Lucrare Gib

124
MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE “CAROL I” DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT MILITAR ŞI DE PREGĂTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC Cursul postuniversitar de perfecţionare-conducere în domeniul managementului educaţional TEMA: Comunicarea managerială şi climatul psihosocial în instituţia militară de învăţământ ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC: Colonel prof. univ. dr. Tudor BORCEA AUTOR: 1 din 124

description

invatamnat militar

Transcript of Lucrare Gib

MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALEUNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE “CAROL I”

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT MILITAR ŞI DE PREGĂTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC

Cursul postuniversitar de perfecţionare-conducere în domeniul managementului educaţional

TEMA:

Comunicarea managerială şi climatul psihosocial în instituţia militară de învăţământ

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC:Colonel prof. univ. dr.

Tudor BORCEA

AUTOR:

Locotenent colonel Ion GIB

BUCUREŞTI – 2012

1 din 87

NESECRET

Pagină albă

UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE „CAROL I”

NESECRET2 din 87

NESECRET

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT MILITAR ŞI DE PREGĂTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC

REFERAT

Cu privire la lucrarea de disertaţie elaborată de ________________________________, absolvent al __________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Tema lucrării de disertaţie este: ________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________. Data selectării temei şi a conducătorului ştiinţific: ____________.2011.Absolventul a avut ___ întâlniri cu conducătorul ştiinţific în perioada de elaborare a lucrării.Lucrarea este structurată pe ___ capitole, iar tematica aleasă spre analiză este ______ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Conţinutul lucrării _____________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Stilul lucrării este _________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________, corespunzând/necorespunzând exigenţelor pentru o lucrare ştiinţifică.Concluziile şi propunerile autorului pe marginea problemelor analizate sunt: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.În ansamblu, lucrarea îndeplineşte/nu îndeplineste condiţiile de a fi acceptată şi susţinută public în sesiunea de examen.Acord lucrării nota: _____(_____________%).Data: ________.2011

Conducător ştiinţificCol.prof.univ.dr. Tudor BORCEA

NESECRET3 din 87

NESECRET

Pagină albă

NESECRET4 din 87

NESECRET

Cuprins

INTRODUCERE....................................................................................................................

CAPITOLUL 1. Comunicarea organizaţională – fundament al climatului psihosocial

în instituţia militară de învăţământ …................................................................................

7

11

1.1. Definirea conceptului de comunicare.………………….................................................

1.2. Reţele de comunicare favorizate de structura instituţiei ................................................

1.3. Comunicarea interpersonală – transmiterea şi receptarea mesajelor ............................

1.4. Rolul comunicării interpersonale în relaţia comandant – subordonat ............................

1.5. Particularităţi şi indicatori specifici climatului psihosocial din instituţia militară de

învăţământ …………………………………………………….............................................

CAPITOLUL 2 Specificul relaţiilor interpersonale în instituţia militară de învăţământ

………………………………………………………………………………………………..

2.1. Relaţii formale şi informale în cadrul instituţiei militare de învăţământ .......................

2.2. Relaţii preferenţiale şi de comunicare în cadrul instituţiei militare de învăţământ ……

2.3. Relaţii de influenţare în cadrul instituţiei militare de învăţământ ……………………..

2.4. Relaţii de subordonare în cadrul instituţiei militare de învăţământ …….......................

11

21

25

33

41

51

51

53

57

59

CAPITOLUL 3 Studiu privind corelaţia comunicare interpersonală – climat

psihosocial în instituţia militară de învăţământ………………………………………... 63

3.1. Precizări conceptuale …………………………………….............................................

3.2. Obiectivele studiului …………………………………………………..........................

3.3. Metoda de culegere a datelor …………………………………….................................

3.4. Eşantionul ……………………………………………………………………………...

3.5. Procedeul de analiză a datelor şi de interpretare a rezultatelor obţinute ........................

3.6. Chestionar de opinie …………………………………………………………………...

63

65

65

65

65

71

Concluzii .............................................................................................................................. 81

Bibliografie............................................................................................................................ 85

NESECRET5 din 87

NESECRET

Pagină albă

NESECRET6 din 87

NESECRET

INTRODUCERE

Acumularea în ultimele decenii a unui enorm număr de fapte şi date despre om şi

societate, cu ajutorul unor metode şi tehnici perfecţionate de investigare socială, a dus la

realizarea unor profunde mutaţii în sistemul ştiinţelor umaniste, la înnoirea modalităţilor de

interpretare a structurii şi a evoluţiei fenomenelor vieţii sociale, la apariţia de noi ştiinţe

sociale multidisciplinare şi interdisciplinare a căror preocupare este orientată cu precădere

asupra omului şi relaţiilor acestuia cu semenii săi, la relevarea rolului deosebit al relaţiilor

psihosociale interpersonale şi colective, în procesul dezvoltării societăţii omeneşti.

,,Omul este măsura tuturor lucrurilor”, afirma filosoful grec Protagoras. Parafrazându-l

după mai mult de două mii de ani, am putea spune că omul este ,,cheia” tuturor problemelor

sociale.

Orice proiect social, orice acţiune socială are şanse de reuşită dacă se raportează la om,

dacă se ia în considerare omul, aşa cum este el, nu cum am dori să fie.

Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie că ne aflăm în relaţii oficiale, fie neoficiale,

sunt comportamentele de un anumit tip. Dorim ca ei să se comporte moral, regulamentar, legal, să

acţioneze în conformitate cu anumite norme stabilite de colectivitatea umană în care convieţuim.

Eficacitatea procesului instructiv-formativ şi în general, a tuturor activităţilor

desfăşurate în cadrul organizaţiilor militare este condiţionată de o mulţime de factori obiectivi

şi subiectivi, de ordin material şi spiritual. Printre aceştia, un rol important revine actului de

conducere, relaţiei directe pe care comandantul militar o stabileşte între el şi subordonaţii săi.

NESECRET7 din 87

NESECRET

De aceea consider că de calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se

foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.

Fără îndoială că în organizaţia militară comunicarea influenţează într-un înalt grad

organizarea, funcţionarea şi reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o

formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare la schimbările rapide din mediul extern.

Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul

organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil decât

orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să ştie din surse sigure şi nu din zvonuri,

care sunt problemele cele mai importante ale organizaţiei din care fac parte, care sunt

proiectele de schimbare şi perspectivele de evoluţie ale acesteia.

Specificul comunicării de tip ordin-comandă-raport-execuţie îl constituie ierarhia.

Raportul şefi subordonaţi interzice comentariul, amendamentul, tărăgănarea, refuzul. În acest

tip de comunicare, cooperarea dintre cei doi – cel care ordonă şi cel care execută – pare

inexistentă. Şi totuşi ea este prezentă cu tot ceea ce ţine de executarea ordinelor.

Pagină albă

NESECRET8 din 87

NESECRET

Drumul de la status-ul îndeplinit (funcţia, locul ocupat pe scara ierarhică) şi rolul avut

(drepturile, îndatoririle, sarcinile, misiunile, prerogativele) se parcurge printr-o comunicare continuă.

Acesta este şi unul din motivele pentru care această lucrare şi-a propus să abordeze

dintr-o perspectivă psihosociologică raporturile dintre educatori şi educaţi – parte integrantă a

relaţiilor interumane statornicite în organizaţia militară de învăţământ şi cum acestea

influenţează funcţionalitatea organizaţiei.

Raporturile dintre militarii de orice grad şi funcţie şi îndeosebi cele dintre şefi şi

subordonaţi au un rol reglator, funcţional pentru că exercită o influenţă puternică asupra

climatului psihosocial şi întregii activităţi a colectivităţii pe care o conducem sau în care

muncim, reprezentând o autentică forţă ce direcţionează şi mobilizează energiile individuale şi

colective în vederea îndeplinirii misiunii specifice.

Spre deosebire de celelalte organisme şi organizaţii sociale, armata are o structură

interioară specifică şi îşi desfăşoară activitatea pe baza unor reguli şi norme izvorâte din

specificul vieţii militare din cerinţele luptei armate. Totuşi în ultimă instanţă şi acest tip de

organizaţie este alcătuit din oameni, e adevărat, cu trăsături comportamentale, abilităţi,

deprinderi, etc. care îi deosebeşte de majoritatea semenilor lor, totuşi oameni, cu nevoi,

gusturi, opinii şi valori diferite, expuşi şi ei conflictelor.

Aşadar, identificarea surselor de conflict, ca şi a consecinţelor, reprezintă din punctul

de vedere al managementului posibilităţi de sporire a funcţionalităţii organizaţiei, dar şi de

creştere a motivaţiei în muncă a personalului.

Acum, când termenul de ,,conflict” a suferit o extensie, incluzându-se şi cel mai redus

grad de intoleranţă faţă de persoana de alături, pentru simplul fapt că este altfel, prevenirea

NESECRET9 din 87

NESECRET

apariţiei sau rezolvarea conflictelor de la nivelul organizaţiei militare, se impune ca o

preocupare de prim ordin pentru fiecare manager militar.

Managementul conflictului în organismul militar a fost mai puţin abordat în literatura

românească de specialitate. Acest lucru nu înseamnă implicit că fenomenele de acest gen nu

apar şi la nivelul organizaţiei militare. Ele există, iar liderul militar are datoria de a le

cunoaşte, de a încerca să le transforme în conflicte benefice pentru scopul organizaţiei sau de

a preveni acutizarea lor şi transformarea în conflicte distructive.

Consider că aspectele prezentate în această lucrare sunt nu numai deosebit de

complexe, dar pot căpăta nuanţe diferite în raport de contextul situaţional în care acţionăm şi

în care se realizează relaţiile dintre noi şi subordonaţi. Fac o asemenea apreciere pentru a se

înţelege că această lucrare nu se doreşte şi nici nu poate fi exhaustivă, ci doar o încercare de a

privi aceste probleme dintr-un anumit punct de vedere în care experienţa acumulată în peste

două decenii de activitate îşi pune amprenta, dar şi un punct de plecare pentru colegii aflaţi la

începutul carierei militare sau pentru cei interesaţi să lărgească problemele puse în discuţie.

Pagină albă

NESECRET10 din 87

NESECRET

CAPITOLUL 1

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ - FUNDAMENT ALCLIMATULUI PSIHOSOCIAL ÎN INSTITUŢIA MILITARĂ

DE ÎNVĂŢĂMĂNT

1.1. Definirea conceptului de comunicare

În ultimul deceniu comunicarea de grup a cunoscut o predominantă crescătoare. Acest

lucru se datorează faptului că organizaţiile au devenit mai mari şi mai complexe determinând

astfel un nivel de specializare a informaţiei necesare pentru a lua decizii în această creştere a

complexităţii afacerilor societăţii. Ea nu mai poate fi adecvat asimilată, evaluată şi decisă de o

singură persoană sau de o categorie de specialişti, fără a se face referiri şi la alte domenii ale

organizaţiei.

Mai mult, studiile de cercetare a atitudinilor şi motivaţiilor oamenilor care lucrează au

arătat că ei au o mare nevoie să se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi să participe la

deciziile care îi afectează.

Comunicarea a căpătat interpretări numeroase, în interiorul mai multor discipline

teoretice, fiecare studiind aspecte disparate din procesul comunicării. S-au conturat astfel

scheme interpretative diferite utilizabile în contexte particulare. Psihologia socială studiază

fenomenul comunicării ca mod de interacţiune între persoane, grupuri, ca relaţie mijlocită de

cuvânt, imagine, gest, semn sau simbol.

NESECRET11 din 87

NESECRET

Comunicarea interumană, într-un sens foarte larg, cuprinde diverse procese prin care o

persoană influenţează o alta şi include spectrul larg, total al acţiunilor umane, de la discursuri,

subiecte scrise şi până la muzică, teatru sau pictură, ca şi alte forme de comportament. Pentru

evidenţierea particularităţilor şi semnificaţiilor comunicării este necesar să prezentăm

conţinutul principalelor abordări în definirea acesteia.

P.P. Neveanu defineşte comunicarea drept ,,proces de schimb substanţial energetic şi

(sau) informaţional între două sau mai multe sisteme, pe baza căruia se asigură reflectarea

sistemului emiţător (reflectat) în sistemul receptor (reflectat)” (Paul Popescu Neveanu,

Dicţionar de psihologie pg.125, Ed. ,,Albatros”, Bucureşti, 1978).

Analizând formele diferite ale comunicării, autorul localizează comunicarea

interumană semnalizând existenţa modelului comunicaţional al psihicului uman sugerat de

teoria comunicării, conform căreia întreaga activitate psihică este concepută ca o reţea de

comunicare informaţională realizată cu alţii sau cu sine. Comunicarea apare astfel ca

mecanism prin care relaţiile umane există şi se dezvoltă, cuprinzând simbolurile mentale,

împreună cu mijloacele de transmitere a lor în spaţiu şi de percepere a lor în timp.

Pagină albă

NESECRET12 din 87

NESECRET

Un alt autor, M.De Fleur, notează că omul este născut într-o neîntreruptă şi elaborată

cultură, în care un important aspect al acestei culturi îl reprezintă ,,setul de convenţii care

există privitor la relaţia dintre semne şi referirea acestora” (Melvin L.De Fleur, Theories of

Mass Communication, New York, 1966, pg. 87).

Omul ca fiinţă umană dezvoltă modele variate de viaţă care îi permit să răspundă

gesturilor particulare, verbale şi nonverbale, avînd la fel, realităţi referente ale lor (obiecte,

evenimente, procese şi acţiuni cum ele au loc în lumea lor particulară a realităţii). Înţelegerea

unei persoane, a unui simbol particular reprezintă setul răspunsurilor pe care individul le

generează ca rezultat al stimulărilor simbolului. Participarea individului şi a grupului la

acţiunea umană, folosind limbajul, le dă abilitatea să comunice cu ei înşişi sau cu un alt

individ sau grup social. Sub acest aspect comunicarea poate fi reprezentată ca un sistem al

acţiunii succesive, de momente, emisie-recepţie a informaţiilor, de codificare si decodaj a lor,

aşa cum reiese din figură:

NESECRET13 din 87

Cunoaşterea de catre emiţator a proprietăţilor obiectivului de referinţă.

Cunoaşterea de către destinatar a proprietăţilor obiectivului de referinţă.

Cunoaşterea proprietăţilor aceleiaşi realităţi de referinţă

Codajul mesajului Decodajul mesajuluiTransmiterea

Utilizarea unui cod comun împărtăşit de interlocutor

NESECRET

În realitate, o asemenea schemă se particularizează în funcţie de contextul social al

comunicării, de modelul de distribuţie a mesajelor şi reţelelor, de momentul şi finalitatea

comunicării, de specificul câmpului lingvistic angajat de interlocutor în comunicarea dată.

Fiecare individ, grup sau societate, ca întreg, înţeleg şi utilizează informaţia plecând de la

nevoile lor reale, într-o manieră care se potriveşte cel mai bine intereselor particulare.

Priceperea de a înţelege cum comunică oamenii între ei este crucială. De exemplu, cel

ce comunică dezvoltă o serie de mesaje convingătoare adecvate direct forţei armate, o foarte

reală şi concretă înţelegere a relaţiilor interpersonale la nivel de grupă, pluton, companie, este

necesară pentru cunoaşterea comunicării efective. În sprijinul acestei afirmaţii E. Katz şi P. F.

Lazarsfeld declară că o posibilitate importantă în explicarea conţinutului opiniilor individuale

Pagină albă

NESECRET14 din 87

NESECRET

o reprezintă tocmai înţelegerea şi cunoaşterea conţinutului şi dinamicii grupurilor mici (Elihu

Katz şi Paul F. Lazarsfeld, Personal Influence, The Free Press, 1955 pg. 24, 34).

Indivizii, trăind în societate în diferite grupuri, doresc să adere la opinii, atitudini şi

credinţe ale acelora cu care ei sunt motivaţi să interacţioneze. În procesul comunicării

identificăm o anumită eficienţă materializată în naşterea şi promovarea normelor de grup, a

mijloacelor prin care controlul social este exercitat, ca şi în asumarea anumitor roluri şi

realizarea unei coordonări a efortului uman pentru continuarea procesului social. Realitatea

socială a vieţii de grup determină modalitatea în care indivizii îşi influenţează percepţiile,

opiniile şi convingerile între ei, notele personale în a decodifica realitatea pe baza ,,lumii

reale” din jurul lor, văzută şi trăită în mod specific.

Este semnificativ faptul că aceiaşi indivizi angajaţi în comunicare devin reciproc expeditori şi

destinatari, asigurând funcţionarea completă a comunicării interumane şi prin aceasta

menţinerea şi dezvoltarea vieţii de grup. În acest fel, grupurile sociale, ca întreg, solicită un

anumit grad de conformitate şi o dinamică proprie în găsirea şi folosirea unor metode şi

procedee menite a asigura conformitatea normelor şi valorilor de grup. Este tot mai clar, că

acest mecanism propriu al conformităţii nu are o desfăşurare liniară, fără dificultăţi în

realizarea compatibilităţii normative şi axiologice în utilizarea fără fisuri a strategiilor proprii

de adecvare la viaţa de grup.

Pentru a lărgi posibilităţile înţelegerii comunicării ca fenomen psihosocial, este

necesar să ne explicăm rolul şi funcţiile acestuia ca reale repere importante pentru activitatea

pe care o desfăşurăm.

NESECRET15 din 87

NESECRET

Se apreciază că foarte rar comunicarea are o singură funcţie, iar conţinutul mesajului

ar prezenta întotdeauna un conţinut important.

H.Lasswel prezintă funcţiile comunicării după cum urmează: în primul rând, de

supraveghere a mediului înconjurător; în al doilea rând, de corelare a părţilor societăţii după

răspunsul (reacţia) la mediu, şi în al treilea rând, de transmitere a moştenirii sociale de la o

generaţie la alta (Harlod D.Lasswel, The Structure and Function of Communication in Society,

pg. 118). Cu convingerea că o funcţie importantă a comunicării leagă oamenii între ei şi/sau cu

alte grupuri, cu istoria însăşi, şi că fiecare conţinut al mesajului este semnificativ, se pot clasifica

vasta majoritate a funcţiilor comunicării sociale în patru funcţii importante. Clasificarea aleasă se

localizează, pe de o parte la funcţiile comunicării specifice emiţătorului de mesaje, iar pe de altă

parte la funcţiile comunicării din punct de vedere al receptorului de mesaje.

Din punctul de vedere al creatorului, respectiv emiţătorului de mesaje distingem:

a informa;

a instrui sau preda;

a conversa (a purta o discuţie cu plăcere, pentru a te distra);

Pagină albă

NESECRET16 din 87

NESECRET

a convinge.

Din punctul de vedere al celui care primeşte, al receptorului de mesaje considerăm că

devin relevante următoarele funcţii:

a înţelege;

a învăţa;

a participa la discuţie cu plăcere;

a determina sau a decide.

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercăm astfel să convingem, să explicăm, să

influenţăm, să educăm, sau să îndeplinim orice alt obiectiv. Prin procesul de comunicare, ne

atenţionează şi N. Stanton, întotdeauna urmărim îndeplinirea următoarelor funcţii: să fim

receptaţi (auziţi sau citiţi), să fim înţeleşi, să fim acceptaţi şi să provocăm o reacţie (o

schimbare de comportament sau atitudine) (Niki Stanton, Comunicarea, Editura ,,Societatea

ştiinţă şi tehnică S.A.”, Bucureşti, 1955, pg. 1). Atunci când nu reuşim să atingem nici unul

dintre aceste obiective înseamnă că am dat greş în procesul de comunicare.

Pentru noi, ca militari, să se înţeleagă că numai printr-o proiectare corespunzătoare a

conţinutului comunicării vor fi realizate şi chiar perfecţionate toate funcţiile prezentate mai

sus, oricare dintre cele patru, sau oricare combinaţie a acestora.

Specificitatea comunicării în organizaţii este prin destinaţia ei, una profesională, dar ea

este condiţionată de capacităţile de comunicare ale oamenilor; dimensiunea privată a relaţiilor

dintre oameni nu poate fi blocată, rămâne activă, iar socializarea cetăţenească poate activa

NESECRET17 din 87

NESECRET

anumiţi interpretori, în funcţie de relevanţa publică a conţinuturilor informaţionale procesate

profesional.

Comunicarea în organizaţii este cea care întreţine funcţionarea organizaţiilor. Ea face

posibile acţiunile prin intermediul cărora oamenii tind să-şi joace rolurile, prin care ei se implică

în satisfacerea unor necesităţi, aşa cum pot fi interpretate ca nevoi, aspiraţii sau interese.

Obiectivele şi deciziile privitoare la modalităţile de acţiune în organizaţii nu pot

declanşa activităţi profesionale decât prin intermediul comunicării, sunt dependente de

posibilităţile de comunicare dintre oamenii implicaţi. Organizarea explicită a acţiunilor,

folosind normele juridice impuse de organizaţii cu funcţii gestionare, ca şi norme şi măsuri de

tip organizatoric interne, se concretizează în raporturi ,,formalizate” între oameni, raporturi ce

ordonează comunicarea pe domenii ce corespund genurilor de necesităţi ce exercită presiuni

pentru a fi satisfăcute, şi în interiorul lor, în modalităţi ce decurg din capacităţile

informaţionale ale celor implicaţi în conceperea soluţiilor.

Comunicarea în organizaţii se particularizează în raport cel puţin cu caracteristicile

socio-organizărilor înglobate, cu poziţia organizaţiilor în socio-organizările specializate, cu

posibilităţile de procesare specifice orizonturilor informaţionale active în organizaţii, cu

Pagină albă

NESECRET18 din 87

NESECRET

suporţii accesibili (disponibili) pentru realizarea băncilor de date şi transmiterea-

receptarea informaţiilor.

Particularizările pe care le menţionăm dau specificul comunicării în orice organizaţie,

fac ca situaţiile de comunicare să nu poată fi similare în organizaţii, chiar dacă se manifestă şi

similitudini.

Aspectele aduse în atenţie fac plauzibilă afirmaţia: comunicarea profesională este una

ce se diferenţiază în funcţie de poziţia în organizaţii a celor ce comunică, dar şi de capacităţile

lor de procesare, inclusiv de socializarea lor. Ca urmare, capacităţile de comunicare din

interiorul unei organizaţii cuprind cele două dimensiuni (specializare profesională şi

socializare), ambele diferenţiate.

Diferenţierile posibile în fiecare dintre cele două dimensiuni ale comunicării dezvăluie

dificultăţi majore; comunicarea poate fi funcţională numai dacă interlocutorii posedă

interpretori ce funcţionează în acelaşi orizont informaţional şi în acelaşi context socializant.

Aspectele problematice se dezvoltă când reprezentările şi imaginile care se interpun

între oameni în procesul comunicării nu sunt corecte în raport cu domeniul de referinţă. În

astfel de situaţii, incompatibilităţile decurg din diferenţele şi erorile de interpretare ce intervin

în comunicare. De pildă, expresia ,,adevărul trebuie să fie la mijloc” surprinde corect

dificultatea de comunicare pe care o semnalăm.

Comunicarea profesională este întreţinută de necesităţi active în organizaţii, de intrările

şi ieşirile din organizaţie, dar şi de poziţia activă a oamenilor. Presiunile exercitate de

NESECRET19 din 87

NESECRET

necesităţile oamenilor, evoluţia posibilităţilor lor de manifestare profesională, modificările ce

intervin în domeniile private ale existenţei lor fac ca oamenii să exercite asupra organizaţiilor

presiuni şi diversificate, de la presiuni organizate la presiuni dezorganizate, de la presiuni ce pot

spori funcţionalitatea organizaţiilor la presiuni disfuncţionale, de la presiuni favorabile

oamenilor la presiuni ce pot să producă modificări patologizante în procesorii lor de informaţii.

Reperele menţionate justifică afirmaţia: relaţiile dintre oameni în organizaţii sunt departe

de a fi cele favorabile şi lor şi proceselor din organizaţii şi relaţiilor dintre organizaţii deoarece

sunt produse de procesori de informaţii complicaţi, ce se constituie sub influenţe contradictorii.

În condiţiile în care oamenii nu beneficiază de interpretări satisfăcătoare ale

procesualităţii sociale şi ale situaţiei procesorilor de informaţii în reproducerea oamenilor,

comunicarea poate induce între oameni nu numai raporturi cu grade reduse de funcţionalitate,

dar şi raporturi tensionate; la raporturi ce se dovedesc a fi nefuncţionale pot să contribuie

incompatibilităţi sau decalaje între interpretorii implicaţi în comunicare, dar şi de erori ce

decurg din insuficienţa informaţiei utilizate în timp real sau - ceea ce dezvăluie amploarea

dificultăţilor de comunicare în organizaţii – care sunt consecinţe ale acţiunilor deliberate de

manipulare a oamenilor.

Pagină albă

NESECRET20 din 87

NESECRET

1. 2. Reţele de comunicare favorizate de structura instituţiei

Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care este transmisă

informaţia, în situaţii organizaţionale? Conceptul reţele de comunicare oferă răspunsul la

această întrebare. O reţea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre

membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească

(comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând

de structura organizaţională.

Există două tipuri de comunicare în organizaţii. Comunicarea prin reţele formale care

este foarte apropiată de structura organizaţiei. Spre exemplu, utilizând canalele formale, un

angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat.

Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de informaţia nedorită şi le

întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reţele informale ocoleşte canalele oficiale şi ia, cel mai

frecvent, forma interacţiunii faţă în faţă. Informaţia din comunicarea informală poate fi foarte

direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal.

Reţelele informale sunt uneori folosite pentru ,,scurgerea” intenţionată de informaţie.

Tipul de informaţie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal

(locul în reţelele formale de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reţelele

informale). Persoanele cu status ridicat primesc mai multă informaţie informală decât

persoanele cu status scăzut.

NESECRET21 din 87

NESECRET

Reţele de comunicare faţă în faţă

Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o primă caracteristică.

Astfel, reţelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de

reţele pot fi diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică.

Reţele centralizate Reţele descentralizate

(a)Lanţ (b)Roată (c)Cerc

(d)Cristal

Comunicarea în lanţ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în

organizaţiile cu structură birocratică ,,înaltă”. În aceste organizaţii fluxul comunicării vine în

Pagină albă

NESECRET22 din 87

NESECRET

jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale. ,,Lanţul” de comunicare prezentat în

figura (a) sugerează cinci niveluri din ierarhia organizaţiei; în locul cel mai înalt se află, spre

exemplu, comandantul unităţii, şeful de stat major, şeful de birou.

Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de

structura ,,plată” a unui grup sau a unei organizaţii. Figura (b) ilustrează faptul că patru

subalterni reportează problemele, performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică

fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa şi îi îndoctrinează.

Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică grupului constituit

pentru realizarea unei sarcini specifice, grupul autonom de muncă sau comitetul executiv.

Deşi aceste grupuri pot avea un şef, paternurile de interacţiune au un caracter mai difuz în care

comunicare orizontală este posibilă.

Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că

oricine poate iniţia comunicare şi se poate adresa oricui.

Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi parametri – rapiditate,

acurateţe, satisfacţia membrilor – diferă în reţelele de comunicare.

Viteza comunicării. În situaţii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ

simplă, comunicarea în ,,lanţ” sau în ,,stea” este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe,

comunicarea se desfăşoară mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reţea. În aceste situaţii

liderul poate fi supraîncărcat informaţional, mai ales cu feedback. Când problemele sunt

complexe, comunicarea este mai rapidă în celelalte două reţele: ,,cerc” şi, respectiv, ,,cristal”.

NESECRET23 din 87

NESECRET

Acurateţea comunicării. În problemele simple comunicarea în ,,lanţ” şi în formă

de ,,stea” asigură cea mai bună calitate a soluţiilor, dar pentru problemele complexe ,,cercul”

şi ,,cristalul” sunt reţele mai eficiente.

Satisfacţia membrilor. Comunicarea în ,,lanţ” şi în formă de ,,stea” nu conduce, în

general, la atitudini pozitive ale subordonaţilor, aceste reţele reducându-i la rolul de recipient

informaţional, limitându-le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicarea

urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor

autonome, conduc la satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale

comunicării.

Reţele electronice de comunicare

Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaţia

din diferite părţi ale organizaţiei, în special, de către companiile care se confruntă cu cantităţi

mari de date, pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai mult sau mai puţin

coordonată. A asigura aceeaşi informaţie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte

dificilă, în afara unor suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi

procesare. Bazele de date, poşta electronică (e-mail), reţele locale ş.a. intră în categoria

Pagină albă

NESECRET24 din 87

NESECRET

tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de

comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a copiilor

unor materiale scrise.

Comunicarea managerială şi practicile de luare de decizie sunt influenţate de

tehnologiile informatice de comunicare.

Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părţi ale organizaţiei. Grupurile de

muncă pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de îndată ce o nevoie particulară le

justifică. Lucrul în echipă este condiţionat de utilizarea reţelei şi a aceloraşi softwares, iar nu a

computerelor personale diferite.

Într-o organizaţie structurată printr-o reţea electronică de comunicare, afirmă

susţinătorii acestor forme de comunicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când într-o parte a

organizaţiei, de exemplu, în departamentul de proiectare, apare o problemă, membrii

departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de

aprovizionare cu materiale, producţie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care pot primi

imediat sugestii, avertismente, corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reţelele electronice ar

permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton, contactându-i pe cei care

ar putea să o facă, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului

acestui mesaj. Iar acordul, definiţia consensuală a problemei nu depinde numai de reţeaua

rapidă de transmitere a mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului

comunicării ca transmitere de informaţie.

NESECRET25 din 87

NESECRET

Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale comunicării prin reţele electronice.

Spre exemplu, toţi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa lucrului în echipa

utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de

oricare altul. De faptul că oricine poate iniţia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră

inutil. Eficienţa lucrului în echipă creşte astfel, considerabil.

1.3. Comunicarea interpersonală - transmiterea şi recepţionarea mesajelor

Analiza relaţiilor de comunicare interpersonală evidenţiază faptul că acestea sunt – în

primul rând - interacţiuni psihologice desfăşurate pe fondul unui schimb de mesaje care

mediază şi condiţionează raporturile umane. Capacitatea de comunicare a fiinţei umane

depinde în mod esenţial de existenţa funcţiei semiotice, prin care se realizează saltul de la real

la posibil: obiectele şi acţiunile reale sunt substituite de semnale, semne şi simboluri, care

permit o infinită combinatorică mentală, desprinsă de toate restricţiile impuse de caracterul

material al realităţii obiective. Funcţia semiotică este nemijlocit legată de existenţa limbii,

Pagină albă

NESECRET26 din 87

NESECRET

respectiv limbajelor, considerate ca instrumente intelectuale prin care informaţia se codifică

sub formă de mesaje.

Forma cea mai răspândită de comunicare în activitatea profesională, ca şi în viaţa

cotidiană, este dialogul, schimbul de replici, în cadrul căruia cei doi parteneri se găsesc într-o

situaţie comună şi se pot vedea adeseori reciproc. Mesajul se construieşte atât în cuvinte, cât şi

în limbajul gesturilor într-o simultaneitate sau o suprapunere uşor contrapunctată. ”Elementul

mimic sau gestual (…) devine indicator sau procedeu de descriere a unui obiect, a unei

persoane, a unui fapt, exprimând el însuşi sensul pe care l-ar fi exprimat un cuvânt: reperul

vizual este integrat în enunţul verbal, devine element al frazei”.

De fapt atunci când vorbim cu cineva încercăm să stabilim o comunicare cu acesta, să

împărtăşim o idee, o atitudine, să ne punem de acord cu privire la un mesaj.

Pentru a intra în comuniune sunt necesare două mari procese:

de codificare, adică de punere într-o formă inteligibilă, accesibilă şi transmisibilă a

semnalelor şi simbolurilor;

de decodificare, adică de interpretare a mesajului, de reproducere în chip

asemănător în mintea receptorului a imaginii din mintea emiţătorului. Când o sursă

îşi propune şi comunică un mesaj, ea îşi propune să realizeze o “comuniune”, un

înţeles comun cu receptorul. Mesajele formate din semnale, pot fi asemănate cu

nişte stenograme. Emiţătorul trebuie să ştie să stenografieze, iar receptorul să

citească. Înainte de construirea stenogramei emiţătorul formulează şi îşi dă răspuns

NESECRET27 din 87

NESECRET

la întrebări de genul: va fi mesajul înţeles aşa cum la gândit el? reacţionează

receptorul cum îşi doreşte? este de acord cu mesajul?

O comunicare reuşită presupune: sursa să dispună de informaţii exacte, lipsite de

ambiguitate; informaţiile să fie codificate cu precizie în semne transmisibile şi posibil a fi

“asamblate,, în mesaje clare; mesajul să ajungă la receptor în formă autentică, nedistorsionate;

decodificarea să se facă după modelul codificării.

Omul este ca un interpret: decodifică şi codifică în permanenţă mesaje, în funcţie de

semnele pe care le primeşte. De fapt, decodifică mereu semne din mediul său şi le codifică în

răspunsuri; dacă în prealabil a învăţat semnul, a învăţat şi răspunsul adecvat. Răspunsurile

sunt înţelesurile pe care le au semnalele pentru noi. Experienţa comunicaţională constituie,

prin urmare o acumulare de înţelesuri.

Interpretarea semnelor reuneşte într-un proces unitar decodificarea şi codificarea. Pe

baza interpretării se construiesc răspunsurile la semnele ce ne parvin şi intrăm în comunicare.

Procesul comunicării ca punere în comuniune prin interpretare este permanent. Fiecare om,

fiecare organizaţie se comportă ca centre de schimbare a direcţiei, de îndrumare şi

reîndrumare a interpretărilor. Informaţiile transformate în semn “trec” prin noi, dar sunt

Pagină albă

NESECRET28 din 87

NESECRET

modificate de interpretările noastre structurate în deprinderi, obiceiuri, obişnuinţe şi de

interpretările nestructurate, existente ca posibili neactualizaţi. Comunicarea presupune

prezenţa ambelor aspecte.

Trebuie să avem mereu în minte că relaţiile interpersonale sunt relaţii de interacţiune

comunicaţională.

În procesul interacţional se realizează adaptarea fiecăruia la celălalt. Adaptarea poate

merge de la simpla remarcare a celorlalţi şi perceperea comportamentului lor, până la înalta

sincronizare. Reciprocitatea adaptării provine din faptul că fiecare acţionează, percepe şi este

perceput simultan şi fiecare se adaptează la un lucru la care el însuşi a contribuit.

Complexitatea situaţiilor sociale în care comunicarea intervine ca principală

dimensiune structural-funcţională relevă o varietate de forme ale acesteia, care coexistă şi se

implică reciproc. Astfel:

a) După modul de implicare activă a interlocutorilor în actul de comunicare vom

deosebi:

Comunicare unilaterală sau univocă, având caracterul unui monolog, în care un

singur locutor ia parte activă la procesul transmiterii de mesaje, colocutorul său

având simplul rol de receptor pasiv.

Comunicarea bilaterală sau biunivocă, caracterizată prin participarea activă a

ambilor colocutori la dezvoltarea unui veritabil dialog, în care progresul cognitiv,

rezolutiv sau axiologic este rezultatul direct al asimilărilor şi adaptărilor reciproce

NESECRET29 din 87

NESECRET

dintre contribuţiile fiecăruia dintre participanţi; în acest context, dialogul autentic

semnifică construirea unui spaţiu de acord psihosocial sau, după cum afirma

Platon, ”drumul împreună spre adevăr şi armonie,,.

Comunicarea poli-interactivă sau multivocă, desfăşurată în condiţiile participării

active a mai multor persoane în cadrul unei dezbateri de grup, în care fiecare

persoană preia, transmite, integrează şi interpretează opiniile şi informaţiile emise

de parteneri, formulându-şi la rândul său propriile opinii.

b) În funcţie de mijloacele folosite pentru codificarea şi transmiterea mesajelor

deosebim:

Comunicarea verbală, realizată prin intermediul limbajului, considerat în

integralitatea laturilor şi funcţiilor sale (cognitivă, comunicativă, expresivă,

persuasivă, reglatorie, valorizatoare).

Pe lângă faptul că limbajul este principalul mijloc de transmitere a informaţiilor,

prin el se realizează totodată autovalorizarea partenerilor, focalizarea atenţiei

locutorilor, structurarea şi reglarea relaţiei interpersonale într-un context social dat,

precum şi desfăşurarea unui ritual social prin care se obiectivează în plan cultural

Pagină albă

NESECRET30 din 87

NESECRET

un eveniment particular care altfel nu ar avea nici o relevanţă pentru colectivitate.

Comunicarea verbală presupune în mod explicit utilizarea riguroasă a codurilor

verbale în structurarea mesajelor (lexicul şi sintaxa), în forme care sunt normate şi

omologate social: conversaţia, discursul, proclamaţia etc.

Comunicarea paraverbală se realizează prin intermediul unor elemente prozodice

şi vocale: tonalitate, intensitate, intonaţie, debit, pauze, particularităţi de pronunţie

în raport cu unele secvenţe ale mesajului ş.a. Componentele paraverbale

augmentează conţinutul informaţional al mesajelor verbale, având însă cea mai

mare relevanţă în planul expresiv-estetic al relaţiilor interpersonale.

Comunicarea nonverbală implică semnale corpo-vizuale care oferă informaţii

despre persoana colocutorilor şi modul de participare a acestora la actul

interpersonal. Aceste semnale pot fi: 1) statice (naturale, dobândite sau

supraadăugate), cu referire expresă la înfăţişare (fizionomia, tipul morfologic,

riduri, cicatrice, îmbrăcăminte, machiaj ş.a.);

2) cinetice (posturi generale ale corpului, gestică, mimică, orientarea privirii);

3)senzitive (semnale olfactive, termice sau tactile, puternic implicate în relaţiile

intime). Nonverbalul realizează marcajul social şi definirea contextului situaţiei

comunicative, oferind informaţii generale despre rasă, vârstă, sex, spirit, efectul

unor mesaje primite, intenţiile colocutorilor ş.a. Aceste informaţii creează

NESECRET31 din 87

NESECRET

preambulul şi fundalul pe care se va desfăşura comunicarea verbală şi paraverbală,

constituind totodată un feed-back foarte eficient în raport cu care se reglează

parametrii comunicării verbale.

b) În raport cu finalitate explicită sau implicită, se pot deosebi următoarele forme ale

actului de comunicare:

Comunicarea de consum, realizată ca modalitate spontană de menţinere şi

exprimare a contactelor sociale, în lipsa unui alt obiectiv care să focalizeze

discuţiile. Fără o valoare informaţională nemijlocită, această formă de comunicare

îndeplineşte o funcţie psihosocială importantă, de menţinere şi promovare a

contactelor şi coeziunii sociale pe un fond de relaxare, pregătind totodată

dezvoltarea unor relaţii interpersonale mai profunde.

Comunicarea de influenţă, prin care se realizează schimbarea opiniilor şi atitudinii

colocutorilor cu cele ale persoanei care controlează relaţia. Influenţa verbală se

poate realiza sub formă de sugestie, indicaţie, ordin, dispoziţie normativă sau

persuasiune, efectele obţinute fiind condiţionate de o serie de factori individuali şi

psihosociali.

Pagină albă

NESECRET32 din 87

NESECRET

Comunicarea instrumentală se desfăşoară în contextul unei situaţii problematice,

de dezbatere sau co-acţiune în care sunt implicaţi colocutorii, putând căpăta forma

de informare, dezbatere, coordonare sau control interpersonal. Eficienţa

comunicării instrumentale determină în cea mai mare măsură performanţa grupului

în desfăşurarea activităţilor sociale, sub toate formele lor: productive, educative, de

creaţie etc.

Comunicarea de susţinere psihologică poate căpăta diferite forme, în funcţie de

relaţiile afective dintre colocutori, începând cu simpla aprobare sau încurajare, şi

terminând cu adevărate construcţii demonstrative care să justifice atitudinea

adoptată.

Desfăşurarea relaţiilor de comunicare interpersonală presupune de regulă o succesiune

de registre, în care prelevează una sau alta dintre componentele funcţionale mai sus

menţionate, succesiune determinată de particularităţile psihice şi psihosociale ale persoanelor

implicate, contextul social şi problematic al întâlnirii, durata relaţiei, obiectivele urmărite de

colocutori, normele şi modelele culturale dominante etc.

Actuala informatizare masivă a proceselor de comunicare implică noi aspecte de ordin

teoretic şi practic, de ordin psihologic, psihosocial, politic, economic şi cultural, aspecte care

sunt departe de a fi fost descifrate.

NESECRET33 din 87

NESECRET

1.4. Rolul comunicării interpersonale în relaţia comandant -subordonat şi impactul ei asupra climatului psihosocial din instituţia militară de învăţământ

În sistemul acţiunii militare, organizaţiile sunt, întotdeauna, alcătuiri structural-

funcţionale concrete, în interiorul cărora s-a acumulat o bogată experienţă umană. Este o

experienţă vie, cu permanente resurse de înnoire, de îmbogăţire. În acelaşi timp, experienţa

organizaţională militară este supusă imperativului eficacităţii şi eficienţei, fapt care impune

abordări teoretice, analize şi investigaţii complexe, realizate drept fundament pentru

articularea practică a activităţii organizaţiilor militare, pentru corelarea adecvată a indivizilor

şi a grupurilor umane cu scopurile esenţiale ale acţiunii armate.

Cu două milenii şi jumătate în urmă Sun Tzu, în Arta războiului, spunea:” În general,

a comanda mulţi oameni e acelaşi lucru cu a comanda câţiva. E o problemă de organizare”.

Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul

organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil de

orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să ştie, din surse sigure şi nu din zvonuri,

care sunt problemele cele mai importante ale organizaţiei din care fac parte, care sunt

Pagină albă

NESECRET34 din 87

NESECRET

proiectul de schimbare şi perspectivele de evoluţie ale acesteia. În acest context, dialogul cu

oamenii nu poate fi înlocuit prin nimic cu altceva.

S-a comunicat şi continuă încă se comunice în multe situaţii de mântuială, fără

principii, modele, tehnici şi argumente bine însuşite, cu noţiuni şi expresii inexacte,

luate ,,după ureche”, prin clişee şi formule de-a gata, adesea cu un limbaj de lemn.

Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile

despre om şi societate. ,,Inventarea organizaţiei” este simultană cu lansarea socială a

eforturilor de conducere a grupurilor, a ,, alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul

vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului

(conducerea), cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi.

Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un

complex problematic ce reuneşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi

procesualitatea acesteia.

În acest context conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns

corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor şi (pe de altă

parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din

modele explicative asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru.

Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea

NESECRET35 din 87

NESECRET

acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a

conducerii şi conducătorului.

La începutul anilor 50, s-au formulat în teoria organizaţiilor orientarea resurselor

umane, observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi

redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de

grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un

sumplu ,,homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este poate înainte de orice, o

fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind omul caută în muncă

sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se impune

reproiectarea muncii ca atare, a programelor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel

încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei însăşi în muncă.

Orice conducător, pentru a fi eficace, are nevoie de următoarele tipuri de competenţe:

tehnice, umane, conceptuale.

Competenţa umană presupune capacitatea de a lucra cu oamenii din subordine, de a-i

motiva şi antrena la realizarea obiectivelor şi sarcinilor organizaţiei. Mai este numită

şi ,,deprinderea de a lucra cu oamenii”. La orice nivel ierarhic, însă, capacităţile socio-umane

ocupă o pondere constant ridicată în ansamblul calităţilor conducătorului. De altfel, ca urmare

a recunoaşterii acestui lucru, alături de funcţiile clasice ale conducerii – planificare,

NESECRET36 din 87

NESECRET

Pagină albă

organizare, coordonare, control – s-a impus, aşa cum arătam anterior, o funcţie nouă - funcţia

de motivare a subordonaţilor. Aceasta arată că în rândul orientărilor prioritare ale oricărui

conducător trebuie să se situeze ceea ce am putea numi cultivarea relaţiilor interpersonale din

cadrul colectivelor conduse. Şi aceasta nu doar pentru a democratiza procesul conducerii, ci

pentru că este una din direcţiile de acţiune cele mai promiţătoare pentru perfecţionarea

colectivelor de muncă de orice fel.

S-a spus cu îndreptăţire că ,,dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un

şef moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţa vitală a ,,nucleului etic” al

acţiunii manageriale.

Cinstea, corectitudinea, principialitatea, buna credinţă, lipsa de părtinire şi de patimă

sunt calităţi indispensabile oricărui om ce trăieşte între oameni; pentru un conducător, însă, ele

constituie condiţia minimă fără de care nu se poate vorbi de o conducere corectă. Dar cu acest

ansamblu de calităţi problema conducătorului nu se termină, ci doar începe. Calităţile morale

sunt indispensabile, dar insuficiente. Existenţa lor constituie doar o premisă necesară. Nu este

îndeajuns să fii cinstit şi corect, să fii animat de cele mai bune intenţii, nu este de ajuns să vrei

să faci treabă bună; mai trebuie să ai şi cu ce să acoperi aceste dorinţe, să stăpâneşti calea cea

mai eficace spre materializarea acestor declaraţii de intenţii sau, sintetic spus, să fii competent.

NESECRET37 din 87

NESECRET

Problema centrală a relaţiei şef-subordonaţi este problema încrederii. Nici un colectiv

închegat - ca bază pentru performanţe bune pe termen lung – nu se poate realiza fără

încredere. Această cheie de boltă a climatului are mai multe ipostaze de manifestare, între care

determinantă rămâne încrederea şefului în subordonaţi. Ea generează încrederea

subordonaţilor în şef, încrederea între subordonaţi. Un adevăr axiomatic al teoriei

organizaţiilor sună astfel: încrederea se câştigă prin încredere, iar neîncrederea generează,

inevitabil neîncredere.

Neîncrederea comandantului (şefului) în subordonaţi – din păcate prea des întâlnită şi

printre noi – pleacă de la premisa eronată în legătură cu felul natural de a fi al omului;

conştient sau nu, declarat sau nu, se consideră că mulţi oameni nu sunt capabili de

responsabilitate, sunt lipsiţi de creativitate şi iniţiativă în rezolvarea sarcinilor, iar pentru

atingerea obiectivelor trebuie supravegheaţi şi constrânşi, întrucât au tendinţa de a se sustrage

de la muncă.

Teoria şi practica conducerii demonstrează convingător că acest punct de vedere este

fals. Oamenii pot muncii şi fără a fi împinşi permanent de la spate, sunt capabili de iniţiativă

şi creativitate, se pot autocontrola, îşi pot afla satisfacţii de muncă, cu condiţia să fie

corespunzător motivaţi. Se cere cu acuitate, prin urmare, o schimbare hotărâtă de opţiuni

dinspre supraveghere şi constrângere spre motivare.

Pagină albă

NESECRET38 din 87

NESECRET

Această pereche de atitudini identificabile în comportamentul comandantului (şefului) -

încredere-neîncredere - declanşează un complex de alte caracteristici.

Un comportament strict legat de încredere este şi încurajarea independenţei şi

iniţiativei subordonaţilor. Singura posibilitate reală de formare a unor subordonaţi

responsabili este punerea lor în situaţia de a lucra independent, de a gândi, de a trăi pe

propriile picioare, de a-şi asuma răspunderi.

Omul, subordonatul pe care îl dorim nu este cel care nu-şi supără şi nu-şi contrazice

şeful, care spune ,, am înţeles” chiar şi atunci când nu a priceput nimic, care nu are nici o

părere şi nici o iniţiativă, care este pur şi simplu ,,cuminte”. Omul corect format este cel care

ştie ce are de făcut, care pricepe de ce face ceea ce face şi care o face pentru că înţelege

necesitatea, pentru că este convins că aşa trebuie făcut şi nu altfel. Acest subordonat oferă

garanţia că îşi face datoria şi atunci când comandantul nu mai este lângă el, chiar şi atunci

când nu mai are cine să-i spună la tot pasul ce şi cum să facă.

Un adevăr pe cât de cunoscut, pe atât de ignorat, ne arată că succesul în conducere este

obţinut de acel comandant care se sprijină pe colectiv, pe experienţa şi participarea oamenilor,

pe capacitatea şi iniţiativa subordonaţilor. Este important să ne intereseze sincer nevoile,

frământările şi trebuinţele oamenilor, nu numai pentru că este democratic să procedăm aşa, ci

NESECRET39 din 87

NESECRET

şi pentru că este în beneficiul muncii. Comandantul trebuie să ştie să asculte, să fie capabil să-

i facă pe subordonaţi să-şi simtă importanţa.

Un alt aspect cu implicaţii importante asupra vieţii unui colectiv militar îl constituie

evaluarea şi aprecierea rezultatelor muncii subordonaţilor. Să ne punem cu toţii câteva

întrebări: suntem gata să lăudăm (pe merit) un subordonat în aceeaşi măsură în care suntem

porniţi să-l criticăm ?; Suntem la fel de generoşi în ambele ipostaze ?; Nu cumva am uitat să

mai recunoaştem explicit şi la vreme rezultatele oamenilor ?

Să lăudăm oamenii atunci când fac o faptă bună şi să-i criticăm atunci când greşesc; să

facem acest lucru fără părtinire. Toţi au şi părţi pozitive şi părţi negative în conduita lor.

Numai că adesea din păcate, după felul în care se dau exemplele în materialele de analiză, sau

chiar recompensele, unii au, se pare, numai părţi negative, realitatea demonstrând că nu este

chiar aşa.

Este bine să ne aducem aminte că nimic nu distruge mai mult ambiţiile unui om decât

nerecunoaşterea muncii depuse, criticile nedrepte sau aruncate la întâmplare ale şefilor săi,

precum şi atribuirea de merite unora, care în mod real nu le au.

Este indispensabil să-i arăţi omului ce greşeşte, dar s-o faci în aşa fel încât să-i respecţi

demnitatea, să-l încurajezi, să-l convingi că stă în puterea lui să remedieze neajunsurile, să-i

Pagină albă

NESECRET40 din 87

NESECRET

oferi intactă şansa îndreptării. Acestor atitudini ar trebui să li se asocieze tactul şi calmul;

agitarea sterilă este aducătoare de agitare şi de precipitare.

Un aspect păgubitor ce se manifestă încă în relaţia comandant-subordonaţi este

diminuarea considerabilă a disponibilităţii unor şefi de a-şi recunoaşte deschis faţă de

subordonaţi propriile greşeli, considerându-se că aceasta ar duce la pierderea autorităţii.

Credem că puternic este acel conducător care are tăria de a recunoaşte atunci când greşeşte şi

că puterea de a remedia o greşeală este direct proporţională cu puterea de a o recunoaşte.

În final vă propunem câteva sugestii de comportament, cuprinse într-un manual de

psihologie practică (conform Dale Carnegie, Arta de a reuşi în viaţă, pag. 36, Ed. ,,Socec”,

Bucureşti, 1935), subsumate problematicii motivării individului în relaţia de conducere:

1. Interesaţi-vă sincer şi constant de viaţa şi munca celor pe care îi conduceţi;

2. Amintiţi-vă că numele unui om este pentru el cel mai important cuvânt din tot

vocabularul;

3. Învăţaţi să ascultaţi. Încurajaţi-l pe interlocutor să vorbească despre el;

4. Făceţi-l în chip sincer pe subordonatul dumneavoastră să-şi simtă importanţa;

5. Respectaţi opiniile interlocutorului;

6. Dacă vă înşelaţi, admiteţi neîntârziat acest lucru;

NESECRET41 din 87

NESECRET

7. Încercaţi să vedeţi lucrurile din punctul de vedere al celui din faţa dumneavoastră;

8. Stimulaţi trăsăturile cele mai valoroase ale subordonaţilor dumneavoastră;

9. Stimulaţi competiţia loială;

10. Nu vă zgârciţi la laude când sunt meritate;

11. Atunci când se poate, încercaţi să nu daţi ordine directe, ci să sugeraţi;

12. Cruţaţi amorul propriu al subordonatului;

13. Încurajaţi subordonaţii.

1.5. Particularităţi şi indicatori specifici climatului psihosocial din instituţia militară de învăţământ

În cadrul organizaţiilor militare apar o multitudine de particularităţi ce le diferenţiază

de celelalte organizaţii sociale, mai mult chiar, în cazul lor se manifestă diferenţe apreciabile,

în funcţie de categoria de militari la care ne raportăm – militari angajaţi pe bază de contract,

subofiţeri si maiştri militari, ofiţeri. Iată câteva aspecte mai importante ce definesc

specificitatea climatului în organizaţia militară.

Principial, sistemul de norme şi valori promovat în armată, este cel general, propriu

întregii societăţi, dar, în mod concret, acestea a căpătat interpretări, nuanţe, evaluări şi efecte

în funcţie de specificul instituţiei militare. Relaţiile interumane din armată, date fiind

conţinutul şi scopurile lor, sunt riguros reglementate, orientate, conduse şi controlate, pentru a

răspunde în întregime cerinţelor obiective ale funcţionalităţii organizaţiei militare, pe

Pagină albă

NESECRET42 din 87

NESECRET

coordonatele oportunităţii acţiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergenţei

eforturilor subordonării necondiţionate şi execuţiei prompte a ordinelor şi dispoziţiilor, ale

coeziunii subunităţilor, ale cerinţelor disciplinei militare.

Asigurarea unei evoluţii pozitive a climatului psihosocial în organizaţiile militare,

presupune ca, încă din primele zile ale participării la viaţa organizaţională, tinerii să fie ajutaţi

să înţeleagă semnificaţia normelor şi principiilor ostăşeşti, raţiunea exigenţei, necesitatea

unităţii de acţiune, a coeziunii şi solidarităţii, a executării cu maximă operativitate şi de

calitate a oricărei misiuni, valoarea deosebită pe care o reprezintă ordinea şi disciplina pentru

capacitatea de luptă a armatei. În acest sens subliniem faptul că normele şi valorile concură la

consolidarea climatului psihosocial numai în măsura în care în practica de zi cu zi sunt:

uniforme – aceleaşi pentru toţi militarii, fără deosebire de grad şi funcţie; constante – sunt

permanent considerate ca norme imperative, cadru de referinţă obligatoriu în toate situaţiile şi

activităţile grupului; clare şi exacte – atât în ceea ce priveşte conţinutul, forma, cât şi

semnificaţiile lor; accesibile – înfăţişate şi explicate astfel încât să fie percepute corect de

către militari, să fie înţeles caracterul lor obiectiv necesar, să reiasă utilitatea lor pentru buna

funcţionalitate a colectivului şi instituţiei militare.

NESECRET43 din 87

NESECRET

Iată de ce consider că este necesar să se facă un apel sistematic la prevederile

regulamentare, în ceea ce priveşte rolul acestora în reglarea relaţiilor militare sub aspect

juridic şi etic. Este nevoie să se înţeleagă că disciplina nu constituie o problemă de sine

stătătoare, ci însoţitoarea permanentă a tuturor activităţilor indiferent de conţinutul lor; ea

cuprinde relaţiile omului cu sine însuşi, cu ceilalţi, cu îndatoririle ce-i revin, cu colectivul

ostăşesc din care face parte.

Organizarea tuturor activităţilor în strictă concordanţă cu cerinţele legilor,

regulamentelor militare, reprezintă garanţia unei intervenţii eficiente pentru a crea şi menţine

un climat de ordine, de respect faţă de prevederile regulamentare şi cerinţele jurământului

militar.

În această direcţie, un rol foarte mare revine în special, comandanţilor, care, prin tot

ceea ce întreprind trebuie să convingă şi în acelaşi timp, să impună o atitudine de receptivitate

faţă de normele şi principiile de muncă şi viaţă specifice activităţii militare. Prin tot ceea ce

spune, prin tot ceea ce face, comandantul trebuie să militeze pentru respectarea valorilor

organizaţiei militare, pentru a crea un adevărat cult faţă de tot ceea ce intră în perimetrul

legalităţii şi utilităţii sociale şi instituţionale.

Este important de subliniat faptul că rigorile şi exigenţa vieţii ostăşeşti nu conduc şi nu

trebuie să conducă la o restrângere a spaţiului necesar înţelegerii umane, a aprecierii faţă de

om, sau la îngrădirea unor manifestări ale persoanei militarului, cum sunt entuziasmul,

optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtăşirea reciprocă a bunurilor, a căutărilor

Pagină albă

NESECRET44 din 87

NESECRET

şi frământărilor ş.a.m.d. Dimpotrivă, dată fiind specificitatea organizaţiei militare, cu cât

activitatea este mai complexă, mai dificilă, obstacolele care trebuie depăşite mai mari,

instrucţia mai aspră, viaţa mai austeră, cu atât mai mult este nevoie de afecţiune, de înţelegere

deplină şi conlucrare activă, de un climat care să genereze angajarea conştientă, motivaţia,

valorificarea tuturor energiilor şi capacităţilor individuale şi colective.

În această perspectivă, climatul psihosocial trebuie considerat ca o dimensiune

intrinsecă sau ca un indicator de bază atât al calităţii vieţii oricărei organizaţii militare – factor

important în asigurarea unei evoluţii pozitive a grupului, prin efectele pe care le exercită

constant asupra stării de spirit, conduitei şi rezultatelor în muncă - cât şi al vieţii personale a

militarilor. Starea climatului nu trebuie neglijată nici în procesul cotidian de instruire şi

educare a trupelor, de pregătire pentru luptă a militarilor şi subunităţilor şi cu atât mai puţin în

timp de război, când intervin atâţia factori perturbatori ai echilibrului psihic al luptătorilor, ale

căror efecte pot fi diminuate, uneori până la anihilare, doar în condiţiile în care există

preocupare din partea comandanţilor, a colectivelor ostăşeşti pentru menţinerea unui climat

psihosocial pozitiv.

NESECRET45 din 87

NESECRET

Din experienţa dobândită până acum am concluzionat că un climat psihosocial

favorabil desfăşurării unei activităţi eficiente nu se obţine prin măsuri formale de tip

administrativ, ci prin intervenţii directe la nivelul organizaţiei militare, care să meargă până la

acţiuni de schimbare a motivaţiei, atitudinilor şi comportamentelor.

Aceasta impune evaluarea corectă a climatului psihosocial, luând în considerare

ambianţa şi condiţiile psihosociale ale activităţii, sistemul de informare şi comunicare, natura

relaţiilor interumane, atitudinea, comportamentul şi stilul de muncă al comandantului, precum

şi semnificaţiile pe care le atribuie militarii din subordine măsurilor luate de acesta într-o

situaţie sau alta.

Crearea unui climat de activitate optim în organizaţia militară nu se poate realiza fără

afirmarea autorităţii şi prestigiului comandantului indiferent de treapta ierarhică. Aceasta

presupune demnitate, forţă, influenţă, pregătire temeinică şi capacitate de conducere, toate

asigurând subordonarea conştientă, execuţia necondiţionată. Autoritatea comandantului

(şefului) se află în strânsă corelaţie cu stilul de conducere, cu metodele pe care le foloseşte

pentru dirijarea activităţii subordonaţilor. Comandantul trebuie să fie capabil să-şi adapteze

comportamentul în funcţie de fiecare împrejurare, să dea dovadă de tact, să ştie să îmbine

exigenţa cu îngăduirea, rigoarea cu supleţea. Când şeful respectă demnitatea şi personalitatea

fiecărui subordonat, este exigent dar principial şi onest, apreciat de oameni, părtaş nemijlocit

la preocupările lor, coeziunea creşte, oamenii se mobilizează mai mult în vederea desfăşurării

activităţii, randamentul de muncă creşte. Starea de spirit, gradul de sociabilitate şi

NESECRET46 din 87

NESECRET

Pagină albă

comunicativitate ale şefului reprezintă, de asemenea factori care concură la crearea unui

climat propice al muncii.

Influenţarea pozitivă a climatului psihosocial se realizează atunci când comandantul îşi

circumscrie comportamentul pe următoarele coordonate: organizează temeinic munca

colectivului şi a subordonaţilor, pe bază de obiective şi sarcini clar formulate şi riguros

repartizate; manifestă încredere în subordonaţi, îi informează la timp asupra problemelor care-

i interesează; consultă oamenii şi ţine seama de sugestiile şi propunerilor întemeiate, viabile

ale subordonaţilor; este principial în acordarea recompenselor şi pedepselor; transmite

fiecăruia sentimentul valorii pe care o reprezintă; îşi asumă răspunderea pentru ordinele şi

măsurile luate; îşi ajută subordonaţii; foloseşte şi promovează subordonaţii corespunzător

aptitudinilor şi rezultatelor în muncă ale fiecăruia.

Consolidarea climatul de muncă depinde de modul în care evoluează organizaţia (cum

se structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura raporturilor dintre subgrupurile

informale), stadiul atins în formarea coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres), cauzele

care afectează procesul de închegare a colectivului (conduita unor membri, stilul de

conducere, etc.). De aceea comandantul, chiar şi fără a recurge la metode sociometrice, de

NESECRET47 din 87

NESECRET

evaluare a climatului psihosocial, centrându-şi atenţia pe surprinderea conţinutului unor

indicatori ca relaţiile de colaborare şi prietenie dintre membrii grupului, raporturile de

comunicare şi de cooperare, modul de angajare în muncă a subordonaţilor, natura şi forma de

exprimare a unor neînţelegeri etc., are posibilitatea să intervină la timp pentru a face corecţiile

de rigoare.

Deoarece climatul psihosocial se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind

o rezultantă în planul trăirilor subiective, generalizate, a ansamblului proceselor, fenomenelor

şi factorilor, care, într-un mod direct sau indirect, acţionează asupra grupurilor şi asupra

membrilor acestora, este necesar ca în cercetarea lui să surprindem nivelul de conştientizare şi

de evaluare a acestor procese şi factori în plan subiectiv, de către fiecare individ, să reţinem

notele dominante şi să descoperim efectele reale în planul activităţii profesionale. Procedând

astfel, avem posibilitatea să apreciem corect caracterul şi valoarea climatului psihosocial.

Totodată, trebuie să avem în atenţie că doar din punct de vedere teoretic putem admite

existenţa unui climat psihosocial în întregime negativ (cazuri limită) practic, aşa cum

subliniază Traian Herseni ,,el are numeroase trepte intermediare, ca orice element, adică în

termeni uzuali, el este prielnic sau neprielnic concomitent pentru diferitele activităţi ale

oamenilor” (Traian Herseni, Psihologia organizării întreprinderilor industriale,

Ed.,,Academiei”, Bucureşti, 1965). Această precizare are o valoare metodologică deosebită

pentru investigarea climatului psihosocial şi pentru interpretarea datelor culese în teren.

NESECRET48 din 87

NESECRET

Pagină albă

Pentru a delimita indicatorii climatului am avut în vedere perspectiva organizaţională asupra

acestui concept, considerând-o ca fiind cea mai utilă pentru demersul nostru, şi anume:

climatul reprezintă mediul organizaţional şi uman al fiecărui colectiv de muncă, cadrul

general al activităţii sale.

Conceptul de climat organizaţional poate fi utilizat în două sensuri distincte:

pentru a desemna caracteristicile generale ale instituţiei, aşa cum se manifestă în raport

cu toate colectivele de muncă, sau cel puţin cu marea lor majoritate;

pentru a desemna mediul organizaţional specific al unui colectiv de muncă caracterizat

atât prin aspecte generale, cât si prin aspecte particulare.

Climatul poate fi perfecţionat la ambele niveluri : atât în ceea ce priveşte

caracteristicile sale generale, cât şi cele particulare - climatul unui anumit colectiv de muncă.

Decurg de aici o serie de reguli de asamblare a indicilor de climat. Primul nivel este al

colectivelor de muncă: estimările individuale sunt asamblate (media aritmetică) obţinându-se

astfel valoarea pe care fiecare colectiv o dă climatului său organizaţional.

În stabilirea indicatorilor este necesar să ţinem seama de premisele şi condiţiile ce

definesc climatul favorabil performanţelor în activitate. În faza a doua, este nevoie să se

NESECRET49 din 87

NESECRET

formuleze itemi prin care să se solicite membrilor colectivului al cărui climat este evaluat

aprecierea asupra prezenţei gradului de manifestare în cadrul grupului a acestor premise şi

condiţii.

În anexa acestei lucrări este prezentată cu ajutorul unor instrumente specifice

metodologia de evaluare a climatului într-o organizaţie militară care aşa cum vom vedea nu

poate fi comensurată direct şi presupune executarea unor operaţiuni intermediare.

Evaluarea climatului de muncă se poate realiza de către comandanţi prin observarea

colectivelor în activitatea curentă, fără a fi nevoie de investigaţii psihosociologice,

chestionare, ci numai pe baza unor liste de indicatori care reflectă relaţia dintre climat si

performanţa organizaţională.

Pagină albă

NESECRET50 din 87

NESECRET

CAPITOLUL 2

SPECIFICUL RELAŢIILOR INTERPERSONALE ÎN INSTITUŢIA MILITARĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT

2.1. Relaţiile formale şi informale în cadrul instituţiei militare de învăţământ

Orice colectivitate umană reprezintă un subsistem cu o structură psihosocială

complexă şi cu caracteristici atitudinale şi comportamentele specifice. O parte din raporturile

existente între membrii grupului, între aceştia şi şefii lor sunt formale, normate prin diverse

reglementări, iar altele sunt informale (neoficiale) apărute spontan şi nedirijat în cadrul

colectivului. Acestea din urmă sunt dependente în mare măsură de factorii psihologici

individuali ai membrilor grupului respectiv.

Relaţiile interumane formale au o deosebită importanţă în organismul militar datorită

specificităţii autorităţii ierarhice în armată. Relaţiile oficiale constau în interacţiunile care se

produc în mod instituţionalizat, oficial, între militarii aflaţi pe diferite trepte ierarhice în

timpul diferitelor activităţi specifice armatei. Aceste relaţii se stabilesc între şefi şi

NESECRET51 din 87

NESECRET

subordonaţi sau între militari cu aceeaşi poziţie ierarhică pe baza regulamentelor militare,

legilor, ordinelor, normelor şi dispoziţiilor care emană din interiorul grupului, de la nivelele

decizionale centrale ale armatei sau ale societăţii civile. Relaţiile formale au un caracter

relativ stabil, nu depind de fiecare om în parte, ci de natura sarcinilor pe care le are de rezolvat

colectivul.

Relaţiile interumane informale reprezintă interacţiunile ce apar în mod

neinstituţionalizat, neoficial între membrii grupului si între membrii grupului şi şeful lor.

Constituindu-se spontan şi exprimând anumite afinităţi interpersonale, ele ţin de personalitatea

indivizilor, de trăsăturile particulare a celor ce alcătuiesc grupul. Chiar dacă sunt instabile şi

sunt influenţate de raporturile oficiale, aceste relaţii nu sunt secundare ca valoare, însoţind cu

necesitate organizarea formală, oficială. Mai mult, sunt situaţii când relaţiile neoficiale pot fi

cu mult mai semnificative decât cele oficiale, contribuind în mod decisiv la succesul acţiunilor

grupului militar.

Structura formală este rezultatul legăturilor dintre militari ca urmare a investirii lor

oficiale cu diferite roluri exprimate în funcţii şi grade militare. Datorită faptului că în

subunitatea militară forma principală a comunicării pe linia serviciului este ordinul, relaţiile

dintre militari sunt statuate în regulamente şi dispoziţiuni care dau cadrul de constituire a

raporturilor, atât în plan vertical: comandanţi-subordonaţi şi superior-inferior, cît si în plan

orizontal: cooperare şi colaborare între militari egali în grade sau funcţii.

Pagină albăNESECRET

52 din 87

NESECRET

Prin precizarea în regulamente a naturii relaţiei comandă-subordonare, se delimitează din

punct de vedere formal atribuţiile fiecărui militar, acestea fiind strict structurate şi precizate.

Relaţiile între militari şi cele între militari şi comandant sunt viabile în măsura în care se

întemeiază pe cunoaşterea şi respectarea legilor şi regulamentelor militare.

Cunoaşterea relaţiilor interpersonale se impune şi prin aceea că în funcţie de natura

lor, ele pot exercita o influenţă pozitivă şi negativă asupra personalităţii individului, coeziunii

colectivului şi activităţii comandantului.

Sfera relaţiilor interumane oficiale nu poate niciodată în mod obiectiv să acopere în

totalitate nevoile de comunicare dintre membrii grupului; cele mai multe sunt raporturi

interpersonale strict dependente de ceea ce se întâmplă în viaţa de zi cu zi a oamenilor.

Alături de organizarea formală există întotdeauna, în mod obiectiv, şi o organizare

informală (spontană) care are următoarele roluri:

facilitează schimburile de informaţii şi relaţii dintre membrii grupului;

constituie o sursă de motivaţii pentru membrii colectivului sau contribuie la

consolidarea motivaţiilor;

NESECRET53 din 87

NESECRET

protejează sau apără membrii grupului împotriva exceselor şi inconvenienţelor

organizării formale.

Cele două categorii de raporturi - formale şi informale - nu se derulează independent

unul faţă de celălalt, ele aflându-se într-o strânsă conexiune şi interdependenţă. Astfel relaţiile

informale care au o încărcătură pozitivă, constituie baza unui cadru psihomoral tonic,

optimist, potenţial, funcţionarea eficientă a reglementărilor oficiale. Când au o încărcătură

negativă, ele pot îngreuna şi deregla funcţionalitatea acestora, prin stări tensionate, de

neîncredere şi suspiciune pe care le generează.

În funcţie de tipul de relaţii informale pe care conducătorul le cultivă se formează

structura socioafectivă a colectivului. Cei mai mulţi şefi impun în mod deliberat un tip de

relaţii informale cu membrii grupului, în aşa fel încât să obţină rezultatele scontate, aceste

relaţii pot fi apreciate, normale sau pot fi distante şi reci.

În raporturile dintre comandanţi (oficiale si neoficiale) sunt implicate toate formele de

acţiune morală: atitudini, motivaţii, interese, stări de spirit, prejudecăţi şi mentalităţi, care,

fiecare în parte şi toate la un loc influenţează conţinutul şi modul de exprimare a ansamblului

relaţiilor interumane din organizaţia militară.

Ca părţi ale aceluiaşi întreg, sistemul relaţiilor interumane, structurile formale şi

informale se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Relaţiile dintre formal şi informal trebuie

neapărat dirijate pentru a evolua spre o relativă suprapunere, ca să poată genera cooperarea

favorabilă obţinerii de performanţe înalte.

Pagină albă

NESECRET54 din 87

NESECRET

Deşi comandantul este numit oficial să conducă un grup, el are nevoie şi de accepţiunea

interioară a celor pe care-i conduce.

2.2. Relaţiile preferenţiale si de comunicare în cadrul instituţiei militare de învăţământ

Conlucrând zi de zi, militarii se cunosc reciproc, îşi analizează calităţile şi defectele şi

ca atare îşi formează unii faţă de alţii o anumită atitudine, care îmbracă anumite nuanţe şi

particularităţi. Sub influenţa aprecierilor reciproce, exteriorizate sau bănuite în cadrul

subunităţii se formează o reţea de raporturi afective, de atracţie, indiferenţă sau antipatie.

Pentru activitatea grupului are importanţă care din aceste relaţii prelevează. Este puţin

probabil ca între toţi membrii grupului să existe o atracţie reciprocă, situaţia ar fi ideală,

întrucât o asemenea coeziune ar constitui o garanţie pentru rezultate foarte bune.

Felul şi motivul relaţiilor dintre militari pot fi stabilite de către comandantul de

subunitate prin analiza unor aspecte ca: tonul şi conţinutul discuţiilor, ironiilor şi glumelor,

atitudinea faţă de militarii conştiincioşi, perseverenţi, dar şi faţă de indisciplinaţi, de cei care NESECRET

55 din 87

NESECRET

încearcă să se sustragă de la îndeplinirea sarcinilor ce le revin; reacţia colectivului faţă de

succesele, eşecurile, greutăţile şi frământările unor militari. Existenţa relaţiilor de simpatie

reciprocă poate fi elevată cu ajutorul unor indicatori, cum sunt: tendinţa celor în cauză de a

acţiona împreună în serviciu sau în afara serviciului, acordarea de ajutor reciproc, petrecerea

timpului liber împreună, folosirea de obiecte în comun.

Pârghia principală prin care se realizează relaţiile interpersonale este comunicarea. Ea

acoperă un câmp vast de probleme de la cele de strictă specialitate, de instrucţie curentă şi

până la cele de cultură generală, de la cele individuale, de la acţiuni certe la acţiuni probabile.

Comunicarea joacă un dublu rol în cadrul relaţiilor interpersonale – de informare – o

noutate se cere împărtăşită grupului, adusă la cunoştinţa celorlalţi, de informare reciprocă,

odată cu ştirea, individul îşi dezvăluie şi părerea lui despre cele întâmplate cu intenţia de a-i

influenţa pe cei ce recepţionează ideea în adoptarea unei atitudini asemănătoare. Prin

intermediul informaţiei, militarul este pus în situaţia de a cunoaşte ce trebuie făcut, când

anume, cum, în ce cadru şi cu ce mijloace informaţia satisface pe cel căruia i se adresează

numai dacă este utilă. Omul vrea să ştie în ce scop trebuie făcut un anumit lucru.

Relaţiile de comunicare sunt atât de importante încât unii specialişti le atribuie un rol

cheie în înţelegerea şi definirea relaţiilor interumane în general, a grupurilor şi chiar a

societăţii. Ele sunt importante atât prin influenţele sau funcţiile sale pozitive pe care le au în

grupul social cât şi prin urmările negative pe care le pot avea, răspunzătoare de apariţia unor

disfuncţii şi chiar de producerea unor prejudicii.

NESECRET56 din 87

NESECRET

Pagină albă

Tot prin comunicare, prin discuţie, şeful poate să transmită fiecărui subordonat,

colectivului în întregul său, sentimentul unităţii, valorii şi necesităţii acţiunii pe care urmează

să o desfăşoare, ceea ce generează satisfacţie, bucurie, reprezintă răsplata eforturilor depuse.

,,Psihologic - subliniază sociologul Cătălin Zamfir, (Un sociolog despre muncă şi

satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1984, pg.19) - avem nevoie ca activităţile noastre să

aibă un sens. Lipsa de sens, de utilitate socială, a ceea ce facem, absurditatea, inutilitatea,

reprezintă, pentru noi oamenii, o boală dintre cele mai grele”.

Comunicarea comportă şi un aspect afectiv, datorită conţinutului extrasemantic, care

constă în atitudini, reacţii, gesturi. Mesajul se construieşte atât în cuvinte cât şi din limbajul

gesturilor, simultan sau prin suprapunere.

Se cere totodată avut în vedere că fiecare comunicare este, inevitabil, influenţată de

particularităţile psihosociale ale persoanelor implicate, de formele de organizare a activităţii

militare, de contextul în care se realizează comunicarea.

2.3. Relaţiile de influenţare în cadrul instituţiei militare de învăţământ

NESECRET57 din 87

NESECRET

Fiecare individ se caracterizează atât prin trăsături ce ţin de vârstă, nivel de instruire,

profesie, mediu de provenienţă, cât şi prin particularităţile ce derivă din temperament ori

caracter. Felul de a fi al fiecăruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate în

legătură cu anumite fapte, comportamentul obişnuit. Astfel se naşte întrebarea: dacă grupul

este format din mai mulţi indivizi şi dacă fiecare are felul său deosebit de a se manifesta, cum

putem vorbi despre opinia grupului în ansamblul său ? Unitatea de apreciere şi de acţiune ce

apare la nivelul colectivităţii este rodul influenţei reciproce a membrilor săi. Adesea,

remarcăm că un om cunoscut se poartă cu totul altfel, neaşteptat, atunci când se integrează

într-un ansamblu. Atitudinea sa devine explicabilă atunci când ştim ce influenţe suferă din

partea celorlalţi. Din interacţiunea indivizilor se naşte un comportament al grupului,

comportament ce îşi pune amprenta asupra tuturor.

Relaţiile individului cu membrii colectivităţii militare au repercusiuni asupra

caracterului său, asupra mentalităţilor şi aspiraţiilor sale, asupra convingerilor şi

comportamentului. Fiecare raport interpersonal poate avea urmări pozitive sau negative asupra

personalităţii individului. ,,Fiecare raport între indivizi îi modifică pe indivizi”.

Ca în orice colectivitate şi în subunitate viaţa şi activitatea în comun generează relaţii

apreciative cu implicaţii asupra climatului de muncă, înţelegerii şi cooperării între militari, a

randamentului la instrucţie.

Nevoia personală de încredere, de apreciere din partea celorlalţi se încadrează în sfera

trebuinţelor superioare şi apare bine conturată la tânărul militar. El doreşte, în mod firesc să

ştie ce gândesc despre munca sa ceilalţi militari şi în special comandantul. Aprecierile îl ajută

Pagină albă

NESECRET58 din 87

NESECRET

să-şi dea seama mai uşor ce a rezolvat bine, ce lipsuri trebuie să remedieze, ce trebuie eliminat

din conduită, pe ce cale. Neaprecierea meritelor şi reuşitelor militarilor, la fel ca şi elogierea

neîntemeiată ori exagerată nu au efect educativ ci, dimpotrivă demobilizează, paralizează

atmosfera. Când activitatea este bine cunoscută şi apreciată corect, principial, militarii se vor

strădui să obţină rezultate şi mai bune în procesul pregătirii de luptă, încrederea în forţele lor

va creşte odată cu discernământul, cu capacitatea de autoapreciere realistă, lucidă.

2.4. Relaţiile de subordonare în cadrul instituţiei militare de învăţământAceste relaţii sunt caracteristice organizaţiilor militare, se stabilesc între comandanţi şi

subordonaţi şi presupun execuţia tuturor ordinelor în mod prompt şi necondiţionat, respectarea

normelor şi legilor. Potrivit atribuţiilor funcţionale, comandanţii dau ordine subordonaţilor, îi

controlează, recompensează pe cei merituoşi, pedepsesc pe cei ce se abat de la regulile vieţii

militare.

Subordonarea este determinată în mod obiectiv de necesitatea coordonării în timp şi în

spaţiu a tuturor acţiunilor, concentrării eforturilor spre îndeplinirea aceloraşi obiective ce

uniformizează limbajele, făcând posibilă comunicarea pe verticală şi cooperarea.

NESECRET59 din 87

NESECRET

Subordonarea nu lezează demnitatea umană, nu anulează personalitatea, căci

reprezintă o subordonare a individului faţă de cerinţele sociale, de interesele generale, fiind

conformă cu imperativele coeziunii.

Relaţia de subordonare nu poate fi înţeleasă în afara actului de comandă. O ierarhie

strictă bazată pe autoritate şi responsabilitatea comandantului reprezintă o necesitate

obiectivă, încălcarea acestui principiu ar duce la slăbirea unităţii de comandă şi de acţiune.

Comanda şi subordonarea alcătuiesc un tot inseparabil. Subordonarea este esenţială pentru

existenţa şi funcţionalitatea optimă a organizaţiei şi a fiecărui subsistem constitutiv al său,

derivă nemijlocit din structura organismului militar, din caracterul său strict centralizat, din

specificul rolului şi misiunilor sale.

Actul de comandă este un proces psihosocial în care se stabilesc relaţii interpersonale

de tipul comandă - subordonare, al căror specific constă în verticalitatea şi caracterul lor

formal. Comandantul şi subordonatul reprezintă două realităţi psihologice, două

individualităţi, acţionând în vederea realizării unui scop, fiecare în conformitate cu statutul

conferit de organizaţia militară.

Numai pornind de la premisa că atât comandantul, cât şi subordonatul sunt oameni

concreţi, personalităţi particularizate de trăsături proprii, pot fi dezvăluite coordonatele

psihologice şi psihosociale ale actului de comandă.

Relaţia şef-subordonat pune în faţă doi oameni cu statute diferite, care, însă,

colaborează pentru îndeplinirea unui obiectiv social. Ea semnifică, pe de o parte, un transfer

de competenţă de la comandant la subordonat, iar pe de altă parte, o investiţie de încredere,

Pagină albă

NESECRET60 din 87

NESECRET

care duce la soluţionarea unei probleme de interes comun. Din punct de vedere psihologic o

asemenea situaţie poate fi menţinută, consolidată atunci când sunt satisfăcute următoarele

condiţii:

a) şeful colectivului dovedeşte încredere în subordonaţii săi;

b) când oamenii au încredere în capacitatea profesională, corectitudinea şi spiritul de

omenie al comandantului.

În relaţiile dintre comandanţi şi subordonaţi întâlnim de obicei trei tipuri de subalterni, în

funcţie de particularităţile personalităţii oamenilor respectivi şi anume:

1. cei pentru care subordonarea constituie o necesitate înţeleasă, bazată pe

sentimentul datoriei, fără să constituie o frână în calea spiritului de iniţiativă.

2. cei care se complac în situaţia de subordonaţi, acţionează de fiecare dată dar în cazul

strict precizat, nu riscă nici un fel de iniţiativă, comportament care îi scuteşte de eforturi

intelectuale şi de responsabilitate.

3. cei ce suportă greu subordonarea, pe care o consideră o relaţie forţată, impusă din

exterior, o obligaţie.

Cerinţele organizării relaţiei comandant-subordonaţi sunt următoarele:

NESECRET61 din 87

NESECRET

să se încurajeze sinceritatea subordonaţilor, astfel încât nimeni să nu se teamă de

exprimarea deschisă a gândurilor şi opiniilor personale;

şefii să caute să fie cât mai accesibili;

ideile noi trebuie să fie analizate cu atenţie;

aprecierea iniţiativelor valoroase să fie promptă şi publică;

aprecierea la adresa subordonaţilor să nu ducă la concluzii sau sentimente cu caracter

demobilizator;

subordonaţii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei.

Calitatea şi funcţionalitatea relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi sunt condiţionate şi de

măsura în care se asigură concordanţa sau echilibrul dintre cerinţele funcţiei ocupate şi

trăsăturile de personalitate. Numai în acest fel pot fi obţinute rezultatele scontate şi pot fi

evitate două aspecte negative care pot apărea în relaţiile dintre militari:

1. subasigurarea à când cerinţele postului sunt mai mari decât cunoştinţele;

2. supraasigurarea à când capacitatea personală, cunoştinţele şi experienţa şefului

sunt mult mai mari decât cerinţele funcţiei, fapt care generează stresul nerealizării

personalităţii la valoarea ei, datorită nevalorificării calităţii omului.

Pagină albă

NESECRET62 din 87

NESECRET

CAPITOLUL 3

STUDIUL PRIVIND CORELAŢIA COMUNICARE INTERPERSONALĂ – CLIMAT PSIHOSOCIAL ÎN

INSTITUŢIA MILITARĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT

3.1. Precizări conceptualeClimatul organizaţional reprezintă o stare mintală şi emoţional-atitudinală care

domină, cronic ori temporar, în rândul membrilor unei organizaţii şi care exercită acţiunea, cu

precădere, asupra fiinţelor umane în domenii cu ar fi învăţământ, armată, instituţii de sănătate

publică, alte organizaţii publice, etc.

Climatul organizaţional sau instituţional, cum mai este denumit, poate avea conotaţie

pozitivă sau negativă. Astfel, climatul organizaţional pozitiv este un factor de întărire a

grupului, în mişcarea sa spre atingerea scopurilor organizaţiei, în timp ce climatul

organizaţional negativ constituie o sursă de perturbări şi disfuncţii, atât la nivelul activităţii

indivizilor, cât şi la nivelul întregii organizaţii.NESECRET

63 din 87

NESECRET

La nivelul unei organizaţii militare, climatul organizaţional se referă la ansamblul

caracteristicilor militare şi umane ale acesteia, printre care sunt: practicile de luare a deciziilor

în cadrul organizaţiei, funcţionarea comenzii ca un tot unitar, dezvoltarea relaţiilor de

cooperare între comandant şi subordonaţi, stimularea performanţelor individuale, satisfacţia

faţă de anumite aspecte ale vieţii şi activităţii personalului din cadrul acesteia, etc.

Climatul organizaţional, operaţionalizat în dimensiuni, variabile şi indicatori poate fi

evaluat, atribuindu-i-se, în final, calificative rezultate din măsurarea indicatorilor.

Indicatorii apreciaţi cu conotaţii negative relevă perturbări ale scopurilor principale ale

organizaţiei militare, iar cei apreciaţi pozitiv determină atingerea scopurilor organizaţiei militare.

Cadrele didactice dintr-o unitate militară de învăţământ, considerate a fi personalul cu

cea mai mare stabilitate şi cărora li se preiau informaţiile referitoare la climatul

organizaţional, îl resimt pe baza propriilor criterii şi scale de valori, determinate de

caracteristicile de personalitate şi atitudinale individuale, dar şi de o oarecare uniformitate a

modului de a concepe ansamblul activităţilor din unitate.

Rezultanta exprimării opiniilor sincere ale fiecăruia dintre componenţii organizaţiilor

este conformă cu situaţia reală din organizaţia respectivă.

Climatul organizaţional depinde de mediul în care se desfăşoară activitatea unităţii, de

omogenitatea gradului de pregătire a cadrelor, de structura microgrupurilor formate de cadrele

Pagină albăNESECRET

64 din 87

NESECRET

militare încadrate în elementele structurale ale unei unităţi (catedră, companie, baterie, navă,

birou, compartimente, etc.).

3.2. Obiectivele cercetării

Obiectivul principal: - acordarea calificativului climatului organizaţional.

a) Obiective secundare:

- relevarea satisfacţiei/insatisfacţiei membrilor faţă de statusul fiecăruia în cadrul

organizaţiei:

- reliefarea gradului de satisfacţie a personalului unităţii militare faţă de anumite

aspecte ale climatului organizaţional;

- prezentarea nivelului valorizării, de către cadrele militare, a unor aspecte dezirabile

ale vieţii şi activităţilor din unitate.

3.3. Metoda de culegere a datelor

Pentru evaluarea climatului organizaţional la nivelul unei unităţi militare, se propune

metoda chestionarului. Chestionarul are 59 de întrebări, structurate pe următoarele

dimensiuni:

1- satisfacţia faţă de unele aspecte ale activităţii militare;NESECRET

65 din 87

NESECRET

2- încrederea;

3- atitudinea faţă de practicile stimulative (pozitive sau negative) din unitate;

4- cooperarea între cadre; eficienţa muncii;

5- prezenţa valorilor, în special a celor militare, în cadrul unităţii;

3.4. Eşantionul

Pentru atingerea obiectivelor cercetării, se va constitui un eşantion care să cuprindă 1/3

până la 1/2 din totalul cadrelor militare ale unităţii, respectându-se principiul

reprezentativităţii, astfel încât eşantionul să cuprindă, în proporţii egale, cadre cu funcţii de

conducere şi cu funcţii de execuţie, atât ofiţeri, cât şi subofiţeri şi maiştri militari.

3.5. Procedeul de analiză a datelor şi de interpretare a rezultatelor

obţinute

Majoritatea itemilor din chestionare sunt construiţi pe scale gradate, de la “foarte

puţin” la “foarte mult”, de la “în foarte mică măsură” la “în foarte mare măsură” etc. Fiecărei

trepte i se atribuie, corespunzător conotaţiei maxim negative – cifra 1, până la conotaţia

maxim pozitivă – cifra 5, conform tabelului de mai jos:

Pagină albă

NESECRET66 din 87

NESECRET

Cifra coresp. conotaţiei

Întrebarea

1 2 3 4 5

3-12; 24-26;30-56

În foarte mică măsură

În mică măsurăÎn oarecare

măsurăÎn mare măsură

În foarte mare măsură

14-19 Foarte puţină PuţinăPotrivit de

multăMultă Foarte multă

20Foarte puţin important

Puţin importantOarecum important

ImportantFoarte

important

21Foarte

importantImportant

Oarecum important

Puţin importantFoarte puţin important

27-29În foarte mare

măsurăÎn mare măsură

În oarecare măsură

În mică măsurăÎn foarte mică

măsură

1. Pentru întrebările 1 şi 2, se aplică formula:

, unde:

M = procentajul subiecţilor mulţumiţi de aspectul prezentat;

Rm = răspunsul afirmativ nr. “m” (al subiectului nr. “m”) la întrebarea respectivă;

NESECRET67 din 87

NESECRET

n = nr. de subiecţi.

2. Pentru întrebările 3-12, 14-19, 20, 21, 24-29, 30-56 se aplică formula:

, unde:

Cj = procentajul subiecţilor al căror răspuns e situat pe treapta “j” a scalei (j = 1, 2, 3, 4, 5),

prezentate în tabelul de mai sus;

Rj = răspunsul corespunzător treptei “j” a scalei (j = 1, 2, 3, 4, 5) ;

n = nr. de subiecţi.

3. Pentru întrebările 13, 22 şi 23 se prelucrează după următoarea formulă:

, unde:

R = procentajul subiecţilor al căror răspuns e situat pe treapta “j” a scalei;

Rjm = răspunsul nr. “m” la varianta “j” a scalei;

j = 1, 2, 3, 4 pt. întrebările 13 şi 22;

j = 1, 2, 3 pt. întrebarea 23;

n = nr. de subiecţi.

NESECRET68 din 87

NESECRET

Pagină albă

Cu ajutorul întrebărilor 57, 58 şi 59 se grupează statistic răspunsurile subiecţilor, în funcţie de

poziţia ierarhică ocupată, de vârstă sau de gradul militar.

Pentru aceasta, trebuie găsit acel număr al cadrelor militare care îndeplinesc simultan

două (sau mai multe) condiţii. Astfel, dacă dorim să aflăm ce procentaj dintre cadrele militare

cu vârstele cuprinse între 21-25 de ani au opinat că disciplina militară este considerată o

valoare, în foarte mare măsură, vom selecţiona din totalul chestionarelor pe cele pe care le-au

completat subiecţii cu vârste cuprinse între 21 şi 25 de ani, iar dintre acestea pe cele care au ca

răspuns la această întrebare, pe cel echivalent cifrei 5 (în foarte mare măsură). Împărţim apoi

numărul obţinut, la numărul total de cadre cu vârste cuprinse între 21 şi 25 de ani şi se obţine

procentajul dorit.

Pentru a afla cum se poate încadra o dimensiune sau alta a climatului organizaţional

într-un calificativ, se procedează astfel:

Se grupează întrebările:

a) 3-12, dimensiunea 1

b) 14-19,dimensiunea 2

c) 24-29, dimensiunea 3

NESECRET69 din 87

NESECRET

d) 30-36, dimensiunea 4

e) 37-56, dimensiunea 5.

În tabelul de mai jos se arată modul de evaluare a fiecărei dimensiuni în parte:

Nr.de ordine al subiecţilor

Nr. deordine alîntreb. din dimensiune

1 2 3 4 5 … n

a a1 a2 a3 a4 a5 …. an

Ra = a1+ a2+…..an

n_________

b b1 b2 b3 b4 b5 …. bn

Rb = b1+ b2+…..bn

n_________

c … … … … … … … ………………………..d … … … … … … … ………………………..

…. … … … … … … … ………………………..

z z1 z2 z3 z4 z5 …. zn

Rz = z1+ z2+…..zn

n_________

Pagină albă

NESECRET70 din 87

NESECRET

Rx = media valorilor răspunsurilor tuturor subiecţilor la întrebarea “x”, unde x = (a, b, ….z).

Astfel se află media răspunsurilor subiecţilor la întrebările a…..z.

Pentru a da un calificativ întregii dimensiuni, ale cărei valori numerice particulare,

corespunzătoare fiecărei întrebări, sunt Ra, Rb, …., Rx, se aplică următoarea formulă:

, unde:

D = valoarea numerică a dimensiunii;

a = rangul primei întrebări din dimensiune;

z = rangul ultimei întrebări din dimensiune;

Rx = media valorilor răspunsurilor subiecţilor la întrebarea “x”, x = (a, b, …, z).

Pentru a afla valoarea numerică finală a climatului organizaţional, se aplică

următoarea formulă:

C.O. = 2D1 + D2 + 2D3 + 2D4 + 3D5

10

unde C.O. este valoarea numerică a climatului organizaţional.

NESECRET71 din 87

NESECRET

După obţinerea valorii finale, acesta se va încadra în grila de evaluare propusă, astfel:

Valoarea cuprinsă în intervalul (1,5), ataşată dimensiunilor şi climatului

organizaţional

Calificativul

1,01-2,00 NESATISFĂCĂTOR2,01-3,00 SATISFĂCĂTOR3,01-4,00 BUN4,01-5,00 FOARTE BUN

3.6. Chestionar de opinieEşalonul superior unităţii dumneavoastră (Bg., C.A., etc.), prin ofiţerul specializat în

problemele de psihologie socială şi sociologie, a primit dispoziţie să efectueze un sondaj de

opinie cu privire la starea climatului organizaţional din unitatea dumneavoastră. În acest scop,

sunteţi rugaţi să răspundeţi la întrebările din prezentul chestionar, urmărind ca răspunsul dat la

fiecare întrebare să corespundă cu adevărata dumneavoastră opinie.

Chestionarele sunt anonime (nu se semnează).

1.Sunteţi mulţumit de specializarea cu care aţi terminat instituţia de învăţământ militar

şi/sau civil?

1.DA 2.NU

2.Sunteţi mulţumit de funcţia pe care sunteţi încadrat în această unitate?

1.DA 2.NU

NESECRET72 din 87

NESECRET

În ce măsură sunteţi mulţumit de următoarele aspecte:

În foarte mare

măsură

În mare măsură

În oarecare măsură

În mică măsură

În foarte mică

măsură

3.Modul în care aplicaţi cunoştinţele pe care le-aţi dobândit în instituţia de învăţământ absolvită, în practica zilnică

4.Locul ocupat de dv. în colectivul în care lucraţi

5.Modul în care este apreciată importanţa activităţii pe care o desfăşuraţi

6.Felul în care este coordonată (de către conducerea unităţii) activitatea sub-unităţii (compartimentului) din care faceţi parte

7.Interesul cu care sunteţi ascultat atunci când aduceţi în discuţie, în faţa colectivului, o problemă de serviciu

8.Modul de promovare în funcţii, în cadrul unităţii

9. Modul de acordare a recompenselor băneşti

10Modul în care se acordă, în general, recompensele şi pedepsele în rândul cadrelor militare

NESECRET73 din 87

NESECRET

11Modul în care cadrele tinere, sosite în unitate direct din instituţiile de învăţământ, sunt integrate în colectivul unităţii

12Modul de rezolvare a problemelor personale ale cadrelor şi echitatea cu care se rezolvă ele

13.La apariţia unui conflict pe teme profesionale, în aria de desfăşurare a activităţii

dumneavoastră, procedaţi în felul următor:

1. Apelaţi la autoritatea comandantului;

2. Apelaţi la prevederile legilor şi regulamentelor militare;

3. Apelaţi la părerile colegilor, bazate pe simţul comun;

4. Staţi deoparte, nu vă implicaţi.

Cât de multă încredere acordaţi, în relaţiile de muncă

Foarte multă

MultăPotrivit de multă

PuţinăFoarte puţină

14 colegilor?15 şefilor?16 subordonaţilor?

Pagină albă

NESECRET74 din 87

NESECRET

Cât de multă încredere vi se acordă, în relaţiile de muncă, de către:

Foarte multă

MultăPotrivit de multă

PuţinăFoarte puţină

17 colegi?18 şefi?19 subordonaţi?

20. În opinia dv., cât de importantă este recompensa, pentru menţinerea (aducerea)

comportamentului cadrelor militare în limitele legilor şi regulamentelor militare generale?

1. Foarte importantă

2. Importantă

3. Oarecum importantă

4. Puţin importantă

5. Foarte puţin importantă

21. În opinia dv., cât de importantă este pedeapsa, pentru menţinerea (aducerea)

comportamentului cadrelor militare în limitele legilor şi regulamentelor militare generale?

1. Foarte importantă

1. ImportantăNESECRET

75 din 87

NESECRET

2. Oarecum importantă

3. Puţin importantă

4. Foarte puţin importantă

22. În derularea unor activităţi importante pentru unitate, unde consideraţi că este mai

pronunţată responsabilitatea efectuării activităţilor?

1. La nivelul comenzii unităţii

2. La nivelul şefilor de birou/compartiment

3. La nivelul comandanţilor de subunităţi

4. La nivelul întregului personal

23. Cum este privită, de către conducerea unităţii, semnalarea problemelor de serviciu

de către cadre?

1. Cu dorinţa de a le rezolva;

2. Cu scepticism, cu falsă amabilitate;

3. Cu superioritate, neluându-le în seamă.

În ce măsură sunt aplicate, pentru bunul mers al activităţilor în unitate, următoarele

practici:

Pagină albă

NESECRET76 din 87

NESECRET

În foarte mare

măsură

În mare măsură

În oarecare măsură

În mică măsură

În foarte mică

măsură

24Stimulente morale: lauda, încurajările, mulţumirile verbale şi scrise, citarea prin O.Z.U.

25 Recompensele în bani26 Recompensele prin acordarea de permisii

În ce măsură sunt aplicate, pentru bunul mers al

activităţii în unitate, următoarele practici:În foarte

mare măsură

În mare măsură

În oarecare măsură

În mică măsură

În foarte mică

măsură

27 Ameninţările28 Pedepsele29 Discuţiile neprincipiale

30În ce măsură apreciaţi că personalul unităţii face schimb eficient de informaţii, legate de sarcinile profesionale?

31În ce măsură apreciaţi că personalul unităţii îşi desfăşoară activităţile în conformitate cu legile şi regulamentele militare?

32 În ce măsură apreciaţi că personalul unităţii NESECRET

77 din 87

NESECRET

îşi desfăşoară activităţile în conformitate cu cerinţele proprii ale fiecărei funcţii?

În ce priveşte gradul de cooperare al cadrelor militare în rezolvarea sarcinilor de serviciu, cât de cooperanţi consideraţi că sunt:

În foarte mare

măsură

În mare măsură

În oarecare măsură

În mică măsură

În foarte mică

măsură

33 Colegii dv.?34 Şefii dv.?35 Subordonaţii dv.?36 Dv.înşivă?

În ce măsură consideraţi că se pune accent, la dv. în unitate, pe următoarele valori:

În foarte mare

măsură

În mare măsură

În oarecare măsură

În mică măsură

În foarte mică

măsură

37 Sentimentul datoriei faţă de patrie38 Sentimentul onoarei şi demnităţii militare39 Loialitatea faţă de instituţia militară40 Rezistenţa în faţa privaţiunilor41 Spiritul de corp al cadrelor militare42 Corectitudinea – principialitatea43 Intoleranţa la abuzuri44 Spiritul de responsabilitate45 Spiritul de sacrificiu46 Spiritul de iniţiativă47 Spiritul de cooperare

NESECRET78 din 87

NESECRET

Pagină albă

48 Capacitatea de a comunica eficient şi corect49 Disciplina50 Hotărârea51 Curajul52 Cinstea

53Respectul faţă de legile şi regulamentele militare

54 Grija faţă de subordonaţi55 Grija faţă de armament şi tehnica militară56 Răspunderea materială

57. Funcţia dv. este:

1. Funcţie din statul major al unităţii;

2. Funcţie de comandant de subunitate;

3. Funcţie de maistru militar-subofiţer.

58. Vârsta dv. este cuprinsă între:NESECRET

79 din 87

NESECRET

1. 21-25 ani;

2. 26-30 ani;

3. 31-35 ani;

4. 36-40 ani;

5. 41-45 ani;

6. 46-50 ani;

7. 51-55 ani.

59. Gradul dv. este:

1. Ofiţer cu grad superior;

2. Ofiţer cu grad inferior;

3. Maistru militar/subofiţer.

NESECRET80 din 87

NESECRET

Pagină albă

CONCLUZII

Încercând o evaluare globală, generală a climatului psihosocial şi o gestionare a acestuia

vom căuta să ţinem seama de toate elementele întrucât numai o sinteză a lor ne va oferi

posibilitatea să apreciem corect caracterul şi valoarea climatului în organizaţia militară.

Comunicarea constituie un element esenţial, dar deosebit de vulnerabil al funcţionării

productive a oricărei organizaţii militare sau civile. În acest context importanţa comunicării

interpersonale şi de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic

format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcţionarea organizaţiei militare este

rezultanta acţiunii simultane a cel puţin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorităţii

funcţionale, sisteme cooperative de persoane şi sistemul politic al organizaţiei militare. Impactul

deciziilor adoptate într-o organizaţie militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme,

coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. Astfel comunicarea apare ca o confruntare a

opiniilor în scopul transmiterii informaţiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau

omisiunii în comportament. Această definiţie evidenţiază că o comunicare eficientă reprezintă

atât un proces cât şi o interacţiune comportamentală.

NESECRET81 din 87

NESECRET

Comunicarea are un rol deosebit în soluţionarea conflictelor şi în prevenirea apariţiei

acestora. În conţinutul lucrării am încercat să argumentez că aproape toate formele de comunicare

îşi pot dovedi eficienţa şi în armată. Sinergia empatică, asertivă, răspunsul creativ, medierea, etc.

sunt forme ce îşi manifestă eficacitatea în organizaţia militară. Esenţial este ca ele să fie bine

cunoscute din punct de vedere teoretic, să fie aplicate de cei care au atribuţii de conducere.

Aprofundarea literaturii de specialitate, axarea pe problemele vieţii sociale ne-au oferit

posibiltatea sintetizării unor concluzii de ordin teoretic şi metodologic care sperăm să ofere o

sinteză a problemelor abordate:

1. Formarea şi menţinerea unui grup în cadrul căruia să existe relaţii favorabile nu este

posibilă fără cunoaşterea modului în care se structurează şi evoluează acesta. Pe prim plan se află

aspectele ce vizează modul în care se structurează spontan grupul, relaţiile neoficiale (informale)

ce apar în grup, tipul şi frecvenţa contactelor şi legăturilor interpersonale ce iau naştere la nivelul

acestuia.

2. Organizaţia militară are trăsături specifice evident impuse de cadrul în care îşi

desfăşoară activitatea. Aceste trăsături specifice sunt date de caracterul centralizat al armatei,

structurată pe o ierarhie cu statusuri şi roluri strict reglementate de disciplina militară fermă ce

instituie executarea necondiţionată a ordinelor, de supremaţia relaţiilor oficiale în relaţiile

interpersonale pe linie de serviciu.

3. Un factor esenţial al existenţei organizaţiei militare îl constituie climatul psihosocial. În

viaţa militară în ansamblul ei şi pentru fiecare componentă a sa, aşa cum dovedeşte şi istoria,

Pagină albă

NESECRET82 din 87

NESECRET

climatul reprezintă un factor al potenţialului său de acţiune, al succesului în îndeplinirea

oricărei misiuni. Coeziunea exprimă raporturile de atracţie reciprocă exercitate între oameni în

timpul acţiunii, reprezintă comportamentul organizaţiei ca ansamblu unitar caracterizat prin

hotărârea de a acţiona prompt în orice împrejurare.

4. Caracteristica de bază a organizaţiei militare o constituie relaţiile de subordonare.

Subordonarea este determinată în mod obiectiv de necesitatea coordonării în timp şi spaţiu a

tuturor acţiunilor, concentrării eforturilor pentru îndeplinirea aceloraşi obiective ce uniformizează

limbajele, făcând posibilă comunicarea pe verticală şi cooperarea. Subordonarea individului nu

lezează demnitatea umană, nu anulează personalitatea ci reprezintă o subordonare a individului

faţă de cerinţele sociale, de interesele generale.

5. Relaţia de subordonare nu poate fi înţeleasă în afara actului de comandă. Ordinul emană

din voinţa comandantului şi se adresează subordonaţilor acestuia cerându-le să se comporte într-

un anumit fel. Caracterul ordinului constă în obligativitatea lui, iar prin conţinutul ordinului se

înţelege misiunea ordonată (prescrisă). Pentru a fi concis ordinul trebuie să reţină numai ce este

absolut important, nu trebuie să conţină enunţuri inutile care să îngreuneze înţelegerea.

NESECRET83 din 87

NESECRET

6. Gândul nostru a fost acela de a identifica modul în care noi, militarii ne putem construi

repere comunicaţionale pertinente în interiorul instituţiei, şi nu numai, de a îndemna la dobândirea

şi creşterea respectului de sine prin comunicare. Prin comunicare, ca militari, ca cetăţeni, învăţăm

mai bine cine suntem, ce putem şti, ce putem să facem, ce putem spera, ne dobândim încrederea în

lumea din jur, o creăm în interiorul propriei persoane prin intracomunicare, o convertim apoi în

intercomunicare asigurând coeziunea de grup.

Atitudinea comandantului influenţează în mare măsură rezultatele muncii subordonaţilor.

De aceea un comandant trebuie să dea dovadă că posedă calităţi aparte; el trebuie să aibă o

comportare ireproşabilă, că posedă o cultură bogată, spirit de iniţiativă, să fie demn în relaţiile cu

subordonaţii, iar componentele sale profesionale să fie întotdeauna peste nivelul mediu al

grupului.

Experienţa spune că mulţi dintre noi supraestimează dotarea nativă în comunicare şi

consideră ,,şcolirea” în acest domeniu ca pierdere de timp. Această lucrare este în cele din urmă,o

chemare la o mai bună cunoaştere de sine prin comunicare ca respect faţă de celălalt.

Desigur, considerăm că lucrarea de faţă poate oferi şi alte concluzii interesante cu privire

la tematica abordată. Cele reţinute de noi însă, vor putea constitui un punct de plecare pentru o

posibila reluare a acestui studiu şi chiar, o eventuală lărgire a sferei aspectelor tratate. Ne

exprimăm, în final, convingerea că dată fiind complexitatea fenomenului studiat, acest lucru va fi

pe deplin posibil.

Pagină albă

NESECRET84 din 87

NESECRET

B I B L I O G R A F I E

1. x x x - Dicţionar de psihologie socială, Editura ,,Ştiinţifică şi Enciclopedică”,

Bucureşti, 1981;

2. x x x – Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura ,,Ştiinţifică şi Enciclopedică”,

Bucureşti,1981;

3. x x x – Psihosociologie şi pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti, 1992;

4. Katz, Elhim şi Lozarsfeld, Paul F. – Personal influence, The Free Press, 1955;

5. Lasswell, Harold D. – Mass Communication, University of Illinois press,1960;

6. Bonciu, Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, Bucureşti, 2000;

7. Carnegia, Dale – Arta de a reuşi în viaţă, Editura ,,Socec”, Bucureşti, 1935;

8. Chirică, Sofia – Psihologie organizaţională, Casa de Editură şi consultanţă, Cluj-Napoca,

2001;

9. Cristea, Dumitru – Tratat de psihologie socială, Editura ,, Pro Transilvania” Cluj-Napoca,

2001;NESECRET

85 din 87

NESECRET

10. Cristea, Dumitru – Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii,

Editura ,,Academiei”, Bucureşti, 1984;

11. Cosma, Mircea – Acţiuni de influenţare psihologică în război, Editura

Universităţii ,,Lucian Blaga”, Sibiu, 1997;

12. Cosmivici, Andrei – Psihologie generală, Editura ,,Polirom”, Iaşi, 1996;

13. Culda, Lucian – Organizaţiile, Editura ,,Licarna”, Bucureşti, 1999;

14. Herseni, Traian – Psihologia organizării întreprinderilor industriale,

Editura ,,Academiei”, Bucureşti, 1965;

16. Popescu, Neveanu Paul – Dicţionar de psihologie, Editura ,,Albatros”, Bucureşti, 1978;

17. Radu, Ioan – Psihologie socială, Editura ,,Exe” S.R.L., Cluj-Napoca, 1994;

18. Stanton, Niki – Comunicare, Editura ,,Societatea ştiinţă şi tehnică S.A”, Bucureşti, 1995;

19. Toma, Gheorghe – Tehnici de comunicare, Editura ,,Artprint”, Bucureşti, 1999;

20. Zanfir, Cătălin – Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti,

1984.

NESECRET86 din 87

NESECRET

Pagină albă

NESECRET87 din 87