7/31/2019 Los Procesos de Comunicacion

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NOTA TECNICA ELABORADA POR EL LIC. EN A. E.CARLOS KEINNO MARTINEZ DURAN PARA LAASIGNATURA DE COMUNICACIN INSTITUCIONAL.MAESTRIA EN RELACONES INTERINSTITUCIONALESDEL ISEP, PARA SERVIR DE BASE DE INFORMACION YEXPOSICION DEL PROCESO DE COMUNICACIN Y NOCOMO ILUSTRACION DE LA GESTION ADECUADA OINADECUADA DE UNA SITUACION DETERMINADA.

LOS PROCESOS DE COMUNICACIN

La comunicacin es la transmisin de informaciny comprensin mediante la utilizacin desmbolos comunes.

El proceso de comunicacin se compone de

ciertos elementos bsicos que siempre debenestar presentes si se desea lograr unacomunicacin eficaz; estos elementos son elcomunicador, el medio, el receptor y laretroalimentacin.

Un modelo actual

El modelo actual del proceso de comunicacinque se utiliza ampliamente se ha desarrolladoprincipalmente a partir del trabajo inicial deShannoon y Weaver, y de Schramm. Estosinvestigadores estaban interesados en describir el

proceso general de comunicacin de manera quepudiera ser til en todas las situaciones.

Los elementos bsicos de este modelo son:

Comunicador. Dentro del marco de laorganizacin, el comunicador es unempleado con ideas, intenciones y unpropsito para comunicarse.

La codificacin.Dado un comunicador, setiene que efectuar el proceso decodificacin para que se traduzcan lasideas de este a un conjunto sistemtico desmbolos: un lenguaje que exprese elpropsito del comunicador. La principalforma de codificacin es el lenguaje.

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El mensaje. El resultado del proceso decodificacin es el mensaje: el propsitodel comunicador se expresa en forma demensaje, ya sea verbal o no verbal.

El mensaje es, pues, lo que el individuoespera comunicar el receptor deseado, y

la forma exacta que tome depende engran medida del medio que se utilice paratransmitirlo; las decisiones que tenganque ver con ambos son inseparables.

El medio. El medio es el portador delmensaje, la va por la cual se enva elmensaje.

A veces el medio se olvida como elementodel proceso de comunicacin; con

frecuencia, los gerentes no se preocupanlo suficiente por el impacto de la eleccindel medio sobre la eficacia de lacomunicacin.

Los medios enriquecidos (como lacomunicacin personal directa propicia laretroalimentacin inmediata y un toquepersonal, y expone al comunicador y alreceptor a diversas seales informativas),

son mejores para los mensajes complejosque no sean de rutina.

La decodificacin / el receptor. Para quese complete el proceso de comunicacin,el mensaje tiene que decodificarse paraque sea relevante para el receptor. Ladecodificacin, trmino tcnico paradesignar los procesos mentales delreceptor implica una interpretacin; losreceptores interpretan (decodifican) elmensaje a la luz de sus propiasexperiencias previas y marcos dereferencia.

Cuanto ms se aproxime el mensajedecodificado a la intencin pretendida porel comunicador, ms eficaz ser lacomunicacin. Esto subraya laimportancia de que el comunicador estorientado hacia el receptor

La retroalimentacin. Los procesosunidireccionales de comunicacin nopermiten la retroalimentacin del

receptor hacia el comunicador, lo queaumenta el potencial de distorsin entreel mensaje deseado y el mensaje recibido.

El circuito de retroalimentacinproporciona un canal para la respuesta delreceptor que permite que el comunicador

determine si se ha recibido el mensaje y siha producido la respuesta deseada. Losprocesos de comunicacin bidireccionalespermiten esta importanteretroalimentacin entre el receptor y elcomunicador.

El ruido. Dentro de la comunicacinhumana, el ruido se puede entender comotodos los factores que distorsionen el

mensaje que se pretende transmitir. Elruido puede darse en cada uno de loselementos de la comunicacin.

Los lamentos que se analizan en esta seccin sonesenciales para que suceda la comunicacin; sinembargo, no se deben entender como siestuvieran separados. Ms bien, describenacciones que se deben ejecutar para que seproduzca cualquier comunicacin.

La comunicacin no verbal es una fuenteimportante de informacin acerca de lospensamientos y sentimientos del transmisor o delreceptor. La voz, las expresiones corpreas y elcomportamiento proxmico son mecanismosimportantes de la comunicacin no verbal.

La informacin que un comunicador transmiteque no se relaciona con la informacin verbal, esdecir, los mensajes no verbales o la comunicacinno verbal son mensajes transmitidos medianteposturas corporales, expresiones faciales ymovimientos de manos y ojos; son tanimportantes como la comunicacin verbal.

Investigadores han descubierto que slo el 7% delimpacto de un mensaje proviene de su contenidoverbal; el impacto restante es no verbal; un 38%de la inflexin y el contenido de la voz y un 55%del contenido facial.

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La comunicacin dentro de las organizaciones

El diseo de la organizacin y el proceso decomunicacin son inseparables. El diseo de laorganizacin debe permitir la comunicacin entres distintas direcciones: vertical (ascendente ydescendente), horizontal y transversal.

Comunicacin descendente fluye de losindividuos de los niveles ms altos de la jerarqua hacia aquellos de los nivelesinferiores, incluye polticas, instruccionesy memorandos oficiales.

Comunicacin ascendente fluye de losniveles inferiores a los superiores en laorganizacin; incluye buzones desugerencias, reuniones de trabajo y

procedimientos de reclamacin. Comunicacin horizontal fluye a travs de

las funciones en la organizacin; esnecesaria para la coordinacin eintegracin de las diversas funciones de laorganizacin.

Comunicacin transversal cruza lasfunciones y niveles en las organizaciones;

es importante cuando los miembros nopueden comunicarse mediante los canalesascendentes, descendentes uhorizontales.

Las comunicaciones interpersonales

Dentro de las organizaciones, la comunicacinfluye de un individuo a otro en situaciones frentea frente o de grupos; dichos flujos, denominadoscomunicaciones interpersonales, pueden abarcarrdenes directas hacia las expresiones casuales.

El estilo interpersonal a la manera en que unindividuo prefiere relacionarse con otros. Elhecho de que gran parte de cualquier relacininterpersonal implique una comunicacin indicala importancia del estilo impersonal.

Empecemos por comprender que uno mismoposee o los dems poseen informacin peroninguno posee ni conoce totalmente dichainformacin. Las diversas combinaciones deconocimiento y desconocimiento de informacinrelevante se muestra en la ventana de Johari e

identifica cuatro combinaciones o regiones, deinformacin conocida y desconocida por lapersona y los dems.

Estos son:

Arena. La regin ms conducente a lasrelaciones interpersonales ms eficaces sedenomina arena. En este mbito, tanto el

comunicador (la persona) como losreceptores (los dems) conocen toda lainformacin que hace falta para llevar acabo una comunicacin eficaz. Para queun intento de comunicacin se localice enla regin de la arena, los participantesdeben compartir los mismos sentimientos,datos, supuestos y habilidades. Ya que laarena es el rea de comprensin comn,cuanto ms grande se vuelva, ms eficaz

ser la comunicacin.

El lado oculto. Cuando la informacinrelevante es conocida por los damas perono por la persona, surge el lado oculto.Este constituye una desventaja para lapersona ya que difcilmente se puedenentender los comportamientos,decisiones y potenciales de los dems sincontar con la informacin en que se basan

estos; los dems tendrn la ventaja deconocer sus propias reacciones ypercepciones, sus propios sentimientos yas sucesivamente mientras la persona nosabe nada de ellos. Por consiguiente, lasrelaciones y comunicacionesinterpersonales se ven afectadas.

La fachada. Cuando la persona conoceinformacin que los dems no saben,

pueden reaccionar ante comunicacionessuperficiales; es decir, presentar unfrente falso, o fachada. Esta se componede informacin que percibimos comopotencialmente daina para una relacin

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o que nos reservamos para nosotrosmismos por miedo, una ambicin depoder o lo que sea. A su vez, estaapariencia protectora cumple una funcindefensiva para la persona. Semejantesituacin es en especial daina cuando unsubordinado sabe y un supervisor

inmediato no sabe. La fachada, al igualque el lado oculto, disminuye la arena yreduce la posibilidad de una comunicacinefectiva.

Lo desconocido. Esta regin constituye laporcin de la relacin en que lainformacin no es conocida ni por lapersona ni por los dems.

En la ventana de Johari se seala que el individuoy puede mejorar las comunicaciones al utilizardos estrategias: la exposicin y laretroalimentacin.

La exposicin. Incrementar el rea de laarena al reducir la de la fachada requiereque la persona sea honesta paracompartir la informacin con los dems. Elproceso que se utiliza para aumentar la

informacin conocida por los dems sedenomina exposicin porque a vecescoloca a la persona en una posicinvulnerable. Exponer los sentimientosverdaderos al decir las cosas tal comoson suele implicar riesgos.

La retroalimentacin. Cuando la personano sabe ni comprende, lascomunicaciones ms efectivas se puedendesarrollar mediante unaretroalimentacin por parte de los que sisepan. Por supuesto, el que se puedaaprovechar la retroalimentacin dependede la disposicin del individuo pararecibirla y la de los dems para otorgarla.

Estilos gerenciales en la comunicacin

Las actividades cotidianas de los gerentes estnntimamente relacionadas con lascomunicaciones interpersonales efectivas. Losgerentes proporcionan informacin (la cual setiene que comprender) dar rdenes einstrucciones (las cuales se tienen que obedecer y

aprender), y se esfuerzan por influir y persuadir(lo que se tiene que aceptar y concretar enacciones). Por lo que pueden definirse cuatroestilos gerenciales que son:

Tipo A. La regin desconocida predominaen este estilo por que tales gerentes no

estn dispuestos a ampliar el rea de suspropios conocimientos ni de los dems.Los gerentes del tipo A muestran ansiedady hostilidad, y dan una impresin deinsensibilidad y frialdad hacia los dems.

Tipo B. Algunos gerentes desean, hastacierto grado, relaciones satisfactorias consus subordinados. Sin embargo, debido asus personalidades y actitudes, estos

gerentes son incapaces de abrirse yexpresar sus verdaderos sentimientos; envista de que no pueden utilizar laexpresin, tienen que depender de laretroalimentacin. La fachada es lacaracterstica principal de las relacionesinterpersonales cuando los gerentesabusan de la retroalimentacin al excluirla exposicin. Es posible que lossubordinados no confen en semejantes

gerentes al darse cuenta que de que estosse reservan sus propias ideas y opiniones.

Tipo C. Los gerentes que valoran suspropias ideas y opiniones, pero no la delos dems, utilizan la exposicin aexpensan de la retroalimentacin. Laconsecuencia de estilo es la perpetuaciny ampliacin del lado oculto. Lossubordinados no tardan darse cuenta quea tales gerentes no les interesa demasiadocomunicarse con ellos, sino que ms bienles interesa decir lo que tienen que decir ymantener su propia sensacin deimportancia y prestigio, los gerentes detipo C suelen tener subordinados hostiles,inseguros y resentidos.

Tipo D. El estilo de comunicacininterpersonal ms eficaz es el queequilibra la exposicin y laretroalimentacin. Los gerentes que sesientes seguros en sus puestos tienen laconfianza de exponer sus propios

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sentimientos y obtener retroalimentacinde los dems.

Las barreras de la comunicacin

No existe ninguna responsabilidad ms grandepara los gerentes que desarrollar las

comunicaciones eficaces: entonces por qu hayrupturas en la comunicacin? A nivel superficial,la respuesta es relativamente fcil. Hemosidentificado los elementos de la comunicacincomo el comunicador, la codificacin, el mensaje,el medio, la decodificacin, el receptor y laretroalimentacin. Si existe algn ruido en estoselementos en la forma que sea, no se consigueclaridad total en el significado y la comprensin.

Las barreras de la comunicacin son:

El marco referencial. Distintos individuospueden interpretar la mismacomunicacin de manera diferente, segnexperiencias previas que originanvariaciones en los procesos decodificacin y decodificacin. La distorsinsurge porque los participantes poseenmarcos de referencia diferentes.

La escucha selectiva. El individuo tiende arechazar la informacin nueva,especialmente si en conflicto con suscreencias existentes.

Los juicios de valor. En todo acto decomunicacin, el receptor hace juicios devalor, lo que implica, bsicamente, asignar

un valor global al mensaje antes de recibirla comunicacin completa. La credibilidad de la fuente. Consiste en

la confianza y la fe que el receptordeposita en las palabras y acciones delcomunicador. A su vez, el nivel decredibilidad afecta directamente lamanera en que el receptor ve y reaccionaante las palabras, ideas y acciones delcomunicador.

Los problemas semnticos. Se ha definidola comunicacin como la transmisin deinformacin y comprensin mediante elempleo de smbolos comunes. De hecho,no se puede transmitir la comprensin,slo la informacin en la forma depalabras, las cuales representan lossmbolos comunes. Por desgracia, lasmismas palabras pueden significar cosastotalmente diferentes para personas

diferentes, pues la comprensin est en elreceptor, no en las palabras. La filtracin. Se refiere a la manipulacin

de la informacin para que el receptor laperciba como positiva.

El lenguaje especial de grupo. Sin duda,todos hemos estado expuestos en algunaocasin a trminos muy tcnicos, paradespus descubrir que las palabras ofrases desconocidas describan

procedimientos muy sencillos u objetosmuy conocidos. Las diferencias de estatus. Las

organizaciones suelen expresar lacategora jerrquica mediante diversossmbolos (ttulos, oficinas, alfombras,etc.); tales diferencias de estatus puedenser percibidas como amenazas por laspersonas de los niveles inferiores de la jerarqua cosa que puede frenar odistorsionar la comunicacin.

El comportamiento prosmica. Es el usoque da un individuo al espacio alcomunicar de manera interpersonal conlos dems.

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Las presiones de tiempo. Presentan unabarrera importante para la comunicacin.Un problema evidente es que los gerentesno cuentan con suficiente tiempo paracomunicarse frecuentemente con cadasubordinado.

Sobrecarga de comunicacin. Una tarea

vital desempeada por un gerente es latoma de decisiones, y uno de los factoresnecesarios para que las decisiones seaneficaces es la informacin. Los gerentessuelen sentirse agobiados por el diluvio deinformacin y de estos datos al que estnexpuestos. Como resultado la gente, nopuede adsorber todos los mensajes querecibe ni responder adecuadamente aellos, y as , filtra la mayora de los

mensajes, lo que en efecto quiere decirque estos no se decodifican jams.

El mejoramiento de la comunicacin en lasorganizaciones

Los gerentes que aspiren a convertirse enmejores comunicadores deben lograr dos tareasdistintas. En primer lugar, tienen que mejorar susmensajes, o sea, la informacin que deseen

transmitir. En segundo, tienen que tratar demejorar su propia comprensin de lo que lasdems personas les tratan de comunicar.

Las siguientes tcnicas pretenden mejorar lacomunicacin:

El seguimiento. Esta tcnica implicasuponer de antemano que uno ha sidoincomprendido y, siempre que se pueda,

tratar de determinar si efectivamente seha captado lo que se intent decir.

La regulacin del flujo de informacin. Regular la comunicacin puede asegurarun flujo ptimo de la informacin quereciben los gerentes, con lo que se eliminala barrera de la sobrecarga de

informacin. La comunicacin se puederegular en cuanto a calidad y cantidad,idea que se basa en el principio deexcepcin de la administracin, el cualestablece que slo las desviacionessignificativas de polticas y procedimientosse deben llevar a la atencin de lossuperiores.

El uso de la retroalimentacin. Es unelemento importante de la comunicacin

bidireccional efectiva, ya que proporcionaun canal para la respuesta del receptorque permite al comunicador detectar si seha recibido el mensaje y si ha producido larespuesta pretendida.

La empata. Es la capacidad de ponerse enel papel de otra persona y adoptar suspuntos de vista y emociones, lo cualimplica estar ms orientado hacia elreceptor que hacia el comunicador; el

carcter de la comunicacin debedepender sobre todo de lo que sepa elreceptor.

La repeticin. Es un principio aceptado delaprendizaje. Recurrir a la repeticin o laredundancia en la comunicacin(especialmente en la naturaleza tcnica)asegura que si una parte del mensaje nose entiende, otras partes llevan el mismomensaje.

El fomento de la confianza mutua. Laspresiones de tiempo a menudo significanque los gerentes no puedan hacer elseguimiento de la comunicacin nifomentar la retroalimentacin o lacomunicacin ascendente cada vez que secomunican. En tales circunstancias, unclima de confianza mutua y de lealtadentre los gerentes y sus subordinadospuede facilitar la comunicacin; de estemodo, los subordinados juzgan por sucuenta la calidad de su relacin percibidacon sus superiores.

La programacin temporal eficaz. Losindividuos estn expuestos a miles de

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mensajes diarios y ante la imposibilidadde asimilarlos todos, muchos jams sedecodifican ni se reciben. A causa de esteproblema, muchas organizacionesprograman retiros cu ando elaboranpolticas o cambios importantes.

La simplificacin del lenguaje. El lenguaje

complejo se ha sealado como unabarrera importante para la comunicacineficaz. Los gerentes tienen que recordarque la comunicacin eficaz incluye latransmisin de la comprensin, ademsde la informacin. Si el receptor nocomprende, entonces no ha habidoninguna comunicacin.

La escucha eficaz. Para mejorar lacomunicacin, los gerentes no solo deben

buscar que se les comprenda, sinotambin comprender; esto implica saberescuchar. Un mtodo para propiciar quealguien exprese sus sentimientos, deseosy emociones verdaderos es el de escucharlo que se tiene que decir, aunque no bastaslo con ello: es necesario escuchar concomprensin.

Para reducir las diversas barreras que afronta la

comunicacin en las organizaciones, los gerentesdeben hacer un seguimiento de sus mensajes.

NOTA: LA SIGUIENTE NOTA TECNICA ES UNRESUMEN DE LA PARTE VLOS PROCESOS DE LASORGNIZACIONES Y CAPITULO 16 LOS

PROCESOS DE COMUNICACIN PAG. 523 A 554.RESPETANDO LAS IDEAS DE LOS AUTORES.

BIBLIOGRAFIA

LAS ORGANIZACIONES: COMPORTAMIENTO,ESTRUCTURA Y PROCESOS. GIBSON, JAMES LIVANCEVICH, JOHN M. DONNELY, JAMES H. ED.

ADDISON WESLEY IBEROAMERICNA