(M) LOMO Y PORTADA (copia) 4

REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 293

Reflexión

Gestionando el valor de la función de los recursos humanos

Managing the value of human resources role

JOSÉ MANUEL DE HARO GARCIA*

RESUMEN

En este trabajo, se defiende la idea de que para que la función de recursos humanos en laempresa, deje de ser un área secundaria con respecto al resto de las áreas, debe pasar a con-vertirse en una herramienta más de la planificación estratégica y de la gestión táctica objeti-va. Para ello, debe demostrar lo que es capaz de hacer, mediante la cuantificación del valorque supone lo que hace sobre los resultados organizativos, es decir debe mostrar el valor desus aportaciones.

En este contexto es donde surge la necesidad de evaluar y medir en términos cuantitativos,el impacto que tienen sobre el rendimiento general de la organización, ciertas variables rela-cionadas con la gestión de los recursos humanos.

Las diferentes opciones de que disponemos para realizar esta evaluación de la función derecursos humanos, son examinadas, proponiendo al final un sistema para clasificar estos dife-rentes enfoques, fruto del cruce de dos dimensiones: interna-externa y cuantificación-ajuste.

No obstante, si no queremos quedarnos solo en la evaluación de la función y queremos lle-gar a gestionar su valor (optimizando por ejemplo el valor de sus aportaciones), hemos detener en cuenta que los modelos normativos son insuficientes. Por ello, al final, proponemoscentrar nuestra atención en modelos inductivos, en los que podamos establecer relacionescausales entre las prácticas de recursos humanos (variables independientes) y los resultadoseconómicos (variables dependientes). Conceptos como auditoría, mejores prácticas y cuadrosde mando se acercan más a esta segunda posición.

ABSTRACT

This article supports the idea that if human resources (HR) are to play a major role withregard to other areas in the organization it must become a relevant tool for the strategic plan-

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2003Volumen 19, n.º 3 - Págs. 293-305

* Jefe de Formación y Desarrollo de Aguas de Murcia, S. A. (Grupo Agbar). Profesor asociado de la Universi-dad de Murcia.

INTRODUCCIÓN

La mayoría de las organizaciones sededica a producir o vender algún productoo servicio. Sus actividades principalescomprenden por tanto el diseño, fabrica-ción y venta a un cliente de un producto oservicio determinado a un cliente. El clien-te con sus necesidades dirige las activida-

des de la empresa. Todo se hace con esefin. Por tanto, producción y/o ventas sonlas 2 grandes funciones de cualquier orga-nización. Sin embargo, no son suficientescon dichas funciones. Es necesario admi-nistrar y organizar los procesos y resulta-dos de dichas funciones para garantizar elcumplimiento de los objetivos que se plan-tean. Por ello surgen otras funciones de

Gestionando el valor de la función de recursos humanos

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ning and the objective tactical management. Therefore, human resources has to show theircapabilities through quantification of their added value to the organization performance.Thus, there is a need to assess in quantitative terms the impact of human resources relatedvariables on the overall performance of the organization.

The various choices to do this evaluation of human resources role are examined in thispaper, with a suggestion to classify different approaches according to two dimensions: inter-nal-external and quantification-adjustment. If we want to go a step further, from HR role eva-luation to HR value management, we have to realise that normative models do not suffice.Therefore, we suggest to focus on inductive models where we can set causal links betweenHR practices –independent variables, and the financial outcome –dependent variables. Con-cepts such as audit, best practices and managers fit better to this second view.

PALABRAS CLAVE

Auditoría de Recursos Humanos, Evaluación de la fun-ción de Recursos Humanos, Gestión de Recursos Huma-nos.

KEY WORDS

Human Resources Audit, Assessment of the function ofHuman Resources, Human Resources Management.

apoyo, como por ejemplo las funciones decontrol administrativo-financiero, cuyoobjeto es hacer un seguimiento de la situa-ción económica de la empresa para ver sise está ganando o perdiendo dinero. Otrafunción de apoyo, la de sistemas de infor-mación (o informática), se encarga de pro-porcionar los medios necesarios para opti-mizar el tratamiento de la información que

la empresa necesita (ya sea de sus clientes,de sus estados económicos o del control dela producción).

En todos esos procesos y funciones,intervienen las personas, que son las quediseñan, planifican, organizan, ejecutan,controlan, dirigen o supervisan a personaso a actividades. ¿Es necesaria una funciónespecífica dentro de la empresa que seencargue de los asuntos de personal? o ¿esafunción puede ser llevada a cabo por losresponsables de cada área o departamento?.Esta sería una primera pregunta que se nospodría plantear y cuya respuesta viene asituar la evolución de la función de RRHH.

Sin embargo, primero, deberíamos res-ponder a otra pregunta: ¿Por qué existe lafunción de RRHH?. La respuesta, según elsentido común, sería afirmar que es útilpara las empresas contar con alguien queadministre al personal, ya que esto propor-ciona beneficios tanto a la organizacióncomo a las personas. Sin embargo, la difí-

cil cuantificación de dichas aportaciones,es lo que nos hace dudar de la propia utili-dad de dicha función.

En una encuesta realizada a una muestrade mas de 1500 directivos, Jac Fitz Enz,(1992), nos proporciona los siguientesresultados a la pregunta "Para que le sirvela función de recursos humanos" (tabla 1):

Como se aprecia, el desarrollo de laspersonas, la mejora de las relaciones o elapoyo a los directivos no figuró entre lasprincipales preocupaciones de los directi-vos encuestados. Por fortuna, han pasadoya algunos años desde ese sondeo.

1. EL VALOR DE LA FUNCIÓNDE RRHH

Una gran parte de los practicantes, pro-fesionales y expertos en el campo de lagestión de los recursos humanos, estaría deacuerdo en reconocer que las principalestareas y funciones que constituyen sucometido, son entre otras, la planificaciónde los RH, el reclutamiento y selección, laformación y desarrollo, la gestión de lasretribuciones, la promoción de la saludlaboral, las relaciones laborales y la admi-nistración del personal. Aunque habríadesacuerdo en el sentido e interpretaciónde cada una de estas funciones, estamosconvencidos de que las principales discre-

J. M. de Haro García


Tabla 1: ¿Para qué sirve la función de Recursos Humanos

1. Evitar que la empresa se vea en los tribunales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2092. Facilitar normas, coherencia y equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1713. Mejorar la productividad y los beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1624. Desarrollar al personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1535. Ofrecer servicios de selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1396. Mejorar las relaciones y comunicaciones del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1287. Servir de ayuda a los directivos de línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

pancias se originarían a la hora de valorarla eficacia de tales tareas y su contribuciónal éxito de la organización en donde seprestan.

¿Sirve para algo realizar un proceso deselección técnico-científico en el que a tra-vés de la aplicación de un conjunto de téc-nicas probadas, se busque al candidato másidóneo o da lo mismo si se contrata al hijode un conocido? ¿ Que beneficios aporta ala empresa una adecuada administracióndel personal llevada a cabo por personal dela empresa frente a una externalización dedichos servicios? ¿Qué se obtiene cuandose prepara, desarrolla y evalúa un plan deformación a medida siguiendo los princi-pios metodológicos establecidos por lasciencias de la conducta, frente a encargar auna consultora que nos prepare un planestándar para conseguir una subvenciónpública? ¿Es verdad que la puesta en prác-tica de estas y otras tareas proporcionaalgún valor añadido a las empresas?

Para poder responder a estas cuestiones,en primer lugar, habría que comprobar, siestas prácticas se aplican y luego, como seaplican. En cuanto al primer punto, hayevidencias que demuestran que la mayoríade las actividades antes enumeradas, no sellevan a cabo en la mayoría de las empre-sas, ello claro está, por diferentes motivos(La regla de 1/8 de J. Pfeffer (1999), sirvepara explicar gran parte de la inactividadpor la percepción anticipada de la inefica-cia). La mayoría de los empresarios ydirectivos han decidido de antemano quetales técnicas no son necesarias e impor-tantes y por ello no le dedican el tiemponecesario, aunque en foros, cenas, entregade premios y reuniones digan que losrecursos humanos son lo más importantede su empresa. Es más fácil hablar de losrecursos humanos (algunos incluso con-

funden el término con la expresión “dere-chos humanos”), que trabajar con losrecursos humanos. En cuanto a la 2ª cues-tión (el cómo), tendríamos que hablar delas opciones estratégicas a la hora de llevara cabo las diferentes prácticas en materiade GRH, para descubrir en función del tipode empresa cuáles son las más adecuadas.

Pero, en un examen de conciencia, esta-mos en la obligación de hacernos de nuevouna pregunta: ¿acaso no somos más culpa-bles de este desprestigio los mismos practi-cantes que no hemos conseguido dar valora una función expresada en el mismo len-guaje (el económico) que entienden losque manejan las empresas?. Da la impre-sión que en algunas ocasiones (por suertepara nosotros) en contra de nuestra volun-tad, no hemos podido llevar a cabo estemarketing interno de nuestra función.Cuando no tenemos la excusa de que no esprioritario (por el mensaje no-subliminalque se nos envía), se nos plantea la dudade si realmente sabríamos qué hacer paramostrar al equipo de dirección que hayciertas pautas de actuación con respecto alas personas que pueden incrementar losingresos y los beneficios de la empresa.

Bien es verdad que estamos muy ocupa-dos intentando realizar otras tareas (nomenos valiosas a corto plazo) encaminadasa evitar que nuestros jefes se puedan ver enapuros ya sea de tipo judicial o de índolelaboral (estos últimos, amplificados gra-cias al apoyo de los medios de comunica-ción). Los problemas cotidianos no nosdejan poner en práctica las tareas de creci-miento de nuestra función. Estamos cen-trados en tareas de mantenimiento, endonde la emergencia se mezcla (¿a partesiguales?) con pautas de actuación basadasen criterios políticos más que en criteriostécnicos de la función. Parece fácil por los



dos lados “olvidar” a que nos tenemos quededicar. Por parte de quien nos manda, jus-tificado por su desconocimiento de lamateria y por tanto de su orden de priori-dades en el que lo estratégico no son losrecursos humanos (que sí pueden aumentarsu valor si inviertes en él), sino lo econó-mico y los recursos materiales (en los queen cambio se deprecia su valor, por muchoque inviertas en él). Pero por nuestra parte,también tenemos que reconocer que es máscómodo, no hacer evaluaciones de los pro-gramas y actuar suponiendo (pero sin sabercuanto) que somos útiles a la empresa (esevidente pensamos). ¿Para qué vamos aexigirle a un proveedor de formación queestablezca objetivos cuantificables para uncurso y que mida antes y después del cursoel grado de variación o mejora producido,a ser posible en términos económicos si yasabemos que el curso será útil e interesantesin necesidad de recurrir a estas difícilesmediciones?

Si queremos que la gestión de recursoshumanos deje de ser una herramienta polí-tica y se convierta (cuando sea valoradacomo tal) en una herramienta de gestiónobjetiva, como otras funciones de laempresa, es necesario realizar una evalua-ción de la función de GRH. Así se podrádemostrar que no se está trabajando en unaactividad completamente subjetiva quenada tiene que ver con el éxito económicode la empresa y que está sujeta a las deci-siones caprichosas de los managers.

Cuando hablamos de evaluación, nosestamos refiriendo a medir, valorar en tér-minos cuantitativos ciertas variables rela-cionadas con la gestión de los recursoshumanos para determinar la cuantía de suaportación al rendimiento general de laorganización. Este valor, supone que lafunción de recursos humanos evolucione

desde un mero servicio a los empleados,para llegar a convertirse en un consultorcorporativo que apoye a la dirección en lagestión de las competencias estratégicas dela empresa (HAY GROUP, 2000).

Friedman, Hatch y Walker (2000),hacen una profunda reflexión cuandoescriben que las empresas deben superar laidea de recursos humanos para pasar alconcepto de capital humano. La palabrarecurso implica la idea de algo disponiblea lo que se puede recurrir cuando sea nece-sario. Es algo perecedero, que se consume,se gasta. En cambio la palabra capital serefiere a la persona como un bien valioso,algo que pierde o gana valor en función delo que se invierta en ella. Además, se pue-den medir los beneficios de esa inversión.Pensar de este modo supone: Que los sereshumanos que emplean las organizacionesson ellos mismos activos que hay quemedir, evaluar y desarrollar, no solo sirvenpara mover otros activos. Supone que sepueden revalorizar con el tiempo, no sedeprecian, que son el más importante acti-vo no sólo uno más de ellos y que portanto una de las acciones con más valor enla gestión de una empresa son los procedi-mientos para compensarlos y desarrollar-los, tanto o más que la caja, los inmuebles,las instalaciones, los equipos o la propie-dad intelectual.

El valor de la empresa para los accionis-tas, puede deteriorarse si este capitalhumano es gestionado incorrectamente.Como dijo recientemente un ejecutivo nor-teamericano: Las empresas están dispues-tas a invertir millones en máquinas quecon el tiempo se deprecian y sin embargose muestran reacias a hacer una inversiónequivalente en personal, que se aprecia conel tiempo. "Prefiero gastar 10.000 dólaresen formación ahora y hacer que valgan



100.000 en 10 años, que invertir 100.000en una maquina que valdrá 10.000, diezaños después".

De modo intuitivo, todos podemos ima-ginar que los beneficios para la empresa deutilizar una serie de actuaciones relaciona-das con las personas son: reducir gastosinnecesarios al elevar la productividad,reducir el absentismo, eliminar el tiempoperdido, minimizar la rotación del perso-nal, reducir accidentes, mejorar la saludlaboral, mejorar el valor de los empleadosa través de la formación, contratar a losmejores, mantener prácticas competitivasde retribución o crear ambientes creativos.

Sin embargo, la valoración de los resul-tados de la GRH es una cuestión de crite-rio. Hay que contar con una informaciónproveniente de una variedad de fuentes yen una variedad de formas (cuantitativas ycualitativas) y que sea evaluada por distin-tos grupos de interés. El proceso de valora-ción de resultados deberá, por tanto, reunira distintos grupos de interés (grupos deempleados, gerencia y sindicatos, porejemplo) para discutir los datos y llegar aun consenso sobre su significado. De estaforma, comienzan a surgir enfoques queintentan cuantificar los costes, utilidad,validez o ajuste a las estrategias de laempresa de las actividades de recursoshumanos. El estudio de las mejores prácti-cas adoptadas por la empresas en materiade recursos humanos y su relación con losresultados económicos de las empresassuponen otra vía para demostrar su valor.

Para el estudio del valor de la funciónde recursos humanos, hemos de distinguirdos aspectos: un primer aspecto relaciona-do con la medición utilizando una serie deherramientas para ello y un segundo aspec-to relacionado con la gestión del valor a

partir de los resultados de esas mediciones.Analizaremos a continuación estos dosapartados.

2. HERRAMIENTAS PARA LAMEDICIÓN DEL VALOR DE LAFUNCION DE RRHH

Para obtener una valoración de la fun-ción de la gestión de los recursos humanosen las organizaciones, podemos hacervarias cosas (Cabrera, 2002, Fitzenz, 1999,Friedman et al. 2000, Mercer, 2000, Sán-chez-Runde 2000, Ulrich, 1997), queagrupamos en las siguientes categorías:

1. Realizar una contabilidad de perso-nal (táctica iniciada a finales de los añossesenta por la R.G. Barry Corporation deColumbus, Ohio), que se centra principal-mente en cuantificar los costes de selec-ción, formación, desarrollo, etc, y calcularposteriormente su amortización de acuerdocon el tiempo que los empleados pasen enla empresa. Este sistema, no incorporabadatos sobre los resultados de las inversio-nes, solo de los gastos, teniendo por tantouna utilidad bastante reducida. Estos siste-mas han tratado a los recursos humanoscomo si estuvieran en la misma métricaque los recursos financieros, y han tratadode valorar a las personas estimando loscostes que supondría reemplazarlas y lainversión que la empresa ha realizado en elreclutamiento, formación y desarrollo de lapersona en cuestión. Estos sistemas, se hanquedado bastante cortos respecto a lo queprometían, ya que han sido muy poco utili-zados. Calcular el coste de las prácticas deRH, utilizando para ello medidas moneta-rias y descriptivas para medir la eficienciade las practicas de recursos humanos (porejemplo el coste de los anuncios de reclu-tamiento, el ratio de la formación sobre la



facturación o el porcentaje de costes labo-rales por número de empleados, el uso deindicadores), también estaría dentro de estacategoría. Su principal utilidad es calcularla repercusión de cada práctica de recursoshumanos sobre los resultados de la empre-sa. Su principal desventaja el hecho de nopoder realizar comparaciones internas oexternas de dichas prácticas.

2. Realizar un análisis de la utilidad,tarea que requiere conocimientos estadísti-cos elevados y disponer de datos como porejemplo la desviación típica del rendimien-to de los empleados, el valor en pesetas dela conducta de los empleados o los coefi-cientes de validez de diferentes índices degestión. La evidente dificultada de estastareas, nos alejan de su uso y manifiestanla necesidad de una mayor simplicidad einmediata aplicación.

3. Medir el retorno de la inversión(ROI), o impacto de las prácticas de RH,calculando la relación entre los costes y losbeneficios. En este caso, hablamos delcociente entre los beneficios y los costesde la práctica. Esta práctica tiene la dificul-tad de delimitar las cuantificación de losbeneficios (por ejemplo de un plan de for-mación). Dicho de otra manera, ¿Cuál es elvalor en pesetas de la mejora de los com-portamientos que se producen tras realizarun curso?

4. Calcular el Ajuste-coste-valor. Setrata de ir un paso más allá que el anterior,ya que se mide el grado de ajuste del pro-grama de RH de que se trate, con respectoa la estrategia de la empresa. Los progra-mas son rechazados, reemplazados, mante-nidos o mejorados en función de su situa-ción en estas dimensiones. El modelo de 5al cuadrado de Arthur Andersen, la pro-puesta de Jac Fitz-enz sobre la cadena del

valor o el People Scordcard de W.M. Mer-cer, estarían encuadrados en esta categoría.El último de ellos, además de medir elajuste y el valor de los sistemas de gestiónde RH, considera como tercer elemento alas personas a través de los mapas “DCI”(Desarrollo, Carrera e Incentivos), comopunto de partida y herramienta de diagnós-tico, para establecer planes de actuacióncon los empleados.

5. Evaluar la validez externa de nuestrasprácticas mediante la comparación obenchmarking con las prácticas de otrasempresas. Podemos así mejorar y enrique-cernos de las experiencias valiosas de otrasprácticas de otras empresas. La obtenciónde medidas fiables es uno de los obstácu-los de este conjunto de técnicas.

6. Comprobar la capacidad de generarvalor del departamento de recursos huma-nos. Si la empresa tuviera que pagar com-prando fuera los servicios de personal,¿cuánto estaría dispuesta a pagar por esosservicios?. En los años 90, IBM convirtió asu departamento de recursos humanos, enuna unidad separada de negocio (Workfor-ce Solutions), con el objeto de que le pro-porcionara servicios de recursos humanostanto a ella como a otras empresas, pagán-dole por ellos. En pocos meses, debido a lamejora de la calidad que experimentaronlos servicios y a otras ventajas estratégicas,volvió a la situación anterior disolviendoWFS. Las aportaciones de D. Ulrich queconsideran la relación entre las estrategiasde GRH (y liderazgo) que generan unmayor compromiso de los empleados, y asu vez proporcionan un mayor compromi-so con el cliente y por tanto mayor resulta-dos para los inversores (acciones), tambiénvan en esta línea.

7. Calcular la satisfacción del cliente



interno. Aunque las medidas de coste,tiempo, cantidad o calidad son importan-tes, no hay que olvidar que si nuestrocliente interno no está satisfecho con nues-tros servicios tenemos un problema. El usode encuestas que luego generen actuacio-nes de mejora como por ejemplo “las car-tas de compromiso” del Ayuntamiento deTerrasa, son una manera de garantizar elconocimiento y satisfacción de nuestrocliente.

8. Averiguar las relaciones de causali-dad entre determinadas prácticas y susresultados en términos económicos. Herra-mientas como el cuadro de mando integral,el cuadro de mando de recursos humanos o

el Human Capital Bridge se incluyen aquí,aunque por su doble función (no solo sirve

para medir sino para gestionar), se ubicantambién en el apartado siguiente.

En un intento simplificador podemos uti-lizar, como guía en la valoración de la fun-ción de recursos humanos, el siguienteesquema, resultado de considerar 2 dimen-siones a la hora de clasificar las opciones demedición (tabla 2). Una dimensión interno-externa, según establezcamos comparacio-nes dentro o fuera de nuestra organización,y otra dimensión de cuantificación o ajusteen función de que obtengamos resultadosnuméricos o resultados de ajuste-desajuste auna serie de referencias. Las combinacionesnos proporcionarían como resultado los 4cuadrantes siguientes:

Como ejemplo clarificador, si nuestrodirector general quiere conocer la contri-



Interno Externo

Cuantificación 1.Opciones que se dedican a 2.Opciones que se dedican a medir los ratios y el a medir los ratios y valores inter-valor económico de las namente con otras empresas o a aportaciones calcular el valor de mercado

de las prácticas de RH.Por ejemplo, las opciones 1, 2 3 y 8 de las descritas. (Contabilidad, costes, costes Por ejemplo, las opciones 5 y 6y retorno de la inversión). (validez externa y valor).

Ajuste 3.Opciones que tienen en cuenta 4.Opciones que tendrían en cuenta el grado de ajuste de los programas el ajuste de las prácticas a la a la estrategia de la empresa estrategia del sector segúny el nivel de satisfacción el tipo de empresa e incluso de los clientes internos. el ajuste social de las prácticas.

Sería un tipo de benchmarking(opción 4)

Por ejemplo las opciones 4 y 7 (ajuste-coste-valor y satisfacción interna).

Tabla 2

bución de nuestro plan de formación a lamarcha de la empresa, aplicando el modelopropuesto de los 4 cuadrantes, le tendría-mos que decirle:

1º. Cuadrante 1. Cuál es el valor econó-mico en pesetas de las mejoras producidaspor el plan de formación.

2º. Cuadrante 2. Qué han obtenido otrasempresas como consecuencia de la aplica-ción de un plan como el nuestro.

3º. Cuadrante 3. En qué medida nuestroplan contribuye al desarrollo del Planestratégico de la empresa y cual es el nivelde satisfacción de todos los que han pasa-do por el programa y

4º. Cuadrante 4. En qué medida el plan,se ajusta a la estrategia del sector o delsegmento de sociedad en el que prestamosnuestros servicios.

Si aportamos datos completos y objeti-vos de estos 4 puntos, estaremos disipandolas dudas sobre nuestra utilidad, nos iremosacercando a la situación que nos correspon-de dentro del organigrama y sobre todo,evitaremos que las decisiones políticas des-prestigien el ejercicio de nuestra funciónsocavando nuestra credibilidad y generan-do desesperanza entre los empleados que seinstalen como prejuicios para evitar cual-quier mejora propuesta posterior.

Sin embargo, no hay que olvidar que eldesarrollo de las prácticas habituales de lafunción de Recursos Humanos, no es laparte única ni más importante de las habili-dades exigidas para tener éxito. Comoseñala Ulrich (2000), el profesional de losRH, además de dominar las herramientasprofesionales, debe poseer credibilidadpersonal, habilidad para manejar el cambio

y la cultura y poseer una gran conocimien-to del negocio.

3. ENFOQUES Y MODELOS PARALA GESTIÓN DEL VALOR DE LAFUNCIÓN: NORMATIVOS VS.INDUCTIVOS

La gestión del valor de la función derecursos humanos, supone ir más allá de lamedición. Supone hacer algo con los resul-tados de esas mediciones que nos permitanoptimizar el valor de nuestras aportacionesa las organización. Conceptos como audi-toría y cuadros de mando estarían asocia-dos al concepto de gestionar más que al demedir.

Sin embargo, cuando hablamos de audi-toría y cuadros de mando, en recursoshumanos, existe todavía bastante confu-sión a la hora de diferenciarlo de otrosconceptos como auditoría social, psicoso-cial o de capital intelectual. Falta un mode-lo que integre, aclare y ordene las diferen-tes maneras de ver el concepto con nivelesde aplicación de la intervención al mododel Cuadro de Mando Integral.

Lo que parece evidente, es que siencontramos dificultades para encontrar unmodelo para clasificar las actividades queintegran la gestión de los RRHH, va a sertambién difícil disponer de un modelo paracategorizar los indicadores de un cuadro demando en esta materia.

El principal problema, es que tenemoscolecciones de indicadores: indicadoresdel Cuadro de Mando Integral, indicado-res del modelo COP/IE 93, indicadores deAuditoría del Sistema Humano (Quijano),indicadores del capital intelectual (Skan-dia, Sveivy, Edvinson..), indicadores o



ratios de gestión de RRHH (FUNDIPE) oindicadores psicosociales (INSHT). Pero,¿Como sabemos cuales son los buenos,los que funcionan y los que tenemos queutilizar?.

Para despejar esa duda, no nos quedamás remedio que distinguir entre enfoqueinductivo y enfoque normativo.

La mayoría de los modelos relacionadoscon auditoría, han estado más cerca delenfoque normativo que de un enfoqueinductivo. Todos estos modelos tienen encomún, el establecimiento de una serie denormas o procedimientos que la empresadebe cumplir para recibir algún tipo dereconocimiento o certificación. Los crite-rios de comparación, no se basan en estu-dios o investigaciones hechas a medidaspara la empresa en cuestión. Son criteriosgenerales aplicables a todas las empresas.

Entre estos enfoques normativos desta-camos:

• El sistema de AENOR, que en sunorma ISO 9001:2000 (apartado 6.2.),recoge la obligatoriedad de realizar algu-nas acciones en materia de recursos huma-nos, por parte de las empresas que quierenestar sometidas al sistema de gestión:determinar la competencia necesaria parael personal que realiza trabajos que afectana la calidad del producto, proporcionar for-mación, evaluar la eficacia de las accionesformativas o mantener registros apropia-dos.

• El modelo EFQM, de excelenciaempresarial, que entre los elementos queintegran su sistema, destacan las personas(agentes facilitadores con un peso del10%), el liderazgo (10%) o los resultadosen las personas (10%).

• El modelo británico Investor In People(1990), que establece 10 indicadores repar-tidos entre 4 elementos: planificación,acción, evaluación y compromiso.

• Modelos integrados de gestión derecursos humanos como el de Beer y suscolaboradores de la Universidad de Har-vard (1989), bajo la perspectiva de ladirección general, y que considera que Laspolíticas de recursos humanos, afectan aciertos resultados inmediatos de la organi-zación y tienen ciertas consecuencias alargo plazo. Los resultados inmediatos delas organización son conocidos como lascuatro Ces: Compromiso, competencias,costes y congruencia.

• El modelo de Auditoría del SistemaHumano de S. de Quijano, que establececuatro bloques que mantienen entre sí unarelación de dependencia y que tienen unaserie de indicadores cada uno de ellos.Estos componentes son: sistemas de ges-tión de recursos humanos, procesos psico-sociales, resultados en las personas (cali-dad de vida) y resultados organizativos. Elparadigma de Calidad de Vida Laboral estárelacionado también con este enfoque.

• El modelo del Colegio Oficial de Psi-cólogos de J. Cantera sobre auditoríasocial, establece 20 indicadores en 3 áreas:Adquisición, estimulación y desarrollo.

• El sistema de evaluación de riesgospsicosociales del Instituto de Seguridad ySalud Laboral, que considera: la cargamental, la autonomía temporal, contenidodel trabajo, la supervisión participación, ladefinición de rol, el interés por el trabaja-dor y las relaciones personales.

• Los enfoques relacionados con el capi-tal intelectual y la gestión del conocimien-



to, como los modelos de Edvinsson yMalone (1999), que dentro del capitalhumano incluye las capacidades individua-les, conocimientos, destrezas... o el deSveivy (1997), que evalúa la competenciade los empleados compuesta por la educa-ción, experiencia, etc.

• El modelo de Friedman et al. (2000),en su modelo, denominado 5 al cuadrado,intentan evaluar el valor de la función deRH, proponiendo medir dicho valor encinco fases: clarificación, evaluación, dise-ño, implantación y seguimiento, para cadauno de los 5 grupos de actividades en queagrupan las tareas de recursos humanos:1.Reclutamiento, retención y jubilación,2.Compensación y gestión del desempeño,3.Desarrollo de carreras, planificación dela sucesión y formación, 4.Estructura de laorganización (externalización/integraciónde los servicios que se prestan y mediciónde la eficiencia de la función de RH), y5.Facilitadores de RH: Cumplimiento legaly contable, relaciones laborales, Comuni-cación interna y Sistemas de informaciónde capital humano y otros sistemas.

Sin embargo, modelos como los ante-riores no contemplan las particularidadesde las organizaciones que pueden hacerque un determinado modelo de relacionesentre determinadas prácticas y resultados,no se cumplan. Estos enfoques serían decarácter genérico al no tener en cuenta lascaracterísticas de la validez de la generali-zación a otras organizaciones. Estaríandentro de un enfoque universalista (Bona-che, 2002). En cambio, si tenemos encuenta el alineamiento o ajuste externo, laconsistencia o ajuste interno, los sistemasde mercado o los tipos de empleados a lahora de establecer generalizaciones estaría-mos utilizando un enfoque contingente("depende").

La revisión de más de 130 estudios decampo sobre cambios organizativos lleva-dos a cabo entre 1961 y 1991 (Pfeffer,1998), confirmó que en parte de los 3/4casos se observaron incrementos económi-cos en las empresas que incluyeron prácti-cas de recursos humanos de alto rendi-miento (amplia formación, reducción delas diferencias organizativas, estabilidaden el empleo, salarios vinculados al rendi-miento..). Los costes laborales bajaron,aumentó la productividad y se llegó enalgunos casos a triplicar la rentabilidad dela empresa.

¿Por qué? Podemos pensar, que es porque las organizaciones centradas en laspersonas, obtienen mejores resultados eco-nómicos, debido a que se trabaja más,mejor y con menos costes. Pero esto nodeja de ser una hipótesis. Si no tenemos unmodelo que represente la relación de cau-salidad entre las prácticas de recursoshumanos (variables independientes) y losresultados económicos (variables depen-dientes), no podremos asegurar que estosea así ni por qué. Estamos hablando deutilizar un enfoque inductivo, en el quetendríamos que :

• Determinar las dimensiones clave teó-ricas de la buen gestión de los recursoshumanos.

• Medir de esas dimensiones.• Medir los ratios organizativos (coste,

calidad, tiempo y resultados) y dimensio-nes de valor.

• Calcular las correlaciones entre di-mensiones.or y los ratios y

• Elegir las dimensiones relevantes.

Por tanto, es necesario elaborar unaherramienta que nos permita estableceruna serie de hipótesis sobre los indicadoresque realmente discriminan entre el rendi-



miento óptimo y medio de las organizacio-nes.

¿Cuáles son algunas de esas dimensio-nes comunes o patrones que se reflejan enestás empresas que utilizan una gestión dealto rendimiento? Pfeffer (1998), señalasiete:

• La seguridad en el empleo.• La contratación selectiva en función

de capacidades.• Equipos autodirigidos y descentraliza-

ción como elementos básicos del diseñoempresarial.

• Sueldos altos dependiendo de losresultados de la empresa.

• Formación amplia.• Reducción de las diferencias de cate-

gorías y,• Compartir la información.

Se trata de utilizar un enfoque de com-petencias pero en este caso de competen-cias organizacionales no individuales.Ejemplos de estas competencias organiza-cionales en prácticas de RRHH serían:

• Recibir una evaluación del rendimien-to desde diversas fuentes.

• Contar con un plan de RRHH formal. • Realizar un elevado nº de horas de for-

mación para los trabajadores experimenta-dos.

• Contratar utilizando un test de selec-ción válido o,

• Trabajar en un equipo de proyecto ode forma autogestionada.

Los enfoques que proponemos utilizarson por tanto empíricos o inductivos, enfo-que como el Cuadro de mando integral(Kaplan y Norton, o el Cuadro de mandode RH (Ulrich) complementados con el usode Best practices, ya que estos nos permi-

ten ir elaborando y validando hipótesissobre las prácticas que verdaderamenteproporcionan resultados a la organización.El conocimiento de dichas prácticas gra-cias a la investigación posibilitará la cons-trucción de cuadros de mando que nos per-mitan demostrar el valor de las actividadesque realizamos.

La acción más poderosa que los directi-vos de recursos humanos pueden llevar acabo para asegurar la contribución estraté-gica es desarrollar un cuadro de mando queconvincentemente demuestre el impacto delas acciones de gestión realizadas sobre laspersonas, en la actividad empresarial. Losbienes intangibles generan beneficios tangi-bles. Si la función de RRHH no es capaz dedemostrar que añade valor, corre el riesgode ser externalizada.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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