L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC

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L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROProf. R. Ruffini

Università C.Cattaneo - LIUC

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cos’è l’organizzazione

• organizzazione come parte dell’azienda, come attività-funzione, come teoria-visione

• costruire l’organizzazione: le componenti fondamentali nucleo operativo di base vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecnostruttura servizi di supporto

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L’organizzazione L’organizzazione come assetto e come come assetto e come

funzionefunzione

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L’organizzazione come assetto organizzativo

L’assetto organizzativo risulta dalle scelte di:

struttura organizzativa (distribuzione di compiti e responsabilità tra i vari organi e unità operative)

sistemi operativi (meccanismi che regolano l’assegnazione agli organi aziendali di obiettivi e risorse, il reclutamento, la retribuzione, la carriera)

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le componenti dell’organizzazione

nucleo operativo

verticestrategico

servizi tecno-struttura

gruppodirigente

intermedio

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Le componenti dell’organizzazione

Vertice strategico: governo e risultati globali dell’azienda, strategia;

Direzione intermedia: collegamento tra vertice strategico e nucleo operativo, capi intermedi

Nucleo operativo di base: processi di approvvigionamento, realizzazione e cessione di beni e servizi;

Tecnostruttura: programmazione e controllo del funzionamento aziendale

Servizi di supporto: facilitano il funzionamento del nucleo operativo (mensa, ufficio legale, pulizia, ecc.). Funzioni di staff

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L’organizzazione come funzioneInsieme di interventi ed azioni volti a costruire e

modificare l’assetto organizzativo per massimizzare l’efficienza e migliorare il funzionamento dell’azienda

tipologie eforme

organizzativeteorie e visionidell’organizzazione

Funzioni/attività

Soggetti/organi

organizzazione personale sistemiinformativi

relazionisindacali

Specialisti

capi di linea

consulenti

alta direzione

PROBLEM SOLVING : ANALISI PROGETTTAZIONE GESTIONE CAMBIAMENTO

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Le teorie dell’organizzazione

esistono diverse visioni di fondo, teorie e concetti che influenzano le tecniche e metodologie applicative utili all’attività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende;

teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca

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Le teorie dell’organizzazione

VISIONE MECCANICA taylorismo burocrazia (Weber)

VISIONE ORGANICA organismo vivente sistema socio-

tecnico approccio

contingente

CRITICA DEL PARADIGMA MECCANICO relazioni umane circoli viziosi della burocrazia

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Taylor e lo scientific management

massimizzazionedell’efficienza

massima spintaalla divisione del

lavoro

studio analitico dellavoro degli operai

di “prim’ordine”

estensione delleloro procedure atutti i lavoratori

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visioni e teorie dell’organizzazionevisione meccanica taylorismo (massima

spinta alla divisione del lavoro)

burocrazia (weber)oggettività, neutralità, razionalità, trasparenza, gerarchia, formalizzazione, ….

visione organica organismo vivente

interdisciplinarietà, variabili individuali e sociali, …...

sistema socio-tecnico

approccio contingente

cambiamento

stabilità

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visioni e teorie dell’organizzazione

modello meccanico

macchina/castello confini verticali,

orizzontali ed esterni netti e ben presidiati

stabilità sicurezza ripetitività

modello organico organismo/rete confini resi più

permeabili nuovi fattori di

velocità flessibilità innovazione e integrazione

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continuum meccanico - organico

stabilità cambiamento

assetto meccanico assetto organico

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Weber e l’organizzazione burocratica

forma razionale di organizzazione

spersonalizzazione(uffici, non persone) gerarchia

formalizzazioneoggettivitàneutralitàtrasparenza

orientamentoagli scopi istituzionali

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La visione organica

visione organica (organizzazionicome sistemi

viventi)

scoperta dell’impatto organizzativodelle variabili individuali e sociali

(RELAZIONI UMANE)

evidenza limiti della

visione meccanica

visione più ampia

interdisciplinare

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forme o assetti organizzativi base

•nella realtà empirica si possono rilevare molteplici forme organizzative

•è utile ricondurle ad alcune tipologie-base che si dimostrano relativamente stabili

•in sostanza gli assetti organizzativi non evolvono per adattamento graduale, ma passando da una forma all’altra attraverso intensi processi di cambiamento

gli assetti organizzativi possono essere ricondotti ad alcune tipologie o forme base, (elementare, burocratica, decentrata) che si ritrovano molto diffuse; tali assetti influiscono potentemente sulle caratteristiche e sul funzionamento dell’ente/azienda.per questo il tipo o la forma base di organizzazione assunta finisce per identificare un modello di ente/azienda (organizzazione = ente/azienda)

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La forma elementare

struttura semplice, informale, flessibile

gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi

figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti

scarso sviluppo di sistemi operativi

[ piccole imprese[ organizzazioni nuove

(in vari campi)[ organizzazioni

identificate con un leader

[ aziende in crisi (commissariamento)

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La forma elementare

Caratteristiche sistema organico flessibilità e

adattamento disponibilità, senso

della missione

funziona in ambiente

semplice e dinamico

Problemi rischio di squilibri a

livello strategico e operativo

vulnerabilità di fronte ai cambiamenti

tendenze accentratrici

crisi di accentramento

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La forma burocratica

lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo

specializzazione per compiti più complessi

processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni

strutture ben sintonizzate, regolate, integrate

centralizzazione, gerarchia articolata

ufficio postale; fast food; impresa elettrica; azienda di credito o assicurazioni

ruolo fondamentale della tecnostruttura

che standardizza il lavoro

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La forma burocratica

Caratteristiche modello meccanico efficienza,

affidabilità, precisione, coerenza

vale in ambiente stabile e prevedibile

Problemi crisi di rigidità mancanza di

adattamento strategico

motivazione del personale nel nucleo di base

coordinamento interno circoli viziosi della

burocrazia

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La forma decentrata

compresenza di strategie generali e divisionali

meccanismi/politiche di allocazione delle risorse

possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale

centralità del management intermedio: articolato nel quartier generale e nelle divisioni

rilievo della cultura aziendale

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La forma decentrata

Caratteristichedistribuzione rischi,

gestione portafoglio, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita

Problemicosti della

diversificazioneallontanamento dal

core businesscrisi di dispersione

(mancata integrazione)

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Le nuove tendenzeElementi di novità del contestoElementi di novità del contesto

tecnologie diffuse, sofisticate e differenziate centralità della conoscenza come fattore

produttivo evoluzione culturale di lavoratori,

consumatori e cittadini necessità di investimenti elevati e rischiosi sviluppo di prodotti differenziati,

personalizzati e con ciclo di vita breve

Fattori critici di Fattori critici di successosuccesso

flessibilità integrazione velocità innovazione

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La forma innovativa

strutturalmente orientata al nuovo ed alla creatività/innovazione

contesto poco formalizzato dove più specialisti si integrano per innovare

strutture piatte e flessibili basate su gruppi (team based)

unità di staff: da tecnostruttura e erogatori di servizi interni di interesse per gli altri

coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori

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La forma innovativa

caduta di efficienza informalità può

degenerare in ambiguità

ingestibilità dell’incertezza

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La forma professionale

basate sul lavoro complesso ma stabile, svolto da professionisti

nucleo operativo composto da professionisti che lavorano con ampia autonomia e vincoli professionali

basso coordinamento del management intermedio

staff erogano servizi ausiliari per i professionisti

alta direzione con competenze professionali e “venuti dal basso”

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La forma professionale

Caratteristiche responsabilizzazione

dei professionisti gestione partecipata

e democratica che privilegia l’autonomia

Problemi abuso della

discrezionalità prevalere di

interessi individuali o di gruppo

scarso interesse

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Gli schemi organizzativi

Forma organizzativa: logica generale, equilibrio e rapporto tra le componenti, problemi critici da affrontare

Schema organizzativo: risposta operativa ai fabbisogni organizzativi aziendali

Non c’è corrispondenza tra forma organizzativa e schema/struttura

organizzativa

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Gli schemi organizzativi

Schemi fondamentali per la macrostruttura

schemi semplici schemi funzionali schemi funzionali modificati schemi reticolari schemi divisionali

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• La struttura organizzativa non è l’organizzazione, non coincide né si identifica con essa. E’ soltanto uno strumento attraverso il quale l’organizzazione può realizzare i suoi obiettivi.

• In quanto strumento, la struttura viene creata dalla direzione in base ad un processo di aggregazioni successive:

Definizione di struttura organizzativa

mansioniattrib

u-zioni

PosizionePosizione Posizione

Unità organizzativaUnità organizzativa

mansionimansioni

attribu-

zioniattrib

u-zioni

Elementi di organizzazione

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• La struttura organizzativa si sviluppa secondo due criteri principali:

Specializzazione verticale

Specializzazione orizzontale

La specializzazione / divisione del lavoroElementi di organizzazione

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Lo schema sempliceINCLUDEPICTURE \d \z "file://C:\\WINDOWS\\Desktop\\1.gif"Le Disposizioni in Materiadi Ordinamento Istituzionale,Finanziario e Contabile diProvince, Comuni e Comunità Montane

IL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA

Visti gli articoli 76 e 87 della Costituzione;

Visto l'articolo 14 della legge 23 agosto 1988, n. 400;

Visto l'articolo 31 della legge 3 agosto 1999, n. 265, recante delega al Governo per l'adozione di un testo unico in materia di ordinamento degli enti locali;

Vista la preliminare deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 20 aprile 2000;

Acquisiti i pareri delle competenti commissioni del Senato della Repubblica e della Camera dei Deputati;

Udito il parere del Consiglio di Stato, espresso nell'adunanza generale dell'8 giugno 2000;

Acquisito il parere della Conferenza Stato-città ed autonomie locali e della Conferenza Unificata, istituita ai sensi del decreto legislativo 28 agosto 1997, n. 281;

Vista la deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 4 agosto 2000;

Sulla proposta del Ministro dell'Interno, di concerto con i ministri per gli affari regionali e della giustizia;

E M A N Ail seguente decreto legislativo

Articolo 1

E' approvato l'unito testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali, composto di 275 articoli.Il presente decreto, munito del sigillo dello Stato, sarà inserito nella Raccolta Ufficiale degli atti normativi della Repubblica italiana. E' fatto obbligo a chiunque spetti di osservarlo e di farlo osservare.

Dato a Roma, addì 18 agosto 2000

F.TO CIAMPIC.TO AMATO " BIANCO " LOIERO " FASSINO

TESTO UNICO IN MATERIA DI ORDINAMENTO DEGLI ENTI LOCALI(art. 31 legge 3 agosto 1999, n. 265)

PARTE I ORDINAMENTO ISTITUZIONALE

TITOLO I - Disposizioni generali

da art. 1 a art. 12TITOLO II - SoggettiCAPO I Comuneda art. 13 a art. 18CAPO II Provinciada art. 19 a art. 21CAPO III Aree metropolitaneda art. 22 a art. 26CAPO IV

Comunità Montaneda art. 27 a art. 29CAPO V Forme Associativeda art. 30 a art. 35TITOLO III - OrganiCAPO I Organi di governo del comune e della provinciada art. 36 a art. 54CAPO II Incandidabilità, ineleggibilità, incompatibilitàda art. 55 a art. 70CAPO III Sistema elettoraleda art. 71 a art. 76CAPO IV Status degli amministratori localida art. 77 a art. 87TITOLO IV - Organizzazione e personaleCAPO I Uffici e personaleda art. 88 a art. 96CAPO II

Segretari comunali e provincialida art. 97 a art. 106CAPO IIIDirigenza ed incarichida art. 107 a art. 111

TITOLO V - Servizi e interventi pubblici localida art. 112 a art. 123 TITOLO VI - ControlliCAPO I Controllo sugli attida art. 124 a art. 140CAPO II

Controllo sugli organida art. 141 a art. 146CAPO III Controlli interniart. 147 CAPO IV Controlli esterni sulla gestione

art. 148

PARTE IIORDINAMENTO FINANZIARIO E CONTABILE

TITOLO I -Disposizioni generalida art. 149 a art. 161TITOLO II -Programmazione e Bilanci CAPO I Programmazioneda art. 162 a art. 173CAPO II

Competenze in materia di bilancida art. 174 a art. 177 TITOLO III - Gestione del BilancioCAPO I Entrateda art. 178 a art. 181CAPO II Speseda art. 182 a art. 185CAPO III Risultato di amministrazione e residuida art. 186 a art. 190CAPO IV Principi di gestione e controllo di gestioneda art. 191 a art. 198TITOLO IV - InvestimentiCAPO I Principi generalida art. 199 a art. 201CAPO II Fonti di finanziamento mediante indebitamentoda art. 202 a art. 205CAPO III

Garanzie per mutui e prestitida art. 206 a art. 207TITOLO V - TesoreriaCAPO I Disposizioni generalida art. 208 a art. 213CAPO II

Riscossione delle entrateda art. 214 a art. 215CAPO IIIPagamento delle speseda art. 216 a art. 220CAPO IV Altre

attivitàda art. 221 a art. 222CAPO V Adempimenti e verifiche contabilida art. 223 a art. 226TITOLO VI - Rilevazione e dimostrazione dei risultati di gestione da art. 227 a art. 233TITOLO VII - Revisione economico-finanziaria

bassa articolazione gerarchicascarsa formalizzazione, anche

dei meccanismi operativiscarsa divisione del lavoroaccentramento funzioni

direzionalielevata flessibilità

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Criteri di raggruppamento - Strutture organizzative

A seconda del criterio di raggruppamento adottato si configura un tipo di struttura organizzativa diversa:

raggruppamentoper

funzione

raggruppamentoper

prodotto/servizio oarea geografica

l’insieme deidue precedenti

STRUTTURAFUNZIONALE

STRUTTURADIVISIONALE

STRUTTURAA MATRICE


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Lo schema funzionaleINCLUDEPICTURE \d \z "file://C:\\WINDOWS\\Desktop\\1.gif"Le Disposizioni in Materiadi Ordinamento Istituzionale,Finanziario e Contabile diProvince, Comuni e Comunità Montane

IL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA

Visti gli articoli 76 e 87 della Costituzione;

Visto l'articolo 14 della legge 23 agosto 1988, n. 400;

Visto l'articolo 31 della legge 3 agosto 1999, n. 265, recante delega al Governo per l'adozione di un testo unico in materia di ordinamento degli enti locali;

Vista la preliminare deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 20 aprile 2000;

Acquisiti i pareri delle competenti commissioni del Senato della Repubblica e della Camera dei Deputati;

Udito il parere del Consiglio di Stato, espresso nell'adunanza generale dell'8 giugno 2000;

Acquisito il parere della Conferenza Stato-città ed autonomie locali e della Conferenza Unificata, istituita ai sensi del decreto legislativo 28 agosto 1997, n. 281;

Vista la deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 4 agosto 2000;

Sulla proposta del Ministro dell'Interno, di concerto con i ministri per gli affari regionali e della giustizia;

E M A N Ail seguente decreto legislativo

Articolo 1

E' approvato l'unito testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali, composto di 275 articoli.Il presente decreto, munito del sigillo dello Stato, sarà inserito nella Raccolta Ufficiale degli atti normativi della Repubblica italiana. E' fatto obbligo a chiunque spetti di osservarlo e di farlo osservare.

Dato a Roma, addì 18 agosto 2000

F.TO CIAMPIC.TO AMATO " BIANCO " LOIERO " FASSINO

TESTO UNICO IN MATERIA DI ORDINAMENTO DEGLI ENTI LOCALI(art. 31 legge 3 agosto 1999, n. 265)

PARTE I ORDINAMENTO ISTITUZIONALE

TITOLO I - Disposizioni generali

da art. 1 a art. 12TITOLO II - SoggettiCAPO I Comuneda art. 13 a art. 18CAPO II Provinciada art. 19 a art. 21CAPO III Aree metropolitaneda art. 22 a art. 26CAPO IV

Comunità Montaneda art. 27 a art. 29CAPO V Forme Associativeda art. 30 a art. 35TITOLO III - OrganiCAPO I Organi di governo del comune e della provinciada art. 36 a art. 54CAPO II Incandidabilità, ineleggibilità, incompatibilitàda art. 55 a art. 70CAPO III Sistema elettoraleda art. 71 a art. 76CAPO IV Status degli amministratori localida art. 77 a art. 87TITOLO IV - Organizzazione e personaleCAPO I Uffici e personaleda art. 88 a art. 96CAPO II

Segretari comunali e provincialida art. 97 a art. 106CAPO IIIDirigenza ed incarichida art. 107 a art. 111

TITOLO V - Servizi e interventi pubblici localida art. 112 a art. 123 TITOLO VI - ControlliCAPO I Controllo sugli attida art. 124 a art. 140CAPO II

Controllo sugli organida art. 141 a art. 146CAPO III Controlli interniart. 147 CAPO IV Controlli esterni sulla gestione

art. 148

PARTE IIORDINAMENTO FINANZIARIO E CONTABILE

TITOLO I -Disposizioni generalida art. 149 a art. 161TITOLO II -Programmazione e Bilanci CAPO I Programmazioneda art. 162 a art. 173CAPO II

Competenze in materia di bilancida art. 174 a art. 177 TITOLO III - Gestione del BilancioCAPO I Entrateda art. 178 a art. 181CAPO II Speseda art. 182 a art. 185CAPO III Risultato di amministrazione e residuida art. 186 a art. 190CAPO IV Principi di gestione e controllo di gestioneda art. 191 a art. 198TITOLO IV - InvestimentiCAPO I Principi generalida art. 199 a art. 201CAPO II Fonti di finanziamento mediante indebitamentoda art. 202 a art. 205CAPO III

Garanzie per mutui e prestitida art. 206 a art. 207TITOLO V - TesoreriaCAPO I Disposizioni generalida art. 208 a art. 213CAPO II

Riscossione delle entrateda art. 214 a art. 215CAPO IIIPagamento delle speseda art. 216 a art. 220CAPO IV Altre

attivitàda art. 221 a art. 222CAPO V Adempimenti e verifiche contabilida art. 223 a art. 226TITOLO VI - Rilevazione e dimostrazione dei risultati di gestione da art. 227 a art. 233TITOLO VII - Revisione economico-finanziaria

Direzione Generale definisce obiettivi strategici e complessivi, alloca le risorse, integra e coordina le funzione risolvendo i conflitti

decentramento stabile e sistematico delle decisioni “tattiche” e “operative” a organi specializzati

meccanismi operativi espliciti specializzazione del primo livello direttivo per

tecnica/funzione/processi della stessa specie specializzazione dei livelli intermedi e di base

per criteri diversi

35

Direttore Generale

Amministraz.

Legale Personale

Produzione

Relazioni pubbliche

Acquisti

Prodotto B Prodotto CProdotto A

Vendita

Prodotto B e C

PersonaleProdotto A

Struttura funzionale raggruppamentoper

funzione

raggruppamentoper



STRUTTURAFUNZIONALE


STRUTTURAA MATRICE


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Lo schema funzionale modificato

Crisi dello schema funzionale burocraticola diversificazione dell’attività trova risposta nelle forme decentrate e multidivisionalil’esigenza di recuperare flessibilità in risposta alla crisi di rigidità della forma burocratica

Ricerca di applicazioni dello schema funzionale in chiave non burocratica: schema con responsabilità di prodotto (product manager) schema per progetti (project manager)

37


Hanno in comune:la ricerca di forme e strumenti di integrazione, in organizzazioni che richiedono soluzioni altamente differenziatevisione contingente dell’organizzazione, con superamento degli assetti uniformi e rigidi

Si differenziano perstabilità delle strutture di integrazione (product o project manager)assenza o presenza di relazioni gerarchiche con i strutture di integrazione

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Struttura per ProjectProject managerIl project manager è un organo integratore, che coordina un gruppo di progetto, cui partecipano risorse professionali assegnate da parte delle principali unità funzionali. Il gruppo è destinato a sciogliersi con il completamento del progetto e la realizzazione dell’obiettivo. Si tratta dunque di organi temporanei continui, il PM ha una prerogativa gerarchica nei confronti delle persone che vengono pro tempore assegnate al progetto i responsabili di funzione gestiscono la carriera e lo sviluppo professionale degli specialisti che dipendono da loro e attribuiscono gli incarichi di partecipare ai diversi progettidoppia dipendenza quindi del personale : dal responsabile funzionale per un coordinamento metodologico e tecnico-scientifico generale, oltre che per le successive assegnazioni che scandiscono le tappe del proprio sviluppo professionale dal capo progetto per l’attività ordinaria

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Struttura per ProductProduct manageril product manager è un organo integratore tra diverse funzioni, considerato responsabile dei risultati del “suo” prodottoil product manager è un organo stabile nell’organizzazioneil product manager NON ha una prerogativa gerarchica nei confronti dei suoi interlocutori deve puntare su persuasione e collaborazione costruttiva per influenzare le decisioniè necessaria l’introduzione di meccanismi operativi che facilitino l’interazione tra diversi ruoli e funzioni (piani di lavoro, sistemi informativi, riunioni periodiche, ecc.

40

Struttura divisionaleDirettore Generale

DivisioneProdotto B

DivisioneProdottoA

DivisioneProdotto C

Amm.ne eFinanza

Ricerca eSviluppo

Pianificazione e controllo

Personale eOrganizzazione

Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Vendite

raggruppamentoper

funzione

raggruppamentoper



STRUTTURAFUNZIONALE


STRUTTURAA MATRICE


41

Lo schema a matrice

È un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dell’assetto organizzativoIl principale carattere di questa struttura è la doppia dipendenza gerarchica di alcuni soggetti (two-boss manager)Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalitàPer l’alta direzione, fondamentali i meccanismi operativi orientati verso le due dimensioni (prodotto/cliente)

funzioni

c l i e n t i

42

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del

lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo

dall’organizzazione

RELAZIONI INTERPERSONAL

I

SISTEMI DI GESTIONE DEL

PERSONALE

43

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

RUOLI / MANSIONIPROCEDURE/PROCESSIUFFICI / SERVIZISTRUTTURE ORGANIZZATIVE

44

TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONETENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE

Il processo tende a

ricomporsi ...

la divisione verticale del

lavoro si attenua...

La tecnologia incorpora le attività meno qualificate ..

• Flessibilità del sistema operativo

• velocità di risposta e prontezza intrinseca

• riduzione costi di coordinamento e controllo

• innovazione e problem solving diffusi

• Capacità di produrre qualità

• servizio al cliente

• figure ad alta qualificazione

Le persone e le conoscenze diventano centrali..

45

Verso l’organizzazione flessibile

il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore

l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia

la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è

responsabile dei risultati la discrezionalità subentra alla prescrittività varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

46

• Enfasi sul rapporto con i clienti• utilizzo esteso dei team• aggregazione e disaggregazione frequente di

unità• riorientamento organi di staff• sviluppo capacità di apprendimento

organizzativo

L’organizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali

47

riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

Team di lavoro

team di integrazione

management teamteam di miglioramento

Impiego esteso di team

48

La gestione per La gestione per processiprocessi

49

Perché l’Organizzazione per Processi?

• L’importanza della qualità del prodotto/servizio

• l’importanza della flessibilità

• l’importanza dei costi

50

Le Relazioni fra gli Elementi

qualitàcosti

tempi

flessibilità

Si rende necessario pensare all’organizzazione come ad un insieme di

attività che devono essere altamente integrate per poter sfruttare tutte

le opportunità operative che rendono fattibile il contemporaneo

conseguimento di obiettivi diversi ma correlati.

51

L’organizzazione per Processi

• L’organizzazione non è più intesa come una struttura verticale, formata da un insieme di compiti specialistici da coordinare attraverso una chiara struttura gerarchica.

• L’organizzazione viene concepita in modo orizzontale. Essa cioè è vista come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cliente.Tali catene di attività sono appunto i processi.

52

PROCESSI

SISTEMI DI MISURAZIONE

CULTURA EVALORI

STRUTTUREE COMPITI

Collegamenti nei processi di reengineering (Hammer - Champy, 1993)

53

Per processo si intende un “flusso” coordinato di attività correlate (input/output) che attraverso il coinvolgimento diretto/indiretto di unità interne/esterne all’organizzazione e all’utilizzo di risorse sia finalizzato al conseguimento di obiettivi/risultati caratterizzati da elementi di “continuità” e/o ciclicità.

Organizzazione per processi

Entità/Funzioni

organizzative

Risultati

Obiettivi

Definizione

ATTIVITA’PROCESSO

ATTIVITA’

54

• Processi primari: flussi di attività correlate finalizzate al conseguimento degli obiettivi di “business” dell’azienda

• Processi di supporto: flussi di attività correlate che perseguono obiettivi e risultati propedeutici allo svolgimento delle attività afferenti ai processi primari.

Processi primari e di supporto

Contabilità Gestione Personale Processi di supporto

Proc

essi

pri

mar

i

Organizzazione per processi

55

Analisi dei Processi

I processi sono caratterizzati da: Strutturazione Misurabilità Focalizzazione Orientamento al cliente

56


Gli elementi fondamentali della riorganizzazione delle procedure/processi: Processi Personale I.T. Controlli

57


Processi:ridurre i tempi eliminando i colli di bottigliaprogettare il lavoro in fasi parallele piuttosto che in sequenzaeliminare attività ridondanti e duplicazionifocalizzarsi sulla gestione per flussi input/output piuttosto che su compiti specifici

58


Controlli:introdurre adeguati sistemi di controllo di gestionefocalizzarsi su parametri gestionali fisico-operatividefinire indicatori di performance

59

Analisi dei ProcessiLe parti dei processi: Attività: è importante scegliere il livello di attività omogenee; si usa la procedura per compiti che non sono elementari Output Finale: il risultato da raggiungere, per il cliente (interno/esterno) Output intermedi: il risultato parziale, che genera anche altri processi Cliente: il risultato del processo è sempre connesso a un cliente Interconnessione tra attività: scambi di risorse (si descrive che cosa si trasferisce) Parametri di valutazione: es. tempo, qualità/livello del servizio, costi Input: ciò che avvia o alimenta il processo; Flusso (presenta ciclicità); Impulso (es.: nuovo progetto)

60

• La gestione per processo richiede:

• l’individuazione di figure di responsabili/coordinatori delle capacità multifunzionali

• la consapevolezza del proprio ruolo nel flusso da parte dei singoli attori

Definizione (segue)Organizzazione per processi

61

Il numero delle attività e dei processi è legato:• alla complessita’ del “business”• al livello di dettaglio desiderato

Unità organizzati

va Unità

organizzativaUnità

organizzativa

Unità organizzati

va

Unità organizzat

iva

PROCESSOAttivitàAttivitàAttività

PROCESSOAttivitàAttività

PROCESSOAttivitàAttivitàAttivitàAttività

Definizione (segue)Organizzazione per processi

62

Struttura

verticale/

gerarchica

Visione orizzontal

e/per

processi

Unita’ organizzativ

a


a


a


a

Confronto tra processi e funzioniOrganizzazione per processi

63Module 6 - 4

• Il Process Mapping consiste nella raccolta, organizzazione, interpretazione e documentazione delle attività di un processo;

• Si raccolgono le informazioni attraverso le interviste, le osservazioni, le sessioni interattive di lavoro;

• Non si può migliorare un processo senza averlo compreso nel dettaglio;

• Il processo è rappresentato in via grafica e descrittiva.

Tecniche di analisi - Il Process MappingDefinizione

64

Quali sono i benefici derivanti dal Process Mapping?

• Incrementa il livello di comprensione dei processi e delle funzioni esistenti presso l’Azienda.

• Facilita la comprensione dei criteri di allocazione delle risorse all’interno dei processi.

• Consente il disegno dei flussi transazionali delle varie procedure aziendali.

• Costituisce un utile strumento per l’apprendimento delle procedure.

20 30 40

Tecniche di analisi - Il Process Mapping

65

Analisi dei ProcessiIl percorso di analisi:

Mappatura deiprocessi

Selezione deiprocessi

Descrizione, rappresentazione e analisi

Obiettivi dell’analisiriprogettazione

66

Logiche di Base per l’Ottimizzazione e la Semplificazione

• I processi devono essere delinearizzati

• Separazione tra attività di supporto e attività principali• Separazione attività standard - attività complesse

• Eliminazione attività inutili• Modifica del concetto di controllo

67

Strumenti per il Coordinamento

• Gruppi di lavoro interfunzionali• Il process owner• La logica del cliente interno• Indicatori di interfaccia• Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati• Utilizzo di tecniche specifiche

68

La Ricomposizione delle Attività Spezzate

Il problema organizzativo da risolvere diventa dunque non quello di trovare strumenti per coordinare le attività spezzettate, ma di ricomporle, seguendo la logica dei processi.

69

La Nuova Forma Organizzativa

• Criteri di raggruppamento orizzontale competenza multipla, gruppi di processo, responsabilità

diffusa

• Criteri di raggruppamento verticale ampliamento deleghe, da capo a leader, da ampiezza di

controllo ad ampiezza di supporto

• Strumenti di coordinamento

70

Il Legame con gli Obiettivi Aziendali

Il modello reattivo Vs il modello proattivo

Le esperienze indicano che le aziende non possono permettersi di riprogettare tutti i loro processi contemporaneamente. Un

intervento di riprogettazione è qualcosa di molto impegnativo, che richiede focalizzazione.

Devono essere pertanto individuati quei pochi processi critici sui quali concentrare gli sforzi.

Quindi si richiede Un cambio culturale

71

Quali sono i suggerimenti per applicare tale tecnica?

• Idenitifcare la/e fase/i del processo che interessano?• Decidere il livello di dettaglio che si intende rappresentare• Identificare gli interlocutori da intervistare e i soggetti con i quali

condividere la “mappatura”• Fare attenzione alle informazioni relative a:

tempi e volumi di lavoro unità/funzioni coinvolte nelle attività input/output delle fasi del processo e tipologia dei documenti scambiati frequenza degli errori attività/tecniche di controllo attività manuali e livelli di automatizzazione.


72

• Semplificare significa eliminare le attività “non necessarie/utili” al conseguimento degli obiettivi di processo

Cosa vuol dire semplificare i processi a seguito della loro mappatura?

Individuazione/analisi delle attività svolte; Analisi del “perchè”; Analisi del “valore aggiunto” Elencazione delle attività a valore zero Razionalizzazione del processo

Come si realizza la semplificazione ?


73

Accendi ilTelevisore

Accendere il televisore

Appare No La spina è Si l’immagine? collegata?

Inserisci la spina

Regola le manopole

L’immagine è buona

Appare l’immagine

L’immagine è buona

Guarda ilprogramma

Si

No

Si

Si

Chiama un tecnico

No

No

No


74

Fasi di applicazione del Process Mapping

identificare il prodotto/servizio ed i relativi processi

documentare il processo tramite interviste e discussioni

trasferire le informazioni in una rappresentazione visiva


75

Il processo

• La rappresentazione visiva può essere realizzata attraverso differenti “raffigurazioni”. Ognuna ha i suoi vantaggi ed i suoi svantaggi. Per descrivere un processo si può far ricorso ai seguenti strumenti:

1) Diagramma di flusso

2) Mappa interfunzionale3) Diagramma di flusso “Layout”


76

1) Diagramma di flusso


77

Amministrazione

Gestione ordini

Immagazzinaggio

Digitazionedati

Stampaordini

Preparazione dell’ordine

Inserimento modalità di trasporto

Inserimento scadenzario

ordini

Evasione ordini a

scadenza

Assemblaggio e verifica

1 giorno 0,5 giorni

1 giorno 0,5giorni

0,5 giorni

0,5 giorni 1-3 giorni

2) Mappa interfunzionaleTecniche di analisi - Il Process Mapping

78

Analisi dei ProcessiDefinizione di procedura:per procedura si intende un insieme omogeneo, codificato, standardizzato, formalizzato e uniforme di attività correlate tra loro e finalizzate a un risultato finale. Tale loro caratteristica consente di svolgere attività analoghe in modo indipendente dalla “sede” in cui sono svolte.Le procedure, che si utilizzano all’interno di varie attività del processo, rappresentano una descrizione di dettaglio di alcune fasi dello stesso.

79

Analisi dei ProcessiRappresentazione grafica dei processi:

inizio / fine

azioni

documento

documenti

decisioni

archivio

tabulati elettronici

connettori logicie fisici

80

Analisi dei processiEsempio:

AZIENDA PROCEDURE AMMINISTRATIVE: Redazione preventivo Ufficio RagioneriaRESPONSABILE:UFFICIO NOME CRITICITA' RESPONSABILE Descrizione N° DOCUMENTO

UFFICIO RAGIONERIA

Invia richiesta di previsioni di spesa ai vari settori per l'annosuccessivo. La richiesta viene inoltrata nel mese di luglio 1 Richiesta

SETTORI

Inviano i singoli preventivi di settore secondo modalità nondefinite e che variano da settore a settore. In dettaglio, ilpersonale invia preventivo di spesarelativo ai costi delpersonaledipendendente.

2 Preventivi

ATTIVITA'

81

Analisi dei processiEsempio:

EnteSettore Finanziario: Procedure ciclo passivo

Ufficio Resp.

Fatture utenze

LIQUIDAZIONE

FATTURE UTENZE

UfficioRAGIONERIA

1

UfficioTECNICO

2

UfficioRAGIONERIA

3/4/5/6COPIE

MANDATI/DISTINTE

Fine ciclo 1

PROSPETTOCONSUMI

PROSPETTO +LIQUIDAZ +FATTURE

COPIE

FIRMA

FIRMATESORERIA

82

La progettazione La progettazione dell’assetto dell’assetto

organizzativoorganizzativo- la macrostruttura -- la macrostruttura -

83

La progettazione dell’assetto organizzativo

Dimensioni di complessità rilevanti

]tecniche/funzioni]prodotti]mercati/clienti]processi operativi]tempi]interlocutori esterni]risultati

84

La dimensione tecnica/funzione

riflette l’omogeneità dei processi operativi e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per il loro svolgimentocriticità: in presenza dell’esigenza di monitorare un certo numero di processi omogenei

Circolazione Controlli ambientali

Controlli att.tà

edilizia

Amministrazione

Comandante Polizia

Municipale

85

La dimensione dei prodotti

considera l’insieme dei processi gestionali che hanno per oggetto una medesima tipologia di produzionecriticità: la differenti produzioni richiedono condizioni per l’efficace funzionamento particolarmente differenti

Assetto del territorio

Servizi socio-culturali

Servizi educativi

Servizi demografici

Servizi staff

Segretario (Direttore) Generale

86

La dimensione dei mercati/clienti

considera l’insieme dei processi gestionali riferiti ad una medesima area di mercato, o segmento di utenti/clienticriticità: eccessiva differenziazione dei mercati/utenti/clienti, con conseguente necessità di processi di gestione estremamente diversificati

Circoscrizione A

Circoscrizione B

Circoscrizione C

Circoscrizione D

Comandante Polizia

Municipale

Servizi staff

87

La dimensione dei processi operativi

considera gli insiemi di operazioni che convergono nell’ambito della specifica fase, impianto o sede dell’aziendacriticità: quando i diversi punti di riferimento per i processi gestionali richiedono significative differenze e specificità nelle condizioni di funzionamento

Punto erogazione di

quartiere

Centro aggregazion

e

RSA

Servizio Anziani

Servizi staff

88

La dimensione dei tempi

riflette le differenti condizioni che consentono il raggiungimento degli obiettivi nel breve, medio o lungo periodocriticità: attenzione alle differenti condizioni di funzionamento, a seguito del diverso orizzonte temporale

Viabilità Edilizia Impianti tecnologici

Servizio Manutenzione

Servizi staff

Squadra Pronto

Intervento

89

La dimensione degli interlocutori esterni

insieme di operazioni che caratterizzate dallo stabilirsi di rapporti con soggetti esterni che richiedono modalità differenti di contatto e rapportocriticità: quando i rapporti con soggetti diversi, richiedono requisiti diversi

Rapporti con aziende

partecipate

Gare e contratti

Servizio affari generali

90

La dimensione dei risultati

Riflette le diverse condizioni cui porre attenzione, poste da distinti profili di risultato (competitivi, di risultato, di qualità, ecc.)



Servizi educativi

Servizi demografici

Servizi staff


SicurezzaQualità

91


Le strutture possono essere bi-dimensionali

Possono esistere strutture miste, dove le unità di primo livello possono avere una dimensione diversa da quelle di livello inferiore anche a più livelli dell’organizzazione

Diverse “parti” dell’azienda possono adottare soluzioni differenti, sulla base delle loro esigenze e del contesto di attività (teorie contingenti)

I sistemi operativi possono aiutare a gestire i fattori di criticità

Bisogna bilanciare il fabbisogno di multidimensionalità con i costi di una eccessiva articolazione

92

Soluzioni differenti per l’assetto organizzativo



Servizi educativi

Servizi demografici

Servizi staff


Circoscr.A

Circoscr.BEdiliziaSquadra Pronto

Intervento

dimensione temporale dimensione

mercati/clienti

dimensione prodotti

93


Unità organizzative che presentano assetti organizzativi ed orientamenti differenti determinano un fabbisogno di integrazione e coordinamento che dipende da:

differenziazione tra gli organiinterdipendenza tra le attività

94

La progettazione La progettazione dell’assetto dell’assetto

organizzativoorganizzativo- i livelli intermedi -- i livelli intermedi -

95

La sequenza progettuale

Il percorso di analisi e progettazione delle unità organizzative intermedie: la Zero Base

Review

1. catalogazione attività elementari2. identificazione dei Nuclei Attività Omogenee 3. valutazione relazioni tra i N.A.O.4. definizione unità organizzative di primo livello5. valutazione opportunità di suddivisioni in senso verticale6. definizione strumenti di integrazione e misure di flessibilità

96

Nuclei di Attività Omogenee

Il N.A.O. è un insieme di attività elementari caratterizzate dal

] interdipendenza

] affinità tecnica e culturale

] produzione di un risultato , anche se intermedio, distintamente identificabile

non bisogna includere nello stesso N.A.O. attività che comportino conflitto di interessi o difformità di obiettivi

97

Le relazioni tra attività

Interdipendenzagenericasequenzialereciproca

Affinitàtecnicaculturale

98

Dai N.A.O. alle unità organizzative

Nel definire le unità organizzative, partendo dai N.A.O., è necessario

considerare

] limiti dimensionali (risorse necessarie, capacità di controllo del responsabile, ecc.)

] economie di scala

] variabilità nel tempo

99

La definizione di livelli intermedi

Nel progettare ambiti organizzativi parziali, è utile partire dal livello superiore

(coordinamento complessivo) e da quello inferiore (individuati dall’aggregazione di

N.A.O.)

Se l’entità del lavoro lo richiede, può essere giustificata:] l’introduzione di livelli gerarchici intermedi] l’aumento del numero di unità, sullo stesso livello gerarchico, dedite alle stesse attività

100

1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

8

Esercitazione Zero Base Review

101

La progettazione micro -

organizzativa

102

La progettazione dei ruoli e delle mansioni

] Cambiamenti nei ruoli e nelle professionalità

] Nuova ricchezza dei ruoli] Ruoli di pianificazione e

informatizzazione, di comunicazione e di marketing

] Nuova gerarchia delle professioni

103


] Il segretario non governa più da solo tale complessità

] Dal dirigente che sa tutto al manager che utilizza competenze al di fuori della sua professionalità

] Dalla centralizzazione burocratica all’imprenditorialità diffusa

104


Struttura tradizionale

] Ruoli chiaramente definibili

] Il “capo” è in grado di rappresentare l’istituzione

Struttura complessa

] Ruoli sempre meno definibili

] Il “capo” rappresenta solo una visione dell’istituzione

ComplessitàDa pochi che capiscono “di molto” …….. a molti che capiscono ……. “di poco”

105

• Cambia il sistema delle professionalità e delle competenze

Dalle mansioni ai ruoli:

Da solista a direttore d’orchestra

106


Mansioni: insieme delle attività e dei compiti affidati ad una posizione di

lavoro.

La definizione delle mansioni e collegata:] alla gestione del personale;] alla motivazione del personale, flessibilità

organizzativa e produttività;] all’assetto complessivo, rispetto al quale

deve essere coerente

107

Elevata specializzazione e controllo delle attività sono sempre garanzia di

produttività?

Effetti sulla motivazione e sulla accuratezza delle

prestazioni


108

Rotazione dei compiti: variazione periodica delle mansioni del singolo operatore

Allargamento dei compiti: unificazione in una mansione di fasi contigue, che portino ad un risultato compiuto

Arricchimento dei compiti: ricomposizione, in una singola mansione, di compiti esecutivi e di compiti che richiedono autonomia decisionale


109

definizione di mansioni/ruoli professionali

• riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti all’interno delle unità organizzative

• è collegata alla gestione del personale

• ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività

• completa l’assetto organizzativo

110

Fattori di progettazione delle mansioni

Efficienza: Competenze tecniche: specializzazione-flessibilità Tempi di apprendimento Tempi di attrezzaggio (Set-up) costi di interfaccia tempi di risposta alle anomalie

QualitàSoddisfazione Personale

Varietà Contribuzione Autonomia Interazione sociale

111

Modalità di composizione delle mansioni

Specializzazione sequenziale Rotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi

112

Allargamento mansionifar fronte alla variabilità del ciclo, per cambiamenti nel mix di modelli, o incertezza sui volumi richiesti per singoli sotto-insiemi;migliorare la qualità del prodotto, quando questa è funzione dell’esecuzione di singole operazioniassicurare prestazioni lavorative migliori in cicli misti, comprendenti cioè sia operazioni di puro montaggio, sia operazioni di regolazione fine

113

arricchimento delle mansioni

ABCDE

a b c d e f

enrichment: a+b+A+B

enlargment: a+b+c+d..

compitigestionali

compiti esecutivi

114

Arricchimento mansioni

aumento della qualificazione professionale ; maggior controllo sulla situazione di lavoro,

sulla gestione delle varianze e conseguente responsabilizzazione;

feedback diretto degli operatori sulla qualità del risultato ;

riduzione proporzionale degli operatori indiretti, rispetto a quelli diretti, con effetti positivi sulla produttività per le maggiori possibilità di razionalizzazione e controllo.

115

Caratteristiche di base della mansione:

varietà: grado di diversità delle attività e situazioni da affrontare

identità: capacità di trovare insiemi di compiti con cui il lavoratore possa riconoscersi positivamente

significato: insieme di attività che diano luogo ad un risultato identificabile e apprezzabile per l’azienda

autonomia: grado di libertà e discrezionalità esercitabile dal lavoratore

feedback: capacità del lavoratore di avere informazioni di ritorno sui risultati della attività svolta


116

Vantaggi:

] aumento qualificazione professionale] maggior controllo sulla situazione del

lavoro e conseguente responsabilizzazione

] feedback diretto al lavoratore sulla qualità del risultato da esso determinato


117

Dalla mansione al ruolo

Contesto: processi complessi, difficilmente scomponibili e riconducibili a standard, che richiedono autonomia e discrezionalità

dallamansione

alruolo

singole attività attività esecutive e

predefinite

insiemi di attività finalizzate ad un risultato

attenzione ad un processo, e non ad attività

attività di problem solving

118

Dimensioni di analisi dei ruoli professionali

Componente tecnica: conoscenze e competenze necessarie per conseguire i risultati e gestire il processo posti sotto la responsabilità del ruolo

Componente relazionale: complessità e delicatezza delle relazioni da attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso, ecc. da interlocutori su cui non si esercita la leva gerarchica

Componente gestionale: ampiezza e complessità delle risorse economiche e umane assegnate alla responsabilità del ruolo. Responsabilità circa le decisioni di impiego delle risorse

119

EsempiT

GR

Figure con prevalente contenuto tecnico:programmatore informaticoprogettista viabilità/edificioperatore CAD

TG

R

Figure con prevalente contenuto relazionale:ausiliario asilo nidooperatore sportello polifunzionalecustode/bidello scuola

T

G

R

Figure con contenuto tecnico e relazionale:operatore sportello tributivigile urbanoinfermiere

120

Difficoltà nell’integrazione tra ruoli

Integrazione tra ruoli caratterizzati da differenti contenuti

programmatore informatico operatore sportello

Integrazione con il ruolo dei professionisti aziendali (professionals)

esperto di organizzazione Responsabile Servizio

121

Gestione dei ruoli

Organizzazione basata sui ruoli

Ruoli in continua evoluzione

necessità di avere sistemi operativi di gestione del

personale coerenti

non necessariamente formalizzati nei regolamenti, contratti, ecc.

122

Gestione dei ruoli

Percorso di analisi

] analisi delle posizioni di lavoro e dei ruoli previsti nell’organizzazione

] identificazione delle caratteristiche e competenze necessarie per ricoprirle

] identificazione delle famiglie professionali, aggregando figure con caratteristiche sostanzialmente omogenee

123

processi

persone

relazioni

prodotti e

servizitecnologie

ruolo

Variabili che influenzano il ruolo

124

•Job•Organizzazione

• Lavoratore• Persona

POLO OGGETTIVO POLO SOGGETTIVO

c o n t e s t oc o n t e s t o

Il ruolo é condizionato dal soggetto e dalle sue competenze

Variabili che influenzano il ruolo

125

Gestione dei ruoli

Utilizzi] selezione] formazione] definizione profili professionali] disegno percorsi di carriera] mobilità interna/esterna] piani di assunzione] valutazione prestazioni] riprogettazione posizioni di lavoro, ruoli,

micro-organizzazione

126

Attività Economich

e

Promozione lavoro e turismo

Sportello Unico Attività

Produttive

Settore Attività

Produttive

Un esempio

N.A.O.• concessioni commercio fisso e ambulante• controlli e polizia amministrativa• organizzazione e gestione mercati• ...

127

•Responsabile Attività Economiche

•Assistente amministrativo Attività Economiche

•Collaboratore Amministrativo Attività Economiche

•Responsabile Settore Attività Produttive

•Assistente informatico Attività Produttive

Un esempio

128

Assistente amministrativo attività economiche

Competenze: capacità di redigere atti amministrativi, orientamento all’utente, flessibilità, accuratezza, conoscenza delle norme che regolano l’ente locale, conoscenze delle norme che regolano l’esercizio di attività commerciali e produttive, conoscenze del francese e dell’inglese

Responsabilità: gestione delle autorizzazioni all’esercizio di attività commerciali temporanee (mercati, fiere, ecc.)

Relazioni: con altri settori dell’ente per i controlli sulle attività economiche (P.M., Pol. Amministrativa); con commercianti ambulanti italiani e stranieri

Un esempio

L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC

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