LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR BUNA DE COMPARAT CU LOTERIA

Universitatea XXXXXXFacultatea de Ştiinţe Economice Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. XXXXXXXX

Absolvent: XXXXXXXXXXXXXX

- 2006 -

Universitatea XXXXXXFacultatea de Ştiinţe Economice Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORII CLIENŢILOR

(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. XXXXXX

Absolvent: XXXXXXXXXXXX

- 2006 -

2

MOTTO

„Orice afacere trebuie privită din punctul de

vedere al rezultatului final, adică prin prisma

CLIENTULUI … Succesul unei afaceri nu este

determinat de firmă, ci de CLIENT.”

PETER DRUCKER

3

CUPRINS

Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în

afaceri………………………………………………………………………………8

1.1 Definirea conceptului CRM……………………..…………………….8

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale ..14

1.3 Necesitatea păstrării clienţilor……………..…………………………18

1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului

relaţiilor cu clienţii ……………………….………………………….21

1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii…………...25

1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu

clienţii…………………………………………………………….….26

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM…………………………….28

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat

pe baze de date de marketing………….……………….…..…31

1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului

relaţiilor cu clienţii (CRM) ……...……………………………33

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu

clienţii (CRM)……………………...…………………………36

Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii……….….…..43

2.1 Atragerea noilor clienţi………………..………………………………..43

2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi…………………………….…………….49

2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor

4

cu aceştia………………………………………………………………..51

2.4 Asistenţa tehnică…………………..……………………………………54

2.5 Gestiunea creanţelor……………………………………...……………..55

Capitolul 3: Managementul valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM

S.A. ROMANIA…………………………………………………………………..59

3.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri………..……………

59

3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM…………......…..67

3.3 Modelarea valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM………...71

3.4 Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania

ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA…………….....………………..77

Capitolul 4: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii

în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A…………………….……….…82

Bibliografie………………………………………………………………..……....89

5

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reţea de calculatoare

fără specific comercial, finanţată de guvernul S.U.A. şi considerată a fi un

instrument modern, destinat facilitării activităţii de cercetare. Pe la mijlocul anilor

80, National Science Foundation a creat o reţea cu posibilităţi de transmisie de

mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reţele să fie conectate la Internet. Până în

1991, a fost riguros respectată regula conform căreia reţelele de calculatoare nu

erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea

World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potenţial adus în dezvoltarea unei

afaceri prin transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o reţea şi au apărut noi

idei de utilizare a acesteia. Au apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere

electronica (eBusiness) sau comerţ electronic (eCommerce), ca fiind alternative

electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ. Comerţul

electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii,

produse şi servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet.

Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare

revoluţionara a conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care

este utilizată informaţia, în care se contactează clienţii, furnizorii şi angajaţii, în

marketing, în modul de promovare etc.

Soluţiile pentru eBusiness trebuie să facă faţă cu succes unor noi provocări,

cum ar fi:

6

- definirea de noi modele pentru funcţionarea unei afaceri;

- posibilitatea de a lucra în reţele foarte diversificate din punct de vedere fizic

–B2B (business-to-business);

- necesitatea de a individualiza consumatorul – B2C (business-to-customer);

- asigurarea securităţii tranzacţiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.

O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spaţiu

cibernetic). Toţi întreprinzătorii care doresc să fie prezenţi într-un mod semnificativ

în comunitatea globală informaţionala vor trebui să ştie să se deplaseze şi să

opereze în acest mediu. Sunt două aspecte importante, legate de o întreprindere

virtuala: primul constă în cunoştinţe şi în abilitatea tehnică de a opera în

cyberspace-ul care există deja şi se dezvoltă continuu; al doilea constă în pregătirea

personalului pentru a lucra în realitatea virtuală.

7

Capitolul 1

Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri

1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship

Management) reprezintă o demonstraţie efectiva a noii modalităţi de relaţionare cu

clientul. Scopul acesteia este de a recrea situaţia din micile magazine de cartier de

acum câţiva zeci de ani, în care vânzătorul îşi ştia clienţii după ambele nume, le

cunoştea preferinţele şi îşi găsea timp să stea de vorba cu ei, nu neapărat despre

afaceri.

CRM constă în aceeaşi abordare individualizată a relaţiilor cu clienţii, care,

însă, datorită modernei tehnologii a informaţiei va reuşi stabilirea de relaţii

“prieteneşti” cu un număr incomparabil mai mare de clienţi.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenţie, ci ca o

utilizare eficientă a noilor tehnologii ale informaţiei în afaceri.

Activitatea desfăşurată în reţelele de tip WWW se caracterizează, mai ales,

prin viteza la nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii

tradiţionale din comerţ, cum ar fi producţia, transportul si toata logistica. Uşurinţa

cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o ameninţare, dacă nu se poate obţine

cu aceeaşi rapiditate o producţie sporită sau posibilitatea de a livra comenzile la

timp, din cauza unei deficienţe în sistemul de livrare. Din aceste motive,

8

magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crăciun, au avut dificultăţi, deoarece

s-a ajuns la situaţia în care comenzile erau livrate şi cu trei luni întârziere.

În cazul marilor companii, se pare că cea mai sigura soluţie ar fi tratarea

eBusiness ca şi cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuţie, în timp ce îşi

continuă afacerile în mod tradiţional pe celelalte canale.

Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerţului electronic va

contribui la explorarea şi accelerarea procesului de globalizare a economiei şi, în

special, la globalizarea comerţului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem

universal coerent, de funcţionare în noul mediu, sistem ce va trebui să acopere toate

aspectele societăţii: cel economic, legal, financiar, de siguranţă, responsabilitate şi

de protecţie a proprietăţii.

Un fenomen important - care va avea o influenţă semnificativa asupra

dezvoltării gobale a pieţei virtuale – constă în dispariţia multor mediatori, cum ar fi

tot felul de agenţi, dealeri sau brokeri. În următoarea fază a relaţiilor client-

furnizor, cumpărătorul va “dicta” direct producătorilor ce să producă. Se prevede

apariţia unor info-mediatori a căror meserie va consta în abordarea clienţilor-

participanţi într-o anumita comunitate virtuală şi care se vor asigura că, oricând,

clientul va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informaţiile pe care şi le

doreşte. Funcţia acestor info-mediatori va fi preluată de aşa-numiţii agenţi

inteligenţi - un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificială. Un astfel

de program va analiza site-urile vizitate până la un anumit moment de client, iar

rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului clientului”. Pornind de la

aceasta, va fi estimată/prezisă dorinţa clientului de a obţine diferite informaţii în

legătură cu produse si servicii.

Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship

Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a

numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii

9

personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. O strategie

de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului

organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult

mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi.

10

CRM nu înseamnă doar să

zâmbeşti clienţilor…

…ci să-i determini pe clienţi să-ţi zâmbească!

„CRM desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante.”

firma de consultanţă CRM UK Ltd. Anglia

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să

cucereşti un client decât sa menţii unul existent”, în sprijinul acestei idei vin

cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele

determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de

ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa

desfăşurării afacerilor. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un

11

Nimic nu este mai satisfăcător pentru o firmă decât să

aibă clienţi încântaţi

Lor chiar le pasăcine le oferă

relaţia…

CRM dezvoltă relaţii…

„CRM este o strategie ce vizează creşterea ratei de retenţie a clienţilor prin programe de fidelizare complexe; scopul său este încântarea clienţilor prin oferte special concepute pentru ei.”

D. Peppers

producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si

programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi

oferte promoţionale, reduceri de preţ, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă

însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului

care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează

împărtăşirea entuziasmului său in grupurile sale de referinţă.

III

II

I

Figura 1.1. Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că

relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active

ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii

individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului

de fidelizare şi retenţie a clienţilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor

clienţi, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora şi

rezolvarea lor astfel încât clienţii sa fie entuziasmaţi. Elementul cel mai important

al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienţii

potenţiali şi actuali, în vederea atragerii şi fidelizării lor.

12

Satisfacerea clienţilor

Fidelizarea clienţilor

Entuziasmul clienţilor

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor

dar constată că şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală

de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Gregory Carpentier într-un

articol „Changer les regles du jeu”1 publicat in revista „Les Echos” este de părere

că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacţia

şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că

preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare.

Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel

încât acest proces de învăţare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul

„jocului” rămâne satisfacerea şi fidelizarea clienţilor, rolul unei strategii CRM este

de a redefini continuu regulile „jocului”.

Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2 este de părere că o firmă

trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii

personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant.

Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca

concurenta. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât un tratament de

genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.

Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se

derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii3:

1 www.les_echos.fr2 J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 19963 M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

13

Figura 1.2. Procesul de management al relaţiilor cu clienţii

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este

reprezentat de informaţii –atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la

clienţi. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor

informaţionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul

organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată

de tehnologie”.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale

Fă-l pe cel care vine să cumpere de la tine să se simtă

pentru câteva minute domn.

14

STADIUL 1Culegerea şi prelucrarea datelor

despre comportamentulclienţilor şi veniturile generate

de aceştia în trecut

STADIUL 2Elaborarea şi actualizarea

continuă a profilului nevoilor şi exigenţelor clienţilor

STADIUL 3Adaptarea şi îmbunătăţirea

permanentă a serviciilor oferite clienţilor

STADIUL 4Asigurarea corelării activităţii

personalului angajat în celelalte trei stadii

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului

este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri

există numai două cai de a crea şi susţine performanţa superioară pe

termen lung: o excepţională grijă faţă de client şi o inovare constantă.

O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potenţialii

clienţi principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că

afacerea poate rezista numai dacă reuşeşte să satisfacă nevoile

acestuia. În economia de piaţă cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi

de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel,

pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare

logic pentru orice firmă este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi să încerce

să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât

concurenţa. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerinţele

consumatorilor şi să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se

sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele

consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească mai mult,

generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca

filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea şi păstra

consumatori profitabili.

Crearea de clienţi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de

afaceri pentru a reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor

consumatori, astfel încât aceştia să devină clienţi fideli.

Păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la

minimum sau evită ameninţările la adresa bazei de clienţi, fie din cauza

schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor

apărute în rândul concurenţei. Clienţii profitabili ai firmei sunt cei care aduc

venituri ce depăşesc costurile de producţie ale acesteia. Firmele trebuie să-şi axeze,

15

concentreze activitatea pe afaceri profitabile, şi nu pe atragerea de clienţi cu orice

preţ.

Orientarea către client se întâlneşte în cazurile în care firmele sunt

preocupate să afle care sunt nevoile clienţilor lor. În multe cazuri,

firmele sunt preocupate de producţie şi procesele tehnologice aferente,

nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că

produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situaţii se

creează oportunitatea pentru concurenţă să intre pe piaţă şi să ofere

produse şi servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în

cauză întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.

Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi

consumatori şi, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă şi pe

cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil

vechi, dacă reuşeşti să câştigi un consumator când acesta este tănăr,

l-ai câştigat pe viaţă. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat.

Preferinţele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu

modalităţi noi de a recrea sau de a restabili preferinţa respectivă, de a

revinde oamenilor produsul tău, clienţii vor dispărea şi curând vei

dispărea şi tu.

Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt, în primul rând, relaţii

interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă

soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. În acest sens, important

este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul

personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultura managerială" al

cărei sens să o constituie satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplă

consumatorilor şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile

16

de management. Dacă ignoraţi chiar şi numai o singură informaţie

potenţial valoroasă referitoare la consumatori, risipiţi banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma că "dacă nu te gândeşti la

client, înseamnă că nu gândeşti deloc". Fiecare salariat este în masura

să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile şi preferinţele clientului:

economistul care expediază clienţilor facturi criptice, telefonista care face legături

greşite. Ca urmare, un rol important revine angajaţilor aflaţi în contact direct

permanent cu clienţii: vânzători, portari, personalul din activitatea de "service" etc.

Avand la bază o mentalitate, o "cultura managerială", personalul unei firme poate

să transforme la un moment dat o problema "aparentă" într-o oportunitate sau

avantaj pe piaţă.

În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre

client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se

întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un

client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o

organizaţie non profit4. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face –

stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuţii cu

conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor.

Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să

domine în orice organizaţie. La drept vorbind, servirea clienţilor este raţiunea

pentru care exista organizaţiile, sau măcar o parte din acestea.

Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor, organizaţia şi conducerea ei

trebuie sa adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de

exigenţele acestuia. Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să

supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. De

exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute

4 A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

17

(Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizaţiile care ajung să fie

apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au

mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât

concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre

clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai

multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor

mai mici oferite de aceştia.

Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se

cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea

unui venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă

mult din timpul preţios al conducerii companiei, dar şi deteriorarea stării de spirit a

celor ocupaţi cu activitatea respectiva, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai

importante active intangibile ale organizaţiei: personalul. Daca o organizaţie capătă

reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii

corespunzătoare, clienţii încep să adopte o atitudine critică, iar angajaţii aflaţi în

contact direct cu ei sunt cei mai afectaţi de acest lucru. Aceasta poate însemna stres

şi creşterea fluctuaţiei forţei de muncă.

O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea

şi ce calitate se asteaptă ei să primească. În aceste condiţii, respectiva

firmă trebuie să încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât

concurenţii săi.

Obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla

satisfacere a nevoilor clienţilor. Companiile trebuie să încânte

consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de

promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional.

1.3. Necesitatea păstrării clienţilor

18

Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu

partenerii din lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai

durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai

multe motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi

limitate de alegere a acestora, fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe

calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu

erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea

săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută, activitatea ei era considerată

satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei

consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma

şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al

clienţilor şi să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru

etape ce trebuie parcurse5:

organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al

clienţilor;

firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să

găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în

cazul clienţilor care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se

pot face multe în cazul clienţilor care nu mai apelează la o firmă din cauza

serviciilor sau produselor de slabă calitate, a preţurilor exagerate , etc. Este

foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi

din diferite motive;

firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor.

Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât

5 Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

19

achiziţionează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând

profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;

firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de

fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat,

firma le poate suporta.

Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au

dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai

costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situaţii, când valoarea

produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa achiziţiilor este mică, castul

atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare.

De regulă, managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât

cel defensiv, datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un

client satisfăcut să renunţe la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o

mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Conform datelor oferite

de Reicheld şi Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienţilor poate duce la sporirea

cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale firmelor nu

oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se

recomandă două căi de acţiune pentru realizarea acestuia:

1. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. Ei manifestă o dorinţă

mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de

căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

2. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit

clienţilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească

această barieră oferind preţuri mai avantajoase sau prezentând perspective

mai atrăgătoare.

6 F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991

20

1.4. Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului

relaţiilor cu clienţii

Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie

unele din formele de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau

doua organizaţii care domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu

deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un preţ scăzut este echivalent

adesea cu marje scăzute de profit. Organizaţiile care se bazează pe practicarea unor

preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în faţa

competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari, dar care

pot obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme

de distribuţie sau alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară.

Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază

între ele prin preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează

uneori preţurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o

justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluţie.

În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ.

Astfel, putem defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros

pentru client (altceva decât preţul). Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi

menţinută, sunt:

permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi

asigure marje mai mari);

organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un

preţ dat;

organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul

perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

21

daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial,

atunci clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă

organizaţia respectiva.

Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din

deservirea clienţilor7 putem enumera:

1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă

mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu

este ceea ce clienţii noştri doresc de la noi acum şi pentru viitor.

A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au

nevoie clienţii noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la

alţi clienţi.

2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi

aşteptările clienţilor în continuă creştere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că

„factorul cel mai important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea

unei strategii de piaţă nu îl constituie analiza logică, ci acţiunile creative”. Dacă

răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că acţionezi prea încet pentru a avea un

marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaţiile au mai degrabă

nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate.

3. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere.

Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”)

sau îşi iau angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină

promisiunea. Poţi obţine un avantaj competiţional de invidiat dacă ţi se va duce

vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar angajamente care vizează creşterea

7 Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999.

22

avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot câştiga contracte dacă promit

servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj

competitiv sunt:

i. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un

răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;

ii. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat,

atunci soluţia dată va specifica data limită când vor primi un

răspuns complet;

iii. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat

corespondenţa şi nu altcineva în numele acesteia;

iv. în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele

persoanei care se ocupă de problemele lor şi care poate

răspunde la întrebări în numele lor.

Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar

un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte

de acest moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să

nu ştie care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienţilor. După

ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiţi nu numai în

tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie

reunite o serie de condiţii8:

trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi

nu doar o perspectivă limitata;

8 J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

23

trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru

a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor

departamente;

trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse

financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor.

Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la

detalii. Cu cât deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede

când se face o greşeală. In plus clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă

faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit, de acesta îşi va aminti clientul tău, iar

restul nu va conta deloc.

În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului

personal, trebuie să facă următoarele lucruri:

să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile

care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind

vestea despre concentrarea organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii.

să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important

pentru ei, şi cum ar putea îmbunătăţi lucrurile.

să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o

treime din timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de

deservire a clienţilor.

să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea

angajaţilor, şedinţe pe echipe, iniţiative individuale.

să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi

înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor.

1.5. Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii

24

Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul

ei, va avea ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi

stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea

relaţiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării

serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare

atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, şi din

eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susţine că în relaţiile

business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi

respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De

exemplu, controlul calităţii, care ar fi făcut, in mod normal, faţă de

furnizor, cât şi de client, ar putea fi împărţit între cei doi.

reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului

relaţiilor cu clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse

noi. Acest lucru are şansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului

pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i îmbunătăţii atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la

reducerea riscului ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea

concurenţilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienţi

noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi.

creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este

probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi

livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacţie, ceea ce în cazul

organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea lui şi in viitor. Pentru unele

componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor

9 M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

25

are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând

posibil.

1.6. Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine un

rol fundamental în scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a

pieţei. Suntem în era tehnologiei informaţiei care implică o legătură strânsă între o

firmă şi clienţii săi, datorită apariţiei bazelor de date, sistemelor informatice

integrate, depozitele de date, facilităţilor oferite de Internet, etc. Toate aceste

tehnologii, determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor.

Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi

cunoştinţelor, îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor, astfel cele mai

eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informaţiei

face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea

achiziţiei şi menţinerii clienţilor.

Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a

clienţilor determină o creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între

20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanţa menţinerii clienţilor de, puţini

cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor strânse cu clienţii. Drept consecinţă,

de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziţie şi fidelizare a

clienţilor.

Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii,

organizaţiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări

loialitatea clienţilor. Pentru a îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei

etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor, identificarea cauzelor care au

determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni corective.

26

Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în

domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe

care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine

impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra profitabilităţii: costul de

achiziţie, numărul noilor clienţi cuceriţi, profitabilitatea clienţilor reţinuţi precum şi

rata de reţinere a clienţilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se

impune automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe

tehnologii web şi client-server.

Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din

reţele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) şi software

ce oferă soluţii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica

noi oportunităţi de găsire şi fidelizare a clienţilor.

Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor, reţinerea

clienţilor, loialitatea lor şi profitabilitatea firmei, este lanţul „service-client-profit”

elaborat de Harvard Business School10. In cadrul acestui model sunt evidenţiate

cinci elemente cheie: clienţii, angajaţii, inovaţiile, performanţa financiară şi valorile

organizaţiei, precum şi obstacolele care intervin în relaţia organizaţie - clienţi.

Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex:

Investiţii în trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare, apelarea pentru acţiuni e-

CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor, reţinerea

şi fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde

rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de

satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori ai

profitabilităţii firmelor respective. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost

considerată critică pentru modul de abordare al clienţilor, în timp ce impresia

clienţilor datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reţinerea lor. Modelul este

10 www.crmlearning.com/ecrm-models.html

27

utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii veniturilor: o creştere cu 5 unităţi a

atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1,3 unităţi în impresia clienţilor şi 0,5

unităţi în creşterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienţi

este integrat se poate ajunge până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor

care determină o creştere semnificativă a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări,

Marketing, Asistenţă Tehnică, Finanţe-Contabilitate, precum şi specialişti în

domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. În structura organizatorica a

firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială

specifică managementului prin proiecte11.

Echipa care va participa la proiectul CRM va interacţiona activ cu clienţii,

acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia

se pot distribui rapid informaţiile în format digital între membrii echipei ce

participă la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea

lucrului în echipă, precum şi diferite aplicaţii web.

Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de

vânzări cu ajutorul căruia se identifică potenţialii clienţi pe baza nevoilor acestora

care nu sunt satisfăcute sau sunt doar parţial satisfăcute.

Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informaţiei pentru vânzări

şi promovări încrucişate, prezentările comerciale pe web constituind modalităţi de

promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De

exemplu pe site-ul www.nike.com li se oferă posibilitatea clienţilor să-şi creeze

11 R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

28

propria încălţăminte sport, alegându-şi culoarea preferată, sistemul de amortizare,

etc.

Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe

care le transmit clienţii, asigurându-le rapid asistenţa tehnica necesară. Se ştie că

rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei

oferte de către clienţi.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finanţe - Contabilitate furnizează rapoarte privind

profitabilitatea clienţilor, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate

cu veniturile aşteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane

implicate în acest proces, etc.

Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de

interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a

fluxurilor de informaţii desfăşurate.

În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are

feed-back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost

îndeplinite.

29

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiştii în domeniul IT nu

trebuie să se piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să

primească prompt produsele şi serviciile comandate, asistenţă atât în timpul

cumpărării, cât şi după efectuarea achiziţiei, sugestii şi programe de fidelizare

personalizate.

Bill Gates12 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi

cumpăraţi timp în schimbul ei. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe

clienţi să-şi rezolve singuri problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor

personale pentru a răspunde unor necesităţi şi mai importante ale clienţilor”.

O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului

care aşteaptă un tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie

CRM.

Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM

putem evidenţia restricţiile sale referitoare la timp, buget si obiective13.

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care

adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării

sistemului CRM pentru a obţine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să

crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.

Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea

nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a

obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie

reflectă o situaţie financiară înrăutăţită a firmei, fie managerul decide să degreveze

o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui

centru de contact specializat.

12 B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucureşti, 200113 R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

30

Daca obiectivul proiectului se măreşte, managerul de proiect va avea nevoie

de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor

suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniţial al

proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare, obiectivul extins constă pe

lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare

cu clienţii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe

baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de

marketing cu cei „4T”, desemnaţi prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si

Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING14 poate fi tradus printr-o

segmentare fină a portofoliului de clienţi al unei firme, facilitată de utilizarea unei

baze de date clienţi.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi

produse destinate tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a

clienţilor (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea

clienţilor pe de o parte; pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane,

tehnologice, materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate de strategiile de

marketing.

Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat

pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de

clienţi şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte

14 K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999

31

personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing

facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori - „materia primă”

obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe despre clienţi, care reprezintă

informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile „marketing datamining”15 fac parte din procesul de transformare a

datelor de marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient

acţiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaţional.

Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile

clienţilor, după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de

clienţi. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi

posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice.

Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date

presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi; există

deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit

potenţialilor clienţi să participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot

cunoaşte preferinţele, obiceiurile de consum, precum şi alte caracteristici ale

consumatorilor - informaţii culese de la aceştia prin intermediul formularelor on-

line şi stocate în baza lor de date.

TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor, termen asociat de unii

autori cu cel de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o

mentalitate care în prezent nu mai poate genera relaţii durabile cu clienţii. Datorită

faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi controlaţi, tot ceea ce se poate realiza

pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relaţii de încredere şi

satisfacţie. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă puncte

critice in marketingul axat pe baze de date.

15 R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

32

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce

vizează atragerea şi fidelizarea clienţilor putem menţiona:

Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de

prospecţi;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web

permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a

ţintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale

prospecţilor;

Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu

clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi

tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a

formula noi oferte personalizate;

Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi

doleanţele lor şi dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să

satisfacă aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o

creştere a cifrei de afaceri şi implicit a profitului. Programele de vânzări încrucişate

sau adiţionale determină creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. Oferirea

acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaştere detaliată a

profilurilor clienţilor fideli. Firmele trebuie să-şi gestioneze atent această etapă

importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora să le poată

contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii, asistenţă

tehnică, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaţiile cu clienţii trebuie să fie

individualizate şi orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung.

33

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului

relaţiilor cu clienţii

Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu

informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este

esenţial şi găsesc rapid informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea

deciziilor.

Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate

face repetitiv. Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii.

Firmele care conştientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru

implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, şi nu în alte

domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaţionale spre clienţi,

care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme

pentru a avea succes în era informaţională16:

1. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoştinţe şi

informaţii ale clienţilor. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid.

Cel mai simplu mod de a prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui

site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de

site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de atracţie (de exemplu preţuri

promoţionale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplăteşte acest lucru prin

revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. În plus, acest

client va împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă.

16 R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004

34

Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în

vederea sporirii capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi.

2. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului

relaţiilor cu clienţii. Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată

cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă

în utilizarea produselor achiziţionate în momentul în care ei doresc acest lucru.

Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în

cazul unor legături on-line între client şi furnizor.

3. întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu

etapele din ciclul de viaţă al clienţilor. Prin intermediul reţelelor informatice, se

dezvoltă legături strânse cu clienţii, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze

rapid comenzile şi să prelucreze mii de tranzacţii într-un timp foarte scurt. Acest

lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaţionale.

4. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la

realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din

acest punct de vedere.

Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei, clienţii

doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui

sa mediteze orice manager este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin

valoarea aportată de clienţii săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câţiva

factori evidenţi17:

a. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse

sau servicii de la acelaşi ofertant;

b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare;

17 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

35

c. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui

client;

O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor:

atragerea de noi clienţi, pentru a lărgi baza de date clienţi;

oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clienţilor existenţi, determinându-i să devină fideli.

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu

clienţii

Legătura între CRM şi noile tehnologii

ale informaţiei nu se limitează doar la un simplu

site web personalizat ci se întinde la toate

funcţiunile întreprinderii care sunt însărcinate

cu gestionarea datelor referitoare la clienţi. Au

fost create pachete software şi aplicaţii web care

se adresează forţelor de vânzare, celor care

planifică campaniile promoţionale, teleoperatorilor însărcinaţi cu gestionarea

problemelor clienţilor. O strategie e-CRM oferă numeroase soluţii web, de la

simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de

strategia e- CRM18.

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu

clienţii. Pe paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat

18 A. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

36

de un client potenţial sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explică

problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau cere detalii

despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei

electronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM; de

asemenea nu implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu

oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informaţia din baza de date clienţi, o firmă poate trimite e-mail-uri

personalizate clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale, promoţii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o

problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . Nu trebuie

decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se

deschide o fereastră de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastră şi în

scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat, astfel putând comunica în timp real cu

un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să dispună de o

persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment.

Forum/grup de discuţii

Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i

interesează în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea

lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc

pe cale electronică într-un forum şi discută despre produsele noi lansate de firma

lor, despre oferte ale concurenţilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de

37

firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul

căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line.

Videoconferinţe

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme

care dispun de resurse financiare importante.

Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs;

auditoriul electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea

cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac

obiectul unor videoconferinţe în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate

clienţilor firmei existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. Aceste

mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software

ce colectează şi distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de

comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de

documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

- note de mulţumire pentru precedentele cumpărături;

- cupoane de reducere de preţuri;

- buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;

- felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului;

- sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări

de comentarii;

38

Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează

sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în

browser-ul clientului potenţial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog şi

totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu

persoana responsabilă cu asistenţa tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt

convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe ecran discuţia

avută cu responsabilul de asistenţă tehnică al firmei.

Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe

client, care pe lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi

cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video

Over IP sunt costisitoare şi destinate în general produselor industriale complexe.

Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând

butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în

legătură cu produsul sau serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la

o anumită oră de un responsabil cu asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au

apărut în momentul în care s-a observat dorinţa clienţilor de reintroducere a

elementului „uman” în comerţul on-line.

39

Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a

Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau

publicitate on-line, dar lăsau clienţii să se descurce singuri în procesul de

cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană

din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii în

procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului

Operatorilor (agenţilor) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu

ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special a tehnologiilor web este crearea unui

Web Call Center, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul

relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a

sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai

avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar

persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini

în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de

două tipuri:

1. reactive: când iniţiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate

cere informaţii despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web,

plăţi din cont, asistenţă în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului

de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri.

2. proactive: o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte iniţiate de către

firma şi orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot

trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu

40

anumiţi clienţi, confirma realizarea unei tranzacţii, atrage clienţii în

programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt

următoarele19:

acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte

nevoile clienţilor, problemele şi sugestiile lor. Folosind aceste

informaţii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii;

creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7

zile, 24/24 ore;

După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie

2002, 52% din proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă

business-to-consumer, 25% o ţinta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar

pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziţia unor noi

clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili. Piaţa CRM este în

expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor

47mld. $ în 200620.

19 B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 200120 Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

41

Capitolul 2

Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de

motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de

dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor

existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru

a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii

trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la

obiectivele organizaţiei.

42

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea

clienţilor existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor

încrucişate şi adiţionale - obiectivul unei politici operaţionale de management a

relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o coerenţă a lanţului de creare a valorii,

aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii la tactici operaţionale

eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului telecomunicaţiilor şi globalizarea pieţelor oferă

consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un

serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi

flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în

ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în

capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de noi

clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii

clienţilor este următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai

reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună

argumentaţie.”21

Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că

este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la

valorile generate de o primă vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un

prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii,

şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o

creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a

clienţilor este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viaţă de către

21 Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

43

fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on

Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se

calculează prin împărţirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la

valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării acelui client.

Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare

a sa de peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.

Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă

a clientului22 este redată în schema de mai jos:


44

Programe de atragere de noi clienţiOferte;Ţinte vizate;Alegerea momentului oportun.

Vânzări brute

Vânzări nete

confirmate

Vânzări adiţionale

Vânzări iniţiale

- costul produsului sau serviciului- costul atragerii clienţilor=marja obţinută din vânzările iniţiale

Vânzări adiţionale

- costul produsului sau serviciului- costul service-ului acordat clienţilor=marja obţinută din vânzările adiţionale

Figura 2.1. Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a

managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă sa se

dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o

segmentare fină a pieţei şi poziţionarea pe clienţii susceptibili a se transforma în

clienţi fideli. Firma trebuie să asigure în această fază iniţială oferte de calitate care

sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima data un

produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie

pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea

iremediabilă a clienţilor.

După contactele viitoare cu clienţii, de exemplu în cadrul unui serviciu de

asistenţă tehnică, obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere,

asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de

management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului

de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în

cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează23:

23 M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

45

VÎNZĂRI ADIŢIONALE

OBIECTIV:creşterea cifrei de afaceri. CUM?cea mai bună ofertă la momentul oportun

ATRAGEREA CLIENŢILOR

OBIECTIV:dezvoltarea afacerii CUM?Oferte atrăgătoare, raport calitate preţ optim, promoţii, etc.

SERVICII ACORDATE CLIENŢILOR

OBIECTIVE:crearea unei afinităţi în relaţia cu clienţii, creşterea achiziţiilor, fidelizarea clienţilor cifrei de afaceri. CUM?profitând de orice contact, pentru a sensibiliza clienţii şi a crea noi oportunităţi de vânzare.

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat

de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate

ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre

avantajele oferite de aceste centre de contact24, putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de

prospecţi;

rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid;

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări

(la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de

atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real

şi să corecteze deficienţele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a

clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale

clienţilor.

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi

veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a

clienţilor pierduţi. Această valoare o putem calcula după formula25:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

24 D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 200225 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

46

unde P = număr de prospecţi contactaţi

RA = rata de acord netă

VA = venitul pe vânzare netă

MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut

COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de

clienţi se poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă:

Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor, calculul ratei

nete de acord (numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau

două etape. Rata de acord brută este dată de numărul prospecţilor care acceptă o

vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de

efectuarea plăţii.

Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea

de atragere a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale

aceluiaşi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor

produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale).

Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat

direct de activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus

clienţii efectivi.

47

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de

atragere este redată în tabelul de mai jos26:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Număr prospecţi contactaţi variabil

B Cost pe contact variabil

C Cost total al programului AxB

D Rata de acord brută variabilă

E Număr de vânzări brute AxD

F Rata de acord netă variabilă

G Număr de noi clienţi ExF

H Rata de acord globală G/A

J Costul atragerii unui client B/H

K Venitul generat de o vânzare netă variabil

L Venitul generat în faza de atragere GxK

M Rata marjei brute variabilă

N Marja brută pe client KxM

P Marja brută totală LxM

Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C

R Valoarea pe client N-J

T Valoarea totală aportată de clienţi P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clienţilor existenţi


48

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de

bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt,

programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul

adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme.

Migrarea clienţilor către firmele concurente, reprezintă un proces ce se

manifestă pe orice piaţă, proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi

implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaţia dintre o firma şi

clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firma urmăreşte să minimizeze

rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie puternică între acest

indicator şi profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor

şi către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de

contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:

întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi

exigentele lor;

dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor

nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor

serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont

de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de

timp.

Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienţilor în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

49

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină

după formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al

clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de

care a beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se

determină astfel27:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]


fidelizare este redată în tabelul de mai jos:


A Venit lunar alocat de client variabil

B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă

C Rata marjei brute variabilă

D Costul retenţiei unui client variabil

E Rata de neachitare a plăţii variabilă

F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1


50

G Număr de clienţi pierduţi FxB

H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G

J Venituri HxA

K Marja brută JxC

L Costul de retenţie a clienţilor FxD

M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE

N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clienţilor în faza de fidelizare

2.3. Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu

aceştia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, respectiv creşterea valorii

aportate de aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma

cărora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei

firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de

viaţă, care au urmări în creşterea nivelului său de consum care se repercutează

pozitiv asupra profitabilităţii.

Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate

şi adiţionale la valoarea totala a clienţilor, vom determina următorii indicatori28:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor

Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t28 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

51

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul

unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor

Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor

de viaţă

TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de

clienţi se calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)


creştere a profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în

tabelul de mai jos:


A Număr de clienţi fideli variabil

B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil

C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB

52

D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă

E Număr de vânzări realizate CxD

F Venitul generat de noile oferte variabil

G Venituri totale generate ExF

H Rata marjei brute a unei oferte variabilă

J Marja brută generată de noile oferte GxH

K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil

L Costul noii oferte CxK

M Rata de neplată variabilă

N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM

P Valoarea aportată de clienţi J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin

subscrierea la noi oferte

2.4. Asistenţa tehnică

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de

management a relaţiilor cu clienţii, vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii

clienţilor. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea

serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau

angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează

tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice.

Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o

puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii

clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

53

Atât pe plan intern, cât şi extern, trebuie aplicată o etică a service-ului

acordat clienţilor. Este vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care

aşteaptă o calitate excelentă.

Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de

cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea

necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia

fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor.

Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este29:

+ preţul serviciului de asistenţă tehnică;

+ valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;

- costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de

asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

2.5. Gestiunea creanţelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la

timp obligaţiile pe care le au faţă de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate

economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a

cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar,

deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite

acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”).

29 D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999

54

Intr-o perioada de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă

„solidă” astăzi poate cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel

unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate

mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate

avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut

datorita neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus.

Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea

genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ

asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de

întârzieri de plată creşte odată cu creşterea timpului30:

Întârzierea de plată

Suma neplătită

Mică Medie Mare

Mică scăzut scăzut mediu

Medie scăzut mediu ridicat

Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

30 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

55

Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de

grupa de clientelă din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor

folosite31:

Acoperirea creanţei

Tip de client

Amiabilă Contencios Intermediari

Nou scăzut scăzut mediu

Mediu scăzut mediu ridicat

Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui

risc financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor,

obiceiurile de plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Înainte de

toate este important pentru o firmă să înţeleagă de ce nu-şi plătesc clienţii facturile

la timp:

se confrunta cu dificultăţi financiare;

nu au primit factura;

profită de condiţiile de credit;

nu sunt mulţumiţi de bunul comandat.

sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea32:

31 idem32 D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999

56

+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans

+ reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă

+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă

- costul programelor de management a creanţelor.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în

dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând

valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei

etape a ciclului de viaţă al clienţilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viaţă al clienţilor

Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea

clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea

actuală şi potenţială). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al

clientelei ţintă. O data identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea

altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar.

Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a

oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. Contactele cu clienţii

proactive şi efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii

puternice între clienţi şi o firmă.

Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine, o firmă dacă nu oferă

servicii adecvate, riscă să-şi piardă clienţii, iar obiectivul principal al

57

managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii constă în recuperarea şi

valorificarea clienţilor profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM

S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astăzi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit

la poziţionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul

58

serviciilor integrate de comunicaţii electronice. Cel mai important eveniment al

anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC

România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinaţională, parte a unuia

dintre cei mai mari operatori de comunicaţii prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanţi furnizori de

servicii de comunicaţii electronice integrate din România.

„De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbări, dar a

făcut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a dărâmat ca să construiască din nou

ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca să renască: mai aproape de clienţi, mai

puternic, mai performant. A căutat lucrul bun de ieri şi pe acela l-a considerat

începutul de azi. Performanţa de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit mereu

deschis. Pentru că ASTRAL a fost creat ca să evolueze.”

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis „infinitul”. Istoria

Astral începe o dată cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de investitori

pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de telefonie prin

cablu. Strategia de creştere prin achiziţii şi investiţii în tehnologii de vârf s-a bazat

exclusiv pe fondurile generate de propriile operaţiuni. Acesta este unul din

principalele motive care au condus la poziţionarea acestei afaceri ca una dintre cele

mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori

locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet şi transmisii de date a

transformat compania într-unul din cei mai importanţi furnizori naţionali de servicii

electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta

Soft şi Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investiţie de 20

milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obţinute fiind orientate către

59

achiziţia de noi operatori, dezvoltarea de servicii şi produse noi pentru a satisface

nevoile clienţilor şi investiţii în infrastructură.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul

„international voice” adresat în special firmelor, iar la sfârşitul aceluiaşi an a lansat

serviciul de telefonie fixă, devenind un al treilea competitor pe această piaţă şi

continuând astfel procesul de liberalizare a pieţei telecomunicaţiilor din România.

Prin achiziţia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai mare

furnizor naţional de servicii de comunicaţii prin cablu, fibra optica, wireless şi

satelit, fiind prezent în peste 200 de localităţi şi oferind servicii unui număr de peste

1.300.000 clienţi. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiţi, cea mai

mare investiţie americană directă din România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înfiinţare, a firmei ASTRAL

TELECOM pe piaţa naţională a serviciilor de comunicaţii şi telecomunicaţii:

2005 - Prin achiziţia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai

mare furnizor naţional de servicii de comunicaţii prin cablu, fibra optica, wireless

si satelit.

2003 - Astral Telecom achiziţionează Canad Systems din Bucuresti.

2002 - Are loc o noua achiziţie: Astral Telecom achiziţionează DNT, unul din

furnizorii importanţi de servicii de Internet din Romania.

2001 - Astral TV fuzionează cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; noua

companie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral Telecom.

Are loc integrarea noilor achiziţii ale companiei Astral Telecom: Agapia, Kappa,

Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft.

2000 - Astral TV achiziţionează compania Gameland în Galati, Alcor din Curtea

de Arges şi Agapia din Suceava şi Metwoplast Odorhei. Astral TV

achiziţionează la nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho, Digital

60

3, TopLine, Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund investeşte 20

mil USD in compania Astral TV; fondurile nou obţinute sunt folosite pentru

achiziţii. Astral TV achiziţionează furnizorul de servicii de transmisii de date şi

Internet Kappa din Bucuresti; fuziunea cu aceste companii se realizează în mai

2001; Are loc fuziunea Astral TV cu Gameland;

1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags, Arexim

Line, CDR.

1997 - Astral TV isi extinde operaţiunile în Bucureşti, Iasi, Bistrita, Dej,

Petroşani, Gherla prin achiziţionarea companiilor Delta Star, Arexim Line,

COAX, Dags, CDR.

1993 - Se înfiinţează compania de servicii de televiziune prin cablu Storm TV în

urma unui parteneriat încheiat cu compania TV Cablu; noua companie îşi va

concentra operaţiunile în localităţile Ploiesti, Buzau, Braila, Sebes, Aiud, Cugir,

Câmpina. Este înfiinţată compania de servicii de televiziune prin cablu Astral TV

care operează în Bucureşti, Alba Iulia, Jibou, Zalău.

1992 - Este înfiinţată compania de servicii de televiziune prin cablu TV Cablu,

care îşi concentrează activitatea in localităţile Cluj Napoca, Bacău, Turda,

Câmpia Turzii, Bistriţa.

Putem afirma că cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru

Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a

devenit astfel o companie multinaţională, parte a unuia dintre cei mai mari

operatori de comunicaţii prin cablu din lume.

Prin achiziţia ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel mai

mare furnizor naţional de servicii de comunicaţii prin cablu, fibră optică, wireless şi

satelit, fiind prezent în peste 200 de localităţi şi oferind servicii unui număr de peste

61

1.300.000 clienţi. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiţi, cea mai

mare investiţie americană directa din România.

În ceea ce priveşte misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede că

prin etică în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuşi să dezvolte

portofoliul de soluţii de comunicaţii integrate şi să fie capabilă astfel să satisfacă

din ce în ce mai bine nevoile şi exigenţele clienţilor săi, pe care îi plasează în

centrul strategiei de afaceri.

„Pentru a reuşi să rămânem lideri pe o piaţă atât de competitivă ca cea

românească, UPC România şi-a propus să facă acest lucru nu doar din punctul de

vedere al numărului de clienţi, dar şi din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se

traduce prin oferirea de programe şi calitate excelente pentru video, viteză şi

preţuri competitive pentru date, şi oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul

nostru este clar şi simplu – să fim un furnizor integrat de servicii de bandă largă

pentru casă digitală, dar şi pentru mediul de afaceri. Dacă dezvoltarea companiei

UPC depinde de clienţii noştri, ideea ca un client fericit este o măsură a succesului

nu a fost niciodată mai adevărată, pentru că noi credem că o afacere pe termen

lung este viabilă numai dacă eşti atent la dorinţele şi nevoile clienţilor tăi” declara

Richard Anderson, Preşedinte UPC – Astral

Valorile de bază sunt: respectul faţă de client, competenţa, curajul de a

inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine şi performanţa profesională.

62

Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziţii, fuziuni la nivel local şi

naţional, monitorizarea inteligentă a concurenţei, investiţii continue în creşterea

calităţii serviciilor oferite, modernizarea reţelei pentru a satisface cerinţele pieţei, o

poziţie financiară puternică datorată politicii de investiţii prudente şi o focalizare a

activităţilor pe Marketing şi Vânzări.

În următorii ani, se vor face investiţii semnificative în tehnologie de ultimă

oră pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate oraşele

mari, dar şi pentru creşterea satisfacţiei clienţilor faţă de serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM şi UPC România posedă experienţă, infrastructură şi

resursele necesare pentru a crea din noua organizaţie furnizorul celor mai bune

servicii de comunicaţii din România.

Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei ASTRAL

TELECOM se concentrează pe următoarele aspecte:

programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, precum şi programe tip

„customer care” implementate în toate locaţiile în vederea creşterii loialităţii

acestora, reducerii numărului nemulţumirilor lor şi reducerii timpului

intervenţiei echipelor de Asistenţă tehnică;

dezvoltarea bazei de date clienţi prin strategii de marketing direct şi politici

de fidelizare; modernizarea reţelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienţi datorat politicii de marketing;

63

soluţii inovative implementate atât pentru clienţii serviciilor de televiziune

prin cablu, Internet şi telefonie fixă;

reducerea ratei de pierdere a clienţilor prin implementarea unor scheme de

preţuri adaptate fiecărui segment de clienţi.

Strategia referitoare la produse şi servicii presupune lansarea de noi

servicii adaptate atât clienţilor persoane juridice cât şi celor persoane fizice şi

dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reţeaua ASTRAL. Calitatea

serviciilor şi produselor oferite constituie latura de bază a poziţionării ofertei

companiei pe piaţă.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienţi persoane fizice cât şi

pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogică

şi digitală de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitală prin satelit în

sistem DTH, acces internet, transmisii de date în bandă largă şi servicii cu valoare

adăugată (VPN, transport de date), telefonie fixă locală, naţională şi internaţională,

servicii de design, construire, găzduire şi întreţinere de portaluri şi site-uri.

Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere,

dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizaţională a companiei şi

oferă programe de recompense în funcţie de obiective şi posibilităţi de promovare

şi dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. În prezent, ASTRAL TELECOM

are aproximativ 2000 de angajaţi în 110 locaţii.

Portofoliul de produse şi servicii se prezintă astfel:

servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000

abonaţi, în toate zonele ţării, fiind compania care acoperă din acest punct de

vedere teritoriul ţării;

servicii de acces Internet şi transmisii de date (Internet prin cablu, fibră

optică, linii închiriate şi acces Intranet prin reţeaua metropolitană proprie,

64

servicii VoIP şi VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicaţii web, Intranet, e-commerce şi web

marketing, publicitate on-line şi cablu TV, bannere publicitare pe portalurile

www.kappa.ro, www.k.ro şi www.email.ro, administrare şi găzduire domenii

pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal şi totodată cel

mai important canal de publicitate on-line din România, având în medie

1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu

de free e-mail din ţară;

servicii de telefonie fixă, având interconectare cu operatorul Romtelecom în

Bucureşti, Galaţi, Cluj, Timişoara, Bacău, Braşov şi Craiova şi o

interconectare cu operatorii de telefonie mobilă Orange şi Connex la nivel

naţional.

Arhitectura reţelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2005 se prezintă astfel33:

33 www.astral.ro

65

Se observă că accesul naţional INTERNET de mare viteză este oferit în toate

marile oraşe ţării, iar Bucureşti, Cluj, Timişoara şi Craiova sunt străbătute de trei

mari magistrale informaţionale internaţionale, pentru a oferii clienţilor corporativi

ASTRAL cele mai bune condiţii de a lucra în mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

66

Înainte efectuării unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM

trebuie făcută o analiză a stări societăţii informaţionale în România (pe baza

analizei SWOT). Numai după o cunoaşterea a situaţiei actuale, din România, a

acestei pieţe putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piaţa românească.

3.2.1. Concluzii privind starea Societăţii Informaţionale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC şi Societăţii

Informaţionale: crearea cadrului instituţional (înfiinţarea Ministerului

Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, înfiinţarea Comisiei de Tehnologii

Avansate, Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei la nivelul Parlamentului

României, înfiinţarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informaţiei), a

cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice

domeniului şi cerinţelor aquis-ului comunitar), prezenţa activă a domeniului TIC

în dezvoltarea cooperării internaţionale, crearea unor facilităţi pentru dezvoltarea

TIC.

2. Resursele şi potenţialul uman de înaltă calificare recunoscute internaţional

(cultură generală, creativitate, limbi străine).

3. Consolidarea şi creşterea personalităţii comunităţii TI manifestată prin

creşterea gradului de implicare a companiilor TI, experţilor şi asociaţiilor

profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de creştere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare ţărilor

candidate la aderare privind achiziţia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a

sectorului TIC în România este de 15% faţă de rata mondială de 8%.

67

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a

abonaţilor la TV prin cablu (71%) şi a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pieţei operatorilor de telecomunicaţii şi dezvoltarea unei

infrastructuri naţionale pe fibră optică (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de către autorităţi investiţiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicaţii şi Internet,

datorită politicii de preţuri şi a nivelului investiţiilor scăzute în infrastructura de

acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor

niveluri ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicaţii) pentru

asigurarea serviciilor şi aplicaţiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor

tehnologii informaţionale şi de comunicaţii şi pentru deschiderea către e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialiştilor din domeniul TIC este mic,

comparativ cu ţările dezvoltate.

6. Numărul de PC-uri şi penetrarea Internet-ului în şcoli generale şi liceele se

menţin încă scăzute faţă de media ţărilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, faţă de o medie de 36% în

ţările CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de

locuitori la sfârşitul anului 2003, faţă de o medie de 14,5 în ţările CEE .

Oportunităţi

1. Existenţa unui potenţial uman, cultural şi a deciziei politice de valorificare

a oportunităţilor oferite de trecerea la SI - bazată pe cunoaştere - şi la noua

68

economie

2. Posibilitatea asigurării unei creşteri economice durabile, bazată pe noile

tehnologii, prin realizarea de produse şi servicii cu valoare adăugată mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaţionale

(cu prioritate UE) pentru proiecte care să asigure modernizarea administraţiei

publice, accesul cetăţenilor la informaţia publică, dezvoltarea mediului de afaceri şi

creşterea calităţii vieţii.

4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea

în UE, pe baza politicilor şi planurilor de acţiune adoptate (eEurope2002,

eEurope+, eEurope2005).

5. Creşterea accelerată a cererii de produse şi servicii în domeniul TIC, în

întreaga lume.

Ameninţări

1. Piaţa forţei de muncă în domeniu, în ţările dezvoltate, conduce la migraţia

tinerilor specialişti spre ţările dezvoltate.

2. Numărul redus de politici de atragere a partenerilor şi investitorilor

strategici (cu capital, tehnologie, piaţă), care să permită dezvoltarea în ţară a unor

competenţe în realizarea de sisteme, produse-program complexe şi a dezvoltării

infrastructurii informaţionale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent faţă de ţările dezvoltate în domeniul

cercetării, inovării

A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel naţional, pentru a putea

analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect faţă de situaţia actuală,

naţională.

69

Puncte tari

lider pe piaţa CATV cu o cotă de piaţă de 23%;

prezenţă puternică pe piaţa Capitalei (30% din piaţa CATV);

singurul operator în unele regiuni ale ţării;

primul furnizor naţional alternativ de telefonie fixă din România;

reţea de telecomunicaţii modernizată în peste 80% din suprafaţa ţării;

experienţă în achiziţia unor firme integrate;

cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;

politici de repoziţionare eficientă a mărcilor achiziţionate şi care fac parte din

marca-umbrelă ASTRAL;

evidenţierea importanţei identităţii de marcă.

Puncte slabe

departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în

domeniu;

o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre

tehnologie (programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate);

stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunităţi

consolidarea pieţei serviciilor Internet;

liberalizarea telecomunicaţiilor;

noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

lansarea noii identităţi de marcă bazată pe marca-umbrelă ASTRAL;

lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de

servicii de comunicaţii integrate.

70

Ameninţări

concurenţă puternică pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei de date;

restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei

de date;

apariţia unor noi operatori de telefonie fixă (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld34, specialist în e-CRM, consideră că „pentru a gestiona clienţii

ca nişte active, trebuie valorificaţi ca adevărate active, adică să poată fi

previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a

ciclului lor de viaţă.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania

ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viaţă al clienţilor:

atragere, fidelizare şi creştere a valorii clienţilor prin servicii adiţionale.

1. Etapa de atragere a clienţilor

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lansează un nou abonament TV prin

cablu. Ţinta vizată este formată din cei 750.000 clienţi ai serviciilor CATV,

existenţi în baza de date a firmei. Specialiştii în marketing direct apelează telefonic

aceşti clienţi propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preţ de 4 EURO

pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienţi potenţiali), iar rata de

acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienţi efectivi). Costul mediu al unui apel

telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în această primă fază a

34 F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999 datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt fictive şi sunt utilizate în scop didactic

71

ciclului de viaţă al clienţilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obţinute

de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor

În vederea fidelizării clienţilor atraşi în prima fază, compania le trimite un e-

mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru

încă 6 luni, la un preţ promoţional de 3 EURO/lună. Totodată, fiecărui client îi

trimite prin poştă un pliant în care le explică condiţiile promoţiei. Drept consecinţă,

75% dintre clienţi subscriu la reabonament (19.125 clienţi), generând un venit de

344.250 EURO. Costurile unitare generate de această acţiune sunt de 1,4

EURO/client (0,5 EURO/pliant promoţie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost

e-mail). Profitul obţinut este în această etapă de 308.550 EURO, aproape de 2 ori

mai ridicat decât în prima etapă, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai

costisitoare atragerea unui client decât păstrarea unuia existent.”

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli

În această etapă, firma se adresează clienţilor fideli cu e-mail-uri în care le

prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adiţional, la un preţ de 2,5

EURO/lună, timp de 6 luni şi le trimite un cadou (o cartelă telefonică ASTRAL în

valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale

sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675

EURO.

În concluzie, firma obţine în cele 3 etape ale ciclului de viaţă al clienţilor de

servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în

evidenţă profitabilitatea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor cu clienţii pentru o firmă.

72

Figura 3.1. Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de

referinţă „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienţilor de

73

servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. în cele 3 etape

ale ciclului de viaţă.

1. Etapa de atragere a clienţilor

ASTRAL TELECOM S.A. se adresează unui număr de 500.000 prospecţi

selectaţi prin interogarea bazei de date clienţi, cărora le propune un pachet de

servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord netă

30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienţi de

145.000 EURO şi un ROI de 141%.


A Număr prospecţi contactaţi 500.000

B Cost pe contact 0,7

C Cost total al programului 350.000

D Rata de acord brută 55%

E Număr de vânzări brute 275.000

F Rata de acord netă 30%

G Număr de noi clienţi 82.500

H Rata de acord globală 17%

J Costul atragerii unui client 4.24

K Venitul generat de o vânzare netă 10

L Venitul generat în faza de atragere 825.000

M Rata marjei brute 60%

N Marja brută pe client 6

P Marja brută totală 495.000

Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) 141%

R Valoarea pe client 1.75

datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt fictive şi sunt utilizate în scop didactic

74

T Valoarea totală aportată de clienţi 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clienţii ASTRAL TELECOM în faza de

atragere

Remarcăm obţinerea celui mai important indicator CRM – ROI ce

depăşeşte pragul de 100%, ceea ce confirmă eficienţa programului în această primă

etapă.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor

În această etapă, firma încearcă să fidelizeze clienţii atraşi în prima etapă

oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a

clienţilor („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plăţii de 5%. Venitul

mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul

de fidelizare generează un profit de 210.375 EURO.


A Venit lunar alocat de client 6

B Rata lunară de pierdere a clienţilor 10%

C Rata marjei brute 80%

D Costul retenţiei unui client 1,5

E Rata de neachitare a plăţii 5%

F Numărul de clienţi la începutul unei perioade 82.500

G Număr de clienţi pierduţi 8.250

H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade 74.250

J Venituri 445.500

K Marja brută 356.400

L Costul de retenţie a clienţilor 123.750

75

M Costul neachitării datoriilor clienţilor 22.275

N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare 210.375

Figura 3.3. Valoarea clienţilor ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obţinut în această etapă este mai mare decât cel obţinut în prima

etapă, cea a atragerii clienţilor, evidenţiind încă o dată necesitatea păstrării

clienţilor pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli

În cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, firma oferă clienţilor

săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de

12 EURO; procentul de clienţi expuşi la noua ofertă este de 80%, iar rata de

acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea aportată de

clienţi în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.


A Număr de clienţi fideli 74.250

B Procentul de clienţi expus la oferte noi 80%

C Număr de clienţi expus la noile oferte 59.400

D Rata de acceptare a noilor oferte 60%

E Număr de vânzări realizate 35.640

F Venitul generat de noile oferte 12

G Venituri totale generate 427.680

H Rata marjei brute a unei oferte 60%

J Marja brută generată de noile oferte 256.608

K Cost pe client şi pe noua ofertă 3

76

L Costul noii oferte 178.200

M Rata de neplată 5%

N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor 21.384

P Valoarea aportată de clienţi 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor

prin subscrierea la o nouă ofertă

Pe cele trei etape ale ciclului de viaţă a clienţilor de servicii acces

INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obţine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al soluţiilor web destinate programelor CRM este că sunt

mult mai ieftine decât alte modalităţi de marketing direct, firmele ce le utilizează

reuşind să-şi reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluţii

web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM şi

avantajele lor.

1. E-mail personalizat

77

Este cea mai ieftină soluţie e-CRM pe care o poate aplica firma în comunicarea cu clienţii, fapt evidenţiat în simulările de programe CRM prezentate anterior. Prin intermediul e-mail-ului, firma poate comunica clienţilor orice eveniment ce poate avea impact în relaţia cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de entuziasm clientului şi generând loialitatea sa faţă de marcă.

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line – Grup de discuţii

4. Mailing List

78

Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al companiei ASTRAL TELECOM îi oferă mai multă siguranţă în ceea ce priveşte soluţionarea unei probleme cu care se confruntă decât trimiterea unui e-mail (ex.: necesitatea unei intervenţii rapide a echipei de Asistenţă Tehnică). Pentru companie, este o soluţie e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea prin telefon cu respectivul client, în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma.

Clienţii ASTRAL se pot întâlni on-line în cadrul unui forum promovat de firmă pe web-site-ul său şi discuta de noile servicii lansate de firmă, ofertele concurenţilor, etc. Crearea unei comunităţi virtuale a clienţilor ASTRAL facilitează interacţiunile dintre firmă şi clienţii săi şi sporeşte ataşamentul faţă de marcă, venind în sprijinul specialiştilor în marketing relaţional ai companiei.

5. Videoconferinţe

6. Aplicaţii de voce pe Internet (Voice Over IP)

79

Prin intermediul unui Mailing List, ASTRAL TELECOM poate trimite clienţilor care au acceptat modul de comunicare on-line informaţii referitoare la ofertele speciale ale firmei, felicitări cu ocazia zilelor lor de naştere, chestionare on-line în care să-şi exprime gradul de satisfacţie în legătură cu serviciile ASTRAL, informaţii privind extinderea ariei de acoperire a reţelei, etc.

Videoconferinţele sunt soluţii e-CRM ce pot fi utilizate de ASTRAL TELECOM S.A. atunci când compania lansează servicii destinate unor clienţi corporativi, care pot contribui în mare măsură la creşterea cifrei de afaceri; pot fi folosite şi pentru comunicarea între sediul central din Cluj şi punctele de lucru din ţară, mai ales în cazul unor prezentări multimedia de noi oferte pentru clienţi.

7. Aplicaţii video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicaţii Call Back

80

Aplicaţiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta de servicii IP a companiei ASTRAL TELECOM; în gestiunea relaţiilor cu clienţii, acest tip de aplicaţii sunt eficiente atât pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM cât şi pentru client, ambii putând urmări pe monitoarele lor şi înregistra dialogul purtat. Utilizând această formulă de contactare a clienţilor, ASTRAL TELECOM îşi promovează totodată acest serviciu; targetul vizat de aplicaţiile VoIP este format în majoritate de clienţi corporativi, care dispun de resursele financiare necesare achiziţionării acestei tehnologii de comunicare moderne.

Aplicaţiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu succes de către compania ASTRAL TELECOM în momentul în care aceasta doreşte să realizeze o prezentare în condiţii deosebite a unui proiect de dezvoltare a afacerii diferiţilor stakeholderi. Sunt aplicaţii costisitoare dar au avantajul că pot entuziasma clienţii care sunt abordaţi prin intermediul lor şi necesită mai puţine resurse decât o videoconferinţă.

Accesând un link CALL BACK existent pe web-site-ul promovat de ASTRAL TELECOM, un client al companiei poate cere persoanei responsabile de Relaţii Clienţi sau Asistenţă Tehnică să îl sune imediat sau la o anumită oră stabilită de client pentru a rezolva o problemă apărută. Această soluţie este foarte utilă atunci când responsabilul CRM al firmei nu poate răspunde on-line la solicitarea unui client.

9. Web Call Center – Centru contact clienţi multimedia

81

Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat, ASTRAL TELECOM trebuie să determine profitabilitatea externalizării funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii. Această externalizare poate conduce la beneficii, atât sub aspect al gradului de satisfacţie a clienţilor cât şi din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau să acorde asistenţă non-stop clienţilor.

În România au început să apară astfel de centre de contact multimedia, unul dintre cele mai importante fiind cel al companiei SOFTWIN, care a reuşi să atragă numeroase firme.

Capitolul 4

Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii în

cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireproşabile a clienţilor, firma ASTRAL TELECOM S.A.

trebuie să utilizeze într-o combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu

clienţii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienţi, portalul web

www.astral.ro , tehnici de telemarketing şi toate celelalte acţiuni de marketing

direct, care au aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea

valorii portofoliului de clienţi. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al

politicii comerciale. ASTRAL TELECOM îşi poate fixa trei priorităţi pentru a

creşte valoarea clientelei sale:

• creşterea duratei de viaţă a clienţilor;

• creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

• reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor.

În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi

permită o poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi. Pe baza acestei

segmentări, pot fi create condiţii propice pentru a fi gestionate toate momentele

ciclului de viaţă a clienţilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienţilor un

serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de

reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar şi o ofertă

asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune

prezentarea şi propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele

utilizării lor. De asemenea, angajaţii din Front-Office, elementul de legătură între

82

clienţi şi Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă

toate informaţiile obţinute de la clienţi, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau

nemulţumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la

clienţi – trebuie să contacteze clienţii prin telefon, SMS şi soluţii web, să

urmărească poziţia pe care o deţin aceştia din punct de vedere al ciclului lor de

viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a

relaţiilor cu clienţii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre

creşterea valorii clienţilor.

O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul

companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clienţi

intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au

făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor

motive de insatisfacţie a clienţilor, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate

diferitelor segmente de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate

economică a ofertei.

3. campanii de repoziţionare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal

repoziţionarea segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine

adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe, ASTRAL TELECOM

trebuie să implementeze o politică globală, care să îi garanteze:

• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente şi resurse adaptate

şi orientate spre optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii

83

(măsura în timp real a eficacităţii binomului ţintă – analiza rezultatelor, obţinerea

de informaţii calitative referitoare la evoluţia aşteptărilor clienţilor, a

comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei, analize tip datamining

pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale).

• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,

reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să

determine un feedback pozitiv şi rapid din partea clienţilor.

• în termeni operaţionali şi de marketing, implementarea unei structuri

manageriale adecvate şi mijloace de comunicare adoptate.

• în termeni de urmărire a valorii clienţilor, impactul acţiunilor trebuie

măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viaţă

a clienţilor, cât şi din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client.

Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în acest caz sunt: rata de reabonament

contractual, rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a opţiunilor.

Acest Centru de Contact clienţii necesită o mare flexibilitate, deoarece

trebuie să ţină cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune

tranzacţiilor cu clienţii (comenzi şi plăţi) şi de crearea unei platforme de lansare de

noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

• oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de

contacte, care vor creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);

• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării

procedurilor de tratare a apelurilor;

• creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările

clienţilor, oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de

a răspunde în proporţie de 100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin

contracte.

84

Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează:

• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică,

specialişti în marketing, un administrator al bazei de date şi un manager al

clientelei;

• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile

referitoare la clienţi stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia;

• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi

funcţionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

• flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM îşi poate astfel crea un dispozitiv global de

management a relaţiilor cu clienţii care îi permită să realizeze un număr foarte

mare de contacte cu clienţii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite

totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienţilor”, pe baza căruia

se pot elabora strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor de piaţă

vizate.

O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la

compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces dinamic de

gestiune globală a relaţiilor cu clienţii la distanţă, ce poate fi implementat în 5

etape:

Etapa I

• Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi.

În cadrul acestei etape, studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei,

fie de firme de consultanţă, precum şi managementul datelor referitoare la clienţi

constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele

de management a valorii clienţilor vor permite identificarea posibilităţilor de creare

a valorii (ţintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) şi segmentarea clienţilor.

85

Etapa a II-a

• Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:

- alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service

clienţi, asistenţă tehnică, etc.);

- alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,

crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor

tipuri de media, definirea resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul

CRM.

- definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu

vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltată în timp (de

exemplu acţiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de

utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).

- definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice

valorile aşteptate (venituri şi conturi).

Etapa a III-a

• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor.

Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu

clienţi formulate anterior.

Etapa a IV-a

• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în

funcţie de modificările apărute pe piaţă; ASTRAL TELECOM trebuie să ţină cont

86

de dinamismul pieţei serviciilor de telefonie fixă, CATV şi acces Internet din

România.

Etapa a V-a

• Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM.

Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de

acţiuni de management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor

CRM.

Un tabel care prezintă aplicaţiile posibile ale managementului valorii

clienţilor în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3

secţiuni: managementul datelor referitoare la clienţii firmei, managementul

acţiunilor de atragere şi fidelizare a clienţilor şi procesarea datelor referitoare la

clienţi.

Operaţiuni în

cadrul ciclului de

viaţă al clienţilor

ASTRAL

Atragerea clienţilor Fidelizarea

clienţilor

Creşterea

profitabilităţii

clienţilor

I. Managementul

datelor referitoare

la clienţii ASTRAL

- determinarea

tipologiei clienţilor,

- monitorizarea pieţei

serviciilor de telefonie

fixă, CATV şi acces

Internet din România;

- testarea pe piaţă a

ofertelor.

- realizarea unui

bilanţ de

notorietate a

imaginii de marcă;

- elaborarea de

studii de satisfacţie

a clienţilor.

- studiul utilizării

serviciilor de către

clienţii ASTRAL;

- studii de eficienţă a

comunicării valorii

ofertelor.

II. Managementul

acţiunilor de

atragere şi

- crearea de baze de

date clienţi;

- generarea unui trafic

- asistenţă tehnică;

- service clienţi;

- tratarea rapidă a

- vânzări de servicii

adiţionale;

- acţiuni de

87

fidelizare a

clienţilor (acţiuni

reactive şi

productive)

pe site-ul firmei;

- linii de informare;

- servicii on-line,

- întâlniri cu clienţii

importanţi.

reclamaţiilor;

- comunicarea

permanentă cu

clienţii.

sponsorizare;

- vânzări

încrucişate.

III. Procesarea

datelor

- trimiterea de broşuri

informative clienţilor;

- trimiterea unor

formulare de

subscriere la noi oferte;

- activităţi back-office;

- exploatarea

comercială a datelor.

- trimiterea unor

formulare de

subscrierea la noi

oferte,

- back-office;

- exploatarea

comercială a

datelor.

- trimiterea de

broşuri informative

clienţilor;

- trimiterea unor

formulare de

subscrierea la noi

oferte;

- back-office;

- exploatarea

datelor.

BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

88

3. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”,

CRC Press, 2002

4. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer

Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

5. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

6. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

7. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to

the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

8. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

9. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

10.Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

11.Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

12.Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

13.Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed.

Academica, Galati, 2004

14.Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”,

Ed. Academica, Galati, 2003

15.Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

16.Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundaţiei Universitare, Galaţi, 2001

17.Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”,

Éditions d’Organisation, 1999

18.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucureşti, 1999

89

LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR BUNA DE COMPARAT CU LOTERIA

Documents

Transcript of LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR BUNA DE COMPARAT CU LOTERIA