Los nuevos Clasicos de La Gerencia

8/17/2019 Los nuevos Clasicos de La Gerencia

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Los clásicos de

la gerencia


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Los clásicos de

la gerencia

Ángel Rodrigo Vélez Bedoya


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TCOLECCIÓN LECCIONES DE ADMINISTRACIÓN

© 2007 Editorial Universidad del Rosario© 2007 Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario,

Facultad de Administración© 2007 Ángel Rodrigo Vélez Bedoya

ISBN: 978-958-8298-51-1

Primera edición: Bogotá D.C., abril de 2007Coordinación editorial: Editorial Universidad del Rosario

Corrección de estilo: Leonardo Holguín RincónDiseño de cubierta: Ángel David Reyes DuránDiagramación: Ángel David Reyes Durán

Impresión: LogoformasEditorial Universidad del Rosario

Calle 13 Nº 5-83 • Tels.: 336 6582/83-243 2380Correo electrónico: [email protected]

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida

sin el permiso previo por escrito de laEditorial Universidad del Rosario

VÉLEZ BEDOYA, Ángel RodrigoLos clásicos de la gerencia / Ángel Rodrigo Vélez Bedoya. —Facultad de Administración.

Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2007.182 p. —(Colección Lecciones de Administración).

ISBN: 978-958-8298-51-1

Administración de empresas / Administración industrial / Administración – estudio de casos/ Organización / Administración de la producción / Administración de personal /

Cultura corporativa / Comportamiento organizacional / I. Título / II. Serie.

658.401 SCDD 20

Impreso y hecho en Colombia Printed and made in Colombia

mailto:[email protected]:[email protected]


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Contenido

Introducción ........................................................................................ 16

1 El mejoramiento industrial, 1870-1900 ......................................... 23

1.1 Aspectos biobibliográficos de Robert Owen ................................ 23

1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial ............ 26

1.2.1 Una nueva visión de la sociedad .................................... 26

1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas ................................ 32

1.2.3 El experimento de New Harmony ................................... 37

1.2.1 Desafíos ........................................................................ 40

2 Principios de la administración científica, 1900-1925 .................... 43

2.1 Biobibliografía de Frederick Winslow Taylor ............................... 43

2.2 La obra: esquema general ......................................................... 48

2.2.1 Principios ...................................................................... 48

2.2.2 Mecanismos .................................................................. 48

2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado

de la formación en la empresa ........................................ 49

2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administracióncientífica ....................................................................... 51

2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrón

y del obrero.................................................... 51

2.2.4.2 Limitación de la producción ............................ 52

2.2.4.3 Necesidad del estudio científico de las

condiciones del trabajo ................................... 54

2.2.4.4 Necesidad de una organización científica ......... 55

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2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración

científica ........................................................................ 56

2.2.5.1 El tipo más excelente de administración

ordinaria ........................................................ 562.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales ............... 56

2.2.5.3 Algunos ejemplos prácticos de la fuerza

y el efecto de los principios fundamentales ...... 57

2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración

sistemática ................................................................... 65

3 Administración industrial y general: una definición de gestión.

Henry Fayol (1900-1932) ............................................................ 673.1 Biobibliografía de Henry Fayol .................................................. 67

3.2 Esquema general ...................................................................... 70

3.2.1 Definición de la administración ....................................... 70

3.2.2 Los principios ................................................................ 72

3.2.3 Elementos del proceso administrativo ............................. 74

3.3 Tesis y argumentos ................................................................... 76

3.4 Críticas y desafíos ..................................................................... 80

3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo .................................... 80

4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial

e institucional. Modos de operación. Max Weber ............................ 82

4.1 Biobibliografía de Max Weber ................................................... 82

4.2 Contexto histórico de Alemania (1900-1927) ............................ 83

4.3 ¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentos ................................. 85

4.4 Esquema de la propuesta ........................................................... 87

4.5 El modelo burocrático de Max Weber ......................................... 904.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentos ................. 91

4.5.2 La formalización de las comunicaciones ......................... 92

4.5.3 La racionalidad de la división del trabajo ........................ 92

4.5.4 La impersonalidad en las relaciones ................................ 92

4.5.5 Jerarquía de autoridad .................................................... 93

4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientos ................... 93

4.5.7 Competencia técnica y meritocracia ................................ 93

4.5.8 Especialización de la administración ............................... 94

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4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradores .... 94

4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento ..................... 95


4.6.1 Disfunciones del modelo burocrático ............................... 954.7 Aplicación de la burocracia en la administración ......................... 97

4.8 Críticas al modelo weberiano ..................................................... 99

4.8.1 Merton .......................................................................... 99

4.8.2 Selenick ........................................................................ 99

4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas) ...................... 99

4.8.4 Crozier........................................................................... 100

4.9 Conclusiones ............................................................................. 100

5 Relaciones humanas (1925-1955)................................................ 101

5.1 Biobibliografía de George Elton Mayo ........................................ 101

5.2 Esquema de la obra ................................................................... 106

5.2.1 Ideas básicas ................................................................. 107

5.2.2 Temas ........................................................................... 109

5.3 Tesis y argumentos .................................................................. 110

5.3.1 Los experimentos de Hawthorne .................................... 110

5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas ........ 1125.4.1 Aportes ......................................................................... 112

5.4.2 Limitaciones .................................................................. 112

5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia

del comportamiento ....................................................... 113

5.4.4 El recurso humano en las organizaciones ....................... 114

5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción

en la organización ......................................................... 115

5.4.6 La percepción como transformadora de la realidad .......... 1155.4.7 La percepción y los conflictos ......................................... 116

5.4.8 La percepción y el estrés ................................................ 116

5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas.......................... 117

5.4.9.1 Motivación y comportamiento ........................ 117

5.4.9.2 Teoría de las necesidades humanas

–Abraham Maslow ......................................... 118

5.4.9.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland .... 119

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5.4.9.4 Teorías de procesos Modelo de expectativas

de Vroom ....................................................... 120

5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams ................ 120

5.4.9.6 Teoría de la modificación de la conductade B. F. Skinner .............................................. 121

5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964) .................... 121

5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951) .......................... 122

5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961) ........................ 122


6 Sistemas racionalistas y la administración por objetivos

o ciencia de la gerencia (1955-1980) ............................................ 1246.1 Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker ................................. 125

6.2 The end of economic man (1939) ............................................. 126

6.3 La obra: La gerencia de empresas .............................................. 133

6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX .............. 137

7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming.

1980-hasta el presente ................................................................. 139

7.1 La filosofía y el método de la calidad y la productividadcomo caminos de la competitividad ............................................ 139

7.1.1 Biobibliografía ............................................................... 139

7.2 Desafío al enfoque .................................................................... 147

7.3 Esquema de la propuesta ........................................................... 148

7.3.1 Los 14 puntos Deming ................................................... 154

7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar

el producto y el servicio .................................. 155

7.3.1.2 Adoptar la nueva filosofía ............................... 1567.3.1.3 No depender más de la inspección masiva ....... 156

7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos

de compra basándose exclusivamente

en el precio .................................................... 156

7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre

el sistema de producción y de servicios ........... 156

7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo ............... 156

7.3.1.7 Instituir el liderazgo ........................................ 156

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7.3.1.8 Desterrar el temor ........................................... 157

7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas

de Staff .......................................................... 157

7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortacionesy las metas numéricas para la fuerza laboral ... 157

7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas......................... 157

7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo

de hacer bien un trabajo ................................. 157

7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación

y reentrenamiento .......................................... 158

7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación .. 158

7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicasde la gerencia ................................................................ 158

a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia

en este proceso? ............................................. 158

b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la

comunicación?, ¿cómo se podrán alcanzar

los mismos? ................................................... 158

c) ¿En qué consisten el adiestramiento

y la capacitación? .......................................... 159d) En función de las metas de este cambio

y considerando que los trabajadores

se sienten satisfechos por esta experiencia,

¿cuál es el rol del sindicato? ........................... 159

e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela,

¿cómo podríamos mejorar la productividad

del personal? ................................................. 159

7.3.3 Las siete enfermedades mortales .................................... 1607.3.4 El ciclo Deming .............................................................. 161

7.3.5 Estrategia de calidad ...................................................... 164

7.3.6 Temas e ideas del enfoque .............................................. 166

8 Epílogo......................................................................................... 169

8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica:

¿nada nuevo bajo el sol? ........................................................... 169

8.2 ¿Qué significa estudiar los clásicos? ........................................... 170

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8.3 Una pequeña síntesis de la historia de la administración ............. 170

8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia .................................. 171

8.5 No hay nada nuevo bajo el sol .................................................. 172

8.6 Historia humana y administración ............................................. 173

Bibliografía.......................................................................................... 175

Acerca de Robert Owen ...................................................................... 175

Acerca de Frederick Winslow Taylor y Henry Farol .............................. 176

Acerca de Max Weber......................................................................... 177

Acerca de George Elton Mayo ............................................................. 177

Acerca de Peter F. Drucker y Edward Deming ...................................... 178

De consulta ........................................................................................ 179Sitios en la Internet ............................................................................ 180

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Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Las propuestas de gerencia .............................................. 17

Ilustración 2. Retóricas de la gerencia ................................................... 20Ilustración 3. Clásicos de la gerencia..................................................... 21

Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea ................................ 22

Ilustración 5. Economía solidaria. Owen ............................................... 26

Ilustración 6. Administración científica contra la improvisación

y la tradición ................................................................................ 48

Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales .......................................... 70

Ilustración 8. Función administrativa ................................................... 71

Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas ........................ 71Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza

administrativa .............................................................................. 72

Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización ....................... 72

Ilustración 12. Principios de poder ........................................................ 73

Ilustración 13. Principios de la organización ......................................... 74

Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia ......... 74

Ilustración 15. Conflicto entre capital y trabajo ..................................... 75

Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico .................. 87Ilustración 17. Weber. Aparato lógico ................................................... 88

Ilustración 18. Weber. Acerca del método ............................................. 89

Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia ................................. 90

Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne ................................... 106

Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión .................................. 109

Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas .............. 110

Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia ................................. 133

Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia ....................................... 134

13


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Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia .......................... 134

Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio? ....................................... 135

Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa ................................... 135

Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios ........................... 136Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad ............ 136

Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos ..................... 137

Ilustración 31. Deming. La filosofía de la calidad .................................. 148

Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas ............................. 148

Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas ............................. 149

Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena ......................................... 149

Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema ............... 150

Ilustración 36. Ciclo Deming ................................................................ 161Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo .............................................. 163

Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad ............................................ 164

Ilustración 39. Deming. Mejora continua .............................................. 165

Ilustración 40. Modelo Deming ............................................................ 168

14


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A todos los maestros y los alumnos de

administración, amigos, jefes y líderes de esta

joven academia, tan necesaria para las naciones

A Nicolás Jiménez, asistente de investigación,

quien apoyó incondicionalmente

la finalización de este texto

A todos los maestros y alumnos de

administración, amigos, jefes y líderes de esta

joven academia, tan necesaria para las naciones

A Luis Fernando Restrepo Puerta, Decano

de la Facultad de Administración, responsable

de mi pasión por la Administración


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Introducción

La comprensión de la dinámica de la evolución histórica del pensamiento admi-

nistrativo moderno, base de una teoría de la gerencia y de la organización empre-

sarial, exige el conocimiento de las propuestas y modelos más representativos,así como la definición del contexto ideológico, histórico y conceptual de estos

saberes como camino de construcción y reconstrucción de su sentido y alcance

en estos contextos locales y globales.

Por otro lado, la construcción de una teoría de la gestión de la organización

demanda estudiar cada una de las propuestas más representativas en su funda-

mentación para alcanzar criterios que faciliten una apropiación conducente a la

innovación y transformación de las prácticas de gerencia en el presente, la gene-

ración de espacios pedagógicos que propendan a su intelectualización, así como

la generación de posiciones reflexivas y críticas frente al quehacer empresarial,

directivo y académico.

Los propósitos fundamentales de este trabajo son identificar las propuestas de

gerencia más representativas desde finales del siglo XIX hasta el presente, perío-

do en el cual es posible sostener que se inició la sistematización del pensamiento

administrativo; reconstruir el contexto histórico de los modelos de gestión y orga-

nización con el fin de construir una teoría de gerencia que se apropie más del con-texto administrativo; identificar y criticar las bases ideológicas y conceptuales del

pensamiento administrativo hasta el presente; por último revisar y conceptualizar

las críticas más importantes que se han generado frente a la distintas propuestas

de gestión que pueden considerarse como las más importantes por su impacto,

aporte y vigencia para construir una teoría de la empresa y la organización.1

1 Trabajo desarrollado en primera instancia en el contexto del proceso de investigación conducenteal trabajo de grado de Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colom-bia, Bogotá D.C., 2003.


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Introducción

17

Entre los modelos de propuesta más representativos se cuentan los trabajos

denominados Mejoramiento industrial , de Robert Owen, cuya época de mayor

influencia fue 1870-1900; Principios de la administración científica , de Frede-

rick Winslow Taylor, cuyo pensamiento es considerado la base de la administra-ción moderna y con una incidencia mayor entre 1900 y 1932; Administración

industrial y general , de Henry Farol, enfoque estructural funcionalista vigente

hasta nuestros días, pero desarrollado entre 1911 y 1932; Qué es burocracia ,

de Max Weber, enfoque comprensivo también con un fuerte impacto en el con-

texto histórico de 1900 a 1932, pero con una vigencia actual impresionante to-

da vez que de racionalidad empresarial y estatal se trata; Relaciones humanas y

comportamiento, de George Elton Mayo, desarrollado entre 1923 y 1932 y conuna incidencia hasta 1955. Así mismo, se consideran las prácticas gerenciales

racionalistas de mitad de siglo, como la teoría de sistemas, la teoría de contin-

gencias, la investigación de operaciones o métodos cuantitativos; la gerencia

de empresas, de Peter F. Drucker, con una influencia desde el momento de su

creación en 1955 hasta 1980, cuando fue retomado el enfoque de la calidad ,

Web de Edward E. Deming hasta nuestros días.

Ilustración 1. Las propuestas de gerencia

Owen Economía solidaria, formación humana y paz social.

Taylor Eficiencia, productividad, prosperidad, redimiento nacional.

Fayol Doctrina, enseñanza, construcción conocimiento disciplinar

Weber Racionalidad, objetividad, estrategia, perdurabilidad.

Mayo Gestión humana y social.

Drucker Ciencia gerencial para la rentabilidad económica y social. ObjetivosAPO.

Deming Filosofía de calidad, cultura de la sostenibilidad. Políticas APP

Referencias

Fuente: Autor.


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Los clásicos de la gerencia

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La gestión de organizaciones y empresas comprende un conjunto de saberes

y destrezas conceptuales y herramentales cuyo origen se remonta a los comienzos

de la historia de la humanidad. Se puede definir como la historia del pensamiento

administrativo y gerencial. No obstante, a la tradición americana de origen sajó-nico se le reconoce haber creado la disciplina del Management . Durante el siglo

XX, el mundo occidental se apoyó en esta gran herramienta como medio para

enfrentar el desafío de la supervivencia.

La competitividad empresarial no es un mito, aunque sí una de esas ideas que

de tanto darlas por sentadas terminan siendo polisémicas y tienden a perder su sen-

tido. Es una condición que deben alcanzar tanto las organizaciones empresariales

como los directores y gerentes. Las organizaciones, cualquiera sea su tipología,se ajustan a una lógica construida a partir de experiencias históricas y concepcio-

nes ideológicas del contexto económico, político, cultural y geográfico.

El pensamiento administrativo se ha desarrollado a lo largo de la historia; es

posible encontrarlo en el hombre primitivo, las antiguas civilizaciones, el mundo

medieval, el mundo moderno. Las grandes conquistas del mundo antiguo po-

drían ser la herencia del pensamiento estratégico necesario para sortear una situa-

ción de incertidumbre ante la vida y ante la naturaleza, así como ante el ser

humano mismo revestido de poderes mágicos y herramientas para lograr sus come-

tidos o de reglas sociales devenidas de la fe y la creencia irracional, la capacidad

de organización, la conducción y el control de pueblos enteros. Ejemplos como el

Código de Hamurabi, la escritura sumeria, las prácticas de tributación como for-

ma de control poblacional fueron ejercidos por los sacerdotes, los reyes, los empe-

radores, los gobernantes, los comerciantes y los empresarios desde épocas remotas

que datan más o menos del año 2800 a. de C. y que constituyen un período de

referencia y estudio multidisciplinario importante para la memoria de Occidente yOriente. Para nosotros los saberes de la cultura precolombina son aún un legado

apenas por reconstruir, dadas las circunstancias en que fue desplazado después

de iniciadas las épocas de los descubrimientos, conquistas y colonizaciones que

acaecieron en América.

El mundo medieval, por ejemplo, es una réplica de los modelos de organi-

zación social e institucional derivados de la concepción platónica del mundo y

fundamentada por la ciencia teológica. La obra de San Agustín La ciudad de Dios


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Introducción

19

sirve de modelo posterior para el diseño del modelo feudal. También encontramos

la tradición tomista inspirada en la obra de Aristóteles, en la cual se usa el mode-

lo de organización del mundo para constituir las bases de las relaciones sociales

en general, con el sentido de sistema divino de la creación en donde están dadaslas jerarquías que definen las relaciones entre los seres divinos, espirituales, hu-

manos, animales y materiales. Sin embargo, esta época permitió sentar las ba-

ses de la vida moderna, por cuanto allí se generaron concepciones acerca de las

relaciones humanas frente al mundo. El comercio, la contabilidad, la organiza-

ción, la dirección de los Estados, las habilidades de los gobernantes, el derecho,

etcétera, son ejemplos de un gran alcance de esta cultura.

El modelo organizativo de la Iglesia fue realmente una prueba de la buro-cracia, concepto que acuñaría Max Weber para designar a una organización ra-

cional, con superioridad técnica y perdurabilidad en el tiempo. Los ejércitos son

otro ejemplo de la capacidad organizativa.

Para revisar el pensamiento administrativo en su dinámica de evolución

hemos escogido el trabajo de los profesores Stephen Barley y Gideón Kunda en

el artículo que resume una investigación del pensamiento gerencial norteame-

ricano a partir de la reconstrucción de este discurso y su análisis para derivar

una visión retrospectiva desde finales del siglo XIX hasta el final de los años

ochenta.2 En su artículo titulado “Oleada de ideologías” se muestra la dinámica

de construcción de este saber y la tradición de la gerencia a partir de la existen-

cia de dos grandes concepciones o ideologías que guardan entre sí una relación

dialéctica, en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y ob-

solescencia de la otra.

2 Este trabajo fue traducido en los años noventa por la Revista Tecnología administrativa de la Uni-versidad de Antioquia, núm. 20 de 1995 y por la Revista Innovar de la Universidad Nacional de Colom-bia, núm. 6 del mismo año. Se toma su lógica de argumentación y su recurso metodológico de estudiode los discursos referidos a la administración durante casi todo el siglo XX.


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Ilustración 2. Retóricas de la gerencia

Las dialécticas de la gerencia:

• Normativo: subjetivo,emotivo, humanista

• Racional objetivo,estructural, economicista

N

RFuente: Autor.

Una ideología normativa frente a una racional; sentimiento y devoción

contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente al én-

fasis en los factores estructurales y materiales son los rasgos de esta evolución

del discurso y la retórica de la administración que hacen posible comprender la

dinámica de este contínuum conceptual y herramental de la tradición anglosajona

y neoamericana. Es necesario advertir que propuestas de corte europeo (francés yalemán) son incorporadas, según nuestro criterio, como partes esenciales de la

historia del pensamiento administrativo y gerencial.


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Introducción

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Ilustración 3. Clásicos de la gerencia

N R N RMejoramientoIndutrial

Capitalismode bienestar

Racionalidadcientífica en

procesosestructurralesy humanos

(desempeño,eficiencia y

productividad)Cooperación

Equidad

Conceptualización,formacionEnseñaza:doctrina

DisciplinaPrincipios yelementos

Idealestratégico

RacionalidadMeritocraciaDemocraciaSuperioridad

técnica

R.Owen F.W.Taylor H.Fayol M.Weber

1820-1870 1900 - 1932

Fuente: Autor.

En la modernidad, el pensamiento administrativo, considerando las ideas o

propuestas más representativas, es el resultado de una pugna ideológica de retóri-cas entre la visión humana y social frente a la visión económica crematística y

rentística. Así, pues, a una ideología normativa le sigue una racional; sentimiento

y devoción contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente

al énfasis en los factores estructurales y materiales. La evolución del pensamiento

administrativo coincide con el movimiento de un péndulo en un continuo que va

desde lo subjetivo hasta lo objetivo, desde la visión social y antropológica hasta

la materialista y herramental.


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Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea

Gestión humanaSociologíaPsicologíaAntropología

Ciencia de la gerencia:APOLa empresa comercialLa corporaaciónBeneficiosResultadosGerencia órgano socialLa visión del entornoEl cliente y el mercado

Filosofia gerencialAPPSistema de calidadCultura de liderazgoInvestigación del clienteArticulación cadenaDispersión

Variabilidad

G.E. Mayo P.F. Ducker E. Deming

N R N

1932-1954 1955-1980 (1950) Japón1980-2003 USA

Fuente: Autor.


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1 El mejoramiento industrial, 1870-1900

1.1 Aspectos biobibliográficos de Robert Owen

El representante más importante de este enfoque es el británico Robert Owen(1771-1858), socialista utópico nacido en Newton, Montgomeryshire.

A mediados del siglo XVIII la sociedad europea sufrió grandes cambios y

transformaciones impulsados por la Revolución Industrial. La invención de la má-

quina a vapor por parte de Watt y de toda la maquinaria de la industria de algodón

y el telar hidráulico de Richard Arkwright presionaron el cambio de la artesanía

a la producción industrial, de la misma forma hay un efecto en el crecimiento

poblacional, como en el caso de la población de Manchester que pasa de 25.000habitantes en la época del nacimiento de Robert Owen a 250.000 cincuenta años

después. El norte de Inglaterra, con su población dispersa, no podía satisfacer

la demanda de mano de obra, lo que produjo que los llamados overseers of the

poor (autoridades encargadas de los pobres) especialmente en Londres y en el

sur, para aliviar el peso cada vez mayor que suponía costear su subsistencia con

los impuestos locales, ofrecieran lotes de niños de los hospicios a las fábricas del

norte. Estos eran entregados a sus empleadores desde los siete años de edad y

vivían en casas de aprendices contiguas a la fábrica. Además de las condiciones

di ved a veces miserables, trabajaban desde las 5 de al mañana hasta las 8 de

la tarde, con pausas de media hora para el desayuno y el almuerzo (Hammond

y Harrison, 1949).

Con miras a proteger a estos jóvenes, en 1802 se aprobó la Ley sobre la

salud y la moral de los aprendices. En ella se exigía que el trabajo de los niños

debía limitarse a 12 horas al día, además de la obligación de recibir algún tipo de

instrucción elemental. Sir Robert Peel, industrial que postuló el proyecto de ley,

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admitió posteriormente en la Cámara de los Comunes que los empleadores y los

magistrados eludían la aplicación porque las jornadas de trabajo seguían siendo

entre 13 y 14 horas al día.

Owen participó en los debates de la Asociación de Instrucción y de Filosofíade Manchester y presidió las reuniones organizadas por Joseph Lancaster sobre

el sistema lancasteriano de educación elemental, a la que en una ocasión hizo un

donativo de 1.000 libras. Junto con John Dalton, el creador de la teoría atómica,

y otros, fundó el Manchester Collage a comienzos del decenio de 1790.

En su temprana juventud perdió la fe cristiana y concluyó, después de es-

tudiar la historia de la humanidad, que el hombre es el resultado necesario de su

organización y de las condiciones en que la naturaleza y la sociedad lo sitúan.

Fue miembro activo del Consejo de Salud de Manchester, creado por su amigo el

Dr. Thomas Percival en 1796, ocupándose en particular de la mejora de la salud

y de las condiciones sanitarias de la población de aquella ciudad industrializada

(M. Cole, 1971).

Influenciado por Percival, Owen estudió los ilustrados franceses Voltaire, Di-

derot, Condorcet, Rousseau. Posteriormente, gracias a su encuentro con Godwin,

reforzó sus ideas. Su traslado a Escocia significó el establecimiento de relaciones

amistosas con profesores de las universidades de Edimburgo y Glasgow; uno deellos, George Jardine, amigo de Helvetius y de D’Alembert, trataba de relacionar

el estudio de la filosofía con los negocios de la vida activa y alentaba a sus alum-

nos a participar en la organización de sus cursos (Stewart y McCann, 1967).

La tradición universitaria escocesa se beneficiaba en aquella época del renaci-

miento intelectual de la filosofía moral que se produjo durante la segunda mitad

del siglo XVIII con los escritos de David Hume, Adam Smith y Patrick Colquhon.

La fusión de las ideas de la ilustración francesa y del renacimiento escocés, jun-

to con sus propias en Manchester, sentaron las bases del pensamiento educativo

de Owen.

La obra fundamental de la corriente del mejoramiento industrial es A new

View of a Society, or essays on the Principle of the formation of the human Cha-

racter and the aplication of the Principle to practice . En ella no solo se propo-

ne un modelo de educación, sino también la forma de intervenir en la formación

del carácter de la clase obrera como un medio para garantizar la paz de las indus-

trias.


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El mejoramiento industrial

25

En Owen, la retórica del mejoramiento industrial y de la economía solidaria

se fundamenta en el miedo al levantamiento social y la pérdida de la paz indus-

trial, lo que se superaría modificando las condiciones de la industria. Se ligó a

los valores religiosos y morales el objetivo de preservar las prerrogativas de losempresarios.

Antes de la guerra civil los norteamericanos prestaron poca atención a las

condiciones del trabajo y del trabajador. Robert Owen (1813) y James Montgo-

mery (1832) fundamentaron lo que sería el mejoramiento industrial o el capita-

lismo de bienestar. El movimiento buscaba la transformación de las condiciones

industriales como fruto del sentimiento y la preocupación de empleados, críticos

y periodistas, novelistas, académicos y capitalistas.

El ministro congregacionista Washington Gladden integró su visión reli-

giosa de la moralidad a una nueva etapa de la evolución industrial fundamen-

tada en los principios de cooperación y caracterizada por la asociación industrial

que debía mejorar las condiciones morales y mentales de la fuerza de trabajo.

De igual forma la novela de Charles Reade ( Put yourself in his place ) influyó a

prominentes hombres de negocios. Este movimiento se inició con los ferrocarri-

les. En 1870, Cornelius Vanderbits y otros magnates ferrocarrileros fundaron la

Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCAS) quienes hicieron apostolado con losobreros y proporcionaron ayuda física a sus necesidades.

Así, se dio inicio al movimiento de bienestar de personal (construcción de

bibliotecas facilidades recreacionistas, clases para los empleados y sus familias,

establecimiento de clubes sociales, la repartición de utilidades y planes de segu-

ridad social, el mejoramiento estético y sanitario de las factorías (Gilman 1899,

Olmstead, 1900).

El caso de estudio es la Pullman Palace, de George Pullman, y otra manufac-

turera de O. N. Nelson, quienes construyeron pueblos enteros para los empleados.

Los últimos años del siglo XIX representaron un período de considerable cambio

social y de revolución tecnológica que hizo posible la manufactura en masa y el

crecimiento de las corporaciones que hacía del trabajo gerencial cara a cara más

difícil, así como la contratación de recientes inmigrantes quienes traían sus cos-

tumbres y comportamientos que incluían nociones diferentes sobre las relaciones

del trabajo y el empleo. Se hicieron comunes las huelgas y cierres, más la emer-

gencia de los sindicatos influidos por las nociones europeas del socialismo.


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Se empezó, entonces, a temer un levantamiento social que sería conjura-

do mejorando las condiciones del trabajador. Muchos reformadores aceptaban

la santidad de la propiedad privada y una ética del individualismo y, por tanto,

aceptaban cambiar la situación sin cambiar las prerrogativas de la libre empre-sa (Gilman, 1899).

1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial

Ilustración 5. Economía solidaria. Owen

Paz social

Estudio deproductividad

y costos

Formaacióndel carácter

Condicionesdel trabajador

Equidad ycooperación

Economía solidariacontra el liberalismo

Fuente: Autor.

1.2.1 Una nueva visión de la sociedadDespués de vivir ocho años en Manchester, donde se hizo rico y adquirió gran

experiencia, en 1973 Owen se encargó de la gestión de la “desgraciadísima

sociedad” de New Lanark, a orillas del río Clyde, que poseía las hilaturas más

grandes de Escocia. Las fábricas eran propiedad de David Dale, un convencido

presbiteriano y miembro del partido Tory . Owen, que tenía 27 años de edad,

no solo adquirió las fábricas junto con sus asociados comerciales, sino que ade-

más se casó con una de las hijas de Dale. Owen estaba decidido a implantar un

régimen más humano que facilitase un cambio en el carácter y la dignidad de


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los trabajadores de la fábrica. Recibido en un principio con la natural suspicacia,

tanto por ser empleador como por no ser escocés, pronto superó esas dificultades.

Como afirmaría más tarde con respecto a su experiencia de Manchester:

Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su

confianza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con

frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía

mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación

muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo no era

consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los

seis primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la másabsoluta influencia, y nadie podía comparárseles en Manchester ni en sus

alrededores en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y so-

briedad hacían de ellos un ejemplo inimitable.1

Owen quería hacer de New Lanark una comunidad bien gobernada, orga-

nizada según sus ideales. Dale había desbrozado el camino para su futuro yer-

no, prestando atención al estado físico de los hijos de los pobres en sus fábricas

y organizando un modesto sistema de educación infantil. Owen deseaba llevar

a cabo un experimento de vida social. Ningún niño de menos de diez años fue

empleado en las fábricas; se suprimió el aprendizaje de los hijos de los pobres y

las condiciones en la fábrica mejoraron considerablemente. La consecuencia de

todo ello fue el éxito comercial.

Aunque su propia empresa había dado resultados satisfactorios, Owen com-

prendió que la autocracia benévola solo podía mejorar el problema subyacente

del malestar social, pero no resolverlo. A este respecto escribió:

En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y La-

narkshire, hice todo lo que puede para aliviar los males de mis empleados;

y sin embargo, a pesar de todo lo que hice, con nuestro sistema totalmente

irracional de creación de riqueza, de formación del carácter y de organización

de todas las actividades humanas, sólo pude aliviar un poco la miseria de su

1 Véase Owen, The life of Robert Owen: written by himself , 1858.


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estado; y ello pese a ser consciente de que la sociedad, incluso entonces, po-

seía medios sobrados para educar, emplear y gobernar a la población ente-

ra del imperio Británico, haciendo de ellos hombres formados e inteligentes,

unidos y prósperos para siempre, y para convertirlos en hombres y mujeresfelices, de cualidades físicas y mentales superiores.2

Durante los primeros diez años que pasó en New Lanark, Owen se ocupó

en encontrar los medios para alcanzar este fin. Entre 1813 y 1814 expuso sus

propuestas de reforma en el libro titulado A new view of society, or Essays on

the principle of the human caracter (Una nueva visión de la sociedad, o ensayos

sobre el principio de la formación del carácter humano). Los dos primeros ensa-yos tratan de la necesidad de formar racionalmente el carácter “de esta inmensa

masa de población cuya formación no hace más que propagar el delito del mun-

do”. El tercer ensayo es un informe de los progresos conseguidos en New Lanark

en lo relativo a la mejora de las condiciones de sus habitantes. En él expone su

opinión acerca de la importancia de la educación.

Es en los primeros años cuando los niños aprenden o se les enseña gran

parte de sus nociones sobre el bien y el mal. Hasta en su primer año de vida el

niño recibe “impresiones duraderas”. Por consiguiente, la falta de educación –o la

mala educación– de los niños tiene consecuencias perjudiciales para su carácter

durante la infancia y la juventud. Para evitar esto, Owen dedicó máximaatención

a los niños pequeños de los trabajadores. A la entrada del camino de juegos que

construyó para ellos en New Lanark, se decía a cada niño, en un lenguaje que pu-

diese entender, que “nunca tenía que hacer daño a sus compañeros sino que,

por el contrario, tenía que hacer todo lo que pudiera para hacerlos felices”. Si se

seguía este simple precepto –para evitar cualquier infracción había vigilantes–esta conducta se trasmitiría con el tiempo a toda la población.

Como hemos visto, Owen había sido un admirador del sistema lancasteriano

de educación, y los dos primeros ensayos, escritos en 1812 y 1813, reflejan esos

principios de obediencia, orden, regularidad, trabajo y atención constante, dándo-

les prioridad sobre la lectura, la escritura y el cálculo. En el tercer y cuarto ensa-

yos, escritos en 1814, sus opiniones habían evolucionado considerablemente:



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Dad a los pobres un aprendizaje racional y útil; si no es no os burléis de su

ignorancia y de su pobreza, limitándoos a abrirles los ojos respecto del grado

de degradación en que viven. Así pues, por piedad por la humanidad dolien-

te, mantened a los pobres, si podéis, en un estado rayano en la ignoranciamás abyecta, lo más cerca posible de la vida animal, o bien decidíos a hacer

de ellos seres racionales, a formarlos para que se conviertan en miembros

útiles y eficaces del Estado.

Con esta finalidad, Owen prescribió la utilización de los mejores programas

de estudio posibles, descartando las actitudes tradicionales hacia la educación de

los pobres. Más tarde, reconociendo que cada niño tenía distintas aptitudes y cua-lidades, señaló que la intención de su sistema no era que todos los seres humanos

fueran iguales. La educación tenia que hacer que todo el mundo fuera “bueno,

sabio y feliz”. Owen no equiparó la educación con la escolarización, sino que

resaltó el papel de los padres en este proceso; la madre, desde el nacimiento del

niño y, ciertamente, en sus primeros años, es una figura clave y ambos padres

tienen que tratar a sus hijos con bondad y dulzura.

Sin embargo, no basta con confiar a los empleadores y a los padres la tarea

de educar a los niños, con arreglo a los procedimientos descritos por Owen en su

cuarto ensayo. El deber más importante de un Estado bien gobernado era esta-

blecer un sistema nacional de educación para los pobres que fuera uniforme en

todo el país. Aunque alaban los esfuerzos pioneros de Bell y Lancaster en este

campo, criticaban sus planteamientos pedagógicos; la lectura y la escritura no

era más que instrumentos para impartir el conocimiento y eran de poco valor si

no se enseñaban a los niños a utilizarlos adecuadamente: “El modo en que se

imparte la instrucción es una cosa y la instrucción propiamente dicha es otra; yno hay dos cosas mas diferentes entre sí”. Era importante pues adoptar el pro-

cedimiento de instrucciones que mejor permitiese al niño entender los objetos y

caracteres que le rodeaban.

Owen expresó su satisfacción con el sistema educativo vigente en térmi-

nos inequívocos:


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Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maes-

tro que os muestre lo que saben los niños. El maestro llamará a los niños y

les hará preguntas teológicas a las que los hombres más eruditos no pueden

responder racionalmente; los niños, no obstante responderán enseguida delmodo que se les ha enseñado previamente; porque en esta paradoja de la

educación la memoria es el único requisito exigido, así pues, el niño cuya fa-

cultad natural de comparar ideas o cuyos poderes de raciocinio queden des-

truidos más deprisa, si al propio tiempo posee una memoria suficiente para

recordar cosas sin ilación, será el primero de la clase; y las tres cuartas partes

del tiempo que debería dedicarse a impartir una instrucción útil y se habrá

dedicado en realidad a destruir la capacidad mental de los niños.3

Su visión de un sistema de educación para los pobres y las clases de traba-

jadores se basa en la doctrina de que “el Estado que posea el mejor sistema na-

cional de educación será el mejor gobernado”. Con esta finalidad, Owen redactó

el texto de un proyecto de ley para el parlamento con propuestas clarividentes

y completas. Entre ellas figuraba la creación de un ministerio de educación con

una platilla de personal capacitado; escuelas de formación de maestros –“En la

cual no hay ninguna persona en el reino que haya sido formada para educar a las

generaciones futuras”–; una planificación general de los métodos de enseñanza

basada en la comparación de diversas prácticas seguidas en la época y en el nom-

bramiento por el Estado de maestros preparados para las escuelas. Owen creía

además que era necesaria obtener información precisa sobre el número de traba-

jadores en cada barrio, sus ocupaciones y las cifras de desempleo.

Si bien algunas de sus ideas sobre educación eran a veces subjetivas y ex-

cesivas, básicamente sus planteamientos eran acertados y previsores. Por ejem-plo, en su segundo ensayo explica que los niños, sin excepción, son conjuntos

pasivos y maravillosamente ideados que mediante una preparación adecuada y

una atención constante, basada en un conocimiento correcto del sujeto, puede

formarse colectivamente y adquirir una personalidad propia.

3 Véase Owen. A new vision of society: or essays on the principles of the human character , 1813-1814.


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El pasaje anterior muestra con claridad que Owen no creía simplemente en

el medio como principal determinante del carácter. Para él la formación, es decir,

la educación, era igualmente importante. Por otra parte, como el carácter se forja

antes del segundo año de vida, en general no es posible reformarlo si no se hansentado las bases de un sistema de educación moral. Para facilitar el equilibrio

del niño, la escolarización no debería comenzar demasiado pronto y en sus pri-

meros tiempos habrá de consistir sobre todo en actividades de esparcimiento y

diversión. Por este motivo, los niños de New Lanark no iban a la escuela hasta

los cinco años de edad.

Como veremos, las opiniones de Owen sobre la comunidad condicionaron

toda su filosofía y su actividad social y económica. En su obra A New vision of society expuso que la opinión de cada individuo no es únicamente un producto

de su formación y su entorno, sino que las sociedades, colectivamente, son el

producto de la formación que imparten y del entorno social en el que se educan

sus miembros hasta llegar a la edad adulta. La sociedad en conjunto puede

suscitar en sus miembros la adopción de un fondo común de creencias morales

(Cole, 1965).

Otra idea innovadora de Owen era que la educación tenía que ser underecho

de todos los niños, aunque él defendiera sobre todo a los más pobres de la comu-

nidad. Por este motivo, se negó a emplear a niños menores de 10 años en sus

fábricas y redujo el horario de trabajo de los niños mayores para que pudieran

asistir a clases nocturnas, que también organizó.

Owen no hacía caso omiso de los beneficios que podían derivarse de sus

avanzadas ideas. En su tercer ensayo indica que uno de los resultados de sus ac-

tividades benéficas en New Lanark fue que “el tiempo y el dinero así invertidos,

incluso antes de que se hubieran acabado de introducir las mejoras y cuandosolo se había alcanzado la mitad aproximadamente de los resultados previstos,

habían producido un rendimiento de más del 50%, y en breve se esperaban be-

neficios iguales a 100% del capital dedicado a estas mejoras”. Por otra parte, su

insistencia en el papel pasivo del hombre en la formación de su propio carácter

era sin duda excesiva, y quizá no concediera la suficiente importancia a la ali-

mentación en el proceso educativo.


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Con todo, A New View of society es una exhortación a la reconsideración de

la función y las consecuencias de la educación infantil. La importancia del funda-

mento moral de la educación es ampliamente aceptada por las teorías pedagógicas

actuales. Su explicación de la formación del carácter es interesante y la necesi-dad de prever actividades recreativas sanas durante los primeros años de la en-

señanza primaria, construyendo para ello los espacios necesarios de juego, es

un hecho aceptado desde hace tiempo.

1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelasPronto se publicaron cinco ediciones de Una nueva visión de la sociedad , que

fue traducido al francés y al alemán. Owen, convertido en una personalidad deestatura nacional, se decidió a poner en práctica algunas de sus teorías.

Contaba con una buena base para materializar su visión de la educación.

David Dale, el anterior propietario de New Lanark y suegro de Owen, En 1785

había organizado las fábricas según criterios ilustrados. Dale creía en lanecesidad

de proteger la salud y la moral de los 500 niños que trabajaban en su fábrica, con

edades entre los seis y los dieciséis años. Estos niños estaban alojados en seis

dormitorios (dormían tres en cada cama) y estaban bien vestidos y alimentados.

Trabajaban desde las 6 a.m. hasta las 7 p.m. y después de la cena iban a clase.

Había 16 maestros que, entre otras cosas, les enseñaban a escribir, música y cos-

tura, aunque a un nivel no muy elevado. Owen criticó los esfuerzos de Dale por

dos razones: los alumnos que trabajaban 11.5 horas al día no podían aprovechar

planamente las enseñanzas y empezaban a trabajar a una edad muy temprana.

Dales organizó también dos escuelas, parecidas a los jardines de infancia, para

los niños muy pequeños para trabajar; estas escuelas fueron las primeras de es-

te tipo en las islas británicas (Stewart y MacCann, 1967).Los primeros doce primeros años en New Lanark, Owen se dedicó a remo-

delar la fábrica y a mejorar la vida de los aldeanos. Sin embargo, en 1809 sus

asociados se revelaron contra sus gastos aparentemente extravagantes y se reti-

raron de la empresa. Sus nuevos asociados, desde finales de 1813, fueron William

Allen, otros cuáqueros, y Jeremy Bentham. Una de las disposiciones del acuerdo

de asociación era la creación de escuelas “según los mejores modelos del sistema

británico, o cualquiera otro sistema que los asociados puedan aprobar”.


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Owen iba a realizar por fin su ambición. Se construyó una escuela de dos

plantas; la planta alta se dividía en dos aulas para niños de 6 a 14 años de edad;

la primera de ellas estaba dotada de pupitres y bancos, como en el sistema lancas-

teriano, y en la otra había muestras de historia natural, cuadros y mapas, y podíautilizarse también para las clases de canto y danza. La planta baja estaba desti-

nada a los niños pequeños y constaba de tres aulas. El edificio se aprovechaba

al máximo: durante el día lo utilizaban los niños y por la noche los adultos. En

la escuela, que era mixta, cerca de 300 niños recibían educación.

En el marco de la institución para la formación del carácter, el 2 de enero

de 1816 se inauguró la escuela infantil, que se preciaba de ser la primera de esta

clase en Gran Bretaña. Owen nombró maestro a James Buchanan que había si-do obrero textil y tuvo por asistente a Molly Young, de 17 años de edad; los dos

eran de New Lanark. Las cualidades que buscaba Owen en sus maestros eran el

amor a los niños y la voluntad de cumplir sus instrucciones. No debían adminis-

trarse castigos corporales; los maestros no debían emplear palabras destempla-

das y no había que “aburrir con libros a los niños”. Se alentaba a los alumnos

para que hicieran preguntas cuando fuera necesario y se procuraba que fuesen

felices. No había premios ni castigos. Robert Dale Owen, hijo de Owen, dejó una

descripción de la vida en la escuela de la primera infancia:

Se les inculcaba los hábitos de orden y limpieza, se les enseñaba a no pelearse

y a tratarse con amabilidad. Se les divertía con juegos infantiles y con con-

ceptos adaptados a sus facultades de comprensión. Se reservaron dos salas

espaciosas y ventiladas, una para los alumnos menores de 4 años de edad

y la otra para los que tenían entre 4 y 6 años. Esta última aula fue decorada

con pinturas, principalmente de animales, y con algunos mapas. Así mis-

mo, había en ella muestras de historia natural procedentes de las huertas,

el campo y los bosques que servía de tarea de conversación y o para breves

charlas familiares; pero no había nada formal, nada que aprender, ninguna

lectura de libros.4

4 Véase Owen, Threading my way twenty-seven years of autobiographie , 1874.


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Buchanan, que tenía grandes dotes pedagógicas, elaboró su propio método

para distraer a sus alumnos. Tocando la flauta, llevaba los niños tras él hasta las

orillas del río Clyde, donde se les permitía jugar hasta que regresaban a la escuela.

Se fomentaba el canto, la danza y la apreciación de la naturaleza (Smith, 1931).Había ejercicios de gimnasia que se acompañaban batiendo palmas y cantando

en coro los números. Al contrario de Owen, Buchanan creía que los niños debían

tener algunos conocimientos religiosos. Los asociados de Owen y los padres de los

niños exigían que se les impartiera una instrucción religiosa. Así, pues, se com-

praron libros de cánticos y biblias para la escuela (Browning, 1972).

Desde hacía dos años, Owen visitaba frecuentemente la escuela y se enor-

gullecía de sus logros. Un testigo que presenció una de aquellas visitas a New La-nark escribió lo siguiente: “Los pequeños corrían en grupo para tomar de la mano

a su bienhechor o para tirarle del abrigo, con la más inocente simplicidad”.

El plan de estudios modernos se componía de las tres asignaturas básicas

(lectura, escritura, aritmética), costura, historia antigua y moderna, geografía,

botánica y geología. La historia natural se consideraba importante y los alumnos

recogían ejemplares de botánica y de geología del campo circundante y los ex-

ponían en las aulas. Owen encargó a un maestro de Londres que pintase gran-

des telas sobre temas de la historia natural y sobre el tema de la historia de las

naciones, que se montaban sobre rodillos. La música desempañaba un papel

importante, se enseñaban canciones y danzas de diferentes países y coros com-

puestos por unos 150 niños interpretaban diversas melodías; aunque no había

muchos libros de texto, las obras de María Edgeworth se consideraban aceptables

por su elevado contenido moral.

El ejercicio físico consistía en desfiles y ejercicios en el terreno de juego. Esto

no solo estaba encaminado a fortalecer la salud y el carácter de los muchachos.Owen estableció que, bajo la supervisión de un instructor competente, se distri-

buyesen armas de juego a los alumnos “de peso y tamaño proporcionados a la

edad y la fuerza de los muchachos, a los que quizás también debería enseñárse-

les a practicar y entender maniobras militares más complejas”.

Se utilizaban interesantes métodos pedagógicos. Con pequeños bloques de

madera los niños aprendían a sumar y a restar. Con tarjetas ilustradas se les ense-

ñaba a leer y se utilizaban letras de metal para el aprendizaje del alfabeto. Los niños


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de mayor edad aprendían los elementos de la frase a los que se asignaba grados

militares, por ejemplo: general, sustantivo; coronel, verbo; cabo, adverbio; etcé-

tera. La aritmética se enseñaba con tablas de unidades de Pestalozzi y la teoría

de las fracciones con la tabla de los cuadrados, en la que cada cuadrado se divideen partes iguales. La mayoría de las disciplinas literarias y científicas se enseña-

ban en la escuela superior mediante conferencias a grupos numerosos. Además,

se organizaban otras visitas que a veces no podían calificarse de educativas.

Uno de los ejemplos más conocidos de los avanzados métodos de ense-

ñanza de la escuela era el de geografía, que ocupaba un lugar importante en el

programa de estudios. Su objetivo era doble: mostrar la relación entre el entorno

y el carácter (a comienzos del siglo XX, la disciplina se enfocaba fundamental-mente de ese modo) y dar a los niños un sentido de localización geográfica. Los

alumnos se sentaban en torno a un gran mapamundi con círculos en los lugares

correspondientes a las ciudades y capitales, cuyos nombres estaban borrados.

Un niño señalaba los círculos con el puntero y se desafiaba a los otros a respon-

der. Más tarde, Owen contaba que “uno de nuestros almirantes, que había dado

la vuelta al mundo en barco, reconoció que no había que responder a muchas de

las preguntas a las que aquellos niños, que no llegaban a los seis años, contes-

taban enseguida”. Las lecciones no duraban más de 45 minutos y los niños iban

a clase 5,5 horas al día. En cuanto a la ropa, Owen estableció que era importante

que los niños tuvieran libertad de movimiento. Con esta finalidad iban vestidos

con togas blancas como los romanos o con faldas escocesas.

Los alumnos, que dejaban la escuela a los 10 años, podían proseguir su

educación en las clases nocturnas a las que asistía una media de 400 alumnos.

El programa de estudios era similar al de la escuela diurna. Los adultos podían

asistir también a esas clases. Se impartían lecciones semanales de química y me-cánica y se organizaban sesiones de música y danza con fines recreativos (Sil-

ver, 1965).

Las concepciones pedagógicas de Owen se inspiraban en diversas fuen-

tes. Su idea de los premios y castigos “naturales” se derivaba evidentemente de

Rousseau. Anteriormente, Bentham había propuesto el principio de las escuelas

infantiles y es posible que Owen conociera los trabajos de De Fellenberg a través

de un artículo publicado en la revista de William Allen, The philantropist , en


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1813. Otra fuente de inspiración de Owen fueron las teorías de Godwin sobre la

noción de progreso, derivadas del Helvétius. Estas se basaban en la creencia de

que el carácter del hombre es resultado del medio intelectual o moral en que vi-

ve y que puede mejorarse con la formación. David Williams, un político radicalpartidario de Rousseau, que estableció una escuela de Chelsea en 1774, también

ejerció sobre Owen una clara influencia. Dos años después de haber inaugurado

la institución para la formación de carácter en New Lanark, Owen visitó Europa

y conoció a varios de los principales especialistas en educación. Owen, poco dado

a la modestia, escribió: “Mis procedimientos educativos en este periodo [1817]

se consideraban adelantados a su época en varios centenares de años, y algu-

nos decían que en milenios”.Después de visitar a diversas personalidades de Francia, Owen viajó a Suiza,

donde dedicó algún tiempo a observar tres famosas escuelas para pobres. Oberlin

había establecido una escuela católica en Friburgo que no tenía una sección pa-

ra niños pequeños. En Yverdon visitó a Pestalozzi, que le pareció “otro hombre

bueno y benévolo”. Owen creía que su teoría era buena, pero sus medios y ex-

periencias muy limitados y sus principios los del viejo sistema, aunque admitió

que la escuela estaba más adelantada que otras; sin embargo, después adoptó el

método de Pestalozzi para la enseñanza de la aritmética en las escuelas. Su úl-

tima visita la hizo para conocer a De Fellenberg en Howfyl de quien quedó gra-

tamente impresionado y lo consideró hombre fuera de lo común que regentaba

su establecimiento con principios democráticos. De Fellenberg admitió su admi-

ración por New Lanark, aunque en su escuela no había alumnos menores de 10

de edad; los hijos de Owen, Robert Dale y William, de 16 y 14 años, fueron en-

viados a completar sus estudios al lado de De Fellenberg.

Owen había desarrollado su pensamiento autónomamente y había llegado aconclusiones similares a las de otros intelectuales, por vías distintas y basado en

su propia experiencia y en su peculiar filosofía sobre el carácter (Cole, 1965).

En 1819, dos de los asociados de Owen, William Allen y Joseph Foster, vi-

sitaron New Lanark para comprobar los rumores de que en la escuela se daba

preferencia a la danza y a la música sobre la religión. Un comité de industriales

promovió este rumor para sembrar la sospecha de la irreligiosidad del proyecto,

pero en 1824 se vio obligado a firmar un acuerdo para deshacer sus vínculos con


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la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escri-

tura; se convirtió la danza en asignatura de pago; se prohibió el canto y el porte

de falda escocesa; se despidieron maestros y se impuso el método lancasteriano.

También se introdujeron clases de química, mecánica y otras disciplinas científi-cas en el programa de estudios, esto último por el concurso de Allen.

Otros siguieron las enseñanzas de Owen, como Lord Broughman quien bus-

ca la posibilidad de fundar una escuela en Westminster en 1818, la cual se enco-

mendó a Buchanan que había sido nombrado por Owen en New Lanark, rigiendo

hasta 1822. En esta estancia fue presentado a Samuel Wilderspin director de la

escuela infantil en Spitalfields al este de Londres abierta en 1820 y también ba-

sada en los niños como centro del proceso educativo. En Escocia, David Stow,empresario de Glasgow, se inspiró en las ideas de Owen y creó la escuela para

niños pobres en 1816, imponiendo el método de la representación por la ima-

gen para captar el interés y la imaginación (Smith, 1931); siendo el primero en

establecer la diferencia entre instrucción y formación. En 1826 fundó la Glasgow

Infant Society y empezó a formar maestros para escuelas infantiles.

Buchanan, Stow y Wilderspin recibieron la influencia de Owen y crearon un

clima adecuado para el fomento de la educación infantil, pero no se generó un in-

terés nacional para implantar este sistema. En la década de los veinte Pestalozzi

y Froebel –los reformadores europeos– impulsarían estas ideas.

1.2.3 El experimento de New Harmony En 1817 Owen asistió a la conferencia de la grandes potencias celebrada en

Aquisgrán para presentar su obra titulada Two memorials on behalf of the wor-

king classes . En ella aboga por una acción internacional para restablecer el poder

adquisitivo de la clase trabajadora y organizar programas educativos basados enla formación del carácter. En 1819, en otro trabajo titulado Address to the wor-

king , reitera su proyecto de aldea agrícola autosuficiente basada en los principios

comunitarios, la cual crearía y dirigiría efectivamente en1821. Allí, los niños de-

berían formarse como si fueran una verdadera familia con conocimientos útiles

sustitutos del viejo y aburrido método de los libros, además de relacionarse la

educación con la oferta de trabajo de la aldea.


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Como sistema social, el owenismo está fundamentado en el informe al Con-

dado de Lanark. Este sistema defiende la idea del criterio natural de valor que es

principio el trabajo humano, el poder manual y mental combinado de los hom-

bres, llevado a la acción. El productor debía recibir una parte equitativa de la ri-queza creada. Las aldeas cooperativas se basarían en el principio de la unidad

de trabajo, gasto y propiedad, igualdad y privilegios; la agricultura tendría pre-

eminencia sobre la industria.

Owen quiso incursionar en la política, pero fracasó dos veces en 1819 y

1820. En el verano de 1824 recibió la visita de Richard Flower, inglés que regre-

saba de los Estados Unidos, para comunicarle el interés de la comunidad Harmony

Society –secta de los harmonistas campesinos alemanes– en ofrecerle 10.000hectáreas de tierra en Indiana, a orillas del río Wabash. En abril de 1825, Owen

compró la aldea y la tierra. Ante grandes expectativas de la clase americana, el

presidente John Quincy Adams y miembros del Congreso, Owen pronunció un

discurso y emprendió el experimento. En 1826, de visita a Inglaterra, redactó el

convenio titulado La comunidad igualitaria de New Harmony.

Estableció una escuela en New Harmony financiada por el Estado y dirigida

por Maclure, quien a su vez compró 450 hectáreas a Owen para que los niños la

cultivasen. Implementó un taller para aprender los oficios de carpintería y zapate-

ría. Los niños vestían de lino crudo y tartán escocés los domingos y en ocasiones

especiales; vestían de lana gruesa en invierno, ordeñaban las vacas y tomaban

leche al desayuno y pan una vez a la semana; luego, el trabajo de la casa comu-

nitaria, el estudio con ábacos, canto para repasar las lecciones; disciplina y vida

comunitaria lejos de los padres.

New Harmony tenía seis departamentos: agricultura, manufactura, litera-

tura, ciencia y educación, economía doméstica, economía general y comercio.Para cada actividad se elegía un intendente y este, a su vez, cuatro superinten-

dentes. Estos y un secretario constituían el consejo. Los bienes inmuebles eran

de propiedad común.

En 1827 se reestructuró la comunidad originaria en cuatro comunidades

basadas en las actividades que realizaban: la educación, la agricultura, la produc-

ción y la salud. En 1828, Owen aceptó el fracaso del experimento y sostuvo que

había ensayado un nuevo rumbo con la esperanza de que cincuenta años de


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libertad política hubiesen preparado a la población americana para gobernarse a

sí misma. Al final, el asunto era de educación de la gente para enfrentarse a vi-

vir y trabajar buscando un interés común y con sentido de familia. En 1828 se

despidió habiendo perdido mucho dinero, pero sin perder la esperanza de llegar aproponer otra iniciativa similar en México por invitación del Gobierno; esto no fue

posible por la condición de Owen de crear primero una ley de libertad de cultos:

• La noción protestante del deber que se reflejaba en la ética de los em-

presarios la cual los condicionaba en su gestión para establecer relacio-

nes con los obreros inspirados en una visión religiosa, que consistía en

hacer el bien al prójimo como obligación moral.• El cambio de los empleados. Educar la fuerza de trabajo. Americanizar

hábitos y carácter del trabajador.

• Los sistemas basados en la cooperación, más avanzados que los siste-

mas sustentados en el conflicto.

• Los programas de mejoramiento industrial centrados en mejorar las

condiciones del trabajador.

• Construcciones de vivienda para “clase obrera”.

• Generación de ligas para el servicio social.

• Desarrollo del servicio de empleo para secretarías de bienestar.

• Aplicación del programa en varias compañías.

Como los empresarios habían logrado riqueza y posición mediante el tra-

bajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus responsabilidades no

solo frente a la economía, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus

empleados (Gladden, 1876).Se trataba de mejorar más las condiciones del trabajador que del trabajo

mismo. La falta de frugalidad, industriosidad y temperancia eran la causa del

malestar industrial. Era deber del empleador mejorar las condiciones de los tra-

bajadores antes que mejorar las condiciones del trabajo.

Si la firma podía generar el espacio en el cual los empleados transformaban

su vida comunal en orden, se podía conseguir la paz industrial.


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El camino a las utilidades, el control, y la paz industrial se basaba en alinear

los intereses, valores y creencias de los trabajadores con los de los propietarios.

Los motivos finales del mejoramiento industrial son las utilidades y todo lo que bus-

que aligerar la violencia de la fuerza de trabajo alrededor de la mente, o sirva parapromover la alegría y el contento, es una ventaja económica (Gilman, 1899).

1.2.1 Desafíos

• Las huelgas en la Pullman Palace, empresa donde se había aplicado

el enfoque del mejoramiento y que prácticamente la había llevado a la

quiebra, le generaron el nombre de “jaula dorada” como crítica radicala tal iniciativa gerencial.

• La depresión de 1896 y los resultados de la aplicación del enfoque lle-

varon a un ataque del mejoramiento en su función moral.

• El trabajo de los ingenieros industriales y su impacto en el crecimiento

económico.

• La crítica de la jaula dorada de Richard T. Elys, profesor de la Escuela

John Kopkins (en Harper New Montly Magazine ) llevó a considerar el

mejoramiento industrial como una especie de feudalismo benevolente

y lleno de deseos sobre la felicidad del pueblo, de tal manera que com-

placiera las autoridades ( Pullman a social study , 1885).

En este enfoque se buscó establecer un modelo de organización industrial

con el objeto de atenuar muchos problemas originados durante la Revolución

Industrial. Los experimentos de organización comunitaria como base de una re-

generación internacional llevaron a plantear un movimiento laboral británicocon un sindicato nacional unificado. Muchas de estas ideas fueron adoptadas y

transformadas por partidarios owenistas que creían que la estructura económica

y social podía modificarse de conformidad con las leyes de la ciencia social.

Así como Owen pretendió reformar la educación, también desarrolló parte

de sus pensamientos en la sociedad de New Lanark, a orillas del río Clyde, que

poseía las hilaturs más grandes de Escocia. Como afirmaría más tarde, con res-

pecto a su experiencia de Manchester:


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Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su

confianza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con

frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía

mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educaciónmuy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo era cons-

ciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los seis

primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más abso-

luta influencia, y nadie podía comprar en Manchester ni en sus alrededores

en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad hacía

de ellos un ejemplo inimitable.5

Owen es admirador del sistema lancasteriano de educación. Prescribió la

utilización de los mejores programas de estudio. Expresó su insatisfacción con el

sistema educativo vigente en términos inequívocos. Su visión de un sistema edu-

cativo para los pobres y las clases trabajadoras se basaba en la idea que sostiene

que el Estado que posea el mejor sistema de educación será el mejor gobernado.

Para él la educación es vital para transformar el carácter, pero esto no es posible

si no se han sentado las bases de un sistema moral de educación; de ahí la im-

portancia de educar a los niños. Así, cada individuo no es únicamente producto

de su formación y de su entorno, sino también de la formación que imparten las

sociedades y del entorno social en el que se educan sus miembros hasta la edad

adulta. Negó el trabajo para niños menores de diez años y redujo las jornadas

laborales para los trabajadores pudieran asistir a clases en jornadas nocturnas.

Owen hizo grandes aportes para la creación de sociedades cooperativas

tanto en Europa como en Norteamérica, en donde permaneció desde 1824 hasta

1829, a medida que avanzaba la idea de cooperativismo como mecanismo paraalcanzar sociedades más justas y también como medio para alcanzar un nuevo

orden social basado en la producción para el uso y no para el beneficio (ideas de

los seguidores de Owen como William Thompson y William King). Esto vinculó

el pensamiento de Owen al sindicalismo.

Las críticas acerca del enfoque de Owen y sus seguidores se basaron en la

ilusión de una transformación pacífica de la sociedad. La educación del trabajador,



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su consentimiento, su protección, el compromiso de los gerentes por su calidad

de vida en términos de vivienda, educación, salud, recreación y atención generó

una actitud de pasividad y poco compromiso con los objetivos empresariales. El

enfoque del mejoramiento industrial entra en desuso por las demostraciones delos ingenieros acerca de la incapacidad de tal modelo administrativo para gene-

rar resultados en función de la productividad, comprometiendo así el crecimiento

y desarrollo de las industrias.

Independientemente de las críticas y desafíos que no pudo enfrentar el mo-

delo contra la corriente de los ingenieros de finales del siglo XIX este enfoque es

el precursor de la administración humanística y social. El mejoramiento industrial

se pudo equivocar en el énfasis de la gerencia en las condiciones del trabajador,pero se ha quedado como base de toda gestión que considera al factor humano

como lo más importante para el crecimiento de la industria y el desarrollo de las

organizaciones empresariales.


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2 Principios de la administración científica,1900-1925

2.1 Biobibliografía de Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor nació en 1856, en Germantown Pennssylvania (hoy

Filadelfia), y murió en 1915, proveniente de una familia de cuáqueros, secta pro-

testante de principios rígidos, que le proporcionó un ambiente educativo de disci-

plina, de la devoción al trabajo y al ahorro. Sus padres lo enviaron a estudiar

letras a Francia.

Sus métodos revolucionaron la participación de los diferentes agentes del

proceso productivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la pro-ductividad, la gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los tra-

bajadores como camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la

propuesta de desarrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como

medio para lograr la prosperidad nacional.

El movimiento de la administración sistemática significó la búsqueda de

modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la im-

provisación, así como el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino

para alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la

formalización de la organización y la administración.

La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha

contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las

industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las

plantas.

Entre 1895 y 1905, Taylor trabajó con sus asociados y admiradores, como

Henry Gantt, Carl Barth, Harrington Emerson y los esposos Gilbreth. En 1908,


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Principios de la administración científica

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taller cerca de su casa hasta los19 años; allí aprendió el uso de herramientas,

el diseño y la elaboración de modelos para la fabricación de las mismas. A los 22

años entró de jornalero a los talleres de la compañía Midvale Steel Woorks en

donde hizo una gran carrera destacándose por sus capacidades y aptitudes, lo-grando en 6 años pasar de jornalero a encargado de tornos, luego a ayudante de

sobrestante del taller mecánico y a sobrestante y maestro mecánico hasta llegar

a jefe de delineante y a ingeniero jefe.

Una vez que la enfermedad en sus ojos había mejorado se matriculó en una

escuela nocturna en los estudios de ingeniería. Ya a los 23 años de edad, siendo

sobrestante comenzó a aplicar procedimientos científicos al trabajo. Observó fe-

nómenos como deficiencia en la organización del trabajo, desaprovechamientode la maquinaria y los equipos, gran desperdicio de mano de obra debido a los

viejos sistemas administrativos y bajo rendimiento de los operarios.

Con el profesor George Wentwoth aprendió a resolver problemas matemáti-

cos en tiempos específicos, y en la empresa Enterprise Hydraulic Works se desem-

peñó como aprendiz de maquinista. Con base en estas observaciones ysoluciones

propuestas inventó un nuevo método para cortar metales. Posteriormente se gra-

duó de ingeniero mecánico y empezaría a plantear sus ideas como un camino para

alcanzar el mayor rendimiento y prosperidad nacional, fruto de laproductividad y

de la máxima eficiencia. Ideas inspiradas en los principios de la cientificidad admi-

nistrativa del trabajo y del trabajador, así como en la cooperación y la equidad.

Inventor, diseñador, productor de herramientas y máquinas; ejecutivo de

empresa, consultor y profesor; intelectual dedicado a la aplicación del método

científico a las actividades de la empresa; promotor de la idea del sistema y del

beneficio; primer gran sistematizador de principios filosóficos y creador de tecno-

logía de gestión; promovió en escritos y conferencias las ideas del mejoramientode la industrias pero desde una perspectiva mejor que las ideas administrativas

y prácticas convencionales de la época. Se enfrentó, desde el comienzo de su

propuesta, a las malas interpretaciones y reduccionismos mecanicistas de la apli-

cación de seguidores.

Ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes de los Estados

Unidos comentó su obra Shop Management que había sido presentada ante la

Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos en 1903.


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En 1907 publicó Transactions of the American Society of Mechanical en-

geneers , obra en la que presenta las técnica para el corte de metal para mostrar

la aplicación de una ciencia en esta actividad.

En 1911 publicó The Principles of Scientific Management , reseñando laconferencia sobre la materia en la Amos Tuck School en Darmounth College

y

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