m 2 n212 Management Strategic Caprarescu Gheorghita

MANAGEMENTMANAGEMENTSTRATEGICSTRATEGIC

Prof.univ.dr.GHEORGHIȚA CĂPRĂRESCUProf.univ.dr.GHEORGHIȚA CĂPRĂRESCU

Definiţia managemetului strategicDefiniţia managemetului strategic

Procesul de elaborare, implementare şi control a Procesul de elaborare, implementare şi control a

strategiei sau strategiilor firmei, în vederea realizării strategiei sau strategiilor firmei, în vederea realizării

misiunii asumate şi asigurării avantajului competitivmisiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv

Evoluţia tehnicilor specificeEvoluţia tehnicilor specifice

1.Perioada planificării intreprinderii : 1950-1965 numită 1.Perioada planificării intreprinderii : 1950-1965 numită în SUA “Long Range Planning”în SUA “Long Range Planning”

2.Perioada planificării strategice: 1965-1980 2.Perioada planificării strategice: 1965-1980 - - apariţia şi apariţia şi răspândirea matricilor de analiză strategicărăspândirea matricilor de analiză strategică

3.Perioada “strategiei în timp real” : 1980-1984 3.Perioada “strategiei în timp real” : 1980-1984 - - “perioada de criză a planificării”“perioada de criză a planificării”

4.Perioada gestiunii strategice începând cu 1984 până 4.Perioada gestiunii strategice începând cu 1984 până în prezentîn prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFICCADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Vocaţia firmeiVocaţia firmei == competenţele, aptitudinile şi competenţele, aptitudinile şi abilităţile de care dispune, în mod special, firma şi abilităţile de care dispune, în mod special, firma şi care-i permit să realizeze anumite produse sau care-i permit să realizeze anumite produse sau servicii foarte bine şi într-o manieră particulară, greu servicii foarte bine şi într-o manieră particulară, greu de copiat de concurenţi.de copiat de concurenţi.

Segmentare strategicăSegmentare strategică = = împîmpăărrţţirea activitirea activităţăţilor ilor întreprinderii într-un numîntreprinderii într-un număăr de subansamble r de subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independentrelativ independentăă. Rezultatul segment. Rezultatul segmentăării rii strategice este „domeniul de activitate strategică” strategice este „domeniul de activitate strategică” (DAS) .(DAS) .

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFICCADRUL CONCEPTUAL SPECIFICDomeniul de activitate strategică - DAS Domeniul de activitate strategică - DAS == ansamblu ansamblu

dede activităţi relativ autonome, din care rezultă bunuri activităţi relativ autonome, din care rezultă bunuri şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe specifice, şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe specifice, având concurenţi determinaţi şi care poateavând concurenţi determinaţi şi care poate fi fi dezvodezvolltată prin aplicarea unei strategii independente.tată prin aplicarea unei strategii independente.

Barierele de intrareBarierele de intrare== ansamblul de factori proprii unei ansamblul de factori proprii unei industrii care diminuează numindustrii care diminuează număărul noilor concurenţi rul noilor concurenţi sub nivelul la care ar putea intra sub nivelul la care ar putea intra ţţininâânnââd cont de d cont de nivelul profiturilor realizate în industria respectivă. nivelul profiturilor realizate în industria respectivă.

Barierele de ieBarierele de ieşşire ire şşi barierele de mobilitatei barierele de mobilitate = = factorii care obstrucţionează ifactorii care obstrucţionează ieeşşireairea dintr-o industrie dintr-o industrie sau schimbarea poziţiei ocupatesau schimbarea poziţiei ocupate pe piaţă.pe piaţă.


Economia de scarEconomia de scară =ă = c câşâştigurile marginale generate de tigurile marginale generate de

crecreşşterea volumului producţieiterea volumului producţiei..

Economia de gamăEconomia de gamă ((„economia de câmp”, „de anvergură”, „de „economia de câmp”, „de anvergură”, „de

evantai”evantai”) =) = ac acţţiunile unei întreprinderi, deiunile unei întreprinderi, deţţininăătoare a unor toare a unor

competencompetenţţe sau resurse cheie, de extindere a utilize sau resurse cheie, de extindere a utilizăării lor în rii lor în

alte domenii decât cele deja cunoscutealte domenii decât cele deja cunoscute

Factori cheie de succesFactori cheie de succes==condiţiile minime care trebuie condiţiile minime care trebuie

îndeplinite de o întreprindere pentru a putea supravieîndeplinite de o întreprindere pentru a putea supravieţţui pe o ui pe o

piaţăpiaţă


Grup strategicGrup strategic = = grup de întreprinderi constituit în grup de întreprinderi constituit în cadrul unei industrii, dispunând de resurse similare, cadrul unei industrii, dispunând de resurse similare, vizând aceeavizând aceeaşşi clienţi, promovând o strategie comuni clienţi, promovând o strategie comunăă..

Costul de accesCostul de acces = =capacitatea unei firme de a-capacitatea unei firme de a-şşi i asigura participarea la un anumit joc concurenţial, de asigura participarea la un anumit joc concurenţial, de a-a-şşi disputa, împreună cu ali disputa, împreună cu alţţi concureni concurenţţi resurse, i resurse, rereţţele de distribuele de distribuţţie, imaginea de marcie, imaginea de marcăă,etc,etc..

Asimetrie de informareAsimetrie de informare==diferendiferenţţa care exista care existăă între între doi participanţi la jocul concurenţial din punct de doi participanţi la jocul concurenţial din punct de vedere al informaţiilor de care dispun privind un vedere al informaţiilor de care dispun privind un anume subiectanume subiect;;


CrevasCrevasăă structurală structurală==rupturile informarupturile informaţţionale ionale

existente în structura organizatorică între diferite existente în structura organizatorică între diferite

compartimente, posturi, niveluri ierarhicecompartimente, posturi, niveluri ierarhice;;

Efectul de anunţEfectul de anunţ = = rezultatul obrezultatul obţţinut de o inut de o

întreprindere care difuzeazîntreprindere care difuzeazăă informa informaţţii de naturii de naturăă

strategicstrategică;ă;

Resurse relaResurse relaţţionaleionale==relaţii cu caracter strategic şi relaţii cu caracter strategic şi care arată în ce măsură alimentarea lor răspunde care arată în ce măsură alimentarea lor răspunde următoarelor criterii:următoarelor criterii:


NNivelurile strategiceivelurile strategice==concept concept care care departajdepartajeeaazăză strategiile elaborate în funcţie de sfera de cuprindere, strategiile elaborate în funcţie de sfera de cuprindere, importanţa obiectivelor, mărimea resurselor alocate, importanţa obiectivelor, mărimea resurselor alocate, specificul traseelor urmatespecificul traseelor urmate..

Politica organizaţieiPolitica organizaţiei = = ansamblu de orientări majore ansamblu de orientări majore pe baza cărora se stabilesc direcţiile generale de pe baza cărora se stabilesc direcţiile generale de acţiune şi regulile de funcţionare a organizaţieacţiune şi regulile de funcţionare a organizaţieii

Strategia organizaStrategia organizațției =iei =instrumentul principal de instrumentul principal de exercitare a managementului strategic exercitare a managementului strategic şşi de i de operaoperaţţionalizare a politicii globale a organizaionalizare a politicii globale a organizaţieiţiei

Strategia - instrument central al Strategia - instrument central al managementului strategicmanagementului strategic

1.Conceptul de strategie1.Conceptul de strategie

2.Componentele strategiei2.Componentele strategiei

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară

1.Conceptul de strategie1.Conceptul de strategie

Michael Porter = abordarea fundamentală pentru obţinerea Michael Porter = abordarea fundamentală pentru obţinerea

avantajului competitiv urmărit de firmă din care decurge avantajului competitiv urmărit de firmă din care decurge

ansamblul acţiunilor pe care trebuie să le desfăşoare firma în ansamblul acţiunilor pe care trebuie să le desfăşoare firma în

fiecare domeniu de activitate.fiecare domeniu de activitate.

Definiţie: Definiţie: ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen

lung, principalele modalităţi de realizare şi resursele alocate în lung, principalele modalităţi de realizare şi resursele alocate în

vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii

asumateasumate

2.Componentele strategiei2.Componentele strategiei

2.1 -Viziunea strategică2.1 -Viziunea strategică

2.2 -Misiunea firmei2.2 -Misiunea firmei

2.3 -Obiectivele startegice2.3 -Obiectivele startegice

2.4 -Opţiunile strategice2.4 -Opţiunile strategice

2.5 -Resursele2.5 -Resursele

2.6 -Termenele2.6 -Termenele

2.7 -Avantajul 2.7 -Avantajul competitivcompetitiv

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia 3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militarămilitară

3.1 Puncte comune:3.1 Puncte comune: existenţa unor elemente fundamentale;existenţa unor elemente fundamentale; asigură coeziunea organizaţiei – firmă sau armată;asigură coeziunea organizaţiei – firmă sau armată; utilizate pentru a lupta cu unul sau mai mulţi adversari utilizate pentru a lupta cu unul sau mai mulţi adversari

într-un mediu incert şi imprevizibil;într-un mediu incert şi imprevizibil; strategiile, elaborate şi structurate pe niveluri, formează strategiile, elaborate şi structurate pe niveluri, formează

un sistem care operaţionalizează politica globală;un sistem care operaţionalizează politica globală;

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia 3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militarămilitară

3.2 – Diferenţe.3.2 – Diferenţe.

Strategia militarăStrategia militară – neutralizarea sau eliminarea – neutralizarea sau eliminarea adversarului;adversarului;

Strategia de afaceriStrategia de afaceri - competiţie - competiţie

Strategia militarăStrategia militară – într-o confruntare majoră pot fi – într-o confruntare majoră pot fi folosite orice mijloacefolosite orice mijloace

Strategia de afaceriStrategia de afaceri – opoziţia poate fi înlocuită cu – opoziţia poate fi înlocuită cu elemente ale parteneriatului economicelemente ale parteneriatului economic

Etapele fundamentEtapele fundamentăării rii strategiei strategiei microeconomicemicroeconomice

I Analiza capabilităţii strategice a firmeiI Analiza capabilităţii strategice a firmei

II. Analiza mediului externII. Analiza mediului extern

III. Analiza corelată a capabilităţii strategice şi a III. Analiza corelată a capabilităţii strategice şi a mediului externmediului extern

IV Selectarea tipului de strategieIV Selectarea tipului de strategie

V. Operaţionalizarea strategieiV. Operaţionalizarea strategiei

I. Analiza capabilităţii strategice a firmeiI. Analiza capabilităţii strategice a firmei

Capabilitate strategicăCapabilitate strategică= capacitatea unei firme de a-= capacitatea unei firme de a-şi folosi resursele generatoare de valoare astfel şi folosi resursele generatoare de valoare astfel încât să-şi asigure un avantaj în competiţia cu încât să-şi asigure un avantaj în competiţia cu adversarii.adversarii.

Fazele analizei:Fazele analizei:

a)Stabilirea identităţii firmei dată de: a)Stabilirea identităţii firmei dată de: tripla dimensiunetripla dimensiune

tripla finalitatetripla finalitate

I. Analiza capabilităţii strategice a firmeiI. Analiza capabilităţii strategice a firmei

a)Stabilirea identităţii firmei dată de:a)Stabilirea identităţii firmei dată de: finalităţile urmăritefinalităţile urmărite

finalitatea primarăfinalitatea primară – obţinerea de profit – obţinerea de profit

finalitatea secundarăfinalitatea secundară – dezvoltarea firmei, în măsura – dezvoltarea firmei, în măsura

în care îşi conştientizează vocaţiaîn care îşi conştientizează vocaţia

finalitatea terţiarăfinalitatea terţiară – contribuţia la creşterea bogăţiei – contribuţia la creşterea bogăţiei

naţionale, a nivelului de civilizaţie şi culturănaţionale, a nivelului de civilizaţie şi cultură

I.I. Analiza capabilităţii strategice a firmeiAnaliza capabilităţii strategice a firmeibb)Analiza diagnostic)Analiza diagnostic

Definire:Definire: analiză complexă a stării de analiză complexă a stării de

funcţionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei funcţionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei

de activitate prin care se identifică punctele forte de activitate prin care se identifică punctele forte

sau nevralgice, cauzele care le-au generat, se sau nevralgice, cauzele care le-au generat, se

evaluează capacitatea firmei de a-şi asuma o evaluează capacitatea firmei de a-şi asuma o

anumită misiune şi de a realiza obiectivele anumită misiune şi de a realiza obiectivele

strategice care decurg din acesteastrategice care decurg din acestea..

c)Analiza vocaţiei firmeic)Analiza vocaţiei firmei

VocaVocaţţiaia – – formă vitală de exprimare a personalităţii formă vitală de exprimare a personalităţii firmei dată de ansamblul competenţelor firmei dată de ansamblul competenţelor organizaţionale;organizaţionale;

Competenţa organizaţionalăCompetenţa organizaţională = potenţialul de = potenţialul de cunoaştere şi acţiune în raport cu ţelurile stabilite, într-cunoaştere şi acţiune în raport cu ţelurile stabilite, într-un mediu dat, ca urmare a valorizării cunoştinţelor şi un mediu dat, ca urmare a valorizării cunoştinţelor şi abilităţilor personalului .abilităţilor personalului .

Competenţe cheieCompetenţe cheie = caracteristici unicat care-i permit = caracteristici unicat care-i permit întreprinderii să realizeze în ritm rapid noi produse/ întreprinderii să realizeze în ritm rapid noi produse/ servicii şi să-şi extindă capacitatea concurenţială servicii şi să-şi extindă capacitatea concurenţială (C.K.Prahalad, G.Hamel – The core competence of (C.K.Prahalad, G.Hamel – The core competence of organization, 1990)organization, 1990)

II.Analiza mediului externII.Analiza mediului extern1. Definirea mediului extern1. Definirea mediului extern

Ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor Ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaţiilor politice, de orotire a sănătăţii, de organizaţiilor politice, de orotire a sănătăţii, de învăţământ, a tuturor elementelor exogene care învăţământ, a tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea influenţează şi sunt influenţate de activitatea organizaţiei(E.Burduş, G.Căprărescu, 2000)organizaţiei(E.Burduş, G.Căprărescu, 2000)

II.Analiza mediului externII.Analiza mediului extern1. Definirea mediului extern1. Definirea mediului extern

Componente:Componente:

Mediul extern generalMediul extern general: tendinţe pe termen lung, impact : tendinţe pe termen lung, impact

variabil asupra firmei; firma îi poate influenţa unele variabil asupra firmei; firma îi poate influenţa unele

componente pe termen lung; nu-l poate influenţa şi dirija,componente pe termen lung; nu-l poate influenţa şi dirija,

Mediul competiţional specificMediul competiţional specific: firmea stabileşte relaţii : firmea stabileşte relaţii

directe; influenţele şi intensitatea manifestărilor sunt directe, directe; influenţele şi intensitatea manifestărilor sunt directe,

pe termen scurt; firma îl poate influenţa mai direct, şi uneori, pe termen scurt; firma îl poate influenţa mai direct, şi uneori,

în funcţie de dimensiune, poziţie pe piaţă, îl poate dirija. în funcţie de dimensiune, poziţie pe piaţă, îl poate dirija.

II.Analiza mediului externII.Analiza mediului extern2.Componentele şi influenţele mediului extern general 2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi turismasupra firmei de comerţ şi turism

Influenţe generale:Influenţe generale:

Oportunităţi strategice: Oportunităţi strategice: posibilitatea materială de a realiza o posibilitatea materială de a realiza o mişcare strategică adecvată strategiei firmei, în condiţii mai mişcare strategică adecvată strategiei firmei, în condiţii mai favorabile decât concurenţii săi.favorabile decât concurenţii săi.

Pericole: Pericole: ameninţări profilate de unele tendinţe nefavorabile ameninţări profilate de unele tendinţe nefavorabile ale mediului extern a căror apariţie ar putea împiedica ale mediului extern a căror apariţie ar putea împiedica realizarea obiectivelorrealizarea obiectivelor..

II.Analiza mediului externII.Analiza mediului extern2.Componentele şi influenţele mediului extern 2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi turismgeneral asupra firmei de comerţ şi turism

Factorii economiciFactorii economici – informaţii referitoare la oportunităţile şi – informaţii referitoare la oportunităţile şi

pericolele dezvoltării, tendinţe pe termen mediu sau lung care pot fi pericolele dezvoltării, tendinţe pe termen mediu sau lung care pot fi

valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvată privind:valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvată privind:

puterea financiară a ţării,puterea financiară a ţării,

puterea de cumpărare a populaţiei;puterea de cumpărare a populaţiei;

inflaţia;inflaţia;

fiscalitatea;fiscalitatea;

politica monetară şi de credit,.politica monetară şi de credit,.

gradul de ocupare al populaţiei apte de muncăgradul de ocupare al populaţiei apte de muncă


Factorii de management:Factorii de management: strategia naţională;strategia naţională; sistemul de coordonare şi control,sistemul de coordonare şi control, mecanismele motivaţionale;mecanismele motivaţionale; calitatea studiilor şi metodelor de managementcalitatea studiilor şi metodelor de management Factorii demografici:Factorii demografici: numărul populaţiei,numărul populaţiei, ponderea populaţiei active;ponderea populaţiei active; structura socio-profesională;structura socio-profesională; rata de ocupare,rata de ocupare, rata natalităţii şi mortalităţii,rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţiidurata medie a vieţii


Factorii socio-culturali:Factorii socio-culturali: Structura populaţiei pe medii sociale;Structura populaţiei pe medii sociale; Raportul populaţie urbană/ruralăRaportul populaţie urbană/rurală;; Starea de sănătate;Starea de sănătate; Nivelul educaţiei obligatorii;Nivelul educaţiei obligatorii; Valori, mentalităţi, tradiţii, obiceiuri;Valori, mentalităţi, tradiţii, obiceiuri; Factorii tehnici şi tehnologici:Factorii tehnici şi tehnologici: Nivelul tehnic al ofertei de utilaje şi instalaţii;Nivelul tehnic al ofertei de utilaje şi instalaţii; Calitatea, diversitatea şi viteza de transfer a tehnologiilor;Calitatea, diversitatea şi viteza de transfer a tehnologiilor; Nivelul tehnic al licenţelor, brevetelor;Nivelul tehnic al licenţelor, brevetelor; Rata de înnoire a produselorserviciilor;Rata de înnoire a produselorserviciilor; Rata de înlocuire a echipamentelor;Rata de înlocuire a echipamentelor; Potenţialul de cercetare-dezvotare a ramuriiPotenţialul de cercetare-dezvotare a ramurii


Factorii politici:Factorii politici: Politica economicPolitica economică şi socială;ă şi socială; Politica ştiinţei şi învăţământului;Politica ştiinţei şi învăţământului; Politica externă;Politica externă; Factorii juridici:Factorii juridici:legi, decrete, hotărâri de guvern, legi, decrete, hotărâri de guvern,

ordine ale miniştrilor, decizii ale conducerii localeordine ale miniştrilor, decizii ale conducerii locale Factorii naturali: Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, resursele subsolului, solul, apa,

aerul, clima, vegetaţia, fauna,etcaerul, clima, vegetaţia, fauna,etc

II.Analiza mediului externII.Analiza mediului extern3.Anali3.Analiza mediului extern specificza mediului extern specific

DefiniţieDefiniţie: ansamblul factorilor şi forţelor care compun ramura de : ansamblul factorilor şi forţelor care compun ramura de

activitate şi piaţa specifică în care acţionează firma, delimitând o activitate şi piaţa specifică în care acţionează firma, delimitând o

arie competiţională şi un joc concurenţial cu trăsături particulare.arie competiţională şi un joc concurenţial cu trăsături particulare.

ConcepteConcepte::

Industria, sectorul(sistemul de afaceri)Industria, sectorul(sistemul de afaceri) – termen generic promovat – termen generic promovat

de Michael Porter; desemnează ansamblul firmelor care produc şi de Michael Porter; desemnează ansamblul firmelor care produc şi

comercializează produse similare ce se pot substitui reciproc;în comercializează produse similare ce se pot substitui reciproc;în

general, asociat unui produs reprezentativ: industria cosmeticelor, general, asociat unui produs reprezentativ: industria cosmeticelor,

industria hotelieră, industria confecţiilor;industria hotelieră, industria confecţiilor;

II.Analiza mediului externII.Analiza mediului extern3.Anali3.Analiza mediului extern specificza mediului extern specific

Competitorii Competitorii – – firme care acţionează în cadrul aceleiaşi firme care acţionează în cadrul aceleiaşi

industrii, mizând pe un anumit avantaj concurenţial, în industrii, mizând pe un anumit avantaj concurenţial, în

vederea maximizării câştigului;vederea maximizării câştigului;

Competiţia Competiţia – joc concurenţial desfăşurat după anumite reguli – joc concurenţial desfăşurat după anumite reguli

prin care se echilibrează cererea şi oferta, stabilindu-se un prin care se echilibrează cererea şi oferta, stabilindu-se un

preţ de echilibrupreţ de echilibru

3.2 - Analiza industriei3.2 - Analiza industrieiParametrii de caracterizare ai unei industriiParametrii de caracterizare ai unei industrii

Gradul de fragmnetareGradul de fragmnetare - numărul şi puterea firmelor care - numărul şi puterea firmelor care

compun industriacompun industria

• industrie fragmentatăindustrie fragmentată

• industrie concentratăindustrie concentrată

• Industrie globală:Industrie globală:

3.2 - Analiza industriei3.2 - Analiza industriei

Stadiul de dezvoltare a industrieiStadiul de dezvoltare a industriei - -

caracterizează industria pe baza indicatorilor de caracterizează industria pe baza indicatorilor de

creştere:creştere:

• Industria emergentăIndustria emergentă

• Industria maturăIndustria matură

• Industria în declinIndustria în declin

3.2 - Analiza industriei3.2 - Analiza industriei

Structura industriei:Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere dimensiunea, sfera de cuprindere geografică, număr de vânzători şi cumpărători, tipul canalelor geografică, număr de vânzători şi cumpărători, tipul canalelor de distribuţie, liderii de piaţă, bariere de intrare şi ieşirede distribuţie, liderii de piaţă, bariere de intrare şi ieşire

Forţele motrice specifice: forţe dominante cu impact major : forţe dominante cu impact major asupra schimbărilor dintr-o industrieasupra schimbărilor dintr-o industrie

3.3 - Analiza pieţei specifice

Piaţa firmei = potenţialul de pătrundere în consum a = potenţialul de pătrundere în consum a produselor şi serviciilor rezultate din DAS identificate şi produselor şi serviciilor rezultate din DAS identificate şi susţinute prin strategii adecvate.susţinute prin strategii adecvate.

Piaţa firmei de comerţ = tip special de piaţă datorită tip special de piaţă datorită ipostazei de intermediar între producător şi consumator.ipostazei de intermediar între producător şi consumator.

Particularităţi ale pieţei firmei de comerţParticularităţi ale pieţei firmei de comerţ:: Nu apare alături de sau în competiţie cu pieţele Nu apare alături de sau în competiţie cu pieţele

întreprinderilor producătoareprestatoare de servicii întreprinderilor producătoareprestatoare de servicii ci în ci în spaţiul acestora;spaţiul acestora;

Aria geografică este, practic, nelimitată;Aria geografică este, practic, nelimitată; Natura obiectelor tranzacţionate determină divizarea şi Natura obiectelor tranzacţionate determină divizarea şi

specializarea firmelor de comerţ în două mari specializarea firmelor de comerţ în două mari categoriicategorii::comerţ cu produse destinate consumului productiv comerţ cu produse destinate consumului productiv şi comerţ cu bunuri de consum;şi comerţ cu bunuri de consum;

3.3 - Analiza pieţei specifice

Piaţa firmei de turism = tip complex de piaţă, fiind concomitent prestatoare şi = tip complex de piaţă, fiind concomitent prestatoare şi

distribuitoare de servicii distribuitoare de servicii

Componentele pieţei firmei de comerţ şi turism:

CerereaCererea – volumul total care pate fi achiziţionat de un grup de consumatori,

dintr-o arie geografică, într-o anumită perioadă de timp, în funcţie de preţ

Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un producător sau toţi = cantitatea dintr-un bun economic pe care un producător sau toţi

producătorii pot şi sunt dispuşi să o vândă în decursul unei perioade de producătorii pot şi sunt dispuşi să o vândă în decursul unei perioade de

timp, la un anumit preţ.timp, la un anumit preţ.

Cota de piaţă = cererea satisfăcută de firmă. = cererea satisfăcută de firmă.

Cota relativă de piaţă = raportul dintre valoarea încasărilor firmei şi cea = raportul dintre valoarea încasărilor firmei şi cea

liderului de piaţă.liderului de piaţă.

Poziţia pe piaţă.În funcţie de cota de piaţă şi cota relativă de piaţă firma .În funcţie de cota de piaţă şi cota relativă de piaţă firma

poate ocupa una din următoarele poziţii:poate ocupa una din următoarele poziţii:

III. – Analiza corelată a capabilităţii strategice şi a mediului extern

Analiza matricială::

debutează în anii 60 în cabinetele de consultanţă americane;debutează în anii 60 în cabinetele de consultanţă americane;

folosită ca instrument de radiografiere a situaţiei de ansamblu a folosită ca instrument de radiografiere a situaţiei de ansamblu a firmei;firmei;

indică orientările şi opţiunile majore ce pot fi adoptate de firmăindică orientările şi opţiunile majore ce pot fi adoptate de firmă

cunoscută şi ca “modele de analiză a portofoliului de afaceri”, cunoscută şi ca “modele de analiză a portofoliului de afaceri”, analiza matricială este direcţionată asupra ciclurilor de viaţă a analiza matricială este direcţionată asupra ciclurilor de viaţă a fiecărei afaceri, propunând strategii prin care să se asigure fiecărei afaceri, propunând strategii prin care să se asigure reechilibrarea afacerilor şi regenerarea profiturilor în cadrul reechilibrarea afacerilor şi regenerarea profiturilor în cadrul firmei. firmei.

Matricea B.C.GMatricea B.C.G..

Model cu largă popularitate, fModel cu largă popularitate, fundamentatundamentat pe ideea pe ideea că poziţia concurenţială a unei firme sau a unui DAS că poziţia concurenţială a unei firme sau a unui DAS trebuie exprimată în comparaţie cu firma lider;trebuie exprimată în comparaţie cu firma lider;

Numită şi “modelul curbei de experienţă”, deoarece Numită şi “modelul curbei de experienţă”, deoarece pune în evidenţă relaţia dintre volumul producţiei şi pune în evidenţă relaţia dintre volumul producţiei şi comportamentul costurilor: comportamentul costurilor: la o dublare a volumului la o dublare a volumului producţiei costurile se pot reduce cu 10 - 30%, producţiei costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca ca urmare a acţiunii combinate a două categorii de urmare a acţiunii combinate a două categorii de factori încadrate înfactori încadrate în : :

Efectul curbei de experienţă Efectul curbei de experienţă Efectul de scarăEfectul de scară

Matricea B.C.G

Ritmul de Trezoreria generală Consum deRitmul de Trezoreria generală Consum de creştere resursecreştere resurse 20%20%

Poziţia concurenţială a firmei în diferite DAS

15%

10%

0%

-10%

-20%

VEDETEVEDETE DILEMEDILEME

VACI CU LAPTEVACI CU LAPTECÂINICÂINI

12345678910 0,75 0,50 0,25 0

Matricea General Electric – Mc Kinsey

Elaborată în firma General Electric de firma de Elaborată în firma General Electric de firma de consultanţă Mc Kinsey, ca o matrice de tipul 3x3;consultanţă Mc Kinsey, ca o matrice de tipul 3x3;

Constituie un progres faţă de matricea BCG Constituie un progres faţă de matricea BCG deoarece în evaluarea poziţiei concurenţiale şi a deoarece în evaluarea poziţiei concurenţiale şi a atractivităţii industriei:atractivităţii industriei:

foloseşte valori medii;foloseşte valori medii; ia în considerare atât o serie de factori interni cât şi ia în considerare atât o serie de factori interni cât şi

externi ;externi ;

Matricea Mc Kinsey

Poziţia/ forţa competitivă

mare medie mică

mare

medie

mică

Atractivitatea

industriei

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)

Poartă numele firmei de consultanţă care a creat-Poartă numele firmei de consultanţă care a creat-o.o.Matricea este construită prin combinarea a doi Matricea este construită prin combinarea a doi factori:factori:poziţia concurenţială şi maturitatea poziţia concurenţială şi maturitatea industriei.industriei.Poziţia concurenţială Poziţia concurenţială se apreciază atât calitativ se apreciază atât calitativ cât şi cantitativ folosind factori cheie de succes din cât şi cantitativ folosind factori cheie de succes din interiorul firmei ;potrivit evaluărilor fiecare DAS interiorul firmei ;potrivit evaluărilor fiecare DAS poate fi plasat în una din poziţiile:poate fi plasat în una din poziţiile:Dominantă ;Dominantă ;Puternică;Puternică;Favorabilă;Favorabilă;Defavorabilă(Apărare);Defavorabilă(Apărare);Slabă(Marginală)Slabă(Marginală)

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)

Gradul de maturitateGradul de maturitate

Creştere Maturitate DeclinCreştere Maturitate Declin

DominantăDominantă

Demaraj

ForteForte

FavorabilăFavorabilă

DefavorabilăDefavorabilă

MarginalăMarginală

Poziţia Poziţia

concurenţialăconcurenţială

Risc Risc

concurenţialconcurenţialRentabilitateRentabilitate

DEZVOLTARE NATURALĂDEZVOLTARE NATURALĂ

DEZVOLTARE SELECTIVĂDEZVOLTARE SELECTIVĂ

ABANDONABANDON

IV.AnaliIV.Analiza portofoliului de activităţi şi selectarea za portofoliului de activităţi şi selectarea DASDAS

Analiza matricială arată care dintre Domeniile de Activitate Analiza matricială arată care dintre Domeniile de Activitate Strategică pot susţine misiunea şi obiectivele strategice ale Strategică pot susţine misiunea şi obiectivele strategice ale firmei;firmei;

Intrucât fiecare model prezintă o serie de limite, analiza Intrucât fiecare model prezintă o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri trebuie să utilizeze concomitent mai portofoliului de afaceri trebuie să utilizeze concomitent mai multe matrici şi să combine rezultatele pentru a putea multe matrici şi să combine rezultatele pentru a putea selecta afacerile profitabile şi viabile în perspectivă;selecta afacerile profitabile şi viabile în perspectivă;

Criteriile de selecţie a DAS care compun portofoliul de Criteriile de selecţie a DAS care compun portofoliul de afaceri:afaceri:

Rentabilitatea şi evoluţia afacerii potrivit studuulor Rentabilitatea şi evoluţia afacerii potrivit studuulor prospective;prospective;

Mărimea, natura şi durabilitatea avantajului competitiv;Mărimea, natura şi durabilitatea avantajului competitiv; Structura portofoliului de afaceri;Structura portofoliului de afaceri; Diversificarea sau recentrarea asupra vocaţiei de bază.Diversificarea sau recentrarea asupra vocaţiei de bază.

V. Tipuri de strategiiV. Tipuri de strategii 5.1 – Strategii la nivelul firmei 5.1 – Strategii la nivelul firmei

Selectarea Selectarea şişi el elaaborarea strategiei borarea strategiei firmei – Corporate Strategy:firmei – Corporate Strategy: este un demers complex, rezultat al reflecţiei strategice şi al este un demers complex, rezultat al reflecţiei strategice şi al

deciziilor adoptate de managementul de nivel superior; deciziilor adoptate de managementul de nivel superior; coroborează informaţiile privind capabilitatea strategică cu coroborează informaţiile privind capabilitatea strategică cu

tendinţele mediului extern general, cu structura şi evoluţia tendinţele mediului extern general, cu structura şi evoluţia industriei şi pieţei specifice;industriei şi pieţei specifice;

optimizează portofoliul de afaceri şi permite derularea optimizează portofoliul de afaceri şi permite derularea diferitelor strategii la nivelul DAS din portofoliul firmei;diferitelor strategii la nivelul DAS din portofoliul firmei;

are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potenţării reciproce a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;potenţării reciproce a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;

trebuie să satisfacă concomitent interesele firmei dar şi ale trebuie să satisfacă concomitent interesele firmei dar şi ale diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse în determinanţii diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse în determinanţii endogeni şi exogeni ai strategiei;endogeni şi exogeni ai strategiei;

5.1 – Strategii la nivelul firmei5.1 – Strategii la nivelul firmeiClasificareClasificare

1.Dinamica obiectivelor:

1.1 - Strategia de creştere;

1.2 - Strategia neutrală:

De profit;

De consolidare(de pauză);

De continuitate;

1.3 - Strategia defensivă (de restângere):

De redresare;

De lichidare parţială;

De lichidare totală.


2.Portofoliu:

2.1 - Strategia de concentrare;

2.2 - Strategia diversificării concentrice (diversificare cu legătură);

2.3 - Strategia diversificării conglomerate (diversificare fără legătură);


3.Mijloacele de creştere:

3.1 - Strategia de creştere internă;

3.2 - Strategia de creştere externă:

Achiziţia;

Fuziunea;

Joint-venture.

3.3 - Alianţa strategică

m 2 n212 Management Strategic Caprarescu Gheorghita

Documents

Transcript of m 2 n212 Management Strategic Caprarescu Gheorghita