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Gestion de ProgrammesComplexes

Comment réussir ?Les convictions de Magellan Consulting

#G

PC

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LE SOMMAIRE

Le pilotage en duo directions informatiques /métiers

Un PMO “++”

Considérer la conduite de changement comme activité n°1

08 … Décliner le dessein du programme en un cap solide

08 … Privilégier les relations de partenariat, de confiance

09 … La culture du compromis, si absence de consensus initial

09 … Promouvoir l’esprit d’équipe et d’entreprenariat

10 … Mettre les bonnes personnes… aux bons endroits

10 … Savoir appréhender les différences culturelles

LES thèMES tRAdItIOnnELS à pRIORISER

LES COnCEptS CLÉS MAGELLAn COnSULtInGpOUR LA GEStIOn dE pROGRAMMES COMpLEXES

COnCLUSIOn & SUJEtS COMpLÉMEntAIRES

OBJECtIf dU dOCUMEnt

COntEXtE

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COMMEnt RÉUSSIR Un PROGRAMME dE tRAnSfORMAtIOn COMpLEXE ?

Ce document a pour but d’expliciter les convictions de Magellan Consulting sur la réussite de programmes de transformation complexes (en contexte international ou non), et de décrire les propositions de valeur que nous pouvons apporter à des organisations ayant la responsabilité de tels sujets.

Nous parlons ici de vastes programmes de transformation d’entreprise, incluant la mise en place de systèmes d’informations.

Un programme est un ensemble de projets de types et de tailles diverses, apportant chacun un élément nécessaire à l’accomplissement d’une volonté globale de transformation (rationalisation de fonctions supports par la mise en œuvre de systèmes de gestion, harmonisation de pratiques cœur de métiers…).

OBJECtIf dU dOCUMEnt

# GPC Gestion de Programmes Complexes 5

Nous partons du constat que malgré le florilège de méthodologies présentes dans la littérature de gestion de projet, un grand nombre de programmes de transformation complexes éprouvent des difficultés à “rester sur les rails”, voire pire échouent. Les conséquences de ces échecs sont souvent très dommageables en termes financiers, en termes d’image interne/externe voire d’impact social, mais sont également un frein au maintien de l’entreprise dans la course concurrentielle.

L’échec du programme Louvois du ministère français de La Défense (paiement des soldes des militaires), ainsi que la mise en péril de la réforme du système de santé américain par son site internet défaillant (HealthCare.gov) sont deux exemples récents prouvant que la sphère publique est également concernée, et que dans ce cas, les dommages directs et indirects peuvent devenir majeurs.

Nos diverses expériences réussies en gestion opérationnelle et stratégique de programmes, nous ont permis d’identifier :

n Parmi les thèmes traditionnels de la gestion de projet, ceux qui nous paraissent indispensables et sur lesquels il faut mettre l’accent.

n 6 concepts purement issus de notre vision, qui s’apparentent à des recommandations que les personnes en responsabilité devront suivre tout au long du programme.

Nous n’avons pas la prétention de donner LA formule magique de réussite, car il n’y en a aucune.Chaque programme étant unique de par son histoire, ses acteurs, ses enjeux, sa “cartographie politique”…

LE CONTEXTE DE LA GESTION DE PROGRAMMES COMPLEXES

Cependant, nous pensons que la mise en œuvre de nos convictions, permettra d’assainir la gestion et l’exécution du programme, rendant possible l’identification des problèmes de fond afin de pouvoir les traiter de façon éclairée.

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UN PILOTAGE EN DUODIRECTION MÉTIER / DSIL’un doit comprendre et intégrer les problématiques et les contraintes de l’autre, sachant tout de même que la responsabilité finale de la réussite du programme doit rester côté métier. La direction informatique doit donc parfaitement jouer son rôle de facilitateur.

Les clivages usuels : “le métier ne prend pas de décision, la DSI ne délivre pas” doivent être dépassés. Le sponsor est sollicité pour trancher les différends ou absences de décisions. Ce pilotage en duo IT/métier se traduit lors des comités de pilotage. Ces instances servent à acter et officialiser les décisions, prises en amont de la réunion. Le PMO, voir ci-dessous, prépare, anime et rend compte.

LE PMO “+ +”Le PMO “++” est idéalement un ancien directeur de programme, préférant le côté opérationnel/coordination pur de la fonction, plutôt que celui de la gestion des sponsors/des crises et de la gouvernance politique du programme.

Sa position dans la structure ne doit pas être connotée, il rapporte idéalement au sponsor pour garantir son indépendance. Une ressource externe doit être considérée, car non sujette aux jeux politiques/progression de sa carrière.

Le PMO “++” doit être capable de garantir le respect des fondamentaux de la gestion de projet, mais aussi piloter les activités complémentaires inhérentes au déroulement du projet.

LA CONDUITE DE CHANGEMENT COMME ACTIVITÉ N°1C’est une activité imprévisible, car elle touche à la réaction humaine des gens au changement, propre à chacun. Elle doit donc démarrer dès le début du projet par des séances d’information à destination des personnes impactées et du management exécutif de l’entreprise.

Elle se poursuit au-delà du terme du programme, avec comme objectif principal de ne pas faire que le changement soit subi, mais idéalement désiré et attendu de façon positive.

La stratégie de conduite de changement est un livrable clé, qui doit être la première priorité du programme.Les éléments à y figurer étant :

LES THÈMES TRADITIONNELS À PRIORISER

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Un RAppEL dES VRAIS OBJECtIfS

L’AppROChE dE tRAnSfORMAtIOn

L’IdEntIfICAtIOn dES ACtEURS,Et dE LEUR RôLE

Diffusion d’un esprit d’équipe

La communication doit être la plus abondante possible aussi bien entre le management et les équipes qu’entre les différentes équipes elles-mêmes. A ce sujet, l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprise est un moyen moderne et très efficace de créer une culture commune, nécessaire à la cohésion du groupe.

Gestioncontractuelle

Suivi d’avancementet de budget

Gestion dela communication

Gestion de la criticitédes risques

Escalade des problèmes Gestion des risques

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LES CONCEPTS CLÉS DE MAGELLAN CONSULTINGPOUR LA GESTION DE PROGRAMMES COMPLEXES

UN cap TU AURAS, QUI À TON DESSEINTE RAMÈNERA

L’ESPRIT D’équipe ET

D’entreprenariat TU FAVORISERAS

EN partenaires TES TIERSTU TRAITERAS

DU compromis PAS PEURTU N’AURAS

LES différences culturellesTU (RE)CONNAÎTRAS

LES personnes clés AUX

endroits clés TU SURVEILLERAS

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DÉCLINER LE DESSEIN DUPROGRAMME EN UN CAP SOLIDELe dessein est l’élément le plus fondamental : c’est la raison d’être du programme. Il indiquera le cap, et permettra d’y remonter tout au long du programme lorsque cela sera nécessaire.

Ce cap donc est une vision managériale commune du programme au sein du management de l’entreprise incluant :

n ses enjeux : pourquoi a-t-on besoin de lancer ce programme ?

n ses objectifs : que cherchons-nous à atteindre ?

n sa démarche : comment allons-nous y parvenir ? par quelles étapes devons-nous passer pour y aboutir ?

Ce cap doit être réaliste en étant construit sur des objectifs objectivement réalisables, et une démarche adaptée. Nous avons régulièrement observé des programmes “mort-nés” tellement les objectifs initiaux furent irréalistes : délais trop courts, budgets non adaptés, mauvaises personnes en responsabilité, périmètre non maitrisé…

Il doit être validé par consensus au niveau du top management de l’entreprise (idéalement en COMEX) qui nommera ensuite les sponsors qui devront s’engager à assurer la bonne réussite du programme, du début à la fin. A ce titre, ces derniers devront :

n Régulièrement rappeler la vision, le dessein,

n Maintenir le cap, en tirant des bords si nécessaire,

n Etre courageux, pragmatiques, et sachant faire des compromis…

Les sponsors mettront alors en place une direction de programme opérationnelle, dont la première tâche sera de s’assurer de la bonne diffusion du cap auprès de tous les acteurs (internes et externes) et de sa bonne compréhension.

Cette direction de programme mettra en place une gouvernance et divers comités de pilotage qui seront les instances chargées de tenir la barre.

PRIVILÉGIER LES RELATIONSDE PARTENARIAT, DE CONFIANCEDans ce type de programme, la multitude d’acteurs entrant en jeu, ajoutée aux diverses contraintes techniques, sociales, “politiques” créent le plus souvent des conditions opérationnelles très particulières, rendant difficile voire périlleuse la gestion strictement contractuelle de la relation avec les tiers.

Le mode forfait par exemple, doit être réservé à des tâches bien précises, délimitées par un périmètre clair, factuel et quantifiable, couvrant des besoins non sujets à interprétation.

Pour les autres types de besoins, il convient d’utiliser le mode de prestations en régie, afin de laisser suffisamment d’agilité à l’organisation pour pouvoir faire face aux contraintes parfois “rocambolesques” du quotidien, ainsi qu’à d’éventuels changements de cap majeurs décidés par l’entreprise.

Ce partenariat nécessite une transparence mutuelle dans la relation avec les tiers. Dans ce cadre, il est indispensable que les dirigeants concernés établissent une VRAIE relation de confiance et sachent la maintenir tout au long du programme. Elle scelle l’accord nécessaire au maintien du cap.

LES COnCEptS CLÉS

# GPC Gestion de Programmes Complexes 9

LA CULTURE DU COMPROMIS, SIABSENCE DE CONSENSUS INITIALCeci est d’autant plus vrai que le programme est vaste : il est tout simplement impossible d’atteindre une harmonie parfaite entre les attentes de tous les acteurs.

Ceux-ci doivent comprendre que, dans l’objectif collectif de tenir le cap fixé, il sera nécessaire de mettre de côté certaines exigences. Il s’agit du prix à payer si tous sont convaincus que l’objectif en vaut la peine. L’avantage également d’un compromis réalisable (vs un consensus inatteignable), est qu’une fois le compromis réalisé, il sera toujours possible, si cela en vaut la peine, d’aller chercher les objectifs recherchés par le consensus, devenu plus abordable.

Pour veiller à ne pas basculer dans une “fin justifiant les moyens” incontrôlée qui mènerait à des excès, la gouvernance plurielle du programme sera là pour mettre les barrières des compromis acceptables.

Cette culture devra être explicitée dès le démarrage du programme à tous les acteurs, afin de faire émerger les éventuels conflits le plus en amont possible. Ceci permettra de réagir au bon moment, avec les bons arguments et avant que ces conflits ne viennent “gangréner” le programme.

PROMOUVOIR L’ESPRIT D’ÉQUIPE ET D’ENTREPRENARIATChaque acteur doit se sentir investi de la réussite du programme, en toute objectivité.

Pour cela, les équipes doivent fonctionner dans un savant mélange “Top-Down” - “Bottom-Up” - “Transverse”, (cf. pied de page).

Il convient donc de promouvoir la transparence dans les échanges, et de favoriser la prise d’initiatives et la mise en responsabilité des équipes. Les outils de communication internes au programme seront là pour supporter et fluidifier ces échanges via notamment l’utilisation d’intranets nouvelle génération, voire de réseaux sociaux d’entreprise.

L’un des problèmes que nous cherchons à éviter est la déresponsabilisation des différents acteurs, notamment dus à la mise en place de processus internes. Bien qu’ils soient indispensables à une gestion industrielle du fonctionnement du programme, ils s’accompagnent régulièrement d’effets indésirables selon lesquels chaque acteur se contente de traiter son action, sans se soucier de l’impact sur le reste du processus…

Ceci s’illustre clairement dans cette réponse malheureusement fréquente : “j’ai fait ma partie, ce n’est pas mon problème si ça ne marche pas…”. Par l’esprit d’entrepreneuriat et la responsabilisation qui en découle, ce que nous voulons faire comprendre est que chaque action du processus a un impact sur le processus global et que chacun des acteurs doit se préoccuper de la réussite du processus dans son ensemble.

LES COnCEptS CLÉS

“BOTTOM-UP” savoir écouter et entendre les informations “du terrain”, afin de réagir au bon moment.

“TRANSVERSE” promouvoir l’échange entre les différentes équipes (partage de bonnes pratiques, intelligence collective) : tout faire pour éviter les fonctionnements en silo.

“TOP-DOwN”

s’assurer du maintien du cap

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METTRE LES BONNES PERSONNES... AUX BONS ENDROITSUn seul rouage grippé mal placé peut avoir des impacts “systémiques” néfastes sur le reste de l’organisation.

LES MAnAGERS Et EXpERtS RÉpARtIS SURdIffÉREntS RôLES “nŒUdS” dE L’ORGAnISA-tIOn SOnt LES pLUS COnCERnÉS :

n Experts pragmatiques demandés ! L’expertise est quelque fois synonyme “d’excès de théorie”. Or au sein de ce type de programmes, il convient avant tout de trouver des solutions réalistes, atteignables, au vu des différents éléments de contexte (maturité de l’organisation au changement, complexité de la solution envisagée…).

n Des managers sachant manager ! Les différents responsables d’équipe doivent avoir de très bonnes capacités de gestion des ressources humaines, car chaque pierre sera nécessaire à la construction de l’édifice. Ils doivent également être parfaitement alignés sur la stratégie globale du programme, et se comporter comme de vrais VRP.

Il conviendra ensuite de régulièrement s’assurer que ces personnes clés de l’organisation restent bien alignées sur leurs rôles et obligations. Ceci passera par de la veille directe mais aussi indirecte auprès des équipes opérationnelles.

SAVOIR APPRÉHENDERLES DIFFÉRENCES CULTURELLESEn contexte international, les équipes sont fréquemment composées de personnes de diverses origines/cultures, et quelque fois pilotées par des managers expatriés en lien avec la maison mère.

Dans ce cadre, il est indispensable que ces managers soient coachés sur les méthodes de management interculturel, qui consistent à donner les moyens de lire une culture afin d’en comprendre les comportements et réactions.

Appliquer les mêmes méthodes de management à travers le monde est risqué, et une bonne méthode de management ne peut être valable que si elle prend en compte les différences culturelles locales.

Chez Magellan Consulting, nous nous intéressons aux méthodes de management interculturel du Professeur Geer Hofstede (cf “Cultures et organisations : Nos programmations mentales - 3e édition”, aux éditions Pearson), qui donnent des clés pour comprendre les variances de comportements entre personnes de cultures différentes.

Nos expériences nous ont amenés à étudier les différences de comportement entre les cultures Française et Malaisienne, concernant notamment la relation à la hiérarchie. En France, nous avons coutume de dire “le client est roi”. En Malaisie, “le client est roi” également, mais surtout “le patron est Dieu”… si bien que ses équipes attendront de lui beaucoup plus de “micro-management” que ce que nous connaissons en France.

nE pAS ÊtRE SEnSIBILISÉ à CES dIffÉREnCES d’AppROChES pEUt ÊtRE SOURCE dE COnfLItS Et d’InCOMpRÉhEnSIOn EntRE Un MAnAGER Et SES ÉQUIpES Et pEUt COndUIRE à L’ÉChEC.Ceci est donc très marqué entre cultures internationales. Cependant, même dans un cadre national, les différences de personnalité (affect pour le travail, réaction à la pression etc…) font qu’il est indispensable pour un manager de savoir appréhender de façon attentive “l’humain” dans la relation avec ses collaborateurs, afin de réussir à tirer le meilleur de chacun et à favoriser ainsi leur développement personnel, et au service du collectif.

LES COnCEptS CLÉS

# GPC Gestion de Programmes Complexes 11

Voici donc en synthèse les thèmes clés de la gestion de programmes complexes que nous avons pu tirer de nos expériences passées.

CONCLUSION ET SUJETS COMPLÉMENTAIRES

Magellan Consulting propose d’autres types de prestations différenciatrices, complémentaires à la gestionde programmes complexes :

L’un des piliers porteurs de ces programmes de transformation reste la capacité des dirigeants exécutifs (« C-levels ») à s’entendre sur la marche à suivre et à se faire confiance mutuellement. Ceci est indispensable pour pouvoir assurer une bonne définition, puis un bon maintien du cap…et donc la réussite du programme.

Magellan a eu le privilège de diriger des programmes de transformation majeurs jusqu’à leur réussite. Au-delà des gains générés (mais attendus) par la transformation opérée, la réussite d’un tel effort de groupe créé une vraie dynamique positive au sein de l’organisation, et peut être l’élément fondateur d’une cohésion d’entreprise solide. Nous sommes donc convaincus, chez Magellan Consulting, que tous ces efforts en valent la peine !

MÉTHODOLOGIE DE REFONTE DE PROCESSUS WORK-SMART ©

Approche de refonte de processus orientée “service à l’humain”, sachant tirer profit des nouveaux usages liés aux technologies dites perturbatrices (cloud, réseaux sociaux, big data, mobilité…).

Pour Magellan Consulting, le numérique va bouleverser le monde professionnel tel que nous le connaissons aujourd’hui, aussi bien dans son fonctionnement interne (le “Digital Working”) que dans la génération de nouvelles sources de revenus (le “Digital Business” ou économie numérique).

Cette méthodologie apporte une démarche structurée permettant à une entreprise de s’engager dans sa transformation numérique et d’en tirer des gains d’efficacité majeurs.

CONDUITE DE PROJET D’INGÉNIERIE LOGICIELLE EN MODE AGILE

L’agilité et les méthodes agiles considèrent le changement comme une opportunité et non plus un problème. Beaucoup plus qu’une méthodologie, c’est une approche radicalement différente.La conduite de projet traditionnelle privilégie une phase de conception longue avec l’ambition de livrer aux utilisateurs un produit complet, fiable et attractif. L’approche Agile vise au contraire à procéder par itérations successives en confrontant le plus tôt possible le produit aux utilisateurs et ainsi délivrer un produit beaucoup plus proche des besoins opérationnels.Chez Magellan Consulting, nous considérons cette méthode de gestion beaucoup plus adaptée à la vélocité du monde d’aujourd’hui.

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