Thús Wonen Maatschappelijke visitatie

Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen

Rotterdam, 15-5-2012

Thús Wonen Maatschappelijke visitatie Definitief rapport

Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen Pia van Oord Bart Stek Chris van Bree

2

VG23181

Over Ecorys

Met ons werk willen we een zinvolle bijdrage leveren aan maatschappelijke thema’s. Wij bieden wereldwijd onderzoek, advies en projectmanagement en zijn gespecialiseerd in economische, maatschappelijke en ruimtelijke ontwikkeling. We richten ons met name op complexe markt-, beleids- en managementvraagstukken en bieden opdrachtgevers in de publieke, private en not-for-profit sectoren een uniek perspectief en hoogwaardige oplossingen. We zijn trots op onze 80-jarige bedrijfsgeschiedenis. Onze belangrijkste werkgebieden zijn: economie en concurrentiekracht; regio’s, steden en vastgoed; energie en water; transport en mobiliteit; sociaal beleid, bestuur, onderwijs, en gezondheidszorg. Wij hechten grote waarde aan onze onafhankelijkheid, integriteit en samenwerkingspartners. Ecorys-medewerkers zijn betrokken experts met ruime ervaring in de academische wereld en adviespraktijk, die hun kennis en best practices binnen het bedrijf en met internationale samenwerkingspartners delen. Ecorys Nederland voert een actief MVO-beleid en heeft een ISO14001-certificaat, de internationale standaard voor milieumanagementsystemen. Onze doelen op het gebied van duurzame bedrijfsvoering zijn vertaald in ons bedrijfsbeleid en in praktische maatregelen gericht op mensen, milieu en opbrengst. Zo gebruiken we 100% groene stroom, kopen we onze CO2-uitstoot af, stimuleren we het OV-gebruik onder onze medewerkers, en printen we onze documenten op FSC- of PEFC-gecertificeerd papier. Door deze acties is onze CO2-voetafdruk sinds 2007 met ca. 80% afgenomen. ECORYS Nederland BV Watermanweg 44 3067 GG Rotterdam Postbus 4175 3006 AD Rotterdam Nederland T 010 453 88 00 F 010 453 07 68 E netherlands@ecorys.com K.v.K. nr. 24316726 W www.ecorys.nl Ecorys Vastgoed T 010 453 8 F 010 453 85 88

Inhoudsopgave

Thús Wonen 3

Voorwoord 5

Totaalbeoordeling en recensie 9 Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2) 9

Presteren naar eigen ambities 10 Presteren naar opgaven 11 Presteren volgens belanghebbenden 12 Presteren naar vermogen 12 Presteren ten aanzien van governance 12

Integrale scorekaart 13 Recensie 14

1 Thús Wonen 15 1.1 Profiel 15 1.2 Bezit 15 1.3 Organisatie 16 1.4 Deelnemingen 17

2 Presteren naar Ambities (PnA) 19 2.1 Inleiding 19 2.2 Prestaties 19

2.2.1 Voor de fusie 20 2.2.2 Na de fusie 21

2.3 Beleidskader 22 2.3.1 Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen 23 2.3.2 Strategisch voorraadbeleid (SVB) 23

2.4 Prestaties en beoordeling 24

3 Presteren naar Opgaven (PnO) 25 3.1 Inleiding 25 3.2 Beschrijving werkgebied 25 3.3 Regionale opgaven 25 3.4 Lokalen opgaven 26 3.5 Overige opgaven 26 3.6 Prestaties en beoordeling 27

4 Presteren volgens Belanghebbenden (PvB) 29 4.1 Inleiding 29 4.2 Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg 29

4.2.1 Belanghebbenden 29 4.2.2 Klanttevredenheid 30 4.2.3 Bijeenkomsten 30

4.3 Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie 31 4.4 Presteren volgens belanghebbenden 32 4.5 Boodschap aan Thús Wonen 33 4.6 Prestaties en beoordeling 35

4 Thús Wonen

5 Presteren volgens Vermogen (PnV) 37 5.1 Inleiding 37 5.2 Financiële continuïteit 37

5.2.1 Vermogenspositie 37 5.2.2 Sturing op kasstromen 38

5.3 Financieel beheer 39 5.3.1 Planning en controle cyclus 39 5.3.2 Treasury 40

5.4 Doelmatigheid 40 5.5 Vermogensinzet 42

5.5.1 Beargumenteerde inzet van het vermogen 42 5.5.2 Vergroten van vermogen 42 5.5.3 Maximale inzet van vermogen 43

5.6 Prestaties en beoordeling 45

6 Governance 47 6.1 Inleiding 47 6.2 Besturing 47

6.2.1 Goed en professioneel planningsproces (plan) 47 6.2.2 Rapportage (check) 48 6.2.3 Bijsturing (act) 48

6.3 Het intern toezicht 49 6.3.1 Functioneren van de Raad van Commissarissen 49

6.4 Externe legitimatie 51 6.5 Presteren op het gebied van Governance 52

Bijlagen 56 Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0 56 Bijlage 2 Bronnenlijst 66 Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen 67 Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel 68 Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) 73 Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) 77 Bijlage 7: Presteren naar Opgaven 81 Bijlage 8: Imago van Thús Wonen 85 Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie 86

Thús Wonen

5

Voorwoord

Het visitatiestelsel Een aantal corporaties, verenigd in Het Woonnetwerk, heeft in 2005 het initiatief genomen te komen tot de ontwikkeling van een stelsel voor maatschappelijke visitatie. Medio 2006 was het visitatiestelsel op hoofdlijnen ontwikkeld en is een pilot van start gegaan, waarin maatschappelijke visitaties zijn uitgevoerd en de methodiek is doorontwikkeld. Deze pilot is in de eerste helft van 2008 afgerond. In september 2009 is de methodiek ondergebracht in de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland, die onder meer belast is met de kwaliteitsbewaking van het visitatiestelsel. Sinds 2011 worden de maatschappelijke visitaties uitgevoerd conform de 4.0 methodiek. Het doel van de maatschappelijke visitatie is als volgt verwoord:

Het geven van een (gestructureerde) beoordeling over het maatschappelijk presteren van de individuele

corporatie. De maatschappelijke visitatie geeft de belanghebbenden daarin een expliciete rol, zodat de

maatschappelijke visitatie ook inzicht geeft in het presteren volgens de maatstaven van de

belanghebbenden. Daarmee wordt bereikt dat de visitatie informatie en verantwoording verstrekt aan de

belanghebbenden over het presteren van de corporatie.

De visitatiemethodiek brengt het maatschappelijk rendement in beeld door de prestaties van de corporatie te beschrijven en deze af te zetten tegen: • de eigen ambities en doelstellingen; • de opgaven in het werkgebied; • de normen van de belanghebbenden; • de financiële mogelijkheden en de mate van efficiëntie. De governance vormt hierin een bijzonder veld.

De kwantitatieve beoordeling van de prestaties wordt samengevat in prestatiespinnenwebben en een integrale scorekaart. De maatschappelijke visitatie resulteert verder in een toelichtende rapportage en een recensie die een overkoepelende en samenvattende beoordeling bevat. Maatschappelijke visitatie Thús Wonen – de aanpak van Ecorys Thús Wonen heeft Ecorys eind 2010 opdracht gegeven voor het uitvoeren van een maatschappelijke visitatie. De maatschappelijke visitatie heeft plaatsgevonden in de periode augustus tot en met december 2011. Het visitatieteam van Ecorys bestond uit Pia van Oord, Bart Stek en Chris van Bree. De aanpak van Ecorys kende de volgende stappen: 1. Deskresearch

Op basis van beschikbare documenten is in september 2011 een inventarisatie gemaakt van de gegevens die relevant zijn in het kader van de maatschappelijke visitatie. Deze gegevens zijn bestudeerd en verwerkt in een (intern) werkdocument.

2. Startbijeenkomst Op 10 oktober 2011 heeft onder leiding van Ecorys een startbijeenkomst plaatsgevonden met

de directeur-bestuurder, een delegatie van de Raad van Commissarissen en het directie/ management team. Daarbij heeft Ecorys een korte toelichting gegeven op de doelstellingen en de aanpak van de maatschappelijke visitatie.

6 Thús Wonen

3. Interviews intern

Aansluitend aan de startpresentatie, op 10 en 11 oktober hebben de interviews plaatsgevonden met een delegatie van de Raad van Commissarissen, met de directeur-bestuurder, de controller en de MT-leden.

4. Belanghebbendenbetrokkenheid Op Belanghebbenden zijn middels persoonlijke dan wel telefonische interviews betrokken bij de maatschappelijke visitatie. Op 17 november zijn twee bijeenkomsten gehouden. De telefonische gesprekken hebben ook in november 2011 plaatsgevonden. In de bijlage wordt een overzicht gegeven van de bij de visitatie betrokken belanghebbenden.

5. Interne bijeenkomst visitatieteam Ecorys In november en december heeft het visitatieteam van Ecorys intern overleg gevoerd. Daarbij zijn de bevindingen ten behoeve van de rapportage en de beoordeling van de geleverde prestaties besproken.

6. Rapportage Aansluitend is de conceptrapportage maatschappelijke visitatie opgesteld. Deze is op 12 december 2011 besproken bij Thús Wonen.

7. Naar aanleiding van de eindpresentatie in Dokkum heeft Thús Wonen haar reactie gegeven op het concept visitatierapport. Op basis van dit memo heeft een afsluitend overleg plaatsgevonden op 2 februari.

8. Na verwerking van hetgeen besproken is op 2 februari is de definitieve rapportage opgesteld. Beoordelen van de prestaties van de corporatie Graag lichten wij toe welke aanpak wij hanteren bij het beoordelen van maatschappelijke prestaties van de corporatie: • wij beschouwen terugkijkend de jaren 2008 ( i.p.v. 2007) tot en met 2010, omdat vergelijking

met de prestaties van de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert en niet bijdraagt aan het beeld over het maatschappelijk presteren van de corporatie. Ecorys maakt zoveel mogelijk gebruik van feiten en cijfers, normeringen en oordelen van anderen. De feitelijk geleverde prestaties en de waargenomen belanghebbendenoordelen vormen steeds de basis van de beoordeling.

• wij bekijken ook de context waarin de prestaties zijn (worden) gerealiseerd. De context kan bijvoorbeeld verklaringen opleveren voor het achterblijven van prestaties. Deze verklarende context bepaalt niet de beoordeling van de feitelijk gerealiseerde prestaties, maar wordt als tekstuele aanvulling op de beoordeling geformuleerd.

• wij hebben ervoor gekozen de prestatiespinnenwebben te voorzien van tekstblokken die het oordeel in de spinnenwebben inkleuren. Op deze wijze ontstaat naar onze mening een evenwichtig beeld tussen kwantitatief oordeel en context/ argumentatie.

Thús Wonen

7

De meetschaal Bij het geven van rapportcijfers geldt de onderstaande meetschaal, conform de 4.0 versie van de methodiek. Kwalitatieve prestaties worden ook in het licht van deze schaal beoordeeld. Het ijkpunt is een 7: ruim voldoende. Bij de visitatiemethodiek 3.0 hanteerde Ecorys een 8 als ijkpunt, zodat een prestatie die conform de doelstelling voor 100% gehaald werd, ook een 8 als beoordeling kreeg. In deze rapportage zal een dergelijke prestatie beoordeeld worden met een 7. Cijfer Prestatie Afwijking

10 Uitmuntend. De prestatie overtreft de norm aanzienlijk. Meer dan +35%

9 Zeer goed. De prestatie overtreft de norm behoorlijk. +20% tot +35%

8 Goed. De prestatie overtreft de norm. +5% tot +20% 7 Ruim voldoende. De prestatie is gelijk aan de norm. -5% tot +5% 6 Voldoende. De prestatie is wat lager dan de norm. -5% tot -15% 5 Onvoldoende. De prestatie is significant lager dan de norm. -15% tot -30%

4 Ruim onvoldoende. De prestatie is aanzienlijk lager dan de norm. -30% tot -45%

3 Zeer onvoldoende. De prestatie is zeer aanzienlijk lager dan de norm. -45% tot -60%

2 Slecht. Er is vrijwel geen prestatie geleverd. -60% tot -75%

1 Zeer slecht. Er is geen prestatie geleverd. Meer dan -75%

Leeswijzer Deel 1 omvat de totaalbeoordeling en recensie. Hierin zijn opgenomen de integrale scorekaart, de spinnenwebben en de recensie. Deel 2 bevat de daadwerkelijke rapportage van de maatschappelijke visitatie van Thús Wonen en bestaat uit de volgende hoofdstukken: • Profiel van Thús Wonen • Presteren naar Ambities (PnA) • Presteren naar Opgaven (PnO) • Presteren volgens Belanghebbenden (PvB) • Presteren naar Vermogen (PnV). • Governance Bijlagen: • Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0 • Bijlage 2 Bronnenlijst • Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen • Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel • Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) • Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) • Bijlage 7: Presteren naar Opgaven • Bijlage 8: Imago van Thús Wonen • Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie Tot slot De leden van het visitatieteam van Ecorys danken allen die in de afgelopen maanden een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van deze maatschappelijke visitatie.

Thús Wonen

9

Totaalbeoordeling en recensie

Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2)

Thús Wonen krijgt de volgende beoordelingen voor de verschillende onderdelen van de maatschappelijke visitatie: • Ruim voldoende, indien de eigen ambities het referentiekader zijn (Presteren naar Ambities:

6,7); • Net voldoende, indien de opgaven in het werkgebied het referentiekader zijn (Presteren naar

Opgaven: 5,5); • Ruim Voldoende, waar het de betrokkenheid, de verwachtingen en de beoordeling van de

belanghebbenden betreft (Presteren volgens Belanghebbenden: 6,8); • Voldoende, indien deze worden afgezet tegen de financiële mogelijkheden van de corporatie en

de mate van efficiëntie die daarbij aan de orde is (Presteren naar Vermogen: 6,2); • Voldoende, wat betreft de invulling van governance (Presteren ten aanzien van Governance:

5,8).

0

2

4

6

8

10Eigen ambities

Opgaven

BelanghebbendenVermogen

Governance

10 Thús Wonen

Presteren naar eigen ambities

Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. In 2010 zijn namelijk 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen.

0

2

4

6

8

10

Huisvesting primairedoelgroep

Kwaliteit woningen enwoningbeheer

Huisvesting bijzonderedoelgroepen

(Des)investeren invastgoed

Kwaliteit wijken enbuurten

Overig

Thús Wonen

11

Presteren naar opgaven

In het spinnenweb is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november 2009. Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerd analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van deze overeenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden.

0

2

4

6

8

10

Huisvesting primairedoelgroep (n.v.t.)

Kwaliteit woningen enwoningbeheer (n.v.t.)

Huisvesting bijzonderedoelgroepen

(Des)investeren invastgoed

Kwaliteit wijken enbuurten (n.v.t.)

12 Thús Wonen

Presteren volgens belanghebbenden

Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin 2010. Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties van Thús Wonen afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Presteren naar vermogen Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen. Presteren ten aanzien van governance Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen.

0

2

4

6

8

10

Huisvesting primairedoelgroep

Kwaliteit woningen enwoningbeheer

Huisvesting bijzonderedoelgroepen

(Des)investeren invastgoed

Kwaliteit wijken enbuurten

Thús Wonen

13

Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeur-bestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken. Integrale scorekaart

De integrale scorekaart toont het volgende beeld: Perspectief 1 2 3 4 5 6 Gemiddeld

cijfer

Gewicht Gewogen

cijfer

Presteren naar Ambities

7,0 6,6 6,8 5,9 6,7 7,0 6,7 100% 6,7

Presteren naar Opgaven

6,0 5,0 5,5 100% 5,5

Presteren volgens Belanghebbenden

7,2 7,2 6,8 6,4 6,5 6,8 100% 6,8

Presteren naar Vermogen

Financiële continuïteit Vermogenspositie 7

20% 1,3 Liquiditeit 6,5

Integrale kasstroomsturing 5,5

Financieel beheer Planning- en controlcyclus 5 20% 1,2

Treasurymanagement 6,5

Doelmatigheid 6 20% 1,2

Vermogensinzet Visie 6

40% 2,5 Mogelijkheden 6,5

Maximalisatie 6

Eindcijfer voor Vermogen 6,2

Presteren ten aanzien van governance

Besturing Plan 4

33% 1,6 Check 5

Act 5

Intern toezicht Functioneren RvC 7

33% 2,2 Toetsingskader 6

Toepassing Governance Code 7

Externe legitimatie 6 33% 2,0

Eindcijfer voor

Governance

5,8

Geïntegreerd eindoordeel 6,2

14 Thús Wonen

Recensie

Thús Wonen heeft de wind in de zeilen, maar haar koers kan scherper en het dek beter opgeruimd.

Typering karakter bedrijf Thús Wonen acteert in een uitgestrekt werkgebied met een grote maatschappelijke opgave, dat in korte tijd aanleiding was voor twee opeenvolgende fusies. Het laatste fusieproduct Thús Wonen maakt sinds begin 2010 een ingrijpende interne ontwikkeling door, die m.n. gericht is op groei in professionaliteit, maar nog geen positieve weerslag heeft op de samenhang in haar prestaties. De maatschappelijke prestaties die er onmiskenbaar zijn, zijn moeilijk in relatie te brengen met voornemens, doelen en afspraken. In deze dynamische periode laveert de corporatie tussen enerzijds een scherp en doortastend optreden (o.a. ontwikkeling SVB, regionale zorgvisie, verhogen interne efficiency, nieuwe samenstelling Raad van Toezicht) en anderzijds een gebrek aan operationalisering van haar ambitie en onvoldoende structuur en samenhang in beleid. Deze twee kanten in haar optreden, maken de corporatie voor haar partners en belanghouders minder voorspelbaar en transparant dan zij wensen, wat de betrouwbaarheid niet ten goede komt. Ook de medewerkers hebben voor het leveren en evalueren van hun prestaties behoefte aan deze duidelijkheid. Thús Wonen schiet in deze ‘zorgtaak’ nog enigszins tekort.

Thús Wonen is een vastgoed georiënteerd bedrijf. De corporatie is sterk op haar woningbezit en zijn bewoners gericht en doet dat vanuit een maatschappelijke focus. Dat blijkt o.a. uit de wijze waarop het SVB is ontwikkeld. De wat hardhandige bijsturing in de investeringsambitie begin 2010 (opschorting van alle projecten) was een juiste beslissing, die echter door de onvoorspelbaarheid van de ingreep goodwill heeft gekost. Het, vervolgens in 2011 vastgestelde, SVB biedt nu de noodzakelijke basis voor het stapsgewijs opbouwen van een zorgvuldige beleidscyclus, te beginnen met een Ondernemingsplan, zodat voor alle geledingen in de organisatie de werkdoelen helder en expliciet kunnen worden. De corporatie is deze veelbelovende weg nu ingeslagen. Conclusie De visitatiecommissie komt tot de conclusie, dat het lastig is voor de fusiecorporatie Thús Wonen tot een evenwichtig oordeel te komen over haar maatschappelijke prestaties, vanwege een onvoldoende zichtbare relatie tussen de geleverde prestaties en de plannen en voornemens. De toekomstbestendigheid van de organisatie is toegenomen, doordat vooral de laatste anderhalf jaar voorwaarden zijn geschapen voor een beter geplande inzet en beheersing van de beschikbare middelen. De corporatie gaat de verantwoording van deze stappen geenszins uit de weg. Daarnaast hebben de corporatie en haar medewerkers een hoog ambitieniveau, dat tot uiting zal moeten komen in de prestaties van de komende jaren en de leefbaarheid in de kernen waar Thús Wonen actief is. De communicatie met haar belanghebbenden zal daarbij van essentieel belang zijn.

15

Thús Wonen

1 Thús Wonen

1.1 Profiel

Thús Wonen is op 1 januari 2010 ontstaan uit een fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel en Thús Wonen om haar klanten in de regio Noordoost-Friesland ook op de lange termijn van goede huisvesting te kunnen voorzien. Door de fusie worden de schaalvoordelen maximaal benut. Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Thús Wonen verhuurt en verkoopt woningen en realiseert nieuwbouwprojecten in Noordoost Friesland. Het aanbod is ruim en gevarieerd met ruim 6.500 woningen. Als corporatie biedt Thús Wonen service en diensten op maat die voldoen aan de woonwensen van haar huurders.

Volgens de systematiek van het CFV behoort Thús Wonen tot de corporaties met een gemiddeld profiel en een accent op eengezinswoningen.

1.2 Bezit

Het woningbezit van Thús Wonen telt eind 2010 6.537 woningen. Deze woningen liggen verspreid over een groot aantal stadjes en dorpen. Die dorpen behoren op hun beurt tot een aantal gemeenten. Het gaat om de gemeenten Dantumadiel (2.457 woningen), Ferwerderadiel (41 woningen), Dongeradeel (2.778 woningen) en Kollumerland (1.261 woningen). Van het woningbezit is ruim 95% naoorlogs. Daarnaast heeft Thús Wonen 457 garages, vier ontmoetingsruimten, acht commerciële ruimten, één logeerkamer, vijf strategische aankoopwoningen en zeven eenheden ‘overig bezit’. Bron: Jaarverslag Thús Wonen 2010

16 Thús Wonen

Wanneer gekeken wordt naar de periode waarin de voorraad van Thús Wonen gebouwd is, kan vastgesteld worden dat de jaren ’60 en ’70 een groot aandeel heeft (bijna 45%). De gemiddelde leeftijd van het woningbezit ligt rond de 40 jaar, wat betekent dat Thús Wonen de komende jaren voor een kwaliteitsopgave komt te staan. Opvallend is verder het lagere aandeel woningen dat gebouwd is na 2000, wat met 3,9% onder het landelijk gemiddelde van 8,8% uitkomt. Tabel 1: Verdeling woningvoorraad Thús Wonen

Type woningen Thús Wonen (%) Landelijk (%)

Eengezinswoningen 95,1 43,1

Meergezinswoningen 4 etages zonder lift 2,5 27,4

Meergezinswoningen met lift 1,3 13,1

Hoogbouw 0,0 10,7

Eenheden verzorging 1,0 2,1

Overig 0,0 3,5

Totaal 100 100

Bron: Corporatie in Perspectief, Thús Wonen, 2010, Centraal Fonds Volkshuisvesting

De gemiddelde huurprijs per maand per woongelegenheid van Thús Wonen ligt met € 369 lager dan de gemiddelde huurprijs in Nederland (€ 409). Het percentage maximaal redelijk ligt met 60,9% eveneens duidelijk lager dan het landelijk gemiddelde van 71,5%. Dit heeft te maken met de opbouw van het woningbezit en het werkgebied waarbinnen Thús Wonen actief is.

1.3 Organisatie

Thús Wonen is een jonge organisatie die in 2010 is ontstaan uit de fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) en het oude Thús Wonen (die zelf ook weer een fusiecorporatie (januari 2008) was bestaande uit drie kleine rechtsvoorgangers). De laatste fusie is voortgevloeid uit een reeds bestaande (nauwe) samenwerking tussen beide organisaties. Thús Wonen heeft 91 medewerkers in dienst, wat overeenkomt met 80,6 fte’s. Het nieuwe Thús Wonen had direct na de fusie twee directeur-bestuurders en is per maart 2011 overgegaan op één directeur-bestuurder. De organisatie is daarnaast opgebouwd uit de afdelingen Middelen, Vastgoed en Klant & Markt. De directeur Middelen stuurt eveneens het onderhoudsbedrijf (Tsjnst BV) aan. Thús Wonen werkt volgens een tweelagenstructuur, waarin de Raad van Commissarissen het toezichthoudend orgaan is.

17

Thús Wonen

De organisatie van Thús Wonen kan als volgt weergegeven worden:

Bron: Thús Wonen

In 2011 is verder gewerkt aan het inrichten van de organisatie. Een belangrijk onderdeel is het operationeel maken van een Klant Contact Centrum. De doelstelling is minstens 80% van de klantvragen binnen dit centrum te kunnen beantwoorden. Daarnaast richt Thús Wonen zich op het opnieuw organiseren van het mid- en backoffice, waarbij teams worden gevormd op rayonniveau. Met de nieuwe organisatie wordt getracht om verantwoordelijkheden (met mandaat) zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen.

1.4 Deelnemingen

Vanuit de twee rechtsvoorgangers kent Thús Wonen anno 2010 de volgende deelnemingen: • Thús Wonen planontwikkeling BV • Ferbinning BV: • Colheim Vastgoed BV: • Efficio BV • Aldona BV • Tsjnst BV • WCD Holding BV • WCD Projecten BV In de loop van 2011 liquideert Thús Wonen een aantal BV’s. Het gaat om Aldona, Colheim Vastgoed,Thús Wonen planontwikkeling en Efficio. WCD Holding en WCD Projecten krijgen een andere naam.

19

Thús Wonen

2 Presteren naar Ambities (PnA)

2.1 Inleiding

Het eerste onderdeel waarop het presteren van de corporatie wordt beoordeeld, is naar de eigen ambities. De feitelijke maatschappelijke prestaties van de afgelopen drie jaar worden beoordeeld in het licht van de zelf geformuleerde ambities en daaruit volgende doelen. Hierbij wordt, conform de visitatiemethodiek, per prestatieveld globaal omschreven wat de prestaties zijn. Vervolgens worden de ambities op hoofdlijnen behandeld, door de missie en visie weer te geven. Een gedetailleerde vergelijking van de ambities en prestaties staat weergegeven in de bijlagen.

2.2 Prestaties

De visitatiecommissie zal de prestaties van het eerste jaar van de te beschouwen periode (2007) niet in de beoordeling betrekken, omdat vergelijking met de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert. Uit de jaarverslagen zullen de prestaties uit de jaren 2008 – 2010 worden besproken. De prestaties van de rechtsvoorgangers en daarna Thús Wonen zijn in de bijlagen 4 (WCD 2008-2009), 5 (TW oud, 2008-2009) en 6 (TW 2010) weergegeven en beoordeeld. Een samenvatting staat hieronder. De beschouwing is in twee delen gedaan, vóór- en na de fusie. Zodoende kan het resultaat van de fusie ook beter in beeld worden gebracht. Voor de inventarisatie is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: • Ondernemingsplan 2005-2009 ‘Bewegen op glad ijs’; • Strategienota Thús Wonen 2008; • Strategienota Thús Wonen 2010; • Beschikbare jaarplannen; • SVB documenten rechtsvoorgangers; • Jaarverslagen. Tabel 2.1: Presteren naar Ambities (per corporatie)

Prestatieveld WCD TW (oud) TW (nieuw) Totaal

1. Primaire doelgroep 7,2 6,5 7,0 7,0

2. Kwaliteit woningen en woningbeheer 6,7 6,0 6,8 6,6

3. Huisvesting doelgroepen 7,0 6,5 - 6,8

4. (Des) investeren in vastgoed 5,0 6,8 - 5,9

5. Kwaliteit wijken en buurten 7,0 6,5 6,5 6,7

6. Overig 7,0 - 7,0 7,0

Totaal 6,7 6,5 6,8 6,7

20 Thús Wonen

2.2.1 Voor de fusie In dit gedeelte worden de prestaties en ambities in de periode 2008-2009 besproken voor de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen: Woningcorporatie Dongeradeel en het oude Thús Wonen. Huisvesting van de primaire doelgroep Bij Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) lag de focus op het ontwikkelen van een woonvisie, het door vertalen ervan naar een strategisch voorraadbeleid (hierna SVB) en het jaarlijks updaten hiervan. Naast de woonvisie is er ook een gezamenlijke Marktmonitor ontwikkeld met de gemeente. Daarnaast heeft WCD (in samenspraak met huurders) een nieuw huurbeleid opgezet, de jaarlijkse huuraanpassing gelijkgesteld aan de inflatie en de huurachterstanden ingelopen. WCD en het oude Thús Wonen hebben samen een woonruimteverdeelsysteem opgezet. WCD heeft in deze periode de dervingcijfers niet positief kunnen beïnvloeden, net als het aanpakken van de overlast en wanbewoning. Wel heeft de corporatie een woningcartotheek opgezet en beheerd. Het oude Thús Wonen (TW) heeft zich beleidsmatig gefocust op het opstellen van een SVB en een manier om de woontechnische kwaliteit te verbeteren. Ook is Thús Wonen actief bezig geweest met het maken van afspraken voor een woonakkoord, welke in de beschouwde periode niet tot stand zijn gekomen. Er is door Thús Wonen ook buiten de ambities om, een aantal prestaties geleverd, zoals het bestrijden van de leegstand, het opstarten van duurzaamheidsprojecten i.v.m. woonlasten en verhuiskostenregelingen bij herstructurering. Kwaliteit van woningen en woningbeheer WCD heeft een gedifferentieerd onderhoudsbeleid en complexbeheerwijzers ontwikkeld, daarnaast zijn het SVB en het MJOP op elkaar afgestemd. Er is ook veel aandacht uitgegaan naar de klanttevredenheid. Ook op het gebied van duurzaamheid is men actief geweest, met name m.b.t. de EPA-certificering. Het verminderen van het gasverbruik is echter niet zichtbaar. Samen met TW is de gezamenlijke onderhoudsdienst Tjinst BV opgericht. Het oude Thús Wonen heeft op dit onderdeel de laagste score, met een 6,0 gemiddeld. Dit is vooral te wijden aan een slechte match tussen prestaties en doelstellingen. Een verwoording van meer doelstellingen in bijvoorbeeld een jaarplan had hier aanzienlijk aan het cijfer kunnen bijdragen. Onderdelen die behaald zijn: het invoeren van de EPC-certificaten en een inventarisatie van de energieprestatie van woningen. Een onduidelijke doelstelling is het willen ontwikkelen en aanbieden van duurzame energie. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Bijzondere doelgroepen vormden een belangrijke spil bij WCD. Dit is ook meetbaar in de prestaties. Er zijn in de beschouwde periode ±30 VHE ontwikkeld voor ouderen en ±20 VHE voor gehandicapten. Daarnaast is er in meerdere projecten meegewerkt c.q. geparticipeerd door WCD. Er was in deze periode ook contact met een breed scala aan zorgpartners in het werkveld. Thús Wonen heeft als gerealiseerde doelstelling in de beschouwde periode het ontwikkelen en aanbieden van serviceproducten. Daarnaast zijn er vijf prestaties geleverd zonder doelstelling. Dit betreft met name projecten voor ouderen, maar ook voor overige personen die begeleiding en/of zorg nodig hebben.

21

Thús Wonen

(Des)investeren in vastgoed Op dit onderdeel scoort WCD het minst goed met een 5,0 gemiddeld. Dit is veroorzaakt door een mismatch tussen de doelstellingen en de daaraan gekoppelde prestaties. De nieuwbouw-, sloop- en verkoopgetallen vanuit het SVB verschillen te sterk van het daadwerkelijk gerealiseerde. Er is wel een sloopbeleid gedefinieerd en er is een gedifferentieerd verbeterbeleid opgesteld. Op dit onderdeel is door het oude Thús Wonen het hoogste cijfer behaald met een 6,8 gemiddeld. Er is een asbestbeleid opgesteld ten behoeve van voorraadverbetering en er is geïnvesteerd in het bouwen van een MFC. Ondanks dat er in de jaarrapporten sprake lijkt te zijn van een SVB, is deze voor de beschouwde periode niet in beeld gebracht. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn door WCD een ruime hoeveelheid prestaties geleverd, niet altijd gekoppeld aan doelstellingen. Zo is er veel aandacht uitgegaan naar belanghebbenden, herstructurering en het bijbehorende sociaal plan, wijkschouwen en het aanpakken van overlast en wanbewoning. Het bestrijden van overlast is niet zichtbaar volledig ten uitvoer gekomen. Thús Wonen heeft het leefbaarheidsbeleid ontwikkeld met zorgpartners en daarnaast een toekomstvisie ontwikkeld om het voorzieningenniveau, met name op het gebied van zorg, op het platteland in stand te houden. Daarnaast heeft het samen met gemeenten beleid voor het beheren en onderhouden van een brede school/ multifunctioneel centrum opgesteld. Overig Op het overig vlak heeft WCD alle drie de doelstellingen behaald, wat een 7,0 oplevert. Dit betrof de samenwerking tussen WCD en Thús Wonen, huurdersoverleg en het spreken van alle dorpen en wijken. Het oude Thús Wonen had geen overige doelstellingen die gekoppeld konden worden aan maatschappelijke prestaties en wordt hier dus niet becijferd.

2.2.2 Na de fusie In dit gedeelte komen de prestaties en ambities van het nieuwe Thús Wonen in de periode na de fusie (2010) aan bod. Het nieuw opgestelde strategisch voorraadbeleid kan voor deze periode nog niet worden meegenomen, omdat deze nog in ontwikkeling was en pas in 2011 in werking is gesteld. De strategienota van Thús Wonen bood weinig houvast en fundament voor het beoordelen van de maatschappelijke prestaties van het nieuwe Thús Wonen. Dit heeft te maken met het feit dat (SMART-geformuleerde) doelstellingen ontbreken. De focus in de strategienota ligt volgens de visitatiecommissie voor een belangrijk deel op de eigen organisatie en organisatorische doelstellingen. Deze interne focus is overigens begrijpelijk na twee fusies in korte termijn, dit neemt echter niet weg dat het maatschappelijk presteren hierdoor minder op de voorgrond treedt. Uit de interviews kwam naar voren dat de organisatie nu weer langzaam naar buiten begint te keren. Dit moet wel nog verwoord worden in een nieuw ondernemingsplan en jaarplannen. Huisvesting van de primaire doelgroep Het nieuwe Thús Wonen scoort op dit prestatieveld een 7,0 gemiddeld. Hiermee kan gesteld worden dat de doelstellingen in principe allemaal behaald zijn. Behaalde doelstellingen zijn het samenvoegen van de SVB’s van de rechtsvoorgangers, het opstellen en implementeren van een communicatieplan en het laten stijgen van de huren met maximaal 1,2%, waardoor de woonlasten maximaal inflatievolgend waren. Ook de implementatie en acceptatie van het SVB en het opstellen van een woningcartotheek zijn behaald.

22 Thús Wonen

Kwaliteit van woningen en woningbeheer Op dit onderdeel is Thús Wonen bezig geweest met het opstellen en implementeren van een kwaliteitsbeleid voor woningen, het doelmatiger beheren van vastgoed en het opstellen van een plan van aanpak voor het energieprestatiebeleid van Thús Wonen. Door onderhoudsdienst Tjinst is in 2010 tweewekelijks een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Binnen dit prestatieveld zijn zeven prestaties geleverd, maar was geen enkele doelstelling aanwezig. Hierdoor kon er op dit onderdeel niet becijferd worden. Ook volgens de huidige visitatiemethodiek 4.0 dient er dan niet becijferd te worden. Wanneer hier doelstellingen aanwezig waren geweest had dit onderdeel wezenlijk kunnen bijdragen aan de eindscore, mede vanuit de kennis dat zorgpartijen samenwerking met Thús Wonen als meest positief ervaren (zie hoofdstuk 4 PvB). (Des)investeren in vastgoed Ook hier zijn geen doelstellingen aangetroffen door de visitatiecommissie. Dit houdt ook verband met het toen nog in ontwikkeling zijnde SVB. Conform de methodiek kan er echter ook hier niet becijferd worden. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn wederom de nodige prestaties geleverd, zonder dat er sprake is geweest van veel concrete doelstellingen. Dit heeft geresulteerd in een 6,5 gemiddeld. In het onderzoek naar de noodzaak van buurtbemiddeling heeft Thús Wonen geconstateerd dat de voorkeur ligt bij de lokale sociale teams. Het structurele overleg is getrapt tot stand gekomen via de huurdersverenigingen. Overig Hier had Thús Wonen als doelstelling het opstellen van een communicatieplan voor het bedrijf, zowel intern als extern. Dit plan is in 2010 ontwikkeld en uiteindelijk in 2011 geïmplementeerd. De implementatie valt officieel buiten de visitatieperiode. Aangezien de strategienota over meerdere jaren reikt, dient het behalen van dit onderdeel wel te worden meegenomen in de score. Om deze reden scoort Thús Wonen op dit onderdeel een 7,0.

2.3 Beleidskader

Periode 2008-2009 In deze periode zijn er bij beide rechtsvoorgangers meerdere naar buiten gerichte doelstellingen waarneembaar via de strategienota (TW) en het ondernemingsplan (WCD), al is dit bij WCD nog het meest nadrukkelijk aanwezig. In 2008 worden bij WCD de plannen nog vertaald in jaarplannen. In de gehele visitatieperiode heeft de visitatiecommissie voor TW (oud & nieuw) geen (integrale) jaarplannen kunnen vinden. 2010 In 2009, het jaar voor de fusie, is er gewerkt aan een nieuwe strategie op basis van een gezamenlijk ambitiedocument. Dit heeft geresulteerd in een Strategienota met de titel ‘Op weg naar een doelmatig Thús Wonen”. In 2011 was het voornemen deze nota verder te ontwikkelen tot een ondernemingsplan, aldus het jaarverslag 2010. Dit voornemen is nog niet uitgevoerd, zodat ook voor het komende begrotingsjaar de jaarplannen nog niet met behulp van een systematische beleidscyclus kunnen worden opgesteld. Medio 2011 is wel het Strategisch Voorraad Beleid (SVB) vastgesteld, wat de basis kan vormen voor het opstellen van een nieuw ondernemingsplan.

23

Thús Wonen

2.3.1 Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen Het centrale doel van Thús Wonen is huisvesting bieden aan woningzoekenden en dan specifiek aan huurders uit de primaire doelgroep met aandacht voor de leefbaarheid in de buurten en wijken van haar werkgebied. Thús Wonen richt zich op tevreden klanten. Thús Wonen wil dat niet alleen nu doen, maar geborgd in de tijd, met aandacht voor de continuïteit. De missie van Thús Wonen luidt dan ook: “Thús Wonen biedt mensen met een inkomen tot modaal een goede woning in een goede woonomgeving.”

Daarbij heeft Thús Wonen de ambitie geformuleerd om – vanwege de betaalbaarheid van de woonlasten – toe te groeien naar een situatie, waarin de woonlasten van huurders maximaal inflatievolgend zijn. Gezien de omstandigheden waarin Thús Wonen opereert, is de strategie van de corporatie gericht op het inrichten van een efficiënte en doelmatige organisatie om zo de volkshuisvestelijke taak waar te kunnen blijven maken. De strategie van Thús Wonen richt zich op: • Tevreden klanten; • Continuïteit; • Professionele medewerkers.

2.3.2 Strategisch voorraadbeleid (SVB) Het Strategisch Voorraadbeleid is afgeleid van de overwegingen in de Strategienota. Het bezit is opnieuw in kaart gebracht voor de periode tot en met 2020. Thús Wonen opereert in een krimpgebied, waardoor een uitbreiding van de portefeuille niet aan de orde is. Een andere beperkende factor wordt gevormd door de inkomstenkant van Thús Wonen. Opbrengsten uit verkoop en verhuur zijn gezien het marktgebied beperkt. Dit betekent dat Thús Wonen duidelijke keuzes moet maken met betrekking tot investeringen. De voorgenomen plannen zijn specifiek voor ouderen en soms zorg gerelateerd. Middels sloop en verkoop zal het bezit de komende jaren worden teruggebracht van 6.537 woningen naar circa 6.150, een afname van ongeveer 6%. De focus komt te liggen op het transformeren van de voorraad, waarbij geïnvesteerd zal worden in: • het verbeteren van de energetische kwaliteit van de woningen; • het verhogen van het kwaliteitsniveau van de woningen; • het geschikt maken van woningen voor ouderen; • het verlagen van de jaarlijkse onderhoudslasten. In het in 2011 uitgewerkte SVB wordt de voorraad van Thús Wonen verdeeld in drie segmenten. Dit gebeurt enerzijds op kern/stad/dorpsniveau en anderzijds op individueel woningniveau. Op kernniveau wordt een onderscheid gemaakt tussen kernen met veel, weinig en nauwelijks- of geen voorzieningen. In de kernen uit de laatste categorie zal niet meer geïnvesteerd worden, vanuit de gedachte dat men de voorzieningen moet concentreren om ze te kunnen behouden. Op woningniveau is er ook sprake van een driedeling, er is onderscheid tussen verzorgd, geschikt en goed wonen. De achterliggende filosofie is het gehele woningbezit te verbeteren en te transformeren tot het in één van deze drie categorieën valt. De categorieën zijn bepaald op basis van de (toekomstige) verwachte vraag. Ondanks de waardering van de commissie voor de kwaliteit en inzet voor dit SVB kan deze niet worden meegenomen in de beoordeling. Deze valt namelijk buiten de gevisiteerde periode. De visitatiecommissie is er echter van overtuigd, dat dit onderdeel van meerwaarde zal blijken te zijn bij een volgend visitatietraject.

24 Thús Wonen

2.4 Prestaties en beoordeling

Als we de prestaties op jaarbasis bekijken zien we onderstaande ontwikkeling. Hieruit wordt duidelijk dat er na de fusie een lichte toename is van het maatschappelijk presteren. De visitatiecommissie constateert drie punten, waardoor de cijfers in 2010 nog onder de 7 uitkomen of in twee gevallen geen cijfers zijn opgenomen. Ten eerste is er een reef in het zeil gelegd met betrekking tot de projectenlijst na de fusie. Door het ontbreken van projecten, valt ook een deel van de prestaties weg. Ten tweede wordt geconstateerd dat in de gevisiteerde periode het SVB nog in de maak was. Dit vormt in de huidige bedrijfssturing een belangrijk houvast, een houvast dat in 2010 nog niet zodanig aanwezig was. Tot slot wordt geconstateerd dat het ontbreken van een concreet ondernemersplan dat vertaald kan worden in jaarplannen ontbreekt. Het gevolg hiervan is dat veel doelstellingen ontbreken, waardoor ook de becijfering niet mogelijk was. Het zorgt er tevens voor dat de organisatie lijkt overgeleverd aan willekeur, terwijl er achter de schermen waarschijnlijk wel beleid is. Tabel 2.2: Presteren naar Ambities

Prestatieveld 2008 - 2009 2010 Totaal

1. Primaire doelgroep 6,9 7,0 7,0

2. Kwaliteit woningen en woningbeheer 6,4 6,8 6,6

3. Huisvesting doelgroepen 6,8 - 6,8

4. (Des) investeren in vastgoed 5,9 - 5,9

5. Kwaliteit wijken en buurten 6,8 6,5 6,7

6. Overig 7,0 7,0 7,0

Totaal 6,6 6,8 6,7

Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit zeker geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. Ondanks het grotendeels stil leggen van de nieuwbouw projecten uit voorzorg in 2009, zijn in 2010 wel 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen.

25

Thús Wonen

3 Presteren naar Opgaven (PnO)

3.1 Inleiding

Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het werkgebied waarbinnen de regionale opgaven en de lokale opgaven zich bevinden. In het vervolg van het hoofdstuk worden de prestatieafspraken gekoppeld aan de feitelijk gerealiseerde prestaties waarna een beoordeling volgt.

3.2 Beschrijving werkgebied

Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Binnen deze gemeenten is het woningbezit verspreid over de stad Dokkum en een veelheid van kleine kernen (37). Het werkgebied kenmerkt zich als een plattelandsgebied waar zich bevolkingskrimp voordoet. Het sociaaleconomisch profiel van de regio is zwak. Naast processen als vergrijzing en ontgroening zijn er in Noordoost Friesland verhoudingsgewijs meer mensen met lage inkomens. Voorzieningen in dorpen komen onder druk te staan. Dit is de context waarbinnen Thús Wonen opereert.

3.3 Regionale opgaven

Onder invloed van wijzigende marktomstandigheden heeft het samenwerkingsverband Noordoost Fryslân besloten de, in 2003, uitgebrachte RegioVisie Noordoost Fryslân te actualiseren en te verdiepen voor het onderdeel wonen. De regio wil de woonvisie benutten voor de nadere onderbouwing van de regionale woningbouwafspraken. Tegen de achtergrond van de toekomstige krimp is een hoofdkoers uitgezet om de woonfunctie van de regio verder te ontwikkelen. Onderstaande beleidsspeerpunten staan daarin centraal: • Werken aan woonkwaliteit; • Duurzaam wonen; • Wonen als economische impuls; • Ontwikkelen gebiedsgericht beleid; • Samenwerken aan wonen. Ten aanzien van de woningvoorraad zijn onderstaande uitgangspunten opgenomen: • Faciliteer als eerste de veranderende woonwensen van de huidige bevolking:

o Realiseer (huur)woningen voor senioren, daar waar ook wordt geïnvesteerd in zorg- en welzijnsvoorzieningen.

o Zorg ervoor dat nieuwbouw de doorstroming (van bijvoorbeeld gezinnen die een kwalitatieve stap willen maken) bevordert, zodat in het huursegment woningen voor starters beschikbaar komen.

• Focus op transformatie; • Versnelling nieuwbouwproductie; • Nieuwbouw moet toegevoegde waarde hebben ten opzichte van de bestaande voorraad; • Anticipeer op krimp en versterk draagvlak voor voorzieningen door concentratie; • Investeer in wonen, welzijn en zorg.

26 Thús Wonen

3.4 Lokalen opgaven

De lokale opgaven vloeien vooralsnog voort uit de vigerende woonvisies. In Kollumerland is in 2005 het Woonplan Kollumerland 2005-2009 vastgesteld. De bijlage bevat een woonprogramma (bouwprogramma) voor de jaren 2004 t/m 2009; de afspraken m.b.t. de laatste twee jaren daarvan zijn door de visitatiecommissie in haar beoordeling betrokken, waarbij de jaarverslagen van het oude Thús Wonen als toets zijn gebruikt. Bij gebrek aan een aansluitende nieuwe afspraak is het programma gecontinueerd in 2010, met als toets het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Rechtsvoorganger WCD sloot in het verleden met de gemeente Dongeradeel een Herstructureringsconvenant 2001-2010. Zij publiceerden in 2006 gezamenlijk een stand van zaken voor de resterende vier jaar. Ook voor dit programma is gekeken naar de realisatie in de jaren 2008-2010, waarbij de jaarverslagen van WCD voor 2008 en 2009 zijn geraadpleegd en het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Er zijn in de overeenkomsten zelf geen afspraken gemaakt over monitoring of evaluatie. Het oude Thús Wonen sloot eind november 2009 een samenwerkingsovereenkomst met de gemeente Kollumerland voor de herstructurering van Kollum-Zuidoost. De projecten die binnen deze samenwerkingsovereenkomst waren opgenomen zijn maart 2010 stilgezet. Resultaten en verslaglegging zijn opgenomen in de jaarverslagen van 2009 en 2010. Het proces werd gemonitord door een stuurgroep (eens per drie maanden), een projectgroep (eens per maand). In 2010 is de nieuw gefuseerde corporatie direct het overleg gestart met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland om tot nieuwe Woonakkoorden te komen. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De oorzaak hiervoor is drieledig: de corporatie moet meer moeite doen om met de verschillende gemeenten met ieder hun eigen beleid tot één aanpak te komen. De ontwikkeling van het nieuwe SVB heeft langer geduurd dan voorzien. Ook heeft het stopzetten van projecten in 2010 ‘kwaad bloed’ gezet bij partijen en een deuk in het vertrouwen opgeleverd. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zullen uiteindelijk moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Met de gemeente Kollumerland is intussen een woonplan vastgesteld en er is overeenstemming over de programmering van het woonbeleid. Men staat op het punt om een aangepast woonakkoord te sluiten ter vervanging van de samenwerkingsovereenkomst uit 2009. Voor de twee andere gemeenten wordt dit komend jaar verwacht. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die gedurende het jaar spelen.

3.5 Overige opgaven

Tussen sociale partners, zoals de Sociale Teams in de drie gemeenten, worden diverse werkafspraken toegepast, die in de gemeente Dantumadiel in ondertekende convenanten hebben geresulteerd. Het betreft hier afspraken over de uitwisseling van persoonsgegevens en tweede kansbeleid ed. Met de diverse zorgpartijen zijn geen convenanten gesloten over de realisatie van specifieke voornemens. Wel is door de rechtsvoorgangers van de corporatie met de huurdersorganisaties een Sociaal Pakket voor huurders bij sloop of bij renovatie of verbetering woning overeengekomen. Sinds het najaar 2010 is dit een gelijkluidend pakket voor alle huurders van Thús Wonen. Begin 2011 is hier een Protocol Herstructurering en Wijkvernieuwing aan toegevoegd. Dit regelt de wijze van omgang en de rechten en plichten van partijen, er zijn geen prestatiedoelstellingen overeenkomen.

27

Thús Wonen

3.6 Prestaties en beoordeling

In de bijlage 7 is een uitgebreid overzicht opgenomen van de overeengekomen programma-afspraken en de resultaten voor de jaren 2008-2010. We volstaan hier met de samenvatting van de prestaties in de twee gemeenten Kollumerland en Dongeradeel. Voor de gemeente Dantumadiel bestonden geen prestatieafspraken die op hun voortgang kunnen worden beoordeeld. Het resultaat van het Woonprogramma Kollumerland (2008-2010):

In vier projecten zijn in totaal 56 woningen gebouwd (er waren er 82 gepland), meestal een of enkele jaren later dan voorzien; één project is stil gezet, één project is na heroverweging weer opgestart.

Het resultaat van de Samenwerkingsovereenkomst Kollumerland (2009-2013):

Er zijn in twee fasen 62 woningen gesloopt. Er is één project van 14 huurwoningen gerealiseerd. Binnen de gevisiteerde periode zouden volgens de afspraken nog 36 huur- en 18 koopwoningen gerealiseerd worden. Projecten zijn stilgelegd, in 2011 is één project weer opgepakt.

Het resultaat van het Herstructureringsconvenant Dongeradeel (2008-2010):

In drie projecten zijn in totaal 61 woningen gebouwd (waarvan 30 in een nieuw project), meestal een of enkele jaren later dan voorzien; twee maatschappelijke voorzieningen zijn volgens afspraken gerealiseerd; twee projecten zijn stil gezet, van vier projecten is niets meer vernomen.

Eind 2009 - begin 2010 heeft Thús Wonen tot opschorting van het projectenprogramma besloten, toen de omvang van het totaal van de investeringen bekend werd. In de loop van dat jaar zijn projecten heroverwogen en soms weer voortgezet (het nieuwe SVB geeft nu wel het gewenste kader voor investeringsbeslissingen). De verschillende jaarverslagen bieden over het algemeen een duidelijk overzicht van alle projectinspanningen en -prestaties van Thús Wonen en haar voorgangers. Voor alle overeengekomen afsprakenstelsels geldt, dat ze in hoofdzaak slechts twee prestatie-velden betreffen, namelijk Huisvesting doelgroepen en (Des-)investeren in vastgoed. Voor de drie andere prestatievelden is wel een aanzienlijk aantal prestaties geboekt (zie ook de bijlagen 4-6), maar deze kunnen niet worden getoetst aan bekende overeenkomsten c.q. prestatieafspraken. Uit de bijlagen 4-6 kan tevens worden afgeleid dat aan de bij belanghouders gewekte, verwachtingen over het Huisvesten van de primaire doelgroep, de Kwaliteit van woningen en van het woningbeheer en de Kwaliteit van wijken en buurten (leefbaarheid), in voldoende tot ruim voldoende mate is beantwoord. Tabel 2.1: Presteren naar Opgaven

Prestatieveld Totaal

1. Primaire doelgroep -

2. Kwaliteit woningen en woningbeheer -

3. Huisvesting doelgroepen 6

4. (Des) investeren in vastgoed 5

5. Kwaliteit wijken en buurten -

Totaal 5,5

In de tabel is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering

28 Thús Wonen

hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november 2009. Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerde analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van de prestatieovereenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt verder dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden. .

29

Thús Wonen

4 Presteren volgens Belanghebbenden (PvB)

4.1 Inleiding

Het hoofdstuk presteren volgens belanghebbenden bevat een beschrijving van de belanghebbenden en enkele vormen van overleg en samenwerking welke Thús Wonen heeft met de belanghebbenden. Het laatste onderdeel van dit hoofdstuk is gebaseerd op de uitkomsten van de bijeenkomsten met belanghebbenden.

4.2 Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg

4.2.1 Belanghebbenden Gemeenten Zoals reeds beschreven onder Presteren naar Opgaven, is in 2010 gestart om tot nieuwe Woonakkoorden te komen met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De gesprekken voor de Woonakkoorden zijn buiten de visitatieperiode in 2011 doorgezet. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zal moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die door het jaar spelen. Tijdens de fusie is een groot scala aan projecten opgeschort. Dit heeft bij een aantal gemeenten tot spanningen geleid. Ook het SVB, waarin sommige kernen uit strategische overwegingen worden opgegeven, wordt door sommigen ervaren als een verkeerd signaal richting deze kernen. Huurders Thús Wonen kent drie huurdersverenigingen, te weten Huurdersvereniging Dongeradeel, De Bewonersraad Friesland (voor gemeente Kollumerland) en Us Hierwenten (gemeente Dantumadiel). Met de drie afzonderlijke huurdersverenigingen overlegt Thús Wonen over regionale, lokale en algemene zaken die de huurders aangaan. In 2010 hebben de huurdersverenigingen regelmatig overleg gehad met de medewerker Leefbaarheid en de manager Klant & Markt van Thús Wonen. Lokale aangelegenheden worden in deze overleggen besproken. Daarnaast bestaat het Huurdersplatform Us Hierders, waarin de huurdersverenigingen vertegenwoordigd zijn. Het Huurdersplatform fungeert als gesprekspartner ten aanzien van centrale en algemene beleidszaken, zoals huurbeleid, onderhoudsbeleid, ZAV-beleid, begroting en jaarrekening. Het Huurdersplatform adviseert Thús Wonen namens alle huurders over onder andere SVB, huurbeleid, huurvoorwaarden en huurcontracten, protocol bij herstructurering, sociale pakketten bij sloop en renovatie en overlastbeleid. Het Huurdersplatform vergadert minimaal vier keer per jaar. Met de Raad van Commissarissen van Thús Wonen vindt minimaal één keer per jaar overleg plaats. In 2011 is een nieuwe samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen Thús Wonen en het Huurdersplatform, waarin de inspraak- en participatiemogelijkheden van huurders zijn vastgelegd. In 2010 was de fusie een belangrijk onderwerp van gesprek. Thús Wonen en de huurdersverenigingen beschouwen de samenwerking als constructief en plezierig.

30 Thús Wonen

Maatschappelijke partners Ten aanzien van wonen, zorg en welzijn werkt Thús Wonen nauw samen met maatschappelijke partners in het werkgebied. Samen met deze partners probeert Thús Wonen mensen aan een passende woning te helpen in relatie tot hun zorgvraag. Deze maatschappelijke partners zijn: • J.P. van den Bent Stichting; • Talant; • Zorggroep Pasana; • Thuiszorg Het Friese Land; • Eleos; • Stichting Het Lichtpunt. Daarnaast is Thús Wonen actief in drie Sociaal Teams (medewerker Leefbaarheid en medewerker Bewonersbegeleiding) waarin ook Algemeen Maatschappelijk Werk, gemeente, GGD, GGZ, Stichting Welzijn Het Bolwerk, MEE, politie, reclassering, schuldhulpverlening, Sociale Zaken, Stichting het Lichtpunt, Verslavingszorg Noord Nederland en Zienn zijn vertegenwoordigd. Uit de gesprekken kwam naar voren dat onder alle aanwezigen binnen deze groep de samenwerking als prettig en constructief wordt ervaren.

4.2.2 Klanttevredenheid WCD voerde in 2008 een marktonderzoek uit, daarnaast waren er diverse klantenpanels. In 2009 voerden zowel TW als WCD klantenpanels uit onder diverse doelgroepen. Thús Wonen geeft in de strategienota 2010 aan dat het klantenpanels en inspraakavonden wil blijven organiseren. Dit is niet gerealiseerd. In het jaarverslag 2010 wordt voorgenomen dit in 2011 weer op te pakken. Dit valt buiten de visitatieperiode.

4.2.3 Bijeenkomsten WCD organiseerde in 2008 en 2009 diverse gesprekken en bijeenkomsten met een breed scala aan partijen in het werkveld. Ook is er een communicatieplan opgezet om alle stakeholders in kaart te brengen en te kunnen spreken. Het oude Thús Wonen organiseerde ook diverse gesprekken, met name gericht op zorgpartijen. Het nieuwe Thús Wonen organiseert geen bijeenkomsten voor alle belanghebbenden, zoals de Governance Code dat voorschrijft. Het nieuwe Thús Wonen betrekt haar huurders wel op diverse wijzen bij haar activiteiten. Onder andere door: • Huurders uit te nodigen een kijkje te laten nemen in het project Beatrixstraat 2 in Kollum-Zuid,

waar Thús Wonen duurzame nieuwbouwwoningen heeft gerealiseerd. Er werd speciale aandacht besteed aan oudbewoners van de wijk.

• Huurders meer bij elkaar te betrekken door de actie ‘Uw burendaad is een Thús-taart waard’. Huurders werden opgeroepen andere huurders te nomineren die een belangrijke rol spelen in straat, buurt of wijk.

Het beleid van Thús Wonen wordt besproken met de gemeenten. In 2011 is overleg geweest tussen de RvC van Thús Wonen en de colleges van de gemeenten.

31

Thús Wonen

In onderstaande sub paragrafen worden de meningen en oordelen van de belanghebbenden weergegeven. Het gaat hierbij om het oordeel van de belanghebbenden en niet om het oordeel van de visitatiecommissie.

4.3 Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie

In overleg met Thús Wonen is er voor gekozen de belanghebbenden door middel van een bijeenkomst te betrekken bij de maatschappelijke visitatie. Om de bijeenkomst zo goed mogelijk te laten verlopen hebben de belanghebbenden van te voren informatie betreffende de rol van de bijeenkomst en het doel van de maatschappelijke visitatie ontvangen. Daarnaast zijn twee telefonische interviews afgenomen. Tijdens de interviews en de bijeenkomst zijn de belanghebbenden gevraagd naar hun mening over: 1. Het beeld van de corporatie; 2. Prestaties van de corporatie; 3. Boodschap aan de corporatie.

Tabel 4.1: Belanghebbenden

Type belanghebbende Aantal

Gemeente 4

Huurders/bewoners 6

Collega-corporaties 0

Zorg- en welzijnspartijen 3

Overige maatschappelijke partners 3

Totaal 16

Bij de belanghebbendenbijeenkomst waren vertegenwoordigers van alle drie de grote gemeenten, huurders, zorg- en welzijnsorganisaties en sociale teams aanwezig. Er waren geen vertegenwoordigers van andere corporaties aanwezig. In totaal waren er veertien vertegenwoordigers aanwezig op de bijeenkomst. Tabel 4.2: Beoordeling per belangengroep

Type belanghebbende Beoordeling

Huurder vertegenwoordigers 6,9

Gemeenten 6,2

Zorg en welzijnspartijen 7,3

In tabel 4.2 komt de becijfering per type belanghebbende naar voren. Hieruit komt naar voren dat gemeenten de prestaties weliswaar als laagste beoordelen, maar wel nog steeds voldoende. Belangrijke spil lijkt hier het stopzetten van de projecten in 2010. Huurdersvertegenwoordigers zijn gematigd positief. De verschillende huurdersverenigingen worden wel gehoord, maar het laatste marktonderzoek onder huurders dateert alweer uit 2008. De zorg- en welzijnspartijen oordelen zeer positief. Verklaring hiervoor waarschijnlijk de acceptatie van krimp en vergrijzing binnen Thús Wonen en de vertaling hiervan in het SVB. Hieruit komt intensieve samenwerking met deze partijen voort.

32 Thús Wonen

Imago Gemiddeld genomen heeft Thús Wonen een goed imago bij de belanghebbenden (bijlage 7). Per groep belanghebbenden wordt even een korte weergave gegeven van de algemene mening. Huurders Vanuit de huurders is men positief. Zij hebben twee commissarissen mogen voordragen, hebben regelmatig overleg met de corporatie, hebben voorstellen mogen doen voor het SVB en voorstellen m.b.t. de huur. Zij zien Thús Wonen als een organisatie waar wonen betaalbaar is, goed scoort op het gebied van duurzaamheid en een ondernemende houding heeft. Wel wordt geconstateerd dat de fusies in 2008 en 2010 de organisatie naar binnen hebben doen laten keren. Gemeenten Het stopzetten van de projecten in 2010 heeft geen positieve invloed gehad op het imago van de organisatie. Gemeenten hebben behoefte aan meer transparantie van Thús Wonen, zodat ze goede afspraken kunnen maken. De samenwerking met betrekking tot de herstructurering is in het verleden als positief ervaren. Gemeenten hadden graag inspraak willen hebben in het SVB en vooral ook de totstandkoming daarvan. Vanuit de provincie wordt positiever aangekeken tegen de rol van Thús Wonen en het maatschappelijk presteren in het werkgebied. Met name wanneer de vergelijking wordt gemaakt met andere corporaties in de provincie Friesland. Zorg- en welzijnsinstellingen De aanwezige en telefonisch geïnterviewde zorg- en welzijnspartijen beschouwen de samenwerking met Thús Wonen als prettig. Vanuit Thús Wonen is er initiatief en de communicatie is goed. Ouderen en zorg worden steeds belangrijkere thema’s in de regio en dit wordt volgens de belanghebbenden door de corporatie onderkend en actief beleid voor ontwikkeld en uitgevoerd. Er is wel een vraag naar meer transparantie, zodat er duidelijkere afspraken gemaakt kunnen worden. Overige maatschappelijke partners Alle belanghebbenden in deze groep geven aan dat bijzondere groepen het meest belangrijk zijn. Zij zijn het er tevens over eens dat Thús Wonen hier voldoende op inzet. De samenwerking met Thús Wonen wordt als prettig en constructief ervaren.

4.4 Presteren volgens belanghebbenden

In dit onderdeel wordt het presteren van Thús Wonen bij de ambities en opgaven gezamenlijk beschouwd. Huisvesting primaire doelgroep Op dit onderdeel wordt een hoog belang toegekend door alle aanwezigen, ook is er een goede beoordeling voor dit onderdeel. Gemiddeld genomen wordt hier met een 7,2 het hoogst gescoord. Als reden wordt gegeven dat Thús Wonen goed communiceert en overlegt met huurders en weer terug is gegaan naar haar kerntaak: het huisvesten van minder financieel krachtige groepen. Er is overleg om tot een woonakkoord te komen, maar dit verloopt nog niet naar wens. Uit de hoek van gemeenten klinkt de nadrukkelijke wens om te mogen participeren in het SVB. Ook zouden de drie gemeenten graag gezamenlijk een afspraak maken met Thús Wonen, in plaats van voor iedere gemeente afzonderlijk. Dit zou binnen nu en een maximale termijn van vijf jaar mogelijk moeten zijn.

33

Thús Wonen

Kwaliteit van woningen en woningbeheer De prestaties zijn op dit onderdeel volgens sommige belanghebbenden nog niet uitmuntend. Men geeft aan dat er nog een discrepantie zit tussen ambitie en prestatie. Ook zijn er geluiden die stellen dat het erg belangrijk is, dat de kwaliteit en de duurzaamheid van het woningbezit in de gaten wordt gehouden. Desalniettemin wordt hier ook een 7,2 gescoord. Huisvesting van bijzondere doelgroepen Ook aan dit onderdeel wordt een hoog belang toegekend. Verzorgd en geschikt wonen zijn volgens belanghebbenden erg belangrijk. Er is hierbij tevredenheid over de door Thús Wonen gerealiseerde projecten. Als kritische kanttekening wordt wel gesteld dat er onvoldoende zicht is op de ambities omtrent de realisatie van bijzondere huisvesting in de toekomst. Op dit gebied werkt de corporatie samen met meerdere partijen in het werkveld. Er zijn momenteel verschillende convenanten met maatschappelijke partners en er is sprake van gegevensuitwisseling tussen organisaties. De samenwerking wordt als prettig ervaren. (Des)investeren in vastgoed Volgens een grote groep aanwezigen moet er meer gesloopt worden om verpaupering in wijken en dorpen tegen te gaan. Hier geldt ook de afweging met betrekking tot de duurzaamheid van de woningvoorraad. Als de kwaliteit van de woningen slecht is, is het op lange termijn beter als deze gesloopt worden, ook voor de duurzaamheid. Momenteel komen mensen uit het Westen in de dorpen wonen en lossen zo het leegstandsprobleem op, dit is een tijdelijke oplossing en dat wringt. Als Thús Wonen de ‘rotte kiezen’ uit de dorpen verwijdert, winnen deze ook weer aan aantrekkingskracht. Er was een herstructureringsconvenant van 2001 tot 2010 met het voormalige WCD, dit is niet volledig uitgevoerd, maar het was wel een bevredigende afspraak tot aan de fusie in 2010. Kwaliteit van wijken en buurten Het gevoel overheerst dat er de afgelopen jaren minder geïnvesteerd in de wijken door Thús Wonen. Dit wordt als een schadelijke ontwikkeling gezien. Vanuit de huurders wordt opgemerkt dat het probleem is dat er structurele leegstand ontstaat van huurwoningen in de dorpen. Als er geen huurders gevonden kunnen worden, dan moet Thús Wonen wel verkopen. Volgens sommige aanwezigen moeten die woningen misschien wel gewoon direct gesloopt worden.

4.5 Boodschap aan Thús Wonen

In deze paragraaf is er door de belanghebbenden een boodschap achtergelaten voor Thús Wonen. Hierbij is gekeken naar het algemene beeld, de focus, informatievoorziening richting belanghebbenden en een persoonlijke boodschap. Beeld op hoofdlijnen Er wordt volgens de belanghebbenden, gemiddeld genomen, voldoende gepresteerd. Er wordt nu meer naar de bestaande voorraad gekeken, wat als positief wordt ervaren. Er zou volgens sommigen ook meer naar de leefbaarheid gekeken kunnen worden. Meerdere partijen beschouwen de samenwerking met Thús Wonen als goed, er wordt aangegeven dat er namelijk ook initiatief vanuit de corporatie is om zaken op te pakken. Ook beseffen veel belanghebbenden dat Thús Wonen nog een organisatie in opbouw is. Als men de organisatie met een auto moet vergelijken dan is het algemene beeld een degelijke auto met niet te veel poespas. Genoemde merken zijn een Volvo: bij ongelukken is het lastig

34 Thús Wonen

openzagen (wijzend op de fusie met tot gevolg de interne focus).Ook wordt het voorbeeld van een schroothoop genoemd, waarbij van alle onderdelen een nieuwe mooie auto wordt ‘gerecycled’. Eerst demonteren en daarna weer opnieuw opbouwen. Core business De communicatie rondom het SVB wordt door een aantal partijen als negatief ervaren. Het verhaal is goed, maar de manier waarop dit naar buiten is gebracht is ongelukkig. Volgens een aantal aanwezigen heeft de media er ook een sensatieverhaal van gemaakt, waarbij minder ruimte is geweest voor de argumenten. Informatievoorziening Bewoners geven aan dat ze altijd aan de bel kunnen trekken als dat nodig is. Ook wanneer er herstructurering gaat plaatsvinden wordt dat altijd tijdig gemeld. Door de fusie zijn veel projecten door Thús Wonen ‘on hold’ gezet, wat hier mee gaat gebeuren is voor veel partijen nog niet duidelijk. De huurders hadden hier graag meer informatie over willen hebben. Boodschap Thús Wonen moet niet verslappen als gevolg van de fusie, maar de huidige trend volhouden. Ook wordt er een oproep gedaan om de identiteit te behouden. Dit is volgens aanwezigen namelijk bij andere fusiecorporaties mis gegaan. Thús Wonen moet een laagdrempelige plattelandsvoorziening blijven. Andere partijen geven aan dat de corporatie met alle belanghebbenden in gesprek moet blijven, dit leidt volgens hen namelijk tot goede afspraken en resultaten. Vanuit de gemeenten valt te horen dat Thús Wonen de huidige samenwerking moet voortzetten en het initiatief tot convenanten moet nemen. Door anderen wordt verzocht om het sociale aspect zichtbaar te houden, gefocust op de specifieke kenmerken in de regio. Thús Wonen zou ook lessen kunnen trekken uit het verleden, bijvoorbeeld met betrekking tot de communicatie, dit had anders gekund bij bijvoorbeeld het SVB. Dit had men niet moeten overhaasten. Thús Wonen wordt geadviseerd ook op het gebied van de leefbaarheid initiatief te nemen, daarbij moet gedacht worden aan voorzieningen in de openbare ruimte en sponsoring van activiteiten. Tot slot wordt Thús Wonen geadviseerd om afspraken (SMART) te maken om door de fusiegevolgen heen te breken.

35

Thús Wonen

4.6 Prestaties en beoordeling

Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin 2010.Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint zich volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Tabel 4.3: Presteren volgens belanghebbenden

Belang Beoordeling Gemiddelde beoordeling

Huisvesten van doelgroepen 8,0 7,2

6,8

Kwaliteit woningen 7,6 7,2

Huisvesten bijzondere doelgroepen 7,8 6,8

(Des)investeren in vastgoed 6,8 6,4

Kwaliteit van wijken en buurten 7,4 6,5

In tabel 4.3 is de beoordeling van de belanghebbenden per prestatieveld opgenomen. Ook wordt het belang van de verschillende prestatievelden in dat veld aangegeven. Algeheel genomen is er een positief eindcijfer te meten met een gemiddelde van een 6,8. Hiermee komt de waardering uit op een ruim voldoende.

37

Thús Wonen

5 Presteren volgens Vermogen (PnV)

5.1 Inleiding

Het hoofdstuk Presteren naar Vermogen bevat de beoordeling van de prestaties op het vlak van de financiële continuïteit en het financiële beheer. In de visitatie heeft Ecorys in haar aanpak mede een beeld opgebouwd van de mate waarin Thús Wonen ‘in control’ is op dit onderdeel. Het presteren naar Vermogen is daarvoor langs vier invalshoeken beoordeeld: • Financiële continuïteit: heeft de corporatie haar financiële continuïteit voldoende gewaarborgd

waardoor zij langdurig in staat is haar maatschappelijke functie te continueren; • Financieel beheer: realisatie van financiële voornemens en functioneren treasury; • Doelmatigheid: focus op efficiënt werken en actief sturen om plannen te realiseren; • Vermogensinzet: de mate waarin het vermogen wordt ingezet voor het leveren van

maatschappelijke prestaties.

5.2 Financiële continuïteit

In deze paragraaf wordt weergegeven of de corporatie haar financiële continuïteit voldoende heeft gewaarborgd, waardoor zij langdurig is staat is haar maatschappelijke functie te continueren.

5.2.1 Vermogenspositie Solvabiliteitsoordeel Het solvabiliteitsoordeel wordt voor het jaar 2010 als voldoende beschouwd. Ook de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen hebben steeds een positief solvabiliteitsoordeel ontvangen. Continuïteitsoordeel De rechtsvoorgangers van Thús Wonen hebben voor de jaren 2008 en 2009 een continuïteitsoordeel A gekregen, dat betekent dat de voorgenomen activiteiten passen bij de vermogenspositie van de corporatie. De fusiecorporatie kreeg in 2010 in eerste instantie een continuïteitsoordeel C, dat duidt op een onbalans tussen voorgenomen activiteiten en de financiële positie, waarbij beschikbare middelen onvolkomen worden ingezet ten behoeve van de volkshuisvesting. Vanwege de fusie heeft de nieuwe organisatie in eerste instantie alleen de harde projecten ingediend, hetgeen niet overeen kwam met alle voorgenomen activiteiten van de organisatie. Voor het jaar 2011 is weer een continuïteitsoordeel A1 afgegeven, dat betekent dat de voorgenomen activiteiten in financieel opzicht passen bij de vermogenspositie van de corporatie. Waardering In 2010 heeft de Raad van Toezicht van Thús Wonen het financieel statuut van de corporatie goedgekeurd. In het financieel statuut zijn de belangrijkste uitgangspunten van het financiële beleid van de corporatie opgenomen. Een van de uitgangspunten van het beleid is de minimale vermogenspositie die de corporatie wil en geacht wordt aan te houden. In het verleden werd de solvabiliteit berekend op basis van een waardering tegen historische kostprijs. Vanaf 2010 berekent

38 Thús Wonen

Thús Wonen de solvabiliteit zowel op basis van een waardering tegen historische kostprijs als tegen een waardering op bedrijfswaarde. Thús Wonen houdt, vanwege risico’s als gevolg van de omvangrijke onrendabele investeringen bij nieuwbouw en herstructurering en de afhankelijkheid van externe omstandigheden om de plannen te kunnen realiseren, een minimale solvabiliteit van 15% (2010 t/m 2012) respectievelijk 10% (2013 t/m 2019) om de continuïteit te waarborgen. Deze minimale solvabiliteitsdoelstelling is op basis van waardering tegen historische kostprijs of lagere bedrijfswaarde op complexniveau. In de meerjarenbegroting van Thús Wonen wordt ook de bedrijfswaarde van het bezit berekend. In de jaarrekening van 2010 zijn de onroerende goederen in exploitatie gewaardeerd op verkrijgingsprijs/vervaardigingsprijs, verminderd met de cumulatieve afschrijvingen en indien van toepassing met bijzondere waardeverminderingen. Middelen Het WSW schrijft in haar brief, d.d. 2 december 2010, dat Thús Wonen alle jaren kan voldoen aan de WSW-eis voor kredietwaardigheid, dat voldoende exploitatieresultaat wordt gegenereerd om twee procent van de leningportefeuille af te lossen. Thús Wonen geeft duidelijk in haar financiële meerjarenprognose aan welke financiële middelen zij nodig heeft om de geplande uitgaven, investeringen en herfinancieringen te kunnen bekostigen. In de financiële meerjarenbegroting is de toename van de leningen portefeuille lager dan het totaal vrijgegeven faciliteringsvolume.

5.2.2 Sturing op kasstromen Thús Wonen stuurt sinds enkele jaren op kasstromen en maakt in de financiële meerjarenprognose de ontwikkeling van de kasstromen voor de komende tien jaar inzichtelijk. Eind 2009 heeft Thús Wonen flink gesneden in het aantal projecten, om op deze manier de financiële continuïteit van de organisatie op de (middel) lange termijn te waarborgen en om de belangrijkste risicocomponent van de organisatie tijdelijk te minimaliseren. Eind 2009 – begin 2010 heeft Thús Wonen kritisch gekeken naar de projectenportefeuille1 van beide corporaties. Dit heeft onder meer als input gediend voor het nieuwe SVB. Verder heeft de organisatie de noodzaak gezien haar oude SVB’s te integreren en actualiseren middels een toekomstbestendig strategisch voorraadbeleid (SVB). Vanaf 2010 is Thús Wonen begonnen met het opzetten van het strategisch voorraadbeleid, als kapstok voor de hele organisatie. Daarbij heeft men verschillende scenario’s, waaruit de effecten van beleidskeuze bleken, de revue laten passeren. In 2011 was de corporatie in staat de doelstellingen uit het SVB te verwerken in de financiële meerjaren begroting, omdat de doorberekening van het concept-SVB in 2010 niet leidde tot een financieel haalbare situatie voor de lange termijn. Hiermee heeft men inzichtelijk gemaakt welke consequenties de (des)investeringen in de woningportefeuille hebben op de financiële positie van Thús Wonen in de komende tien jaar. De kasstromen in de financiële meerjaren prognose (2011) laten zien dat de corporatie een positieve operationele kasstroom heeft in de periode tot en met 2020. De corporatie heeft daarnaast een rentedekkingsgraad die boven de minimale grens van 1,3 uitkomt. In het strategisch voorraad beleid is het centrale uitgangspunt een financieel gezonde corporatie met een toekomstbestendige woningportefeuille. Daarbij heeft de corporatie geen IRR rendementseis voor te realiseren investeringen geformuleerd. De corporatie hanteert geen harde

1 Projectportefeuille Analyse, Vannimwegen, 18-3-2010

39

Thús Wonen

rendementseisen, omdat de corporatie vanuit haar doelstelling bereid is ook verliesgevende projecten te realiseren. Wel stelt Thús Wonen in haar financieel statuut een maximale grens aan onrendabele investeringen op nieuwbouw (max. €100.000) en woningverbetering (€45.000). De portefeuille van de corporatie wordt in de financiële meerjarenbegroting tien jaar vooruit tegen bedrijfswaarde gewaardeerd. In haar financieel statuut stelt Thús Wonen onder meer de uitgangspunten voor het investerings- en financieringsbeleid vast. Daarin wordt gesteld dat de corporatie voor het aantrekken van leningen gebruik maakt van borgstelling door het WSW. De corporatie past haar investeringen/ financieringen zodanig aan, dat uit de operationele kasstroom een genormeerde aflossing van 2,5% van de leningenportefeuille kan worden gedaan. Hiermee is een veiligheidsmarge van 25% gecreëerd ten opzichte van de minimale WSW grens van 2%. Daarnaast is de ‘loan to value’ (op basis van WOZ) van Thús Wonen lager dan 50%.

5.3 Financieel beheer

De paragraaf financieel beheer geeft inzicht in de realisatie van de financiële voornemens en het functioneren van treasury binnen de corporatie

5.3.1 Planning en controle cyclus In de periode 2008 tot en met 2010 hebben zich veel ontwikkelingen voorgedaan binnen de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen en ook de nieuwe corporatie Thús Wonen, dat officieel in 2010 is ontstaan. Door een opeenvolging van ontwikkelingen binnen het oude en nieuwe Thús Wonen is de planning en control cyclus een belangrijk punt van aandacht. Het beeld dat ontstaat uit de documenten van de oude corporaties geeft een wisselend beeld over het op orde hebben van de planning en control cyclus. Het oude Thús Wonen heeft door de fusie in 2007 veel tijd moeten steken om van drie management informatiesystemen naar één goed werkend en actueel systeem te komen. Hierdoor heeft het onderdeel control in beperkte mate gefunctioneerd, hetzij op een meer pragmatische en minder gestructureerde wijze. Uit deze periode zijn ook geen kwartaalrapportages terugvonden van het oude Thús Wonen. Voor Woning Corporatie Dongeradeel gold dat de management informatie structuur beter op orde was. Wel kon de corporatie meer aandacht besteden aan de analyse van de projectenportefeuille. WCD stuurde actief bij met het strategisch voorraadbeleid in combinatie met kasstromenoverzichten, om de toekomstige solvabiliteitspositie van WCD te waarborgen. Vanaf 2009 is de samenwerking tussen het oude Thús Wonen en WCD sterk toegenomen, hetgeen tot een uiteindelijke fusie heeft geleid. In de aanloop naar de fusie is men in 2009 begonnen met het aanpassen c.q. verkleinen van de projectenportefeuille, waardoor in 2010 projecten zijn stil gezet. Daarnaast is men de bedrijfswaarde gaan toepassen in de begrotingen en is de corporatie in 2010 gestart met het opzetten van het nieuwe strategisch voorraadbeleid als centrale pijler voor de toekomstige activiteiten van de organisatie. In 2011 zijn in het SVB alle (des)investeringen in de bestaande en nieuwe voorraad verwerkt in de financiële meerjarenbegroting. Medio 2010 is Thús Wonen de kwartaalrapportages gaan opstellen, mede op verzoek van de Raad van Toezicht, die meer inzicht wenste in de (financiële en organisatorische) stand van zaken. De opzet van de kwartaalrapportages laat een positieve ontwikkeling zien in 2011. Thús Wonen heeft aangegeven dat in 2012 de definitieve versie van de kwartaalrapportage geïntroduceerd zal worden. In 2010 is de management informatie (o.a. kwartaalrapportages) zeer beperkt en heeft in

40 Thús Wonen

2010 geen tijdige sturing en verantwoording kunnen plaatsvinden. Wel is er in 2010 en 2011 hard gewerkt om dit te verbeteren. De controller heeft inmiddels (2011) een voorstel geschreven voor een nieuwe opzet van de management informatie rapporten en de planning en control cyclus per onderdeel uitgewerkt. Daarnaast stelt de directeur-bestuurder in 2011 ook management rapportage(s) op voor de Raad van Toezicht, waarin een actuele stand van zaken op de lopende projecten, niet alleen de vastgoedprojecten maar ook de organisatorische projecten, wordt gegeven. Deze ‘kwartaalrapportage(s)’ is beschrijvend en dient als aanvulling op c.q. kleuring van de cijfers.

5.3.2 Treasury De corporatie heeft in haar financiële meerjarenprognose de kasstromen voor de komende tien jaren in beeld, inclusief de daaruit voortvloeiende investeringsbehoefte. De toekomstige financieringsbehoefte is niet groter dan de som van de beschikbare middelen, waaronder het faciliteringsvolume van het WSW. Daarbij wordt wel uitgegaan van de verkoop van 25 woningen per jaar. Mocht vanwege de slechte situatie op de woningmarkt de verkoop tegenvallen in de toekomst, dan zal dit gevolgen hebben voor de hoogte van aan te trekken financieringen. In 2010 heeft de Raad van Toezicht het financieel statuut (treasury statuut) vastgesteld. Hierin zijn de uitgangspunten van het financiële beleid van Thús Wonen opgesteld. De belangrijkste uitgangspunten zijn volgens de corporatie: • Het zodanig waarborgen van de financiële continuïteit dat een blijvende toegang tot de

kapitaalmarkt tegen acceptabele condities is verzekerd; • Het beschermen van het vermogen tegen financiële risico’s zoals renterisico, koersrisico en

kredietrisico; • Het optimaliseren van het renteresultaat binnen de kaders van dit statuur. Tevens is opgenomen wat de inhoud van de kwartaalrapportage minimaal dient te zijn, ter vaststelling door bestuur en ter kennisgeving aan de Raad van Toezicht: • Overzicht mutaties en leningen- en beleggingsportefeuille; • (Financieel) overzicht belangrijke projecten; • Verwachte afwijkingen jaarbegroting met toelichting op belangrijke afwijkingen. De eerste en tweede voorwaarde is tot op heden niet terug te vinden in de kwartaalrapportages van Thús Wonen. Thús Wonen heeft in 2010 het treasuryjaarplan opgesteld. Het doel van het jaarplan is om dit jaarlijks onderdeel uit te laten maken van de planning en control cyclus, zodat de financiële risico’s jaarlijks aan het begin van het jaar in kaart gebracht zijn. Dit ter verdere professionalisering van de treasury-activiteiten. Vervolgens wordt in samenwerking met de externe treasury adviseur Thésor (en indien mogelijk in de treasurycommissie; zij vergaderen drie keer per jaar) de genoemde acties en voorstellen verder uitgewerkt. Per kwartaal volgt een terugkoppeling via de treasurycommissie en in de kwartaalrapportage.

5.4 Doelmatigheid

De mate waarin de corporatie de geleverde prestaties op efficiënte wijze behaalt, weegt mee in het oordeel over het presteren naar vermogen. De door de corporatie gestelde doelstellingen ten aanzien van doelmatigheid en de netto bedrijfslasten vormen daarvoor in het visitatiereferentiekader de relevante maat. Daarnaast kijken we naar de focus die de corporatie heeft op efficiëntie.

41

Thús Wonen

Doelstellingen Uit de stukken van WCD komt naar voren dat de corporatie gefocust was op de ontwikkeling van de bedrijfslasten. Met de ontwikkeling van het strategisch voorraadbeleid is ook aandacht besteed aan de bedrijfslasten component. Dit betekent dat naast een visie op de toekomstige woningportefeuille in het werkgebied, de noodzaak voor een efficiënte organisatie wordt benadrukt. Hoe de corporatie de doelmatigheid van de organisatie zal verbeteren, zal in 2012 verder worden uitgewerkt. Tijdens de fusie is vastgelegd dat de bedrijfskosten zullen gaan dalen, hetgeen begin 2010 bestuurlijk is vastgesteld. Thús Wonen stelt zich tot doel in de periode 2010 – 2013 de bedrijfslasten met 8% te verminderen. Netto bedrijfslasten De bedrijfslasten van corporaties bestaan uit personeelskosten, kosten voor accountants, advies, aanloopwerkzaamheden, marketing, communicatie en leefbaarheid. Daarnaast vallen ook incidentele kosten, zoals kosten voor fusies, afboekingen van in het verleden geactiveerde kosten en eenmalige financiële bijdragen aan verenigingen van eigenaren onder de bedrijfslasten. Thús Wonen heeft hogere bedrijfslasten per verhuureenheid (vhe) dan de corporaties in de referentiegroep en licht hogere bedrijfslasten dan de gemiddelde corporatie in Nederland, zo blijkt uit de onderstaande tabel. In het jaar voorafgaand aan de fusie (2009) was er een piek waarneembeer in de bedrijfslasten als gevolg van externe inhuur. Daarentegen zijn de personeelskosten per full time employment (fte) ruim lager dan in beide referentiegroepen. De lage personeelslasten per fte worden deels gecompenseerd doordat Thús Wonen minder verhuureenheden per fte in bezit heeft. Wat betreft ontwikkeling van de bedrijfslasten (2007 – 2010) valt op dat deze sneller zijn gestegen bij Thús Wonen dan bij landelijke corporaties en vergelijkbare corporaties. Tabel 4: Bedrijfslasten Thús Wonen vergeleken

Toename 2007-2010 in %

Corporatie Referentie Landelijk Corporatie Referentie Landelijk

Bedrijfslasten / vhe 1.434 1.304 1.355 16% 14,7% 8,4%

Personeelskosten / fte 46.266 65.870 63.134

Aantal vhe / fte 84 99 87

Bron: CFV, 2011. Thús Wonen geeft zelf aan alleen te kunnen blijven bestaan als zij efficiënter en effectiever wordt. De netto bedrijfslasten in 2010 zijn ten opzichte van 2009 gedaald met ca. € 600.000. Dit betekent een daling van de bedrijfslasten in een jaar van ongeveer 6%. Als deze lijn van besparingen c.q. verhogen van de effectiviteit wordt doorgezet zal de doelstelling om de bedrijfslasten met 8% te laten dalen, gehaald worden. Wel dient de daling in 2010 te worden bezien vanuit het perspectief dat in 2009 de netto bedrijfslasten als gevolg van de fusie een piek vertoonden. In 2011 heeft de corporatie ook een daling van de bedrijfslasten weten te realiseren.

42 Thús Wonen

5.5 Vermogensinzet

De vermogensinzet wordt beoordeeld met behulp van de volgende vraag: zet de corporatie haar vermogen maximaal in voor het leveren van maatschappelijke prestatie en heeft zij kennis van en inzicht in de beschikbare financiële middelen en mogelijkheden om deze te verruimen.

5.5.1 Beargumenteerde inzet van het vermogen Het beargumenteerd inzetten van het vermogen door het nieuwe Thús Wonen, heeft met de ontwikkeling van het strategisch voorraad beleid (SVB) een enorme vlucht genomen. In het strategisch voorraadbeleid dat in 2011 is vastgesteld, is duidelijk te zien hoe de corporatie omgaat met de krimpproblematiek in Noord-Friesland. Dit heeft geresulteerd in beleid waarin onderscheid is gemaakt tussen kernen waar de corporatie nog wel investeert en waar niet meer. Daarnaast gaat het nieuwe strategisch voorraadbeleid uit van duurzaamheidsinvesteringen om de energielasten van huurder omlaag te brengen. Het zwaartepunt van de totale investeringen ligt in de woningen. Hierdoor kan Thús Wonen getypeerd worden als maatschappelijk vastgoedbedrijf. In de periode voor 2011, daar waar de focus van deze maatschappelijke visitatie ligt, hebben beide voorgangers van het nieuwe Thús Wonen een strategisch voorraadbeleid geformuleerd. In 2009 is geconstateerd dat het aantal nieuwbouwprojecten dat men voor ogen had, niet in lijn was met de opgaven in het werkgebied en de financiële capaciteit van de corporaties. Daarom hebben de corporaties alle projecten (eind 2009 – begin 2010) onder de loep genomen, om op deze manier te komen tot een beargumenteerde selectie van projecten. Daarnaast zijn in 2010 de randvoorwaarden voor onrendabele investeringen in de woningen opgenomen in het financieel statuut. Geconcludeerd kan worden dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers in de periode 2008 tot en met 2010, in eerste instantie proactief te werk gingen ten aanzien van de inzet van het vermogen, maar dat de corporatie(s), mede door de fusie het initiatief kwijt raakten, waardoor uiteindelijk reactief is gehandeld. Uiteindelijk is door een toenemende mate van control in 2011 het initiatief weer grotendeels terug bij de corporatie, hetgeen geresulteerd heeft in het nieuwe SVB.

5.5.2 Vergroten van vermogen Het uitgangspunt voor het borgen van de financiële continuïteit en een gezonde financiële positie is een positieve operationele kasstroom en (des)investeringskasstroom, waarbij de richtlijnen van het WSW worden gevolgd. Thús Wonen heeft inzicht in het faciliteringsvolume van het WSW en houdt hier rekening mee in de financiële meerjarenprognose. Daarnaast werkt de corporatie met extra veiligheidsmarges op financiële parameters als de genormeerde aflossingsfictie van het WSW en de solvabiliteit van het CFV. De corporatie heeft het SVB afgestemd op deze voorwaarden. Thús Wonen volgt een inflatievolgend huurbeleid en de huuropbrengst is gemiddeld lager dan 65% van de maximaal toelaatbare huurprijs. In 2011 wil Thús Wonen nieuwe afspraken maken met de huurders, zodat energiebesparende maatregelen en lagere energielasten worden gecompenseerd door een hogere huurlasten. Thús Wonen ziet weinig mogelijkheden om het gemiddelde huurniveau aanzienlijk boven de 65% van de maximaal toelaatbare huurgrens te bewegen. Naast gebruik te maken van het faciliteringsvolume van het WSW om geborgd leningen aan te trekken, is de verkoop van woningen uit de bestaande voorraad een belangrijk onderdeel voor de toekomst. Hiermee worden inkomsten gegenereerd waarmee de andere doelstellingen in het strategisch voorraadbeleid gerealiseerd kunnen worden. Naast het sturen op de (des)investeringen

43

Thús Wonen

geeft Thús Wonen aan verder te willen sturen op de kosten van de eigen organisatie. Concrete maatregelen en acties zullen in de toekomst worden uitgewerkt en genomen.

5.5.3 Maximale inzet van vermogen Vanaf de fusie in 2010 heeft Thús Wonen op dit gebied grofweg twee fasen doorlopen: 1. Analyse van de uitgebreide nieuwbouwprojecten portefeuille resulterend in het stilzetten van

projecten die nog in de voorbereidende fase zitten; 2. Opzetten strategische voorraadbeleid met als doel een toekomstbestendige woningportefeuille

te matchen met de financiële mogelijkheden van de corporatie Thús Wonen is in 2011 begonnen met het uitdragen van het nieuwe strategisch voorraadbeleid, in combinatie met het uitvoeren van concrete acties die zijn opgenomen in het beleid. Dit is als het ware fase drie in het proces. Daarbij hoort tevens het verminderen van de bedrijfslasten en de realisatie van een nieuwe manier om duurzaam en goedkoper te bouwen. In fase één ontstond het inzicht dat de geplande nieuwbouw investeringen te hoog waren voor Thús Wonen. Hierdoor heeft de corporatie de keuze gemaakt tijdelijk en beargumenteerd zo min mogelijk te investeren. Dit heeft ook geleid in het C-oordeel van het CFV, hetgeen betekent dat de geplande investeringen te laag zijn in relatie tot het beschikbare vermogen. Thús Wonen heeft een toelichting gegeven op de oorzaak van dit oordeel. Vanaf 2010 is gewerkt aan het nieuwe SVB, dat in 2010 is uitgewerkt en aangepast en goedgekeurd in 2011. In het SVB worden beargumenteerde keuzes gemaakt, ten aanzien van investeringen in verschillende typen kernen, typen woningen, energie verlagende ingrepen en de hoogte van de investeringen. In totaal zal Thús Wonen de komende tien jaar 135 miljoen euro investeren in de woningen in haar werkgebied, zonder dat de financiële continuïteit in gevaar komt. Opvallend is wel dat Thús Wonen in 2010 een zeer hoge solvabiliteit had (ca. 40%). Ondanks alle investeringen zal de solvabiliteit maar beperkt dalen en in 2020 weer rond de 40% liggen. Investeringen in de bestaande voorraad en leefbaarheid De uitgaven aan klachtenonderhoud zijn hoger dan de uitgaven die de corporaties in de referentiegroep en landelijk gemiddeld hebben. Daar tegenover staan lagere uitgaven als het gaat om planmatig onderhoud. Opvallend is de stijging, die zich in deze uitgaven heeft voorgedaan in 2010. Tabel 5: Onderhoudskosten de Thús Wonen 2007-2010

Totalen x € 1.000 In € vhe 2010

Onderhoud 2007 2008 2009 Corporatie Referentie Landelijk

Klachtenonderhoud 242 170 323 312 276 306

Mutatieonderhoud 113 144 202 263 184 195

Planmatig onderhoud 726 471 615 814 904 821

Bron: CiP (2011), Thús Wonen, Centraal Fonds Volkshuisvesting

Tabel 6: Woningverbetering Thús Wonen 2007-2010

Woningverbetering 2007 2008 2009 Corporatie Referentie Landelijk

X € 1.000 1.243 1.486 1.363 5.000 10.656 10.576

Aantallen woningen 441 431 310 415

Bron: CiP (2011), Thús Wonen, Centraal Fonds Volkshuisvesting

44 Thús Wonen

Ten aanzien van woningverbetering kan vastgesteld worden dat Thús Wonen per verbeterde woongelegenheid significant minder uitgeeft dan corporaties in de referentiegroep en het landelijk gemiddelde. Tabel 7: Investeringen in leefbaarheid

Activiteiten Thús Wonen Referentiegroep Landelijk

Sociale activiteiten 4 28 67

Fysieke activiteiten 20 38 54

Totaal 24 66 120

De bestedingen door Thús Wonen in sociale activiteiten zijn zeer gering en komen overeen met de intentie van Thús Wonen om primair in de woningen te investeren.

45

Thús Wonen

5.6 Prestaties en beoordeling

Het beoordelingsschema uit de 4.0 versie van de visitatiemethodiek geeft ingevuld voor Thús Wonen het volgende beeld: Meetpunt Situatie bij Thús Wonen Beoor-

deling Weging Gewogen

eindcijfer

Financiële continuïteit

Vermogenspositie Thús Wonen heeft het continuïteitsoordeel A en

beredeneerde vermogensdoelstellingen

geformuleerd in haar financieel statuut. De

doelstellingen zijn niet altijd op basis van

bedrijfswaarde.

7

20% 1,3

Liquiditeit Het faciliteringsvolume van het WSW is voldoende

om toekomstige financieringen te borgen.

Geplande uitgaven, investeringen en

herfinancieringen zijn steeds beter inzichtelijk

gemaakt.

6,5

Integrale

kasstroomsturing

Voor 2011 was de kasstroomsturing onvoldoende

op orde en niet actueel inzichtelijk In 2010 zijn wel

de ontwikkelprojecten stopgezet om financiële

risico’s te minimaliseren. Thús Wonen heeft in

2010 en 2011 een positieve ontwikkeling laten

zien.

5,5

Financieel beheer

Planning- en

controlcyclus

De planning en control cyclus was in de periode

2008 - 2010 sterk onder de maat en is nog steeds

een belangrijk punt van aandacht.

5

20% 1,2 Treasurymanagement Het treasury management is na de fusie goed

opgepakt door de corporatie, hetgeen geresulteerd

heeft in een financieel statuut, treasuryjaarplan en

bijeenkomsten met externe treasury adviseurs

6,5

Doelmatigheid

Doelmatigheid De fusies hebben nog niet geleid tot een

verbetering van de doelmatigheid van Thús

Wonen. Het fusietraject heeft wel hoge

bedrijfslasten met zich meegebracht in 2009. In

2010 is een daling van de bedrijfslasten te zien van

ca. 6%. Verhoudingsgewijs liggen de bedrijfslasten

nog wel hoger dan in de periode voor de fusie

(2008).

6,0 20% 1,2

Vermogensinzet

Visie op

vermogensinzet

Met het ontwikkelen en implementeren van het

SVB heeft Thús Wonen een duidelijke visie

geformuleerd op de vermogensinzet. Echter, dit is

voornamelijk gebeurd buiten de visitatieperiode

van 2008 - 2010.

6

40% 2,5

Visie op verruiming

vermogen

De visie op de verruiming van het vermogen was in

grote lijnen aanwezig bij Thús Wonen en haar

rechtsvoorgangers.

6,5

46 Thús Wonen

Maximale inzet

vermogen

De corporatie is in de periode 2008-2010 grofweg

gegaan van te veel projecten naar geen projecten.

Hoewel strikt noodzakelijk voor de financiële

continuïteit heeft er geen optimale maximale inzet

van vermogen plaatsgevonden. Door het

ontbreken van een actueel SVB was het niet

mogelijk voor Thús Wonen prioriteiten in de

projectenportefeuille aan te brengen en projecten

te realiseren.

6

Presteren naar Vermogen 6,2

Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen.

47

Thús Wonen

6 Governance

6.1 Inleiding

In de maatschappelijke visitatie is de governance een apart te beoordelen veld. De methodiek vereist een oordeel over de besturing, het interne toezicht en de externe legitimatie. De visitatiecommissie heeft het oordeel over de governance gebaseerd op de wijze waarop Thús Wonen omgaat met de Governance Code en op de rol en invulling van het interne toezicht. Daartoe zijn agenda’s en verslagen van vergaderingen bestudeerd en interviews gehouden met de directeur-bestuurder en met leden van de Raad van Commissarissen. Thús Wonen onderschrijft de Aedes Code en de bijbehorende Governance Code. Om good governance ook in de praktijk te waarborgen, werkt Thús Wonen volgens: • Reglement Raad van Toezicht (2010); • Directiereglement; • Integriteitsprotocol (2010); • Klokkenluidersregeling (2011); • Statuten (2011). De genoemde stukken zijn, m.u.v. het directiereglement en de klokkenluidersregeling, in te zien via de website van Thús Wonen.

6.2 Besturing

6.2.1 Goed en professioneel planningsproces (plan) Thús Wonen heeft in een meer uitgebreide (interne) strategienota (17 november 2009) haar visie en ambitie neergelegd, resulterend in een afsprakenlijst, die echter toetsbare criteria ontbeert. Het voornemen om deze lijst nader uit te werken en te implementeren in een ondernemingsplan is (nog) niet uitgevoerd. De begroting en jaarplannen voor 2010 en 2011 (evenals 2012?) zijn door de sectormanagers opgesteld. Doordat de organisatie nog volop bezig is met de implementatie van de fusie, zijn de geformuleerde doelen vooral intern gericht. De focus is drieledig: tevreden/loyale klanten, financiële continuïteit en betrokken medewerkers. Om dat te bereiken, richt de corporatie zich op twee zaken: de woningvoorraad en de interne organisatie. Voor de toekomstige planningscyclus is het Strategisch Voorraadbeleid (SVB) van belang, dat medio 2011 heeft geresulteerd in een steviger basis voor nieuw beleid ook door een planmatige aanpak. Het nieuwe SVB maakt de weg vrij voor het opbouwen van de beleidscyclus, om te beginnen met een (meerjaren-) ondernemingsplan en het jaarplan en begroting voor 2012. Er bestaat op onderdelen wel facetbeleid, zoals Huurprijsbeleid, Woonkansbeleid, Uitgangspunten leefbaarheid en een Sponsorbeleid, maar er is geen sprake van een consistente beleidscyclus, met realiseerbare doelen en meetbare prestaties. Er is een sterke roep in de organisatie, het MT in het bijzonder, om duidelijke doelstellingen te formuleren en een ondernemingsplan te schrijven, in de bewoordingen “zet nu een stip op de horizon”. Het wordt als niet denkbeeldig genoemd - om in dezelfde beeldspraak te blijven - dat het ontbreken van een gezamenlijk reisdoel het risico in zich draagt, dat MT-leden elkaar uit het oog verliezen of juist onverwachte aanvaringen krijgen. Zij geven echter ook aan dat met het nieuwe

48 Thús Wonen

SVB een belangrijk deel van de koers is bepaald en de voltooiing niet veel moeite meer zou hoeven kosten.

6.2.2 Rapportage (check) De corporatie worstelt met het leveren van adequate managementinformatie aan de medewerkers zelf, aan het management en aan de toezichthouder. Het jaarverslag is de plaats waar de corporatie zich verantwoordt over de geleverde prestaties en de ontwikkeling van het beleid. Er zijn nog geen interne monitors die de geboekte resultaten naast de voornemens leggen, opdat gestructureerde bijsturing mogelijk is, hoewel sommige afdelingen daarvoor eigen instrumenten hebben ontwikkeld. Ook de RvC constateert dit tot haar spijt. Om dit te ondervangen levert de directeur-bestuurder op verzoek beschrijvende kwartaalrapportages aan de RvC. WCD, een van de rechtsvoorgangers van Thús Wonen, beschikte over een Balance Scorecard, maar door de verschillende registratiesystemen werd dit hulpmiddel na de fusie niet meer bruikbaar bevonden. Voor het beheersen van de financiële risico’s is dit ten dele ondervangen door het stopzetten van alle projecten begin 2010 om deze te kunnen heroverwegen in het licht van de gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Hiervoor heeft een externe adviseur de gehele projectenportefeuille geanalyseerd (N&P, maart 2010). Bijkomend effect was dat er meer ruimte ontstond om de informatiesystemen te implementeren en om het SVB door te ontwikkelen. Ook de controle van de kasstromen c.q. liquiditeitspositie, wordt ondervangen door een maandelijkse rapportage. Thús Wonen beschikt sinds de fusie over een compliance officer, die volgens een jaarplanning in de organisatie en op werkprocessen audits uitvoert. Dit is voor de medewerkers een nieuw fenomeen, waar de organisatie nog sterk aan moet wennen, maar die door sommige afdelingen ook wordt verwelkomd.

6.2.3 Bijsturing (act) Het ontbreken van een specifiek instrumentarium om te kunnen monitoren en rapporteren maakt dat het voor de corporatie lastig, zo niet onmogelijk, is om gecontroleerd bij te sturen. Ook het zelfcontrolerend vermogen van de organisatie krijgt zo nauwelijks de kans om te groeien. Hoewel door het stilleggen van de projecten de noodzaak om deze financiële projecten op risico-technische gronden te monitoren tijdelijk wegviel, blijft de behoefte aan bijsturingsmogelijkheden onverminderd aanwezig voor de uitgaven en inspanningen t.b.v. onderhoud. Thús Wonen moest na de fusie in 2009 kiezen tussen de twee accountants van de fuserende organisaties. Deze waren al geruime tijd verbonden aan de beide bedrijven, zodat er een zakelijke aanleiding was om voor een nieuwe accountant te kiezen. In 2010 is geen risico-inventarisatie per project uitgevoerd. Wel zijn in het kader van het SVB in 2010 prioriteiten gesteld in de omvangrijke projectenportefeuille en het bijbehorend meerjarig investeringsvolume. Geconcludeerd is dat alleen de noodzakelijke (en al in uitvoering zijnde) projecten doorgang konden vinden. De overige projecten werden tijdelijk bevroren en heroverweging en prioritering zijn afhankelijk gesteld van de uitkomsten van het nieuwe SVB in 2011.

49

Thús Wonen

6.3 Het intern toezicht

Het interne toezicht wordt beoordeeld in het licht van de criteria die door de VTW worden gehanteerd voor goed toezicht door de Raad van Commissarissen, op het hanteren van een toetsingskader en op het toepassen van de Governance Code.

6.3.1 Functioneren van de Raad van Commissarissen Samenstelling De Raad van Commissarissen van Thús Wonen bestaat sinds 2010 uit zeven leden, oorspronkelijk samengesteld uit respectievelijk drie en vier leden uit de beide fuserende organisaties WCD en (oud) Thús Wonen. Medio 2010 zijn drie nieuwe leden aan de Raad van Commissarissen benoemd. Reden hiervoor is het in mei 2010 genomen besluit (op grond van artikel 15 van de statuten) om tot ontslag over te gaan van de drie voormalige leden van WCD. In de gerezen situatie heeft de RvC doortastend opgetreden. Op basis van een open sollicitatieprocedure zijn drie nieuwe leden verworven. De Raad heeft besloten pas eind 2012 een nieuw rooster van aftreden - ingaande in 2013 - vast te stellen, voornamelijk om de continuïteit te kunnen waarborgen. Daarnaast is men voornemens het aantal leden van de Raad, gedurende de periode 2012 – 2015, geleidelijk terug te brengen tot vijf leden, hetgeen gezien de omvang van de corporatie als voldoende kan worden beschouwd. Twee leden zijn conform de Governance Code benoemd op voordracht van de huurders, een van beiden in 2010. In het reglement en de profielschets van de Raad van Commissarissen is vastgelegd welke expertise en vaardigheden in de Raad aanwezig dienen te zijn. Voor de voorzitter bestaat een aanvullende profielschets. De Raad fungeert als een college met gezamenlijke verantwoordelijkheid. De Raad van Commissarissen heeft als geheel de volgende achtergrond: • Volkshuisvestelijke kennis; • Zicht op maatschappelijke, sociale en economische ontwikkelingen in het werkgebied; • Financieel economisch inzicht; • Juridische kennis; • Kennis van personeel en organisatie; • Bestuurlijke kennis. In het reglement staan de kwaliteitseisen van de individuele leden vermeld, zoals onafhankelijkheid, kritisch vermogen en hebben van relevante netwerken. Daarnaast beschikken zij, over in ieder geval, onderstaande functie-eisen: • het hebben van een helikopterview, analytisch vermogen en het kunnen onderscheiden van

hoofd- en bijzaken; • besluitvaardigheid, resultaatgerichtheid, discussievaardigheid, vergadervaardigheid,

communicatievaardigheid en integriteit; • affiniteit met de sociale doelstelling, wonen en ontwikkelingen ter zake; • het vanuit een toezichthoudende rol kunnen oordelen over het functioneren van de corporatie

op grond van de beschikbare, doorgaans schriftelijke informatie; • het vermogen evenwicht te vinden tussen de noodzaak de bestuurder de nodige ruimte te

geven en de noodzaak de juiste vragen te stellen c.q. een kritische houding aan te nemen richting het bestuur.

De Raad van Commissarissen kent een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een OR-delegatie van twee leden; de laatste voert jaarlijks overleg met de OR.

50 Thús Wonen

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur-bestuurder en de Raad van Commissarissen zijn vastgelegd in de statuten. Deze zijn in mei 2011, naar aanleiding van de wijziging van de bestuursstructuur, geactualiseerd. Van een tweehoofdig directie-bestuur is overgestapt naar één directeur-bestuurder en is de afdeling Middelen gecreëerd, die tevens verantwoordelijk is voor de onderhoudsdochter Tsjnst BV. Rolopvatting als toezichthouder, werkgever en klankbord In het jaarverslag 2010 heeft de Raad van Commissarissen opgenomen dat zij het als haar taak ziet om naast meer algemene bepalingen, oog te hebben voor: • het kritisch volgen van ontwikkelingen binnen de corporatie en daarover periodiek met het

bestuur en incidenteel met leden van het MT, de OR en externe adviseurs, waaronder de accountant, van gedachten te wisselen;

• het fungeren als klankbord voor het bestuur over het beleid en het functioneren van de corporatie; • het zo nodig en gewenst, gevraagd en ongevraagd, advies uit te brengen over belangrijke

beleidsmatige zaken; • op de hoogte te blijven van ontwikkelingen binnen de volkshuisvesting in het bijzonder en de

sociaal-maatschappelijke en sociaal-economische ontwikkelingen in het algemeen. Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat dit overzicht de dagelijkse praktijk van het toezicht in grote lijnen dekt. Het toezicht op de dochters was niet in alle opzichten voor betrokkenen transparant. Na deze constatering in de RvC zijn hiervoor acties afgesproken om het daadwerkelijke toezicht te verbeteren. Overigens valt op dat Thús Wonen een ver doorgevoerde besluitvormingshuishouding kent. Bij de fusie is de nieuwe functie van controller/ compliance officer geïntroduceerd. Deze onafhankelijke afdeling toetst of bestuursvoorstellen binnen de kaders van de statuten te realiseren zijn en controleert de protocollen. De compliance officer heeft in 2010 en 2011 interne audits uitgevoerd en het Bestuur en de Raad van Commissarissen geadviseerd over onder andere treasury, begroting 2011, financiële haalbaarheid SVB, vereenvoudiging van de nevenstructuur, selectie nieuwe accountant en van het visitatiebureau. Indien noodzakelijk mag/moet de controller rechtstreeks in contact treden met de Raad van Commissarissen (de compliancerol). De controller brengt geen eigen rapportages uit. De raad heeft besloten, dat zij in de nabije toekomst meer contact wil met de organisatie en het werkveld door het organiseren van werkbezoeken. De betrokkenheid van de commissarissen bij de organisatie en haar opgave is groot. Zelfevaluatie De RvC van het oude Thús Wonen heeft in 2009 een zelfevaluatie gehouden. In 2010 heeft de vernieuwde Raad van de fusiecorporatie de zelfevaluatie uitgesteld. Reden hiervoor was het ontslag van drie leden en het aantreden van drie nieuwe leden halverwege het jaar. Wel hebben de nieuw aangetreden leden een indringend gesprek gevoerd over de ontstane situatie en is in november 2010 in aanwezigheid van het management een intensieve tweedaagse werkconferentie gehouden over het nieuwe beleid van de corporatie. Najaar 2011 heeft de RvC haar functioneren geëvalueerd, door individuele gesprekken van de voorzitter met de leden en een gezamenlijk gesprek onder leiding van een onafhankelijke derde. De raad constateert, dat zij de perikelen uit 2010 goed te boven is gekomen en dat de onderlinge kwaliteiten goed op elkaar zijn afgestemd. Doordat er indringende discussies over het SVB zijn

51

Thús Wonen

gevoerd, leerden de commissarissen elkaar snel kennen. Deze groei is volgens de leden in 2011 doorgezet. Uit deze ontwikkelingen leidt de RvC af dat zij nu een goed team vormt. Toetsingskader De Raad van Commissarissen kent een aantal reguliere vergaderingen per jaar, waarop onderwerpen door het bestuur ter besluitvorming, ter bespreking of ter informatie worden aangeboden. Het toetsingskader van de Raad bestaat onder andere uit: • het BBSH; • de Governance Code; • de Strategienota Scherp aan de wind zeilen’ (eind 2009); • het jaarplan; • de begroting. De raad heeft sinds begin 2010 vooral aandacht besteed aan haar eigen functioneren en samenstelling (vacatures), aan de bestuursstructuur van de corporatie (bestuur, organisatiestructuur en deelnemingen), aan het strategisch voorraadbeleid, aan het risicomanagement (in projecten en deelnemingen) en de rol van de controller, aan het ontbreken van een adequate informatievoorziening en van een actueel ondernemingsplan. Op verzoek van de raad worden deze laatste twee zaken begin 2012 gepresenteerd. Governance Code Thús Wonen onderschrijft en volgt de Governance Code Woningcorporaties. In het jaarverslag 2010 wordt (afgezien van het jaarverslag van de RvC) niet apart aandacht besteed aan Governance; het jaarverslag maakt geen melding van zaken die zouden kunnen vallen onder de regel ‘pas toe of leg uit’, hoewel er wel enkele afwijkingen bestaan. Zo is een commissaris bestuurslid geweest van één van de rechtsvoorgangers van Thús Wonen (een woningbouwvereniging) en verwijst de RvC in haar jaarverslag alleen impliciet naar de overschrijding van de zittingstermijn van een lid.

6.4 Externe legitimatie

Thús Wonen kent een (niet gepubliceerd) belanghebbendenregister. Met de drie samenwerkende huurdersorganisaties is na de fusie opnieuw een samenwerkingsovereenkomst gesloten en bestaan verschillende convenanten inzake herstructurering. Het in 2011 afgeronde SVB is na intensief overleg met de huurdersorganisaties vastgesteld. De corporatie heeft besloten, dat zij de lokale belangenverenigingen in de dorpen in haar werkgebied niet tot haar direct belanghebbenden rekent, omdat voor haar de belangen van de huurders de doorslag geven en deze zich beter als gesprekspartners zouden kunnen opwerpen. De RvC heeft met de colleges van burgemeester en wethouders van Dantumadiel, Kollumerland en Dongeradeel in 2010, kort na de fusie, bilaterale gesprekken gevoerd in bijzijn van de bestuurders. Aanleiding was behalve kennismaking met de nieuwe RvC, de behoefte aan gedachtewisseling met belanghouders in het gebied over huidige en toekomstige ontwikkelingen, zoals het regionale woonplan en nadere uitwerking in prestatieafspraken. Het voornemen is uitgesproken om dit overleg jaarlijks te herhalen. Het overleg met de andere belanghouders vindt niet planmatig of in gezamenlijkheid plaats. Er is sprake van een leerproces, waarin het overleg met de verschillende belanghouders getypeerd kan worden als ‘dialoog in ontwikkeling’. Daarnaast heeft Thús Wonen in 2010 een regionale visie over zorg op het platteland opgesteld en plenair voorgelegd aan de portefeuillehouders van de verschillende gemeenten en

52 Thús Wonen

belanghebbenden in Noordoost-Friesland. Omdat de respons teleurstelde wordt in 2011 gezocht naar een andere mogelijkheid om het thema op de agenda te houden. De raad vindt de strategienota van Thús Wonen uit 2010 te beperkt en heeft onlangs besloten dat deze moet worden herzien. Ook is zij tot de conclusie gekomen dat Thús Wonen de activiteiten gericht op belanghouders moet uitbreiden.

6.5 Presteren op het gebied van Governance

Het beoordelingsschema uit de 4.0 versie van de visitatiemethodiek geeft ingevuld voor Thús Wonen het volgende beeld: Meetpunt Situatie Thús Wonen Beoor-

deling

Weging Gewogen

eindcijfer

Besturing

Plan: professioneel

planningsproces

De corporatie ontbeert een ondernemingsplan en

daarvan afgeleide doelstellingen die in toetsbare

jaarplannen kunnen worden omgezet.

4

33% 1,6

Check: periodieke

monitoring

Verantwoording in

openbare publicatie

Het ontbreken van periodieke monitors of BSC speelt

TW parten.

De organisatie heeft sinds 2010 een compliance

officer, die planmatig interne audits uitvoert.

5

Act: actieve

bijsturing

Bij gebrek aan adequaat instrumentarium is

systematische bijsturing niet goed mogelijk; na de fusie

is het investeringsprogramma (projectenplanning)

opgeschort tot een verantwoorde prioritering mogelijk

was.

5

Intern Toezicht

Functioneren RvC

Open cultuur

Zelfreflectie

Rolopvatting

Samenstelling

De RvC van TW is qua expertise evenwichtig

samengesteld en haar functioneren wordt gekenmerkt

door een alerte, actieve en open opstelling.

Zij heeft slagvaardig gereageerd op het, na de fusie

ontstane, interne conflict, waarbij de continuïteit voorop

stond. In 2011 heeft de raad naar tevredenheid een

zelfevaluatie uitgevoerd onder externe begeleiding.

7

33% 2,2

Toetsingskader Door het ontbreken van ondernemingsdoelen en

rapportages is het toetsingskader beperkt, tot

ongenoegen van de RvC Het beschikbare

toetsingskader wordt door de raad optimaal gebruikt.

6

Governance Code De RvC en de organisatie gedragen zich vrijwel

volledig naar de code. 7

Externe legitimatie

Beleidsbeïnvloeding

door

belanghebbenden

M.u.v. intensief overleg met gebundelde

huurdersorganisaties met beleidsbeïnvloeding als

resultaat (o.a. SVB) en overleg met de colleges van

B&W (2010), kent TW geen planmatig overleg met

belanghebbenden; wel bestaan diverse ad hoc

initiatieven, zoals gericht op regionaal zorgbeleid.

6 33% 2

Presteren naar Governance 5,8

53

Thús Wonen

Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen. Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeur-bestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken.

55

Thús Wonen

56 Thús Wonen

Bijlagen

Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0

Presteren naar Ambities Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting

De feitelijke

prestaties in de

afgelopen vier jaar

dragen aantoonbaar

bij aan de realisatie

van de eigen

ambities en doelen.

De feitelijke prestaties in de afgelopen

vier jaar komen meetbaar en toetsbaar

overeen met de gestelde ambities en

doelen op de omschreven

prestatievelden.

Presteren naar Opgaven Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting

De feitelijke

prestaties in de

afgelopen vier jaar

(op onderstaande

prestatievelden)

worden beoordeeld

in het licht van de

externe opgaven.

De feitelijke prestaties in de afgelopen

vier jaar komen meetbaar en toetsbaar

overeen met de gestelde externe

opgaven.

Onder opgaven worden verstaan:

alle formele en/of vastgestelde externe

opgaven (zoals vastgelegd in

prestatieafspraken met of

beleidsdocumenten van gemeente(n),

zorg- en welzijnsinstellingen,

huurdersorganisaties, politie enzovoort).

Presteren volgens Belanghebbenden Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting

De feitelijke

prestaties in de

afgelopen vier jaar

(op prestatievelden)

worden beoordeeld

door de

belanghebbenden.

Tevredenheid van belanghebbenden (in

rapportcijfers).

Het is de bedoeling dat alle relevante

belanghebbenden van de corporatie hun

mening over de prestaties (op de zes

prestatievelden) in rapportcijfers

weergeven. Getracht wordt een oordeel

te laten geven over de afgelopen vier

jaren, waarbij het accent in veel gevallen

zal liggen op de huidige situatie en het

afgelopen jaar. Het is niet noodzakelijk

dat alle belanghebbenden op alle

prestatievelden een beoordeling geven.

Indien gewenst kan de visitatiecommissie

naar eigen inzicht het gemiddelde cijfer

op een prestatieveld wegen. Relevante

belanghebbenden zijn in ieder geval: de

gemeente, huurders,

bewonersverenigingen en zorg- en

welzijnsinstellingen. Het verkrijgen van

het oordeel van de belanghebbenden kan

per schriftelijke enquête, mondeling of

groepsinterview. Indien er zeer recente

57

Thús Wonen

tevredenheidonderzoeken beschikbaar

zijn, is het aan de commissie om te

beoordelen of het zinvol is om deze in de

beoordeling mee te nemen.

Presteren naar Vermogen Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting

Financiële continuïteit

4.1.1. De corporatie

heeft een voldoende

vermogenspositie

De corporatie heeft:

een continuïteitsoordeel A

een beredeneerde

vermogensdoelstelling op basis van

de bedrijfswaarde.

Voor de beoordeling of een corporatie in

staat is om haar maatschappelijke functie

van woningcorporatie op langere termijn te

continueren, wordt gebruikgemaakt van de

meest recente Oordeelbrief van de minister

met daarin het continuïteits- en

solvabiliteitsoordeel van het CFV.

Daarnaast mag verwacht worden dat een

corporatie haar vermogen berekent op

basis van bedrijfswaarde en daarvoor ook

doelstellingen formuleert. Bronnen hiervoor

zijn managementdocumenten, het

jaarverslag en accountantsrapportages.

4.1.2. De corporatie

heeft voldoende

middelen

De corporatie heeft een positief

kredietwaardigheidoordeel gekregen

van het WSW en heeft inzichtelijk

gemaakt welke middelen (deposito’s,

kredietlijnen en/of faciliteringsvolume)

beschikbaar zijn om geplande uitgaven,

investeringen en herfinancieringen te

kunnen betalen.

Het WSW bepaalt jaarlijks in hoeverre de

corporatie kredietwaardig is. Daarnaast zal

de corporatie zelf inzichtelijk moeten

maken hoe zij de geplande uitgaven,

investeringen en herfinancieringen kan

betalen, al dan niet gebruikmakend van het

faciliteringsvolume van het WSW.

4.1.3. De corporatie

stuurt op alle

kasstromen

De corporatie heeft scenario’s

beschikbaar waaruit de effecten van

beleidskeuzes blijken. De corporaties

kan de visitatiecommissie hiermee

inzicht geven in de wijze van sturing op

het mogelijk verloop van:

Operationele kasstromen:

• De corporatie heeft een positief

exploitatieresultaat.

• De corporatie heeft een

rentedekkingsgraad van minimaal

1,3.

• De corporatie hanteert een direct

rendementseis.

Portfoliokasstromen:

• De corporatie hanteert een IRR-

rendementseis voor te realiseren

investeringen, gedifferentieerd naar

type vastgoed.

• De corporatie waardeert de

portefeuille tegen bedrijfswaarde,

minimaal tien jaar vooruit.

1. De corporatie analyseert jaarlijks haar

risico’s met behulp van scenario’s die

de financiële effecten op het vermogen

weergeven. Dit zijn scenario’s voor

minimaal de komende vijf jaar waarin

de omgevingsrisico’s (Europa, BTW

enzovoort) op de vermogenspositie en

de kasstromen in kaart zijn gebracht

voor:

de reguliere activiteiten c.q. diensten

van

algemeen economisch belang (DAEB)*;

de niet-DAEB-activiteiten;

grondposities (en overige nog niet in

exploitatie genomen bezittingen/posities);

de verbindingen.

2. Sturing op kasstromen betekent dat

gekeken moet worden naar de

samenhang tussen de volgende drie

kasstromen:

58 Thús Wonen

Financiële continuïteit - vervolg

Financieringskasstromen:

De corporatie hanteert een

investerings-/financieringsratio.

De corporatie heeft een maximale

loan to value (op basis van de WOZ)

van 50%.

Operationele kasstromen:

• Gekeken wordt naar het resultaat uit

gewone bedrijfsuitoefening ofwel uit

puur alleen de exploitatie.

• Vanuit deze exploitatie bestaand bezit

of operationele kasstroom betaalt de

corporatie haar rente; uitgedrukt in een

verhoudingsgetal is dat de

rentedekkingsgraad. De minimale eis

is 1,2, maar gezien de vele

toekomstige risico’s bestempelt de

accountant steeds vaker minimaal 1,3

als safe.

• Direct rendement is de operationele

kasstroom uitgedrukt in een

percentage van de bedrijfswaarde.

Portfoliokasstromen:

• De Internal Rate of Return (IRR)** is

een rendementsberekening voor te

realiseren investeringen die

gedifferentieerd wordt naar type

vastgoed.

• De portefeuille wordt gewaardeerd

tegen bedrijfswaarde en niet tegen

historische kostprijs. Voor een goed

beeld kijkt men minimaal tien jaar

vooruit.

Financieringskasstromen:

• De investerings-/financieringsratio

geeft de mate aan waarin

investeringen worden gefinancierd met

extern vermogen.

• Het maximale vermogen dat de

corporatie kan lenen bij het WSW, is

50 procent van de WOZ-waarde van

haar portefeuille

.

Financieel beheer

4.2.1. De corporatie

heeft haar financiële

planning en controle-

cyclus op orde

• De corporatie maakt een

transparante vertaling van de

ambities en opgaven (inclusief

SVB, desinvesteringen enzovoort)

in meerjarenramingen van minimaal

vijf jaar.

• De eerstejaarsschijf bedrijfswaarde

en de begroting sluiten op elkaar

aan (begrote activiteiten zijn

transparant verwerkt in de

• Het strategisch voorraadbeleid (SVB),

de (des)investeringen en alle andere

ambities en opgaven worden zo

herkenbaar en traceerbaar mogelijk

vertaald naar financiële

meerjarenramingen.

• De berekening van de bedrijfswaarde

in het eerste jaar van de raming

(eerstejaarsschijf) sluit zo goed

mogelijk aan op de begrote activiteiten.

59

Thús Wonen

bedrijfswaarde).

• Er is, indien noodzakelijk, een

zichtbare en door de raad van

commissarissen goedgekeurde

bijsturing.

• Sturen aan de hand van

kwartaalrapportages is zinvoller

naarmate deze sneller beschikbaar

komen na afloop van het kwartaal. Aan

de hand van gesprekken en

managementdocumenten is dit traject

herleidbaar.

• Het monitoring- en

rapportagesysteem is zodanig dat

de rapportages binnen één maand

na afloop van het kwartaal

beschikbaar zijn en binnen twee

maanden besproken met de raad

van commissarissen.

• Er is een positief

accountantsoordeel inzake de

kwaliteit van de interne financieel

beheer.

• De planning is realistisch, waardoor

begroting en de realisatie in

belangrijke mate op elkaar

aansluiten.

4.2.2. De corporatie

heeft haar treasury

naar professionele

maatstaven op orde

• De corporatie heeft de kasstromen

voor de komende tien jaren in beeld

en de daaruit voorvloeiende

investeringsbehoefte.

• De financieringsbehoefte is niet

groter dan de som van de

beschikbare middelen, waaronder

het faciliteringsvolume van het

WSW.

• Er is een actueel, door de raad van

commissarissen goedgekeurd,

treasurystatuut waarin ook

spelregels zijn opgenomen voor

financiële instrumenten.

• Er is een treasuryjaarplan.

•

Doelmatigheid

4.3.1. De corporatie

heeft een visie op en

criteria voor de

doelmatigheid in

haar organisatie.

De corporatie heeft doelstellingen

geformuleerd voor het vergroten

van de efficiëntie in de organisatie

en streeft deze aantoonbaar na.

De corporatie onderneemt actie,

indien er afwijkingen ontstaan ten

opzichte van de geformuleerde

(efficiëntie)doelstellingen.

De volgende CiP-indicatoren zijn

gelijk aan of lager dan de

referentiegroepen, dan wel de

corporatie kan de

Op basis van managementdocumenten

en de Corporatie in Perspectief (CiP)-

rapportage kan een beeld worden

verkregen van de mate van efficiency van

de corporatie in relatie tot:

haar eigen doelstellingen;

referentiegroepen.

Gekeken wordt naar de absolute hoogte,

de ontwikkeling van de indicatoren en de

motivatie met betrekking tot afwijkingen en

de wijze van bijsturing.

60 Thús Wonen

visitatiecommissie aannemelijk

maken waarom de scores afwijken:

Netto bedrijfslasten per vhe.

Ontwikkeling netto bedrijfslasten in

de afgelopen vier jaar.

Aantal vhe per fte.

Personeelskosten per fte.

Vermogensinzet

4.4.1. De corporatie

zet haar vermogen

beargumenteerd in

De corporatie heeft een goed

onderbouwde visie op de inzet van haar

middelen naar maatschappelijk

rendement.

De corporatie kan de visie onderbouwen

door bijvoorbeeld gebruik te maken van

technieken, zoals de

transparantiemethodiek of

maatschappelijke kosten- batenanalyses,

waarmee een afweging gemaakt

kan worden met betrekking tot het

maatschappelijke rendement bij de inzet

van haar middelen. Hierdoor kan de

corporatie

komen tot expliciete, beleidsmatige keuzes

voor onrendabele investeringen (zoals op

het gebied van wijkontwikkeling,

huuraanpassing, veiligheid enzovoort),

omdat men

daar maatschappelijk rendement mee

beoogt.

4.4.2. De corporatie

heeft de

mogelijkheden

onderzocht om het

vermogen te

verruimen

De corporatie heeft een visie op en

beredeneerde doelstellingen met

betrekking tot de wijze waarop ze haar

vermogen kan vergroten

Mogelijkheden om het vermogen te

verruimen kan de corporatie zoeken in:

• extra financieringsruimte;

• beschikbare risicobuffers of reserves;

• extra verdienpotenties door

huurharmonisatie, verkoop, inkoop,

efficiency werkapparaat,

samenwerking, alternatieve

financieringen, optimaliseren

inkomsten uit verkopen, rendement

projectontwikkeling enzovoort.

4.4.3. De corporatie

zet haar vermogen

maximaal in voor

maatschappelijke

prestaties

De corporatie heeft beredeneerde

plannen voor de gewenste inzet van

haar vermogen voor maatschappelijke

prestatie.

Als er sprake is van overmaat, dient een

corporatie plannen te maken voor de inzet

van middelen. Indien er een ondermaat

aan middelen is geconstateerd (B-oordeel),

dient een corporatie plannen te maken

voor de verruiming van de

investeringscapaciteit. De corporatie kan

ook beredeneren waarom zij vindt dat er

sprake is van een evenwicht.

61

Thús Wonen

Governance Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting

Besturing - plan

5.1.1 De corporatie

hanteert een goed

en professioneel

planningsproces

(incl.

risicomanagement).

De corporatie:

beschikt over een

managementdocument waarin alle

opgaven, voortvloeiend uit

(samenwerkings-)afspraken met

derden, zijn beschreven;

betrekt actief de belanghebbenden

bij de strategievorming. Jaarlijks

worden er een of meer

belanghebbendenbijeenkomsten

gehouden waarin input voor de plannen

wordt opgehaald en de realisatie van

plannen wordt teruggekoppeld;

Het betreft hier niet alleen de opgaven,

zoals vastgelegd in de prestatieafspraken,

maar ook alle andere afspraken en

overeenkomsten met relevante

belanghebbenden.

Actief betrekken betekent, behalve jaarlijks

de resultaten terugkoppelen, vooral ook het

voorafgaand aan het opstellen van de

plannen input ophalen bij de relevante

belanghebbenden.

laat regelmatig klanttevredenheids-

onderzoeken uitvoeren en verwerkt de

resultaten in haar beleid;

heeft haar beleidscyclus

omschreven en/of maakt deze zichtbaar

door een managementinformatie-

systeem waarin de vertaling van de

missie/visie en de invloed van relevante

omgevingsvariabelen en risico’s naar

jaarlijkse strategische plannen is

opgenomen en de daarvan afgeleide

meetbare doelen en activiteiten per

jaar, kwartaal en/of maand (afhankelijk

van de noodzakelijke sturing);

brengt op gestructureerde wijze

omgevings- en operationele risico’s in

kaart;

werkt vanuit een door de raad van

commissarissen en bestuur

goedgekeurde en gedeelde visie;

laat de planningen ook toetsen door

resp. bespreken met de raad van

commissarissen.

Van belang is dat de raad van

commissarissen ook betrokken is bij de

visie en planvorming.

Dit alles blijkt uit beschikbare

managementdocumenten, verslagen van

bijeenkomsten met belanghebbenden en

van de raad van commissarissen en van

het bestuur, evenals gesprekken met

betrokkenen.

Besturing - check

5.1.2. De corporatie

kan de

voorgenomen

prestaties (zowel

naar opgaven als

bedrijfsvoering)

periodiek monitoren

De corporatie beschikt over een

managementinformatiesysteem dat

aansluit op de gedeelde visie, het

strategisch plan en het jaarplan en dat

de voortgang van de plannen periodiek

inzichtelijk maakt. De corporatie heeft

de voorgenomen prestaties vertaald

naar meetbare eenheden (die

aansluiten bij de doelen) en kan zowel

alle opgaven als de efficiency in de

bedrijfsvoering op reguliere basis

Bij de vertaling van de plannen van

strategisch naar tactisch en operationeel

gaat het erom dat dit zodanig SMART

gebeurt dat de behaalde resultaten op de

operationele doelstellingen ook weer herleid

kunnen worden tot de tactische en

strategische doelen. Getracht wordt inzicht

te verkrijgen in de consistente en duidelijke

manier waarop de organisatie haar doelen

en prestaties weergeeft en dus kan

monitoren.

62 Thús Wonen

volgen/meten. De periode van

monitoren vertoont daarbij een relatie

met de mate van risico’s voor de

corporatie.

5.1.3. De corporatie

verantwoordt het

presteren (inclusief

de afwijkingen)

jaarlijks in een

openbare publicatie.

De voorgenomen én gerealiseerde

prestaties staan in samenhang vermeld

in het goed leesbare, transparante

jaarverslag, waarbij ook de afwijkingen

worden toegelicht/ verantwoord.

Besturing - act

5.1.4. De corporatie

stuurt actief bij

indien zich

afwijkingen ten

opzichte van het

plan voordoen of

stelt beredeneerd

de plannen

bij.

• De corporatie kan overtuigend

aantonen dat, indien zij afwijkingen

heeft geconstateerd, er bijsturing

heeft plaats gevonden. Dit geldt

voor zowel de meerjarenstrategie

als de jaarlijkse plannen.

• Bij onvoldoende presteren wordt

een verbeterprogramma opgesteld

en actief gecommuniceerd met

betrokken belanghebbenden.

• Belanghebbenden die worden

geraakt door het achterblijven van

de prestaties of ingrijpende

bijstellingen worden adequaat

geïnformeerd.

• De genomen besluiten worden

regelmatig door bestuurder en raad

van commissarissen gemonitord en

over afwijkingen legt het bestuur

verantwoording af.

Intern toezicht – functioneren RvC

5.2.1. Open cultuur Uit de verslagen van de vergaderingen

van de raad van commissarissen en uit

de gesprekken blijkt dat er sprake is

van een open cultuur waarin afwijkende

meningen gehoord worden.

Kritische vragen en verschillen van

mening kunnen op tafel komen.

Een goed functionerende raad van

commissarissen kent een cultuur waar ieder

lid zich veilig voelt en zich kwetsbaar durft

op te stellen. Hierdoor kunnen kritische

vragen gesteld worden en eventueel

verschillen van mening op tafel komen en

grondig besproken. Dit leidt tot een betere

besluitvorming. (bron: VTW)

5.2.2. Zelfreflectie Jaarlijks vindt er een zelfevaluatie

plaats en één keer per twee jaar

gebeurt dat onder begeleiding van een

externe.

De raad van commissarissen is actief

betrokken bij het onderwerp integriteit.

Jaarlijks is integriteit en

belangenverstrengeling onderwerp van

gesprek tussen de raad van

De raad van commissarissen geeft blijk van

kritische zelfreflectie over het eigen

functioneren. Dit wordt gecheckt door de

visitatiecommissie aan de hand van

documenten en gesprekken met

betrokkenen.

63

Thús Wonen

commissarissen en bestuur, blijkend uit

agenda en verslaglegging.

5.2.3. Rolopvatting

als toezichthouder,

werkgever en

klankbord

Uit de verslagen van de vergaderingen

van de raad van commissarissen en uit

de gesprekken blijkt dat de raad van

commissarissen zich goed bewust is

van haar rollen. Waarbij zij zich primair

ziet als toezichthouder en werkgever

van de bestuurder.

De raad van commissarissen is primair

toezichthouder en treedt op als werkgever

van de bestuurder. De raad van

commissarissen geeft invulling aan de

adviesrol die past bij de kenmerken van de

corporatie en de bestuurder, met dien

verstande dat er geen sprake kan zijn van

een functie als adviseur in letterlijke zin

maar meer een functie als klankbord voor

de bestuurder.

Toezicht:

Er is een effectieve toezichtrelatie

tussen de raad van commissarissen en

de bestuurder.

De raad van commissarissen is in

staat tot zelfstandige informatiegaring.

Werkgever:

De raad van commissarissen

beoordeelt periodiek of de

competenties van de bestuurder

passend zijn bij de opgave van de

corporatie.

De raad van commissarissen houdt de

rollen scherp in de gaten en bewaart

voldoende afstand.

De raad van commissarissen is kwalitatief

voldoende toegerust om evenwichtig

toezicht te houden op het bestuur.

De relatie tussen de raad van

commissarissen en bestuurder is voldoende

zakelijk en professioneel om elkaar aan te

spreken.

De raad van commissarissen heeft

zelfstandig toegang tot de OR, het

managementteam en de controller om

geïnformeerd te worden ten behoeve van

haar toezichtfunctie.

De raad van commissarissen beoordeelt

periodiek of de kwaliteiten van de

bestuurder passen bij het

ontwikkelingsstadium

van de corporatie en spreekt

prestatienormen af met de bestuurder.

5.2.4. Samenstelling

van de raad van

commissarissen

De raad van commissarissen werft

actief nieuwe leden buiten de eigen

kring (bijvoorbeeld door het plaatsen

van advertenties of door het

inschakelen van een W&S-bureau). De

raad van commissarissen heeft hiervoor

een profielschets vastgelegd die past bij

de aard en de activiteiten van de

corporatie.

De daadwerkelijke samenstelling van

de raad van commissarissen voldoet

aan de profielschets.

De samenstelling van de raad van

commissarissen wordt bepaald aan de

hand van een algemeen profiel, waarin de

kennisgebieden/deskundigheden die in

ieder geval in de raad aanwezig moeten zijn

volgens de Code, worden benoemd.

Daarnaast worden noodzakelijke kennis- en

ervaringsgebieden afgeleid van de missie

en het taakveld van de corporatie. Voor een

goed functionerende raad van

commissarissen als team is het ook

wenselijk dat een raad van commissarissen

is samengesteld uit personen met diverse

achtergronden (sekse, leeftijd, beroeps-

groepen, etnische afkomst, persoonlijke

stijl) (bron: VTW).

Intern toezicht - toetsingskader

64 Thús Wonen

5.2.5. De raad van

commissarissen

hanteert een actueel

toetsingskader

(onder andere

gericht op

risicomanagement)

De raad van commissarissen kan

inzicht geven in het gehanteerde

toetsingskader.

Dit kader is beschreven en wordt

daadwerkelijk gehanteerd.

Dit toetsingskader past bij de visie en

strategie van de corporatie.

Uit de agenda en verslagen van de

raad van commissarissen blijkt dat

regelmatig expliciete risicoanalyses met

betrekking tot verbindingen, grote

investeringen en/of projectontwikkeling

worden besproken en getoetst aan het

vastgestelde toetsingskader

.

Het toetsingskader omvat alle eisen,

criteria, minimale ijkpunten waaraan de

raad van commissarissen alle (jaar-)

plannen, investeringsbeslissingen,

verbindingen enzovoort toetst. Beschreven

is wat de raad toetst en op basis waarvan

(criteria, minimale ijkpunten).

Dit toetsingskader heeft een duidelijke

relatie met de missie, visie van de

corporatie en de afspraken met

belanghebbenden.

Het toetsingskader wordt periodiek

geactualiseerd op basis van grote externe

veranderingen (Europa, recessie enz..

De raad van commissarissen laat

systematisch risico’s in kaart brengen met

betrekking tot verbindingen, grote

investeringen en projectontwikkeling en

bespreekt/ beoordeelt deze en toetst aan

het vastgestelde kader.

Het toetsingskader omvat in principe de

volgende onderdelen:

Strategische visie/ondernemingsplan

Strategisch voorraadbeleid

Meerjareninvesteringsplan

Jaarplan en (meerjaren)begroting

Treasury en financieringsstatuut

Risicobeheersingsysteem

Belanghebbendendefinities en omgang/

afspraken

Prestatieafspraken met gemeente(n)

Intern toezicht – Governance Code

5.2.6. De corporatie

past de

Governancecode

toe en legt uit waar

en waarom zij

daarvan afwijkt

De corporatie heeft, blijkend uit de

invulling van de (VTW-) checklist van

de Governance code en de visitatie-

gesprekken, de Governance code

volledig toegepast c.q. in relevante

gevallen uitgelegd waarom daarvan is

afgeweken.

Afwijkingen van de Code worden

toegelicht in het jaarverslag en op de

website.

De corporatie hanteert eveneens de

honoreringscode voor de raad van

commissarissen en de beloningscode

voor bestuurders.

De beoordeling van de Governancecode

gaat over de mate waarin de Code wordt

toegepast en de motivatie waarmee

afwijkingen worden gemotiveerd.

Aan de corporatie wordt gevraagd een

checklist die is geordend op basis van de

Governance code, naar eer en geweten in

te vullen. De checklist is in deze

handleiding opgenomen. De commissie

oordeelt op basis van de checklist en de

gesprekken hierover.

65

Thús Wonen

Externe legitimatie

5.3.1.

Beleidsbeïnvloeding

door

belanghebbenden

Er wordt voldaan aan de vereisten die

de Governance code stelt aan de

beleidsbeïnvloeding door

belanghebbenden, namelijk:

Er is een belanghebbendenregister

op de website. (V.1.2)

Er is minimaal eenmaal per jaar

overleg met belanghebbenden, door

bestuur vastgesteld en door de raad

van commissarissen goedgekeurd.

(V.2.1)*

Belanghebbenden zijn in de

gelegenheid advies uit te brengen over

de vastgestelde jaarrekening, het

jaarverslag, de strategie en het beleid.

(V.2.2)

De visitatiecommissie beoordeelt op basis

van documenten én gesprekken de wijze

waarop de corporatie omgaat met haar

belanghebbenden: in welke mate wordt aan

hen verantwoording afgelegd, met hen

overlegd, is er sprake van een dialoog of

eenrichtingverkeer en kunnen de

belanghebbenden het beleid ook

daadwerkelijk beïnvloeden?

Bestuur en raad van

commissarissen zijn voltallig aanwezig

bij belanghebbendenoverleg. (V.2.3)

Het bestuur maakt een verslag van

het belanghebbendenoverleg en plaatst

dit binnen drie maanden op de website.

(V.2.4)

Het visitatierapport wordt besproken

in het belanghebbendenoverleg op

basis van het standpunt van bestuur en

de raad van commissarissen. (V.3.3)

Er wordt invulling gegeven aan het

overleg tussen verhuurders en huurder,

zoals vastgelegd in de Overlegwet

Dit wordt beoordeeld op twee punten:

• Wordt voldaan aan de vereisten die de

Governance code stelt aan

belanghebbendenmanagement?

• Vindt er huurdersoverleg plaats

conform de Overlegwet en worden

bewoners betrokken bij beleid en

beheer?

66 Thús Wonen

Bijlage 2 Bronnenlijst

PM Eigen ambities Opgaven Belanghebbenden Vermogen Governance Prestaties

67

Thús Wonen

Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen

De visitatiecommissie heeft intern bij Thús Wonen gesproken met: Naam Functie

Dhr. L. Lyklema

Dhr. J. van der Veen

Dhr. R. Boersma

Dhr. R. Kuik

Dhr. W. Megens

Dhr. A. De Gries

Mw. G. Wulfers

Dhr. H. Galema

Dhr. H. Mellema

Dhr. J. Reitsma

Voorzitter RvC

Lid RvC

Lid RvC

Directeur-Bestuurder

Directeur Middelen

Manager sector Vastgoedmanagement

Manager sector Klant & Markt

Controller/Compliance Officer

Adviseur Beleid en Strategie

Adviseur HRM

De visitatiecommissie heeft de volgende belanghebbenden persoonlijk geconsulteerd in het kader van de maatschappelijke visitatie. Naam Organisatie

Dhr. E. Dijkstra

Dhr. L. Bijleveld

Mw. A. van der Kooi

Mw. M. Heijenk

Dhr. H. Visser

Dhr. R. Bos

Mw. J. Talma

Dhr. K. van der Veen

Mw. A. Boersma

Mw. J. Klompmaker

Mw. A. de Jong

Mw. A. Walsweer

Dhr. H. Elzinga

Mw. T. Nicolai

Gemeente Dongeradeel

Stichting ‘Het Lichtpunt’

Sociaal team Dantumadiel

Sociaal team Kollummerland

Gemeente Kollumerland

Gemeente Dantumadiel

Gemeente Dantumadiel

Us Hierders / Bewonersraad Friesland

Us Hierders

HV Dongeradeel

HV Dongeradeel

Us Hierwenten

Us Hierwenten

Thuiszorg het Friese Land

De visitatiecommissie heeft de volgende belanghebbenden telefonisch geconsulteerd in het kader van de maatschappelijke visitatie. Naam Organisatie

Dhr. H. Wiersma Mw. S. van der Kamp Dhr. P. Rensema

J.P. van den Bentstichting Provincie Friesland Zorggroep Pasana

68 Thús Wonen

Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel

Huisvesten van primaire doelgroep Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Beschikbaarheid:

- Kernvoorraad (beleid)

- Differentiatie aanbod

2007: SVB 2007-2017 ontwikkeld.

2008: Ontwikkeling woonvisie

opgestart, uitloop in eerste helft 2009

2008: Met gemeente Dongeradeel

afspraken gemaakt om fasegewijs tot

stedenbouwkundige visies en

randvoorwaarden te komen voor een

drietal wijken in Dokkum.

2009: op een aantal momenten

overleg plaatsgevonden over

Woonvisie, Woonplan en

Woonakkoord.

2008: Ontwikkeling marktmonitor

opgestart, uitloop in eerste helft 2009.

2008: SVB geüpdate.

2008: ‘in overleg met de

Huurdersvereniging’ huurprijsbeleid

ontwikkeld.

2008: Er is sprake geweest van

samenwerking met de wijk- en

dorpencoördinator van de gemeente,

op tactisch- en praktisch niveau.

2008: Aanvang gemaakt tot het

maken van nieuwe

prestatieafspraken.

2006 OP: Vertalen woonvisie in SVB.

2006 OP: Met gemeente Dongeradeel

een woonvisie ontwikkelen.

2006 OP: Met gemeente Dongeradeel

een gezamenlijke Marktmonitor

ontwikkelen.

2008: Eens per jaar SVB 2007-2017

updaten.

2008: Maken van een gedifferentieerd

huurprijsbeleid.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

7,0

Woningtoewijzing:

- Passend toewijzen

- Tegengaan woonfraude

- Keuzevrijheid

- Wachtlijsten

- Leegstand

- Maatregelen t.b.v. starters,

statushouder, jongeren

2008: Geen klachten.

Niet zichtbaar.

2008: WSD en TW werken samen bij

het verdelen van de woonruimte.

2008: 21 koopwoningen = stijging

31,25%, 35 huurwoningen = daling

22,22%; leegstand duurt gemiddeld

langer.

2008: Geen gegronde klachten van

woningzoekenden bij toewijzing.

2008: Opzetten en beheren van een

woningcartotheek.

2008: Ontwikkelen gezamenlijk

woonruimte verdeelsysteem met Thús

Wonen.

2008: Dervingscijfers beïnvloeden

met acties en naar beneden krijgen.

6,5

69

Thús Wonen

Betaalbaarheid:

- Huurprijsbeleid

- Huur-inkomensverhouding

- Overige woonlasten

2008: Jaarlijkse huuraanpassing van

1,6% toegepast.

2008: Teruggebracht van 1,03% naar

0,89% van de huurachterstand in %

van de jaarhuur.

2009: Teruggebracht van 0,89% naar

0,80% van de huurachterstand in %

van de jaarhuur.

2008: Jaarlijkse huuraanpassing van

1,6%.

2008: Huurachterstand terugbrengen

2009: Huurachterstand terugbrengen

7,5

Bevorderen eigen

woningbezit:

- Verkoop woningen

- Tussenvormen

-

Gemiddeld 7

Kwaliteit woningen en woningbeheer

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Woningkwaliteit:

- Prijs-kwaliteitverhouding

- Conditie en

onderhoudstoestand

- Tevredenheid over de

woning

2007: Conditiemeting uitgevoerd en

vertaald naar een MeerJaren

Onderhouds Plan (MJOP).

2008: Opzetten

complexbeheerwijzers gedaan,

uitbreiding hiervan staat op de

planning.

2007-2009: MJOP geanalyseerd en

aangepast voor planmatig onderhoud.

2008: Gedifferentieerd

onderhoudsbeleid ontwikkelen en

implementeren.

2008: Complexbeheerwijzer

ontwikkelen en implementeren.

2008: SVB en MJOP verder

afstemmen en uitdiepen.

7,0

Kwaliteit dienstverlening:

- Tevredenheid

dienstverlening

2008: Geen klachten m.b.t.

dienstverlening.

2008: Klanttevredenheidsonderzoek

USP uitgevoerd.

2008: Website gemoderniseerd.

2008: USP, klantgerichtheid wordt als

voldoende ervaren (7+).

2008: Oprichting Tsjnst BV;

Samenvoeging onderhoudsdiensten

TW en WCD.

2008: Klachten per kwartaal inclusief

manier van afhandeling.

2008: Klantenpanels en USP

marktonderzoek.

2009: Klantenpanels.

2008: Ontwikkelen en implementeren

van een nieuwe website.

2008: Verhuurbaarheid van

huurwoningen: Klantgerichtheid

medewerkers.

Geen doelstelling.

7,5

Energie en duurzaamheid

- voldoen aan

energienormen/label

- beleid en uitvoering

duurzaamheid

Niet zichtbaar.

2008: Volledige bezit is EPA

2008: Gasverbruik van de

woningvoorraad met tenminste 20%

verminderen voor 2018.

2008: Opstellen en leveren van EPA

5,5

70 Thús Wonen

gecertificeerd. certificaten bij verhuur.

Gemiddeld 6,7

Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Ouderen met specifieke

zorg- en huisvestings-

behoefte

2008: Meegewerkt c.q. geparticipeerd

in meerdere projecten, klantenpanels

en enquêtes, ±20 VHE ontwikkeld.

2009: 50 WMO aanpassingen

uitgevoerd.

2009: Meegewerkt c.q. geparticipeerd

in meerdere projecten en

klantenpanels, ±10 VHE ontwikkeld.

2008: Huisvesten van bijzondere doelgroepen is de primaire taak van de WCD.

7,0

Bewoners met een

(lichamelijke of geestelijke)

beperking

2008: Meegewerkt c.q. geparticipeerd

in enkele projecten.

2009: ±20 VHE voor JP van den

Bentstichting ontwikkeld.

2008: Huisvesten van bijzondere doelgroepen is de primaire taak van de WCD. 7,0

Overige personen die zorg

en/of begeleiding nodig

hebben of speciale eisen

aan hun woning

2009: Met verschillende partijen op

het gebied van Wonen-Welzijn-Zorg

regelmatig gepraat over mogelijke

samenwerking ten aanzien van

ontwikkelingen op dit gebied.

2008: Voortgang en verdere invulling

van de notitie 'Plattelandszorg: de

zorg voor het platteland', een

samenwerkingsinitiatief met TW,

Thuiszorg Het Friese Land en WCD

2009: Voormalige tandartspraktijk

gekocht, zorggroep Pasana gaat hier

een hospice exploiteren.

2008: Samenwerkingsovereenkomsten evalueren met Talant, SMO Fryslân en Leger des Heils.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

7,5

Gemiddeld 7,2 (Des)investeren in vastgoed

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Nieuwbouw

2008: 23 woningen.

2009: 4 woningen.

2007 SVB:

• 2008: 61 / 35 gepland

• 2009: 31 / 35 gepland

4,0

Sloop, samenvoegen

2008: 36 woningen.

2009: 28 woningen

2007: Er is sloopbeleid geformuleerd

voor verbetering woningvoorraad.

2007 SVB:

• 2008: 20 / 50 gepland

• 2009: 46 / 49 gepland

2006 GI: Sloopbeleid formuleren.

5,5

Verkoop 2008+2009: Gemiddeld 21 woningen

verkocht.

2008: 27 woningen.

2008: Minimaal 22 huurwoningen p/j

uit bestaande voorraad á €100.000,-. 2007 SVB:

• 2008: 68 gepland

5,5

71

Thús Wonen

2009: 15 woningen. • 2009: 29 gepland

Verbetering bestaand bezit 2007: Er is een gedifferentieerd

verbeterbeleid geformuleerd.

Geen doelstelling. -

Maatschappelijk vastgoed -

Gemiddeld 5,0

Kwaliteit wijken en buurten

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Leefbaarheid:

- Schoon, heel en veilig

- Aantrekkelijk inrichten

directe woonomgeving

- Tevredenheid over

leefbaarheid buurt

2008: Men is met alle wijken en

dorpen in gesprek geweest,

'leefbaarheidsprojecten' gerealiseerd.

2008: Aandacht besteed aan het

tevreden stellen van

belanghebbenden.

2008: Sociaal plan opgesteld.

2008: Communicatiebeleid is

geformuleerd. Meerdere gesprekken

met belanghebbenden gevoerd.

2009: actief deelgenomen in (sociale)

netwerken en initiatief genomen om in

contact te komen met allerhande

instanties en instellingen die

medeverantwoordelijk zijn op het

gebied van leefbaarheid.

2009: Bij herstructurering is sprake

van participatieprocessen.

2008: Project 'Rotte Kiezen': het

aanpakken van verpauperd particulier

woningbezit ter verbetering van de

leefbaarheid in de dorpen op het

platteland van Dongeradeel.

2008: Er zijn verschillende kleinere

leefbaarheidsprojecten aangepakt,

zoals speeltuinen en een jeu de

boules baan.

2008: Wijkschouw in alle dorpen en

wijken met wijkraden, dorpsbelangen,

bewoners en gemeente m.b.t. grijs-

en groenbeheer.

2006 OP: Belanghebbenden tevreden

stellen.

2008: Sociaal plan voor verplicht

verhuizen.

2006 OP: Verbeteren van de

samenwerking met belanghebbenden.

2008: Communicatieplan

herstructurering t.b.v. dorpen en

wijken.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

7,0

Vitale buurt en wijken:

- Versterken voorzieningen

in de buurt

- Versterken sociale

infrastructuur

- Versterken economische

infrastructuur

2008: Bestrijding van overlast

opgestart, uitrol in 2009.

2009: Niet zichtbaar.

2009: Voorbereidingen getroffen voor

een pilot m.b.t. Doarpsbân Fryslân.

De essentie is om de kloof tussen de

behoeften van het platteland en de

2008: Aanpakken overlast en

wanbewoning.

Geen doelstelling.

7,0

72 Thús Wonen

(breedband) technologie te dichten.

2009: Samen met TW het initiatief

genomen om te komen tot een visie

op het voorzieningenniveau op het

platteland van Noordoost-Friesland.

Geen doelstelling.

Sociale stijging en

emancipatie:

- Jeugd

- Immigranten

statushouders

2008: Er is overleg gevoerd met de

Wijkraad van de wijk It Fûgellân te

Dokkum over de problematiek van

vandalisme door m.n. hangjongeren.

Geen doelstelling.

-

Gemiddeld 7,0 Overige

Gerealiseerd Doelstelling cijfer

2008: Op meerdere onderdelen samengewerkt en

uitspraak tot mogelijke fusie met TW gedaan,

samenwerkingsverband in ‘Saillant’.

2008: 4x overleg gevoerd met de Huurdersvereniging

Dongeradeel.

2009: 3x overleg gevoerd met de Huurdersvereniging

Dongeradeel.

2008: Met alle dorpen en wijken in gesprek geweest.

2009: Jaarvergaderingen van dorpsbelangen en

wijkraden bezocht.

2008: Samenwerkingsovereenkomst tussen WCD en

Thús Wonen realiseren.

2008: 4x per jaar overleg met de Huurdersvereniging

Dongeradeel.

2008: Alle dorpen en wijken minimaal 1 maal per jaar

spreken.

7,0

Gemiddeld 7,0

73

Thús Wonen

Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud)

Huisvesten van primaire doelgroep Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Beschikbaarheid:

- Kernvoorraad (beleid)

- Differentiatie aanbod

2009: Het SVB is verder uitgewerkt,

gericht op het opwaarderen van de

kwaliteit van de woningvoorraad.

2008: Periodiek bestuurlijk overleg

met de besturen van de gemeenten

Kollumerland en Dantumadiel.

2008: Tweemaandelijks ambtelijk

overleg met medewerkers van de

afdeling VROM van de gemeente.

2009: Zowel in Kollumerland en

Dantumadiel is gewerkt aan het

formuleren van woonvisies en

woonplannen.

2008 SN: SVB Onderzoek en

strategie om de woon technische

kwaliteit te verbeteren.

2008 SN: Woonakkoord /

programmering. Taakstellende

afspraken gebaseerd op aantallen

nieuwbouw en herstructurering. 6,5

Woningtoewijzing:

- Passend toewijzen

- Tegengaan woonfraude

- Keuzevrijheid

- Wachtlijsten

- Leegstand

- Maatregelen t.b.v. starters,

statushouder, jongeren

2008: Overgegaan naar één

woonruimteverdeling systeem volgens

het aanbodmodel

2008: Selectief verhuren in Aan De

Bjirken in De Westereen heeft geleid

tot een aanzienlijke afname van de

leegstand en overlastklachten

2009: TW adverteert het huuraanbod

tweewekelijks in lokale nieuwsbladen.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

-

Betaalbaarheid:

- Huurprijsbeleid

- Huur-inkomensverhouding

- Overige woonlasten

Niet zichtbaar.

2008: Verschillende

duurzaamheidsprojecten opgestart

om woonlasten omlaag te krijgen.

2009: 51x gebruik gemaakt van een

verhuiskostenregeling.

2008 SN: Afspraken maken met de

gemeenten over gemeenteheffingen.

2008 SN: In 2012 is de

woonlastenstijging van 1/4 van het

woningbezit gelijk aan het

inflatiepercentage.

Geen doelstelling.

6,0

Bevorderen eigen

woningbezit:

- Verkoop woningen

- Tussenvormen

-

Gemiddeld 6,5

Kwaliteit woningen en woningbeheer

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Woningkwaliteit:

- Prijs-kwaliteitverhouding

- Conditie en

onderhoudstoestand

2008: De ZAV is aangepast aan de

nieuwe jurisprudentie.

Geen doelstelling.

-

74 Thús Wonen

- Tevredenheid over de

woning

Kwaliteit dienstverlening:

- Tevredenheid

dienstverlening

2008: Oprichting Tsjnst BV;

Samenvoeging onderhoudsdiensten

Thús Wonen en WCD.

Niet zichtbaar.

2008: Servicebedrag is verlaagd van

€ 6 naar € 5.

2008: Regelmatig overleg met het

Huurdersplatform.

2008: 4x per jaar overleg met het

Platform Wonen Kollumerland.

2009: Meerdere keren overleg

geweest met huurdersvereniging Ús

Hierwenten.

2009: Met De Bewonersraad

Friesland is viermaal regulier en

tweemaal bestuurlijk overleg geweest.

2009: Er is een klantenpanel

gehouden met senioren uit de

gemeente Kollumerland.

2008 SN: Oprichten nieuwe

entiteit/servicedienst.

2008 SN: Contractonderhoud

opnieuw opzetten.

Geen doelstelling.

2008 SN: Onderzoek

klanttevredenheid.

6,0

Energie en duurzaamheid

- voldoen aan

energienormen/label

- beleid en uitvoering

duurzaamheid

2008: 95% van het bezit gelabeld en

voorzien van een EPC certificaat.

2009: 100% van het bezit gelabeld en

voorzien van een EPC certificaat.

2008: 2 medewerkers opgeleid tot

gecertificeerd EPA-opnemer.

2009: Alle woningen zijn

geïnventariseerd en voorzien van een

energielabel met bijbehorend

certificaat.

Niet zichtbaar.

2008 SN: EPA invoeren voor

bestaande woningen.

2008 SN: Inventarisatie van de

energie prestatie van woningen en

van energie besparende maatregelen.

2008 SN: Ontwikkelen en aanbieden

van energie d.m.v. duurzame energie

(wind en/of waterenergie).

6,0

Gemiddeld 6,0 Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Ouderen met specifieke

zorg- en huisvestings-

behoefte

2008: Huurders kunnen gebruik

maken van personenalarmering en

serviceorganisatie Nynke.

Niet zichtbaar.

2008 SN: Ontwikkelen van

serviceproducten.

2008 SN: Aanbod ontwikkelen voor

vermogende ouderen met

koopwoning, via het SVB.

6,5

75

Thús Wonen

2008: Verschillende projecten voor

ouderen opgestart.

2008: Met gemeenten Dantumadiel,

Ferwerderadiel en Kollumerland

afspraken gemaakt om het

aanbrengen van WMO voorzieningen

tot € 1.500 snel uit te kunnen voeren.

2009: Met gemeenten Dantumadiel

en Kollumerland afspraken gemaakt

om het aanbrengen van WMO

voorzieningen tot € 15.000 snel uit te

kunnen voeren.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

Bewoners met een

(lichamelijke of geestelijke)

beperking

-

Overige personen die zorg

en/of begeleiding nodig

hebben of speciale eisen

aan hun woning

2008: Verschillende zorggerelateerde

projecten opgestart.

2009: Verschillende zorggerelateerde

projecten opgestart.

2009: Gezinsvervangend tehuis De

Wynbrekker aangekocht.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

-

Gemiddeld 6,5 (Des)investeren in vastgoed

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Nieuwbouw 2008: 21 woningen.

2009: 7 woningen.

Geen doelstelling. (SVB?) -

Sloop, samenvoegen 2008: 3 woningen.

2009: 31 woningen.

Geen doelstelling. (SVB?) -

Verkoop 2008: 6 woningen.

2009: 9 woningen.

Geen doelstelling. (SVB?) -

Verbetering bestaand bezit 2009: Asbestinventarisatie aanwezig.

Bij mutatie in combinatie met

binnenrenovatie wordt het asbest

verwijderd.

2008 95 woningen leeg i.v.m.

herstructurering.

2008 SN: Strategisch voorraadbeleid

t.b.v. de asbestverwijdering.

Geen doelstelling.

7,0

Maatschappelijk vastgoed 2008: Er loopt een

haalbaarheidsonderzoek naar de

mogelijkheid om een MFC in

Broeksterwâld te realiseren. TW levert

een eenmalige bijdrage van €

220.000 aan het project.

2008 SN: Bouwen MFC.

6,5

Gemiddeld 6,8

76 Thús Wonen

Kwaliteit wijken en buurten Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Leefbaarheid:

- Schoon, heel en veilig

- Aantrekkelijk inrichten

directe woonomgeving

- Tevredenheid over

leefbaarheid buurt

2008: TW overlegt met zorgpartners

over het uitbreiden van hun

zorgaanbod in de kleinere dorpen.

2009: Toekomstvisie op wonen, zorg

en welzijn in Noordoost-Friesland

ontwikkeld i.s.m. alle zorgaanbieders.

2009: Bijdrage gegeven voor het

onderhoud van een speeltuin.

2008 SN: Leefbaarheid beleid

ontwikkelen in relatie tot de

instandhouding van voorzieningen.

Geen doelstelling.

7,0

Vitale buurt en wijken:

- Versterken voorzieningen

in de buurt

- Versterken sociale

infrastructuur

- Versterken economische

infrastructuur

2009: Samenwerking met GGZ,

Zorggroep Noorderbreedte, Thuiszorg

Het Friese Land, Pasana en Stichting

Talant..

2009: Samen met WCD het initiatief

genomen om te komen tot een visie

op het voorzieningenniveau op het

platteland van Noordoost-Friesland.

2009: In overleg met de

zorgcoördinator van de ziekenhuizen

mensen in servicecomplexen helpen

aan geschikte huisvesting.

2008: 64 zaken uitbesteed aan een

woonmaatschappelijk werker.

2009: 33 zaken uitbesteed aan een

woonmaatschappelijk werker.

2008 SN: Door samenwerking de

aantrekkelijkheid van het gebied

(economisch & voorzieningen)

verbeteren.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

8,0

Sociale stijging en

emancipatie:

- Jeugd

- Immigranten

statushouders

Niet zichtbaar.

2009: Afspraak met gemeenten om

asielzoekers en statushouders van

onderdak te voorzien (woonakkoord).

2008 SN: Beleid opstellen met

gemeenten voor het beheren en

onderhouden van de Bredeschool /

MFC.

Geen doelstelling.

4,5

Gemiddeld 6,5

Overige

Gerealiseerd Doelstelling cijfer

-

Gemiddeld -

77

Thús Wonen

Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw)

Huisvesten van primaire doelgroep Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Beschikbaarheid:

- Kernvoorraad (beleid)

- Differentiatie aanbod

2010: Opgesteld in januari 2010,

geïmplementeerd april 2011.

2011: Communicatieplan gaat hier op

in.

2010: Nieuwe afspraken gemaakt met

de gemeente m.b.t. de WMO.

2010: Alle projecten zijn tegen het

nieuwe Strategisch Voorraadbeleid

aangehouden.

2010 SN: PvA realisatie

woningcartotheek.

2010 SN: Implementatie en begrip

voor SVB

2010 SN: PvA

bewustwordingsoffensief krimp; intern

en extern.

2010 SN: Opstellen van een

woonplan, woonakkoord en

uitvoeringsconvenanten.

2010 SN: In elkaar schuiven van de

SVB’s van Dongeradeel en het oude

Thús.

7,0

Woningtoewijzing:

- Passend toewijzen

- Tegengaan woonfraude

- Keuzevrijheid

- Wachtlijsten

- Leegstand

- Maatregelen t.b.v. starters,

statushouder, jongeren

2010: TW adverteert het huuraanbod

tweewekelijks in lokale nieuwsbladen

en op de website.

Geen doelstelling.

-

Betaalbaarheid:

- Huurprijsbeleid

- Huur-inkomensverhouding

- Overige woonlasten

2010: De huren van de woningen zijn

in 2010 maximaal 1,2% gestegen.

2010: Huurbeleid is goedgekeurd

door Huurdersplatform Ús Hierders.

2010: Verhuisregeling voor

herstructurering getroffen conform

BBSH,

2010 SN: Toegroeien naar een

situatie, waarin woonlasten van de

huurders maximaal inflatievolgend

zijn.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

7,0

Bevorderen eigen

woningbezit:

- Verkoop woningen

- Tussenvormen

-

Gemiddeld 7,0

78 Thús Wonen

Kwaliteit woningen en woningbeheer

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Woningkwaliteit:

- Prijs-kwaliteitverhouding

- Conditie en

onderhoudstoestand

- Tevredenheid over de

woning

2010: Ruimhartig ZAV-beleid

gevoerd. Huurders mogen binnen een

bepaald kader hun huis aanpassen

en krijgen daar gratis advies bij.

2010: Cyclisch onderhoud uitgevoerd

voor € 4.112.940,-.

2010 SN: Opstellen en implementeren

kwaliteitsbeleid woningen van het

nieuwe Thús.

2010 SN: Doelmatiger

vastgoedbeheer inclusief cyclisch

onderhoud.

7,0

Kwaliteit dienstverlening:

- Tevredenheid

dienstverlening

2010: Vanaf Q4 tweewekelijks

onderzocht bij Tjinst.

2010 SN: Klanttevredenheid

onderzoeken op regelmatige basis 6,0

Energie en duurzaamheid

- voldoen aan

energienormen/label

- beleid en uitvoering

duurzaamheid

2010: Er wordt een milieu- en

energiebeleid gevoerd.

2010: Start bouw 20 duurzame

woningen.

2010 SN: PvA energieprestatiebeleid

van Thús.

7,5

Gemiddeld 6,8 Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Ouderen met specifieke

zorg- en huisvestings-

behoefte

2010: 80 woningen aangepast op

grond van de WMO.

2010: 65+ Huurders in specifieke

seniorencomplexen, kunnen gebruik

maken van ‘personenalarmering’.

2010: De ontwikkeling van 18

seniorenappartementen is

doorgestart.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

-

Bewoners met een

(lichamelijke of geestelijke)

beperking

2010: Bouw van 21 appartementen

voor de JP van den Bent Stichting

gestart, voor gehandicapten.

Geen doelstelling.

-

Overige personen die zorg

en/of begeleiding nodig

hebben of speciale eisen

aan hun woning

2010: Gesprekken met Talant

gevoerd over de bouw/verbouw van

zorggerelateerde woningen.

2010: Realisatie van het palliatieve

zorgcomplex met 4 wooneenheden en

een gezamenlijke woonkamer in

samenwerking met Pasana.

2010: ‘Plattelandszorg, zorg voor het

platteland’ is opgestart. Met zorg- en

welzijnspartijen in het werkgebied is

een toekomstvisie opgesteld.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

-

Gemiddeld -

79

Thús Wonen

(Des)investeren in vastgoed Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Nieuwbouw 2010: 28 Woningen Geen doelstelling. -

Sloop, samenvoegen 2010: 50 woningen Geen doelstelling. -

Verkoop 2010: 21 woningen Geen doelstelling. -

Verbetering bestaand bezit 2010: Ruim € 2.000.000 besteed aan

verbetering.

2010: Renovatie 19 woningen naar

EPA-B label.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

-

Maatschappelijk vastgoed -

Gemiddeld -

Kwaliteit wijken en buurten

Thema Prestatie Doelstelling Cijfer

Leefbaarheid:

- Schoon, heel en veilig

- Aantrekkelijk inrichten

directe woonomgeving

- Tevredenheid over

leefbaarheid buurt

2010: De huurdersverenigingen

hebben regelmatig overleg gehad met

de medewerker Leefbaarheid van

TW.

2010: TW heeft i.s.m. de Wijkraad,

Tsjnst BV en de gemeente een

wijkschouw in Dokkum

georganiseerd.

2010 SN: Structureel overleg met

dorpen en kernen (over leefbaarheid).

Geen doelstelling.

6,0

Vitale buurt en wijken:

- Versterken voorzieningen

in de buurt

- Versterken sociale

infrastructuur

- Versterken economische

infrastructuur

2010: Thús Wonen heeft onderzocht

of er behoefte is aan

buurtbemiddeling. Dit bleek niet het

geval te zijn.

2010: In gevallen van overlast vindt

overleg plaats in een van de drie

Sociaal Teams ter plaatse.

2010: TW heeft tijd en middelen

besteed aan bijzondere

woonbegeleiding en

schuldhulpverlening.

2010: Coördinatie voor het nieuwe

verenigingsgebouw voor de

duivenvereniging gedaan.

2010: Er is een kleine bijdrage

geleverd aan dorpshuizen en

activiteiten.

2010 Actie om huurders een andere

huurder te nomineren die een

belangrijke rol speelt in hun

omgeving.

2010 SN: TW gaat werken met

Buurtbemiddeling.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

Geen doelstelling.

7,0

Sociale stijging en -

80 Thús Wonen

emancipatie:

- Jeugd

- Immigranten

statushouders

Gemiddeld 6,5

Overige

Gerealiseerd Doelstelling cijfer

2011: Gerealiseerd 2010 SN: Opzetten communicatieplan voor bedrijf

intern en extern. 7,0

Gemiddeld 7,0

Bijlage 7: Presteren naar Opgaven

Naast de prestaties is voor het presteren naar opgaven per gemeente (indien beschikbaar) een verdere uitsplitsing gemaakt van de doelstellingen op het gebied van woningrealisatie. Projectnaam Prestatie Doelstelling Anjum, brandweerkazerne

Geen Bouw 8-16 seniorengeschikte woningen (2009)

Dokkum, Fonteinslanden: 32 woningen gesloopt, 28 appartementen gebouwd (2010) Sloop 32 woningen en bouw 28 appartementen

Nieuw: de Twine Bouw 30 appartementen gestart (2010) Bouw 30 appartementen in 2011

Pelmeulenpadje, Dokkum

EE

Conform afspraken opgeleverd

Besloten de beoogde nieuwbouwontwikkeling op deze positie niet voort

te zetten (2010)

Aankoop en transformatie tot hospice in 2010

9 woningen slopen, 14-20 woningen bouwen (2009)

Engwierum, De Kampen:

Geen 11 woningen slopen, 11 woningen bouwen (2010)

Niawier, Tsjerkepaed

Plan omgezet naar vrije kavels

Sloop 8 woningen. Bouw 4 twee-onder-een-kapwoningen en twee

bouwkavels (2007)

Holwerd, Fonteinstrjitte

Holwerd, Beyertstrjitte

Holwerd, Morgenzon

Lioessens, De Kamp

Ternaard, Slotstrjitte en Alvastrjitte

Duivenvereniging opgeleverd, seniorenwoningen in aanbouw.

Geen

Geen

3 woningen gerealiseerd (2010)

Sloop 20 woningen (2009), uitgifte 9 vrije kavels. Planning sloop 13

woningen 2010.

Sloop 22 woningen (2007), bouw 4 seniorenwoningen (2011),

duivenvereniging (2010)

Sloop van 17 bejaardenwoningen en nieuwbouw van mogelijk 2^1-

kapwoningen. Uitgifte van vrije kavels.

Uitgifte kavels t.b.v. woningbouw in uitbreidingsgebied aan de

Fellingen (2004/2010).

Sloop van 6 woningen, bouw 3 woningen

Sloop 20 huurwoningen (2008), sloop 13 huurwoningen (2010) bouw 17

woningen.

Productie WCD volgens Herstructurering Dongeradeel

Eindresultaat:

In 3 projecten totaal 61 woningen gebouwd (waarvan 30 in een nieuw project), meestal enkele jaren later dan voorzien; 2 voorzieningen volgens afspraken gerealiseerd; 2 projecten stil gezet, 4 projecten

niets van teruggevonden.

Productie Kollumerland uit Woonprogramma Kollumerland 2005 t/m 2009

Projectnaam Prestatie Doelstelling Woonservicezone G. Bleekerstraat, Kollum

Herstructurering, Kollum-Zuid

18 woningen in 2010

20 woningen gesloopt in 2009

42 woningen gesloopt in 2010

14 nieuwe huurwoningen in 2010

14 woningen in 2005

48 woningen in 2009

Locatie Cedelshof, Kollumerzwaag

Beoogde ontwikkeling van 20 koopwoningen wordt voorlopig niet

voortgezet (2010)

Geen aantal of datum voor WSK vermeld

Locatie Brink, Kollumerzwaag

Na een heroverweging weer opgestart (2010) Geen aantal of datum voor WSK vermeld

Boskdwarswei, Zwagerbosch

4 woningen in 2009 6 woningen in 2007

Pilot Oudwoude

Gemeente sloopt 12 woningen

6 kl. koopwoningen (2009)

8 starterswoningen (2009)

6 levensloopbestendige huurwo. (2010)

WSK: 4 woningen (Eysmastraat) in 2008

Jan Binneswei, Oudwoude

10 woningen in periode 2010-2015

Munnekezijl Geen aantal of datum voor WSK vermeld

Eindresultaat:

In 4 projecten totaal 56 woningen gebouwd (82 gepland), meestal enkele jaren later dan voorzien; 1 project stil gezet, 1 project na heroverweging weer opgestart.

Productie Kollumerland uit Woonprogramma Kollumerland 2005 t/m 2009

Projectnaam Prestatie Doelstelling Deelgebied 1, fase 1a: 2009-2010 en fase 1b: 2010-2011

Deelgebied 2: 2011-2014

Deelgebied 3: 2013-2014

Deelgebied 4: 2012-2013

20 woningen gesloopt in 2009

42 woningen gesloopt in 2010

14 nieuwe huurwoningen in 2010

2010: Binnen de strategische heroverweging is besloten de

beoogde herstructurering en nieuwbouw voorlopig niet voort te

zetten. De transformatie van de te behouden hofjes is strategisch

binnen de kaders van het voorraadbeleid vastgelegd en wordt in

de loop van 2011 vervolgd.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Sloop: 65 woningen

Bouw: 50 huurwoningen

Bouw: 18 koopwoningen

Sloop: 22 woningen

Bouw: 24 huurwoningen

Bouw: 4 koopwoningen

Sloop: 41 woningen

Bouw: 22 koopwoningen

Sloop: 18 woningen

Bouw: 16 huurwoningen

Bouw: 8 koopwoningen

Eindresultaat:

Sloop volgens afspraak afgerond (62 van de 65 woningen), Nieuwbouw (14 van de 50 huur; 0 van de 18 koop) presteert onder de maat. Heeft grotendeels te maken met de heroverweging begin 2010, 1

project is in 2010 weer opgestart.

85

Thús Wonen

Bijlage 8: Imago van Thús Wonen

Imago, waarbij per onderdeel het aantal stemmen zijn weergegeven.

volle

dig

mee

een

s

mee

een

s

niet

mee

een

s of

one

ens

mee

one

ens

volle

dig

mee

one

ens

Thús Wonen: Is klantgericht 1 9 2 Is vooruitstrevend 1 5 5 1 Is zichtbaar voor huurders 1 8 2 1 Is zichtbaar voor stakeholders 2 8 2 Is oprecht betrokken 2 6 3 1 Zet zich in voor leefbaarheid 1 3 6 2 Zet zich in voor betaalbare woningen 4 5 3 Zet zich in voor duurzaamheid 4 4 4 Streeft naar een hoge klanttevredenheid 2 7 3 Heeft aandacht voor degenen die niet zelf in de woningbehoefte kunnen voorzien 2 8 2

Is pro−actief (ondernemende houding) 2 8 1 1 Is zakelijk 3 7 2 Is deskundig 2 7 2 Is flexibel 6 3 1 Is professioneel 2 6 3 Is efficiënt 1 2 8 Is een transparante organisatie 2 4 3 3 Is betrouwbaar 1 6 4 1 Is gericht op samenwerking 5 4 2 1 Voert een goed financieel beleid 1 6 4 1 Is milieubewust 1 7 4

Heeft aandacht voor de kwaliteit van de woningen 1 8 2

Luistert goed naar stakeholders 2 6 3 1

Totaal 16% 52% 27% 5% 0%

86 Thús Wonen

Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie

Ondergetekenden, leden van de visitatiecommissie van: Thús Wonen Visitatieperiode augustus t/m december 2011 verklaren hierbij dat a) de maatschappelijke visitatie van bovengenoemde corporatie in volledige onafhankelijkheid heeft plaatsgevonden, b) geen relaties, privé noch zakelijk, te onderhouden die de onafhankelijkheid ten positieve dan wel ten negatieve kunnen beïnvloeden en c) in de vier jaar voorafgaand aan de visitatie geen advies- en/of interim-opdrachten te hebben uitgevoerd op beleidsterreinen die de visitatie raken en deze in de komende twee jaar ook niet te zullen uitvoeren bij deze corporatie. Naam: Pia van Oord

Naam: Bart Stek

Naam: Chris van Bree

Plaats: Datum: Rotterdam 7-11-2011

87

Thús Wonen

Functie: Voorzitter

Naam, titel, voorletters: Van Oord-Wiessing, A.F. Geboorteplaats en –datum: Geneve (CH), 3 september 1951 Woonplaats: Schipluiden Huidige functie: Zelfstandig consultant Onderwijs: 1969-1976: Stedebouwkunde, Faculteit van Bouwkunde (Technische Universiteit Delft) 1963-1969: Gymnasium β, Arnhem Loopbaan: 2010 – heden: Ecorys Vastgoed, Visitator 2010 – heden: Zelfstandig consultant, directeur Anne Advies 2010 – 2011: Dunavie, Adviseur Ontwikkeling Portefeuillemanagement 2005 – 2010: Kristal projectontwikkeling, adviseur Strategie en Beleid 1992 – 2005: Woondrecht (voorganger van Woonbron Dordrecht), directeur Project- en

productontwikkeling 1986 – 1992: Gemeente Den Haag, project- en wijkcoördinator naoorlogse wijken 1982 – 1986: Gemeente Rotterdam, project- en wijkcoördinator stadsvernieuwing 1976 – 1982: Stad en Landschap bv. (voorganger van RBOI) te Rotterdam, Profielschets: Pia is uitstekend thuis is het werkveld van de woningcorporaties. Zij was daarin gedurende de laatste twintig jaar werkzaam als manager, directielid en beleidsadviseur. Daarvoor werkte zij 10 jaar bij de lokale overheid aan grootstedelijke vraagstukken. Zij heeft deelgenomen aan een tiental visitatiecommissies, in de rol van voorzitter of als projectleider/algemeen commissielid. Pia is voorzitter van de raad van commissarissen van een coöperatieve woningbouwvereniging en commissaris van een woningcorporatie. Sinds 2011 is zij gemeenteraadslid in haar woonplaats. Daarnaast is zij werkzaam als zelfstandig consultant.

88 Thús Wonen

Functie: Secretaris

Naam, titel, voorletters: Stek, Ir., J.B. Geboorteplaats en –datum: Great Yarmouth, 14 oktober 1980 Woonplaats: Breda Huidige functie: Senior-Consultant Onderwijs: 1999 – 2007: Architecture, Building and Planning, richting: Real Estate Management and

Development, Technische Universiteit Eindhoven 1993 – 1999: VWO, St. Thomas College Venlo Loopbaan: 2006 – heden: Ecorys, Senior-Consultant Profielschets: Bart Stek is 5 jaar werkzaam bij Ecorys na het afronden van zijn master in Real Estate Management & Development aan de Technische Universiteit Eindhoven. In de afgelopen vijf jaar heeft Bart voornamelijk gewerkt aan zowel strategische als operationele c.q. locationele vraagstukken op het gebied van de woningmarkt en de detailhandel. Bart is projectleider van onderzoeks- en adviesopdrachten voor ontwikkelaars, woningcorporaties, gemeenten en beleggers. Daaronder vallen ook maatschappelijke visitaties van woningcorporaties. De afgelopen twee jaar is Bart betrokken geweest bij tenminste zeven maatschappelijk visitaties en heeft hij uitgebreide kennis en ervaring opgedaan over de corporatiesector, de visitatiemethodiek en het (maatschappelijk) functioneren van woningcorporaties.

89

Thús Wonen

Functie: commissielid

Naam, titel, voorletters: Bree, ir. C.P.R. van, Geboorteplaats en –datum: Utrecht, 25 juni 1983 Woonplaats: Den Haag Huidige functie: Junior Consultant Onderwijs: 2009 – 2011 TU Delft, Bouwkunde: Master Real Estate & Housing; Design &

Construction Management. 2003 – 2009 TU Delft, Bouwkunde: Bachelor Architecture, Urbanism & Building

Sciences. 2001 – 2002 VWO: Amsterdamse School 1995 – 2001 HAVO/VWO: Casimir / Amstelveen College Loopbaan: 2011 – heden Junior Consultant 2010 – 2011 Stagiair ECORYS 2005 – 2008 Zelfstandig ontwerper, kosten- en procesmanager Profielschets: Expertise in het veld van architectuur en design & construction management. Brede kennis van de gehele gebouw-levenscyclus, de acties per fase van deze cyclus en de hierbij betrokken actoren. Gespecialiseerde kennis in het herbestemmen van vastgoed, met name m.b.t. cultureel erfgoed en/of gebouwen met een sleutelrol in een binnenstedelijke context. Uitgebreid onderzoek verricht naar de toegevoegde maatschappelijke en financiële waarde van herbestemd cultureel erfgoed voor de omgeving en het strategisch gebruik van deze waarde. Actief op het gebied van financieel-economische processen rondom de gebouwde omgeving en maatschappelijke visitaties van woningcorporaties.

BELGIË – BULGARIJE – HONGARIJE – NEDERLAND – POLEN – RUSSISCHE FEDERATIE – SPANJE – TURKIJE - VERENIGD KONINKRIJK - ZUID-AFRIKA

Sound analysis, inspiring ideas

Postbus 4175

3006 AD Rotterdam

Nederland

Watermanweg 44

3067 GG Rotterdam

Nederland

T 010 453 88 00

F 010 453 07 68

E netherlands@ecorys.com

W www.ecorys.nl