London Oxford CambridgeLondon – Oxford – CambridgeModul C9 – Einwöchige Exkursion Wirtschaftsgeographie

Leitung: Dipl.‐Geogr. Nora Hesse (Hrsg.) und 

Dipl.‐Geogr. Jürgen Brünjes

24. bis 30. Juli 2011

Unter Mitarbeit von:

Sarah Breves René Schmitt

Julia Freiberg Johannes Schulte

Marjan Grünbauer Ngan Duc Tran

Carolin Hiepler Julia Ungereit

Laura Hildebrandt Jan Uphoff

Frederike Mann Roman Urowski

Katrin Müller Johannes von Bloh

Lorenz Popp Alexander Wiegand

Maike Schlot Björn Zucknik

Nicholas Schmitt

1

Inhaltsverzeichnis

Exkursionsgruppe 3

Exkursionsziel 4

Themen des Vorbereitungsseminars 5

Exkursionsprogramm 6

T 1 L d Ci C D kl d Ol i i 7Tag 1: London – City Centre, Docklands,  Olympic site 7

1.1 Historische Begründung für die wirtschaftliche Stärke der City of London 8

1.2 Canary Wharf 13

1.3 Die Olympischen Spiele / Stratford 15

1.4 Fazit 19

Tag 2: High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Oxfordshire 20

2.1 South East Business Innovation & Growth (Harwell Oxford) 22

2.2 Milton Park Innovation Centre 24

2.3 ISIS Innovation 26

Tag 3: Finanzwirtschaft und wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit in London 29

3.1 Bank of England 30

3.2 Bank of England Museum 32

3.3 Museum of London 34

3 4 L d ' C titi d Fi i l I tit ti 383.4 London's Competitiveness and Financial Institutions 38

Tag 4: Londons innovative Cluster  40

4.1 Hoxton/Shoreditch Tour 40

4.2 The Creative Cluster in Central London 49

Tag 5: High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel 52Tag 5: High Tech Regionalentwicklung durch Universitäten  das Beispiel Cambridgeshire

52

5.1 Abcam‐ Spin‐off der University of Cambridge 53

5.2 Friday Info Meeting at St John's Innovation Centre 56

5.3 Enterprise network in Cambridge 61

Li i h i 63Literaturverzeichnis 63

Internetquellen 64

2

Exkursionsgruppe

Hintere Reihe 

v l n r :

Maike Schlote, René Schmitt, Johannes Schulte, 

Alexander Wiegand Jan Uphoff Nicholas Schmitt Ngan

Quelle: Eigenes Foto.

v.l.n.r.: Alexander Wiegand, Jan Uphoff, Nicholas Schmitt, Ngan

Duc Tran, Jürgen Brünjes

Vordere Reihe 

v.l.n.r.:

Julia Ungereit, Sarah Breves, Julia Freiberg, Laura 

Hildebrandt, Katrin Müller, Marjan Grünbauer, Frederike 

Mann, Carolin Hiepler, Roman Urowski, Björn Zucknik, 

Nora Hesse, Lorenz Popp

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Exkursionsziel

4

Quelle: Google Maps Deutschland 2011.

Themen des Vorbereitungsseminars

Datum Themen Referenten1 Fr., 08.04.

um 14.15‐15.45 Uhrim Raum 203

VorbesprechungVerbindliche Anmeldung

Nora Hesse

2 Mi., 20.04.um 18.00‐18.45 Uhrim Raum 203

Vorstellung des ExkursionsprogrammsThemenvergabe

Nora Hesse

3 Mi., 11.05.um 18.00‐19.30 Uhrim Raum 203

GroßbritannienWirtschaftliche Entwicklung, Strukturwandel und Wirtschaftspolitik

Sarah Breves, Johannes von Bloh 

i l i i i j G bRegionale Disparitäten in Großbritannien

Marjan Grünbauer, Carolin Hiepler

4 Mi., 18.05.um 18.00‐19.30 Uhrim Raum 203

London – Sozioökonomische Entwicklung Die Entwicklung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit der Global City London

Daniel Lotzmann, Lorenz Popp

Sozialräumliche Gegensätze in London Roman UrowskiSozialräumliche Gegensätze in London Roman Urowski, Nicholas Schmitt

5 Mi., 25.05.um 18.00‐19.30 Uhrim Raum 203

London – ClusterDie Finanzmetropole London und die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise

Julia Freiberg, Julia Ungereit 

Kreatives Cluster: Londons M di i t h ft

Alexander Wiegand, R é S h ittMedienwirtschaft René Schmitt

6 Mi., 01.06.um 18.00‐19.30 Uhrim Raum 203

London – Stadtentwicklungsprojekte Revitalisierung eines Hafenstandortes: Die London Docklands

Jan Uphoff, Johannes Schulte

Londons Flaggschiffprojekte und die Olympischen Spiele 2012

Björn Zucknick, Laura Hildebrandt

7 Mi., 08.06.um 18.00‐19.30 Uhrim Raum 203

Cambridge und Oxford – High‐Tech RegionenHigh‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Cambridgeshire

Katrin Müller, Maike Schlote

High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Oxfordshire

Ngan Duc Tran, Frederike Mann

8 Mi 13 07 Letzte Vorbesprechung Nora Hesse8 Mi., 13.07.um 20.00‐21.00 Uhrim Raum 309

Letzte Vorbesprechung Nora Hesse

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Exkursionsprogramm

Datum Themen TagesgruppeSo., 24.07.11 AnkunftMo., 25.07.11 London – City Centre, Docklands, Olympic site Johannes 

Schulte, Jan Uphoff, René Schmitt und 

Walk around the City of London and Stratford, Olympic Site und Canary Wharf with Prof. Peter Wood, Department of Geography, University College 

Maike SchloteLondonMuseum of London Docklands

Di., 26.07.2011 High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Oxfordshire

Frederike Mann, Katrin Müller, Marjan Grünbauer und Carolin Hiepler

Talk & Discussion with Megan Morys, Innovation Manager, Harwell OxfordTalk & Discussion with Philip Campbell, Head of  Carolin HieplerTalk & iscussion with Philip Campbell, Head ofLeasing and Development, MEPC Milton ParkTalk & Discussion “The technology transfer company of the University of Oxford” with Tom Hockaday, Managing Director of Isis Innovation Ltd

Mi., 27.07.2011 Finanzwirtschaft und wirtschaftlicheWettbewerbsfähigkeit in London

Lorenz Popp, Laura HildebrandtFilm & discussion "Role and functions of the Bank of Hildebrandt, Julia Freiberg

Film & discussion  Role and functions of the Bank of England“ im Bank of England MuseumVisit Museum of LondonTalk & Discussion "London's competitiveness and financial institutions“with Saxon Brettell, Head of Research at the City of London 

Do., 28.07.2011 Londons innovative Cluster Alexander Wi d RH t d Sh dit h T i l di Sili Wiegand, Roman Urowski, Nicolas Schmitt, NganDuc Tran

Hoxton and Shoreditch Tour including Silicon RoundaboutTalk & discussion "The creative cluster in central London“with Mike Fairmaner, Economic Policy and Area Programmes Manager

Fr., 29.07.2011 High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Cambridgeshire

Julia Ungereit, Björn Zucknick, Sarah Brevesund Johannes von Bloh

Talk & discussion "Abcam ‐ a spin‐off of the University of Cambrigde“ with Ed Ralph, Chief Technical OfficerGuided tour of the spin‐off company Abcam plc by Felix Polonius, Customer Service ManagerFriday Info Meeting at St John's Innovation Centre with David Moir, Projects ManagerTalk & discussion “Enterprise network in Cambridge” p gwith Doctoral Student Vivian Mohr, Institute for Manufacturing, University of Cambridge

Sa., 30.07.2011 Abreise

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Tag 1: London – City Centre, Docklands, Olympic site

Verfasser: Maike Schlote, René Schmitt, Johannes Schulte und Jan Uphoff 

Um 10 Uhr treffen wir uns mit Prof. Peter Wood an der Metrostation Bank,welche direkt in der „City of London“ liegt und ihren Namen der „Bank ofEngland“ verdankt, da diese wie Karte 2 zeigt, direkt neben der Metrostationangesiedelt ist. Neben der Bank of England haben noch viele weitere Bankenund auch große Versicherungen in der City of London ihren Sitz. Warum diesesso ist soll eine der ielen Fragen sein a f die ir ns Ant orten on Peterso ist, soll eine der vielen Fragen sein, auf die wir uns Antworten von PeterWood erhoffen. Des Weiteren soll uns an diesem Tag interessieren, wie PeterWood die Entwicklung der ehemaligen Hafengebiete, der Docklands,bewertet, die durch die Arbeit der „London Docklands DevelopmentCorporation“ (LDDC) seit 1981 aufgewertet wurden (vgl. ZEHNER, K.2010:101). Bei den Docklands handelt es sich um weitläufige Gebiete entlangder Themse, die mittlerweile sehr unterschiedliche Nutzungsmusteraufweisen. Wie bereits in dem exkursionsvorbereitenden Seminar, soll unsauch auf diesem Stadtrundgang besonders die „Isle of Dog“ interessieren,welche durch das Projekt „Canary Wharf“ geprägt ist und die sich mittlerweilezu einer pulsierenden Nebencity entwickelt hat. Ein weiteres Thema andiesem Tag soll die Entwicklung des Stadtteils Stratford sein, welchernordöstlich der City of London liegt. Bisher durch ehemalig industriellgenutzte Brachflächen und große soziale Probleme geprägt, sollen in diesemStadtteil 2012 die Olympischen Spiele stattfinden. Aus dieser Konstellationergeben sich natürlich geographisch relevante Fragestellungen wie z.B. dieChancen aber auch Risiken für den Stadtteil und seine Umgebung durch dasGroßevent und die hohen Investitionen im Vorfeld der Olympischen Spiele.y p pDie folgenden Abschnitte greifen die hier angesprochenen Themen auf undfassen die im Seminar erarbeiteten Ergebnisse sowie die von Peter Wooddargestellten Inhalte zusammen. Die Karte zeigt eine räumliche Übersicht überdie einzelnen Standpunkte unseres Stadtrundganges.

Rä li hRäumliche Übersicht der einzelnen Standorte des Stadtrundgangs. Quelle: Google Maps Deutschland 2011. Eigene 

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Bearbeitung.

1.1 Historische Begründung für die wirtschaftliche Stärke der City of London

An unserem Treffpunkt, der Metrostation Bank, direkt gegenüber der Bank ofEngland begrüßt uns Peter Wood und gibt eine kurze historische Einleitungzur City of London. Er hebt die römischen Wurzeln der Stadt hervor, welcheihren Ursprung im Jahre 50 n.Chr. mit der Gründung der römischen StadtLondinium hat (vgl. london‐netz.de). Noch heute lassen sich in Teilen der Cityof London Reste der römischen Vergangenheit erkennen ie B die Straßeof London Reste der römischen Vergangenheit erkennen, wie z.B. die StraßeCornhill, die den höchsten Punkt in London darstellt. Als zweite wichtigehistorische Epoche hebt Peter Wood das Mittelalter hervor. In dieser Zeitbeginnt die Stadt, auch durch ihre günstige Lage an der Themse,wirtschaftlich zu florieren. Sie entwickelt sich zu einem der herausragendenHandelszentren Europas und weltweit. Schon im Mittelalter beginnt Londonstark zu wachsen und breitet sich flächendeckend aus. WirtschaftlichesZentrum bleibt die City of London. Doch auch die „City of Westminster“ hateine große Bedeutung, wie Peter Wood herausstellt. Dieses liegt an derKirche sowie an der Regierung, die dort ihren Sitz haben. Die traditionelleVormachtstellung dieser beiden Gebiete der Stadt ist sehr interessant,betrachtet man die Entwicklung in den ehemaligen, industriell undhandwerklich geprägten, ärmeren Regionen im Osten der Stadt zu welchenauch die Docklands und Stratford zählen. Diese Gebiete haben bereits einenStrukturwandel vollzogen oder stehen ihm kurz bevor, wie es z.B. in Stratforddurch die Olympischen Spiele geplant ist. Deshalb ist es durchaus spannendzu verfolgen, wie sich das Machtgefüge innerhalb der Stadt entwickeln wird.Die Bedeutung der City of London als Handels‐ und Finanzzentrum desg yVereinigten Königreiches wurde durch die Gründung der Bank of England imJahre 1694 verstärkt. Diese war und ist von der Regierung bemächtigtBanknoten auszugeben und kontrolliert alle anderen Banken. Die genauenAufgaben der Bank of England allerdings sollen an anderer Stelle in diesemExkursionsbericht aufgegriffen werden (Tag 3).

Historische Einführung durch Prof. Peter Wood an der Station Bank.Quelle: Eigenes Foto.

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Dennoch lässt sich sagen, dass die Gründung der Bank of England zu derEntstehung eines Bankenclusters geführt hat, da sich nach ihrer Gründungviele andere Banken in ihrer Nähe ansiedelten. Peter Wood bestätigt unserVorwissen aus dem Seminar und berichtet dass sich seit den 1980er JahrenVorwissen aus dem Seminar und berichtet, dass sich seit den 1980er Jahrenvornehmlich amerikanische Banken in London ansiedelten, was auf dieLiberalisierung des Marktes zurückzuführen ist. Auf die Frage warum imBankensektor die räumliche Nähe eine Rolle spiele, hebt Peter Wood dieWichtigkeit von Implizitem Wissen hervor, welches nur über face‐to‐face‐Kontakte weitergegeben werden kann und nicht wie explizites Wissen inBüchern steht Für diese Kontakte ist natürlich räumliche Nähe vonBüchern steht. Für diese Kontakte ist natürlich räumliche Nähe vonBedeutung. Auch der Begriff des „networking“ fällt an dieser Stelle zum erstenMal und soll uns im Laufe der Exkursion noch öfter begegnen. Er beschreibtdie Wichtigkeit der persönlichen Kontakte und der informellenZusammenarbeit unterschiedlicher Akteure einer Branche die durchregelmäßige Treffen zustande kommen. Auch hier ist räumliche Nähe eini h i k di h h d di fwichtiger Faktor. In diesem Zusammenhang erwähnt Peter Wood die für

London typischen „coffee houses“ welche ein Ort sind an dem man sich trifftund miteinander ins Gespräch kommt, was ein wichtiger Teil des„networkings“ ist. Ein weiterer wichtiger Faktor für die räumlicheKonzentration ist das Vertrauen ein Geschäft per Handschlag zu besiegeln. Jeenger die Zusammenarbeit ist, desto höher ist auch das Vertrauen. Dieseswird wiederum durch räumliche Nähe begünstigt.

B k f E l d Q ll Ei F t R t d St dt d i d Cit fBank of England. Quelle: Eigenes Foto. Route des Stadtrundgangs in der City ofLondon. Quelle: Google maps Deutschland 2011. Eigene Bearbeitung.

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London teilt sich in sog. „Boroughs“ auf, welche Stadtbezirken in Deutschlandgleichen. Die schon öfter erwähnte City of London ist ein solcher Boroughs.Sie wird unabhängig regiert was z.B. an den anders gekleideten Polizistenffällt N h M i P t W d t ht di Cit f L d i ßauffällt. Nach Meinung von Peter Wood steht die City of London in großer

Konkurrenz zu der neuen Nebencity in Canary Wharf, welche weiter untennäher vorgestellt wird. Ob die Vertreter der City of London das genauso sehenist eine Frage, die an Tag 3 mit Saxon Brettel dem Head of Research der City ofLondon geklärt wird. Die beschriebene Konkurrenz führte dazu, dass dieBebauungspolitik in der City of London geändert wurde. Waren ehemalsBauten über einer bestimmten Höhe verboten, so ist es heute erlaubtbesonders hohe Häuser zu Bauen. Dennoch wird versucht neue Gebäude indas historische Stadtbild einzugliedern. Bild 3 zeigt ein neues Gebäude,welches eigentlich höher geplant wurde, dann aber doch in der Höhe derumliegenden Gebäude gebaut wurde, um das Stadtbild nicht auseinander zureißen. Es herrscht jedoch weiterhin Bautätigkeit in der City, gerade wegenj g y g gder Konkurrenz zu Canary Wharf. Bauprojekte sind allerdings im Moment invielen Fällen gestoppt, was der Wirtschaftskrise geschuldet ist. Die Karte aufder vorherigen Seite zeigt unsere Route durch die City of London, bevor wiruns mit der „Dockland Light Railway“ (DLR) auf den Weg zur Canary Wharfgemacht haben.

Als wir auf dem Weg durch Bell Inn Yard in Richtung Gracechurch StreetAls wir auf dem Weg durch Bell Inn Yard in Richtung Gracechurch Streetwaren, kamen wir an Lloyd´s of London vorbei. Peter Wood wies auf diebesondere Architektur hin, bei der Gebäudeteile, wie Rohrleitungen oderAufzüge nicht innen sondern an der Außenfassade angebracht wurden. Diesträgt neben dem metallischen Außenmaterial zu einem sehr futuristischenDesign, das an einen Industriekomplex erinnert. Peter Wood wies auf einäh li h D i b i C t G P id hi Ll d´ i t k iähnliches Design beim Centre Georges Pompidou hin. Lloyd´s ist keinegewöhnliche Versicherungs‐ bzw. Rückversicherungsgesellschaft. Sie stelltvielmehr einen Markt für jede vorstellbare Art der Versicherung dar, an demsich Interessenten und Versicherer treffen können.

10Blick auf Lloyd‘s of London. Quelle: Eigenes Foto.

Dabei ist Lloyd´s in so genannten Syndikaten aufgebaut, z.B. Marine, Aviation,Catastrophe, Professional Indemnity oder Motor. Lloyd´s ist bekannt dafürauch die kompliziertesten und unmöglichsten Vorhaben zu versichern (LLOYDSJ ) S i U h Ll d´ 1688 i i Z it i d di B ü do.J.) Seinen Ursprung nahm Lloyd´s 1688, in einer Zeit, in der die Begründung

der britischen Versicherungsbranche geschätzt wird, zu der Lloyds einenerheblichen Teil beitrug. Lloyd´s startete als Coffeehouse, in dem sich vieleVertreter der Schifffahrt trafen und dessen Besitzer, Edward Lloyd, über einhervorragendes Informationsnetz zu fast allen wichtigen europäischen Häfenbesaß. Er kam auf die Idee diese in einer Zeitung „Lloyd´s News“ in seinemCoffeehouse zu veröffentlichen und bewirkte so eine enorme Anziehungskraftauf Versicherer und Versicherungsinteressenten, die sich fortan hier trafen,um Neuigkeiten auszutauschen oder Versicherungsverträge abzuschließen(www.lloyds.com). Gerade in dieser Zeit stieg die Nachfrage nach MarineInsurance durch Ausweitung des britischen Fernhandels und den EintrittGroßbritanniens in den Pfälzer Erbfolgekrieg auf Seiten der Allianz gegeng g g gLudwig IVX. von Frankreich (RAYNES :A HISTORY OF BRITISH INSURANCE). Hierlag der Beginn der Versicherungsbranche in Großbritannien und besonders fürLondon, was fortan der wichtigste Standort im Vereinigten Königreich blieb,wie auch Peter Wood uns vor dem Willis‐Gebäude, das linke Gebäude in Bild5, erklärte. In diesem Gebiet sind heute viele große Versicherer undRückversicherer angesiedelt, die sich aus denselben Gründen wie derRückversicherer angesiedelt, die sich aus denselben Gründen wie derBankensektor, wie oben schon erwähnt, räumlich konzentrieren. Das linke Bildauf dieser Seite zeigt in diesem Zusammenhang das Gebäude der Swiss Re,das von den Londonern auch „Cucumber“ also Gurke genannt wird.

Gebäude der Swiss Re. Quelle: Leadenhall Market. Quelle: Eigenes Foto.

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Gebäude der Swiss Re. Quelle: Eigenes Foto.

Leadenhall Market. Quelle: Eigenes Foto.

Nächster Halt war Leadenhall Market. Leadenhall Market ist ein überdachtesGebiet, das neben Lebensmittel‐, Wein‐, und Delikatessenhandlungen auchBars, Restaurants und Marktstände beherbergt. Es unterscheidet sich vonh kö li h Sh i C t d d h d di S h f t f t iherkömmlichen Shopping Centern dadurch, dass die Schaufensterfronten inden klassizistischen Stil der Gebäude eingepasst sind, wie man in Abb.7erkennen kann (DEPARTMENT OF TRANSPORT & PLANNING 2006: 1ff.). Eineweitere Besonderheit ist, dass Leadenhall Market nicht einer anderenNutzung innerhalb der City weichen musste und immer noch an seinemursprünglichen Platz zu finden ist. Seit dem 16.05.1991 ist es Teil derLeadenhall Market Conservation Area, die eine Art denkmalgeschütztesGebiet darstellt. Ziel einer solchen Ausweisung ist es historisch oderarchitektonisch Gebiete unter einen besonderen städtebaulichen Schutz zustellen und in ihrem ursprünglichen Charakter zu erhalten. In Englandexistieren mehr als 8000 dieser Gebiete (ENGLISH HERITAGE o.J.). AlsGründung kann die Erbauung einer Basilica durch die Römer im zweiteng gJahrhundert nach Christus angesehen werden, die als Verwaltungs‐ undMarktgebäude diente. 1309 war es bereits durch ein Blei‐Dach geschützt undwurde von Sir Hugh Neville als Markt für seine Bediensteten undLehnsmänner genutzt. Das war der Beginn einer erfolgreichen Entwicklungdes Handels in diesem Gebiet. Edward III. machte Leadenhall Market zumoffiziellen Umschlagplatz für Geflügel, was dem damals bestehendenoffiziellen Umschlagplatz für Geflügel, was dem damals bestehendenSchwarzmarkthandel entgegen wirken sollte. Hinzu kam später der Handel mitFleisch, wodurch Leadenhall Market zum wichtigsten Markt der Stadt zur Zeitdes Mittelalters aufstieg. Schon damals wirkte sich der Reichtum und dieGeschäftigkeit der Marktes eine große Anziehung auf Besucher aus, die beieinem Besuch Londons, ebenfalls Leadenhall Market besuchten. Durch dasstetige Wachstum des Marktes kam es zur Ausbreitung von Marktständenstetige Wachstum des Marktes kam es zur Ausbreitung von Marktständenauch auf die umliegenden Strassen und zur Behinderung des Verkehrs dort.Dies veranlasste die City Corporation zu einer vorübergehenden Schließung.Man beauftrage Sir Horace Jones mit dem Entwurf eines neuen Gebäudes zurUnterbringung und er entwarf überdachten Arkaden im klassizistischen Stil, sowie sie 1991 wieder restauriert wurden. Auch dieser neue Markt war sehrf l i h b i d G ßh d l l t d d derfolgreich, wobei der Großhandel ausgelagert wurde und nur der

Einzelhandel zurückblieb. Noch heute kann man das einstmals geschäftigeTreiben erahnen, wenn es auch ruhiger geworden ist und vor allem alsTouristenattraktion und Treffpunkt dient. Die Erhaltung einer historischen,viktorianischen Schaufensterfront ist von der Stadt bewusst gewollt und zahltesich dahingehend aus, als Leadenhall Market als Kulisse der Winkelgasse inden Harry Potter Verfilmungen ausgewählt wurde, die auch durchgeschäftiges Treiben charakterisiert werden sollte (DEPARTMENT OFTRANSPORT & PLANNING 2006: 4ff.)

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1.2 Canary Wharf

Einen ersten Eindruck von der Canary Wharf konnten wir bereits auf dem Wegzum Olymischen Park an der Haltestelle Pudding Lane erhalten. Die Haltestelleliegt nördlich der Isle of Dogs und wird u.a. von der DLR (Dockland LightRailway) angefahren. Nachdem wir den Olympischen Park besucht haben, sindwir mit der Jubiliee Line von der Stratford Station auf das Gebiet der altenDocklands gefahren Angekommen an der größtenteils nter WasserDocklands gefahren. Angekommen an der größtenteils unter Wasserliegenden Station Canary Wharf gibt uns Prof. Wood zunächst einen grobenÜberblick.

Nachdem während des 2. Weltkriegs ein Großteil der ehemaligenHafenanlagen der Docklands zerstört wurden und im Zuge derModernisierung der Schifffahrt neue Anforderungen an Häfen gestelltwurden, lag das Gebiet der Docklands, zudem auch Canary Wharf zählt, langeZeit kaum genutzt. Containerschiffe haben einen Tiefgang, dem dieGegebenheiten der Themse am Standort London nicht gerecht werden.Deshalb wurde ein neuer Containerhafen in Tilbury, ca. 60km flussabwärtsund östlich von London gelegen, gebaut. Für das großflächige Brachlandwurden erst ab 1971 neue Pläne mit dem Titel „New City Town“ für die„ ydamals konservative Regierung von einem privaten Planungsbüro erstellt. Zieldes Plans waren 60.000 Arbeitsplätze im tertiären Sektor als Ausgleich für dieweggefallenen Hafenarbeitsplätze zu schaffen. 1973 wurde das DocklandsJoint Comittee (DJC) gegründet welches allerdings aufgrund realitätsfernerZielsetzungen 1981 von der London Docklands Development Cooperation(LDDC) unter Thatcher abgelöst wurde Die LDDC war die erste von 14(LDDC) unter Thatcher abgelöst wurde. Die LDDC war die erste von 14staatlichen Urban Development Cooperations welche im Rahmen derDeregulierungs‐ und Privatisierungspolitik, also der radikalen Planungskulturdes Thatherism (ZEHNER 2008: 273), die räumliche Entwicklungsplanungübernahm. Dabei galt ein klarer Fokus der Isle of Dogs, wo bis heute ein neuerLondoner Finanzsektor im Bereich der Canary Wharf entstanden ist. In ihrerFunktion ist die LDDC unabhängig von den Londoner Stadtbezirken und hatFunktion ist die LDDC unabhängig von den Londoner Stadtbezirken und hatu.a. die Befugnisse zu enteignen, Gebäude abzureißen, Änderungen derFlächennutzung zu genehmigen und Baugenehmigungen zu erteilen.Hauptbestandteil der von der LDDC verfolgten Strategie war es privateInvestoren anzulocken. Um dies umzusetzen wurde eine „Enterprise Zone“eingerichtet, in der Unternehmen neben steuerlichen Vorteilen auchPlanungsfreiheit haben. Diese umfassten u.a. keine Vorgaben durchBebauungspläne, so dass höhere Gebäude als in der City of London errichtetwerden durften, ein entscheidender Standortvorteil der Canary Wharf.

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Da jedoch zunächst die Verkehrsinfrastruktur nicht ausreichend war, wurdedie DLR gebaut und die Jubilee Line erweitert. Die DLR wurde in den 1980erJahren gebaut, wird führerlos gesteuert und kann ca. 6000 Passagiere proSt d t ti I Z d id W h t i d C Wh fStunde transportieren. Im Zuge des rapiden Wachstums in der Canary Wharfreichte diese Kapazität für die heute ca. 75.000 Angestellten (ZEHNER 2008:277) nicht mehr aus, deshalb wurde die Jubilee Line ausgebaut, welche eineweitaus höhere Kapazität aufweist. Zudem wurden und werden bis heuteweitere Landgewinnungsmaßnahmen durchgeführt, welche in den altenDockanlagen eine höhere Bebauungsdichte ermöglichen. Im Zuge desDemand‐led‐planning wurde ein kanadischer Investor angelockt, welcher einneues Manhattan als Canary Wharf umsetzen wollte. Grundstein für diefolgende Entwicklung in den alten Hafenanlagen war somit der Canada Square1 um welchen im Zuge der Zeit immer mehr Hochhäuser gebaut wurden undheute das Zentrum der Canary Wharf direkt neben der gleichnamigenUnderground Station ist. Am Canada Square 1 beträgt laut Prof. Wood dieg q gheutige Auslastung der Büroräume ca. 80 %. Um Londons Platz in der Welt alsFinanzmetropole zu behaupten, wurden Flächen benötigt, welche in der Citynicht mehr verfügbar und zu teuer waren, diese wurden in der Canary Wharfgeschaffen. Alles in allem lässt sich die positive Entwicklung dennoch miteinem kritischen Auge betrachten, da eine so deregulierte Planung in derRegel nicht diesen Verlauf nehmen muss. Die Stärke des neoliberalenRegel nicht diesen Verlauf nehmen muss. Die Stärke des neoliberalenPlanungsansatzes liegt jedoch vor allem in der hohen Flexibilität, welcheschnelle Baugenehmigungen und eine zeitnahe Umsetzung ermöglicht (vgl.ZEHNER 2008: 280).

14Die räumliche Entwicklung von Canary Wharf; Quelle: ZEHNER 2008:278.

1.3 Die Olympischen Spiele / Stratford

Die Olympischen Spiele 2012 finden im Zeitraum vom 27. Juli bis zum 12.August in London statt. Im Anschluss darauf folgen die Paralympics vom 29.August bis zum 9. September. Insgesamt ist London zum dritten Mal Gastgeberder Olympischen Spiele, denn bereits im Jahr 1908 und 1949 wurden sie vonder Stadt London ausgerichtet. In direkter Konkurrenz zu London standenMadrid Paris Ne York Cit nd Moska Trot seiner anfänglichenMadrid, Paris, New York City und Moskau. Trotz seiner anfänglichenAußenseiterrolle setzte sich London durch, da die Stadt bereits dieCommonwealth Games erfolgreich ausgerichtet hatte und im Konzept Londonsder Aspekt der Nachhaltigkeit am deutlichsten hervorstach. Abweichend zuden letzten Olympischen Spielen liegt das Augenmerk nicht mehr aufbesonders großen und imposanten Anlagen, sondern darauf diese auch nachden Olympischen Spielen weiter nutzen zu können. Das Olympiagelände wurdeüberwiegend im Stadtviertel Stratford geplant, welches zum östlichen TeilLondons gehört.

Stratford bot sich als Ausrichtungsstandort an, da dieser Stadtteil zentralgelegen und größtenteils unbewohnt ist. Während in Startford nur ca. 300mittelständige Unternehmen umgesiedelt werden mussten, hätte die Zahlg g ,umzusiedelnder Firmen in anderen Gebieten diesen Wert deutlichüberschritten. Trotz industriell verseuchter Böden haben die enormen Vorteiledes östlichen Londons als Olympiagelände überwogen. Die Chancen Londonsbezüglich Olympia liegen sowohl in einer Imageaufwertung der Stadt undinsbesondere des östlichen Londons, als auch in der Anziehung von Touristenund ausländischen Direktinvestitionen Andererseits muss London beiund ausländischen Direktinvestitionen. Andererseits muss London beischlechter Planung auch mit einem Imageschaden rechnen und die Probleme,die mit der Weiternutzung der Anlagen und des Geländes einhergehen, nochbewältigen.

Das Gelände der Olympischen Spiele Quelle: Google MapsSpiele. Quelle: Google Maps2011.

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Das Projekt Olympia wird von vielerlei Hoffnungen und Erwartungenbegleitet. Bezüglich des Wohnungsbaus sollen ca. ein Drittel aller imOlympischen Dorf errichteten Wohnungen zu Sozialwohnungen werden. DesW it ll i A f t d E d St dtt il St tf dWeiteren soll eine Aufwertung und Erneuerung des Stadtteils Stratforderreicht werden. Die Begriffe der Aufwertung und Erneuerung werden in denZielen Londons bezüglich der Spiele zusammenfassend als Revitalisierung derbetroffenen Stadtteile beschrieben. Insgesamt möchte die Stadt London eineBeseitigung des Entwicklungsgefälles zwischen West‐ und Ostlondonbewirken. Während der Osten durch ein geringes Einkommen, hoheArbeitslosigkeit, einen hohen Anteil an Migranten, eine junge Bevölkerungund ein niedriges Bildungsniveau gekennzeichnet ist, floriert der Westen invielen Bereichen. Eine Angleichung der Verhältnisse im Westen und OstenLondons könnte, wenn alles so verläuft wie von der Stadt beabsichtigt,durchaus eintreten. Die Regionen, in denen die Olympischen Spielestattfinden, könnten durchaus positive Impulse auf ihre Nachbarregionenp p gausstrahlen und so die Lage Ostlondons insgesamt verbessern.

Durch den Aufbau des Olympiageländes werden ca. 20.000 Arbeitsplätzegeschaffen und es wird damit gerechnet, dass während der Spiele ca. 2,1Milliarden Euro durch 7,9 Millionen Zuschauer erwirtschaftet werden. Beidiesen Werten wird deutlich, dass nicht nur der Aspekt der Imageaufwertung,sondern durchaus auch ein wirtschaftlicher Aspekt als Resümee dersondern durchaus auch ein wirtschaftlicher Aspekt als Resümee derOlympischen Spiele zu betrachten ist.

Des Weiteren soll die Stadtentwicklung davon profitieren, dass starkeVeränderungen der Infrastruktur mit den Olympischen Spielen einhergehen.Insbesondere soll es zu einer besseren Anbindung wirtschaftlich und sozialbenachteiligter Stadtteile kommen. Industrielle Brachflächen, wie sie z.B. inStratford sehr häufig sind, werden wieder aufgearbeitet und bieten dadurchneues Bauland. Eigens für die Olympischen Spiele wurden viele neue Brückengebaut, sowie Versorgungsstationen errichtet. Prof. Wood beurteilte dieseHandlung als eine positive Entwicklung, denn so werden die Flächen wiedernutzbar gemacht, um sie im Nachhinein als Land an Unternehmen undBaugesellschaften zu verkaufen und so die wirtschaftliche Entwicklung zug gfördern. Er betonte jedoch auch, dass neben wirtschaftlichen und materiellenAspekten auch die Schonung der Umwelt eine zentrale Rolle bei derErrichtung aller Anlagen spielen soll. Vorher verseuchtes und ungenutztesLand wird im Zuge des Olympia Projektes wieder ökologisch saniert.

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Bezüglich der Verkehrsinfrastruktur ist zu sagen, dass die Stadt London einautofreies Verkehrskonzept beabsichtigt. Dieses soll unter dem Motto derkurzen Wege stehen und die Menschen möglichst schnell und effizient zu und

d Ol i lä d b fö d U di ö li h f d dvon dem Olympiagelände befördern. Um dieses zu ermöglichen fand undfindet noch ein Umbau des Bahnhofs in Stratford statt, da dieser alswichtigster Verkehrsknotenpunkt dienen soll. Besonders betroffen sind dienationalen Eisenbahnlinien, die Shuttlezüge, Züge aus Paris und London unddie Londoner U‐Bahn. Um die Gäste, die mit dem Auto anreisen, zu denverschiedenen Anlagen bringen zu können, werden zusätzlich zahlreiche P+R‐Anlagen am Stadtrand gebaut. Viele Fuß‐ und Radwege sowie mehrereBrücken sorgen für die Flexibilität auf dem Gelände. In einem späteren Terminbei der City of Westminster erfuhren wir jedoch, dass das Nahverkehrssystemwährend der Olympischen Spiele höchstwahrscheinlich nicht in der Lage seinwird die Gäste und die in London lebenden Menschen gleichzeitig zutransportieren. Während sich die Stadt sehr viel Mühe gibt die Gäste zu undp gvon den Olympischen Spielen zu befördern, wird die Bevölkerung Londonswährend der Olympischen Spiele wahrscheinlich eine andere Art derBeförderung nutzen müssen.

Die aus dem Projekt zurückbleibenden Sportanlagen sollen auch nach denOlympischen Spielen weiter genutzt werden. Diese Pläne beziehen sich vorallem auf das Olympiastadion das Aquatics Centre das Hockey Centre undallem auf das Olympiastadion, das Aquatics Centre, das Hockey Centre undunzählige weitere Sporthallen. Während zu den Olympischen Spielen dasOlympiastadion ca. 80.000 Menschen fassen kann, wird dieses nach demRückbau nur noch einen kleinen Teil dessen beherbergen können. Auch vieleandere der Sportanlagen werden nach den Olympischen Spielen zurück‐ oderabgebaut und an anderen Orten in England wieder aufgebaut. ImOl i h D f t t h 4 000 W h i d di 17 000Olympischen Dorf entstehen ca. 4.000 Wohnungen, in denen die 17.000Athleten untergebracht werden. Um auch diese weiter nutzen zu können undden bis jetzt dort lebenden Menschen eine Chance zu geben ihren Wohnortnicht wechseln zu müssen, deklariert die Stadt viele von ihnen alsSozialwohnungen. Des Weiteren erhofft sich die Stadt durch die vielenverschiedenen Wohnformen und die multikulturelle Bevölkerung eineAufwertung des Stadtteils. Auf die Frage ob Prof. Wood dieses für sinnvoll hältum eine Aufwertung des Stadtteils zu erreichen war seine Antwort durchauspositiv gestimmt. Er sieht grade wegen der Sozialwohnungen eine großeChance den Stadtteil Stratford aufzuwerten. In der nachfolgenden Diskussionkamen wir jedoch zu dem Entschluss, dass es auch durchaus eine negativeSeite gibt, so viele Sozialwohnungen an einem Ort aufzubauen. Eineg geindeutige Prognose ist jedoch auf Grund der vielen Faktoren, die hier eineRolle spielen, schwierig.

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Die Olympischen Spiele werden durch sehr viele verschiedene Organisationengeplant und organisiert, je nachdem in welchem Stadium sich das Projektbefindet. Finanziert werden die Olympischen Spiele aus einer Mischung vonöff tli h d i t Mitt l Di i t Mitt l h üb i döffentlichen und privaten Mitteln. Die privaten Mittel gehen überwiegend ausden Ticketverkäufen, Merchandising, Sponsoring und Zuschüssen des OlympicCommittees hervor, während die öffentlichen Mittel von der Stadt Londonund dem Land England bereit gestellt werden.

Im Zuge der Olympischen Spiele soll ein neues Stadtzentrum in Stratfordentstehen, welches später zum größten Einzelhandelsstandort Londonsp gwerden soll. Dazu werden riesige Flächen für Bürogebäude, Hotels undWohnungen verplant. Prof. Wood zeigte uns das bisherige EinkaufszentrumStratfords und das anliegende neue Einkaufszentrum. Dieses war jedoch nochnicht eröffnet als wir da waren. Während das alte Einkaufszentrum auf Warendes täglichen Bedarfs im niedrigen Preissegment ausgerichtet war, sollte dasneue Einkaufszentrum sowohl Kunden gehobener Preisklassen anziehen,alsneue Einkaufszentrum sowohl Kunden gehobener Preisklassen anziehen,alsauch Waren des täglichen Bedarfs anbieten. Nach der Besichtigung des altenEinkaufszentrums haben wir darüber gesprochen, inwieweit das neueEinkaufszentrum kaufkräftigere Kunden anzieht und ob es möglich ist, beideEinkaufszentren gleichzeitig zu halten. Der Bau des neuen, modernen undrepräsentativen Einkaufszentrums ist also durchaus kritisch zu betrachten.

Mit Ol i d d t ti ll A f t St tf d kö h i lMit Olympia und der potentiellen Aufwertung Stratfords können auch vieleProbleme einhergehen. Durch das neue, bessere Image könntenbeispielsweise Immobilienpreise und Lebenshaltungskosten in die Höheschnellen. Wie auch bei dem neuen Einkaufszentrum ziehen immer mehrEinzelhändler mit gehobenem Preissegment nach Stratford. Die dort lebendeBevölkerung kann sich die Waren jedoch nicht leisten. Auf Grund dieserEntwicklungen und dem gesteigerten Image kommt es bereits jetzt zuGentrifizierung, wodurch die dort lebende Bevölkerung verdrängt wird. Umdieses zu vermeiden müsste die Stadt mit preisgünstigen Wohnungenentgegenhalten, wie sie es mit den deklarierten Sozialwohnungen imOlympiadorf tun möchte. Hier stellt sich jedoch die Frage, ob dieses sinnvollist, um den Stadtteil wirtschaftlich stärker zu machen und aufzuwerten.

Abschließend ist zu sagen, dass die Auswirkungen von den OlympischenSpielen auf die Stadtentwicklung noch nicht eindeutig abzusehen sind und esauf viele verschiedene Faktoren ankommt, die das Gelingen beeinflussen.Generell kann man jedoch sagen, dass bereits jetzt durchaus positiveTendenzen zu erkennen sind und durch die Einbindung derStadterneuerungsprojekte in die spätere Regionalplanung guteStadterneuerungsprojekte in die spätere Regionalplanung guteVoraussetzungen gegeben sind. Das ökonomische Potential, das sich durch dieSpiele ergibt, kann jedoch auch nur genutzt werden, wenn London weiter anseinen ökologischen und sozialen Problemen arbeitet.

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1.4 Fazit

Insgesamt ein sehr langer, aber auch sehr interessanter Termin, der einensehr guten Überblick über die Stadt zu Beginn der Exkursion gab, aber auchmanche Themen sehr detailliert aufgegriffen hat. Prof. Peter Wood führtevon den Anfängen der Stadt, über den Banken‐ und Versicherungssektor, denOlympischen Spielen hin zu Canary Wharf, wobei er immer auf bestehendeProbleme und Fragestellungen hinwies. Die Frage, warum sich in einerProbleme und Fragestellungen hinwies. Die Frage, warum sich in einerglobalisierten Welt auf den ersten Blick scheinbar standortungebundeneDienstleistungen, wie Banken und Versicherungen, an einem Ortkonzentrieren, konnte er beantworten und durch den Stadtrundgang weiterillustrieren. Beim Thema Olympia teilte er unsere eher kritische Haltung zueiner nachhaltigen Nutzung nicht ganz, mit dem Hinweis dass auch beiCanary Wharf anfangs viele Skeptiker gab und es heute als ParadebeispielCanary Wharf anfangs viele Skeptiker gab und es heute als Paradebeispielgilt. In Canary Wharf wies er neben den Gegensätzen zur City auch dieGegensätze um Canary Wharf selbst hin. Abgerundet wurde der Tag durcheinen Besuch im Museum of London Docklands, das noch einmal diehistorische Entwicklung der Docklands und ihre Bedeutung für die Stadtdarstellte. Der Tag und der Termin mit Peter Wood war sehr interessant, dai l F t ll klä t d j d h i h h i l Fviele Fragestellungen geklärt wurden, jedoch sich auch viele neue Fragenaufgetan haben. Sehr positiv war vor allem, dass man bei Erklärungen direktam Ort des Geschehens war und die Thematik dadurch sehr viel greifbarerwar. Somit ist der Tag durchweg als Erfolg zu bewerten und stimmte gut aufdas ein, was an den folgenden Tagen noch zu erwarten war.

Das Olympiastadion im Aufbau. Quelle: Eigenes Foto.

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Tag 2: High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Oxfordshire

Verfasser: Marjan Grünbauer, Carolin Hiepler, Frederike Mann und Katrin Müller 

Früh in London gestartet sammelten wir gegen ca. 9.30 Uhr Professor JamesSimmie und einen ihn begleitenden Stadtplaner mit unserem Bus ein. JamesSimmie ist Professor für Innovation Studies am Department of Planning an derOxford Brookes University und beschäftigt sich vor allem mit Beziehungenzwischen Innovationszentren und der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeitzwischen Innovationszentren und der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeitvon urbanen Regionen. Er hatte sich im Vorhinein bereit erklärt, den Dienstagfür uns zu gestalten. Im Bus gab er uns eine Einleitung, in welcher er dieEntwicklung Oxfordshires grob umschrieb.Die ursprüngliche Wirtschaft Oxfords war gekennzeichnet durch dieBettdeckenproduktion, die Landwirtschaft, die Lebensmittelindustrie und diedortige Brauerei Heddington House. In den späten 1920er bzw. 1930er setztedortige Brauerei Heddington House. In den späten 1920er bzw. 1930er setztedie Produktion von Autos ein, dies wurde durch den lokalen Entrepreneur W.Morris begründet. Dieser begann ursprünglich im Bereich derFahrradreparatur, wurde von Henry Ford jedoch beeinflusst, sodass letztlichMorris Motors in Oxford entstand. Dieses Unternehmen gehörte zeitweise zuden Top‐10‐Produktionen weltweit. Dieser Erfolg verhalf der Region Oxfordinsofern, dass Morris einen Teil seines Vermögens beispielsweise in

k hä d h i i i ä i i d j d hKrankenhäuser oder auch in Universitäten investierte. Daran wurde jedochkritisiert, dass Morris nicht mehr in die Autoindustrie investierte.Heute befindet sich in Oxfordshire die größte High‐Tech‐Konzentration. Prof.Simmie gibt an dieser Stelle einige generelle Gründe an, wie etwa dielokalisierte Wirtschaft und als besonders wichtigen die hohe Qualität derArbeitskräfte. Des Weiteren spielen lokale Netzwerke oder vielmehr dieFähigkeit zu netzwerken sowie die Kombination aus lokalem undFähigkeit zu netzwerken, sowie die Kombination aus lokalem undinternationalem Netzwerk eine tragende Rolle. Die gute Erreichbarkeit zuanderen High‐Tech‐Clustern wie etwa zum Silicon Valley, Singapur oder zurRoute 128 ist durch sechs Flughäfen in Umland Londons und natürlichbesonders durch den Flughafen Heathrow ist gegeben. Letztlich ist auch dieNähe zu „decision‐making processes“ und die Konzentration auf „politicalpower“ bedeutsam. Daneben hat auch die Ansiedlung von immer mehrp g„decision‐making“‐Headquartern sowie eine zunhemende Konzentrationpolitischer Macht in dieser Region zu einer positiven Entwicklung geführt.Oxfordshire im Speziellen hat vor allem durch die frühe Konzentration auf denHigh‐Tech‐ Bereich profitiert.

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Darüber hinaus gibt es jedoch auch noch Gründe, die speziell auf Oxfordshirezutreffen. Die Universität an sich hat in Bezug auf High‐Tech eine eheruntergeordnete Rolle. Doch ihre wichtige Rolle besteht zum einen darin, Spin‐Off i d d h h lifi i t A b it k äftOffs zu generieren und zum anderen hoch qualifizierte Arbeitskräfte zuschaffen und zu trainieren. Ein weiterer Standortindikator, den Prof. Simmieam Rande erwähnt, ist eine angenehme Lebensatmosphäre in Oxfordshire. Ersagt, dass die Stadt attraktiv zum Leben ist, welches für eine positiveEntwicklung natürlich mitentscheidend ist. In Oxforshire haben sichUnternehmen in High‐Tech‐Bereichen wie EDV, Unternehmensberatung undEDV‐Dienste entwickelt. Diese wurden als Entwicklung nach der Hochzeit derAutoindustrie als „new waves“ bezeichnet. Die Branche besteht allerdings zumGroßteil nur aus KMU’s und stellt damit einen Gegensatz zu den „bigcompanies“ der ehemaligen Autoindustrie dar. Allerdings findet man auchSpuren der vergangenen Autoindustrie noch heute in Form des Motorsportsim Norden des Bezirks wieder. Hier werden Formel‐1‐Wagen gebaut undg ggetestet. Hierbei besteht eine enge Verbindung zu der Universität. So kann esz.B. Teil des Studiums sein, einen Rennwagen zu konstruieren. Speziell für dasHigh‐Tech‐Cluster in Oxfordshire ist also, dass es hier kaum große, allerdingsaber eine Vielzahl von kleinen und mittleren Unternehmen gibt.

Im Anschluss erfolgte ein Überblick über die Entwicklung des Harwell OxfordScience Parks durch Dave Valler der Prof Simmie begleitete Zunächst war derScience Parks durch Dave Valler, der Prof. Simmie begleitete. Zunächst war derheutige Standort des Harwell Oxford Standort für die Royal Airforce imZweiten Weltkrieg. Ab den 1940er betrieb man dort Nuklearforschung. Seitden 1950er Jahren wurde die Fläche des Harwell Parks bei der formalenPlanung ausgespart, um bei kurzfristigem Bedarf eine möglichst flexibleFlächennutzung zu ermöglichen. Infolge dessen konnte frei gebaut werden,

i B f di N kl G bä d I d h ti Z it ll i h d tv.a.in Bezug auf die Nuklear‐Gebäude. In der heutigen Zeit vollzog sich dorteine kommerzielle Entwicklung, sodass ein Wechsel vom öffentlichen zumprivaten Sektor erfolgte. Im Moment sind 12.000 neue Wohnhäuser in derRegion geplant, dessen Bau stark kritisiert und diskutiert wird

Oxford Bridge. Quelle: Eigenes Foto.

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2.1 South East Business Innovation & Growth (Harwell Oxford)

Zusammen mit Professor Simmie und seinem Begleiter Dave Valler im HarwellPark angekommen, wurden wir sehr freundlich begrüßt und mit zweivorbereiteten Präsentationen überrascht. Es wurde uns an dieser Stelle derHarwell Oxford Science Park vorgestellt.

Der Harwell Park ist ein reiner Business Park und stellt vielfältigeDer Harwell Park ist ein reiner Business Park und stellt vielfältigeKontaktmöglichkeiten zwischen unterschiedlichen Akteuren her. Auf demGelände arbeiten rund 4.500 Menschen in 150 verschiedenen Organisationen.Vier Prozent der Forschung und Entwicklung im Vereinigten Königreich findenhier statt. Im Harwell Oxford gibt es sowohl Institutionen des öffentlichen, alsauch des privaten Sektors, was darin begründet liegt, dass der Science Parklb t i J i t V t i h d öff tli h T ä UK At iselbst aus einem Joint Venture zwischen dem öffentlichen Träger „UK Atomic

Energy Authority“ und der privaten Institution „Goodman“ entstanden ist. Zudiesen Institutionen zählen zum Beispiel „Diamond“, „RAL“, und dasInternational Space Innovation Center (ISIC), was dafür zuständig ist, so vieleAufträge wie möglich für das UK zu ermöglichen. Daneben gibt es das„innovation acres team“. Dieses ist in verschiedene Spezialgebiete unterteiltund berät in finanziellen Angelegenheiten und gibt „innovation advice“. Es istnicht nur in Science Businesses tätig, sondern hilft in allen innovativenBusinesses. Diese Hilfe wird umsonst angeboten und zu 100% durch dieRegierung finanziert. Des Weiteren ist das „innovation acres team“ sehrdarauf bedacht, verschiedene Unternehmen zusammen zu bringen und ein„Oxfordshire‐Network“ zu entwickeln und auch beizubehalten. Zu diesemZweck werden häufig Events angeboten, wie zum Beispiel eine Messe, die alledrei Monate stattfindet. Als besonderen Schwerpunkt der Arbeit nennt Mrs.Morris im Moment vor allen den Grünen Sektor, bestehend aus alternativenEnergien, elektrischen Autos, etc. Dieser wird die nächste Entwicklungsblasedarstellen und bedarf deswegen besonderer Aufmerksamkeit.

Business Park Harwell Oxford aus der Vogelperspektive. Quelle: Google Maps2011.

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Im Harwell Park besteht insgesamt eine breite Mischung aus Forschung undIndustrie. Diese Mischung ist aber keineswegs durch ein Nebeneinandergekennzeichnet, sonder vielmehr durch enge Zusammenarbeit. Das

t i ti d l“ t llt di B i i H ll P k d Esogenannte „open innovation modul“ stellt die Basis im Harwell Park dar. Esbeinhaltet die Verfolgung der Vision einer interaktiven community, bestehendaus Business Leadership, Entrepreneurs und Forschung. Business Leadershipsind größere Corporations, die Produktmarken darstellen. Entrepreneurs, inForm von Start‐ups, sind fokussiert auf Innovation. Die Forschung wird durchakademische Institutionen verkörpert. Harwells Aufgabe besteht im Sinne derVision in der Förderung des Netzwerkens, sowie in der Unterstützung derGründer und Schaffung einer Online‐Community. Ziel ist es, Einrichtungen undAusstattungen von Organisationen zu verbinden. Problematisch erscheintjedoch die versteckte Lage Harwells in einer ländlich geprägten Umgebung.Der Vorteil hierbei liegt jedoch darin, dass weiter expandiert werden kann.

Die Refrentin Placi O’Neill‐Espejo selbst unterstützt das Netztwerk, ClusterDie Refrentin Placi O Neill Espejo selbst unterstützt das Netztwerk, Clusterund die Schaffung einer Community. Oxfordshire ist einzigartig im Netzwerkenund dies soll erweitert werden. Ihre Aufgaben bestehen darin,wachstumsstarke Unternehmen zu starten, Leitung und Hilfestellung bezüglichInnovationen zu geben und weiterhin Coaching für wachstumsstarkeUnternehmen zu geben. So soll ein Zusammenspiel von Vernetzung undZusammenarbeit geschaffen werden Dieser Service ist wie bereits erwähntZusammenarbeit geschaffen werden. Dieser Service ist, wie bereits erwähnt,staatlich gefördert und für Unternehmen kostenlos. Es sollen regelmäßigeInteraktionen stattfinden, wobei die Unterstützung für Unternehmen oder dieUnterstützung für das Netzwerken stark davon abhängt, in welchem Stadiumsich das Unternehmen befindet. Die Referentin gesteht an dieser Stelle ein,dass es sich als eher schwierig erweist Unternehmen für die Organisation zu

igewinnen.

Die Präsentationen haben einen guten Überblick über den Harwell Parkgeboten. Besonders die Einführung durch Professor Simmie, die bereits im Buserfolgte, verhalf zu einem allgemeinen Verständnis der EntwicklungOxfordshires, sodass es möglich wurde einen Überblick über dieZusammenhänge zu erhalten. Unsere Fragen wurden umfangreich durch dieg g gPräsentationen oder im Nachhinein beantwortet. So war es zum Beispielbesonders interessant zu erfahren, dass die Service‐Leistungen des Harwell‐Parks vom Staat finanziert werden und somit für die Kunden kostenlos sind.Besonders das Beispiel eines jungen Unternehmers, der von Frau Placi O’Neill‐Espejo bei seiner Firmengründung betreut wurde, veranschaulichte dieArbeitsweise eines solchen Science Parks. Kritisch betrachtet stellt sich imArbeitsweise eines solchen Science Parks. Kritisch betrachtet stellt sich imNachhinein die Frage, inwieweit Erfolg durch organisierte gemeinsame Essens‐Events oder ähnlichem generiert wird.

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2.2 Milton Park Innovation Centre

Der Milton Park liegt nur 20 Minuten außerhalb von Oxford und befindet sichin Oxfordshire. Um nach London zu gelangen benötigt man bei fließendemVerkehr eineinhalb Stunden und zum Internationalen Airport Heathrow ca.eine Stunde. Der Park ist einer der größten Business‐Parks in Europa undbeschäftigt 6.500 Menschen die auf 165 ansässige Unternehmen verteilt

sindsind.Die Betreiberfirma MEPC besitzt über 60 Business Parks über ganzGroßbritannien verteilt, mit insgesamt 1.000 Firmen und 20.000Beschäftigten. Sie gewannen im Laufe der Jahre einige Preise für ihre Arbeit.Im Oktober 2008 wurde der Milton Park mit dem BCO Commercial WorkplaceAward ausgezeichnet, der aktuellste Award wurde im November 2010verliehen, als „Best Commercial Property“ bei Hermes Responsible PropertyInvestment. Milton Park ist der größte Business‐Park des Unternehmens. DasLand, auf dem der Park entstand, war bis 1963 für die militärische Nutzungbestimmt. Das Gelände wurde für 625.000£ verkauft und überging 1984 andie Firma MEPC. Bereits vier Jahre später wurde das erste Gebäude errichtet,bis heute sind 1,5 Millionen square feet bebaut. Neben dem bereitsbebauten Land besitzt das Unternehmen aber noch weitere angrenzendeFlächen. 93% der bisher erschlossenen Fläche sind aktuell vermietet oderverkauft. Philip Campbell hält nach seiner persönlichen Einschätzung eineAuslastung von 96% für ideal, da in dem Fall noch Flächen frei bleiben die zurExpansion genutzt werden können. Die angesiedelten Unternehmen sindsehr unterschiedlich. Ihre Größe reicht von Ein‐Mann‐Unternehmen bis hinzu Firmen mit über 1.000 Beschäftigten. Die zur Verfügung stehendenGebäude sind Büros, Labore und Lagerhallen.

Milton Park Innovation Centre aus der Vogelperspektive. Quelle: Google Maps2011.

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Unser Gesprächspartner Philip Campbell nennt einige Faktoren die für dieEntwicklung des Parks als wichtig angesehen werden. Einer dieser Aspekte ist,dass der Park nur einem einzigen Unternehmen gehört. Dadurch könnenP j kt i d B i B t S l i B k d d äh li hProjekte wie der Bau eines Beauty Salons, einer Bank und anderen ähnlichenEinrichtungen leicht durchgesetzt und ermöglicht werden. Für MEPC ist essehr wichtig eine Umwelt zu kreieren, in der die Leute gerne arbeitenwollen.Ein weiterer Effekt ist das Science‐Cluster. Diese Bezeichnung habeeinen „magnetischen Effekt“ auf andere Unternehmen und würde Leute vonüberall anlocken. Im Milton Park gibt es außerdem sehr flexible Mieten. KleineFirmen, die noch ganz am Anfang stehen, haben die Möglichkeit kleineFlächen anzumieten und sind nicht an lange Kündigungsfirsten gebunden. Dieserhöht die Flexibilität enorm. Dadurch, dass das Team von MEPC direkt aufdem Park ansässig ist, entsteht eine Nähe zu den Unternehmern, sodassEntscheidungen, Verwaltung und Mieten genau an die Bedürfnisse derKunden angepasst werden können. Um die Zusammenarbeit und dasg pArbeitsklima zu verbessern finden interaktive Veranstaltungen statt. Dazugehört zum Beispiel ein „Bike to work day“, ein Garten, in dem Gemüseangepflanzt wird, und andere Business Events. Zusätzlich gibt es einenNewsletter der per E‐Mail an die Unternehmen versendet wird, in dem alleneuen, wichtigen Informationen enthalten sind.

Philip Campbell nannte uns in dem Gespräch außerdem einige statistischePhilip Campbell nannte uns in dem Gespräch außerdem einige statistischeDaten. Im vergangenen Jahr kamen 38 neue Unternehmer zu den 36 bereitsbestehenden hinzu. Zehn Unternehmen wechselten das Gebäude, um mehrPlatz zur Verfügung zu haben, vier brauchten weniger Platz. Während derRezession meldete laut seinen Angaben nur eine einzige Firma des ParksKonkurs an. Eine weitere interessante Zahl, die er nannte, war, dass 90% der

ä i U t h d P k l f t St d t ähl A d l iansässigen Unternehmen den Park als festen Standort wählen. Anders als inmanchen anderen Parks leistet die Betreiber Firma keine finanziellen Hilfen,sondern regelt das Rahmenprogramm. Anziehungsfaktoren spielen in derFirmenphilosophie eine große Rolle, auf der Internetseite heißt es „MiltonPark – where I want to be“ oder „a better place to work“ (vgl. MEPC 2011).

Der Vortrag von Philip Campbell hat mir persönlich gut gefallen, es bliebeng p p p g gjedoch noch ein paar Fragen offen, wie zum Beispiel nach welchen Kriterienneue Firmen im Park aufgenommen werden. Diese Frage hat er leider nichtzufriedenstellend beantwortet. Wie in der Nachbesprechung deutlich wurde,wäre es für die meisten Exkursionsteilnehmer sinnvoll gewesen den letztenTermin des Tages bei ISIS Innovation gleich am Anfang als Grundlage gehabt zuhaben. Dies ist aus terminlichen Gründen jedoch nicht möglich gewesen. Eshaben. Dies ist aus terminlichen Gründen jedoch nicht möglich gewesen. Eswar allerdings sehr interessant die verschiedenen Philosophien der Science‐Parks vergleichen zu können. Während im Harwell Park mehr Wert aufinteraktive Arbeit gelegt wird, steht im Milton Park das Arbeitsklima imVordergrund. 25

2.3 ISIS Innovation

Bei dem letzten Termin des Tages trafen wir Tom Hockaday, den ManagingDirector von ISIS Innovation, der Technologie‐Transferstelle der University ofOxford. Er schilderte uns die Entstehung der Organisation und wieuniversitäre Spin‐offs unterstützt werden. Tom Hockaday ist seit 2006Managing Director bei Isis Innovation und seit 2000 in Oxford und bei IsisInno ation beschäftigt Er ar orher sieben Jahre an der Bristol Uni ersitInnovation beschäftigt. Er war vorher sieben Jahre an der Bristol Universityals Managing Director bei Bristol Innovations tätig und davor arbeitete er vierJahre in der UCL’s research contracting section. 2003 war er Vorsitzender vonUNICO (UK’s technology transfer trade association).

Im Fokus unserer Diskussion standen die Fragen, inwieweit die Forscher mitihren Ideen unterstützt werden und nach welchen Kriterien ISIS Projekteauswählt. Zudem hörten wir im Zuge unseres Seminars wie sich ein Cluster inOxford entwickelt hat und wie wichtig dies für die Region ist. Außerdem warfür uns der Prozess wichtig, wie eine Idee mit Unterstützung verwirklicht undvermarktet wird und wie durch Ideen universitäre Spin‐offs entstehen.

Isis Innovation Limited wurde 1959 gegründet, bekam aber erst 1988 seinenjetzigen Namen Die Hauptaufgabe besteht in der Hilfe derjetzigen Namen. Die Hauptaufgabe besteht in der Hilfe derKommerzialisierung von Ideen, die von Akademikern und Forschernentwickelt werden. Es gehört zu 100% der Universität Oxford an.

Tom Hockaday schilderte uns, wie die Universität davon profitiert. Es gibtsowohl finanzielle Rückflüsse an die Universität als auch nicht finanzielleVorteile, wie beispielsweise Werbung und Imagegewinn für die die Universityof Oxford. Isis Innovation beschäftigt 68 Personen, die Zahl der Angestelltennahm in den letzten Jahren stark zu.

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Beim Vortrag von Tom Hockaday. Quelle: Eigenes Foto.

Der Spin‐off‐Prozess beginnt in vielen Fällen mit einem Forschungsprojekt, dasvon einem Akademiker aus der Universität gestartet wurde. Die darausgenerierten Ideen werden weiterentwickelt und mit Hilfe von Investorenk i li i t I i h d lt d b i h di i l Z i t h ikommerzialisiert. Isis handelt dabei mehrdimensional. Zum einem stehen siein Kontakt zu finanziellen Mitteln, vor allem zu den Investoren, die dieProjekte unterstützen sollen. Zum anderen sind sie Vertreter der Universitätund somit der Akademiker. So bringen sie Forscher und Investoren zusammenund helfen die Idee der Forscher umzusetzen. Tom Hockaday benutzte dafür,die Metapher einer Brücke, die eine Verbindung zwischen den Ideen derForscher und der Einführung auf den Markt schafft. Dabei hob Hockaday ihreNähe zum Markt hervor, durch die sie einen guten Überblick über dieNachfrage haben. Außerdem verfügt Isis über viele internationale Kontakte.So können sie gut identifizieren, wonach die Investoren suchen. Dies machtIsis, nach Tom Hockaday, so erfolgreich. Ein Beispiel dafür ist der „Green andClean“‐Gedanke, der für die Zukunft immer wichtiger wird. Es wird immergdeutlicher, dass sich Investoren für umweltbewusste Technologieninteressieren.

Wie eben schon genannt Agiert ISIS sowohl international, als auch lokal. TomHockaday betonte die Wichtigkeit des chinesischen Marktes. Und begründetedamit die Eröffnung eines Office in Hongkong, damit Forscher von demwachsenden chinesischen Markt profitieren können Als weitere Gründewachsenden chinesischen Markt profitieren können. Als weitere Gründenannte er, die hohe Ansiedlung vieler britischer Unternehmen in Hongkongund das Interesse ausländischer Forscher, besonders aus China, in ihrerHeimat zu investieren.

Aber auch die lokale Nähe wurde von Hockaday hervorgehoben. Er verwiesdarauf, dass sich die meisten Spin‐off Unternehmen in Oxford selbstansiedeln. Isis ist deswegen erfolgreich, weil viel Wert auf die Planung undVorbereitung bei der Unternehmensgründung gelegt wird. Hockaday betonte,dass die Forscher „learn to fly“ bevor ein Unternehmen gestartet wird. So sindvon 60 Spin‐offs seit dem Jahr 2000 noch 52 Unternehmen aktiv. Auf diezentral gestellte Frage, wie die Auswahlkriterien sind, antwortete Hockaday,dass diese ganz individuell sind und meist von der Idee abhängen. „Vong gUnternehmen zu Unternehmen ist es ganz unterschiedlich, wann derZeitpunkt da ist, um sie alleine zu lassen. Man versucht so viele Forscher zuunterstützen wir möglich.“ Jährlich werden 300 Ideen bei Isis Innovationeingereicht, daraus ergeben sich über 100 Patente und eine kleine Zahl anUnternehmen, die in den letzten Jahren stark gestiegen ist.

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Isis wurde im Jahr 1959 gegründet. Bis zum Jahr 1998 gab es eine HandvollNeugründungen. Ab dem Jahr 1998 entwickelte sich Isis jedoch rasant. Bereits1998 wurden fünf Unternehmen gegründet. Der Verlauf in den letzten Jahreni t t k iti S d b it tli h i bi d i Fiist stark positiv. So werden nun bereits monatlich zwei bis drei Firmengegründet. Darunter auch beispielsweise „Oxford Photo Voltaic“, „OxfordFinancial Computing“, „Oxford Yasa Motors“. Seit 2000 wurden 60Unternehmen durch universitäre Spin‐offs gegründet, die zusammen rund 326Millionen Pfund erwirtschafteten. Fast alle dieser Unternehmen sind in Oxfordlokalisiert und tragen oftmals „Oxford“ als Marke in ihrem Namen. Besondersder Cluster‐ und Image‐Effekt bindet die Unternehmen an diese Region.

Isis hat starke Kooperationen mit allen Institutionen, die involviert inKommerzialisierung von Technologien und Ausgründungen sind. Diesintegriert forschungsbezogene Dienstleistungen, Begbroke Science Park und„Oxford Centre for Entrepreneurship and Innovation“ in der Saïd BusinessSchool. Uns wurde die Aufgabe von Oxford University Consulting (OUC)School. Uns wurde die Aufgabe von Oxford University Consulting (OUC)verdeutlicht. Dies ist ein Geschäftsbereich von Isis Innovation. Er ermöglichtPartnern die Forschung der Universität zu nutzen. Kunden sind unter anderemBASF, BBC, Microsoft, UN Development Programme und Unilever. TomHockaday stellte zudem Isis Network Angels vor. Sie sind eine Gruppe privaterInvestoren, Risiko‐ und Startkapitalgebern, die in universitäre Spin‐offUnternehmen investieren Ebenfalls dient Oxford Innovation Society (OIS)Unternehmen investieren. Ebenfalls dient Oxford Innovation Society (OIS)dazu Forscher und Erfinder mit lokalen Firmen und einige der weltweitinnovativsten multinationalen Unternehmen zusammenzubringen. Es ist einführendes Forum für offene Innovation.

Nach dem Gespräch mit Tom Hockaday hatten wir die Gelegenheit uns Oxfordanzuschauen.

Nach der zweistündigen Rückfahrt in unser Hotel, folgte die abendlicheBesprechung, in der wir unsere Ergebnisse des Tages zusammenfassten undein Fazit zogen. Das Fazit des Termins war, dass Isis Innovationen einenwichtigen Beitrag für die Entwicklung Oxfords leistet. Durch die Ausbreitung inden letzten Jahren ist der Zukunft auch positiv entgegenzusehen. Besondersdurch die immer wichtiger werdende Internationalisierung. Tom Hockadaydurch die immer wichtiger werdende Internationalisierung. Tom Hockadaybetonte dabei besonders die Wichtigkeit des wachsenden chinesischenMarktes und ebenfalls die Ausrichtung von Isis auf diesen Markt. Auch derBlickpunkt auf umweltfreundliche Technologien zeigt, dass Isisvorausschauend arbeitet. So war dieser Termin ein interessanter Punkt inunserer Exkursion, bei dem besonders deutlich wurde, wie wichtigInstitutionen wie Isis für eine erfolgreiche Entwicklung universitärer Spin offsInstitutionen wie Isis für eine erfolgreiche Entwicklung universitärer Spin‐offssind.

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Tag 3: Finanzwirtschaft und wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit in London

Verfasser: Julia Freiberg, Laura Hildebrandt und Lorenz Popp 

Dieser Tag stand unter dem Thema „Finance and economic competitivenessof London“. Es fanden drei Termine statt. Zunächst ein Besuch des Bank ofEngland Museum, anschließend ein Besuch des Museum of London undzuletzt wurde ein Gespräch bzw. eine Diskussion zum Thema „London’scompetitiveness and financial institutions“ mit dem Experten Saxon Brettelldurchgeführt.

Der erste Termin des Tages war ein Museumsbesuch bei der Bank of England,in der Bartholomew Lane. Dieser begann um 10 Uhr. Dort wurden wir vonMrs. Maxim Self in einen kleinen Kinosaal geführt, in dem sie uns zuersthistorische Daten der Bank nannte und eine Einführung in dennachfolgenden Kurzfilm gab Dieser Film behandelte die Thematik dernachfolgenden Kurzfilm gab. Dieser Film behandelte die Thematik derInflationsrate in England. Nach der Vorführung hat noch eine selbstständigeMuseumsbegehung stattgefunden.

Stadtteilkarte des Bankenviertels. Quelle: Google Maps 2011Maps 2011.

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3.1 Bank of England

In den Anfängen, als es in England noch kein richtiges Bankwesen gab, hattenGoldschmiede den Händlern und dem Königshaus des Landes Darlehengewährt. Bis zu dem Zeitpunkt, als bemerkt wurde, dass dieses System derGeldleihe verbessert und weiter ausgebaut werden musste. Vor allem derbevorstehende Krieg gegen die Franzosen veranlasste eine Erweiterung desS stems Die Bank of England rde 1694 nter der Regentschaft on KönigSystems. Die Bank of England wurde 1694 unter der Regentschaft von KönigWilliam III als Kapitalgesellschaft gegründet. Der schottische Händler SirWilliam Paterson regte Gründungsbedingungen für die Bank of England an,die der damalige König bewilligte. Es wurden 1.200.000 Pfund als Bankkapitalvon Privatpersonen gewonnen, die der Regierung zugleich als Darlehen zurVerfügung gestellt wurden, um gegen Frankreich in den Krieg ziehen zukönnen.

In der sogenannten Restriktionszeit, befand sich Großbritannien von 1793 bis1815 fast ohne Ausnahme im Kriegszustand mit Frankreich. Das Bankwesenspielte in dieser Zeit eine große Rolle, da sie wichtig war, um die hohenKosten des Krieges mit finanzieren zu können. Aus diesem Grund gingen dieGoldreserven stark zurück, sodass im Jahre 1797 die Bank gezwungen war,, g g ,den Tausch von Papiergeld gegen Gold stark einzuschränken. Dadurch erhieltdiese Periode ihren Namen "Restriction Period" und hielt bis 1821 an.

Im Jahre 1816 wurde der Goldstandard festgelegt. Das bedeutete dieFestlegung, welchen Wert ein Pfund Sterlingsilber hat, bei einer bestimmtenMenge Gold. Diese Festlegung war sehr wichtig, um die Inflationkontrollierbar zu machen Ein weiterer Effekt war der Anstieg vonkontrollierbar zu machen. Ein weiterer Effekt war der Anstieg voninternationalem. Ab 1826 wurden Zweigstellen der Bank of England imganzen Land eingerichtet. Dies hatte den Vorteil, dass das Geld geographischweiter in England in Umlauf gebracht werden konnte. 1897 wurden dieseNiederlassungen jedoch wieder geschlossen und auf zwölf Geschäftsstellenbeschränkt.

Zur Regierungszeit von Königin Viktoria (1837‐1901) gewann die Bank immermehr Ansehen als Nationalbank und als internationale Finanzmacht. Es wardie erste Einrichtung, die an dem Wohlergehen ihrer Mitarbeiter Interessezeigte und 1894 die erste Frau in der Londoner City beschäftigte. Im erstenWeltkrieg stiegen die Staatsschulden stark an, von vorherigen 1 MilliardePfund auf 7 Milliarden Pfund. Wie schon zur Zeit des Krieges gegeng g gFrankreich kümmerte sich die Bank um die Regelung der Staatskredite.

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Nach Beendigung des Ersten Weltkrieges wurde die Bank of England zu dem,was sie heute ist. Sie entwickelte sich zu einer Zentralbank, in der Gold‐ undDevisenreserven verwaltet werden, genauso wie die Geld‐ undWäh litik E d K t kt lä di h B k k ü ft dWährungspolitik. Es wurden Kontakte zu ausländischen Banken geknüpft undein neues größeres Bankgebäude wurde 1939 errichtet, um die vielen imersten Weltkrieg dazu gewonnenen Mitarbeiter unterbringen zu können. Auchim Zweiten Weltkrieg (1939‐ 1945) regelt die Bank die Staatskredite und hattedie Kontrolle über die Devisen. Aus Sorge von Angriffen wurden Teile der Banknach Hampshire verlegt. Nach dem 250. Jubiläum wurde die Bank 1946 vonder Nachkriegs‐Labour‐Regierung verstaatlicht. Dies änderte aber nichts ander vorherigen Arbeitsweise der Bank. 1971 fand die Dezimalisierung statt.Damit wurde im Zuge einer größeren Modernisierung, die das ganze Landbetraf, das vorherige Währungssystem abgelöst. Bis dahin waren 20 Schillingein Pfund und zwölf Penny ein Schilling (vgl. Museumsführer Bank of Englandund eigene Mitschriften).g )

Bank of England. Quelle:Eigenes Foto.

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3.2 Bank of England Museum

Das Museum der „Bank of England“ wurde 1988 von Königin Elizabeth IIoffiziell eröffnet. Dargestellt wir die Entwicklung der Bank von 1694 alsKapitalgesellschaft bis zu ihrem heutigen Standpunkt der Zentralbank. Eswerden ihre Aufgaben als Bank des gesamten Landes von England gezeigtund beschrieben. Dazu zählen die Festlegung der Zinsen und die Kontrolleüber die Inflationsrate Beides sind ichtige P nkte die die Ge ohnheitenüber die Inflationsrate. Beides sind wichtige Punkte, die die Gewohnheitender Bewohner des Landes beeinflussen. Die Zinshöhe reguliert, inwiefern sichMenschen dazu entscheiden ihr Geld anzulegen und zu sparen oder lieberausgeben. Ebenso hat die Inflationsrate Einfluss auf die Preise von Warenund Dienstleistungen. Wenn sie niedrig ist, ist die Wirtschaft stabil und derGeldwert auch. Dazu kommt, dass die Bank für die Ausgabe von Banknotenverantwortlich ist, sprich Scheine und Münzen. Die Wirtschaft benötigt dasVertrauen der Bürger und Unternehmen in ihre Banknoten, um gutfunktionieren zu können. Genauso wichtig für ihre Funktion, ist ein sicheresund stabiles Finanzsystem. Die Bank kümmert sich um die Stabilitätsrisikenunter denen das Finanzsystem steht und versucht dieses zu stärken.

Die Räumlichkeiten der Bank befanden sich zuerst in gemieteten Räumen, bisg ,sie in ein eigenes Gebäude 1734 in die Threadneedle Street gezogen ist Eswurden mehrmals Anbauten veranlasst, bis das Gebäude 1833 das ganzeGrundstück einnahm. Bis zum Ersten Weltkrieg wurden dann keine weiterenBauten mehr vorgenommen, bis Herbert Baker einen kompletten Umbau derBank vollzog und 1939 fertig wurde. Die ausgestellte Eisentruhe ist dasälteste Stück des Inventars der Bank Sie wurde um circa 1700 gebaut undälteste Stück des Inventars der Bank. Sie wurde um circa 1700 gebaut unddiente damals als Tresor. In einem Buch wird sie das erste Mal 1735 erwähntund dort steht geschrieben: „ The great Iron Chest in the Parlour“.

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Vor dem Eingang des Bank of England Museum. Quelle: Eigenes Foto.

Die Räume, die die Epoche des 18. Jahrhunderts darstellen, zeigen vieleSchriftstücke von damaligen Kunden der Bank, zum Beispiel Martha undGeorge Washington. In dieser Zeit stieg die Wirtschaftskraft Englands an. Zud Z it di B k R i b k d kü t i h h t ä hli hder Zeit war die Bank Regierungsbank und kümmerte sich hauptsächlich umentstandene Staatsschulden. Im Mittelraum des Museums stehen weißeweibliche Statuen, die in ein Gewand gehüllt sind. Sie wurden in den 1920erJahren vor dem Abriss gerettet und von Baker wieder verwendet. In demBesitz der Bank befindet sich eine große Ansammlung von Silberstücken, diesogar noch auf das Jahr 1694 zurück datiert werden können. ImMuseumsraum steht unter einem Glaskasten ein Goldbarren von 13 Kilo, derungefähr 300.000 Pfund wert ist, der von jedem Besucher abgefasst undberührt werden kann. In der Sammlung enthalten sind Goldbarren aus derRömerzeit und der Krönungsbarren von Elizabeth II den sie 1953 derWestminster Abbey übergab. Im Weiteren wird das Freiwilligencorpsdargestellt, das 1798 von Angestellten der Bank zusammen gestellt wurde,g g gumdie Bank vor eventuellen französischen Angriffen zu schützen. Bis 1973wurde die Bank nachts von einer Militärwache, dem „Bank Picquet“, bewacht.Das Museum besitzt die größte Banknoten Sammlung der Welt, die von Handgeschriebenen Banknoten aus dem 17. Jahrhundert bis hin zu den aufwendiggedruckten Banknoten reicht. Es werden auch Exponate von Münzen gezeigt,die aus verschiedenen Epochen des Münzdruckes stammen.die aus verschiedenen Epochen des Münzdruckes stammen.

In einem dargestellten informativen Kurzfilm, wird das Thema Inflation undZinsrate behandelt. Es wird der geschichtliche Hintergrund der Thematikdargestellt und es wird beispielhaft erklärt, welche Auswirkungen die Inflationauf England und andere Staaten hat und welche Ursachen dafürverantwortlich sind. Außerdem wird beleuchtet, inwiefern die Wirtschaftd b i fl t i d d l h A f b di B k f E l d h t didavon beeinflusst wird und welche Aufgabe die Bank of England hat, um dieInflationsrate zu dämmen. Das Museum veranschaulicht die Geschichtedes Finanzwesens und der Entwicklung von Zahlungsmitteln in England durchhistorische Funde und Anschauungsmaterial. Mit Hilfe vonInformationsfilmen, werden Themen wie die Inflationsrate und die heutigeRolle der Bank in England aufgegriffen und erklärt (vgl. Museumsführer Bankof England).

Der Termin hat einen Einblick in die Finanzwelt und Arbeitsweise der Bank ofEngland gebracht. Das gesamte Thema wurde durch die vielen Exemplare, dieim Museum gezeigt werden, anschaulich gestaltet und durch Stationen zumAnfassen, an denen Bilder ausgemalt werden oder gebastelt werden konnte,etc., vor allem für jüngere Besucher verdeutlicht. Der Kurzfilm hat anhandetc., vor allem für jüngere Besucher verdeutlicht. Der Kurzfilm hat anhandeines Beispiels, das Thema der Inflation in England gut erklärt undverständlich gemacht.

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3.3 Museum of London

Das Museum of London wurde in den 1970er Jahren eröffnet und zeigt dieEntwicklung der Stadt London von ihren Anfängen bis heute. Der Besucherdurchläuft auf seinem Weg durch die Ausstellung verschiedeneZeitabschnitte. Die Themenschwerpunkte liegen dabei auf der Sozial‐ undWirtschaftsgeschichte sowie der Entwicklung des Stadtraumes. Es ist wichtig,et as über die Geschichte Londons erfahren m on Ereignissen a s deretwas über die Geschichte Londons zu erfahren, um von Ereignissen aus derVergangenheit auf die heutigen Entwicklungen schließen zu können. ImFolgenden wird die Stadtentwicklung Londons durch die wichtigstenhistorischen Ereignisse dargestellt.

Um 4500 v. Chr. siedelten zum ersten Mal Menschen auf dem Gebiet desheutigen Londons, dies beweisen einige archäologische Funde. Die Stadtselbst kann heute auf eine fast 2000jährige Geschichte zurückblicken (vgl.METROPOLE‐LONDON)..

Alles begann jedoch um 55 v. Chr. als Julius Caesar die Insel Britannienbesetzen wollte, um dort Handel zu betreiben. Ihm gelang allerdings nicht,diese in das römische Imperium zu integrieren. Erst 43 n. Chr. wird im Südender Insel an der Themse die erste Brücke über den Fluss gebaut und es wirdder Insel an der Themse die erste Brücke über den Fluss gebaut und es wirdein Hafen errichtet – die Siedlung, die sich an diesem Ort entwickelt, wirdLondinium genannt. Sie ist der Knotenpunkt des römischen Straßennetzesund zentraler Handelsplatz Britanniens. Die Einwohner dieser Siedlung sinddamals schon multikulturell – römische Beamte, Soldaten und Kaufleuteunterschiedlichster Herkunft leben dort. Um 100 wird Londinium dasZentrum der römischen Provinzialverwaltung und später der Sitz derZentrum der römischen Provinzialverwaltung und später der Sitz derFinanzverwaltung ganz Britanniens. Im Laufe der nächsten hundert Jahrewächst die Siedlung enorm, es werden zahlreiche Gebäude erbaut und dieEinwohnerzahl steigt auf 25.000 Menschen an, zudem wird LondiniumBischofssitz. Nach einer Rebellion germanischer Söldner geben die Römer dieSiedlung allerdings auf und verlassen Britannien (vgl. GEO EPOCHE).

Kurz darauf erobern die Angeln und die Sachsen Britannien, sie erkannten diestrategisch günstige Lage an der Themse. 604 entsteht der Hafen Ludenwic,ein Teil der Siedlung befindet sich auf der anderen Seite der Themse,verbunden durch eine Brücke, wo die heutige London Bridge ist. Der Hafenentwickelt sich zu einer blühenden Handelsstadt. Kurz nach der Gründungder Siedlung wird die erste Kirche errichtet, wo sich die heutige St. Paulsg , gCathedral befindet (vgl. GEO EPOCHE).

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851 wird London von den Wikingern erobert, allerdings wird die Stadt 886wieder von ihnen durch Alfred den Großen, König der Angelsachsen, befreit.Im gleichen Jahr noch wird London zur Hauptstadt unter angelsächsischerH h ft ll i ht i h i N ü d d St dtHerrschaft, es vollzieht sich sozusagen eine Neugründung der Stadt.

Zwischenzeitlich wurde London von Winchester als Hauptstadt abgelöst, wassich jedoch 1066 wieder ändert. Zudem wird in diesem Jahr William I. gekröntund es werden die ersten Burgen gebaut wie z.B. der Tower of London. Bereits1065 wird die Westminster Abbey erbaut, in der fortan die englischen Königegekrönt werden. 1099 kommt ein weiteres wichtiges Gebäude hinzu, dieg gWestminster Hall ‐ sie ist zunächst eine Festhalle des königlichen Hofes, späterGerichtsgebäude und wird im 19. Jahrhundert in die Houses of Parliamentintegriert. Sie ist heute der älteste noch erhaltene Teil des Palace ofWestminster.

1100 hat London bereits wieder 10.000 Einwohner und 200 Jahre später zähltdie Stadt schon 80 000 1141 wird die Commune“ genannte Gemeindedie Stadt schon 80.000. 1141 wird die „Commune genannte GemeindeLondons gegründet (City of London). Es werden Verwaltungsinstitutionen vonBürgern errichtet, die quasi bis heute bestehen.

Anfang des 14. Jahrhunderts wurde Westminster zum Treffpunkt desParlaments, welches in diesen Jahren auch in zwei Teile geteilt wurde: in dasHouse of Lords und das House of Common. Mitte des 14. Jahrhunderts wütetzum ersten Mal die Pest in der Stadt, da die Hygieneverhältnisse extremschlecht waren. Durch sie stirbt etwa jeder zweite Einwohner (vgl. GEOEPOCHE).

1555 entstehen mit Handelsmonopolen ausgestattete Gesellschaften. Zudemwird in diesem Jahr die erste Börse Englands – Royal Exchange – eröffnet (vgl.GEO EPOCHE). Nur drei Jahre später, 1558, wird Elizabeth I. gekrönt. Unter ihrGEO EPOCHE). Nur drei Jahre später, 1558, wird Elizabeth I. gekrönt. Unter ihrbricht eine wirtschaftliche, kulturelle und militärische Blütezeit an (vgl. CITYSAM). Durch das rasante Wirtschaftswachstum wird London zu einem derbedeutendsten Handelsstandorte der Welt. 1560 hat London bereits 100.000Einwohner und nur 40 Jahre später stieg die Zahl um das Doppelte an. In denfolgenden Jahren wird die Stadt von mehreren einschlägigen Ereignissengetroffen Zunächst bricht ein Bürgerkrieg aus 1665 bricht die Große Pest“getroffen. Zunächst bricht ein Bürgerkrieg aus. 1665 bricht die „Große Pestüber London herein, bei der100.000 Menschen sterben. Nur ein Jahr späterbricht in der Stadt der Große Brand von London aus, durch den etwa zweiDrittel der Stadt niederbrannte, 80.000 Menschen verloren ihr Zuhause.Aufgrund dieser Tatsache flüchteten viele vor die Tore der Stadt und siedeltensich dort an, daher hat London so viele Vorstädte.

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Von 1670 bis etwa 1720 wurden erneut zahlreiche große Bauten wie z.B. St.Pauls Cathedral oder die London Bridge errichtet. Dadurch fand eineVerschmelzung der City mit den umliegenden Vorstädten statt.

Seit 1688 ist England eine konstitutionelle Monarchie: König Wilhelm mussteder vom Parlament erarbeiteten Bill of Rights zustimmen. Es wird unteranderem bestätigt, dass Gesetze zukünftig nur noch von der Krone zusammenmit dem House of Lords erlassen werden dürfen. Ein paar Jahre später wirddann 1694 die Bank of England gegründet und schon kurz darauf wurdeLondon zum bedeutendsten Finanzzentrum der Welt bzw. auch eine derwichtigsten Städte der Welt (vgl. GEO EPOCHE).

Mitte des 18. Jahrhunderts zählt die Stadt etwa 675.000 Einwohner, Ende des18. Jahrhunderts ist London erstmals eine Millionenstadt. Ein weitereseinschlägiges Ereignis ist die Industrielle Revolution (1760‐1830). Währenddieser Zeit wurden gigantische städtebauliche Projekte wie z.B. der PicadillyCircus oder der Regent’s Park durchgeführt die Stadt wächst weiterCircus oder der Regent s Park durchgeführt, die Stadt wächst weiter.

1837 wird Queen Victoria gekrönt – das viktorianische bzw. goldene Zeitalterbricht an. Das 19. Jahrhundert war sehr ereignisreich. Es gibt einen erneutenWirtschaftsaufschwung. London galt als größte Stadt der Welt und Hauptstadtdes globalen British Empire. Innerhalb von 100 Jahren stieg die Einwohnerzahlvon 1 Mio. auf 6 Mio. an (New York hatte lediglich 4 Mio. Einwohner). Zudemwar London die politisch und wirtschaftlich stärkste Stadt der Welt. In diesemJahrhundert wurde auch die erste Eisenbahn gebaut. Dies brachte natürlichVeränderungen der Stadt mit sich. Noch heute gibt es die historischenHaltestationen wie Victoria, Kings Cross oder Paddington. 1851 eröffneteVictoria im Hyde Park die erste Weltausstellung, die größten technischenErrungenschaften ausstellte. Zu diesem Zeitpunkt ist London auch die größteg p gIndustriestadt der Welt. 1863 wurde dann auch die erste U‐Bahn der Weltgebaut – die London Underground. Zudem wurden zahlreiche bedeutendeGebäude wie Big Ben, Westminster Palace, Royal Albert Hall, Tower Bridgeund die Universität erbaut. Ende des 19. Jahrhunderts wurde dann auch eineGesamtverwaltung der Stadt, das London Council eingeführt.

1908 fanden die ersten Olympischen Spiele in London statt Anfang des 201908 fanden die ersten Olympischen Spiele in London statt. Anfang des 20.Jahrhunderts wurde somit auch das Verkehrsnetz weiter ausgebaut, dadurchwuchs die Stadt erneut und die Zahl der Einwohner stieg weiter auf etwa 6,5Mio. an. London hat nun so viele Einwohner wie Berlin, St. Petersburg undParis zusammen. 1939 kommt die Stadt sogar auf 9 Mio. Einwohner.

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Der Erste Weltkrieg hatte fast keine Auswirkungen auf die Stadt, der Zweitedafür umso stärker. Es gab schwere Verwüstungen, etwa 800.000 Menschenverloren ihr Leben. London war ein so beliebtes Ziel, da die Stadt sehri d t i li i t Di M h h tt ll di h H ff dindustrialisiert war. Die Menschen hatten allerdings noch Hoffnung, denn solang St. Pauls noch stehen würde, wäre Gott bei ihnen – St. Pauls wurdetatsächlich nur leicht beschädigt. Nach Verkündung des Sieges der Alliiertenfeierten die Londoner tagelang auf den Straßen (vgl. GEO EPOCHE). Nach demZweiten Weltkrieg erholte sich die Stadt wieder. 1952 wurde Elisabeth II.gekrönt.

Das heutige Verwaltungsgebiet entstand 1965 mit der Gründung von GreaterLondon. Dort leben heute etwa 7,6 Mio. Menschen. London ist somit diebevölkerungsreichste Stadt der EU. In der gesamten Metropolregion lebenhingegen rund 14 Mio. Einwohner (vgl. WIKIPEDIA). Noch heute ist die Stadteines der wichtigsten Kultur‐, Finanz‐ und Handelszentren der Welt und hateine sehr multikulturelle Bevölkerung.eine sehr multikulturelle Bevölkerung.

Der Besuch des Museum of London war sehr gut, um einen Überblick bzw.Eindruck der Stadtgeschichte Londons zu erfahren. Durch Ereignisse aus derVergangenheit kann man heutzutage möglicherweise manche Entwicklungenbesser verstehen bzw. nachvollziehen und findet noch heute Parallelen zufrüher. Die Ausstellung an sich war sehr interessant gestaltet. ZahlreicheA t ll tü k i M d llb t G äld d h Kl id tü kAusstellungsstücke wie Modellbauten, Gemälde oder auch Kleidungsstückebrachten dem Besucher die Geschichte sehr nah. Auch die Einteilung inZeitepochen war für die Fülle der Ereignisse sehr angebracht.

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3.4 London's Competitiveness and Financial Institutions

Zum Abschluss des Tages stand ein Vortrag mit anschließender Diskussionbeim Head of Research der City of London, Saxon Brettel, auf demProgramm. Wir waren dazu zu Besuch in der Guildhall der City of London, diedie Verwaltungs‐ und Repräsentationsräume der City beherbergt.

Die City of London hat dabei innerhalb von London einen besonderen Statusyals ursprüngliches Zentrum Londons und heutiger Kern des Wirtschafts‐ undFinanzwesens Londons. Sie besitzt eine eigenständige Verwaltung miteigenem Bürgermeister, eigener Polizeibehörde und Verwaltungseinheiten.

Hierbei ist herauszustellen, dass im Unterschied zu den sonst demokratischorganisierten Stadtverwaltungen in der City of London Corporation eingroßer Einfluss von Vertretern der Wirtschaft ausgeübt wird der mit dergroßer Einfluss von Vertretern der Wirtschaft ausgeübt wird, der mit derhistorisch gewachsenen Bindung an den Finanzsektor zu erklären ist.

In unmittelbarer Nachbarschaft zur Guildhall befinden sich markanteGebäude und Wolkenkratzer der City of London wie die 30 St Mary Axe, dieBank of England und St. Paul’s Cathedral, hier im Stadmodell zu erkennen.

Als Einführung stellte der Kollege von Herrn Brettel in einem kurzen Vortragg g gdie Verwaltungs‐ und Wirtschaftsstruktur der City of London vor. Die City isteines der wichtigsten Finanzzentren der Welt, und das Zentrum derBankenwirtschaft in Europa mit einem Großteil der europäischen undinternationalen Unternehmens‐ und Bankenzentralen vor Ort und einem derliberalsten und dereguliertesten Wirtschaftssysteme der Welt. Die Stellunginnerhalb des Vereinigten Königreichs ist ebenso herausragend: Ein Fünftelinnerhalb des Vereinigten Königreichs ist ebenso herausragend: Ein Fünfteldes BIP des UK wird in London erwirtschaftet.

Das Wappen der City of London. Quelle: Eigenes Foto.

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Anschließend referierte Herr Brettel über die Wirtschaftspolitik der City ofLondon und wie die Verwaltung versucht, die Wettbewerbsfähigkeit der City auf Dauer zu sichern. Hierzu wird eine Spezialisierung auf Finanz‐ und Di tl i t b t i b b t i b it i d i St d itDienstleistungsbetriebe betrieben, was mit niedrigen Steuern und weiterer Deregulierung sowie Zugeständnissen an Banken und Versicherungen erreicht werden soll.

Die Anfälligkeit des Finanzsektors, wie zuletzt in der Finanzkrise 2007 gesehen, wird dabei aufgewogen durch die Vorteile der hochproduktiven ansässigen Dienstleistungsunternehmen. Eine Diversifizierung in andere g gWirtschaftsbereiche wird daher von der City of London nicht angestrebt und ist angesichts der hochspezialisierten Wirtschaftsstruktur und des Bebauungsgrades sowie der Lage mitten in der Londoner Innenstadt auch schwer zu erreichen.

Saxon Brettel schloss seinen Vortrag mit weitreichenderen Betrachtungen des europäischen Finanz und Wirtschaftssystems über die aktuellen Problemeeuropäischen Finanz‐ und Wirtschaftssystems, über die aktuellen Probleme des Bankensektors und die aktuelle Rettung Griechenlands durch Eurobonds, der er sehr kritisch gegenüberstand.

Eine anschließende Diskussion, wie eigentlich geplant, fand nicht mehr statt.

Blick auf das Stadtmodell bei der City of London. Quelle: Eigenes Foto.

Vortrag bei der City ofLondon. Quelle: Eigenes Foto.

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Tag 4: Londons innovative Cluster 4.1 Hoxton/Shoreditch Tour

Verfasser: Nicolas Schmitt, Ngan Duc Tran, Roman Urowski und Alexander Wiegand 

Der erste Termin am Donnerstag stand unter dem Thema der Kreativindustrieund der Softwareunternehmen, die im Londoner Stadtteil Hackney, vor allemin den Bezirken Hoxton und Shoreditch ein kreatives Milieu ausbilden, daseine große Tendenz zur Clusterbildung mit einer dynamischen Entwicklungaufweist. Ein Cluster kann verstanden werden als die räumlicheKonzentration von Unternehmensaktivitäten, die mehrere Unternehmen auseiner Branche dazu veranlassen, sich an einem Ort anzusiedeln, um vonInnovationsaktivitäten und Agglomerationsvorteilen an diesem Standort zuprofitieren. Lokalisationsvorteile ergeben sich aus den Zugriffen auf lokaleArbeitsmärkte und weitere spezialisierte Innovationsdienstleistungen, die dieErzeugung und Übertragung von lokalem Wissen erleichtern und weitereg g g gInnovationsprozesse initiieren können (vgl. FRITSCH 2005:475). Ein Cluster istalso ein Netzwerk von Unternehmen, die eine enge regionaleAustauschbeziehung miteinander haben, bei der die Generierung vonlokalem Wissen zu einem entscheidenden Faktor der Wettbewerbsfähigkeitwird (vgl. BIEGER, SCHERER 2003:19f).

Das kreative oder auch innovative Milieu das für diese Bezirke LondonsDas kreative oder auch innovative Milieu, das für diese Bezirke Londonsausgewiesen werden kann, ist ein weicher Standortfaktor, der nicht alshistorisch gewachsener Begriff verstanden werden kann. Das Milieukonzeptwurde erst 1984 durch die GREMI (Groupe de Recherche Européen sur lesMilieux Innovateurs) im Zusammenhang von Untersuchungen ,,externerEinflüsse" auf Unternehmen und den damit verbundenen Auswirkungen aufd i h f li h P i ä f li ( l KULKE 2006 117) Dderen wirtschaftlicher Prosperität formuliert (vgl. KULKE 2006:117). DasKonzept liefert in erster Linie Erklärungen für regionale Entwicklungsprozesseund stellt vor allem die Bedeutung der innovativen Netzwerke in diesemZusammenhang heraus (vgl. STERNBERG 2005:647).

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Folgende Fragen standen bei diesem Termin im Mittelpunkt:

Was unterscheidet London von Silicon Valley in den USA? In Hackney scheintsich ja eine grundlegend andere Unternehmenskultur angesiedelt zu habenals in Palo Alto, die sich eher auf informellem Wege austauschen unddeswegen prägt die kreative Arbeitsweise dementsprechend wohl auch dasBild des Stadtteils. Außerdem liegt der Fokus in London nicht so sehr imBereich Software.

Wie sieht die Unternehmenskultur in Hoxton und Shoreditch aus bzw. wieeng ist die Zusammenarbeit im Cluster bzw. dem kreativen Millieu? Lasseneng ist die Zusammenarbeit im Cluster bzw. dem kreativen Millieu? Lassensich die Indikatoren zur Messung von formeller Zusammenarbeit auch hieranwenden? Welche Unternehmen interagieren und gegenseitigen Vorteil?

Welche Firmen agieren in einem Netzwerk mit den Hightechfirmen undKreativindustrien in Shoreditch/Hoxton? Gibt es bestimmte Enklaven undbestimmte geographische Verteilungsmuster? Ist Hoxton/Shoreditch ein ini h b hl Mik k ? W i t i U t hsich abgeschlossener Mikrokosmos? Was passiert, wenn ein Unternehmenexpandieren möchte? Gibt es ansonsten Präferenzen, wo sich neue Start‐Upsansiedeln – was charakterisiert sie?

Welche Maßnahmen sind für die weitere dynamische Entwicklung vonLondons Kreativcluster und Hightech Cluster in Hoxton/Shoreditchförderlich?Welche Strategien werden zurzeit verfolgt, dass die Entwicklung sog g gpositiv ist?

Unser Tourguide Hedley führte uns von 9.30‐12.00 Uhr an diesem Tagausgehend vom Old Street Roundabout, der seit einigen Jahren auch dieBezeichnung des Silicon Roundabout trägt, über den Brunswick Place, vorbeiam Hoxton Square, dann in südlicher Richtung in die Curtain Road undRivington Street Danach weiter in südlicher Richtung auf der Curtain Road bisRivington Street. Danach weiter in südlicher Richtung auf der Curtain Road biswir nach rechts in die Leonard Street abbogen. Von der Leonard Street ging esRichtung Osten die Holywell Lane entlang, an deren Ende wir in die RedchurchStreet einbogen und am TEA Building auf unseren letzten Standort trafen.

Route der Hoxton/Shoreditch TourHoxton/Shoreditch Tour. Quelle: Google Maps 2011.

A: Old Street StationB: Brunswick PlaceC: Hoxton SquareD: Curtain Road

i i S

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E: Rivington StreetF: Leonard StreetG: Holywell LaneH: Redchurch Street und das TEA‐Building (I)

Unser Treffpunkt am Silicon Roundabout war zugleich unsere erste Station, ander uns Hedley darauf hinwies, dass die Bezeichnung Silicon Roundabout fürden Kreisverkehr der Old Street 2008 zum ersten Mal, auch aufgrund

liti h M ti ti b t t d hd b k t d dpolitischer Motivation benutzt wurde, nachdem bekannt wurde, dass zudiesem Zeitpunkt dort 15 Hightech‐Unternehmen ansässig waren. Seit 2008hat sich deren Zahl auf über 200 erhöht, sodass von einer sehr dynamischenClustergenese gesprochen werden kann. Die Dynamik dieser Entwicklung istals enorm anzusehen, die von der Politik, auch im Hinblick auf dieOlympischen Spiele im Jahr 2012, forciert wurde.

Man hofft, dass diese dynamische Entwicklung anhält und sich idealerweiseweiter auf die Gebiete östlich des Silicon Roundabout in Richtung desStandortes der Olympischen Spiele ausdehnt. Weiter entscheidend ist, dassauf jedes der 200 Hightech‐Unternehmen mehr als drei Bars, Cafés oderähnliche Einrichtungen kommen, die für informelle Begegnungsstättengenutzt werden. Besonders interessant erscheint in diesem Zusammenhanggenutzt werden. Besonders interessant erscheint in diesem Zusammenhangdie Verbindung zwischen der Mode‐ und Kreativwirtschaft und der Hightech‐Industrie, die sich an diesen Begegnungsstätten verknüpfen, was im erstenMoment durchaus überraschend ist und am entsprechenden Standort späternäher erläutert wird.

Entscheidend für die dynamische Entwicklung kann die Kreation undEt bli i Sili V ll Eth “ h d d d i b t htEtablierung eines „Silicon Valley Ethos“ angesehen werden, der darin besteht,dass Menschen angeregt werden, sich in informellen Begegnungen über ihreArbeit auszutauschen, das Internet zu nutzen oder ihre Freizeit zusammen zugestalten. Diese informellen Begegnungen zwischen den Arbeitnehmernwerden von vielen Firmen gefördert. Sie sind die Grundlage für Innovationen,sie generieren Kreativität, tragen dazu bei, dass Menschen gerne arbeiten,sich wohlfühlen und sich somit auch ein positiver Effekt auf die Produktivitäterkennen lässt. Auch die Nachhaltigkeit der menschlichen Tätigkeit wird aufdieser Grundlage gesichert, da die Menschen für bestimmte Unternehmenunbedingt arbeiten möchten, viel Engagement zeigen und dieArbeitsplatzfluktuation gering ist.

Am Silicon Roundabout. Quelle:Eigenes Foto.

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In den letzten Jahren erobern mehr und mehr Yuppies und Künstler diesesehemalige Viertel gesichtsloser Wohnblocks, das bis in die 1980er Jahre hineinlediglich für übervölkerte Armensiedlungen und lebhafte music halls sowie ind ält G hi ht b d 17 J h h d t fü i ß K t tider älteren Geschichte ab dem 17. Jahrhundert für eine große Konzentrationvon Irrenhäusern bekannt war. Viele Künstler gründen kreative Unternehmen,so zum Beispiel am Brunswick Place, an dem wir erkennen konnten, wie alteBacksteingebäude mit modernen Inneneinrichtungen und vielen Kunstwerkenan den Wänden eingerichtet wurden. Dieses Gebiet war ehemals dienördliche Seite der London Docklands und eine der ärmsten, schmutzigstenund gefährlichsten Gegenden Londons. Bis in die 1980er Jahre dominiertenSlums und verlassene Fabrikhallen das Bild, bis junge Entrepreneurs kamen,die hier mit dem Kapital, für das sie in Soho noch nicht einmal ein Atelierhätten mieten können, ganze Häuser kaufen konnten.

Der Internetdienstleister Last.fm ist ein Beispiel für ein junges Unternehmen,das es mit einer vergleichsweise simplen Idee geschafft hat eine sehr positivedas es mit einer vergleichsweise simplen Idee geschafft hat eine sehr positivewirtschaftliche Entwicklung zu beschreiten. Last.fm hat sich innerhalb vonwenigen Jahren zu einem global tätigen Unternehmen entwickelt, das heuteetwa 14 Millionen Nutzer in 190 Ländern hat. Der Kern der Tätigkeit beziehtsich auf Vorschläge des Unternehmens für Downloads von Musik, Videos oderanderem Material, das für die Nutzer wahrscheinlich aufgrund ihrervorangegangen Internetrecherche interessant ist Trotz des enormenvorangegangen Internetrecherche interessant ist. Trotz des enormenwirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens scheint es, als ob sich dieMitarbeiter in einem alten Bürogebäude wohlfühlen, das von außen nicht denbesten Eindruck macht.

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Sitz des Unternehmens Last.fm. Quelle: Eigenes Foto.

Seit dem Jahr 2000 haben sich die Mietpreise am Hoxton Square verdreifacht, sodass ein einzelnes Haus heute bereits mehrere Millionen Pfund kostet. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurde verstärkt in das trendige Image investiert, 

d h li Sl h ll ä d t d di P i t i li ßwas den ehemaligen Slum schnell veränderte und die Preise ansteigen ließ. 

Nachdem diese Gegend in den 1980er Jahren vor allem von Hausbesetzernund alternativen Künstlern bevölkert wurde, führte vor allem die Ansiedlungeines heute bekannten Designers, Alexander McQueen, der hier ein Hauskaufte, dazu, dass sich mehr und mehr Designer und kreativ schaffendeKünstler ansiedelten. Für viele Künstler war ihre materielle Not der größtegMotor Kreativität und Innovation zu entwickeln. Heute wird die Gegend umden Hoxton Square von Kreativunternehmen aus den Bereichen Kunst, Mode,Grafikdesign, Internetdesign, PR‐Agenturen und weiterenManagementdienstleistungen dominiert, die mit der Kreativindustrie in engerVerbindung stehen. Ein Beispiel für eine sehr erfolgreiche Kunstgalerie ist dieWhite Cube Gallery, die unter dem Einfluss von Vivienne Westwood weltweitWhite Cube Gallery, die unter dem Einfluss von Vivienne Westwood weltweitzu einer der bedeutendsten Galerien für moderne Kunst aufstieg.

Hoxton Square. Quelle: Eigenes Foto.

White Cube Gallery. Quelle: Eigenes Foto.

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Die Rivington Street liegt ein paar Gehminuten südlich des Hoxton Square undkann als ein Beispiel für die Vielfalt des gesamten Viertels angesehen werden.In dieser Straße verknüpft sich die gesamte Vielfalt vonB t t h G ffitidi tl i t K ti t h diBeratungsunternehmen, Graffitidienstleistungen, Kreativunternehmen, dieinnovative Einrichtungsgegenstände oder Kunstwerke herstellen und eineVielzahl an Cafés, Bars und anderer sozialer Begegnungsstätten. Außerdemunterstreicht diese Straße noch einmal die Bedeutung der Nähe für dieAkteure in einem innovativ kreativen Milieu, die sich durchaußergewöhnlichen Zusammenhalt auszeichnen Interessant ist auch diebereits bestehende Anziehungskraft des neuen kreativen Milieus, so wurdenwir darauf aufmerksam gemacht, dass viele Bars und Pubs, wie zum Beispielder Old Blue Last Pub oder The Barley Mow als Zufluchtsort für Stars dienen,an denen sie ungestört feiern konnten. Auf diese Art und Weise wurde dieAnziehungskraft der Gegend enorm gesteigert und viele Menschen, darunterauch Studenten, brachten durch ihren Konsum auf ihren abendlichenBesuchen viel Geld mit nach Hoxton und Shoreditch, das hier aufgrundmangelnder Investitionen, im Gegensatz zum amerikanischen Silicon Valley,anfangs nur in geringer Höhe zur Verfügung stand. Außerdem wurde deutlich,dass der politische Einfluss in diesem Gebiet im Hinblick auf gesetzlicheRegulierung nicht gegeben war. Die Lokalregierung vermied es diesbezüglichaktiv gegenüber der Kreativunternehmen zu werden, im Vergleich zu anderenaktiv gegenüber der Kreativunternehmen zu werden, im Vergleich zu anderenStadtteilen, wie zum Beispiel Camden Town, in denen durchaus gesetzlicheRegulierungen Einfluss auf die Entwicklung der lokalen Unternehmennahmen, die auch dort hauptsächlich aus Gastronomie und Entertainmentbestehen. Abschließend wurde die These aufgestellt, dass, wenn dieEinflussnahme der Lokalregierungen auf die Medien‐ und Kreativindustrie zugroß wird diese dazu geneigt sein werden den entsprechenden Stadtteil zugroß wird, diese dazu geneigt sein werden, den entsprechenden Stadtteil zuverlassen und sich an anderer Stelle anzusiedeln.

Auch wurde deutlich, dass in diesem Gebiet nordöstlich der City of Londonmittelfristig nur die Kreativunternehmen sich etablieren werden, diewirtschaftlich erfolgreich sind, das heißt, die ihre Produkte einem großenKäufermarkt zugänglich machen können. Kleinere Unternehmen werden wohleher dazu tendieren, in Stadtteile südlich der Themse auszuweichen.

The Barley Mow. Quelle: Eigenes Foto.

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The Book Club als sozialer Treffpunkt in der Leonard Street wird einmal imMonat zu einer besonderen Begegnungsstätte, bei der sich viele Mitarbeiterder Silicon Roundabout Tec Companies dort treffen und gemeinsam über dieE t i kl ih Täti k it i d U t h h Th B k Cl b i tEntwicklung ihrer Tätigkeiten in den Unternehmen sprechen. The Book Club isteine der wichtigsten Institutionen zur Etablierung einer sozialen Infrastrukturoder eines social hubs, an dem Ideen ausgetauscht und Verbindungengeknüpft werden. Besonders interessant war die Tatsache, dass imSchaufenster tatsächlich Werbung für die neue 3D‐Drucktechnologie oderMikrotechnologie zu sehen war (Abb. 15), da man eher davon ausgeht, dasssich Software‐ und IT‐Unternehmen eher nicht an social hubs austauschen.Dies scheint hingegen in Hoxton und Shoreditch, wie dieses Beispielverdeutlicht, gerade der Fall zu sein, sodass eine Verbindung zwischenHightech‐Industrien und Kreativunternehmen vollzogen werden kann, die fürbeide Seiten positive Effekte bereithält.

Viele Jungunternehmer schätzen die hier herrschende Atmosphäre, so dassViele Jungunternehmer schätzen die hier herrschende Atmosphäre, so dasszum Beispiel Face‐to‐Face Kontakte und die Mobilität von Arbeitskräftenkleinräumig dazu beitragen, dass dieses kreative Milieu seine innovativeWirkung besonders stark entfalten kann (vgl. STERNBERG 2005:647). DieUmgebung der Unternehmen ist ein entscheidender externer Einflussfaktor,der für den wirtschaftlichen Erfolg maßgeblich ist. ,,Für den wirtschaftlichenErfolg von Unternehmen [ist] auch eine stimulierende politische und sozialeErfolg von Unternehmen [ist] auch eine stimulierende politische und sozialeAtmosphäre erforderlich.“ (vgl. FROMHOLD‐EISEBITH 1995:30). Dieses Zitatbeschreibt das ,,kreative Milieu" als einen Ort mit einer stimulierendenAtmosphäre oder einer anregenden Umgebung, an dem sich durch dieVernetzung bereits ortsansässiger Institutionen und Unternehmen, eine mitSynergieeffekten behaftete vermehrte Ansiedlung von neuen Unternehmenll i ht ( l FROMHOLD EISEBITH 1995 30) Ei l h k ti Mili h tvollzieht (vgl. FROMHOLD‐EISEBITH 1995:30). Ein solches kreatives Milieu hat

sich in diesen beiden Londoner Stadtteilen entwickelt, das von einer großenDynamik gekennzeichnet ist, die dem ursprünglichen kreativen Hotspot Sohomittlerweile überlegen ist.

46The Book Club mit einem Blick ins Schaufenster. Quelle: Eigenes Foto.

The TEA Building in der Red Church Street wurde ursprünglich für dieVerpackung und den Versand von Tee und Kaffee genutzt, was im 19.Jahrhundert für das aufstrebende British Empire einer der wichtigstenWi t h ft i d t llt H t i t i d b d t d t O t iWirtschaftszweige darstellte. Heute ist es einer der bedeutendsten Orte inShoreditch, an dem Londons Hightech‐Industrie durch innovative Aktivitätenein neues Unternehmenscluster im Herzen von Shoreditch im Londoner EastEnd ausbildet. Viele motivierte Jungunternehmer kehrten dem US‐amerikanischen Silicon Valley den Rücken, um in Londons East End ihre jungenUnternehmen voran zu bringen. The TEA Building im Herzen von Shoreditch,East London, ist ein solcher Mikrokosmos. Es beheimatet viele neueKunstgalerien, trendige Restaurants, Friseure und teure Privatclubs. DieserBlock ist auch die Adresse vieler neu gegründeter, stark prosperierenderTechnologieunternehmen, die sich hier in den letzten Jahren angesiedelthaben, viele mit Visionen behaftet die nächsten Entrepreneurs zu werden, dieein neues Google oder Facebook ins Leben rufen.g

Ein Beispiel für solche Jungunternehmen ist die Firma Techlightenment, diekreative Software, Applikationen für soziale Netzwerke und Mobiltelefoneerstellt. Dieses Unternehmen arbeitet zum Beispiel mit Mediengiganten wieParamount, Samsung und Sony zusammen. The TEA Building ist ein Beispielfür die Entwicklung eines kreativen Hotspots, das beispielhaft für diedynamische Entwicklung des gesamten Stadtteils steht Viele der lokalendynamische Entwicklung des gesamten Stadtteils steht. Viele der lokalenFirmengründungen sehen die Internetmusikfirma Last.fm als ihre Inspiration,die ihren Ursprung in diesem Gebiet Londons besitzt und einen vorbildlichenAufstieg vollzog, sodass sie vor einigen Jahren für 175 Millionen Pfund denBesitzer wechselte und nun wie eingangs beschrieben etwas weiter nördlichin die Bache’s Street zog.

Viele Jungunternehmer wurden von diesem Stadtteil angezogen, da hier dieMieten wesentlich günstiger als zum Beispiel in Soho waren, das einenweiteren Kreativ‐ und Mediencluster in London ausbildete. Ein weitererStandortvorteil für Hoxton und Shoreditch war die Verfügbarkeit über eineMenge von Raum, der bereitwillig von Politik und Verwaltung zur Verfügunggestellt wurde.g

Street Art in Shoreditch. Quelle: Eigenes Foto.

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Es scheint, als ob sich in Shoreditch nicht nur ein aktueller Hype entfaltet,vielmehr träumen technologiebegeisterte junge Menschen hier davon, eineneue Idee umzusetzen, die sie reich werden lässt. Eine entscheidendeT d D ik ibt i h d B t b d j i tiTendenz zur Dynamik ergibt sich aus dem Bestreben der jungen, innovativenEntwickler, sich mit den Kapitalgebern in beliebten, kulturell bedeutsamenEinrichtungen zu treffen und auszutauschen. So verschaffen sich zum Beispielviele Designer und Entwickler Zutritt zu Shoreditch House, einem privatenexklusiven Club, gleich neben dem Tea Building, wo sie die soziale Interaktionzu einflussreichen Geldgebern suchen, um aus ihren kleinen Unternehmen,globale Großunternehmen der Zukunft zu entwickeln. Weitere informelleTreffpunkte sind The Red Lion Pub, oder Cafés wie zum Beispiel The Albionoder das Shoreditch Old Station, in denen die Möglichkeit besteht,verschiedene Wireless‐Geräte miteinander zu verbinden. Auf diese Weisewird es möglich, Geschäfte und Ideen an informellen Orten schnell mitMenschen auszutauschen, die man in der Regel bereits länger kennt und dieg geinem nicht fremd sind.

Die Bezirke Shoreditch und Hoxton waren interessante Gegenstände unsererExkursion, da sich in ihnen eine sehr dynamische Entwicklung innerhalb einesinnovativen Netzwerkes vollzogen hat. Diese Entwicklung der letzten Jahre istmit der früheren Entwicklung im Stadtteil Soho vergleichbar, in dem heute deraltgewachsene Medien und Kreativcluster zu finden ist Da die Mietpreise imaltgewachsene Medien‐ und Kreativcluster zu finden ist. Da die Mietpreise iminnenstadtnäheren Soho für viele aufstrebende, junge und kreativ tätigeEntrepreneurs viel zu hoch sind, kann sich die Gentrifizierung nun in einemehemals heruntergekommenen Armenviertel erneut auf eindrucksvolle Weisevollziehen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass heute in Soho dieetablierte Medienindustrie dominiert, während in Hoxton und Shoreditch

d d N t k i j G ti k ü ft i dgerade das neue Netzwerk einer jungen Generation geknüpft wird.

Dieser informelle Charakter des Stadtteils zeigte sich auch in Person unseresTourguides. Während die Wirtschaftgeographie oftmals durch das nüchterneRezitieren und die sinngemäße Wiedergabe von zusammengetragenenVeröffentlichungen geprägt ist, hat uns Hedley einige interessante Eindrückevermittelt. Seine Tour hat unseren Kenntnissen von Hoxton und Shoreditcheine persönliche Note verliehen und uns die Atmosphäre und dasLebensgefühl der kreativen Klasse etwas näher gebracht, zu der Hedley alsSchriftsteller sicherlich auch gehört.

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4.2 The Creative Cluster in Central London

Mike Fairmaner beschäftigt sich mit der Erneuerung und Aufwertung desStadtbezirks, den lokalen strategischen Partnerschaften und dergemeinschaftlichen Förderung durch Träger vonörtlichen Entwicklungen. Damit sind Akteure gemeint, die zugunsten derräumlichen Entwicklung eines Raumes (hier Westminster) auf freiwilligerBasis Unterstützung gewähren. Weiterhin beschäftigt sich Fairmaner indieser Beziehung auch mit dem Business Improvement, in demGrundstückseigentümer auf weitgehend freiwilliger Basis zeitlich begrenzteMaßnahmen zur Verbesserung des Umfeldes und der Attraktivität desGebietes finanzieren und durchführen. Dies geschieht meist in öffentlichenRäumen, die stark vom Einzelhandel geprägt sind, etwa Fußgängerzonen., g p g , g gDabei ist Fairmaner auch Ansprechpartner bezüglich der Revitalisierung derdortigen Unternehmen.

Die City of Westminster als zentraler und gleichzeitig wirtschaftlichbedeutendster Stadtteil Londons hat 250.000 Einwohner, 1 Million Pendlertäglich, 30 Millionen Besucher im Jahr, beschäftigt 600.000 Menschen, hat9 000 000 Quadratfuß Bürofläche die zugleich mit 100 Pfund pro Quadratfuß9.000.000 Quadratfuß Bürofläche, die zugleich mit 100 Pfund pro Quadratfußdie teuersten Büromieten der Welt darstellen, erwirtschaftet 3% desgesamten Bruttoinlandsproduktes des Vereinigten Königreiches und hat einöffentliches Verwaltungsbudget von 230 Millionen Pfund. Insgesamt arbeiten13% der Arbeitnehmer Londons, mehr als in jedem anderen borough, ineinem der 40.000 Unternehmen oder einem der unzähligen Büros innerhalbd Ci f W ider City of Westminster.

Westminster ist der historische Kern des Londoner Stadtbezirks City ofWestminster, in dem sich das britische Parlament und dieWestminster Abbeybefinden. Die City of Westminster ist hingegen ein ganzer Stadtbezirk, derwestlich der historischen City of London und nördlich der Themse liegt.Dort sind neben den administrativen Gebäuden viele Hauptsitzepmultinationaler Konzerne zu finden (u.a. BP, Rolls Royce oder auch derweltweit zweitgrößte Tabakkonzern British American Tobacco).

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Die zentralen Fragen für diesen Termin sind folgende:

Hat die Politik in Soho größeren Einfluss auf die Kreativbranche als inHackney? Die räumliche Nähe zu administrativen Institutionen ist hier jaunmittelbar gegeben. Wie sieht dieser Einfluss aus?

Konkurrieren der Wirtschaftssektor und die Industrie miteinander? Wirdbeispielsweise die Finanzbranche bevorzugt, was die Vergabe des zurVerfügung stehenden Baugrunds und die vorhandenen Gebäude betrifft? Wiemachtvoll sind die „nicht kreativen“ Dienstleister?

Was für einen Stellenwert hat der Tourismus in der City of Westminster? IstWas für einen Stellenwert hat der Tourismus in der City of Westminster? Ister für die dortige Wirtschaft förderlich?

Generell lässt sich in Westminster eine starke Konzentration von Radio‐ undTV‐Unternehmen sowie Softwareentwicklern beobachten. In den GebietenMayfair und St. James sind überdies viele Privatbanken bzw.Finanzdienstleister angesiedelt. Daneben befindet sich der Theatre Districtdort (im Londoner Westend), in dem sich viele Unternehmen derdarstellenden Kunst verschrieben haben. Im Westend befindet sich auch diegrößte Unternehmensdichte innerhalb der City of Westminster. Soho ist auchTeil der City of Westminster und bekannt als Medien‐ und Kreativcluster.Insgesamt arbeiten in den Kreativindustrien in der City of Westminster zur Zeit64.237 Personen und Herr Fairmaner hat verdeutlicht, dass die City ofy fWestminster sehr an deren Erhalt und Verbleib interessiert ist, da dieseIndustrien maßgeblich dazu beitragen, dass andere Industriezweige und mitihnen mehr Geld in die Stadt kommt.

Die Kreativindustrie ist zwar sehr versiert in der Produktion, allerdings hat sieDefizite in ihren Kompetenzen bezüglich Vertriebs und allenGeldangelegenheiten Deswegen unterstützt die Stadtpolitik sie bei diesenGeldangelegenheiten. Deswegen unterstützt die Stadtpolitik sie bei diesenVorhaben. Es gibt allerdings in London keinen grundsätzlichen, zwingendenpolitischen Eingriff in die Unternehmenskultur, wie es in Deutschland mit demtop‐to‐bottom‐Prinzip der Fall ist. Das hat den simplen Grund, dass dieöffentlichen Kassen notorisch kaum gefüllt sind. Allerdings, wennGeschäftsleute wirklich Hilfe benötigen, um sich im Wettbewerb zu etablieren,kö i i A t t ll d d t tüt t D b i h t Hkönnen sie einen Antrag stellen und werden unterstützt. Dabei hat HerrFairmaner auch betont, dass eine Diversifizierung der Unternehmen vor Ortbesser und der wirtschaftlichen Entwicklung förderlich seien als eineSpezialisierung, was den positiven Effekt hat, dass Westminster wenigeranfällig auf ökonomische Schwankungen reagiert.

Eine weitere Herausforderung für die Stadt sind die räumlichen Ausmaße, diegrecht begrenzt sind. Insbesondere Soho ist durch viele kleine kreative Firmengekennzeichnet. Aus diesem Grund betreibt die Stadt Westminster einigePlanungsbüros, damit der Platz bei Neuansiedlung von Unternehmenmöglichst effizient und effektiv ausgenutzt wird. 50

Weiterhin wurde die Entwicklung der hiesigen Atmosphäre angesprochen, diefür viele Menschen wichtig und anziehend ist, weil sie gerade deshalb auchnach London kommen, um sich in Soho umzusehen oder ins Theater bzw.M i l h D h di At hä i d d b i t d i hMusical zu gehen. Durch diese Atmosphäre wird dazu beigetragen, dass sichdie Stadt mit Leben und Charakter füllt, viele Touristen kommen undVerbindungen zu anderen Unternehmen entstehen, die in der City ofWestminster Geld investieren möchten. Auf dieses Bemühen wirkt sichnegativ aus, dass der einst bestehende Schutz der Architektur, der dieEinzigartigkeit des Stadtteils erhalten sollte, aufgehoben wurde. Das Resultatwar das Eindringen großer Konzerne und die Errichtung riesiger, uniformerBürogebäude, was die AttraktivitätWestminsters erheblich schmälerte.

Als Kreativcluster wurden neben dem Hauptcluster Soho noch zahlreicheweitere Cluster innerhalb der City of Westminster definiert. Es existieren nochCluster im Theaterviertel The Strand, im Bereich Victoria innerhalb desEinzugsbereichs von Channel 4, in der Nähe der Museen in der ExhibitionEinzugsbereichs von Channel 4, in der Nähe der Museen in der ExhibitionRoad und in der Nähe des BBC im Westend, in Bayswater und imEinzugsbereich der Paddington Station. Die City of Westminster unternimmteinige Strategien, um die für sie bedeutende Medien‐ und Kreativindustrie zuhalten und zu unterstützen. Es wurden Partnerschaften mit Handelspartnernerwähnt, die Bereitstellung von günstigeren Büroflächen und andere Anreize.Zudem gibt es noch die School for Creative Startups die ein 10 monatigesZudem gibt es noch die School for Creative Startups, die ein 10‐monatigesBegleitungsprogramm anbietet.

Im Gegensatz zu ersten Termin dieses Tages, hat sich in Person von MikeFairmaner wieder der professionelle wirtschaftgeographische Charaktergezeigt. Westminster ist dabei in gewisser Weise als eine evolutionäreWeiterentwicklung Hackneys zu sehen. Während sich dort viele kleine kreativeStart‐Up‐Unternehmen befinden, haben hier Firmen ihren Sitz, die den Sprungin den wirtschaftlichen Wettbewerb gemeistert haben. Interessant ist dabeiauch der Aspekt, dass die Tourismusträchtigkeit des Bezirks für diewirtschaftliche Entwicklung nicht unbedeutend ist. Man merkte Fairmaner an,dass er vom Fach war und über das wirtschaftpolitische Geschehen inWestminster gut Bescheid wusste. Seinen Vortrag wusste er mit vielen Karteng ggut zu veranschaulichen. Dem entgegen stand jedoch, dass Herr Fairmanerleider nicht ganz so motiviert wie einige andere Experten wirkte, die wir inden vorangegangenen Tagen getroffen hatten. Von daher hat die gezeigtePräsentation den Vortrag gut unterstützt. Abgesehen davon, war esinteressant, über die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen in Westminsteraus erster Hand etwas zu erfahren. Vor allem die hohe Konzentration vonaus erster Hand etwas zu erfahren. Vor allem die hohe Konzentration vonUnternehmen und die statistischen Eckdaten stellten dabei die Wichtigkeitdieses Stadtteils heraus.

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Tag 5: High‐Tech Regionalentwicklung durch Universitäten – das Beispiel Cambridgeshire

Verfasser: Johannes von Bloh, Sarah Breves, Julia Ungereit und Björn Zucknick, 

Cambridge liegt ca. 80 km außerhalb von London. Die Region Cambridgeshireweist ca. 360.000 Arbeitsplätze auf, von denen gut 43.000 auf den High‐tech‐Sektor fallen. Das BIP der hauptsächlich von KMU geprägten Region wuchs2004 um 3% mehr gegenüber der Gesamtwirtschaft Großbritanniens (vgl:Handout Müller, Schlote). Der dominante und identitätsstiftende Faktor derRegion sind die Cambridge Uni ersit nd die Anglia R skin Uni ersit DieseRegion sind die Cambridge University und die Anglia Ruskin University. Diesekommen zusammen auf fast 50.000 Studenten. Cambridge gehört zu einemder weltbesten Bildungsstandorte und teilte sich 2010 mit Oxford densechsten Platz (Quelle: www.timeshighereducation.co.uk).

Die Besonderheit der Region Cambridgeshire ist das ausgeprägte undgereifte High‐tech‐Cluster, welches sich ohne Vorhandensein wesentlicherpositiver ökonomischer Startbedingungen gebildet hat. Inkubator desClusters war alleinig der wissenschaftliche Standort (mehr dazu in 1.2 TheCambridge Phenomenon). Die starken Branchen dieses High‐tech‐Clusterssind: Nanotechnologien, IT & Kommunikation, Health‐ & Lifescience,Energietechnologien und Werkstofftechnologien.

The Cambridge Phenomenon beschreibt die rasant gestiegene Anzahl anThe Cambridge Phenomenon, beschreibt die rasant gestiegene Anzahl anHigh‐tech Firmen in und um die Stadt seit 1960. Trotz widrigerStartbedingungen formte sich so eines der weltweit produktivsten High‐tech‐Cluster. Die heutige Reife des Clusters erkennt man daran, wie sich dieGründungsursprünge verändert haben. Das Cluster entstand durch einzelneEntrepreneure mit neuen kleinen Firmen, die durch ihren Erfolg andereinspiriert haben So entstand eine unternehmerische Kultur in dieser Regioninspiriert haben. So entstand eine unternehmerische Kultur in dieser Region,die durch eine hohe Rate an Firmenneugründungen pro Jahr gekennzeichnetist. Inzwischen ist ein Stadium erreicht, in dem es viele Spin‐outs ausuniversitären Spin‐offs gibt. Allerdings muss beachtet werden, dass nebenden vielen Gründungen auch eine hohe Fluktuation herrscht, da es vieleentweder nicht schaffen oder sich nach geglücktem Start vom StandortCambridge entfernen. Dies führt in einigen Jahren sogar dazu, dass dieFirmenpopulation stagnierte:

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5.1 Abcam‐ Spin‐off der University of Cambridge

Abcam ist ein in Cambridge ansässiges Unternehmen aus der Biotech‐Industrie, was inzwischen als weltweiter Marktführer Antikörper erforschtund vertreibt. Vor Ort hörten wir einen Vortrag von Ed Ralph (CTO/Head ofWeb Development) mit anschließender Diskussion, danach gab es eineFührung durch das Unternehmen, geleitet von Felix Polonius (CustomerService Manager). Der Vortrag von Ed Ralph, welcher seit elf Jahren fürService Manager). Der Vortrag von Ed Ralph, welcher seit elf Jahren fürabcam tätig ist, umfasste die historische Entwicklung des Cambridge ScienceParks, die Gründungsgeschichte von abcam sowie den momentanenEntwicklungsstand und die Zukunftsprognosen des Unternehmens.

Abcam wurde 1998 von Jonathan Milner und David Cleevley gegründet. derFirmenname ist ein Kofferwort aus antibodies (ab) und Cambridge (cam).Mil d C b id U i it b häfti t d t d dMilner war zuvor an der Cambridge University beschäftigt und stand vor demProblem, geeignete Antikörper für seine Forschungstätigkeiten zu finden.Dabei kam ihm die Idee, eine eigene Firma zu gründen und den Vertrieb derAntikörper über das Internet abzuwickeln. Cleevly unterstützte ihn dabei mitKapital und als Mentor. Es wurden gut ausgebildete Mitarbeiter eingestellt,was auf Grund der Nähe zur Universität von Cambridge und dem High TechCluster schnell gelang. Abcam wuchs schnell und inzwischen hat dasUnternehmen Zweigstellen in Boston, San Francisco, Hong Kong und Tokio.Auch der Hauptsitz in Cambridge wurde öfter gewechselt, damit die ständigsteigende Zahl der Angestellten untergebracht und das Auftragsvolumenbewältigt werden konnte. Der Cambridge Science Park stellt abcam denbenötigten Platz, sodass das Unternehmen keine größeren Umzügebewältigen muss.

Als eine der größten Firmen im Cambridge Science Park und des gesamtenClusters möchte die Firma laut Ed Ralph auch etwas an ihr Umfeldzurückgeben. Dies geschieht, indem abcam bevorzugt Absolventen derhiesigen Universität einstellt, außerdem werden 0,1% des jährlichen Gewinnsan lokale Hilfseinrichtungen gespendet Die Mitarbeiter werden dazuan lokale Hilfseinrichtungen gespendet. Die Mitarbeiter werden dazuermutigt, auch Kontakt zu anderen Firmen vor Ort zu halten, denn gerade dasTeilen von Ideen und Informationen mit Firmen aus anderen Branchen kannoft hilfreich sein. Laut Ralph ist das Netzwerken im Cambridge Science Parkeiner der wichtigsten Vorteile, den ein Unternehmen haben kann, denn „eskommt oft genug vor, dass man bei Problemen Hilfe von Firmen bekommt,

d i t t t“ I i h h t i h h ivon denen man es am wenigsten erwartet“. Inzwischen hat sich auch einedependente Sekundärindustrie angesiedelt, welche die High‐Tech‐Firmen alsZulieferer unterstützt, von Ed Ralph abschließend bewertet als „a healthy ecosystem for business and start up.“

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Im Folgenden werden Inhalte der anschließenden Diskussion mit Ed Ralphwiedergegeben.

Wurden für abcam sogenannte venture capitals (Riskokapital) in Anspruchgenommen? Ralph: Nein, die Cambridge Angels (Vereinigung vonfinanzkräftigen Investoren) haben den größten Teil der Kosten übernommen,sie üben allgemein auch weniger Druck auf Start ups aus.

Gab es Unterstützung für abcam durch die Regierung? Ralph: Nein, eher nicht.Es gibt wesentlich mehr Unterstützung von der Universität Cambridge.

Gab es denn auch Geld von der Universität um die Gründung zu fördern?Gab es denn auch Geld von der Universität, um die Gründung zu fördern?Ralph: Zu Beginn gab es auch Unterstützung in Form von Geld, aber dieUniversität hat auch nicht so viel Geld.

Wird auch mit anderen Clustern zusammengearbeitet? Ralph: Ja, wir arbeitenzum Beispiel mit Cambridge in Massachusetts (USA) zusammen, das ist abereher eine Ausnahme.

Gibt es Auswirkungen auf die Region? Ralph: Ja, es gibt einige positive Effekte,die abcam und der Science Park mit sich bringen, vor allem natürlich die Jobs,die zu besetzen sind. Allerdings steigen dadurch auch die Preise in der Region.

Wurde abcam auch von der Wirtschaftskrise erfasst? Ralph: Da die Abnehmervon Antikörpern größtenteils aus Forschungseinrichtungen kommen, diemeistens staatlich geführt sind gab es keine hohen Einbußenmeistens staatlich geführt sind, gab es keine hohen Einbußen.

Wie könnte man die Zukunftspläne für das Unternehmen zusammenfassen?Ralph: Wir sind momentan Marktführer für die Antikörper, da kann man nichtnoch höher hinaus. Darum gibt es nun den Plan, in andere Märktevorzudringen, die auch interessant für unsere Kunden sind. Also neueProdukte, aber der gleiche Kundenstamm.

Letzte Frage, wie kam es zu Molly, dem Schaf? Ralph: Damals war dasKlonschaf Dolly in aller Munde, also kreierten wir ein Schaf aus einerMolekularwolke und Antikörperbeinen, ganz einfach!

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Das Schild am Eingang von Abcam.Quelle: Eigenes Foto.

Das Maskottchen Molly.Quelle: Abcam.

Im Anschluss an die Diskussion wurde ein Rundgang durch die Firmenräumeunternommen, geleitet von Felix Polonius und einer ebenfalls deutschenKollegin. Nach erfolgreicher Metamorphose zu Wissenschaftlern, die mittelsi Kitt l t tt i d ft i d L b b t t d i Bildeines Kittels vonstatten ging, durften wir das Labor betreten und uns ein Bildüber die Lagerung von Antikörpern machen. Je nach Sicherheitsstufe werdensie in verschiedenen gesicherten, großen Kühlschränken gelagert. Im Versandwerden die Antikörper von Hand verpackt und zwei Mal täglich mit FedExverschickt. Um auch lange Transportwege zu überstehen (abcam vertreibtweltweit), werden die Antikörper mit Eis gekühlt und in speziellen Kartonsversendet. Auch auf den Kartons findet sich Molly, das Maskottchen, wieder,ein wichtiges Erkennungszeichen. Der Rundgang endete mit der Besichtigungder Büroräume, in denen Marketing, Vertrieb und Buchhaltung sowieAufenthaltsräume untergebracht sind. Momentan ist noch Platz für weitereAngestellte. Auf Nachfrage kam die Auskunft, dass weiterhin expandiert wirdund oftmals bis zu fünf neue Mitarbeiter pro Monat eingestellt werden, einp gnahezu unglaublicher Wert.

Führung durch dasUnternehmen Abcam.Quelle: Eigenes Foto.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Besuch bei der Firma abcam sehrinformativ war und von der Gruppe durchweg als positiv aufgenommenwurde. Dies lag zum einen an der realitätsnahen Thematik und der exklusivenInneneinsicht in ein Spin‐Off, zum anderen am Einblick in die Funktionsweiseder Netzwerkverflechtungen innerhalb des Cambridge Science Parks. Alsempirische Betrachtung eines vorab nur theoretisch behandelten Themas,kann man den Termin als sehr wichtigen Baustein für die Exkursionbezeichnen.

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5.2 Friday Info Meeting at St John's Innovation Centre

An diesem Nachmittag besuchten wir das St. Johns Innovation Centre, umeinen Einblick zu bekommen, welche Rolle dieses Gründerzentrum für dieUnternehmen in der Region Cambridge spielt. Vor Ort wurde uns dasInnovation Centre von David Moir und David Gill vorgestellt. D. Moirerläuterte hierbei das Innovation Centre generell und D. Gill hielt einePräsentation über Cluster im Allgemeinen sowie über das Cluster CambridgePräsentation über Cluster im Allgemeinen sowie über das Cluster Cambridgeim Speziellen.

Bei dem ersten Experten David Moir handelt es sich um den Projekt Managerdes St. Jones Innovation Centre. Er machte seinen Abschluss in BusinessAdministration im Jahr 1974 und verbrachte anschließend über 20 Jahre inder verarbeitenden Industrie, zunächst erst im internationalen Vertrieb undät h i K t kti b i h i l h hi dspäter auch im Konstruktionsbereich, in welchem er verschiedene

Entwicklungsprogramme für Unternehmen mit gestaltet hat.

In jüngerer Zeit hat sich Herr Moir in der Unternehmensberatung ‐insbesondere in den Bereichen Unternehmertum und Unterstützung vonStart‐up Unternehmen – betätigt. Im Jahr 2008 trat er in St. Johns InnovationCentre in Cambridge als Projects Manager ein und koordinierte unteranderem ein europäisches Projekt mit dem Schwerpunkt, neue Inkubator‐Unternehmen zu identifizieren und diesen Zugangsmöglichkeiten zuFinanzmitteln aufzuzeigen.

Folgende Leitfragen standen im Fokus dieses Termins: Welche Rolle spielenGründerzentren für die Unternehmer? Welche Auswirkungen hat dasGründungszentrum auf die Region? Wie ist es aufgebaut? Wie ist dieGründungszentrum auf die Region? Wie ist es aufgebaut? Wie ist dieInteraktionsverflechtung mit dem Cluster Cambridge aufgebaut?

St John‘s Innovation Centre bietet neuen wissensbasierten UnternehmenUnternehmensberatung und strategische Beratung. Es war das ersteInnovation Centre seiner Art in Europa und gelangte aufgrund seiner Erfolgezu weltweiter Bekanntheit als Gründerzentrum. Es liegt im Herzen des sog.Greater Cambridge Technology Clusters, in dem es eine entscheidende Rollespielt. Die Idee stammt aus den USA, genauer aus Salt Lake City, wo einderartiges Zentrum bereits erfolgreich etabliert wurde. Zuvor hatte daskonkurrierende Trinity College einen Science Park aufgebaut. Da beideColleges in starker Konkurrenz zueinander standen, wurde von St. Johns eineentsprechende Kontermöglichkeit gesucht. Somit wurde im Jahr 1987 das St.Johns Innovation Center gegründet. Es bietet neuen wissensbasierten jungenStart‐Up Unternehmen flexible Unterbringungsmöglichkeiten und diverseUnternehmensberatung an. Das Innovation Center entstand mit demGrundsatz, dass keine direkten Finanzhilfen gegeben werden sollten. 56

Im Detail beinhaltet das Dienstleistungsangebot von St. John‘s: VirtualIncubator Services (Zugang zu einer günstigen Geschäftsadresse undGeschäftsräumlichkeiten), Hot‐Desk‐Suite (Schreibtisch mit schnellerI t t bi d ) K f ä N t k t tüt it dInternetanbindung), Konferenzräume, Netzwerkunterstützung mit anderenGeschäftsführern, flexibel große Unterbringungsmöglichkeiten undverschiedene Geschäftsberatungen.

David Moir betonte besonders die Bedeutung des Aufbaus der sozialenNetzwerkstrukturen zwischen den Unternehmern. Er sagte, dass dieUnternehmen sehr heterogen sind und die Probleme, die sich diesen in dengWeg stellen, sehr unterschiedlicher Art sind. Dieser Umstand hilft dabei, sichdirekt vor Ort auszutauschen und gegenseitig zu helfen, da keineKonkurrenzsituation besteht. Dies sind Vorteile, die sich den jungen StartupUnternehmen, welche von zu Hause aus arbeiten, nicht bieten. Zugang zudiesen Diensten können Unternehmer unabhängig von der Herkunft inAnspruch nehmen. Es bestehen auch Kontakte zu den Universitäten, allerdingsAnspruch nehmen. Es bestehen auch Kontakte zu den Universitäten, allerdingshaben deren Absolventen von dieser keine Vorteile.

Das Innovation Center hat ca. 5000 qm Fläche mit Einheitsgrößen von 10 bis325 qm. Die Kunden können zusätzliche Einheiten anmieten oder in größereflexibel umziehen. Es gibt leicht erneuerbare Mietverhältnisse mit nur einemMonat Kündigungsfrist für kleine Unternehmen und drei Monaten für größereU t h Di R t d i di id ll d it f diUnternehmen. Die Raten werden individuell, und somit auf dieLeistungsfähigkeit des Unternehmens abgestimmt, verhandelt. Es ist alsomöglich, Räumlichkeiten anzumieten, ohne sich langfristig vertraglich bindenzu müssen. Dieses System ist laut Moir ein wesentliches Erfolgsmerkmal desCentres.

Die Einrichtungen vor Ort umfassen: 6 kleine Konferenzräume,4 größereg gKonferenzräume,Restaurant und Catering Service für Geschäftstreffen,gemeinsame Rezeption und Postanlaufstelle, Lounge Bereich, Zeitungen,Fernsehen, Breitband‐ Internetanbindung, Wireless Hotspots, diverseParkmöglichkeiten. Während die Gebäude im Norden des Anwesens die fürdie größeren Unternehmen sind, beherbergen die vorgelagerten Bauten imSüden die KMU.Süden die KMU.

Typische Kunden, die das Angebot des St. Johns Innovation Centre nutzen,sind meistens Unternehmen, die sich in einem sehr frühenEntwicklungsstadium befinden und deren Produkte zumeist forschungs‐ undentwicklungsintensiv sind. Den größten Anteil der Mieter stellen diverseUnternehmen der Software Industrie dar, für welche die angebotenenDi tl i t h i t t i d d di i t i ht i l Pl tDienstleistungen sehr interessant sind, da diese zumeist nicht viel Platzbenötigen, sondern lediglich einen Raum mit PC und Internetanbindung.Zusätzlich liefern ihnen die anderen angebotenen Dienste einenwillkommenen Mehrwert. Die durchschnittliche Unternehmensgröße der ca.90 Unternehmen im St. Johns beträgt 5 – 10 Mitarbeiter.

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Ein erfolgreiches Unternehmen, das seine Geschichte hier begann, ist Jagex.Dieses ist heute 400 Mitarbeiter groß und auf den Videospielsektorspezialisiert. Es finden sich aber auch ältere und gereiftere Firmen sowiedi Di tl i t t h i Z t Di bi t i B i hdiverse Dienstleistungsunternehmen im Zentrum. Diese bieten in BereichenMarketing, Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung Unterstützung und Trainingan und tragen so ihren Teil zur stabilen und erfolgreichen Firmenkultur des St.Johns Innovation Centre bei.

Das Unternehmensberatungsservice dient dem Zweck, von dem „Achieve‐More‐Projekt“ der EU zu profitieren. Dieses Projekt fördert wissensbasiertej p jUnternehmen mit hohem Wachstumspotential. Maßnahmen hierfür sindHilfen und Förderung führender Unternehmen und erkennbarerClustertendenzen. Eine weitere Dienstleistung des St. Johns ist es, denansässigen Firmen beim besseren Verständnis von Unternehmensfinanzierungunter die Arme zu greifen. Dazu werden verschiedenste Workshops und einMentoringprogramm angeboten. Der Mentor begleitet die UnternehmerMentoringprogramm angeboten. Der Mentor begleitet die Unternehmerpassiv und beratend mit. Allerdings werden jedwede Operationen weiterhinvon dem Unternehmer ausgeführt.

Die Preisstrukturen der verschiedenen Pakete umfassen folgende Services:

3 Star Service – Geschäftsadresse, Post und Paket Service, Benutzung allerSupport Services für 7 Pfund pro Woche.

5 Star Service – Geschäftsadresse, Post und Paket Service, Telefonservice,Benutzung aller Support Services für 14 Pfund pro Woche.

7 Star Service – Geschäftsadresse, Post und Paket Service, Telefonservice,eigene Telefonnummer, Beantwortung von Anrufen im Namen desUnternehmens, sowie Benutzung aller Support Services für 26 Pfund proWocheWoche.

Die zweite Präsentation hielt David Gill. Er erzählte etwas über Cluster imGenerellen und über das Cluster Cambridge im Speziellen. David Gill ist derManagement Direktor des St. Johnes Innovation Centre. Er wurde imNovember 2008 zum Geschäftsführer. Zuvor war er nach seiner Amtszeit alsSloan Fellow an der Stanford Graduate School of Business in Kalifornien derManaging Director von ET Capital Limited. Nach dem Englisch‐Studium an derUniversity of Cambridge qualifizierte er sich als Anwalt im Bereich CorporateFinance für US‐ und britische Banken, darunter Chase Investment Bank,Greenwell Montagu und Midland Bank plc (später HSBC). Als Head ofTechnology and Innovation setzte er den Bereich Innovation und Technologiebei der HSBC Bank in London auf. Gill ist Teil eines Forschungsteams, das angder Finanzierung von Technologie und Wachstumsunternehmen in Amerikagearbeitet hat. Aktuell arbeitet er an Studien zu diesem Thema in Indien.

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Nach Professor James F. Gibbons von der Stanford University sind folgendeFaktoren wichtig: Zunächst ist eine Universität als Zentrum und Generator fürein hohes Maß an Innovation und potentiellen Unternehmern wichtig. DieAb l t d U i ität ü i ti P d ktid t i k lAbsolventen der Universität müssen neue innovative Produktideen entwickelnund den Willen zur Gründung besitzen. Außerdem ist es wichtig, dass BusinessAngels sowie Risikokapitalgeber in der Region verfügbar sind. Ein hohes Maßan bereits erfolgreichen Unternehmen kann ebenfalls ein positiver Faktorsein, da dann bereits hilfreiche Infrastruktur vorhanden ist und genutztwerden kann. Zuletzt muss die Region eine gute Lebensgrundlage und eineattraktive Umgebung bieten, sodass sie für die Arbeitnehmer interessant istund sich auf diese Weise neues Humankapital ansiedelt.

David Gill betonte ebenfalls die Bedeutung einer guten und engenZusammenarbeit mit den Universitäten und Unternehmen. Universitätensollen sich seiner Meinung nach spezialisieren und auf ihre stärkstenDisziplinen konzentrieren, sodass sie gegeneinander AlleinstellungsmerkmaleDisziplinen konzentrieren, sodass sie gegeneinander Alleinstellungsmerkmaleentwickeln können.

Der Cambridge Science Park wurde 1970 vom Trinity College gegründet. DieGründung fand somit nicht direkt aus öffentlichen Mitteln statt. Der Parkbefindet sich 4km außerhalb des Zentrums von Cambridge und umfasst 100Unternehmen und über 5000 Menschen. Außerdem gibt es einige sozialeEi i ht i i Fit t d R t t Ei i f l i hEinrichtungen wie ein Fitnesscenter und Restaurants. Einige erfolgreicheUnternehmen, die dem Park entsprangen, sind Domino, Xaar, Prelude, Trustund Inca. Aus vielen dieser Unternehmen sind weitere Spin‐Outshervorgegangen.

Gill betont ebenfalls die Bedeutung der Unternehmer, denn sie sind wichtig,um neue Technologien an den Markt zu bringen und für mehr Wettbewerb zug gsorgen. Dieser Umstand sorgt dafür, dass Unternehmen gezwungen werdeninnovativ zu sein. Das Grundproblem ist, dass die Entwicklung von technischerInnovation nicht plan‐ und voraussehbar ist. Jede Woche wird das St. Johnsvon vielen Delegationen besucht, die Fragen stellen wie: Werden nuruniversitäre Spin‐offs akzeptiert? Sind alle Unternehmen von St. Johns? Wieviele Unternehmen werden jährlich gegründet? Gill sagt, dass das Modell desviele Unternehmen werden jährlich gegründet? Gill sagt, dass das Modell desCambridge Clusters ein Bottom‐Up Modell ist, das weitgehend chaotisch undungeplant verläuft. Genaue Entwicklungen sind nicht vorhersehbar, darum istes auch nicht möglich, das Modell auf andere Regionen zu kopieren. Diesnennt Gill „ein konstruktives Chaos“, einige Unternehmen wachsenerfolgreich, aus denen dann neue Firmen hervorgehen. Es sterben jedochauch einige Gill meint dass dies völlig natürlich sei und dadurch eine extremauch einige. Gill meint, dass dies völlig natürlich sei und dadurch eine extreminnovative Umgebung geschaffen wird, die sehr erfolgreich ist.

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Abschließend sprach Gill noch über das Hauser Forum, ein aus verschiedenenSpenden bestehender Fond, der genutzt werden kann, um Unternehmendirekt zu fördern. Unternehmer können vor dem Hauser Forum ihre Ideenä ti d di d Fö d kö d di kt übpräsentieren und die anwesenden Förderer können dann direkt über

Erfolgswahrscheinlichkeit entscheiden. Dies soll nicht nur ein Wettbewerbsein, sondern auch eine Gelegenheit, bei der Geldgeber und Unternehmen inKontakt treten können. Außerdem lernen die Unternehmer auf diese Weise,ihre Ideen und Produkte zu vermarkten. Abschließend wurde noch daraufeingegangen, ob Funktionalität oder Eleganz wichtiger für die Organisations‐und Arbeitsweise eines Clusters ist. Gill schloss mit den Worten ab, dassFunktionalität wichtig ist und man die Dynamik des Clusters durch diktiertePlanungsvorgaben von oben nicht stören darf. Anderseits wies er aber auchauf die Gefahr einer völlig chaotischen und unorganisiertenClusterentwicklung hin, die nicht mehr gelenkt werden kann. Er meint, dassdie optimale Funktionsweise eine Mischung aus beidem ist und diese Art derp gFührung sehr kompliziert ist, da die Politiker sehr besonnene Entscheidungentreffen müssen, um die Entwicklung des Clusters nicht zu stören.

Wir haben einen guten Einblick in die Bedeutung des Innovations‐ undGründungszentrums St. Johns und einen tiefen Einblick in die Bedeutung desClusters Cambridge für die Region erhalten. Insgesamt kann man sagen, dasssich der Besuch gelohnt hat und unseren Kenntnisstand erweitern konntesich der Besuch gelohnt hat und unseren Kenntnisstand erweitern konnte.

ISIS Innovation Centre. Quelle: Eigenes Foto.

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5.3 Enterprise network in Cambridge

Dr. Vivian Mohr studierte an der International University in Deutschland, woer seinem Abschluss Bachelor of Business Administration machte. SeinenMasterabschluss absolvierte er an der Universität Cambridge. Dortpromovierte er 2011. Seine Forschungsinteressen liegen in den Bereichen:Technologie Unternehmen, Kommerzialisierung von Forschung undevolutionärer Ökonomie sowie Ressourcen, Strategie und Dynamik desevolutionärer Ökonomie sowie Ressourcen, Strategie und Dynamik desUnternehmenswachstums. In seiner Doktorarbeit untersuchte er räumlicheBeiträge und die Dynamik schnell wachsender Unternehmen, sogenannterGazellen oder „high‐growth‐firms“. Dazu verfasste er zusammen mit Dr.Elizabeth Garnsey die Abhandlung „How do High‐Growth Firms grow?Evidence from Cambridge, UK“ (August 2011).

I i V t üb d E t i N t k i C b id lä t tIn seinem Vortrag über das Enterprise Network in Cambridge, erläuterteVivian Mohr zu Beginn die Verwandlung Cambridges von einer Kleinstadt mitUniversität zur einem der führenden high‐tech‐cluster in Europa. Begonnenhatte diese Entwicklung in den 1970er Jahren ohne Investitionen seitens derRegierung oder Großunternehmen. Vivian Mohr führt dies auf verschiedeneSchlüsselprozesse zurück. Cambridge ziehe gut ausgebildete und engagierteMenschen aus der ganzen Welt an. Daraus entstünden gleichzeitig mehrSpin‐Off‐Gründungen und diese führten zu den Wachstumseffekten in derRegion Cambridge.

Zurzeit besteht das „Multi‐Industry‐Cluster“ in der Kernstadt Cambridge undim subregionalen Großraum aus über 1000 Firmen verschiedener Branchenwie beispielsweise Biotechnologie oder IT. Dieser sogenannte „Cambridgewie beispielsweise Biotechnologie oder IT. Dieser sogenannte „CambridgeTechnopole“ ist eine der schnellst wachsenden Regionen in England.Unterstützt wurde dieser Prozess auch durch verschiedene Organisationenwie das im Weiteren vorgestellte „Enterprise Network“. Das Netzwerk wurdevon der Universität Cambridge ins Leben gerufen und wird von dem„Institute of Manufacturing“, dem EPSRC (Engineering and Physical ScienceReasearch Council) sowie dem St John’s Innovation Center unterstütztReasearch Council) sowie dem St. John s Innovation Center unterstützt.

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Das „Enterprise Network“ richtet sich an Studenten und Mitarbeiter derUniversität, die sich für eine Unternehmensgründung interessieren oder aufInnovationsaktivitäten in Cambridge einlassen wollen. Unterstützt werdenS i Off G ü d it B t Bü ä L b t i d i llSpin‐Off Gründer mit Beratung, Büroräumen, Laboratorien oder speziellenKursangeboten. Darüber hinaus finden sie hier auch finanzielle Unterstützungals Teil des Angebotes. Auch werden durch das Netzwerk Arbeitsplätze inneuen Spin‐Offs vermittelt. Treffen zwischen Neugründern und potentiellenGründern werden zum Erfahrungsaustausch ebenfalls angeboten. Aber auchdie Forschung zum Thema Spin‐Off‐ Gründungen oder Firmenwachstumwerden aus dem Netzwerk heraus gefördert.

Vivian Mohr betonte bei der Beantwortung der Frage, welche Rolle ScienceParks in der Entwicklung Cambridges gespielt hätten, wie wichtig Netzwerkefür die Entstehung von Clustern wären. In der weiteren Diskussion wurde auchdie Frage gestellt, ob Cambridge mit dem Silicon Valley in den USA zuvergleichen sei. Dies verneinte Vivian Mohr mit der Begründung, beidevergleichen sei. Dies verneinte Vivian Mohr mit der Begründung, beideStandorte seien doch sehr unterschiedlich. Auch einen Vergleich mit Oxfordverneinte er. Beide Städte hätten unterschiedliche Vorgeschichten, so seiOxford schon vor dem Beginn der vermehrten Spin‐Off Gründungen eineindustriell geprägte Region gewesen, außerdem ist das Cluster um Oxfordnoch wesentlich jünger.

I h ltli h k t i hi l id i ht i l h h l i diInhaltlich konnten wir hier leider nicht so viel herausholen wie es dieBefähigung unseres Gesprächspartners zugelassen hätte. Der doch recht langeTag hat in der Q&A‐Phase eher zu Decken‐ und Dieleninspektion geführt, alsdass es zu einer wertvollen Diskussion gekommen wäre. Allerdings war derTermin eine recht gute Zusammenfassung ‐ um leicht verdauliche theoretischeInhalte erweitert – des gesamten Tagesprogramms.

St dt d i C b id Q ll Ei F t

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Stadtrundgang in Cambridge. Quelle: Eigene Fotos.

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