Airoldi Essays on Healthcare Priority Setting for Population Health
L’organizzazione - Formazione e Sicurezza · Fonte: Airoldi, Brunetti, Coda, Corso di Economia...
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L’organizzazione
Empoli, 26 maggio 20101
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L’azienda
• un gruppo di persone unite dal raggiungimento di un fine comune, animate da fini istituzionali, economici e non economici.
• Le persone partecipano offrendo un contributo e per ottenere una remunerazione, espressa non solo in termini economici.
• le aziende (o imprese) possono essere pubbliche, quando gli azionisti (conferenti capitale di rischio) sono lo stato o sue emanazioni
• le aziende pubbliche possono essere di produzione, di erogazione, composte (sia di produzione che di erogazione)
• nel settore sanitario pubblico ci sono diversi tipi di aziende pubbliche. tra quelle composte, ci sono le aziende ospedaliere e le aziende sanitarie
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Struttura dell’azienda e ambiente
CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE
• Sistemi di prodotto
• Dim. Capacità produttiva• Estensione verticale e interfunzionale• Estensione orizzontale• Ruoli della gestione caratteristica,
finanziaria, assicurativa, patrimoniale, tributaria
ORGANISMO PERSONALE
•Dimensioni e articolazione•Variabili individuali: valori,
bisogni, conoscenze, capacità•Variabili sociali: cultura,
identificazione, clima organizzativo,
PATRIMONIO•Competenze distintive•Patrimonio commerciale•Assetto tecnico•Localizzazione territoriale
ASSETTO ORGANIZZATIVO
• Struttura organizzativa e distribuzione del potere
• Sistemi operativi• Sistemi di rilevazione e di
informazione
ASSETTO ISTITUZIONALE• Configurazione generale delle relazioni con le
varie classi di portatori di interessi• Distribuzione dei diritti di proprietà; la forma
giuridica• aggregati interaziendali• Strutture di governo aziendali e interaziendali
L’AMBIENTE
L’AZIENDA
coerenza interna
coerenza esterna
Fonte: Airoldi, Brunetti, Coda, Corso di Economia Aziendale.
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Organizzazione come parte dell’azienda
L’assetto organizzativo è una componente dell’azienda -riferibile a diversi istituti: imprese, amministrazioni pubbliche, non profit...
organismopersonale
patrimonio
assettoorganiz-zativo
assettotecnico
combi-nazioneeconomica
ASSETTO ISTITUZIONALE
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Variabili organizzative1. Struttura organizzativa:
– Macrostruttura– Struttura delle singole unità organizzative
2. Distribuzione dell’autorità
3. Sistemi operativi:– Pianificazione strategica– Programmazione e Controllo– Gestione del personale– Informativi
Struttura organizzativa
“Configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degliinsiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di taliorgani”
•Processo di progettazione:– Insieme complessivo dei compiti– Criterio di divisione del lavoro– Gerarchia– Posizioni e mansioni
•Formale/esplicito: Organigramma e mansionari•4 tipi di base e 2 varianti:
– Elementare: direzione e governo economico coincidono, non ci sonodirezioni di funzione– Funzionale (pura o mista)– Divisionale (pura o mista)– A matrice
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Le variabili che determinano i caratteri di un’organizzazione
• Variabili istituzionali: il quadro normativo in primo luogo
• Variabili ambientali/di contesto: socioeconomiche, tecniche, territoriali, culturali, storiche/livelli di sviluppo,….
• Variabili organizzative: processi, obiettivi, responsabilità, sistemi, competenze
• Variabili culturali (interne): gli aspetti che danno senso e significato a tutti gli appartenenti, i criteri di successo, l’identità, i valori/principi….
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L’organizzazione sanitaria deve tenere conto di variabili…
ISTITUZIONALI/
NORMATIVE
Evoluzione delle normative nazionali e regionali
Interlocutori istituzionali (EE.LL…)
Legisl. Appalti
Norme Pubblico Impiego
….
DI CONTESTO Progresso tecnologico/scientifico (ICT e organizzazione,
strumentazioni mediche, ricerca scientifica…)
Bilancio pubblico ed entità dei finanziamenti
Cooperazione/competizione infra regionale
Aumento della disponibilità e circolazione delle
informazioni (URP, Carta Servizi, Internet,ecc.)
……
DI MERCATO Evoluzione della domanda: si riduce l’asimmetria
informativa, aumenta la possibilità di scelta…
Caratteristiche del territorio di riferimento (l’Azienda
Sanitaria è una struttura tipicamente territoriale):
epidemiologiche, sociali; presenza di altri “erogatori” ….
Competitività interregionale
Invecchiamento della popolazione
…
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L’organizzazione sanitaria deve tenere conto di variabili (segue) …
ORGANIZZATIVE Autonomia aziendale e responsabilità
organizzative
Servizi “di contatto” basati sulla
relazione (con il paziente, con altri
gruppi professionali, con i pari)
Responsabilizzazione diretta, autonoma
e personale
…
CULTURALI Tipiche dei gruppi professionali di
appartenenza
Valore della relazione con il paziente e
importanza della figura del “cliente”
….
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Un modo di vedere l’organizzazione: l’iceberg
HARD: FORMALE,RAZIONALE, VISIBILE
SOFT: INFORMALE,EMOTIVA,SOMMERSA
STRUTTURA
E POSIZIONI
PRODOTTI
IMPIANTIMERCATI
RISORSE FINANZIARIE
MECCANISMI OPERATIVI
ATTEGGIAMENTI IDEOLOGIA
SENTIMENTI
NORME DI GRUPPO
IDENTITA’
IMMAGINE
IDENTIFICAZIONE
CLIMA
RUOLI
SERVIZI
TECNOLOGIE
COMUNICAZIONE
(es.PROPENS. AlCAMBIAMENTO)
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Componenti dell’iceberg e complessità dell’organizzazione
Strutture
Tecnologie
Persone
Procedure
CompetenzeComportamenti
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Focus sulla parte “emersa”
Parte esplicita
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Strutture organizzativeLa struttura organizzativa stabilisce:
1. L’ASSEGNAZIONE DELLE FUNZIONI
2. LA DIVISIONE DEL LAVORO
3. LE RELAZIONI TRA UNITÀ ORGANIZZATIVE
in base a precisi
CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO E DIFFERENZIAZIONE
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Strutture organizzative• tipologie di strutture organizzative:
– funzionale
– divisionale
– a matrice
– per progetti
– …..
– …..
• Ogni tipologia presenta vantaggi e limiti rispetto ai diversi contesti in cui opera
• La definizione della struttura è un fattore strategico per l’organizzazione e deve essere coerente con le finalità complessive
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Lo strumento più diffuso per rappresentare le strutture organizzative: l’organigramma
ORGANIGRAMMA
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Rappresentazione tramite organigramma di una struttura gerarchico -funzionale
posizione
unità organizzativa
relazioni di
dipendenza
staff
line
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Meccanismi di coordinamento
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Modelli di configurazione organizzativa
Funzionale: per fase di processo
Direttore Generale
Ricerca & Sviluppo Produzione VenditaVendita
Logistica
Direttore Generale
Dipartimento
Emergenza e
Urgenza
Dipartimento
ChiurgicoVendita
Dipartimento
Diagnostico
Staff
Programmazione
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Struttura funzionale
• Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro, fasi, competenze)
• Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con accentramento di poteri e responsabilità
• Vantaggi: univocità di comando e coordinamento forte a livello di singola area funzionale, sviluppo e salvaguardia delle specializzazioni…
• Svantaggi: segmentazione degli obiettivi e scarsa attenzione al risultato complessivo; possibili rivalità tra funzioni…
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Divisionale
Modelli di configurazione organizzativa
Direttore
Generale
Area Nord Area SudArea
altri territori
Prevenzione Salute Mentale SERTPrevenzione Salute Mentale SERT
PrevenzioneSalute Mentale SERT
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Struttura divisionale
• Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura direzionale centrale
• La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni aziendali, ma ogni divisione può avere una propria organizzazione
• Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea intermedia
• Criterio dominante per la strutturazione: il mercato
• Vantaggi: flessibilità e modularità; interazione tra le specializzazioni; visione complessiva degli obiettivi
• Svantaggi: costi elevati d’impiego delle risorse; possibili dinamiche di concorrenza distruttiva tra Divisioni…
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Matriciale
Modelli di configurazione organizzativa
Dipartimento Emergenza e Urgenza
Dipartimento Chirurgico
Responsabile Paziente Diabetico
Responsabile Paziente Oncologico
Dipartimento Territorio
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Struttura a matrice - esempioAmministrazione Comunale Reggio Emilia
DirettoreGenerale
Gestione Bilancio
Personale e organizzazione
AffariGenerali
Pianificazione strategica
Servizi alla città
Servizi allapersona
Ingegneria e Infrastrutture
Sistemi informativi
Comunicazionee Marketing
ProgrammazioneFinanziaria
Poltiche Citta solidale
PoliticheCittà sostenibile
Politiche Città dellosviluppo
-Servizi ai cittadini-Sportello imprese-Sportello edilizia- Polizia municipale
-Qualità urbana-Progettazione urbanistica-Decentramento
-Servizi sociali-Istituzioni Culturali -Scuola e sport- Coordinamento asili e nidi
- Ingegneria - Manutenzione - Gestione progetti
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Struttura matriciale
• Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilitàgerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo
• L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di coordinamento
• Vantaggi: adattabilità ad ambienti dinamici; focalizzazione sugli obiettivi prioritari; attenzione agli obiettivi complessivi
• Svantaggi: rischi di conflittualità tra ruoli di responsabilità
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Struttura per progetti
Dipartimento
Territorio
Progetto
Maternità
Donne
Struttura
permanente
Progetto
Vaccinazioni
Facoltative
Team Sociale
Team
Assistenza
domicialiare
Team
Assistenza
sanitaria
Valutazione
domanda
Gestione inviti
/solleciti
Erogazione servizio
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Struttura per Progetti
• La struttura deve rispondere ai criteri di temporaneita’, multidisciplinarieta’, unicita’, circoscrizione di obiettivi e compiti specifici
• Importanza fondamentale della leadershippersonale più che del potere gerarchico
• Il Project leader costituisce il /i gruppo/i di lavoro
• Vantaggi: flessibilità, orientamento al risultato, reversibilità
• Svantaggi: rischio di focalizzazione sul singolo obiettivo; rischio di personalizzazione della gestione; rischio di debolezza del commitment…
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Evoluzione organizzativa nelle strutture sanitarie
Si va verso
• Superamento della centralizzazione
• Orientamento verso strutture a rete
• “Orizzontalizzazione” e responsabilizzazione delle posizioni direttive intermedie
Perché
C’è l’esigenza di ridurre la distanza tra momento organizzativo/operativo e momento decisionale
L’elevato livello professionale del nucleo operativo richiede l’ottimizzazione delle soluzioni manageriali e di coordinamento
La flessibilità è vitale, dato che i risultati dipendono non tanto dalle singole prestazioni bensì da come sono coordinate tra loro
L’innovazione tecnologica è un fattore di cambiamento e di competitività decisivo
La soluzione organizzativa del Dipartimento vuole essere una risposta
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Modelli organizzativi del Dipartimento • E’ strutturato per uno (o più) dei seguenti criteri
- ambito territoriale- tipologia di servizio (es. diagnostica clinica…)- tipologia pazienti (es. diagnosi, ricovero, day hospital oncologia)- funzione (es. programmazione)
• Può assumere diverse configurazioni organizzative:
• Funzionale: a scopo di coord.to, condivisione obiettivi e programmi, area di “raccordo”
Es. un’attività di medicina tra più presidi della stessa Azienda (pediatria, geriatria, interna…; le responsabilità gestionali sono assegnate all’unità di presidio, con autonomia di budget)
• Divisionale (o “gestionale”): elemento rilevante è il livello di autonomia; il budget è definito a livello di Dip.to e “ribaltato” sulle U. O.
Es. il Dip.to della Prevenzione è di tipo gestionale/divisionale (un’”azienda nell’azienda”)
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Il Dipartimento nelle esperienze italiane
• livello di attuazione :•graduale sviluppo di una formale definizione dei dipartimenti,
velocizzata dalla adozione degli atti aziendali •attuazione reale con molti ritardi•dipartimentalizzazione solo “sulla carta”•dilemma della “matrice” (intreccio di responsabilità)
• tipologia dei dipartimenti costituiti:• funzionali di coordinamento, senza condivisione di spazi fisici e
risorse• monofunzionali – interpresidi - interfunzionali - interaziendali
• funzionali con solo scopi scientifici e di ricerca• gestionali, che governano gerarchicamente i fattori produttivi (es.
Prevenzione)• gestionali strutturali, caratterizzati dalla contiguità spaziale delle
UU.OO. accorpate
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Il dipartimento nelle organizzazioni sanitarie: principali elementi di problematicità riscontrati
• complessità organizzativa tipica delle attività sanitarie prevalenza di organizzazioni matriciali con relativa difficoltà attuativa (incertezza)
• livello di autonomia decisionale/legittimazione (accentramento/decentramento)
• potere gestionale/manageriale (negoziazione budget-utilizzo risorse)
• competenze manageriali dei direttori di DPT /cultura organizzativa
• rapporto tra poteri “professionali” e funzioni “manageriali”
• relazioni con altri DAI
• livello di regolamentazione
• ……..
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Variabili organizzative1. Struttura organizzativa:
– Macrostruttura– Struttura delle singole unità organizzative
2. Distribuzione dell’autorità
3. Sistemi operativi:– Pianificazione strategica– Programmazione e Controllo– Gestione del personale– Informativi
La progettazione delle mansioni
• Riguarda i CONTENUTI di lavoro affidati alle diverse posizioni comprese nelle unità organizzative previste dalla struttura.
- Sono collegati alla gestione del personale,
- Producono effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività
• La mansione (job) è un insieme di compiti che saturano il tempo di lavoro della persona e che possono essere aggregati insieme rispetto a:
• Competenze
• Tecnologia
• Stato e tempo di erogazione
Progettazione delle Mansioni: approccio Classico
Mansione
ROUTINARIAMansione
SPECIALISTICA
Mansione di
SUPERVISIONE
Mansione di
RESPONSABILITA’
Bassa DISCREZIONALITA’ Alta
Alta
SPECIALIZ-ZAZIONE
Bassa
Progettare e motivare le persone in un’azienda
- Rotazione dei compiti,
- Allargamento dei compiti,
- Arricchimento dei compiti.
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Posizione e ruoloRUOLO:
• e’ definito in termini di contributo atteso rispetto al processo
• lascia spazio all’interpretazione della persona
• lascia significativi margini di discrezionalita’
• e’ dinamico
• accentua la rilevanza delle capacita’ e dei comportamenti
• esistono margini di sovrapposizione tra i ruoli
POSIZIONE: • e’ definita dall’organizzazione e dalla struttura
• prescinde da chi la ricopre
• e’ definita in termini di compiti e responsabilita’
• è prescrittiva
• e’ statica: si modifica una tantum in seguito ad iniziative formalizzate di ridefinizione
• pone l’enfasi sulle conoscenze (dal momento che i comportamenti sono proceduralizzati)
• i confini tra le posizioni sono nettamente separati
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Il ruolo
Il ruolo e' l'unita' base di tutti i sistemi organizzativi, e in particolare di quelli che si fondano sul contributo delle persone
Il ruolo è un elemento “implicito” dell’organizzazione, perché non codificato né formalizzato da regole e definizioni univoche
Il ruolo mette in relazione compiti e attività assegnati all’individuo (mansioni e professionalita') – con gli obiettivi
– con il contesto
– con le altre funzioni
– con il sistema sociale nel suo complesso
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L'interazione di ruolo
Con:
• il superiore diretto
• le funzioni collaterali
• i ruoli interagenti
• i clienti (gli utenti)
il rapporto tra ruoli non e' dato solo da come il ruolo interagisce con gli altri attori ma anche dalle attese di questi ultimi nei confronti del ruolo stesso
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Cambia il contesto:lo spostamento dei riferimenti per il successo
organizzativo
Vecchi fattori di successo
§ dimensione
§ chiarezza dei ruoli
§ specializzazione
§ controlloNuovi fattori di successo
§ velocità
§ flessibilità
§ innovazione
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Decisioni solo al vertice
Principali linee di cambiamento
Decisioni distribuite
Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa
Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base
Competenze diffuse
Ricompense basate sulla posizione
Ricompense basate sui risultati (interpretazione del proprio ruolo)