podjetju.

Elementi, ki so grobo opredeljeni v dolgoročnih planih, se natančneje oblikujejo in potrdijo v

srednjeročnih planih (definiranje srednjeročne strategije), kako realizirati dolgoročno

postavljene cilje (Ljubič, 2006):

- razvoj novih vrst izdelkov oz. storitev; vrste izdelkov in storitev, ki se jih bo opustilo;

- novi viri in vrste materiala, nove tehnologije; vrste materiala in tehnologije, ki se jih

bo opustilo;

- gibanje delovne sile (kvantitativno in kvalitativno);

- novi postopki organizacije in informatike.

V osnovnem planiranju nastopajo predvsem štirje temeljni plani (Rusjan, 2013):

- plan prodaje,

- plan proizvodnje,

- plan nabave (materialne oskrbe),

- finančni plan.

Iz njih pa izhaja še vrsta ostalih delnih in zbirnih planov (plan delovne sile, plan izrabe

delovnega časa, plan energetike, plan investicij, plan vzdrževanja ...) S terminskim

planiranjem končno določimo zaporedje izvajanja nalog (prodajnih, nabavnih, proizvodnih,

vzdrževalnih in drugih akcij) (Rusjan, 2013).

Planiranje proizvodnje opredelimo kot (Bastič, 2003):

- sistematično iskanje in določanje ciljev proizvodnje,

- ugotavljanje nalog (dejavnosti, ki jih je potrebno realizirati, da bi dosegli postavljene

cilje, za izvedbo teh nalog potrebnih virov, medsebojnih relacij vključenih virov ter

poteka transformacijskega procesa).

5

Vodenje proizvodnje zajema (Rusjan, 2013):

- lansiranje, razvrščanje in sproščanje izvedbe nalog, ki jih je potrebno opraviti, ob

ustreznem roku, razpisovanje delovne dokumentacije;

- preskrbo delovnih mest z materialom in orodji ter razdeljevanje dela;

- nadzor izvedbe nalog, ugotavljanje, ali so naloge realizirane, merjenje dosežkov,

zajemanje podatkov o realizaciji ter analizo rezultatov;

- operativno ukrepanje, kadar se dejanski dosežki razlikujejo od planiranih.

2.1 Metodika planiranja

V poslovnem sistemu se srečujemo z mnogimi vrstami planiranja. Najbolj grobo jih razdelimo

v štiri skupine (Ljubič, 2006):

- glede na vsebino ali predmet (objekt planiranja oz. poslovno funkcijo),

- glede na obseg (velikost) objekta planiranja,

- glede na čas oz. plansko obdobje,

- glede na značilnost procesov planiranja.

Značilnosti procesov planiranja opredeljujejo način izvedbe planiranja in so lahko zelo

raznolike (Pučko, 2006).

2.1.1 Delitev planov glede na časovno obdobje

Ob upoštevanju planskega obdobja (trajanje časovnega obdobja planiranja) ločimo (Belak,

1999):

- perspektivni – strateški plan s planskim obdobjem nad 3 leta (dolgoročni in

srednjeročni plan);

- osnovni – taktični plan s planskim obdobjem običajno 1 leto (letni, kvartalni in

mesečni plani);

- terminski – operativni plani (grobi plani za obdobje ene terminske enote in fini plani

za obdobje enega ali nekaj delovnih dni).

Nemogoče je, da bi predvideli vse dogodke v prihodnosti. V vsakem sistemu in okolju se

pojavljajo nepredvideni dogodki, ki se pojavljajo bolj ali manj naključno in nanje nimamo

neposrednega vpliva. Taki dogodki lahko pomembno vplivajo na predvidene (planirane)

6

dogodke, na delovanje in obnašanje poslovnega sistema, saj načeloma ovirajo in onemogočajo

doseganje postavljenih ciljev. Čim dlje v prihodnost gledamo, toliko več nepredvidenih

dogodkov je možnih. Na nepredvidene dogodke moramo biti pripravljeni, vedeti moramo,

kako bomo reagirali, če se bodo taki dogodki res dogodili (Čižman, 2002).

Planiranje na določeno časovno obdobje – statično planiranje je planiranje, ko za izbrano

plansko obdobje postavimo plan za celotno plansko obdobje naenkrat. Glavna slabost

planiranja na določeno časovno obdobje je, da se poskušajo točno definirati dogodki, ki se

bodo dogodili na začetku planskega obdobja in so časovno zelo blizu ter dogodki na koncu

planskega obdobja, ki so časovno bolj oddaljeni (Wild, 1992). Točnost planiranja se s časom

zmanjšuje, zaradi spremenjenih pogojev so med trajanjem planskega obdobja pogosto

potrebni popravki (rebalans) planov. Statično planiranje se največkrat uporablja pri

dolgoročnih planih (čas trajanja planskega obdobja običajno pet ali deset let) in osnovnih

planih (plansko obdobje eno leto) (Ljubič, 2006).

Drsno planiranje – dinamično planiranje je planiranje s premikajočim planskim obdobjem

v krajših časovnih razmikih, plani se pripravljajo stalno in enakomerno, planska obdobja se

prekrivajo. Poleg časa trajanja planskega obdobja je potrebno določiti še drsno obdobje, ki

mora biti večje ali najmanj enako času, ki je potreben za izvedbo pripravljalnih del

(zagotavljanje materiala, delovnih sredstev in delovne sile). Plansko obdobje se dalje deli na

časovno zaokrožena delna obdobja. Časovno najbolj oddaljeno delno obdobje je orientacijsko

obdobje (dostopni le približni orientacijski podatki oz. ocena zanesljivosti manj kot 50 %),

srednje delno obdobje oz. pripravljalno obdobje (dogodki že skoraj določeni, zanesljivost

okrog 70 %). Fiksno obdobje oz. zamrznjeno obdobje je časovno najbližje obdobje

(zanesljivost nad 90 %). Največja prednost drsnega planiranja v primerjavi s planiranjem za

določena časovna obdobja je v tem, da je tako pripravljen plan izdelan stalno za določeno,

enako dolgo obdobje vnaprej. To zagotavlja urejeno delo pri planiranju in pripravi poslovnega

procesa ter kontinuirano odpravljanje morebitnih napak. Izdelava plana je stalna delovna

naloga, zato se planira natančneje in odgovorneje (Ljubič, 2006a).

7

2.1.2 Operacionalizacija planov

Za vsak plan določenega obdobja je potrebno nekaj časa pred pričetkom planskega obdobja

blokirati možnost sprememb. Potrebno je določiti, katera dela so pripravljena do te mere, da

jih bo mogoče začeti v predvidenem roku in jih realizirati, katera dela pa ne bo mogoče

pravočasno pripraviti in se zato odložijo. S tem se plan operacionalizira (postane operativen),

kar je osnova za odrejanje izvedbe (Belak, 2000).

Načeloma je operacionalizacija možna na vseh časovnih nivojih planiranja, vendar so v praksi

perspektivni operacionalizirani plani redki (Rant, 1988). Pomembna pa je operacionalizacija

na nivoju osnovnih (letnih) planov. Če planiramo statično, se na nivoju letnega plana

največkrat operacionalizirajo plani za posamezna tromesečja ali mesece tako, da se nekoliko

pred začetkom tromesečja ali meseca preveri, ali je zagotovljeno vse potrebno za realizacijo

in po potrebi popravi izhodišča iz letnega plana. Pri dinamičnem planiranju se običajno

operacionalizira plan za časovno najbližje delno plansko obdobje (plan za fiksno obdobje).

Tisto, česar v najbližjem delnem planskem obdobju ne bo mogoče realizirati, se prenese v

naslednja delna planska obdobja (Rant in drugi, 1992). Terminski plani so zaradi svojega

izrazito kratkega planskega obdobja že toliko natančni, da so obvezujoči, zato je na nivoju

terminskega plana operacionalizacija kar avtomatska, vsak terminski plan postane samodejno

operativni plan (Jeraj, 1995).

2.2 Planiranje materialnih potreb

Osnovni namen planiranja materialnih potreb je določanje asortimenta in količin komponent

iz lastne proizvodnje in kupljenih materialov, potrebnih za izdelavo izdelkov po osnovnem

planu proizvodnje, kakor tudi rokov potreb po komponentah in materialih ter potreb po

kapacitetah (Schuster, 2005).

Glavni nameni planiranja materialnih potreb so (Schuster, 2005):

- plan materialnih potreb določa naročila proizvodnji za izdelavo komponent in nabavna

naročila za dobavo materialov, potrebnih za realizacijo izdelave izdelkov po

osnovnem planu proizvodnje; ugotavlja postavke, ki jih je potrebno naročiti, potrebne

količine, roke potreb (dobavne roke) in roke naročanja (sproščanja naročil);

8

- aktualizacija rokov potreb, če se spreminjajo pogoji;

- zagotavljanje vhodnih podatkov za podrobno planiranje potreb po kapacitetah.

Slika 2.1: Planiranje materialnih potreb

Vir: Ljubi č (2006a)

Obstajata dva koncepta planiranja materialnih potreb (Ljubič, 2006):

- deterministično planiranje materialnih potreb, ki se navezuje na vsebino proizvodnega

programa;

- napovedovanje (stohastično planiranje) materialnih potreb, ki izhaja iz statističnih

podatkov o porabi materialnih postavk v preteklosti.

2.2.1 Deterministično planiranje materialnih potreb

Za materialne postavke, pri katerih se glede na proizvodni program potrebe planirajo

deterministično, velja, da se potrebe po materialnih postavkah izračunavajo z razgrajevanjem

proizvodne strukture na osnovi predpostavljenih planov primarnih potreb (planov proizvodnje

končnih izdelkov na najvišji stopnji gradnje) in plani materialnih potreb so časovno

orientirani ter navajajo potrebe skozi celotno plansko obdobje v obliki časovnih vrst (Wacker

in Miller, 2000).

Planiranje materialnih potreb je načeloma drsno, na časovnem nivoju osnovnega planiranja

proizvodnje. Plansko obdobje je pri tem enako kot pri osnovnem planu proizvodnje

9

razčlenjeno v posamezno običajno enako dolga delna planska obdobja, planske periode oz.

planske terminske enote (Ljubič, 2006a).

Ob predpostavki, da so primarne potrebe navedene kot neto plan proizvodnje, se v vsakem

ciklusu determinističnega planiranja sekundarnih materialnih potreb izvede pet zaporednih

korakov (Ljubič, 2008):

- eksplozija potreb, za enostavne izdelke preko ene stopnje gradnje, za kompleksno

strukturirane izdelke preko vseh stopenj gradnje v proizvodni strukturi (izračun

potrebnih količin in razporejanje potreb v čas);

- pretvorba bruto količin v neto količine;

- določanje lotov, količin za nabavo oz. izdelavo ter predlaganje nabavnih oz.

proizvodnih akcij.

Informacije, potrebne za deterministično planiranje materialnih potreb, so predvsem (Ljubič,

2008):

- osnovni plan proizvodnje, ki navaja vrste izdelkov, ki naj se izdelujejo, njihove

količine in roke;

- napovedane izven planske potrebe (komercialni vzorci, rezervni deli za servis ...);

- proizvodna struktura, zapisana v kosovnicah, v katerih so navedene vse komponente,

iz katerih se gradijo izdelki, njihove normativne količine;

- matični podatki o materialnih postavkah, zlasti podatki o ključu izvora, dobavnem

času za kupljene vrste materialov, varnostnem času in materialnem izmetu;

- proizvodni postopki, na katerih osnovi se določajo pretočni časi za izdelavo

posameznih količin komponent iz lastne proizvodnje;

- stanje zalog materiala in sestavnih delov, vključno razpoložljive količine zalog in

predvidene dobave po že obstoječih naročilih oz. delovnih nalogih;

- politika naročanja: varnostne zaloge, fiksne in minimalne količine naročanja,

mnogokratniki količin naročanja, ključi naročanja, ki opredeljujejo način izračuna

velikosti nalogov, stroški naročanja/lansiranja proizvodnje, stroški skladiščenja ...

Časovna vrsta, v obliki katere je zapisan (deterministični) plan materialnih potreb, za vsako

materialno postavko, za vsako terminsko enoto skozi plansko obdobje načeloma vsebuje

(Ljubič, 2008):

- izračune bruto sekundarne (odvisne, izvedene) potrebe,

10

- izven planske potrebe (potrebe drugih delov podjetja: servis, vzorci, dopolnjevanje

izpadle proizvodnje ...),

- razpoložljive zaloge (projekcija količin na zalogi minus kakršnekoli rezervacije ali

zaostanki),

- predvidene dobave po že obstoječih naročilih proizvodnje (delovnih nalogih) ali

nabavnih naročilih,

- neto sekundarne potrebe,

- predloge nabavnih oz. proizvodnih akcij (delovnih nalogov).

Eksplozija potreb – določanje za izdelavo izdelkov potrebnih materialov oz. sestavnih delov

ter izračun potrebnih količin se izvaja z razgradnjo proizvodne strukture po dispozicijskih

stopnjah od izdelka po osnovnem planu proizvodnje navzdol in z verižnim množenjem. Na

višji dispozicijski stopnji ugotovljene potrebe so vhod za razgradnjo po nižji dispozicijski

stopnji. Normativne količine komponent so navedene v vsakokratni kosovnici za izdelek oz.

sestavni del. Normativne količine morajo vsebovati tudi tehnološki odpadek (odrezi, odpadek

pri obdelavi). Pri izračunu potrebnih količin je potrebno upoštevati tudi izmet oz. delež slabe

kakovosti komponent. Izmet nastopa v dveh oblikah. Materialni izmet je značilnost materiala

kot takega, izražamo ga z odstotnim deležem ali s faktorjem materialnega izmeta. Dejansko

računamo s povprečnim deležem slabe kakovosti v daljšem časovnem obdobju, podatek pa je

zabeležen v osnovnih matičnih podatkih o komponentah. Do poškodovanja pa lahko prihaja

tudi pri vgradnji komponente v izdelek. Delež tako uničenih in s tem neuporabnih komponent

obravnavamo kot obdelavni oz. vgradni izmet. Izražamo ga prav tako z odstotnim deležem ali

s faktorjem obdelavnega izmeta, zabeležen je v kosovnicah (Ljubič, 2006).

2.2.2 Stohastično planiranje materialnih potreb

Za materialne postavke, za katere se potrebe planirajo stohastično oz. se napovedujejo, velja,

da se potrebe določajo z metodami napovedovanja (stohastičnega, statističnega planiranja) na

osnovi podatkov o porabi v preteklosti. Občasno v daljših časovnih razmikih se izvede

napovedovanje potreb, določanje dobavnih/pretočnih časov in varnostnih časov, določanje

gospodarskih količin (lotov za nabavo oz. izdelavo) in določanje signalnih zalog ali intervala

naročanja, ki naj zagotavlja pravočasno obnavljanje zalog in s tem stalno razpoložljivost

zadevnih materialnih postavk. V vsakem planskem ciklusu, tedensko ali mesečno, pa se

11

izvede nadzor stanja zalog in v primeru količine zaloge pod signalno zalogo se izvede

naročilo (Rusjan, 1999).

Informacije, potrebne za stohastično planiranje materialnih potreb, so (Rusjan, 1999):

- podatki o porabi materialnih postavk v preteklosti, zapisani v obliki časovnih vrst;

- matični podatki o materialnih postavkah, zlasti podatki o ključu izvora

(kupljeno/izdelano), dobavnem času za kupljene vrste materialov, varnostnem času in

materialnem izmetu;

- podatki o gospodarjenju z materialnimi postavkami oz. politiko naročanja (varnostne

zaloge, fiksne in minimalne količine naročanja, stroški skladiščenja ...).

Če se potrebe po materialnih postavkah, ki jih planiramo stohastično, časovno strukturirajo za

vsako terminsko enoto skozi plansko obdobje, vsebuje napovedane potrebe, morebitne izven

planske potrebe in predloge nabavnih oz. proizvodnih akcij (Rusjan, 1999).

Pri uravnavanju zalog, povezanih z odvisnim povpraševanjem, lahko uporabljamo tri osnovne

pristope (Rusjan, 2013):

- uravnavanje zalog, ki je primerno za materiale, katerih poraba je stalna in dokaj

enakomerna;

- zaloge po ABC klasifikaciji, sistem planiranja potreb po materialih (MRP);

- sistem, ki vključuje JIT (angl. Just in time), za uravnavanje zalog nedokončane

proizvodnje, vhodnih materialov ter kontrolo proizvodnje uporabljamo pristop kan-

ban.

2.2.3 Sistem planiranja potreb po materialih

Sistem planiranja po materialih (angl. Materials Requirement Planning), v nadaljevanju

MRP. V osnovi je MRP tehnika za določanje komponent, potrebnih za izvedbo operativnega

plana, pri čemer so izhodišče določanja komponent količine in termini dokončanih

proizvodov iz operativnega plana. Za vse končne proizvode v operativnem planu določa,

katere bo potrebno nabaviti in kdaj morajo biti dani nalogi za izvedbo teh aktivnosti. MRP

uporablja proizvodne čase oz. dobavne roke za določanje potrebnega časa začetka izdelave

oz. naročila vsake od komponent na različnih ravneh, da bo končni izdelek dokončan

pravočasno. Čas začetka izdelave je čas, ko mora biti izdan proizvodni nalog v proizvodnjo

ali nabavni nalog zunanjim dobaviteljem. Čas začetka izdelave posameznega sklopa je

12

istočasno tudi čas, do katerega morajo biti dokončani vsi podsklopi, iz katerih je sklop

sestavljen. Informacije, ki ji daje MRP, uporabljamo za presojanje prioritet posameznih

proizvodnih in nabavnih nalogov in s tem za pospeševanje ali odlaganje določenih nalogov.

Sistem MRP izvaja tri osnovne funkcije (Rusjan, 2013):

a) Planiranje lansiranja nalog: plan, kdaj naj bi izdelali naloge za posamezne materiale,

komponente in v kakšnih količinah. Govorimo o nabavnih nalogih v primeru nabave

materialov, komponent pri zunanjih dobaviteljih in proizvodnih nalogih v primeru, ko

sami izdelujemo komponente iz nabavljenih materialov. MRP daje terminski plan

lansiranja nabavnih in proizvodnih nalogov, da bi zadovoljili zunanje, neodvisno

povpraševanje.

b) Planiranje in kontrola prioritet: MRP zagotavlja ustrezno določanje dospelosti

komponent s preverjanjem, ali sta termin dospelosti določene komponente in termin,

ko se pojavlja potreba po tej komponenti usklajena. Če nista, je potrebno sprejeti

določene ukrepe, kot so npr. prilaganje operativnega plana, odlogi in pospešitve.

c) Zagotavljanje osnove za podrobno planiranje zmogljivosti. Gre za bolj specifično

planiranje potrebne zmogljivosti v primerjavi z grobim planiranjem zmogljivosti na

podlagi operativnega plana. Pri MRP čas razdelimo na intervale, praviloma teden ali

dan, v skladu s časovnimi enotami je praviloma tudi planska frekvenca dan, nekaj dni,

teden ali nekaj tednov.

MRP je najprimernejši za uporabo v podjetjih, ki izvajajo proizvodnjo in montažo ter imajo

relativno širok proizvodni nabor (Taylor, 2002). Izvajanje MRP omogoča oblikovanje

številnih informacij, potrebnih za planiranje in kontrolo proizvodnje. Program MRP omogoča

tudi izvajanje različnih simulacij, z njegovo pomočjo lahko preverjamo ustreznost dobavnih

rokov za posamezna naročila. Če določen dobavni rok ni možen, lahko s pomočjo MRP

določimo najzgodnejši termin, v katerem bo proizvod na voljo (Rusjan, 2013).

Z MRP pa so povezani tudi problemi zadostnosti razpoložljive zmogljivosti, dolgi proizvodni

in dobavni časi in ostalo. Zaradi navedenih razlogov je bila uporaba MRP dopolnjena z

moduli planiranja zmogljivosti. Nadgradnja izhaja iz ugotovitve, da za ustrezno izvedbo

proizvodnje ne zadošča planiranje materialnih tokov, ampak je materialne tokove potrebno

uskladiti z ustrezno razpoložljivostjo resursov, tako govorimo o MRP z zaprto zanko. MRP se

je začel razvijati z razvojem računalnikov zaradi potrebe

13

po podprtosti izvajanja procesa MRP z informacijsko tehnologijo. Računalniško podprt

sistem, ki vključuje različne module, je poznan kot planiranje proizvodnih resursov oz. kratica

MRP II (angl. Manufacturing Resource Planning). Tako zasnovan računalniški informacijski

sistem planiranja in kontrole proizvodnje omogoča vse boljše sodelovanje med proizvodnjo in

drugimi poslovnimi funkcijami (Smith, 1989). MRP II zagotavlja ustrezno podatkovno bazo o

dogajanjih v proizvodnji in daje s tem ustrezno osnovo za nadgradnjo v smeri informacijskih

sistemov za podporo celotnega poslovanja, imenovanih ERP (angl. Enterprise Resource

Planning). Združevanje podatkov, ki jih zagotavlja MRP II, z računovodskimi podatki tako

omogoča dodatne analize za potrebe celotnega podjetja in izdelavo predračunov. Podatki iz

plana proizvodnje so osnova za planiranje stroškov proizvodnje, vrednosti prodaje, vrednosti

zalog, terjatev do kupcev, obveznosti do dobaviteljev, denarnega toka in potrebnih kadrov

(Rusjan, 2013).

Vhodni podatki v program MRP so (Rusjan, 2013):

a) Operativni plan

Dober proizvodni plan je ključnega pomena za planiranje in kontrolo proizvodnje. Namen

mesečnega planiranja je omogočiti oblikovanje operativnega plana, ki bo zagotavljal

učinkovito izkoriščanje zmogljivosti podjetja. Ko je operativni plan oblikovan, je naloga

MRP, da zagotovi vse potrebne komponente za njegovo izpeljavo. Operativni plan določa

terminski plan in količine proizvodnje za vse končne proizvode podjetja. MRP določa poleg

začetka proizvodnje končnega izdelka tudi vse začetke izdelava, nabave in montaže

komponent, ki so potrebne za izdelavo končnega izdelka.

b) Podatki o komponentah

Podatki o komponentah vključujejo določene podatke o vsakem od proizvodov in komponent,

ki jih planiramo z MRP. Baza podatkov o komponentah je urejena na podlagi šifer in

vključuje osnovne podatke o komponentah in kosovnice. Osnovni podatki vključujejo

identifikacijsko število komponente, standardne stroške, varnostno zalogo, dobavni rok oz.

proizvodni čas, opis komponente, velikost proizvodne serije oz. naročila, čas priprave

opreme, seznam dobaviteljev, delež slabih proizvodov. Pri določanju komponent, ki jih bomo

potrebovali za izvedbo operativnega plana, uporablja MRP kosovnice proizvodov. Kosovnice

(angl. Bill of materials) nam prikazujejo strukturo končnih proizvodov, kažejo povezavo med

končnim proizvodom in vsemi komponentami, iz katerih je proizvod sestavljen. Kosovnica,

14

uporabna v MRP, ni samo seznam komponent, ampak s svojo strukturo prikazuje tudi

zaporedne korake, potrebne za proizvodnjo dokončanega proizvoda. Kosovnica vsebuje več

ravni, pri čemer vsaka raven predstavlja določeno fazo v proizvodnji končnega proizvoda.

Najvišjo raven (raven 0) predstavlja končni proizvod, na naslednji ravni (raven 1) so vse

komponente, ki jih uporabljamo za izdelavo končnega proizvoda. Na naslednji ravni (raven 2)

so vsi elementi, ki jih uporabljamo zgolj za izdelavo komponent na ravni 1. Vsaka izmed

komponent ima svojo šifro ravni, ki kaže najnižjo raven kosovnic, na kateri se ta komponenta

v kateri koli kosovnici uporablja. To zagotavlja akumuliranje vseh potreb za določeno

komponento, kar onemogoča ločeno planiranje lansiranja nalogov za isto komponento.

Povpraševanje po dokončanih proizvodih določa odvisno povpraševanje za vse komponente

na nižjih ravneh (Rusjan, 2013).

c) Podatki o stanju zalog

Stanje zalog je ključna informacija pri izvajanju MRP, saj obstoječe zaloge vplivajo na to,

katere in koliko komponent bomo v prihodnosti proizvedli. Obstoječe zaloge vključujejo vse

osnovne kategorije za vse komponente in proizvode:

- trenutne količine v zalogi,

- odprti nalogi (nalogi v izvajanju), že izdani, a še ne izvršeni nalogi, nabavno naročilo

še ni prispelo od dobavitelja oz. proizvodno naročilo še ni dokončano in ima status

nedokončane proizvodnje.

Obstoječe zaloge so pomembne za določanje neto potreb, te pa kažejo na to, da z obstoječimi

zalogami ne moremo pokrivati predvidenega povpraševanja v planskem obdobju. Na podlagi

obstoječe zaloge zbiramo podatke o obsegu zaloge v vsakem od časovnih obdobij na podlagi

določenih bruto potreb. Če v katerem koli obdobju zaloga ne zadošča za pokrivanje potreb, bo

program MRP planiral lansiranje naloga za ustrezno količino ustrezne komponente. Za vsako

komponento so po posameznih časovnih obdobjih prikazane predvidene bruto potrebe,

trenutne zaloge in pričakovana dospetja za odprte naloge, neto potrebe kot negativno stanje

zalog v določenem obdobju in plan lansiranja nalogov za pokrivanje neto potreb. Prva neto

potreba nastopi v tistem obdobju, v katerem z obstoječimi zalogami ne moremo pokriti bruto

potreb in bi brez planiranja dospetja dodatnega naloga v tem obdobju prišlo do izčrpavanja

zaloge. Lansirani nalogi povedo, kdaj morajo biti nalogi dani proizvodnji oz. dobaviteljem, da

bodo pravočasno pokrite vse neto potrebe, ki se pojavijo v posameznih časovnih obdobjih. Pri

lansiranju novih nalogov moramo upoštevati potreben dobavni rok oz. proizvodni čas

15

posamezne komponente. Nalog je treba lansirati preden nastopi dejanska potreba po določeni

komponenti, koliko prej pa določata dobavni rok oz. proizvodni čas. Lansiranje nalogov je

določeno z neto potrebami in dobavnimi roki (Rusjan, 2013).

Postopek MRP poteka po naslednjih korakih (Rusjan, 2013):

a) Določanje neto potreb

Z določanjem neto potreb zagotavljamo prilagajanje pričakovane dospele količine in

ugotavljamo neto povpraševanje. Večina MRP programov predpostavlja, da bodo odprti

proizvodni nalogi dospeli pred na novo planiranimi nalogi, zato predpostavljamo, da potrebe

najprej pokrivamo iz trenutne zaloge, potem odprtih nalogov in šele na koncu iz novo

lansiranih proizvodnih nalogov. Trenutne zaloge in bruto potrebe določajo, kdaj mora dospeti

prvi odprti nalog, to je v obdobju, ko s trenutnimi zalogami ne moremo več pokrivati

kumulativnih bruto potreb. Neto potrebe dobimo tako, da od celotnih bruto potreb, ki izhajajo

iz predvidenega povpraševanja do določenega obdobja, odštejemo trenutne zaloge in

pričakovana dospetja. Neto potreba pomeni, da moramo lansirati nov nalog za pokrivanje

potrebe tega obdobja.

b) Določanje velikosti serije

Za obdobje, ko se pojavi prva neto potreba, moramo planirati dospetje dodatnih enot, kar

zahteva lansiranje novega naloga. V primeru, ko je neto potreba manjša od optimalne ali

minimalne velikosti serije, bomo za to obdobje lansirali nalog v višini te optimalne oz.

minimalne serije. S tem pokrijemo tudi potrebe v kasnejših obdobjih, v tem primeru

upoštevamo alternativne koristi, povezane s stroški zalog na eni in stroški naročanja oz.

priprave proizvodnje na drugi strani. Neto potrebe iz posameznih obdobij združujemo, da bi

dobili serije ustrezne velikosti, ki predstavljajo proizvodne oz. nabavne naloge. Velikost serije

lahko določamo na različne načine, vsak način pa ima določene prednosti in slabosti:

- vsakokrat naročimo količino, ki izhaja iz neto potreb posameznega obdobja, slabost je

v možnosti majhnih nalogov in s tem povezanih visokih stroških naročanja in priprave

proizvodnje na enoto;

- naročamo minimalno ali optimalno količino naloga;

- vsakokrat naročimo za n obdobij, pri izračunu n obdobij si pomagamo z izračunano

ekonomsko optimalno količino in povprečnim povpraševanjem;

- določimo velikost serije, ki približno izravnava stroške skladiščenja in naročanja.

16

c) Vključevanje časovne komponente

Vključevanje časovne komponente pomeni upoštevanje trajanja dobavnih in proizvodnih

časov pri določanju terminov lansiranja nalogov. Neto potrebe, ki se pojavljajo v posameznih

obdobjih, določajo plan dospetih nalogov. Na podlagi tega plana ter ob upoštevanju dobavnih

in proizvodnih časov planiramo termine lansiranja nalogov. MRP torej izvaja terminiranje

nazaj, izhodišče planiranju so roki dospelosti za končne proizvode, za vse lastne izdelane

komponente in nabavljene materiale pa določimo kasnejše možne termine za lansiranje

proizvodnih in nabavnih nalogov.

d) Eksplozija komponent na podlagi kosovnice

Eksplozijo komponent imenujemo proces določanja potreb po komponentah in materialih na

podlagi potreb po končnih proizvodih. Za eksplozijo potreb uporabljamo podatke iz

operativnega plana, podatke o trenutnem stanju zalog in pričakovanih dospetjih, podatke o

velikosti serij, dobavne/proizvodne čase in kosovnice za določanje neto potreb na vseh ravneh

kosovnice. Plan lansiranja nalogov za končne proizvode določa bruto potrebe za vse

komponente na nižji ravni. Za učinkovito izvajanje programa MRP je nujno kontinuirano

spremljanje vseh sprememb, ki vplivajo na podatke o zalogah.

Ključni vprašanji z vidika prilagodljivosti plana lansiranja proizvodnih in nabavnih nalogov

sta, kako pogosto bomo izvajali postopek MRP in kakšen bo način izvajanja postopka, kjer

gre za odločitev, ali naj pri vsakem planiranju upoštevamo vse potrebe ali zgolj spremembe

od zadnjega plana. Frekvenca izvajanja MRP je odvisna od vrste proizvodnje in proizvodov

ter načina izvajanja. V regenerativnem pristopu vse predhodno planirane naloge, ki jih še

nismo lansirali, črtamo in izvedemo celoten postopek z operativnim planom, veljavnim v tem

obdobju. V pristopu neto sprememb pa upoštevamo le enote, za katere se je povpraševanje

spremenilo.

Osnovni rezultati programa MRP so (Rusjan, 2013):

a) terminski in količinski plan lansiranja proizvodnih in nabavnih nalogov, s katerimi

bomo zagotovili izvedbo operativnega plana v prihodnjih obdobjih;

b) spremembe v pričakovanih dospetjih za odprte naloge;

c) poročila o izjemah obveščajo uporabnike o problemih v proizvodnji (časovno

neizvedljivi nalogi, zakasnitve v dobavah s strani dobaviteljev).

17

Zaradi specifičnih okoliščin so v nekaterih primerih potrebne določene dopolnitve v uporabi

MRP (Rusjan, 2013):

a) Uporaba modularnih kosovnic v primeru proizvodov v različnih kombinacijah.

Podjetja uporabljajo modularne kosovnice, v programu MRP ne uporabljajo kosovnic

dokončanih proizvodov, temveč kosovnice posameznih modulov. Izhodišče MRP je

operativni plan za posamezne module.

b) Upoštevanje deleža izmeta, MRP program upošteva, da pri proizvodnji določene

komponente nastaja tudi del izmeta. Lansirani nalog vključuje količino, povečano za

delež izmeta.

c) Varnostne zaloge in varnostni časi, varnostne zaloge uporabljamo v okviru MRP

takrat, ko imamo opravka z negotovostmi, povezanimi s količinami, varnostne čase pa

pri negotovosti, povezani z dobavnimi in proizvodnimi časi.

Podrobno planiranje zmogljivosti (angl. Capacity requirements planning) omogoča, da

vnaprej predvidimo delovne centre, ki bi lahko predstavljali ozka grla in v skladu s tem

sprejmemo določene ukrepe. Podrobno planiranje zmogljivosti mora biti usklajeno s

planiranjem potreb po materialih. Če so materiali na voljo, ni pa ustreznih zmogljivosti,

terminski plan ne bo izpolnjen, podjetje pa bo imelo nepotrebne stroške z zalogami. Če so po

drugi strani na voljo ustrezne zmogljivosti, ni pa potrebnih materialov, bodo ostale

zmogljivosti neizkoriščene. Za podrobno planiranje zmogljivosti potrebujemo tudi podatke o

vseh operacijah, ki se izvajajo pri proizvodnji ali montaži posamezne komponente, in o

delovnih centrih, v katerih se te operacije izvajajo. Na podlagi podrobnega planiranja

zmogljivosti lahko sprejmemo popravke v operativnem planu proizvodnje, ki omogočajo

uskladitev razpoložljivih s potrebnimi zmogljivostmi, ali pa v okviru zmožnosti prilagodimo

zmogljivosti (Rusjan, 2013).

MRP sistem zahteva za učinkovito delovanje točne in ažurne podatke. Glavni razlogi za

neuspešno uvajanje MRP so (Rusjan, 2013):

- pomanjkanje aktivne podpore vodilnega managementa,

- pomanjkljivo izobraževanje in usposabljanje uporabnikov sistema,

- nerealni operativni plani (tendenca po 100-odstotnem izkoriščanju zmogljivosti),

- neažurni podatki (stanje zalog in kosovnice).

18

Na drugi strani pa predstavljajo globlji razlog problemov v zasnovi MRP, določanje dobavnih

rokov in proizvodnih časov (Rusjan, 2013):

- Predpostavka, da so proizvodni časi konstantni ne drži, neomejeno vnaprejšnje

obremenjevanje zmogljivosti pomeni, da program ne upošteva omejitev, ki izhajajo iz

razpoložljive zmogljivosti. Program planira zaključek izvajanja naloga na določenem

delovnem centru ob upoštevanju fiksnih proizvodnih časov.

- Zaradi variabilnih dobavnih rokov in proizvodnih časov obstaja težnja po izbiri dolgih

časov v MRP.

3. NABAVNO POSLOVANJE

Nabavo in oskrbovanje pogosto obravnavamo kot sinonima, vendar je oskrbovanje širši

pojem kot nabava. Oskrbovanje je pridobivanje vseh potrebnih poslovnih sestavin na kakršen

koli način, medtem ko obsega nabava predvsem nakupovanje surovin, materiala, polizdelkov,

sestavin, rezervnih delov, energije, trgovskega blaga za porabo v proizvodnem procesu,

preprodajo ali uporabo v javnem sektorju. Nabava ni le poslovna funkcija proizvodnih

podjetij, ampak pomembna dejavnost distribucijskih, javnih in zasebnih storitvenih

organizacij. Organizacijsko lahko nabavo razčlenimo na štiri temeljne skupine: nabavo

proizvodnih oz. predelovalnih organizacij, nabavo preprodajalcev, nabavo organizacij in

nabavo samostojnih institucij, ki se financirajo delno iz javnih sredstev, delno pa iz sredstev

prodanih storitev (Potočnik, 2000).

Vodstva podjetij čedalje bolj spoznavajo rastoči pomen nabave zaradi velikega prispevka

nabave k povečanju dobičkonosnosti z zniževanjem nabavnih stroškov.

Nabava pomembno vpliva na dobičkonosnost (Potočnik, 2004):

- če je delež nabavnih stroškov v celotnih stroških sorazmerno zelo velik,

- če se nabavne cene kratkoročno hitro spreminjajo,

- kadar je potrebno upoštevati modne dejavnike,

- kadar je trg končnih izdelkov zelo konkurenčen.

19

Nabava je manj vpliven, čeprav še vedno pomemben dejavnik (Potočnik, 2004):

- če je delež nabavnih stroškov v celotnih stroških manjši,

- če so nabavne cene stabilne,

- če proizvodnja ne uvaja pogostih inovacij starih in ne razvija novih izdelkov.

Nabava sodi med aktivnosti, ki prispevajo h konkurenčni prednosti podjetja z dodajanjem

vrednosti. Oskrbovanje, ki je interaktivno povezano z drugimi internimi aktivnostmi podjetja

in zunanjim okoljem (zlasti dobavitelji) ima izjemen potencial, ki prispeva h konkurenčni

prednosti podjetja ali posamezne poslovne enote. Prispevek ni omejen le na zniževanje

nabavnih stroškov, ampak tudi na (Potočnik, 2004):

- strateške odločitve glede možnih presežkov zaloge materiala in nabavnih cen, vpliva

menjalnega tečaja pri uvozu, položaja dobaviteljev in konkurentov, ki so kupci pri

istih dobaviteljih, vpliva novih vrst materiala in tehnološkega razvoja na nabavnih

trgih;

- posledice strateških odločitev, povezanih z vodoravnim ali navpičnim povezovanjem

podjetja, izločanjem dosedanjih in uvajanjem novih dobaviteljev, globalnim

oskrbovanjem, zamenjavo lastne izdelave z oskrbovanjem iz zunanjih virov;

- opredelitev kritičnega materiala ali sestavnih delov, ki je povezana z zanesljivostjo

dobave, določitvijo alternativnih materialov ali dobaviteljev;

- pospeševanje dobičkonosne nabave na podlagi raziskave različnih nabavnih virov z

ocenjevanjem sedanjih dobaviteljev, vrednotenjem novih dobaviteljev ter

ugotavljanjem prednosti in pomanjkljivosti oskrbovanja iz tujine;

- razvijanje dolgoročnega sodelovanja z dobavitelji bodisi kot njihovo vključevanje v

razvoj izdelkov bodisi spodbujanje višje ravni kakovosti izdelavnih procesov pri

dobaviteljih;

- pogajanje, ki ni usmerjeno le na zniževanje cen, ampak tudi na ostale sestavine

nabavnega procesa;

- zmanjševanje potrebnega obratnega kapitala, ki ga lahko dosežemo na tri načine: z

minimiziranjem zaloge vse do sprotnih dobav, takojšnjo odprodajo nepotrebne zaloge

in podaljšanjem rokov plačila za že nabavljeni material in nove nabave;

- izboljšanje administrativnih postopkov z nadziranjem in zmanjševanjem nabavnih

stroškov in uvajanjem ustrezne računalniške tehnologije, ki zmanjšuje dokumentacijo,

povečuje hitrost komuniciranja in zanesljivost prenosa informacij;

20

- povečanje pooblastil nabavnega osebja, ki temelji na zamisli celovitega prispevka

nabave k dobičku, ki se začne z vključevanjem nabave v verigo vrednosti in zaključuje

s prodajo izdelkom kupcem.

Položaj nabave v podjetju lahko obravnavamo z notranjih in zunanjih vidikov. Notranji

vidiki obsegajo predvsem organiziranost nabave, zunanji pa prepoznavanje na nabavnem

trgu. Pomen nabave v podjetju narašča z njenim prehodom od transakcijske prek

komercialne k strateški funkciji. Kolikor bolj se nabava vključuje v strateško načrtovanje,

toliko večja bo njena vloga pri učinkovitosti in uspešnosti celotnega poslovanja. To se

kaže na treh ravneh:

- pomen nabave narašča, če se skrajšujejo življenjski cikli končnih izdelkov;

- pomen nabave se izjemno poveča, kadar podjetje posluje na hitro se spreminjajočih

nabavnih trgih;

- nabava je pomembna v vseh podjetjih, kjer predstavlja nabava materiala velik delež

celotnega prihodka.

Na odločanje o nabavi vplivata dva dejavnika: zahtevnost materiala in komercialna

negotovost. Če podjetje nima na voljo potrebnih količin materiala, nastane zastoj v

proizvodnji, kar neposredno vpliva na povečanje izdelavnih stroškov. V nasprotnem primeru

pa povzroči nabava znatno pred pričetkom proizvodnje nepotrebno zalogo. Če uporablja

podjetje material slabše kakovosti, bodo tudi izdelki neustrezne kakovosti, povečujejo se

stroški izdelave zaradi napak in izmeta ter reklamacij kupcev (Vukovič, 2005).

V preteklih dvajsetih letih se je spremenilo pojmovanje o nabavi, saj so jo pričeli obravnavati

kot pomembno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito gospodarjenje z

materialom, ki se kaže v smotrni nabavi, prevzemu, skladiščenju in kontroli, dokler ni

material predan v proizvodnjo. Nabavno poslovanje postaja vse obsežnejše, zahtevnejše in

bolj zapleteno. Nekdanje ozke funkcije naročanja, prevzema in skladiščenja dopolnjujejo

sedaj še trženjske funkcije, kot so: proučevanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, odločitve

glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh,

pa tudi komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave. Veliko podjetij ima

čedalje manj možnosti za razvoj, ker lahko prodajo povečajo le z veliko truda in na račun

konkurence. Posledica tega je pritisk na znižanje prodajne cene in s tem tudi lastne cene in

dobička. Vse večji pritisk na prodajne cene je povečal pritisk na materialne stroške. Ker v

21

proizvodnji nabavne cene neposredno vplivajo na prodajne cene, so podjetja nenehno na

preži, da bi nabavne cene zadržala na čim nižji ravni (Završnik, 1999).

Nabavno poslovanje se je zelo spremenilo, kar se kaže na naslednjih področjih (Potočnik,

2004):

- Usklajevanje nabavnih potreb; podjetja z več proizvodnimi enotami si prednost pri

nabavi pridobijo z združevanjem nabavnih potreb.

- Vključevanje nabave v logistiko; računalniški programi podjetjem omogočajo

izboljšave načrtovanja materialnih potreb in tudi učinkovito ravnanje z materialom.

Integrirani pristop zahteva tesno sodelovanje med načrtovanjem proizvodnje,

vodenjem zalog, kontrolo kakovosti in nabavo. Zaradi učinkovitega združevanja

različnih področij, povezanih z materialom, nabavo čedalje pogosteje vključujejo v

celovito logistiko.

- Vključevanje nabave v razvoj izdelkov in načrtovanje proizvodnje; v praksi podjetje

izbere dobavitelja predvsem na podlagi tehnične specifikacije potrebnega materiala.

Ko je specifikacija opredeljena, jo je zelo težko spremeniti. S poslovnega vidika ni

zaželeno, da so specifikacije pripravljene po meri določenega dobavitelja, kar resno

ovira nabavna pogajanja. Da bi to preprečili, bi se morala nabava že v zgodnji fazi

vključiti v razvoj novih izdelkov, kar zagotavlja optimalno izrabo poznavanja

materiala in dobaviteljev.

- »Narediti ali kupiti«; v praksi se je pokazalo, da specializirani dobavitelji opravijo

nekatere proizvodne operacije ceneje in hitreje. Podjetja lahko od zunanjih

dobaviteljev zahtevajo večjo kakovost kot od svojih proizvodnih oddelkov. Zato so

številna podjetja podrobneje preučila ta problem in tudi našla najboljše rešitve za

posamezne primere nabave ali lastne izdelave določenih sestavnih delov.

- Vprašanja v zvezi z okoljem; problemi varovanja okolja so čedalje pomembnejši, kar

proizvodnim podjetjem predstavlja čedalje večje težave.

Nabavni oddelek podjetja se praviloma sooča z naslednjimi vprašanji: kaj kupiti, koliko

kupiti, kdaj kupiti, kje kupiti, pod kakšnimi pogoji kupiti, koliko plačati. Odgovori na ta

vprašanja natančneje opredeljujejo pojem nabave. Nabava je tista poslovna funkcija, ki

pravočasno, po primerni ceni, s potrebno količino in ustrezno kakovostjo oskrbuje

proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo zaradi kontinuirane proizvodnje ter

trgovska podjetja z blagom zaradi nadaljnje prodaje. Pri tem se nabava sooča z izzivom

kako uskladiti: visoko stopnjo izpolnitve naročil pri dobaviteljih, ob čim nižji vezavi

22

denarnih sredstev in čim manjših nabavnih stroških na enoto nabavljenega materiala. Za

kupca je stopnja izpolnitve njegovih naročil merilo za razpoložljivost materiala. Kolikor

večja je ta stopnja, toliko manjša je potrebna zaloga in s tem nižja vezava denarnih

sredstev. Obratno pa povzroča visoka stopnja izpolnjevanja naročil višje stroške in večjo

vezavo denarnih sredstev dobaviteljev, ki nasprotja med maksimiranjem naročil in

izpolnjevanjem naročil in minimiziranjem stroškov rešujejo tako, da zmanjšujejo

pripravljenost za takojšnjo izpolnitev naročil, kar mora kupec upoštevati pri svojih

nabavnih določitvah (Potočnik, 2002).

Najpomembnejše naloge nabavnega oddelka so (Završnik, 2008):

- določitev potreb po materialu za proizvodnjo oz. potreb po trgovskem materialu

za prodajo,

- izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga,

- načrtovanje nabave,

- pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije,

- pogajanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala,

- naročanje,

- prevzem materiala,

- kontrola in reklamacije,

- izdaja naloga za plačilo,

- evidenca nabave.

Nabava oz. oskrbovanje obsega pridobivanja vsega materiala in blaga, potrebnega za

delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja, načeloma vključuje tudi različne storitve

izvajalcev. Delo nabavnega oddelka tako temelji na štirih razsežnostih (Završnik, 2008):

- tehnični, ki se nanaša na specifikacije materiala;

- komercialni, povezani s plačilnimi in nabavnimi pogoji;

- logistični, ki se nanaša na časovno razporejanje naročil materiala, ki ga je treba

sproti dobaviti ali naročiti, skladno z načrtovano materialno porabo;

- administrativni, ki se nanaša na administrativna opravila nabavnega oddelka.

Nabavne naloge izvršuje podjetje s številnimi med seboj povezanimi opravili, ki morajo

zagotoviti (Potočnik, 2002):

- trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z materialom,

23

- stalno proučevanje tržne situacije glede materiala,

- vzpostavljanje korektnih poslovnih odnosov z dobavitelji,

- vzdrževanje optimalne zaloge,

- doseganje najugodnejših nabavnih pogojev,

- zniževanje stroškov na enoto nabavljenega materiala.

Nabavna opravila razvrščamo v štiri skupine (Potočnik, 2002):

- pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje

nabavne politike);

- opravila, povezana z izvršitvijo nabave (iskanje ponudb, analiza ponudb, izdelava

nabavne kalkulacije in izbira dobaviteljev, pogajanje, sklepanje nabavnih pogodb,

naročanje, prevzemanje);

- kontrola in plačilo (kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije,

plačilo računov);

- nabavna evidenca in analiza (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materiala,

reklamacij, nabavnega poslovanja).

Medsebojna povezanost in soodvisnost posameznih nabavnih opravil opozarja na

kompleksnost nabavne problematike, saj se napake v eni skupini opravil odrazijo negativno v

vseh drugih skupinah.

Navedena nabavna opravila omogočajo izpolnitev temeljnih nabavnih ciljev, zlasti (Potočnik,

2002):

- minimiziranje nabavnih stroškov in s tem povečanje dobička,

- varnost dobav, kar se odraža v zmanjševanju zaloge materiala,

- stalnost nabavnih virov na podlagi dolgoročnih poslovnih povezav ali partnerstva z

dobavitelji,

- sprejem standardov ISO 9000 in 14000 v nabavno poslovanje,

- izbiro materiala, ki zagotavlja okolju neškodljivo proizvodnjo in porabo izdelkov.

Navedeni nabavni cilji so nedvomno povezani s splošnimi cilji vsakega podjetja, da

posluje učinkovito in dobičkonosno (Potočnik, 2002).

24

3.1 Nabavni postopki

Operativno izvajanje nabave obsega številne postopke od najave potreb, iskanja ponudb,

analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire dobavitelja, pogajanja, sklepanja pogodb

z dobavitelji, naročanja, dostave in prevzema materiala do zaključka nabavnega posla.

3.1.1 Najava potreb

Nabavni postopek se začne z najavo potreb po materialu, če podjetje vodi zalogo po metodi

točke naročanja, se najava potrebe avtomatično sproži, ko se količina materiala v zalogi

zmanjša na signalno zalogo. Nabavni postopek se začne s sestavljanjem specifikacije

materiala in obsega tri stopnje (Potočnik, 2004):

- sestavljanje funkcionalne specifikacije (opis funkcij, ki jih mora material imeti za

uporabnika),

- oblikovanje podrobne tehnične specifikacije (opis tehničnih značilnosti materiala),

- opredelitev specifikacije za logistiko in vzdrževanje (opis načina dostave materiala in

zahteve glede vzdrževanja in storitev, povezanih z materialom).

Proizvodna podjetja so zaradi varnosti uvedla postopek potrditve specifikacije. Preden

specifikacijo pošlje dobavitelju, jo potrdi nabavni oddelek (Potočnik, 2002).

3.1.2 Iskanje ponudb

Iskanje ponudb je prvi nabavni postopek, kadar se kupec in dobavitelj ne poznata, če gre za

nabavo večje količine materiala ali kadar kupec išče nov material. Pred iskanjem ponudbe

mora nabavni oddelek uskladiti s tehnično službo naslednje zahteve glede materiala

(Potočnik, 2000):

- vrsto in kakovost materiala, ki ustreza potrebam proizvodnje,

- količino vsakokratnega naročila, ki naj bo usklajena z ekonomično količino naročila,

- čas porabe materiala zaradi določitve dobavnih rokov in prioritete posameznih vrst

materiala za proizvodni proces.

25

3.1.3 Analiza ponudb

Vse ponudbe, ki jih nabavni oddelek dobi, mora urediti in ugotoviti, ali so med seboj

primerljive, vsebujejo vse zahtevane podatke (količino in kakovost materiala, enoto mere,

ceno na enoto, popuste, pogoje in stroške dostave, rok dostave in način in rok plačila). S

primerjanjem posameznih sestavin ugotavljamo prednosti in pomanjkljivosti ponudb med

dobavitelji. Dejansko razliko med ponudbami lahko ugotovimo le z nabavno kalkulacijo

(Potočnik, 2002).

3.1.4 Nabavne kalkulacije in iskanje dobaviteljev

Nabavno kalkulacijo izdelamo tako, da upoštevamo vse nabavne stroške, ki nastanejo pri

posameznem dobavitelju (fakturna cena dobavitelja, stroški dostave, stroški za manipulacijo

materiala v času dostave). Nabavne stroške za celotno količino porazdelimo z ustreznimi

izračuni tako, da določimo nabavno ceno na enoto materiala. Poleg nabavne cene moramo

upoštevati še kakovost materiala, dobavne roke in pogoje, roke in način plačila (Potočnik,

2002).

3.1.5 Pogajanja o nabavi

Izbiri dobavitelja sledi pogajanje, ki se lahko nanaša na posamezne ali vse sestavine ponudbe.

Vsebina pogajanj je odvisna od materiala, ki ga kupujemo. Pogajanje in sklepanje prodajne

pogodbe sta jedro nabavnega poslovanja. Cilj pogajanja je, da pride do soglasja s

popuščanjem, tako da sta z rezultatom pogajanja zadovoljna prodajalec in kupec (Potočnik,

2002).

3.1.6 Vsebina nabavnega posla

Med bistvene sestavine nabavne pogodbe sodijo (Potočnik, 2004):

- predmet pogodbe,

- količina,

- cena,

26

- kakovost,

- dobavni rok,

- kraj in način izpolnitve.

Količina materiala je s pogodbo okvirno določena, vendar le redko točno opredeljena. Po

poslovnih običajih je dovoljen odmik od količine za 5 % navzdol ali navzgor. Če dobavitelj

dostavi manjšo količino, ima kupec pravico zahtevati dostavo razlike do dogovorjene

količine, odkloniti prevzem manjše količine ali sprejeti manjšo količino in tudi plačati le

prevzeto količino. Če dobavitelj dobavi večjo količino, kupcu ni potrebno prevzeti presežka

količine, če prevzame celotno količino, jo mora plačati po pogodbeni ceni (Potočnik, 2002).

3.2 Pomen zalog v proizvodnem podjetju

Organizacija ne more poslovati brez zalog, prav zaloge pa predstavljajo enega

najpomembnejših stroškov organizacije. Management zalog definiramo kot metodo in načela,

po katerih v organizaciji poteka dejavnost planiranja, organiziranja, usklajevanja in kontrole

toka materiala skozi celotno organizacijo. Upravljanje zalog je lahko centralizirano ali

decentralizirano (Heizer in Render, 1996).

Vzroki za obstoj zalog v organizaciji so:

- zaradi ekonomskih učinkov (zmanjšanje fiksnih stroškov dobav na enoto, neodvisnost

delovanja posameznih strojev, stalna enaka raven proizvodnje);

- zaradi hitrih reakcij na zahteve uporabnikov (odzivnost na nepričakovano povečanje

povpraševanja, količinski popusti);

- zaradi zmanjšanja tveganja (negotovosti v dobavnem sistemu, nepričakovane okvare v

proizvodnji);

- zaradi špekulativnih razlogov (zaščita pred nepredvidenimi dogodki za izkoriščanje

predvidenih ugodnih dogodkov).

Zaloge se v teku poslovanja porabljajo. Pri obnavljanju zalog sta ključni vprašanji, kdaj

ponovno naročiti zaloge in kolikšno naj bo naročilo. Med sistemi naročanja zalog sta zlasti

prisotna sistem signalnih zalog in sistem naročanja v rednih intervalih. Ker so zaloge drage,

so v organizaciji različne tendence glede zalog. S finančnega vidika te vežejo denar in je zato

ključna zahteva zmanjševanje zalog. Na drugi strani pa zaloge surovin, rezervnih delov in

nedokončanih izdelkov v proizvodnji pomenijo varno delovanje, zato kaže tendenco po čim

27

večjih zalogah. JIT (angl. Just in time) proizvodnja je pomenila odločilen korak k

zmanjševanju vseh vrst zalog (Schniederjans in Cao, 2001). Zahteve po ničelnih zalogah ne

upoštevajo naslednjega (Kavčič, 2000):

- JIT proizvodnja ni primerna za vsako proizvodnjo in za vse okoliščine;

- zaloge so tudi v JIT proizvodnji, vendar zelo zmanjšane;

- nabava ali proizvodnja sestavnih delov je pogosto bolj ekonomična v velikih

količinah, kar nujno ustvarja zaloge, preden se količine porabijo;

- upravljanje z zalogami je širša dejavnost kot le nabava materialov, potrebnih za

proizvodnjo.

Slika 3.1: Proces materialnih pretokov ob različnih pogojih

Vir: Kaltnekar (1993, str. 246)

3.3 Točke naročanja in varnostne zaloge

Določanje količin za naročanje je pomemben element gospodarjenja z materialom v vsakem

podjetju. Od smotrnosti naročanja je odvisna možnost za plansko oskrbovanje porabnikov na

eni in višina zalog ter s tem povezana ekonomičnost gospodarjenja z materialom na drugi

strani. Z ustreznim naročanjem materiala želimo zagotoviti založenost z materiali in možnost

tekočega zadovoljevanja potreb ter istočasno vzdrževati optimalne zaloge. Ker sta si zahtevi

nasprotujoči, je potrebno med njima poiskati optimalno kombinacijo (van Weele, 1998). Tako

velike kot tudi majhne naročilne količine imajo svoje prednosti in slabosti. Majhne naročilne

količine prinašajo prednosti v skladiščenju z manjšimi zalogami in s tem manjšimi

skladiščnimi stroški. Na drugi strani pa večje naročilne količine prinašajo manj dela v nabavi,

28

manjše nabavne stroške, lažje doseganje ugodnejših pogojev pri dobaviteljih, večjo

zanesljivost v oskrbi porabnikov (Kaltnekar, 1993).

Računanje optimalne količine naročanja je pomembna naloga, ki mnogo prispeva k bolj

ekonomičnemu poslovanju podjetja. Vendar je zaradi spreminjajočih razmer na trgu to zelo

težko. Optimalne zaloge tako sploh ne moremo določiti, lahko pa zagotovimo optimalno

gibanje zalog. Pri materialih, ki jih neenakomerno porabljamo, ne moremo izračunati

optimalne normativne zaloge, medtem ko za materiale, ki jih vsaj približno enakomerno

porabljamo, določimo okvirne normativne količine. Kot normative Kaltnekar (1993) navaja

varnostno zalogo, signalno in maksimalno zalogo. Varnostna zaloga je namenjena premostitvi

nepričakovanih dogodkov v materialni oskrbi. To so predvsem zamude pri dobavi materialov

ali nepričakovane večje potrebe porabnikov materiala. Signalna zaloga je tista višina zaloge,

pri kateri je potrebno sprožiti nabavni postopek. Maksimalna zaloga predstavlja zgornjo mejo

v višini zalog, do katere je še gospodarno uskladiščiti material. Pri signalni zalogi v porabi in

dobavnem času prihaja do različnih variacij, saj sta pod vplivom različnih dejavnikov, ki so

predvidljivi ali naključni. Predvidljive spremembe so tiste, ki jih lahko z zadostno

natančnostjo vnaprej ugotovimo in pri določanju normativnih zalog upoštevamo. Veliko pa je

sprememb, ki jih ne moremo vnaprej predvideti, povzročajo pa spremembo porabe oz. potreb

zaradi (Kaltnekar, 1993):

- različne intenzivnosti dela,

- različne kvalitete dela in zato boljšega oz. slabšega izkoriščanja materiala,

- različne kvalitete materiala in s tem njegovega različnega izkoriščanja,

- odsotnosti zaposlenih,

- okvar strojev,

- nenadnih sprememb delovnih nalogov.

Vsi navedeni vzroki za spremembe v porabi in dobavnem času nastopajo naključno, na njihov

pojav težko vplivamo in jih ne moremo predvideti. Pri opazovanju v daljšem časovnem

obdobju pa pogosto opazimo določene zakonitosti v njihovem pojavu in s tem tudi njihovo

spreminjanje v okvirih, ki jih te zakonitosti določajo. Poraba je v glavnem odvisna od

notranjih dejavnikov, ki jih je lažje identificirati. Glavni tipi porabe materiala so prikazani na

Sliki 3.2 (Kaltnekar, 1993).

29

Slika 3.2: Glavni tipi porabe materiala

Vir: Kaltnekar (1993, str. 252)

3.4 Ekonomična količina naročila

Količina naročila je ekonomična, kadar je vsota stroškov zaloge in stroškov naročila na enoto

najnižja. Naročanje velike količine pri dobaviteljih omogoča, da stroške naročanja (fiksne

stroške) razporedimo na veliko količino materiala (van Weele, 1998).

Stroški naročanja in vzdrževanja zaloge so povezani (van Weele, 1998):

- Pri nabavi manjše količine je potrebno več naročil, ki povzročajo višje stroške

naročanja, vendar je vrednost zaloge nižja in zato nastaja manj stroškov za

vzdrževanje zaloge.

- Pri nabavi večje količine je število naročil manjše, zato nastane manj stroškov

naročanja, vendar večje zaloge povzročajo več stroškov vzdrževanja (Potočnik, 2002).

30

Dejavniki, ki vplivajo na vsakokratno količino naročila, so (Potočnik, 2002):

- obstoječa zaloga,

- poraba materiala v določenem obdobju,

- dobavni rok materiala,

- nabavna cena na enoto materiala,

- stroški enega naročila,

- stroški vzdrževanja zaloge,

- razpoložljivi skladiščni prostor.

Računsko ugotavljamo ekonomično količino in pravilno število naročil s Campovim

obrazcem (van Weele, 1998):

Ekonomična količina naročila (EKN) = � ���∗ ��� �� � � ����č�� ∗ �� �š�� �č��� ���� ����č��∗% �� �š��� ��� ž��� ����

Količino naročila lahko približno izračunamo tudi s:

K = P *T

K = količina naročenega materiala

P = količina dnevne porabe materiala

T = čas med dvema naročiloma materiala (v dnevih)

Z razvojem računalniške obdelave podatkov so podjetja razvila programe za izračun

ekonomične količine naročila, ki vključujejo še stroške skladiščenja prostora za enoto

uskladiščenega materiala in potrebno površino. Navedeni izračuni temeljijo na predpostavki,

da je poraba materiala enakomerna in da so stroški posameznega naročila ne glede na količino

naročenega materiala enaki (Jones, 1991).

31

Slika 3.3: Ekonomična naročilna količina

Vir: van Weele (1998, str. 190)

Naročanje ekonomične količine materiala omogoča (van Weele, 1998):

- zmanjšanje celotnih stroškov nabave,

- nemoten potek proizvodnje,

- zmanjšanje zalog,

- racionalnejše delo nabavnih referentov.

Obrazec za izračun EKN se v praksi pogosto uporablja, vendar so rezultati izračunavanja

smiselni le pri naslednjih predpostavkah (van Weele, 1998):

- poraba materiala je sorazmerno stalna,

- poraba materiala je enakomerna porazdeljena na celotno obdobje,

- dobavni čas za material je stalen in ni spremenljiv,

- stroški naročanja na naročilo so stalni,

- stroški vzdrževanja zaloge niso odvisni od naročene količine.

Podjetje ne more ugotavljati ekonomične količine naročila za nabavo vsega materiala, ampak

le za najpomembnejše vrste. Ekonomične količine naročila ne ugotavljamo za material, ki ga

uporabljamo v manjših količinah, in pri materialu, pri katerem so naročila redka. Ovire za

32

naročanje ekonomične količine so lahko pomanjkanje obratnih sredstev, razpoložljivi

skladiščni prostor, rok trajanja dobave materiala in drugi (Potočnik, 2002).

Na odločitev, kolikokrat naročiti, vpliva tudi koeficient obračanja zalog. Koeficient obračanja

zalog je razmerje med porabo in povprečno zalogo materiala v določenem obdobju (van

Weele, 1998):

Ko = �

��

Ko = koeficient obračanja

P = poraba materiala v obdobju (npr. 1 leto)

PZ = povprečna zaloga v istem obdobju (npr. 1 leto)

Kolikor večji je koeficient obračanja, toliko krajši je povprečni čas vezave in toliko manjša je

potrebna zaloga materiala. Iz tega izhaja več prednosti, ki so povezane z manjšo zalogo v

skladišču (Potočnik, 2002):

- manjša potreba po obratnih sredstvih in s tem nižji stroški njihove vezave v zalogo;

- manjši stroški, povezani s skladiščenjem, prostorom in vzdrževanjem zaloge;

- manjše tveganje zaradi spremembe mode, spremembe nabavnih cen.

Nabava je ekonomična pri večjem koeficientu obračanja zalog, ampak samo do določene

mere. Če zaradi prehitrega obračanja naraščajo stroški naročanja bolj, kot se znižajo stroški

vzdrževanja zaloge, mora nabavni oddelek zmanjšati število naročanj in povečati količino

naročila. Iz koeficienta obračanja zalog lahko izračunamo tudi čas enega obrata materiala oz.

čas vezave denarnih sredstev v zalogo materiala (Potočnik, 2002):

T = �� !�

T = čas enega obrata materiala

Ko = koeficient obračanja materiala

33

4. PRIMER PROIZVODNEGA PODJETJA

Predstavili bomo proces določanja normativnih količin materialov za pakiranje končnih

izdelkov v večjem proizvodnem podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo polizdelkov in

pakiranjem končnih izdelkov. V sklop procesa planiranja proizvodnje vključujemo celoten

proces od trenutka vnosa prodajne napovedi oz. kupčevega naročila v informacijski sistem do

trenutka lansiranja procesnega naloga za pokritje potreb.

4.1 Planiranje v proizvodnem podjetju

V obravnavanem proizvodnem podjetju enkrat letno, v 3. kvartalu tekočega leta, izvedejo

letno planiranje za naslednje leto. Proces se izvaja v informacijskem sistemu, začne se z

vnosom letne prodajne napovedi in nadaljuje z grobim planiranjem proizvodnje. Namen

procesa letnega planiranja je, da na podlagi letnega plana prodaje grobo ocenimo fizični obseg

proizvodnje, torej naredimo oceno letnih kapacitet po proizvodnih obratih in letnih

materialnih potreb po ključnih vhodnih materialih. Prodajni planerji izvajajo planiranje

drsnega prodajnega plana za manjše prodajne enote v informacijskem sistemu.

Napovedovanje prodaje se izvaja kontinuirano za obdobje 12 mesecev, od tega mora biti vsaj

za obdobje 6 mesecev zagotovljen ročni vnos s strani odgovornega prodajnega skrbnika, za

obdobje 7–12 mesecev pa se ob možnem ročnem vnosu uporabljajo tudi različne statistične

metode za oceno napovedi. Vnesena prodajna napoved je osnova za nadaljnje planiranje

oskrbe z izdelki. Vnesena prodajna napoved se v dogovorjenih rednih intervalih, enkrat

tedensko, s posebnim programom avtomatično prenaša v informacijski sistem za plan

povpraševanja (DM – angl. Demand Management) (Interna dokumentacija podjetja, 2010).

V procesu planiranja proizvodnje se v obravnavanem podjetju uporabljajo tri strategije

(Interna dokumentacija podjetja, 2010):

- Anonimna proizvodnja na zalogo, kjer je planiranje proizvodnje sproženo z vnosom

prodajne napovedi v mesečnih intervalih. Izdelek je predan na zalogo in se odpremlja

glede na potrebe.

- Planiranje s planskim materialom, planiranje prodaje in proizvodnje poteka

mesečno, planira se proizvodnja polizdelka in rezervirajo resursi za pakiranje. Po

34

vnosu naročila za znanega kupca na materialu se sprožijo potrebe za izvedbo pakiranja

in predajo materiala na zalogo.

- Proizvodnja po naročilu , prodajni skrbnik sproži planiranje proizvodnje z vnosom

prodajnega naloga v informacijski sistem.

Plan povpraševanja (angl. Demand Management) na osnovi planiranih količin končnih

izdelkov zagotovi plane neodvisnih potreb za posamezne šifre materialov. Napovedi se v plan

povpraševanja prenašajo skladno s strategijo planiranja. Vse prodajne napovedi se seštejejo na

nivoju šifre izdelka. Napovedi se najprej prenesejo v neaktivno verzijo neodvisnih potreb.

Datum neodvisnih potreb je vedno prvi delovni dan meseca, v katerem je napovedana prodaja.

Neaktivna verzija se nato prenese v aktivno verzijo, ki je relevantna za planiranje proizvodnje.

Plan povpraševanja se uporablja tudi kot funkcija planiranja proizvodnje. Planerji proizvodnje

imajo možnost kreiranja in spreminjanja plana neodvisnih potreb za materiale in s tem

zagotoviti maksimalno fleksibilnost po zagotavljanju potreb končnih izdelkov. Cilj je doseči

čim hitrejšo odzivnost glede na potrebe trga. O spremembah prodajnih napovedi znotraj

zamrznjenega enomesečnega obdobja je obveščen planer proizvodnje, da ustrezno prilagodi

planirano količino proizvodnje. Avtomatski planski cikel je sestavljen iz več korakov in se

izvaja z dnevno frekvenco. Pogoji za avtomatsko izvajanje planskega cikla so:

- matični podatki (materiali, resursi, kapacitete, delovni koledarji),

- proizvodne verzije elektronskih tehnoloških postopkov (angl. MBR – Master Batch

Records),

- potrebe plana povpraševanja, prodajne napovedi in naročila kupcev.

Ključni korak planiranja je izračun neto materialnih potreb glede na vnesene prodajne

napovedi v informacijskem sistemu, ki ugotavlja primanjkljaje/presežke materialov ter

kreiranje/brisanje planskih nalogov za pokritje potreb. Rezultat MRP je plan proizvodnje ob

predpostavki neomejenih kapacitet in neomejene razpoložljivosti materialov. Za zagotavljanje

realnejšega plana proizvodnje v okviru avtomatskega planskega cikla uporabljamo dodatne

planske algoritme in postopke optimizacije, ki upoštevajo omejene kapacitete in omejeno

razpoložljivost materialov. Uporaba postopkov optimizacije je odvisna od značilnosti

proizvodnje v posameznih proizvodnih obratih. Cilj avtomatskega planskega cikla je priprava

čim boljšega in realnejšega plana proizvodnje, ki bo zahteval čim manj ročnih posegov s

strani odgovornega planerja. Avtomatski planski cikel je osnova za izvedbo procesa ročnega

planiranja (Interna dokumentacija podjetja, 2010).

35

Namen procesa ročnega oz. finega planiranja je zagotoviti natančen količinski in časoven plan

proizvodnje do nivoja posameznih operacij in resursov z upoštevanjem vseh omejitvenih

dejavnikov. Fino planiranje se izvaja kontinuirano drseče za obdobje do 6 tednov. Fini plan

proizvodnje je osnova za izvajanje proizvodnje v proizvodnem informacijskem sistemu

(Interna dokumentacija podjetja, 2010).

Pri mesečnem planiranju proizvodnje se poleg osnovnih dejavnikov omejene veljavnosti

materialov, kapacitet in razpoložljivosti materialov upošteva še naslednje:

- v primeru nezadostnih kapacitet prioritete izdelkov in prioritete ključnih trgov,

- čas skladiščenja medizdelkov in polizdelkov,

- informacije o rekonstrukcijah proizvodnih linij in rezervacije proizvodnih kapacitet za

izvajanje tehnoloških poskusov.

Praviloma teden dni pred izvajanjem proizvodnje odgovorni planer sproži pretvorbo

planskega naloga v procesni nalog. Kreiran procesni nalog je osnova za preverjanje

materialne razpoložljivosti (angl. MAC – Material Availability Check) pred lansiranjem

naloga v proizvodnjo. Cilj preverjanja materialne razpoložljivosti je preveriti, ali so vsi

potrebni vhodni materiali za izdelavo procesnega naloga na voljo v statusu prosto v zadostnih

količinah in na ustreznih skladiščnih lokacijah. Pred lansiranjem naloga v proizvodnjo mora

biti procesni nalog v celoti materialno pokrit. Po zaključku preverjanja materialne

razpoložljivosti in izvedeni rezervaciji serije na procesni nalog odgovorni planer lansira nalog

v proizvodni informacijski sistem (Interna dokumentacija podjetja, 2011).

Zaradi ne optimalnih razmer pa prihaja tudi do sprememb finega plana proizvodnje zaradi:

- zamude pri dobavah reprodukcijskih materialov,

- neustrezne kakovosti vhodnih materialov,

- nepredvideni dogodki v proizvodnji (zastoji, okvare ...),

- spremembe prodajnih napovedi v zadnjem trenutku pred planirano proizvodnjo.

Planerji usklajujejo premike naročil oz. spremembe rokov izdelave glede na odprte možnosti.

Za potrebe spremljanja realizacije plana proizvodnje se zadnji dan v mesecu pripravi podatke

o planiranih planskih in procesnih nalogih za naslednji mesec. Drseči (fini) plan proizvodnje

se spremlja (Interna dokumentacija podjetja, 2010):

- tekoče dnevno s posebnimi pregledi realizacije fizičnega obsega proizvodnje,

36

- z mesečnimi analizami finega plana proizvodnje in ugotavljanjem odstopov pri

realizaciji.

4.2 Nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju

Nabava je v obravnavanem podjetju razdeljena na razvojno strateški in operativni del.

Razvojno strateški del nabavnega procesa pokriva (Interna dokumentacija, 2013):

- raziskavo nabavnih trgov in spremljanje konkurence,

- identifikacijo, sodelovanje pri izboru ter integracijo dobaviteljev od razvojne faze do

lansiranja novega izdelka,

- usklajevanje in izvajanje nabavnih pogodb.

Raziskovanje trgov in spremljanje konkurence predstavlja pridobivanje, spremljanje,

analiziranje in razvrščanje po razpoložljivih dobaviteljih in njihovem asortimanu, velikosti

podjetja, tehnološki opremi in kapacitetah, kakovosti podjetja, ustrezni dokumentaciji in

cenovnem nivoju. Nabava koordinira in zagotavlja, da se pravočasno in v dogovorjenih

časovnih okvirih pridobi cenovno najugodnejša dogovorjena količina v dogovorjeni kakovosti

(Interna dokumentacija podjetja, 2013).

Operativni del procesa nabave pokriva (Interna dokumentacija podjetja, 2013):

- izračun potreb za naročilo, izbiro odobrenega dobavitelja in izvedbo naročila,

- opozorila dobaviteljem,

- reklamacije dobaviteljem,

- obvladovanje distribucije specifikacij oz. načrtov in drugih dokumentov dobaviteljem.

Izračun potreb za naročilo se določi na osnovi zapisa materialnih potreb za posamezne

materiale po planskih obdobjih iz informacijskega sistema. Nabavni skrbnik predlaga

optimalno količino naročila za izbrani material. Vsako nabavno naročilo mora vsebovati

najmanj šifro in naziv materiala, količino, ceno, zahtevano kakovost, rok dobave, plačilne

pogoje in zahtevane dokumente, ki morajo spremljati pošiljko materiala. S potrditvijo naročila

dobavitelj potrdi, da se strinja z vsemi pogoji v naročilu. Za morebitne naknadne spremembe

glede količine naročila ali roka dobave je potrebno pridobiti pisno potrditev dobavitelja in

spremembo ažurirati v informacijskem sistemu. Nabavni skrbnik spremlja izvedbo naročila do

prejema materiala v skladišče in sprostitev materiala s strani odgovorne osebe za kontrolo

37

kakovosti ter likvidiranje računov s strani računovodske službe (Interna dokumentacija

podjetja, 2013).

4.3 Planiranje in upravljanje zalog

Vsak material, vključen v proces proizvodnje, je šifriran in ima definirane zahtevane podatke,

te podatke imenujemo matični podatki. Vneseni so podatki o bruto in neto teži materiala,

tarifna številka, čas dobave, čas za analizo, planska in drsna cena, varnostna zaloga in ostali

podatki. Ko pride do naročila, sistem MRP preračuna, ali je v zahtevanem roku izvedljivo

naročilo. Sistem izračuna materialnih potreb temelji na odpoklicih, kosovnicah in zalogah v

skladiščih. Odvisno povpraševanje predstavljajo potrebe po vhodnih materialih in

nedokončanih proizvodih. Planiranje proizvodnje pa temelji na predvidevanjih neodvisnega

povpraševanja. Osnova odvisnemu povpraševanju je operativni plan proizvodnje, ki vključuje

proizvode glede na strukturo, količino in čas izdelave.

Sistem planiranja izhaja iz končnega izdelka, za katerega je izdelan normativ oz. kosovnica,

ki določa, kateri materiali in v kakšnih količinah vstopajo. Informatizacija omogoča

nabavnemu referentu, da dnevno spremlja potrebe proizvodnje po vseh materialih in naroča

manjkajoče količine. V nabavni službi se izkazuje nabavni manko materialov približno 3

tedne vnaprej, zaradi časov od naročila do prejema zaloge v skladišče. Zaradi sprememb

planov, ki so posledica sprememb prodajnih napovedi, zasedenih proizvodnih kapacitet in

drugih sprememb, ostajajo zaloge materialov v skladišču, ki zasedajo skladiščna paletna

mesta in povzročajo dodatne stroške. Po preteku veljavnosti embalažnih materialov oz. po

preteku roka uporabe se materiali odpišejo. Glede na horizont planiranja in matične podatke v

sistemu prihaja do sprememb prodajnih napovedi v sistemu, potrebno je čim hitrejše

reagiranje in sprememba nabavnega naročila, če je to še mogoče. Informacijski sistem za

planiranje proizvodnje omogoča, da se sprememba v sistemu odraža na vseh nivojih.

Za ključne vstopne materiale je vzpostavljen sistem dveh do treh dobaviteljev, kar zagotavlja

varnost, zanesljivost in konkurenčnost dobav. Združevanje potreb po materialih se izvaja za

dva meseca. Združevanje količin vpliva na znižanje povprečne cene embalaže, saj je le ta

odvisna od nabavne količine.

38

5. DOLOČANJE NORMATIVNIH KOLI ČIN MATERIALOV

PAKIRANJA KON ČNIH IZDELKOV

5.1 Predstavitev obstoječega stanja

Kosovnice se v obravnavanem proizvodnem podjetju pripravljajo za dva nivoja proizvodnje,

za polizdelke in končne izdelke. Osredotočili se bomo na sestavo in določanje normativnih

količin materialov za sekundarno pakiranje končnih izdelkov. Kosovnica je sestavljena iz

polizdelka in potrebnih embalažnih materialov glede na izdelek.

Slika 5.1: Shema kosovnice

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Kosovnica ima opredeljeno standardno tehnološko serijo in planirano velikost serije ter

vstopne materiale. Kosovnica polizdelkov je sestavljena na fiksno standardno tehnološko

serijo, planirana velikost (PS) serije pa se določi glede na pričakovane izkoristke proizvodnje

polizdelka. Planiran izkoristek za serije polizdelkov je običajno med 85 in 99 %, odvisno od

vrste polizdelka.

39

Tabela 5.1: Velikost serije polizdelka in planiran izkoristek serije polizdelka

Polizdelek Standardna tehnološka

velikost serije

Planirana

velikost serije

Enota

mere Planiran

izkoristek serije

Polizdelek A 2.400.000 2.278.080 kos 94,9 %

Polizdelek B 500.000 455.000 kos 91 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Standardna tehnološka velikost serije in planirana velikost serije na končnih izdelkih sta

enaki, ker je izkoristek upoštevan že pri proizvodnji polizdelka.

Določitev standardne tehnološke serije (STS) in planirane velikosti (PS) izdelane serije na

šifri končnega izdelka:

- STS končnega izdelka določimo tako, da planirano velikost serije polizdelka delimo s

količino polizdelka v enem pakiranju končnega izdelka;

- planirana velikost končnega izdelka je enaka standardni tehnološki seriji končnega

izdelka.

Količina materialov v kosovnici:

- količina polizdelka: količina planirane velikosti serije polizdelka;

- količina sekundarne embalaže: količino polizdelka v standardni velikosti serije (STS

polizdelka) delimo s količino polizdelka v enem pakiranju.

V Tabeli 5.2 je predstavljen primer kosovnice s 14 in 28 enotami polizdelka A v pakiranju, v

obeh primerih je predpisana planirana velikost polizdelka 2.278.080 kosov, število pakiranj

končnega izdelka pa je odvisno od števila enot polizdelka v pakiranju.

Tabela 5.2: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A

Predpisana količina (v KOS)

Vrsta materiala/Št. enot v pakiranju 14 enot polizdelka v

pakiranju

28 enot polizdelka

v pakiranju

Standardna tehnološka velikost serije/

planirana velikost serije končnega izdelka

162.720 81.360

Polizdelek A – planirana velikost serije

polizdelka

2.278.080 2.278.080

Navodila za uporabo (1 kos/pakiranje) 171.428 85.714

Sekundarna ovojnina (1 kos/pakiranje) 171.428 85.714

Normativna količina kala embalažnih

materialov glede na velikost kosovnice

5,1 % 5,1 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

40

V Tabeli 5.3 je predstavljen primer kosovnice z 10 in 20 enotami polizdelka B v pakiranju, v

obeh primerih je predpisana planirana velikost polizdelka 445.000 kosov, število pakiranj

končnega izdelka pa je odvisno od števila enot polizdelka v pakiranju.

Tabela 5.3: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka B

Predpisana količina (v KOS)

Vrsta materiala/Št. enot v pakiranju 10 enot polizdelka v

pakiranju

20 enot polizdelka

v pakiranju

Standardna tehnološka velikost serije/

planirana velikost serije končnega izdelka

45.500 22.750

Polizdelek B – planirana velikost serije

polizdelka

455.000 455.000

Navodila za uporabo (1 kos v pakiranju) 50.000 25.000

Sekundarna ovojnina (1 kos v pakiranju) 50.000 25.000

Normativna količina kala EM glede na

velikost kosovnice

9 % 9 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Normativna količina sekundarnega embalažnega materiala je torej odvisna od izkoristka na

polizdelku, razlika med standardno tehnološko in planirano velikostjo serije polizdelka.

Posledično so tudi količine embalažnih materialov v kosovnici končnega izdelka odvisne od

planiranega izkoristka pri proizvodnji polizdelka.

Način preračuna embalažnih materialov v kosovnici je linearen, glede na velikost

proizvodnega naloga se vsi embalažni materiali v kosovnici preračunajo linearno.

Porabljeno količino embalažnih materialov na proizvodnem nalogu za sekundarno pakiranje

končnih izdelkov sestavljajo količine embalažnih materialov za nastavitev in zagon

proizvodne linije, vgrajena količina materialov v končne izdelke, količine za vzorčenje in

zavržene količine do nivoja, dovoljenega za vračilo.

Embalažni materiali so pakirani v transportne škatle v več nivojev, odvisno od velikosti

embalažnega materiala. Zaradi različnih velikosti proizvodnih nalogov in normativnih količin

embalažnih materialov je dovoljeno vračilo neporabljenih embalažnih materialov transportne

škatle v primeru ostanka celotnega nivoja. Ostanek zaloge nad nivojem se zavrže, zaradi

lažjega upravljanja zalog embalažnih materialov v skladišču.

41

Omejitev, ki vpliva na porabo embalažnih materialov pri pakiranju končnih izdelkov in je ne

moremo predvideti vnaprej, je izkoristek pri posamezni seriji proizvodnje polizdelka. Če je

izkoristek boljši od planiranega (določena planirana velikost serije polizdelka), obstaja še

večja možnost manjka embalažnih materialov. V primerih slabšega izkoristka pri proizvodnji

polizdelka pa dodaten ostanek embalažnih materialov.

5.2 Analiza obstoječega stanja

Posledica linearnega preračuna embalažnih materialov v kosovnici končnega izdelka je, da so

pri majhnih proizvodnih nalogih zaradi linearnega preračuna predpisane manjše količine

embalažnih materialov namenjene nastavitvam linije ob zagonu in morebitnih zastojih. V

takih primerih je poraba embalažnih materialov večja od predpisane po kosovnici. V

določenih primerih premajhna količina embalažnih materialov povzroči zastoje pri pakiranju

oz. predčasno zaključevanje proizvodnih nalogov z manjšo izdelano količino končnega

izdelka od planirane. Naročanje in dobava embalažnih materialov na proizvodne linije poteka

tako, da se vedno dobavi količina embalažnih materialov do celotnega nivoja v transportni

škatli oz. celotna transportna škatla embalažnih materialov. S tem je tudi možna večja poraba

embalažnih materialov od planirane po kosovnici. Poraba embalažnih materialov za

nastavitev in zagon linije je odvisna tudi od vrste premontaže, ki se med serijami izvaja.

Predpisan je dovoljen proizvodni kalo, odstopanje 4 % od predpisane količine embalažnih

materialov po kosovnici, v primeru večjega odstopanja v porabi je potrebna opredelitev

vzrokov za odstopanje.

Pri velikih nalogih je predpisana večja količina embalažnih materialov namenjena

nastavitvam linije ob zagonu in morebitnih zastojih, tudi po več tisoč kosov. To povzroča

ostanke embalažnih materialov, če se zaporedoma izdela več velikih nalogov so ostanki

materialov zelo veliki in gre zaloga ob menjavi embalažnih materialov v odpis.

Poraba embalažnih materialov se beleži v proizvodnem informacijskem sistemu, porabljena

količina embalažnih materialov predstavlja količine, porabljene za zagon linije, dejansko

vgrajeno količino in zavrženo količino embalažnih materialov do nivoja, dovoljenega za

vračilo. V primeru sekundarne ovojnine je to celoten nivo v transportni škatli, ki je v večini

primerov od 150 do 600 kosov. V primeru navodil za uporabo je dovoljeno vračilo celotnega

zavoja, 70, 250 ali 500 kosov v zavoju. Zato količina porabljenih embalažnih materialov ni

42

realen podatek o porabi embalažnih materialov pri pakiranju končnih izdelkov, saj v

proizvodnem informacijskem sistemu niso posebej zabeležene količine embalažnih

materialov, porabljene za nastavitev in zagon linije, in količine embalažnih materialov,

zavržene do nivoja, dovoljenega za vračilo.

Analize porabe embalažnih materialov za sekundarno pakiranje končnih izdelkov smo izdelali

glede na izdelane proizvodne naloge v zadnjih dveh letih. Združili smo podatke o velikosti

izdelanih nalogov in porabljeni količini navodil za uporabo in sekundarne ovojnine, o

količinah predpisanih po kosovnici ter o maksimalni velikosti kosovnice. Za analizo podatkov

smo vse količine porabljenih embalažnih materialov preračunali linearno na maksimalno

velikost kosovnice. Izstopajoče podatke o porabljeni količini navodil za uporabo oz.

sekundarno ovojnino smo iz analize izločili, saj so posledica izrednih dogodkov (zastoj linije,

v proizvodnji ugotovljena napaka …). Izračunali smo povprečno porabo embalažnih

materialov glede na standardno tehnološko serijo končnega izdelka.

Ker je predpisana količina embalažnih materialov v sestavnici odvisna od predpisane

planirane velikosti polizdelka, smo analizirali tudi predane količine polizdelka na izdelanih

serijah. Planirane velikosti polizdelka smo prilagodili tako, da planirana velikost ustreza 50 %

izdelanih serij polizdelka. Če so predane količine polizdelka večje od planirane velikosti serije

polizdelka, se planirana velikost polizdelka poveča, s tem se poveča tudi standardna

tehnološka velikost in planirana velikost serije na končnem izdelku in hkrati zmanjša razlika

med standardno tehnološko serijo in planirano velikostjo serije končnega izdelka ter

predpisano količino embalažnih materialov v sestavnici.

Če so predane količine polizdelka manjše od planirane serije polizdelka, se na polizdelku

planirana velikost serije zmanjša. Hkrati se zmanjša tudi standardna tehnološka in planirana

velikost serije polizdelka na končnem izdelku in poveča razlika med standardno tehnološko in

planirano velikostjo serije ter predpisano količino embalažnih materialov v sestavnici.

Pri večjih pakiranjih in s tem večji sekundarni ovojnini je pričakovati večjo porabo, saj je

večja poraba ob nastavitvah linije in večja možnost zastojev pri pakiranju. Vendar pa so

zavržene manjše količine sekundarne ovojnine, do nivoja dovoljenega za vračilo, zaradi

manjšega števila enot v enem nivoju pakiranja.

Primer analize porabe embalažnih materialov bomo prikazali na primeru vstopanja polizdelka

A v končne izdelke, pakiranje po 28 kosov, ki smo ga predstavili v poglavju 5.1. V zadnjih

43

dveh letih je bilo izdelanih 67 proizvodnih nalogov polizdelkov in 121 proizvodnih nalogov

končnih izdelkov, saj ena serija polizdelka vstopa v eno ali več serij končnega izdelka.

Proizvodni nalogi polizdelkov so vedno planirani na fiksno velikost, planirano velikost serije

polizdelka. Izdelane količine proizvodnih nalogov polizdelkov pa se razlikujejo glede na

izkoristek proizvodnega naloga.

V Tabeli 5.4 je delni izsek izkoristkov izdelanih proizvodnih nalogov polizdelkov.

Tabela 5.4: Primer izkoristkov izdelanih proizvodnih nalogov polizdelka A

Proizvodni nalog

Planirana velikost serije polizdelka [v kos]

Izdelana količina polizdelka [v kos]

Izkoristek proizvodnega naloga [v %]

PN 1 2.278.080 2.328.428 102,2

PN 2 2.278.080 2.329.812 102,3

PN 3 2.278.080 2.346.199 103,0

PN 4 2.278.080 2.363.099 103,7

PN 5 2.278.080 2.356.725 103,5

PN 6 2.278.080 2.212.369 97,1

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Na Grafu 5.1 so prikazani izkoristki proizvodnih nalogov polizdelkov v zadnjih dveh letih.

Graf 5.1: Izdelane količine proizvodnih nalogov polizdelka A

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Povprečna velikost izdelanih nalogov polizdelkov je 2.324.380 kosov in standardni odklon

52.338 kosov, minimalna velikost 2.108.581 kosov in maksimalna velikost 2.402.346 kosov

1.950.000

2.000.000

2.050.000

2.100.000

2.150.000

2.200.000

2.250.000

2.300.000

2.350.000

2.400.000

2.450.000

PN

1

PN

5

PN

9

PN

13

PN

17

PN

21

PN

25

PN

29

PN

33

PN

37

PN

41

PN

45

PN

49

PN

53

PN

57

PN

61

PN

65

Izd

ela

na

ko

liči

na

po

lizd

elk

a [

ko

s]

Proizvodni nalog

Planirana

velikost

serije

polizdelka

[v kos]

Izdelana

količina

polizdelka

[v kos]

44

polizdelka. Povprečen izkoristek izdelanih nalogov je 102 % in koeficient variacije 0,023.

Planirana velikost serije je postavljena na podlagi predvidenih izkoristkov in se po določenem

številu izdelanih serij prilagodi dejanskim izkoristkom. Glede na izdelane serije polizdelkov

je izkoristek za 2 % večji od planiranega in standardni odklon 2,3 %, zato predlagamo

povečanje planirane velikosti serije polizdelkov na 2.324.380 kosov. Nova planirana velikost

serije je čim boljši približek dejanskim izdelanim količinam polizdelkov, ki se zaradi različnih

tehnoloških vplivov spreminja.

V nadaljevanju bomo prikazali porabo embalažnih materialov za pakiranje končnih izdelkov,

vstopanja polizdelka A v končne izdelke, pakiranje po 28 kosov.

Analizo smo pripravili na podlagi naslednjih podatkov o proizvodnih nalogih končnih

izdelkov:

- proizvodni nalog,

- maksimalna velikost kosovnice končnega izdelka,

- predpisana količina navodil za uporabo in sekundarne ovojnine po kosovnici,

- planirana velikost serije končnega izdelka,

- izdelana količina končnega izdelka,

- predpisana količina navodil za uporabo po kosovnici glede na velikost naloga,

- porabljena količina navodil za uporabo po kosovnici na nalog,

- predpisana količina sekundarne ovojnine po kosovnici glede na velikost naloga,

- porabljena količina sekundarne ovojnine po kosovnici na nalog.

Izračunali smo:

- porabljeno količino navodil za uporabo po kosovnici na nalog – predpisana količina

navodil za uporabo po kosovnici glede na velikost naloga,

- porabljeno količino navodil za uporabo po kosovnici na nalog – izdelana količina

končnega izdelka,

- porabljeno količino sekundarne ovojnine po kosovnici na nalog – predpisana količina

sekundarne ovojnine po kosovnici glede na velikost naloga,

- porabljeno količino sekundarne ovojnine po kosovnici na nalog – izdelana količina

končnega izdelka.

Tabela 5.5 prikazuje primer proizvodnih nalogov končnih izdelkov z vstopanjem polizdelka

A. Maksimalno velikost kosovnice, ki predstavlja maksimalno velikost proizvodnega naloga

45

iz polizdelka A v primeru pakiranja 28 enot polizdelka v pakiranju končnega izdelka.

Planirano velikost serije končnega izdelka in izdelano količino končnega izdelka.

Tabela 5.5: Primer izkoristkov izdelanih proizvodnih nalogov končnih izdelkov z vstopanjem polizdelka A, 28 enot v pakiranju končnega izdelka

Proizvodni nalog

Maksimalna velikost kosovnice končnega izdelka [v kos]

Planirana velikost serije končnega izdelka [v kos]

Izdelana količina končnega izdelka [v kos]

Izkoristek proizvodnega naloga [v %]

PN1 81.360 10.150 10.210 100,6

PN10 81.360 5.400 5.410 100,2

PN100 81.360 8.360 8.365 100,1

PN101 81.360 81.360 81.360 100

PN102 81.360 20.600 20.600 100

PN103 81.360 17.300 17.325 100,1

PN104 81.360 16.800 16.755 99,7

PN105 81.360 16.720 16.700 99,9

PN106 81.360 10.680 10.675 100

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Vsota planiranih količin končnih izdelkov za vseh 121 proizvodnih nalogov je 2.965.927

kosov in vsota dejanskih izdelanih količin izdelkov je 2.966.352 kosov. Povprečni indeks

izdelane količine končnega izdelka glede na planirano količino je 1,000143.

Graf 5.2: Izkoristek proizvodnih nalogov končnih izdelkov z vstopanjem polizdelka A, 28 enot v pakiranju končnega izdelka

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

98,0%

98,5%

99,0%

99,5%

100,0%

100,5%

101,0%

101,5%

1 6

11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86

91

96

10

1

10

6

11

1

11

6

12

1

Izk

ori

ste

k s

eri

je k

on

čne

ga

izd

elk

a

Proizvodni nalog končnega izdelka

46

Tabela 5.6: Primer tabele poraba navodil za uporabo po proizvodnih nalogih

A: Proizvodni nalog

B: Maksimalna velikost kosovnice končnega izdelka [v kos]

C: Predpisana količina EM po kosovnici [v kos]

D: Planirana velikost serije končnega izdelka [v kos]

E: Izdelana količina končnega izdelka [v kos]

F: Predpisana količina navodil za uporabo [v kos]

G: Porabljena količina navodil za uporabo [v kos]

H: Porabljena količina -predpisana količina

I: KALO: Porabljena količina - izdelana količina [v kos]

PN1 81.360 85.714 10.150 10.210 10.693 10.450 -243 240

PN10 81.360 85.714 5.400 5.410 5.689 5.480 -209 70

PN100 81.360 85.714 8.360 8.365 8.807 9.100 293 735

PN101 81.360 85.714 81.360 81.360 85.714 83.120 -2.594 1.760

PN102 81.360 85.714 20.600 20.600 21.702 21.230 -472 630

PN103 81.360 85.714 17.300 17.325 18.226 17.860 -366 535

PN104 81.360 85.714 16.800 16.755 17.699 17.550 -149 795

PN105 81.360 85.714 16.720 16.700 17.615 17.160 -455 460

PN106 81.360 85.714 10.680 10.675 11.252 11.380 128 705

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Tabela 5.7: Prikaz kala navodil za uporabo in sekundarne ovojnine

Dejansko stanje Navodila za uporabo Sekundarna ovojnina

Povprečni kalo (Porabljena – izdelana količina)

532 537

Minimalni kalo 10 45

Maksimalni kalo 2500 2545

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

V Tabeli 5.7 je prikazan izračun kala navodil za uporabo (stolpec I v Tabeli 5.6). Minimalna

količina kala navodil za uporabo glede na izdelano količino proizvodnih nalogov je 10 kosov,

maksimalna količina 2.500 kosov in povprečna količina 532 kosov.

Na Grafu 5.3 je prikazana povezanost količine kala navodil za uporabo (v Tabeli 5.6 stolpec I)

glede na izdelano količino končnega izdelka (v Tabeli 5.6 stolpec E). Povezanost je zelo

šibka, kalo navodil za uporabo je neodvisen od izdelane količine končnega izdelka, saj so v

vseh primerih porabljene količine embalažnih materialov za nastavitev linije in ob zastojih

med pakiranjem.

47

Graf 5.3: Količina kala navodil za uporabo glede na izdelano količino nalogov končnega izdelka

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Na Grafu 5.4 je prikazana močna linearna povezanost porabljene količine navodil za uporabo

glede na planirano velikost serije končnega izdelka. Predpis linearne premice za določanje

normativne količine navodil za uporabo je y=1,0015x + 500, x predstavlja neodvisno

spremenljivko planirana velikost serije končnega izdelka.

Graf 5.4: Razsevni diagram porabljene količine navodil za uporabo glede na planirano velikost serije končnega izdelka

Vir: lastna raziskava (Zoran, 2016)

y = 0,0013x + 500,2

R² = 0,0057

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000

Ko

liči

na

ka

la n

av

od

il z

a u

po

rab

o [

ko

s]

Izdelana količina končnega izdelka [kos]

y = 1,0015x + 500,12

R² = 0,9997

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000

Po

rab

lje

na

ko

liči

na

na

vo

dil

za

up

ora

bo

[ko

s]

Planirana velikost serije končnega izdelka [kos]

48

Zaradi nihanja porabe navodil za uporabo glede predpisane količine po kosovnici je nabavna

politika oblikovana tako, da se glede na planirane predpisane količine po kosovnici k naročeni

količini doda prilagodljiva količina embalažnih materialov glede na količino v enem

transportnem pakiranju. Potrebne količine embalažnih materialov za naročilo se združujejo za

dvomesečno obdobje, ker se isti embalažni materiali porabljajo na več proizvodnih nalogih in

je na vsakem nalogu nekoliko odstopanja. Zaradi omenjenih razlogov prihaja do primerov, da

so porabljene količine embalažnih materialov večje od predpisanih v kosovnici.

Tabela 5.8: Primer tabele o porabi sekundarne ovojnine po proizvodnih nalogih

A: Proizvodni nalog

B: Maksimalna velikost kosovnice končnega izdelka [v kos]

C: Predpisana količina po kosovnici [v kos]

D: Planirana velikost serije končnega izdelka [v kos]

E: Izdelana količina končnega izdelka [v kos]

F: Predpisana količina sekundarne ovojnine [v kos]

G: Porabljena količina sekundarne ovojnine [v kos]

H: Porabljena količina - predpisana količina [v kos]

I: Porabljena količina - izdelana količina[v kos]

PN1 81.360 85.714 10.150 10.210 10.693 10.400 -293 190

PN10 81.360 85.714 5.400 5.410 5.689 5.460 -229 50

PN100 81.360 85.714 8.360 8.365 8.807 9.080 273 715

PN101 81.360 85.714 81.360 81.360 85.714 83.245 -2.469 1.885

PN102 81.360 85.714 20.600 20.600 21.702 21.275 -427 675

PN103 81.360 85.714 17.300 17.325 18.226 17.790 -436 465

PN104 81.360 85.714 16.800 16.755 17.699 17.480 -219 725

PN105 81.360 85.714 16.720 16.700 17.615 17.090 -525 390

PN106 81.360 85.714 10.680 10.675 11.252 11.330 78 655 Vir: Zoran, lastna raziskava (2016) V Tabeli 5.8 je prikazan izračun kala sekundarne ovojnine (stolpec I v Tabeli 5.8). Minimalna

količina kala sekundarne ovojnine glede na izdelano količino proizvodnih nalogov je 45

kosov, maksimalna količina 2.545 kosov in povprečna količina 537 kosov.

Na Grafu 5.5 je prikazana povezanost količine kala sekundarne ovojnine (v Tabeli 5.8 stolpec

I) glede na izdelano količino končnega izdelka (v Tabeli 5.8 stolpec E). Povezanost je zelo

šibka, kalo sekundarne ovojnine je, kot pri navodilih za uporabo, neodvisen od izdelane

količine končnega izdelka, saj so v vseh primerih porabljene količine embalažnih materialov

za nastavitev linije in ob zastojih med pakiranjem.

49

Graf 5.5: Količina kala sekundarne ovojnine glede na izdelano količino nalogov končnega izdelka

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Minimalna količina kala sekundarne ovojnine glede na izdelano količino končnega izdelka

znaša 45 kosov, maksimalna količina 2.545 kosov in povprečna količina 537 kosov.

Na Grafu 5.6 je prikazana močna linearna povezanost porabljene količine sekundarne

ovojnine glede na planirano velikost serije končnega izdelka. Predpis linearne premice za

normativno količino sekundarne ovojnine je y=1,0025x + 480, x predstavlja neodvisno

spremenljivko planirana velikost serije končnega izdelka.

y = 0,0023x + 480,1

R² = 0,018

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000

Ko

liči

na

ka

la s

ek

un

da

rne

ov

ojn

ine

[k

os]

Izdelana količina končnega izdelka [kos]

50

Graf 5.6: Razsevni diagram porabljene količine sekundarne ovojnine glede na planirano velikost serije končnega izdelka

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

5.3 Pomanjkljivosti obstoječega stanja določanja normativnih koli čin materialov

Količina materialov za naročilo se glede na velikost planiranega proizvodnega naloga

preračuna linearno po kosovnici končnega izdelka. Zaradi linearnega preračuna je pri majhnih

proizvodnih nalogih pribitek EM majhen in pri velik nalogih pribitek EM velik. Posledica

načina preračuna normativnih količin materialov je manko embalažnih materialov pri

proizvodnih nalogih ali višek embalažnih materialov, ki se vrne v skladišče embalažnih

materialov in se porabi pri pakiranju naslednje serije oz. se odpiše v primeru, da prej poteče

veljavnost embalažnih materialov.

Definirana planirana velikost serije polizdelka se ob kreiranju kosovnice postavi glede na

pretekle izkušnje z izkoristki na podobnih izdelkih. Zaradi optimizacije postopkov

proizvodnje polizdelka se dejanski izkoristki na proizvodnih nalogih spreminjajo. Potrebno je

letno preverjanje definiranih planiranih velikosti polizdelka z dejanskimi izkoristki in

usklajevanje kosovnic polizdelkov in končnih izdelkov.

Na podlagi prikazanih rezultatov analiz ugotavljamo, da je poraba embalažnih materialov

linearna glede na planirano velikost proizvodnih nalogov.

y = 1,0025x + 480,02

R² = 0,9997

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000

Po

rab

lje

na

ko

liči

na

se

ku

nd

arn

e

ov

ojn

ine

[k

os]

Planirana velikost serije končnega izdelka [kos]

51

6. OPTIMIZACIJA DOLO ČANJA NORMATIVNIH KOLI ČIN

MATERIALOV PAKIRANJA KON ČNIH IZDELKOV

6.1 Dejavniki, ki vplivajo na porabo materialov pri pak iranju izdelkov

Porabljena količina embalažnih materialov zajema vgrajeno količino embalažnih materialov v

končne izdelke, količino vzorcev in zavrženo količino embalažnih materialov med

pakiranjem. Zavržena količina embalažnih materialov predstavlja količine, porabljene za

nastavitev in zagon linije, uničene količine zaradi zastojev med pakiranjem in količine

embalažnih materialov, ki ostanejo ob zaključku pakiranja in jih ni dovoljeno vrniti v

skladišče. V skladišče embalažnih materialov je dovoljeno vrniti količine embalažnih

materialov v celotnih nivojih v transportnih škatlah.

Dejavniki, ki vplivajo na porabo materialov pri pakiranju, so:

- vrsta končnega izdelka (velikost in material embalažnih materialov),

- proizvodna linija na kateri se izvaja pakiranje (zahtevnost nastavitve proizvodne

linije),

- kakovost embalažnih materialov,

- usposobljenost operaterjev proizvodnih linij – od usposobljenosti operaterjev je

odvisna poraba embalažnih materialov pri nastavitvah linije,

- izkoristek pri proizvodnji polizdelka: če je izkoristek pri proizvodnji polizdelka boljši

od planiranega, se pakiranje izvede do manka prvega embalažnega materiala, saj

polizdelek predstavlja največji delež stroška v končnem izdelku, v primeru slabšega

izkoristka pri proizvodnji polizdelka pa do porabe polizdelka.

6.2 Predlogi modelov določanja normativih koli čin materialov

Obstoječ model določanja normativnih količin materialov izhaja iz izkoristka pri proizvodnji

polizdelka. Količine embalažnih materialov se glede na velikost proizvodnega naloga

preračunajo linearno po kosovnici končnega izdelka. Za zmanjšanje odstopanj med

planiranimi in dejanskimi porabami embalažnih materialov pri pakiranju končnih izdelkov v

nadaljevanju predstavljamo štiri predloge modelov določanja normativnih količin embalažnih

52

materialov. Koncepti predlaganih modelov so osnovani na podlagi analiz porab embalažnih

materialov proizvodnih nalogov in izkušenj v procesu proizvodnje polizdelkov in končnih

izdelkov.

6.2.1 Predlog 1: Določitev normativa embalažnih materialov glede na velikost kosovnice

Model določanja normativnih količin embalažnih materialov glede na velikost kosovnice

določa, da se pribitek količine embalažnih materialov upošteva glede na velikost kosovnice

končnega izdelka, ki se preračuna glede na planirano velikost polizdelka.

V Tabeli 6.1 so glede na izdelane analize določeni pribitki količine embalažnih materialov

glede na planirano velikost serije končnega izdelka in se jih upošteva pri pripravi kosovnice.

Koncept predloga 1 temelji na predpostavki, da je kalo navodil za uporabo in sekundarne

ovojnine šibko linearno povezan z izdelano količino končnega izdelka. Ne glede na izdelano

količino končnega izdelka so porabljene količine navodil za uporabo in sekundarne ovojnine

za nastavitev linije in zastoje med pakiranjem. Obstoječ model določanja normativnih količin

embalažnih materialov predpisuje z izkoristkom pri proizvodnji polizdelka (izdelana količina

polizdelka glede na planirano velikost serije polizdelka).

Tabela 6.1: Predlog določanja normativnih količin embalažnih materialov glede na velikost kosovnice (predlog 1)

Velikost kosovnice % normativa EM (PS + %) do 10.000 10 % 10.001–40.000 8 %

30.001–60.000 6 %

70.001–90.000 4 % nad 90.001 2 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

V Tabeli 6.2 je prikazan primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in določanje količin

embalažnih materialov glede na velikost kosovnice ter primerjava z obstoječim stanjem.

53

Tabela 6.2: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in primerjava predloga 1 z obstoječim stanjem

Predpisana količina (v KOS)

Vrsta materiala/Št.

enot v pakiranju

14 enot polizdelka v pakiranju 28 enot polizdelka v pakiranju

Predlagano stanje Obstoječe

stanje

Predlagano stanje Obstoječe stanje

Standardna tehnološka

velikost serije/

planirana velikost

serije končnega

izdelka

162.720 162.720 81.360 81.360

Polizdelek A 2.278.080 2.278.080 2.278.080 2.278.080

Navodila za uporabo

(1 kos/pakiranje)

165.974 171.428 84.614 85.714

Sekundarna ovojnina

(1 kos/pakiranje)

165.974 171.428 84.614 85.714

Normativna količina

kala embalažnih

materialov glede na

velikost kosovnice

2 % 5,1 % 4 % 5,1 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Nova predpisana količina navodil za uporabo in sekundarne ovojnine po kosovnici je 84.614

kosov, po obstoječem stanju pa 85.714 kosov. Glede na velikost proizvodnega naloga se

količina navodil za uporabo in sekundarne ovojnine preračuna linearno glede na kosovnico.

Zaradi fleksibilnosti proizvodnje ni mogoče določiti izdelkov, ki se vedno pakirajo v večjih

proizvodnih nalogih, da bi s tem določili izdelke, za katere bi pripravili kosovnice v večjih

velikostih in obratno, da bi določili izdelke, ki se vedno pakirajo v manjših velikostih nalogov

in za take primere pripravili kosovnice za manjšo količino pakiranj in upoštevali večji pribitek

normativne količine embalažnih materialov.

54

6.2.2 Predlog 2: Določitev normativa embalažnih materialov glede na velikost

proizvodnega naloga

Model določitve normativne količine embalažnih materialov, ki izniči vpliv linearnega

preračuna glede na velikost proizvodnega naloga po kosovnici, predpisuje določitev

normativa glede na planirano velikost posameznega proizvodnega naloga. Pri tem v kosovnici

končnega izdelka ne dodajamo pribitka količinam embalažnih materialov, količina

embalažnih materialov po kosovnici je enaka velikosti kosovnice, kot je prikazano v Tabeli

6.3.

V Tabeli 6.3 je prikazan predlog določanja normativnih količin embalažnih materialov glede

na velikost proizvodnega naloga. Velikosti proizvodnih nalogov so razdeljene v razrede glede

na velikosti nalogov in določeni pribitki normativnih količin za vse embalažne materiale v

kosovnici enako. Razvidno je, da je za manjše proizvodne naloge določen višji pribitek

embalažnih materialov kot za večje.

Tabela 6.3: Tabela določanja pribitkov normativnih količin embalažnih materialov glede na velikost proizvodnega naloga (predlog 2)

Velikost kosovnice % normativa EM (velikost naloga + %)

do 5.000 10 %

5.001–15.000 8 %

15.001–25.000 4 %

25.001–35.000 3 %

35.001–45.000 2,5 %

45.001–55.000 2 %

55.001–65.000 1,5 %

65.001–120.000 1 %

nad 120.001 0,5 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

V Tabeli 6.4 je prikazan primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in določanje količin

embalažnih materialov glede na velikost proizvodnega naloga ter primerjava z obstoječim

stanjem.

55

Tabela 6.4: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in primerjava predloga 2 z obstoječim stanjem

Predpisana količina (v KOS)

Vrsta materiala/Št.

enot v pakiranju

14 enot polizdelka v pakiranju 28 enot polizdelka v pakiranju

Predlagano

stanje

Obstoječe stanje Predlagano stanje Obstoječe

stanje

Standardna

tehnološka velikost

serije/ planirana

velikost serije

končnega izdelka

162.720 162.720 81.360 81.360

Polizdelek A 2.278.080 2.278.080 2.278.080 2.278.080

Navodila za uporabo

(1 kos/pakiranje)

162.720 171.428 81.360 85.714

Sekundarna ovojnina

(1 kos/pakiranje)

162.720 171.428 81.360 85.714

Normativna količina

kala embalažnih

materialov glede na

velikost kosovnice

0 % 5,1 % 0 % 5,1 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Pribitek količine embalažnih materialov se določi glede na tabelo 6.3 po določitvi velikosti

proizvodnega naloga, predpisana količina navodil za uporabo in sekundarne ovojnine v

kosovnici je enaka velikosti kosovnice.

6.2.3 Predlog 3: Določitev normativa embalažnih materialov glede na velikost

proizvodnega naloga in vrsto materiala

Z modelom določanja normativnih količin embalažnih materialov glede na velikost

proizvodnega naloga in vrsto materiala nadgradimo predhodni model z ločevanjem pribitkov

normativov glede na vrsto materiala, navodila za uporabo oz. sekundarno ovojnino.

V Tabeli 6.5 je razvidno, da je na podlagi analiz predviden manjši pribitek normativnih

količin za navodila za uporabo kot sekundarno ovojnino. Za sekundarno ovojnino je na

pakirnih linijah zahtevanih več nastavitev, zato je tudi porabljena količina materialov večja.

56

Predstavljeni model je tudi osnova za določanje pribitkov normativnih količin za ostale

embalažne materiale.

Tabela 6.5: Tabela določanja pribitkov normativnih količin embalažnih materialov glede na velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala (predlog 3)

Velikost kosovnice

% normativa EM (velikost naloga + %) – sekundarna ovojnina

% normativa EM (velikost naloga + %) – navodila za uporabo

do 5.000 10 % 9 %

5.001–15.000 8 % 6 %

15.001–25.000 4 % 3 %

25.001–35.000 3 % 2 %

35.001–45.000 2,5 % 1,5 %

45.001–55.000 2 % 1 %

55.001–65.000 1,5 % 0,5 % 65.001–120.000 1 % 0,4 %

nad 120.001 0,5 % 0,3 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

Pribitek količine embalažnih materialov se določi glede na Tabelo 6.5 po določitvi velikosti

proizvodnega naloga, predpisana količina navodil za uporabo in sekundarne ovojnine v

kosovnici je enaka velikosti kosovnice.

57

Tabela 6.6: Primer kosovnice z vstopanjem polizdelka A in primerjava predloga 3 z obstoječim stanjem

Predpisana količina (v KOS)

Vrsta materiala/Št.

enot v pakiranju

14 enot polizdelka v pakiranju 28 enot polizdelka v pakiranju

Predlagano

stanje

Obstoječe stanje Predlagano stanje Obstoječe

stanje

Standardna

tehnološka velikost

serije/ planirana

velikost serije

končnega izdelka

162.720 162.720 81.360 81.360

Polizdelek A 2.278.080 2.278.080 2.278.080 2.278.080

Navodila za uporabo

(1 kos/pakiranje)

162.720 171.428 81.360 85.714

Sekundarna ovojnina

(1 kos/pakiranje)

162.720 171.428 81.360 85.714

Normativna količina

kala embalažnih

materialov glede na

velikost kosovnice

0 % 5,1 % 0 % 5,1 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

6.2.4 Predlog 4: Določitev normativa embalažnih materialov z linearno regresijsko

premico

Na podlagi regresijske analize bomo prikazali povezanost neodvisne spremenljivke planirana

velikost serije končnega izdelka in odvisne spremenljivke porabljena količina navodil za

uporabo oz. sekundarne ovojnine. Predpis za izračun normativne količine navodil za uporabo

oz. sekundarne ovojnine glede na planirano velikost serije končnega izdelka je linearna

premica.

Predpis linearne premice za določanje normativne količine navodil za uporabo je y=1,0015x +

500, x predstavlja neodvisno spremenljivko planirana velikost serije končnega izdelka, prikaz

na Grafu 5.4.

58

Predpis linearne premice za normativno količino sekundarne ovojnine je y=1,0025x + 480, x

predstavlja neodvisno spremenljivko planirana velikost serije končnega izdelka, prikaz na

Grafu 5.6.

Predlog 4, določitev normativa embalažnih materialov z linearno regresijsko analizo, jasno

prikaže linearno povezanost med porabljenimi količinami embalažnih materialov glede na

planirano velikost serije končnega izdelka. Za vsak posamezni embalažni material je možno

določiti predpis linearne premice, ki na podlagi planiranih količin končnega izdelka in

porabljene količine embalažnih materialov za novo planirane naloge napove predvideno

porabo embalažnih materialov.

6.3 Simulacija modelov določanja normativnih koli čin materialov

Na izdelanih serijah obravnavanega končnega izdelka smo izvedli simulacije novih

predlaganih modelov določanja normativnih količin embalažnih materialov, katerih rezultati

so predstavljeni v Tabeli 6.7.

V tabeli smo za dejansko stanje izdelanih nalogov in simulacije vseh štirih modelov

izračunali:

- povprečni presežek planirane količine EM (planirana količina EM – porabljena

količina EM) za primere s presežkom EM;

- povprečni primanjkljaj planirane količine EM (planirana količina EM – porabljena

količina EM) za primere s primanjkljajem EM;

- % proizvodnih nalogov (PN) s presežkom predpisane količine EM;

- % proizvodnih nalogov (PN) s primanjkljajem predpisane količine EM.

59

Tabela 6.7: Pregled rezultatov simulacije predlogov na izdelanih proizvodnih nalogih

Navodila za uporabo Sekundarna ovojnina

Predlogi Dejansko stanje

P1 P2 P3 P4 Dejansko stanje

P1 P2 P3 P4

Povprečni presežek: planirana - porabljena količina [kos]

1355 1118 381 265 323 1278 1081 373 373 338

Povprečni primanjkljaj: planirana - porabljena količina [kos]

200 287 261 304 280 221 280 258 258 260

% PN s presežkom planiran količine

62 % 52 % 71 % 53 % 46 % 66 % 52 % 72 % 72 % 43 %

% PN s primanjkljajem planirane količine

38 % 48 % 29 % 47 % 54 % 34 % 48 % 28 % 28 % 57 %

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

V primerjavi z obstoječim stanjem se z vsemi predlogi zmanjša povprečni presežek in poveča

povprečni primanjkljaj planirane količine navodil za uporabo in sekundarne ovojnine.

Najmanjše zmanjšanje prinaša prvi model, določanje normativnih količin embalažnih

materialov glede na velikost kosovnice, prikazano v Tabeli 6.7 v stolpcu P1 pri navodilih za

uporabo in sekundarni ovojnini. Delež proizvodnih nalogov s presežkom predpisane količine

se glede na obstoječe stanje zmanjša za 10 % in delež proizvodnih nalogov s primanjkljajem

planirane količine poveča za 10 % glede na obstoječe stanje pri navodilih za uporabo. Pri

sekundarni ovojnini se delež proizvodnih nalogov s primanjkljajem planirane količine poveča

za 6 %.

Predlog 2 vključuje določanje normativnih količin embalažnih materialov glede na velikost

proizvodnega naloga. S predlogom 2 se povprečni presežek planirane količine navodil za

uporabo glede na obstoječe stanje zmanjša za 72 % in primanjkljaj poveča za 30 %, kar

predstavlja 61 kosov. Presežek sekundarne ovojnine se zmanjša za 70 % in primanjkljaj

poveča za 16 %, kar predstavlja 27 kosov. Delež proizvodnih nalogov s presežkom planirane

količine navodil za uporabo se poveča za 9 %.

Predlog 3 nadgrajuje predlog 2 z upoštevanjem vpliva različnih vrst embalažnih materialov na

določanje normativnih količin embalažnih materialov. Pri predlogu 3 se presežek navodil za

uporabo zmanjša glede na obstoječe stanje za 80 % in primanjkljaj poveča za 52 %, kar

60

predstavlja 104 kose. Količine sekundarne ovojnine ostanejo kot pri predlogu 2. Delež

proizvodnih nalogov s presežkom planirane količine navodil za uporabo se zmanjša glede na

obstoječe stanje za 9 %.

Predlog 4 v največji meri sorazmerno razdeli delež proizvodnih nalogov s presežkom in

primanjkljajem količine navodil za uporabo in sekundarne ovojnine. Delež proizvodnih

nalogov s presežkom navodil za uporabo je 46 % in s primanjkljajem 54 %. Povprečni

presežek se glede na obstoječe stanje zmanjša za 76 % in povprečni primanjkljaj poveča za 40

%, 80 kosov. Delež proizvodnih nalogov s presežkom sekundarne ovojnine je 43 % in s

primanjkljajem 57 %. Povprečni presežek planirane količine sekundarne ovojnine je 338

kosov, kar je 74 % manj kot pri obstoječem stanju, in primanjkljaj 260 kosov, kar je 30 % več

kot pri obstoječem stanju.

Na podlagi simulacije predstavljenih modelov je optimalen model določanja normativnih

količin materialov pri pakiranju končnih izdelkov z linearno regresijsko premico (predlog 4),

saj pokriva največ dejavnikov, ki vplivajo na porabo embalažnih materialov pri pakiranju in

nima vpliva določanja normativnih količin glede na velikosti planiranih serij končnih izdelkov

po razredih. Za vsako planirano velikost serije končnega izdelka se izračuna planirana

količina embalažnih materialov glede na trend izdelanih proizvodnih nalogov v določenem

preteklem časovnem obdobju. Zaradi nadgradnje informacijskega sistema pa se podaljša čas

implementacije predlagane rešitve. Z vidika vpeljave je najenostavnejši prvi model določitev

normativa embalažnih materialov glede na velikost kosovnice, saj ni zahtevana nadgradnja

informacijskega sistema, potrebna je le obnovitev vseh kosovnic. Predlog ne pokriva vseh

vidikov možnosti optimizacije in ne prinaša opaznejših izboljšav, zmanjšanje presežkov in

primanjkljajev planiranih količin navodil za uporabo in sekundarne ovojnine.

6.4 SWOT analiza modelov določanja normativnih koli čin materialov

V nadaljevanju posamezen predstavljen model določanja normativnih količin ovrednotimo s

SWOT analizo:

61

a) SWOT analiza predloga 1: določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost kosovnice

Tabela 6.8: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost kosovnice

Prednosti Slabosti

- zmanjšanje ostankov EM zaradi večjih pribitkov EM

pri kosovnicah v večjih velikostih

- nadgradnja informacijskega sistema ni potrebna

- možna takojšnja implementacija

- v primeru kosovnic z večjo

velikostjo predviden manko EM pri

manjših proizvodnih nalogih

- povečan obseg dela z obnovitvijo

kosovnic

- le delno zmanjšanje proizvodnih

nalogov z mankom oz. viškom EM

- normativne količine EM določene

po razredih, kar poveča odstopanja

planiranih porab EM od dejanskih

Priložnosti Nevarnosti

- zmanjšanje odpisov EM

- realnejša planska cena izdelka, saj je bolj realno

planirana poraba EM na enoto končnega izdelka

- optimalnejše zasedanje paletnih mest v skladišču EM

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

62

b) SWOT analiza predloga 2: določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga

Tabela 6.9: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga

Prednosti Slabosti

- zmanjšanje ostankov EM zaradi večjih pribitkov EM

pri kosovnicah v večjih velikostih

- zmanjšanje primerov z mankom EM in posledično

zastojev med pakiranjem

- povečan obseg dela z obnovitvijo

kosovnic

- nadgraditev informacijskega sistema –

zamik implementacije

- le delno zmanjšanje proizvodnih nalogov

z mankom oz. viškom EM

- normativne količine EM določene po

razredih, kar poveča odstopanja planiranih

porab EM od dejanskih

Priložnosti Nevarnosti

- zmanjšanje odpisov EM

- realnejša planska cena izdelka, saj je bolj realno

planirana poraba EM na enoto končnega izdelka

- optimalnejše zasedanje paletnih mest v skladišču EM

- manj ostankov EM

- zahtevna nadgraditev informacijskih

sistemov, odvisnost od zunanjih izvajalcev

- vpliv na druge povezane informacijske

sisteme (planiranje proizvodnje se izvaja v

drugem informacijskem sistemu kot

naročanje embalažnih materialov)

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

63

c) SWOT analiza predloga 3: določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala

Tabela 6.10: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala

Prednosti Slabosti

- zmanjšanje ostankov EM zaradi večjih

pribitkov EM pri kosovnicah v večjih velikostih

- zmanjšanje primerov z mankom EM in

posledično zastojev med pakiranjem

- prilagoditev pribitka normativa EM glede na

vrsto materialov

- povečan obseg dela z obnovitvijo kosovnic

- nadgraditev informacijskega sistema – zamik

implementacije

- le delno zmanjšanje proizvodnih nalogov z

mankom oz. viškom EM

- normativne količine EM določene po

razredih, kar poveča odstopanja planiranih

porab EM od dejanskih

Priložnosti Nevarnosti

- zmanjšanje odpisov EM

- realnejša planska cena izdelka, saj je bolj

realno planirana poraba EM na enoto končnega

izdelka

- optimalnejše zasedanje paletnih mest v

skladišču EM – manj ostankov EM

- zahtevna nadgraditev informacijskih

sistemov, odvisnost od zunanjih izvajalcev

- vpliv na druge povezane informacijske

sisteme (planiranje proizvodnje se izvaja v

drugem informacijskem sistemu kot naročanje

embalažnih materialov)

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

64

d) SWOT analiza predloga 4: Določitev normativa embalažnih materialov z

linearno regresijsko premico

Tabela 6.11: SWOT analiza modela določitev normativa embalažnih materialov z linearno

regresijsko premico

Prednosti Slabosti

- zmanjšanje ostankov EM zaradi večjih

pribitkov EM pri kosovnicah v večjih velikostih

- zmanjšanje primerov z mankom EM in

posledično zastojev med pakiranjem

- prilagoditev pribitka normativa EM glede na

vrsto materialov

- normativne količine EM določene neodvisno

od razredov, natančnejši predpis planirane

porabe EM

- povečan obseg dela z obnovitvijo kosovnic

- nadgraditev informacijskega sistema – zamik

implementacije

- le delno zmanjšanje proizvodnih nalogov z

mankom oz. viškom EM

Priložnosti Nevarnosti

- zmanjšanje odpisov EM

- realnejša planska cena izdelka, saj je bolj

realno planirana poraba EM na enoto končnega

izdelka

- optimalnejše zasedanje paletnih mest v

skladišču EM – manj ostankov EM

- zahtevna nadgraditev informacijskih

sistemov, odvisnost od zunanjih izvajalcev

- vpliv na druge povezane informacijske

sisteme (planiranje proizvodnje se izvaja v

drugem informacijskem sistemu kot naročanje

embalažnih materialov)

Vir: Zoran, lastna raziskava (2016)

65

7. ZAKLJU ČEK

Trg z vse večjo konkurenco zahteva od podjetij nenehne izboljšave za zviševanje kakovosti

izdelkov, zniževanje stroškov in doseganje konkurenčnosti. Obravnavali smo proces

določanja normativnih količin materialov za pakiranje končnih izdelkov v večjem

proizvodnem podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo polizdelkov in pakiranjem končnih

izdelkov. V sklop procesa planiranje proizvodnje vključujemo celoten proces od trenutka

vnosa prodajne napovedi oz. kupčevega naročila v informacijski sistem do trenutka lansiranja

procesnega naloga za pokritje potreb. Pogoji za avtomatsko izvajanje planskega cikla v

informacijskem sistemu so matični podatki (materiali, resursi, kapacitete, delovni koledarji),

proizvodne verzije elektronskih tehnoloških postopkov in potrebe plana povpraševanja,

prodajne napovedi in naročila kupcev. Ključni korak planiranja je izračun neto materialnih

potreb glede na vnesene prodajne napovedi v informacijskem sistemu, ki ugotavlja

primanjkljaje/presežke materialov ter kreiranje/brisanje planskih nalogov za pokritje potreb.

Rezultat MRP je plan proizvodnje ob predpostavki neomejenih kapacitet in neomejene

razpoložljivosti materialov. Za zagotavljanje realnejšega plana proizvodnje v okviru

avtomatskega planskega cikla uporabljamo dodatne planske algoritme in postopke

optimizacije, ki upoštevajo omejene kapacitete in omejeno razpoložljivost materialov.

Uporaba postopkov optimizacije je odvisna od značilnosti proizvodnje v posameznih

proizvodnih obratih. Cilj avtomatskega planskega cikla je priprava čim boljšega in realnejšega

plana proizvodnje , ki bo zahteval čim manj ročnih posegov s strani odgovornega planerja. Ko

pride do naročila, sistem preračuna, ali je v zahtevanem roku naročilo izvedljivo. Sistem

izračuna materialnih potreb temelji na odpoklicih, kosovnicah in zalogah v skladiščih.

Odvisno povpraševanje predstavljajo potrebe po vhodnih materialih in nedokončanih

proizvodih. Planiranje proizvodnje pa temelji na predvidevanjih neodvisnega povpraševanja.

Osnova odvisnemu povpraševanju je operativni plan proizvodnje, ki vključuje proizvode

glede na strukturo, količino in čas izdelave. Sistem planiranja izhaja iz končnega izdelka, za

katerega je izdelan normativ oz. kosovnica, ki določa, kateri materiali in v kakšnih količinah

vstopajo. Informatizacija omogoča nabavnemu referentu, da dnevno spremlja potrebe

proizvodnje po vseh materialih in naroča manjkajoče količine. V nabavni službi se izkazuje

nabavni manko materialov približno 3 tedne vnaprej, zaradi časov od naročila do prejema

zaloge v skladišče. Zaradi sprememb planov, ki so posledica sprememb prodajnih napovedi,

66

zasedenih proizvodnih kapacitet in drugih sprememb ostajajo zaloge materialov v skladišču,

ki zasedajo skladiščna paletna mesta in povzročajo dodatne stroške. Po preteku veljavnosti

embalažnih materialov oz. po preteku roka uporabe se materiali odpišejo. Glede na horizont

planiranja in matične podatke v sistemu prihaja do sprememb prodajnih napovedi v sistemu,

potrebno je čim hitrejše reagiranje in sprememba nabavnega naročila, če je to še mogoče.

Informacijski sistem za planiranje proizvodnje omogoča, da se sprememba v sistemu odraža

na vseh nivojih. Za ključne vstopne materiale je vzpostavljen sistem dveh do treh

dobaviteljev, kar zagotavlja varnost, zanesljivost in konkurenčnost dobav. Združevanje potreb

po materialih se izvaja za dva meseca. Združevanje količin vpliva na znižanje povprečne cene

embalaže, saj je le ta odvisna od nabavne količine. Porabljena količina embalažnih materialov

zajema vgrajeno količino embalažnih materialov v končne izdelke, količino vzorcev in

zavrženo količino embalažnih materialov med pakiranjem. Zavržena količina embalažnih

materialov predstavlja količine, porabljene za nastavitev in zagon linije, uničene količine

zaradi zastojev med pakiranjem in količine embalažnih materialov, ki ostanejo ob zaključku

pakiranja in jih ni dovoljeno vrniti v skladišče. V skladišče embalažnih materialov je

dovoljeno vrniti količine embalažnih materialov v celotnih nivojih v transportnih škatlah.

V nadaljevanju bomo odgovorili na zastavljena raziskovalna vprašanja. Dejavniki, ki vplivajo

na porabo materialov pri pakiranju, so vrsta končnega izdelka (velikost in material

embalažnih materialov), proizvodna linija na kateri se izvaja pakiranje (zahtevnost nastavitve

proizvodne linije), kakovost embalažnih materialov, usposobljenost operaterjev proizvodnih

linij in izkoristek pri proizvodnji polizdelka. Na podlagi analiz izdelanih serij proizvodnje

končnih izdelkov in porabe embalažnih materialov (navodil za uporabo in sekundarne

ovojnine) in izkoristkov proizvodnje polizdelkov smo pripravili predloge določanja

normativnih količin embalažnih materialov. Pri pripravi predlogov določanja normativnih

količin embalažnih materialov smo sledili ciljem:

- zniževanja povprečnih stroškov,

- znižanja odpisov materialov,

- preprečitev zastojev med pakiranjem zaradi nezadostne količine materialov.

Primeri modelov določanja normativnih količin embalažnih materialov:

a) Predlog 1: model določanja normativnih količin embalažnih materialov glede na

velikost kosovnice določa, da se pribitek količine embalažnih materialov upošteva

67

glede na velikost kosovnice končnega izdelka, ki se preračuna glede na planirano

velikost polizdelka.

b) Predlog 2: model določitve normativne količine embalažnih materialov, ki izniči vpliv

linearnega preračuna glede na velikost proizvodnega naloga po kosovnici, predpisuje

določitev normativa glede na planirano velikost posameznega proizvodnega naloga.

c) Predlog 3: model določanja normativnih količin embalažnih materialov glede na

velikost proizvodnega naloga in vrsto materiala, nadgradnja predhodnega modela z

ločevanjem pribitkov normativov glede na vrsto materiala, navodila za uporabo oz.

sekundarna ovojnina.

d) Predlog 4: model določanja normativnih količin embalažnih materialov z linearno

regresijsko premico.

Na podlagi simulacije predstavljenih modelov je najoptimalnejši model določanja

normativnih količin materialov pri pakiranju končnih izdelkov model določitev normativa

embalažnih materialov z linearno regresijsko premico, saj pokriva največ dejavnikov, ki

vplivajo na porabo embalažnih materialov pri pakiranju. Zaradi nadgradnje

informacijskega sistema se podaljša čas implementacije predlagane rešitve. Z vidika

vpeljave je najenostavnejši prvi model določitev normativa embalažnih materialov glede

na velikost kosovnice, saj ni zahtevana nadgradnja informacijskega sistema, potrebna je le

obnovitev vseh kosovnic, ne pokriva pa vseh vidikov možnosti optimizacije. Upoštevati

pa je potrebno tudi možnost uvedbe dodatnih vplivov na porabo embalažnih materialov

pri pakiranju končnih izdelkov proizvodne linije, velikost embalažnih materialov in

ostalo, kar v največji meri pokrijemo s predlogom 4. Predstavili smo nekaj vidikov

možnosti optimizacije proizvodnega procesa, pri tem je potrebno upoštevati še stroške

nadgradnje informacijskega sistema. Glede na kompleksnost obravnavanega proizvodnega

procesa obstaja še mnogo možnosti optimizacije, tako na področju proizvodne opreme za

zagotavljanje optimalnejše porabe embalažnih materialov za nastavitve proizvodnih linij

in z vidika planiranja. Ključnega pomena je čim bolj fiksen proizvodni plan, saj so od tega

odvisne vse nadaljnje aktivnosti za izvajanje proizvodnje. Ker se zahteve trga stalno

spreminjajo, je glavnega pomena, da se jim čim bolj spretno prilagajamo in jim sledimo.

68

69

8. LITERATURA IN VIRI

1. BASTIČ, MAJDA (2003) Izvedbeni management: optimizacijski modeli. Maribor:

Ekonomsko–poslovna fakulteta.

2. BELAK, JANKO (1999) Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER

Evrocenter.

3. BELAK, JANKO (2000) Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Maribor:

MER Evrocenter.

4. ČIŽMAN, ANTON (2002) Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna

organizacija.

5. HEIZER, JAY in RENDER , BARRY (1996) Production and Operations Management -

Strategic and Tactical Decisions, Prentice Hall International. New Jersey.

6. Interna dokumentacija podjetja (2010).

7. Interna dokumentacija podjetja (2011).

8. Interna dokumentacija podjetja (2013).

9. JERAJ, MIRO (1995) Osnovno operativno in terminsko planiranje proizvodnje. Kranj:

Fakulteta za organizacijske vede.

10. JONES, DANIEL J. (1991) JIT & the EOQ Model: Odd Couple No More!. Management

Accounting, 72 (8), str. 54.

11. KALTNEKAR, ZDRAVKO (1993) Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija.

12. KAVČIČ, BOGDAN (2000) Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za

upravljanje in poslovanje.

13. KRALJ, JANKO (2005) Managemnt: temelji managementa, odločanja in ostale naloge

managerjev. Koper: Fakulteta za management.

14. LJUBIČ, TONE (2000) Planiranje in vodenje proizvodnje: modeli, metode, podatki.

Kranj: Moderna organizacija.

15. LJUBIČ, TONE (2006) Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna

organizacija.

16. LJUBIČ, TONE (2006a) Planiranje in vodenje proizvodnje. Dostopno prek:

http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic/images/Mtp05_Planiranje_mat_potreb.pdf (15. 7. 2016)

70

71

17. LJUBIČ, TONE (2008) Predvidevanje in napovedovanje v oskrbovalni verigi. Kranj:

Moderna organizacija.

18. PLENERT, GERHARD (1999) Focusing material requirements planning (MRP) towards

performance. European Journal of Operational Research, 199, str. 91−99.

19. POLAJNAR, ANDREJ (2006) Priprava proizvodnje. Maribor: Fakulteta za strojništvo.

20. POLAJNAR, ANDREJ, BUCHMEISTER, BORUT in LEBER, MARJAN (2002)

Organizacija proizvodnje. Maribor: Fakulteta za strojništvo.

21. POTOČNIK, VEKOSLAV (2000) Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

22. POTOČNIK, VEKOSLAV (2002) Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

23. POTOČNIK, VEKOSLAV (2004) Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1 –

Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

24. PUČKO, DANIJEL (2006) Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

25. RANT, MARKO (1988) Vodenje proizvodnih procesov. Kranj: Moderna organizacija.

26. RANT, MARKO, JERAJ, MIRO in LJUBIČ, TONE (1992) Enoten kompleksen

organizacijski sistem planiranja v proizvodnih podjetjih. Radovljica: POIS.

27. RUSJAN, BORUT (1999) Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

28. RUSJAN, BORUT (2013) Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

29. SCHNIEDERJANS, MARC J in CAO, QING (2001) An alternative analysis of inventory

costs of JIT and EOQ purchasing. International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management, 31 (2), str. 109−123.

30. SCHUSTER, EDMUND W. (2005) Master Production Schedule Stability Under

Conditions of Finite Capacity. Dostopno prek:

http://web.mit.edu/edmund_w/www/LEC20054-14-05R1.pdf (10. 9. 2016).

31. SMITH, S.B. (1989) Computer-based Production and Inventory Control, Prentice-Hall

International. Englewood Cliffs.

32. TANEL, THOMAS L (2012) How to Make EOQ Relevant Again. Dostopno prek:

http://www.sdcexec.com/article/10732246/how-to-make-eoq-relevant-again (15. 9. 2016)

72

73

33. TAYLOR, LLOYD J. (2002) Antegration analysis of material requirements planning, just

in time, and the theory of constraints. Academy of Strategic Management Journal, 1, str.

109−121.

34. van WEELE, ARJAN J. (1998) Nabavni management: Analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

35. VOLLMANN, THOMAS E., BERRY, WILLIAM L. In WHYBARK CLAY D. (1984)

Manufacturing Planning and Control Systems. Illinois: Dow Jones Irwin, Homewood.

36. VUKOVIČ, GORAN (2005) Nabavno poslovanje. Celje: Visoka komercialna šola.

37. WACKER, JOHN G. in MILLER, MALCOLM (2000) Configure-to-order planning bills

of material: Simplifying a complex product structure for manufacturing planning and

control. Production and Inventory Management Journal, 41 (2), str. 21−26.

38. WILD, RAY (1992) Essentials of production and operations management. London:

Cassell.

39. XIANDE, ZHAO in KOKIN, LAM (1997) Lot-sizing rules and freezing the master

production schedule in material requirements planning systems, 53 (3), str. 281−305.

40. ZAVRŠNIK, BRUNO (1999) Sodobno nabavno poslovanje za novo tisočletje. Radenci:

Center za zunanjo trgovino.

41. ZAVRŠNIK, BRUNO (2008) Management nabave in oskrbnih verig. Maribor:

Ekonomsko–poslovna fakulteta.