Logistica integrata Riduzione costi e aumento del valore

Corrado CerrutiUniversità di Roma Tor Vergata

Forum TecnologicoLa logistica come leva di competitività

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Agenda

p Logistica e Supply Chain Management

p L’attenzione all’affidabilità e lo strumento del six sigma

p L’attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del Total Cost of Ownership

La logistica

La logistica si occupa delle attivita’ e delle decisioni attinenti ai flussi fisici e informativi che partono dall'acquisizione di

materie prime e componenti, e si concludono con la distribuzione del prodotto finito (e l’eventuale riciclo)

coordinamento marketing

acquisti distribuzionefisica

fabbricazionescorte scorte

clientifornitori

produzione

flusso fisico flusso informativo

La trasversalità del processo logistico

Queste interazioni sono finalizzate ad ottimizzare il trade-off tra: - servizio logistico

- costo logistico globale

politica diprodotto

ubicazionestabilimenti

selezione deifornitori

innovazionedi prodotto

Livelli discorta

previsionidi vendita

tecnologiadei processi

politiche diapprovvigion.

modifichecomponenti

investimenti

tattiche divendita

flussoproduttivo

standardizz. controlloeconomico

marketinge vendite

produzione acquisti progettazione amministr. efinanza

Il processo logistico in quanto legato alla gestione di informazioni, materiali e prodotti si presenta come trasversale rispetto alle funzioni aziendali

Il servizio logisticoIl servizio logistico è rappresentato dalla capacità dell'impresa di rendere disponibili i prodotti nel mix, tempo e luogo richiesti.Il servizio logistico può essere valutato in termini di:• la disponibilità del prodotto, cioè la capacità di limitare il numero di rotture distock entro definiti limiti temporali;

• la tempestività della consegna, ovvero l'intervallo temporale intercorrente tral'emissione dell'ordine da parte del cliente ed il ricevimento della merce. Dettotempo è proporzionale al ciclo dell'ordine o tempo ciclo dell'ordine;

• l'affidabilità o attendibilità del servizio: generalmente legata alla regolarità deltempo di consegna, ovvero al rispetto della data di consegna promessa,l'attendibilità può essere associata anche ad altri elementi quali l'integritàdelle confezioni e dei prodotti spediti, la conformità quali-quantitativa dellaconsegna rispetto all'ordine o la precisione ed accuratezza delladocumentazione di accompagnamento;

• la flessibilità del servizio, ovvero la capacità di adattare il sistema logistico allemutevoli richieste del cliente, secondo logiche di personalizzazione.Quest'ultimo elemento è generalmente correlato alla bontà del sistema informativo che lega il cliente al fornitore ed alle doti di reattività e versatilitàdi quest'ultimo.

Il costo logistico globale

costototale

configurazione di costototale minimo

pochi depositi,trasporti costosi,

elaborazioneordini rapida

Costologisticoglobale

costi dimagazzino

costi ditrasporto

costi dielaborazione

ordini

molti depositi,trasporti poco costosi,elaborazione ordinilentaalternative di progettazione del

sistema logistico

Il trade-off servizio / costo logistico

Il trade-off tra servizio e costo logistico va valutato anche in relazione a:- le caratteristiche del singolo prodotto- gli obiettivi strategici dell'impresa.

Servizio A B C

Disponibilità 100% 100%-A 100%-A e B

Tempestività 2 giorni 6 giorni 14 giorni

Affidabilità +/-1 +/-2 +/-4

Leve logistiche Trasporti veloci Trasporti normali Trasporti normali

Collegamenti in Collegamenti via Collegamenti viarete fax posta/fax

Procedure urgenti Procedure usuali Procedure usuali

Scortevirtualmentededicate

Percentuale degli articoli

Perc

entu

ale

delle

ven

dite

tota

li

20 40 60 80 100%

20

40

60

80

100%

L'impresa tende a concentrare i suoi sforzi di servizio e costo sui prodotti e sui clienti più importanti attraverso una curva "A B C"

Il sistema logistico

Il sistema logistico è costituito di:- infrastrutture- flussi informativi e procedurali- componenti organizzative

Questi elementi vanno ottimizzati rispetto alle scelte strategiche dell'impresa nella misura in cui la logistica può contribuire a:- innovazione garantire consegne discontinue

di piccoli lotti, con prodotto incambiamento

- differenziazione del servizio garantire consegne rapide,affidabili e flessibili

- leadership di costo minimizzare i costi con un livellodi servizio accettabile

Le scelte infrastrutturaliLe scelte infrastrutturali di progettazione logistica riguardano:• del numero di livelli di rete distributiva (grado di centralizzazione);• del numero e dell'ubicazione di unità produttive, magazzini, depositi, centri di

distribuzione;• della dimensione e del lay out da assegnare a ciascuno di essi.

Inoltre, rientra nelle scelte infrastrutturali la selezione del tipo di collegamenti da instaurarsi tra tutti i precedenti elementi. Infatti, la rete di infrastrutture puòessere considerata un insieme di punti nodali collegati da canali all'interno dei quali scorrono i flussi fisici e informativi. I punti nodali assolvono funzioni di:• trasformazione (le unità produttive), cui corrispondono diverse esigenze di

stoccaggio e movimentazione delle merci;• stoccaggio e movimentazione (magazzini centrali, magazzini e depositi

periferici);• smistamento dei flussi (centri di distribuzione e punti di transito, o transit

point).

Le scelte di gestione informazioni

Le scelte sui flussi informativi e procedurali perché la logistica sia sempre più "movimento" informazioni, ancor prima e ancor più che beni fisici.

Le principali scelte sono relative a:• pianificazione, rilevazione e controllo del livello di servizio logistico;• definizione e gestione del ciclo dell'ordine;• programmazione delle consegne e dei trasporti secondari;• politiche di gestione delle scorte prodotto finito;• programmazione e controllo della produzione;• politiche di gestione delle scorte semilavorati e in transito;• programmazione attività di ricezione e movimentazione materiali e

componenti;• politiche di gestione delle scorte materiali e componenti;• politiche di approvvigionamento e di selezione e valutazione deifornitori.

Le scelte organizzativeI compiti base della funzione logistica (o gestione materiali) sono:- la gestione delle scorte e la programmazione della produzione (tradizionalmente affidata alla

Direzione di Produzione- gli approvvigionamenti/acquisti (tradizionalmente dipende dalla Direzione Generale)- la distribuzione fisica dei prodotti finiti (tradizionalmente affidata alla Direzione Commerciale)

L'integrazione delle responsabilità di gestione permette un migliore coordinamento e vantaggi a livello di riduzione dei costi e miglioramento del servizio

Logica integrata Focalizzazione sul sistema distributivo

Responsabilelogistica

Programmazioneproduzione

Acquisti Distribuzione

Responsabilelogistica

Programmazioneproduzione AcquistiDistribuzione

Focalizzazione sugli acquisti

Responsabilelogistica

Programmazioneproduzione Acquisti Distribuzione

Focalizzazione sul sistema produttivo

Responsabilelogistica

ProgrammazioneproduzioneAcquisti Distribuzione

Il Supply Chain Mgmt

SourceSourceSource Make Deliver Make DeliverMake DeliverDeliver

Supplier:internal or external

Customer:internal or external

Focal firm

Sup

plie

r’ssu

pplie

r

Cus

tom

er’s

cust

omer

Plan

Plan

Source

Return Return Return Return Return Return

Fonte: SCOR – Supply Chain Operational Reference modelwww.supply-chain.org

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Le scelte di sourcing

Materiali colli dibottiglia

Materiali strategici

Materiali non critici Materiali con effettoleva

BassoImpatto sulla redditività aziendale

Bas

so

Alto

Alto

Risc

hio

di a

ppro

vigi

onam

ento

Materiali non critici: interventi trascurabili

Materiali con effetto leva : costi da ottimizzare attraverso l'analisi del valore e la ricerca di nuove fonti

Materiali collo di bottiglia: affidabilità consegne da garantire anche a costi superiori

Materiali strategici: cooperazione con i fornitori

"Integrazione" dei fornitoriIl consolidamento delle relazioni con i fornitori richiedono:- integrazione organizzativa: mettere a punto in comune procedure interaziendali- integrazione informatica: investire in sistemi interorganizzativi per lo scambio /

condivisione dei dati- integrazione culturale: investire in un processo di acculturazione/comprensione

Leve diintegrazione

Dimensioneoperativa

tecnologica

Organizzazione

- procedure integrate dcontrollo qualità, lancio ordini,fatturazione, trasporto,programmazione e controllodella produzione

- omogeneità di linguaggio (peres., codifica dei materiali incomune)

- procedure integrate disviluppo dei nuovi prodotti(per es., codifica dei materialie dei processi in comune)

- omogeneità di linguaggio

Information technology

- sistemi gestionali integrati- EDI per il lancio degli

ordini, delle previsioni,delle fatture

- sistemi informativi diprogettazione (CAD-CAM)integrati

- EDI per la comunicazionedei dati di progetto

Cultura

- omogeneità nelle filosofiee negli orientamentistrategici sulmanufacturing (per es.,produzione a flusso)

- omogeneità dei valori (peres., eccellenza produttiva,orientamento al servizio)

- omogeneità nelle filosofiedi concezione del prodotto(per es., modularizzazione,standardizzazione)

- omogeneità di valori (peres., eccellenza tecnologica)

Riduzione del numero di fornitori

Le imprese riducono il numero dei loro fornitori:- concentrando gli acquisti dellastessa categoria merceologica

- standardizzando i componenti ei sottoassiemi

- comprando assiemi/sottoassiemipiuttosto che singoli componenti

Fornitoresecondario

Cliente

Fornitoreprimario

Cliente

Fornitore

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Agenda

p Logistica e Supply Chain Management

p L’attenzione all’affidabilità e lo strumento del six sigma

p L’attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del Total Cost of Ownership

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L'evoluzione dell'approccio alla qualità

Le modalità di gestione della qualità possono essere incentrate:

1. Il controllo statistico di qualità a fine linea (CSQ), che però si presenta come:

- un intervento svolto unicamente a posteriori quando ormai ladifettosità si è verificata;

- un giudizio sulla qualità che, basandosi unicamente su parametritecnici, prescinde completamente dalle aspettative dei consumatori;

- un interesse per i fenomeni qualitativi limitato ai casi in cui c’èun'eccessiva difettosità.

2. Il controllo sulla qualità dei processi (TQM), che si presenta:- centrato sulla prevenzione più che sull'intervento a posteriori- esteso a tutte le funzioni aziendali e non alla sola fabbrica- basato su parametri definiti dai consumatori e non solo dai tecnici

L’approccio Six Sigma riprende e rafforza l’approccio TQM

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Il miglioramento continuo deiprocessi operativi

L’intervento sui processi operativi è alla base del TQM in quanto:

- la qualità deve essere continuamente migliorata mettendo in evidenza ed eliminando le anomalie nei processi produttivi. Non bastano gli interventi di emergenza a coprire punte di difettosità

- il processo di miglioramento della qualità può essere sviluppato senza aumentare il livello di costi, anzi riducendolo. La qualità permette di migliorare la produttività dei processi

Spesso le imprese si limitano ad intervenire sui picchi di difettosità, trascurando i difetti cronici per una progressiva “assuefazione”.

L IV E LL O S TA N D A R D

T urni d i lavorazione

Num

ero

di e

lem

enti

dife

ttosi

prod

otti

C osti dovuti ad una m om entaneam ancanza di controllo

C osti dovuti a l verificarsi delladifettosità

L IV E LL O STA N D A R D

T urni d i lavorazione

Num

ero

di e

lem

enti

dife

ttosi

prod

otti

R isparm i collegati ad un im m ediatoripristino del livello norm ale didifettosità

R isparm i collegati ad unm iglioram ento dello standardqualitativo

L’approccio Six Sigma

L’approccio Six Sigma punta a ridurre la variabilità nel’ambito delle attività aziendali: in senso stretto, l’obiettivo è quello di avere dei processi cosìsotto controllo da contenere nell’ambito delle specifiche 12 sigma (da -6sigma a +6sigma), arrivando a ridurre la difettositàa poche parti per milione (ppm) in senso più generale, l’obiettivo è quello di mettere sotto controllo i processi, ottimizzandone lo svolgimento e limitandone la variabilità/errore.

L’approccio è stato lanciato alla metà degli anni ‘80 da Motorola e quindi da GE … per poi essere codificato ed esteso!

19Tratto da: Kumar et al., Common myths of Six Sigma demystified, 2008

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Offerta > Domanda

- Eccedenze magazzino - Obsolescenza- Rottura stock

Domanda > Offerta Offerta > Domanda Domanda > Offerta

- Stock out- Perdita di quote di mercato- Spazio scaffale vuoto

Consegna puntuale

Consegnein anticipo

Consegnein ritardo Consegna

puntuale

6sigma

Fonte: Knles et al., A conceptual model for the application of Six Sigmamethodologies to supply chain improvement, 2005

L’impatto della variabilità

Metodologia DMAIC – Six Sigma

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Define

Measure

Analyse

Improve

Control

Misurazione risultati ottenuti

Passi del processo Risultati

Migliore comprensione del processoMigliore identificazione delle aspettative dei clientiIdentificazione di possibili opportunità di interventoIdentificazione di possibili fattori di miglioramento

Identificazione delle variabili da monitorarePianificazione della stabilizzazione dei risultatiDefinizione dei piani di formazioneValutazione dei risultati raggiunti

…. identificazione di nuove opportunità

Misurazione delle performance attualiMisurazioni degli elementi di variabilità

Implementazione delle soluzioni identificateDefinizione dei risultati attesi

Analisi delle variabili chiaveAnalisi delle relazioni tra variabiliIdentificazione di possibili interventi

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Agenda

p Logistica e Supply Chain Management

p L’attenzione all’affidabilità e lo strumento del six sigma

p L’attenzione ai costi della fornitura e lo strumento del Total Cost of Ownership

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Alla base dell’analisi dei costi: l’Activity Based Costing

Prodotti

ATTIVITA’

Costi

Consumano

Generano

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Prezzo di

acquisto

Volumi

Poterecontrattuale

A

Costi interni di

acquistoB

Costi della qualità

C

Costo di gestione materialiC

Trasporto

C

Total Acquisition CostC

Costi delle scorte

C

Costi di struttura

B

Costo del lavoro

B

Costo dei materiali

B

Elementi di costo :

Cost drivers ( esempi) :Livello di

automazione

Localizzazione dei fornitori

Grado diutilizzazione

Livello degli indiretti

Distanza deltrasporto

Modalità deltrasporto

Numero deifornitori

Sistemainformativo

Certificazionedei fornitori

Qualità in entrata

Livello dellescorte

Stabilità deipiani di

produzione

L’analisi dei cost driver nel TAC

Misurato sempre

Misurato occasionalmente

Misurato raramenteCA B

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Costiper

anno

Classificazione dei costi interni di acquisto

Execution costs :es. - trasporto, amministrazione ecc..

Inventory costs :es. – costi delle giacenze (figurativi), costi

dell’obsolescenza ecc..

Quality costs :es. – costi di ispezione, costi di rilavorazione ecc..

Total Acquisition Cost Model

Execution

Inventory

Quality

Purchasing Spend

100%

Cos

ti In

tern

i di

acqu

isto

Pre

zzo

di a

cqui

sto

( fat

tura

)

L’analisi del Total Acquisition Cost

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Post transazioneTransazionePre-transazione

• Analisi dei mercati di fornitura

• Selezione e qualificazione dei

fornitori• Formazione

• Prezzo• Costi di gestione

dell’ordine• Trasporto

• Tariffe doganali• Billing / payment

• Ispezione• Interventi correttivi

• Disfunzioni sulla linea di produzione• Disfunzioni dei

prodotti finiti• Costi di

manutenzione• Rotture/riparazioni

• Reputazione

Fonte: Lisa Ellram

Il Total Cost of Ownership (TCO)

“All costs associated with the acquisition, use & maintenance of a good or service” (Ellram, 1993)

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Potenzialità del TCO

p Misurazione delle performance Schema per valutare i fornitori Strumento per il benchmarking

p Decision Making Strumento per la scelta dei fornitori Strumento per affrontare i problem in modo sistematico

p Communicazione Strumento di communicazione con i fornitori Strumento di communicazione con le altre funzioni

p Comprensione Analisi sul trend dei costi Supporto alla definzione del target pricing

p Miglioramento continuo Strumento per identificare opportunità di riduzione costi Strumento per comprendere l’impatto sui costi delle scelte

organizzative