M.A. MANUEL SOTO CARMONA

DESARROLLO ORGANIZACIONALEXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO Y RELACIONES

ENTRE CONSULTOR Y CLIENTESandra Elizabeth Montoya 77241

Diana Armine Márquez Ramos 201220

Raúl Sánchez Martínez 81436

Grupos T

Es el invento educacional y social que dio origen al movimiento del entrenamiento de laboratorio:

•Aprendizajes importantes acerca de uno mismo •Relaciones interpersonales

•Dinámica de grupos

Entrenamiento en sensibilización

Experiencia

Resultados- sensibilidad reacciones emocionales- expresión en el mismo y en otros

Habilidad de percibir y aprender de las

consecuencias de sus acciones

Clarificación y el desarrollo de valores y

metas

Desarrollo de conceptos y hallazgos

teóricos

Modelo de conducta Mejorar la competenci

a interperson

al

Es un instrumento efectivo porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones.

Con base en la teoría de aprendizaje social de Albert Bandura y utilizando los procedimientos desarrollados por Goldstein y Sorcher se ha demostrado que el modelado de conducta es una forma excelente de lograr que los supervisores sean más efectivos. Personas que

adopten con éxito una conducta

Disciplina exitosa Resultados deseados

Planificación de vida y carrera

Ancla de la carrera

Como patrón de talentos, motivos y valores auto percibidos.

Para guiar Limitar Estabilizar

Competencia técnica/

funcional

Competencia gerencial

Creatividad

Seguridad o

estabilidad

Autonomía

Ejercicio de metas en la vida

1. Trace una línea.2. Indique en qué punto se encuentra.3. Inventario de su vida.Experiencia extrema que haya tenido.Las cosas que hace bien.Las cosas que hace en forma deficiente.Lo que le gustaría dejar de hacer.Lo que le gustaría aprender a hacer.Experiencia que le gustaría tener.Valores.Las cosas que le gustaría hacer ahora.

El collage y las cartas

1. Collage2. Cartas3. Inventario de mi vida¿Qué me afecta en mi trabajo?¿Cuáles creo que son mis mejores habilidades?¿Qué clase de recompensa espero obtener de mi

trabajo ?

• Hay un buen número de problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del DO, y es necesario manejarlos en la forma apropiada si se quieren evitar los efectos adversos.

Consultor-Cliente

• Proceso de entrada y contratos• Definición del sistema cliente• El aspecto de la confianza• La naturaleza de la experiencia del consultor• Diagnóstico e intervenciones apropiadas• Profundidad de la intervención• Acerca de dejarse absorber por la cultura• El consultor como un modelo• El equipo consultor como un microcosmos• Investigación-acción y el proceso del DO• La dependencia del cliente y la terminación de la relación• Normas éticas en el DO• Implicaciones del DO para el cliente

Estos problemas tienden a centrarse en las siguientes áreas importantes:

Proceso de entrada y contratos1.- Llamada telefónica: Un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de

su organización y le han reco mendado al consultor como alguien que lo podría ayudar

2.- Cita en la oficina del ejecutivo: explora con el cliente potencial algunos de los aspectos más profundos del problema que se ha presentado

3.- Seleccionar cuál grupo sería el punto de partida lógico para una intervención de DO, se decide quiénes van a estar en el grupo, cuidando no excluir algún puesto clave

4.- Si los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias

5.- Decidir de quién se va a solicitar apoyo, hacer las entrevistas, recabar datos de estas, obtener temas con los que se realiza una agenda para empezar a trabajar.

Reglas para relaciones de consultoría: Marvin Weisbord

Cualquier información que recabo y presento será anónima. Todos los datos les pertenecen a las personas que los proporcionan Si ambas partes están de acuerdo, esto se convierte en parte del

contrato psicoló gico total entre consultor y cliente. Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial

también son importantes, y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor

Factura mensual por el tiempo dedicado o precio total convenido La firma de contratos, igual que las estaciones del año, es repetitiva y

se renueva continuamente Cada junta con un cliente requiere que reexamine el contrato.

Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre cliente y consultor está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza.

Clientes y subordinados – miedo al cambio Síndrome del “individuo bueno-individuo malo” Si no se dicen qué esperan uno del otro puede perderse la

confianza Confidencialidad para mantener la confianza

El aspecto de la confianza

Diagnóstico e intervenciones apropiadas

Otro escollo para el consultor es la tentación de aplicar una técnica de intervención que a él le agrada en lo particular y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación inmediata

El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico

Mientras más experiencia y conocimientos tenga el consultor, es probable que sufrirá menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas

En los términos de Roger Harrison, la profundidad de la intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e indivi dualidad.

Accesibilidad - grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados, y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención

Individualidad - cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización

Profundidad de la intervención

Acerca de dejarse absorber por la cultura

Es necesario unirse a la cultura de la organización cliente “lo suficiente”

La participación en la patología de la organización neutralizará la efectividad del consultor

Las entrevistas preliminares generan dilemas al consultor, por ejemplo que un subgrupo o persona

pide al consultor “no dar a conocer” algo que “le confió y es delicado” pero que no quiere que se ventile

El consultor como un modelo

Como agentes de cambio debemos estar dispuestos a practicar lo que predicamos

Mientras más aprendamos a estar en contacto con nuestros propios sentimientos, más espontáneos podemos ser y más numerosas serán las opciones para las intervenciones

No se trata de “parecer” el “consultor perfecto”; es necesario practicar y desarrollar continuamente las conductas efectivas que se quieren infundir en el sistema cliente

El consultor como un microcosmos

Procesos de crecimient

o y renovación continuos

Transmitir la calidad de las interrelaciones dentro del

grupo de Consultoría

La investigación-acción y el proceso de DO

Es primordial que haya lazos de retroalimentación en relación con varias etapas e intervenciones en el proceso de DO

Los agentes de cambio y la organización aprenderán cómo lograr que las futuras intervenciones de DO sean más efectivas

No deben ser complicados los lazos de retroalimentación; un cuestionario o una entrevista concretos y claros

La dependencia y la terminación de la relación

Habilidades del Sistema Cliente en resolución de

problemas y renovación

Ayudar al Cliente a incorporar habilidades y

descubrimientos

Las consultorías generalmente tienen inicio y fin

Normas éticas en el DO

Exposición falsa de las habilidades del consultor

Ineptitud profesional/técnica

Mal empleo de los datos

Connivencia

Coerción

Prometer resultados que no son realistas

Implicaciones del DO para el cliente

Un esfuerzo de DO tiene implicaciones fundamentales para la alta gerencia de una

organización

¿Qué gana la alta gerencia?