Lorganisation du travail Séance 5 27 septembre 2011.
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L’organisation du travail
Séance 5
27 septembre 2011
Des définitions
Pourquoi réorganiser le travail
Modèles d’organisation du travail
Conditions de succès
Effets contradictoires sur les travailleurs
Nouvelle relation d’emploi
Plan de la séance
Des définitions
« Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés » (Lapointe, 1995)
« Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982)
Pourquoi réorganiser le travail ?
1. Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité 2. Passage de la production de masse à la spécialisation
souple (sur mesure de masse)3. Nouvelles technologies de l’information et de la
communication4. Choix stratégiques face aux rationalisations d’effectifs et
re dimensionnements des organisations5. Défi de l’intergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec
des valeurs et des attentes différentes6. Besoin d’épanouissement des personnes
Modèles d’organisation du travail
Modèles d’organisation du travail (suite)
TraditionnelsSpécialisation
Sécurité d’emploi
Implication minimale
Déqualification
RenouvelésPolyvalence
Employabilité
Implication maximale
Requalification
Modèle japonaisCaractéristiques de la production
Juste-à-temps et production allégée : aplanissement des structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs
Caractéristiques de la GRH
Dynamique des communications
Participation aux décisions
Recrutement en fonction de la culture
Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise
Emploi à long terme
Promotion selon l’ancienneté
Rémunération liée aux résultats
Modèle japonais (suite)
Caractéristiques de la GRH (suite)
Protection paternaliste
Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs
Impacts
Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail
Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de l’épuisement
Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel
Modèle allemand
Banques : place prédominante dans l’économie
Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires
Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail
Engagement nationaux : développement durable, formation professionnelle et partenariat
Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes
Modèle suédois
Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie
Travail moins standardisé et parcellarisé
Équipes de travail
Climat : collectifs de travail, respect, transparence
Risques : inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo d’Uddevalla)
Modèles nord américains
American lean production : ré ingénierie des processus, évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des employés et les besoins de l’organisation
Implication du personnel dans les questions d’innovation, sous-groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en structures parallèles
American team production : emprunte à l’approche socio-technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines
Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des travailleurs à l’effort de qualité
Modèles à haute performance
(Appelbaum et Batt, 1994)
Modèles nord américains (suite)
Trois niveaux d’intervention :
Opérationnel : hauts standards de sélection, conception de tâches en équipes, participation des travailleurs à la résolution de problèmes, climat de coopération et de confiance
Fonctionnel : sécurité d’emploi – organisation apprenante
Stratégique : la GRH est partie prenante
Modèles à gains mutuels
(Kochan et Osterman, 1984)
Modèles nord américains (suite)
Les quatre grands partages :
Partage des connaissances
Partage des informations
Partage du pouvoir
Partage des récompenses
Modèle participatif (Lawler, 1993)
Conditions de succès : transformationsdans l’organisation du travail
1. Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations
Pourquoi ? Pressions externes (pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité)
2. Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles
Ressources financières, temps, personne-ressource, technologies, informations, etc.
Conditions de succès : transformationsdans l’organisation du travail (suite)
3. Respecter la dynamique des rapports sociaux
Appui et engagement de la direction
Résistances et peurs des cadres
Implication des syndicats
Compétences et solidarité des employés
4. Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion
Cohérence avec les autres pratiques de GRH
5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)
Effets contradictoires sur les travailleurs
1. Plus d’autonomie et davantage de responsabilités accordées aux travailleurs sur les méthodes de travail et l’attribution des tâchesPerte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les pratiques du juste-à-temps et l’élimination des stocks tampons
2. L’accroissement des récompenses intrinsèques au travail s’accompagne de plus de stress et d’anxiété. Travail plus exigeant, plus de formation, alourdissement de la charge de travail
3. Les formes de travail plus participatives deviennent une composante essentielle des modèles à haute performance, et des mesures incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches n’est alors plus considérée comme un moyen d’accroître la satisfaction au travail
4. La formation d’équipes de travail, de groupes d’amélioration de la qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent marginaliser les syndicats. Voilà des moyens d’accroître la loyauté des travailleurs envers l’organisation
Trois perspectives de l’organisation du travail
Perspective organisationnelle
Structure mécaniste
Structure organique
Structure en réseau
Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus )
Perspective des équipes de travail
types et tendances
Perspective individuelle
Conception même des postes de travail
Analyse des postes pour des fins de GRH
L’organisation du travail et la relation d’emploi
Division de la force de travail en trois groupes
• Noyau central
• Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..)
• Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)
Facteurs de succès de l’organisation du travail
Pressions visant le changement
Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés
Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail Cohérence des mesures adoptées
aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail Gains mutuels
« Expériences qui demeurent fragiles »