Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender más de la inspección masiva: 

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. 

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: 

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y

experiencia apropiadas".

"La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por

miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".* 

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería,

antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los

clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.

Algunos obstáculos:

1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo; 

Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.

2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: 

Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la

transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.

3. En busca de empleos (movilidad laboral): 

No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas.

4. Nuestros problemas son diferentes: 

"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.

5. La instrucción obsoleta en las universidades: 

Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.

6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: 

La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La

medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos.

7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: 

Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.

El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Calidad por inspección: 

Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc.

9. Salidas en falso: 

Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.

10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): 

Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.

11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): 

Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad

del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: 

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. 

No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.

13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.

El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido.

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/14deming.htm

Los 14 Principios de Deming

¿Qué son los 14 Principios de Deming?

Cito de wikilernign:

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación.

Asimismo Estados Unidos cuando se autodescubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

Y los principios :

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de produccióno en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos sedesechan o se reelaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio.Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causadel

temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios emas".

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no lacalidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

¿Y por qué nos da la chapa este tipo con esto? Podéis preguntaros. Pues allá va la conclusión: 

Nueve de los catorce puntos tratan sobre la importancia de las relaciones interpersonales en el ambiente de trabajo.

La comunicación es un área que debería quedar tan bien definida como la gestión de la configuración o de la calidad. Porque en la capacida de comunicación es donde radica la fuerza de un equipo, sea del ámbito que sea.

http://salendais3.blogspot.es/1226870940/

Introducción

Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con tan sólo resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.

Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.

EL  MÉTODO  GERENCIAL  DEMING

Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manofactura y servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.

El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologías de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambirían radicalmente la economía japonesa.

El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar

empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.

 El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.

 Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:

Innovación;

Investigación e instrucción;

Mejoramiento continuo del producto y del servicio;

Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

Innovación:

 Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán

necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?

Invertir recursos en investigación y en instrucción:

 Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

Continuo mejoramiento del producto y del servicio:

 Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta.

  Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.

Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados.

Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro días: “Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual el Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.”

Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales,

manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

Punto tres: No depender más de la inspección masiva.

Las palabras claves son “dependencia” y “masa”.

La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.

La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número de errores que pueden llegar al cliente.

  Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

  La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar

la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.

Cuando no hay comunicación entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reducción de la calidad, aumentará el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles únicamente es fuente segura de

problemas.

Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operación, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cómo sus productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e información para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solución de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separación.

Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es trabajar más inteligentemente.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.

  Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

La Variación es un fenómeno natural. No es una excepción ni una falla. La variación se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto éxitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera.

Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:

1. Innovación de Productos y Servicios.

2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios.

3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.

4. Mejoramiento de los Procesos existentes.

Una vez que un producto ha sido diseñado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de él.

Su Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables más críticas primero, por cuanto así tendrá más impacto en la Calidad.

Los Gráficos de Control, los Flujogramas, y el Diseño de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente.

Lo que necesitamos son menos críticos y más entrenadores conocedores, verdaderos Líderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guíen a todo el mundo hacia el mejoramiento.

  La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control.

Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes pérdidas.

El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.

Para mejorar hay que eliminar el léxico “debería haber sabido” de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pasó, no con hipotéticos “deberían haber”.

Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se enseña.

Japón adoptó este compromiso con un vigoroso programa de educación, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E.

Punto siete: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.

Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder.

Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus metas.

 Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.

  La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho: Desterrar el temor.

Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es

desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”.

El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de motivación intrínseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y pérdidas.

Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.

  Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

  Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

  Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos.

Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe

ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.

El rol del Gerente de la Gente:

• Comprender el sentido de Sistema.

• Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y enseñar la forma de trabajar en cooperación.

• Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.

• Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.

• Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.

• Entender un Sistema Estable y la interacción de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegará a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorará su desempeño.

• Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasión. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento.

• Estudiará los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.

• Descubrirá si alguien está fuera del sistema y necesita ayuda especial.

• Usará su poder formal para mejorar el Sistema.

• Creará Confianza.

• No esperará Perfección.

• Debe oír y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.

• Deberá mantener una conversación no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al año, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar.

• Comprender los beneficios de la cooperación y las pérdidas de la competencia entre la gente y entre grupos

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.

Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal

como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

 En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.

 Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.

La fijación de cuotas dentro de los límites de control, o por encima del Límite de Control Superior (CL) promueve la manipulación. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Límite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Límite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.

La fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variación es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.

Los objetivos no son malos de por sí. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspección final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro.

Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:

1. Falta de Dirección

2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.

3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.

4. Falta de Metas y Objetivos claros.

5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.

6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.

7. Poca disponibilidad de información.

8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.

9. Gerencia excesivamente colegiada.

10. Ansiedad ante las fechas tope.

11. Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.

12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea.

13. Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden.

14. Falta de Comunicación:

• Objetivos conflictivos o poco claros.

• Falta de información a tiempo.

• Flujo de información inadecuado.

• Retroalimentación inadecuada.

• Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.

15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.

16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.

17. Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas.

18. Entrenamiento deficiente.

19. Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.

20. Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización.

21. Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato.

22. Burocracia interna.

23. Metas y Objetivos irreales.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivación intrínseca.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

  A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad.

  La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.

De propias palabras del Dr. Deming: “No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso”.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.

  Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por sí mismo, o está pendiente del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la Organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y consumidores.

Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados sólo lleva a las grandes pérdidas.

Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al “culpable” o penalizando a quien se encuentre más cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema.

La Transformación no es fácil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores también tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos.

  Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.

 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.

 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.

 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.

http://html.rincondelvago.com/el-metodo-deming_los-14-puntos.html

miyahuchi

. Calidad en primer lugar: sólo la calidad garantiza la clientela, aumenta la facturación, la ganancia y la productividad.

2. Orientación por el cliente: la satisfacción de los 5 grupos de clientes debe estar presente en todos los niveles de la cultura de la empresa, desde la identificación de necesidades y deseos, hasta la oferta de servicios, productos e informaciones que atienda de la mejor forma a los clientes.

3. La importancia del cliente interno: en una empresa todos son proveedores de algún producto o servicio y, simultáneamente, clientes. Todos serán afectados por la Calidad del

Producto que reciben y, a su vez, afectarán a aquellos que son sus clientes. Satisfacer a los colegas de trabajo -los clientes internos- implica cambios de comportamiento y mejora en los procesos de comunicación.

4. Acción orientada por hechos y datos: utilice metodología científica y herramientas técnicas para tomar decisiones y mejorar la calidad. Evite actitudes impulsivas.

5. Respeto por el funcionario: el Sistema de la Calidad sólo es efectivo con funcionarios motivados. Funcionarios motivados sólo existen si sus necesidades son atendidas, en todos los niveles, de acuerdo con el modelo de Maslow.

6. Acción orientada por prioridades: identifique áreas vitales y actúe en ellas en primer lugar. Deje sectores triviales para resolver después. Adopte el Principio de pareto para orientar las estrategias de acción.

7. Control de Procesos: La calidad debe ser controlada durante los procesos, y nunca después del resultado final. Los problemas son identificados antes que lleguen al cliente.

8. Control de la Dispersión: el objetivo es la reducción de las grandes variaciones alrededor del promedio. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales.

9. Control en la Naciente: resuelva las causas de los problemas actuando preventivamente. Actuar sobre las consecuencias es más caro. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces más barato que resolverla durante los procesos de ejecución y cuesta 100 veces menos que tomar providencias cuando el problema es detectado por el propio cliente.

10. Acción de Bloqueo: impida que una causa de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada, vuelva a ocurrir. Los problemas representan oportunidades de mejora.

11. Comprometimiento de la Alta Administración: Todo el escalafón está involucrado en el resultado final. No existe posibilidad de éxito sin el comprometimiento de la alta administración: los dirigentes deben adoptar en sus empresas la GCT como proyecto estratégico.

http://www.conocimientosweb.net/portal/article203.html

Estos cuatro pilares orientan los 11 principios básicos de la calidad, que fueron estructurados por Miyauchi.

1.

Calidad en primer lugar: Sólo la calidad garantiza la clientela, aumenta la facturación, la ganancia y la productividad. No busquemos productividad directa, busquemos calidad y la productividad aumentará también.

2.

Orientación hacia el cliente: La satisfacción de los 5 grupos de clientes debe estar presente en todos los niveles de la cultura de la empresa, desde la identificación de necesidades y deseos, hasta la oferta de servicios, productos e informaciones que atienda de la mejor forma a los clientes.

3.

La importancia del cliente interno: En una empresa todos somos proveedores de algún producto o servicio y, simultáneamente, clientes. Todos somos afectados por la Calidad del Producto que recibimos y, a su vez, afectarán a aquellos que son sus clientes. Satisfacer a los colegas de trabajo -los clientes internos- implica cambios de comportamiento y mejora en los procesos de comunicación.

4.

Acción orientada por hechos y datos: Utilice información real y herramientas que permita obtenerla para tomar decisiones y mejorar la calidad. Evite actitudes impulsivas o supuestos.

5.

Respeto por la persona: El Sistema de la Calidad sólo es efectivo con personas motivadas. Colaboradores motivados sólo existen cuando podemos satisfacer adecuadamente sus necesidades en los diferentes niveles de motivación.

6.

Acción orientada por prioridades: Identifique áreas vitales y actúe en ellas en primer lugar. Deje sectores triviales para resolver después. Adopte el Principio de Pareto para orientar las estrategias de acción. La cadena de valor ayuda a esto.

7.

Control de Procesos: La calidad debe ser controlada durante los procesos, no en el resultado final del producto o servicio. Los problemas son identificados antes que lleguen al cliente.

8.

Control de la Variación: El objetivo es la reducir, en los procesos, las variaciones alrededor del promedio. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales. Identifiquemos las causas para resolverlas.

9.

Control al Inicio: Resuelva los problemas actuando preventivamente. Actuar sobre las consecuencias finales es más caro. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces más barato que resolverla durante los procesos de ejecución y 100 veces menos que actuar cuando el problema es detectado por el propio cliente. Los problemas representan oportunidades de mejora.

10.

Aseguramiento de la Calidad: Impida que las causas de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada y resuelta, se repita. Aplique la capacitación, entrenamiento, normatividad, difusión, etc., que aseguren que el problema no vuelva a ocurrir. Esto es el aseguramiento de la calidad.

11.

Compromiso de la Alta Dirección: Todo el personal está involucrado en el resultado final. No existe posibilidad de éxito sin el compromiso de la Alta Dirección: debe adoptar en su empresa un Sistema de Calidad adecuado, como plan estratégico para el crecimiento.

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Gestión de la Calidad

1. Los Fundamentos de la Calidad

Muchas personas encuentran dificultad para definir la calidad. Sin embargo, es muy simple detectar cuando un producto o servicio no posee calidad: reclamos, conflictos, insatisfacción... Entonces, parece que cualquier intención de implantar una Gestión de la Calidad está fundamentada por una interminable lista de "NO´s": lo que no hacer, como no proceder, lo que no se debe presentar...¿Será que es realmente así? Pero... ¿quien define lo que es calidad? A veces usted piensa que un producto es óptimo y su colega insiste en decir que su calidad no es satisfactoria...¿Quién tiene la razón?

Para complicar esto, actualmente se exige que las empresas presenten productos y servicios de calidad. ¿Por qué esta exigencia? ¿Quiere decir que antes los productos podían ser peores? ¿Y peores con relación a qué?

Estas y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por procesos que buscan la calidad. Existen muchas definiciones para este concepto. Tal vez usted llegue a desarrollar una que sea la más adecuada para su vida, su profesión. Algunos dicen, como Edward Deming, que la calidad es atender o exceder las expectativas del cliente. Otros como Feigenbaun, opinan que calidad es una forma de gerenciar la empresa

Entre estos dos extremos -uno totalmente dirigido hacia el público externo y otro que prioriza los procedimientos internos de la organización- existe un punto en común: el cliente. En definitiva, la buena gestión de una empresa busca satisfacer las necesidades del mercado, pues de lo contrario ella no podrá sobrevivir.

Entonces, cualquier producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades de todos aquellos que están involucrados con el proceso, presenta calidad. Este concepto de calidad es flexible, se adapta a los cambios históricos, socioculturales y económicos de varios ambientes y engloba todos los tipos de organizaciones (empresas privadas y públicas, instituciones sin fines de lucro, microempresas o multinacionales de gran tamaño, etc.). Pero ¿adoptar una visión enfocada hacia la calidad, es una ventaja? Bueno...¡ Cuando surgieron los primeros automóviles, los fabricantes de carruajes no quisieron ver lo obvio: el ciclo de vida de su producto había terminado. Insistieron en fabricar coches con "más calidad", diseño sofisticado, materiales más nobles y elegantes...Nada de esto pudo impedir el avance de la industria automovilística, que ofrecía un producto perfecto para atender a las expectativas del público. De los antiguos fabricantes solamente quedó el padrón con el cual se mide la potencia de los vehículos: caballos. Conclusión: la calidad no es un valor absoluto y estático. Quien no acompaña las tendencias del mercado, pierde el tren de la historia

2. Beneficios de la Calidad

La calidad que satisface plenamente genera innumerables beneficios: trae mayor productividad, conquista y asegura la fidelidad de clientes, garantiza un espacio de mercado para la empresa o institución y permite que ella permanezca fiel a sus objetivos. Toda organización posee un objetivo principal: satisfacer la necesidad de los clientes. Ese objetivo incluye otros, secundarios: desarrollo y presentación de productos o servicios con calidad, costo competitivo y buena distribución.

Ahora, ¿cuáles son los clientes que la organización debe atender y satisfacer?Básicamente usted interactúa con 5 grupos: clientes externos, colaboradores, proveedores, accionistas y la sociedad.

Las relaciones con tales grupos es siempre de ida y vuelta. Los papeles se invierten continuamente. Al solicitar algo, usted es un proveedor -suministra informaciones y especificaciones. El proveedor, en este primer momento, es un cliente: recibe informaciones. Después que recibe las materias primas, otros productos para ser transformados o servicios, asume el papel de cliente. El público, al suministrar pistas sobre lo que desea y sobre cuales son sus expectativas, asume el papel de proveedor. La organización en ese instante se vuelve cliente: recibe los datos, los procesa y los devuelve en la forma de productos o servicios con más calidad. En esta etapa deja de ser cliente y pasa a ser proveedor del mercado.

Sabemos que los intereses de estos grupos son a veces conflictivos. Los colaboradores, por ejemplo, pueden desear mayores salarios. Cuando, en realidad, eso implica, eventualmente, mayores costos que afectan el precio final del producto, lo que no interesa a los clientes externos. Éstos, al mismo tiempo, pueden desear un envase más práctico. Pero el envase más práctico aumenta la contaminación ambiental, lo que perjudica a la sociedad. La Gestión de la Calidad necesita administrar tales conflictos, optando por medidas que ni siempre resultan fáciles y adoptando procesos para equilibrar intereses diversos.

En la medida en que se encuentra el equilibrio se alcanza mayor productividad. Productividad no significa mayores ingresos, aumentar ventas o prestación de servicios

en números absolutos. Productividad es un concepto que siempre abarca dos variables interdependientes: costos y resultados obtenidos. Una empresa es productiva cuando obtiene más resultados con menos costos. ¿De qué sirve ofrecer un precio bajo si nadie desea comprar el producto porque no posee calidad? En este caso la productividad será cero.

3. Dónde aplicar la Calidad

Si la calidad sólo trae ventajas, ¿donde debe aplicarse? ¿Es posible extender los conceptos de calidad tanto para productos cuanto para servicios? ¿Es posible introducir modelos de calidad en todos los tipos de organización?

Siempre que un producto o servicio, ya sea en el resultado final o en su proceso, presente una característica indeseable, deberá recibir un tratamiento para mejorar su calidad. Ese producto, proceso o servicio tiene un problema. Transformar problemas y desafíos en oportunidades de mejora es el área o especialización de quien actúa en Gestión de la Calidad.

Esto significa que las acciones para obtener la calidad pueden ser adoptadas en todo tipo de empresa que ofrece al mercado bienes, servicios o informaciones dirigidas a la atención de las necesidades de los diversos grupos de clientes.

No interesa si usted actúa por cuenta propia, en una microempresa o en una multinacional, ni si su institución tiene fines lucrativos o no: la aplicación de modelos volcados hacia la calidad sufre interferencia directa del capital material (equipos, tecnología y otros factores del género) y del capital humano (principalmente conocimiento).

La principal barrera enfrentada para adecuar el capital material son las limitaciones financieras: modernización de equipos y procesos, dependiendo del caso, podrán exigir volúmenes expresivos de capital.

En las intervenciones junto al capital humano, a pesar de que también se exija un aporte financiero, encontraremos otro problema para que éstas sean implantadas: falta de motivación y asignación de tiempo.

El tiempo es volátil: tiempo perdido no se recupera. Cuanto más tarde se inicie el proceso más tiempo será necesario para lograr los resultados deseados. Por esa razón, siempre es el momento de adoptar los principios de la calidad.

En todos los libros de autoayuda el mensaje es solamente uno: ¡piense positivo, piense en el futuro! ¡No viva en el pasado! Ahora, ¿será que las cosas eran tan malas antiguamente? En realidad, las innovaciones tecnológicas resuelven una serie de problemas, pero al mismo tiempo crean una innumerable cantidad de otros nuevos...La época de la informática es fantástica, sin embargo, parece que las personas se diluyen en medios electrónicos e imágenes virtuales. Un mundo mágico e ilusorio en el cual la tecnología es un medio y un fin en sí misma. ¿Cuál es la diferencia fundamental entre un reloj digital y otro que no lo es? ¿Los milésimos de segundos entre la hora de uno y del otro afectarán el pasar de los días? Adoptar la tecnología es una buena idea; mejor, todavía, es no dejarse seducir por ella sin ninguna crítica.

Conclusión: antes de adoptar cualquier tecnología, piense primero en los recursos humanos que hacen mover esa misma tecnología.

4. Los Principios de la Calidad

Tener calidad significa realizar acciones planificadas y sistemáticas para que un bien o servicio atienda requisitos predefinidos. Es un instrumento de gestión que promueve la confianza en las relaciones entre empresa y clientes y que incluye el uso de todo y cualquier método que evite la propagación de un error a las fases siguientes. El problema puede estar en el envase, manoseo, transporte, plazo, manual, atención y no apenas en la fabricación o ejecución del servicio. Para aplicar la calidad se utilizan innumerables métodos, según la situación: examen sensorial directo (en vegetales, por ejemplo); exámenes laboratoriales (en productos industrializados); análisis estadísticos, etc.

Para gestionar con la calidad, usted necesita:

Satisfacer con productos y servicios de calidad, es decir que cumplan o excedan los requerimientos o expectativas del cliente (presentación, apariencia, durabilidad, facilidad de mantenimiento, envase, etc.);

Satisfacer con costos adecuados; Satisfacer en la atención (cortesía, confiabilidad, etc.), plazo de entrega y

cumplimiento de las promesas efectuadas; Satisfacer en lo que atañe a la seguridad (minimización de riesgos en la

utilización de productos o servicios).

Estos cuatro pilares orientan los 11 principios básicos de la calidad, que fueron estructurados por Miyauchi.

1. Calidad en primer lugar: Sólo la calidad garantiza la clientela, aumenta la facturación, la ganancia y la productividad. No busquemos productividad directa, busquemos calidad y la productividad aumentará también.

2. Orientación hacia el cliente: La satisfacción de los 5 grupos de clientes debe estar presente en todos los niveles de la cultura de la empresa, desde la identificación de necesidades y deseos, hasta la oferta de servicios, productos e informaciones que atienda de la mejor forma a los clientes.

3. La importancia del cliente interno: En una empresa todos somos proveedores de algún producto o servicio y, simultáneamente, clientes. Todos somos afectados por la Calidad del Producto que recibimos y, a su vez, afectarán a aquellos que son sus clientes. Satisfacer a los colegas de trabajo -los clientes internos- implica cambios de comportamiento y mejora en los procesos de comunicación.

4. Acción orientada por hechos y datos: Utilice información real y herramientas que permita obtenerla para tomar decisiones y mejorar la calidad. Evite actitudes impulsivas o supuestos.

5. Respeto por la persona: El Sistema de la Calidad sólo es efectivo con personas motivadas. Colaboradores motivados sólo existen cuando podemos satisfacer adecuadamente sus necesidades en los diferentes niveles de motivación.

6. Acción orientada por prioridades: Identifique áreas vitales y actúe en ellas en primer lugar. Deje sectores triviales para resolver después. Adopte el Principio

de Pareto para orientar las estrategias de acción. La cadena de valor ayuda a esto.

7. Control de Procesos: La calidad debe ser controlada durante los procesos, no en el resultado final del producto o servicio. Los problemas son identificados antes que lleguen al cliente.

8. Control de la Variación: El objetivo es la reducir, en los procesos, las variaciones alrededor del promedio. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales. Identifiquemos las causas para resolverlas.

9. Control al Inicio: Resuelva los problemas actuando preventivamente. Actuar sobre las consecuencias finales es más caro. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces más barato que resolverla durante los procesos de ejecución y 100 veces menos que actuar cuando el problema es detectado por el propio cliente. Los problemas representan oportunidades de mejora.

10. Aseguramiento de la Calidad: Impida que las causas de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada y resuelta, se repita. Aplique la capacitación, entrenamiento, normatividad, difusión, etc., que aseguren que el problema no vuelva a ocurrir. Esto es el aseguramiento de la calidad.

11. Compromiso de la Alta Dirección: Todo el personal está involucrado en el resultado final. No existe posibilidad de éxito sin el compromiso de la Alta Dirección: debe adoptar en su empresa un Sistema de Calidad adecuado, como plan estratégico para el crecimiento.

http://jlamadrids.blogspot.com/2008/09/gestin-de-la-calidad_05.html