Logistica

EDUCAR PARA TRASCENDER

Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte

Instituto Tecnológico de Sonora 5 de febrero 818 sur Apdo. 541

Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00 CP 85000, Cd. Obregón, Son.

Área Temática: Administración general

Título de la ponencia:

“Logística: Diseño de los procesos del sistema de abastecimiento de un centro logístico para las

empresas del Estado de Sonora”

AUTORES:

Mtro. Javier Portugal Vásquez

Viena 2304, Col. Bellavista, Ciudad Obregón, Sonora

Teléfono 4109001 ext. 123

e-mail: javierpv@itson.mx

Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte

Zacatecas 911 Norte, Ciudad Obregón, Sonora.

Teléfono 4109001 ext. 110, e-mail: plizardi@itson.mx

Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Bahía Concepción No. 2201, Col Las Brisas, Ciudad Obregón. Sonora.

Teléfono: 412 56 73, e-mail: anaranjo@itson.mx

Mtra. Ma. Paz Guadalupe Acosta Quintana

Sucahue 2024 Col Infonavit, Cd. Obregón Sonora

Teléfono: 413 68 09, Email: mpacosta@itson.mx

Ing. Obed Ramirez Echavarria

Tesopaco 1035, Col. Villa California, Ciudad Obregón, Sonora

Teléfono 415 11 15

e-mail: oresh 15@hotmail.com

Certificado No. ATR0179Vencimiento 12/12/08

Logística: Diseño de los procesos del sistema de abastecimiento de un centro logístico para las empresas del Estado de Sonora

Portugal V. Javier; Lizardi D. Ma, del Pilar; Naranjo F. Arnulfo A.; Acosta Q. Ma. Paz G.; Ramirez E. Obed

RESUMEN

En la región las pequeñas y medianas empresas son un eslabón fundamental para el desarrollo

económico y social, siendo un sustento de empleos y riquezas. El Gobierno del Estado de Sonora,

el Ayuntamiento de Cajeme, Canacintra y Secretaría de Economía decidieron participar

activamente en el desarrollo económico y social de la comunidad, por tal motivo se propició un

acercamiento con el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) para realizar conjuntamente un

Distrito Internacional de Agronegocios PYME (DIAP).

Este distrito responde a necesidades de desarrollo en inteligencia de mercados, tecnologías,

logística y financiamiento de las PyMEs, donde se compartieron los apoyos brindados por

instituciones públicas y bancarias.

Las empresas del DIAP llevan a cabo los procesos comunes de abastecimiento y distribución, los

cuales pueden ser brindados como un servicio externo a la organización, a través de un centro

logístico, que permita a las empresas minimizar los costos globales del sistema y los niveles de

servicio de los clientes.

El Instituto Tecnológico de Sonora señaló que las empresas integradas al Distrito no cuentan con

un proceso del sistema de abastecimiento coordinado por el centro logístico del DIAP,

cumpliendo con las necesidades de las empresas.

El diseño de dichos procesos fue bajo una adaptación de la metodología de análisis de variables

de estado, cadena de valor de Porter y el círculo de Deming para el análisis de los elementos de

un sistema de abastecimiento. Una vez que se desarrollaron los procedimientos en base a la

adaptación, se diseñó una estructura flexible de manera que los procesos que agregan valor al

sistema de abastecimiento puedan ser adaptados a cualquier tipo de organización dentro del

DIAP.

DESARROLLO

Antecedentes y marco de referencia

Para México, las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) son un eslabón elemental,

indispensable para el desarrollo nacional. La empresa es el pilar fundamental de la economía del

país, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal, merece una atención especial de tal

forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda México. Macias (2007).

De acuerdo al INEGI (2000), las PyMEs en México generan el 52 por ciento del Producto Interno

Bruto (PIB) que es el valor monetario total de la producción estándar de bienes y servicios de un

país durante un período (normalmente es un trimestre o un año). Y el 72 por ciento del empleo

nacional.

De acuerdo a lo anterior, se observa que la estructura empresarial de las PyMEs mexicanas es

mucho mas parecida a la de los países europeos que los vecinos de Estados Unidos, en el que el

peso del empleo se carga más en las grandes empresas.

En un apartado de Rodríguez (1996) publicado, muestra las ventajas y desventajas que presentan

las PyMEs, con el fin de conocer las fuerzas y debilidades de estas empresas, estas se muestran

en la tabla 1.

Tabla 1. Ventajas y desventajas que presentan las pequeñas y medianas empresas

VENTAJAS DESVENTAJAS 1. Capacidad de generación de empleos

(absorben una parte importante de la PEA). 2. Asimilación y adaptación de tecnología. 3. Producción local y de consumo básico. 4. Contribuyen al desarrollo regional (por su

1. Les afecta con facilidad los problemas que del entorno económico como la inflación y la devaluación.

2. Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental.

3. No tienen fácil acceso a las fuentes de

establecimiento en diversas regiones). 5. Flexibilidad al tamaño de mercado 6. Fácil conocimiento de empleados y

trabajadores. 7. La planeación y organización no requiere de

mucho capital. 8. Mantiene unidad de mando permitiendo una

adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.

9. Producen y venden artículos a precios competitivos

10. Cuentan con buena organización, permitiéndoles adaptarse al mercado.

11. Gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos.

12. Absorben una porción importante de la población económicamente activa.

financiamiento. 4. Tienen pocas o nulas posibilidades de

fusionarse o absorber a otras empresas.. 5. Mantienen una gran tensión política ya que

los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas..

6. Su administración no es especializada, es empírica.

7. Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de horas al trabajo.

8. Mantienen altos costos de operación. 9. No se reinvierten las utilidades para mejorar

el equipo y las técnicas de producción. 10. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual,

muchas veces se mantienen en el margen de operación.

Fuente: “Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas” de Rodríguez (1996).

Rodríguez señala que, las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su facilidad

administrativa, pero sus desventajas se deben a razones de tipo económico, como son la inflación

y devaluaciones. Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que

afecta el rendimiento general de la empresa.

Para el caso de las medianas empresas, Rodríguez observa que padecen los mismos problemas

que las pequeñas pero a niveles más complicados; por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas

son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas también son de tipo económicas, como

altos costos de operación, falta de reinversión en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias

extraordinarias debido a sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan

con personal especializado, entre otros.

Según los resultados del Observatorio PyME en México realizado por la Comisión

Intersecretarial de Política Industrial (CIPI) 2003, menciona que existe una baja participación del

sector financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas. Únicamente el 13 por ciento de

las PyMEs ha solicitado algún tipo de crédito bancario en los dos últimos años; de este

porcentaje, el 76% por ciento ha recibido dicho crédito.

Por esta y otras razones el Gobierno del Estado de Sonora, el Ayuntamiento de Cajeme, la

Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) y Secretaría de Economía

han decidido participar activamente en el desarrollo económico y social de la comunidad, por tal

motivo propicia un acercamiento con el ITSON para realizar conjuntamente con el sector

productivo acciones concretas que conduzcan a la obtención de impactos significativos en la

reconversión económica y social de esta región. www.itson.mx (2007).

Como una de las acciones viables ITSON ha considerado el desarrollar parques industriales en

virtud de que con ellos se puede incrementar la competitividad, fomentar la modernización,

crear fuentes permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de consumo, contribuir

a la preservación ecológica, reducir el consumo de agua y fomentar la capacidad de

investigación y desarrollo tecnológico. www.itson.mx (2007).

La página web www.pyme.gob.mx define a los parques industriales como: la superficie

geográficamente delimitada y diseñada especialmente para el asentamiento de la planta industrial

en condiciones adecuadas de ubicación, infraestructura, equipamiento y de servicios, con una

administración permanente para su operación. Con la instalación de un parque industrial, se busca

el ordenamiento de los asentamientos industriales y la desconcentración de las zonas urbanas y

conurbanas, hacer un uso adecuado del suelo, proporcionar condiciones idóneas para que la

industria opere eficientemente y se estimule la creatividad y productividad dentro de un ambiente

confortable. Además, coadyuva a las estrategias de desarrollo industrial de una región.

Esta página considera importantes los parques industriales por los siguientes aspectos:

• Estimulan el establecimiento de empresas industriales en áreas que requieren generar

desarrollo y empleos, y bienestar social y económico.

• Contribuyen al desarrollo regional.

• Atraen la inversión extranjera directa (IED).

• Focos de atracción para empresas ya estructuradas.

• Favorecen la transferencia de tecnología.

• Contribuyen al desarrollo sustentable.

El parque industrial que ITSON desarrolla recibe el nombre de: Distrito Internacional de

Agronegocios PYME (DIAP), que tiene como objetivo desarrollar empresas agroindustriales que

ofrezcan un producto alimenticio competitivo para participar con éxito en el mercado global,

proveer oportunamente de insumos, recursos y servicios de comercialización certificados a

las empresas productoras de alimentos, incrementar el capital intelectual que genere ventajas

competitivas sostenibles a las empresas que conforman el DIAP, garantizar la conservación

del complejo industrial para asegurar su funcionalidad a las empresas. (www.itson.mx, 2007).

Teniendo como beneficios, lograr que las empresas sean autosuficiente, líder reconocido por

la innovación permanente en productos y procesos, distinciones y reconocimientos por el alto

desempeño, alta demanda de recursos humanos por participar en las empresas integradas en el

DIAP, contar con una base sólida de inversionistas como fuentes de financiamiento,

elevar el número de patentes y prototipos registrados. Es por ello que se ha decidido contar con

servicios logísticos dentro del DIAP, como una estrategia que contribuya a la capacidad de

competir en el mercado regional, estatal e internacional. www.itson.mx (2007).

Según Christopher (1999), en la actualidad las empresas están en lucha por ser líderes en su ramo

y ser organizaciones de clase mundial, por lo que han encontrado áreas de oportunidad

relacionadas con proveedores, política de inventarios, distribución física, servicio al cliente. Por

ello se a visto la necesidad de buscar soluciones, obligándolas a mejorar su gestión en lo que se

ha dado por denominar logística.

La importancia de la logística según www.steamdo.com viene dada por la necesidad de mejorar

el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Estas

mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.

• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas.

• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

• Coordinación óptima de los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,

confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas

operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT), y gestión de

distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La

GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro

de distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus

clientes. www.steamdo.com (2007)

Para fines de este proyecto se analizó únicamente la parte del abastecimiento, que según Barrichi

y Picchi (2003) lo definen como el proceso de crear valor para el accionista en forma sustentable

mediante del gerenciamiento de las adquisiciones y toda aquella actividad que genere una factura

de un proveedor. Cuya función es la responsabilidad de suministrar productos y servicios al

menor costo posible al mismo tiempo que gerencia las relaciones con los proveedores en forma

consistente con las estrategias corporativas.

De acuerdo a lo anterior, el integrar el concepto de logística a las empresas del DIAP, permitiría

eficientar las actividades relacionadas con el flujo físico de materiales, la gestión de los

inventarios de productos semielaborados, terminados y materias primas, la colocación de los

productos hasta los consumidores finales. www.itson.mx (2007).

Según el artículo expuesto en www.economia.gob.mx comenta que un centro logístico es un área

equipada para el desarrollo de actividades logísticas. Así como también permiten mejorar la

productividad de las operaciones de transporte, capturan volúmenes importantes de carga (más

aún si existen enlaces entre dos o más centros logísticos) que permiten una eficiente organización

de embarques consolidados (con cargas combinadas para clientes distintos). También son un

nodo sobre redes modales de transporte, por lo que en ciertos casos poseen la infraestructura

necesaria para transferencias intermodales, permitiendo una adecuada complementación entre

modos técnicos de transporte.

A pesar de que los centros logísticos (CL) han sido una valiosa herramienta de competitividad y

desarrollo en Europa y en Estados Unidos. México se ha visto rezagado en la implementación de

este tipo de infraestructura aunque resultan alentadores los esfuerzos que se han venido dando en

la última década.

Dentro de este estudio, se observó que las empresas del DIAP llevan a cabo procesos comunes de

abastecimiento y distribución, las cuales pueden ser brindadas como un servicio externo a la

organización, a través de un centro logístico, que permita a las empresas minimizar los costos

globales del sistema, al mismo tiempo satisfacen los niveles de servicio de los clientes.

El considerar el centro logístico dentro del DIAP tiene diversos beneficios como: mejorar los

niveles del servicio, reducir las existencias en inventarios, mejorar los tiempos de entrega,

disminución de costos de operación, entre otros. Favoreciendo el incremento de la flexibilidad y

eficiencia del las organizaciones.

De acuerdo a lo anterior se identifica la importancia de contar con un centro logístico en el DIAP,

que le permita a las empresas obtener mejoras en los procesos de abastecimiento y distribución, a

través de ofrecer servicios profesionales, que le permitirán a las empresas reaccionar a los rápidos

cambios del mercado, reducción los gastos generales de operación, consolidación de su posición

competitiva, entre otras.

En diversos comentarios de los empresarios expuestos en el seminario de desarrollo empresarial,

señalan que el servicio respecto al abastecimiento de sus materiales presentan ineficiencias en

cuanto a: servicios que brindan los proveedores, precios elevados, mala calidad de los productos

y tiempo de entrega muy largos

Problema

Siendo el propósito primordial de una empresa la satisfacción del cliente, es de vital importancia

contar con una red logística, dado que busca estar estrechamente enlazada con aquellas

organizaciones que le suministran materias primas en los procesos de abastecimiento para un

mejor funcionamiento de las mismas.

El Instituto Tecnológico de Sonora señala que las empresas integradas al DIAP no cuenta con un

proceso del sistema de abastecimiento. Así mismo surge la necesidad de establecer:

¿Cuáles deberán ser los procesos del sistema de abastecimiento que deberá coordinar el

centro logístico del DIAP, que cumplan con las necesidades de las empresas?

Objetivo

Diseñar los procesos de abastecimiento que coordinará el centro logístico con el fin de eficientar

el flujo de materias primas de las empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.

Método

A continuación se presenta el procedimiento utilizado, con el fin de diseñar los procesos de

abastecimiento de las empresas del DIAPYME, bajo un adaptación de la metodología de análisis

por variables de estado, cadena de valor de Porter y el círculo de Deming..

1 Conceptualizar el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. Se realizó una

búsqueda de información en relación al DIAPYME y las empresas que lo conforman con el

propósito de conocer su funcionamiento e identificar aspectos de las empresas tales como su giro,

tamaño, entre otros. Así mismo se describieron las cadenas productivas de los giros de cárnicos,

lácteos, dulces y botanas, de las empresas que conforman el DIAPYME, empleando para ello, la

descripción de la página oficial de contacto PYME y se determinaron las áreas de mejora en

relación a la proveeduría, basados en las cédulas de las 100 mejoras inmediatas tecnológicas para

las PYME, establecidas por la ANFEI.

2 Definir los procesos clave, estratégicos y de apoyo del sistema de abastecimiento de las

empresas del DIAPYME. Basados en la cadena de valor de Porter se identificaron aquellos

procesos clave que agregan valor al sistema de abastecimiento, al igual que los procesos que le

generan ventaja competitiva y de soporte al funcionamiento del sistema. En este paso se recurrió

a las cédulas de las 100 mejoras inmediatas para las PYMEs, donde los empresarios manifestaron

problemáticas en áreas de abastecimiento, así como en otros modelos de abastecimiento para

identificar las actividades involucradas dentro de la organización.

3 Definir la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. En este

paso se estructuraron los procesos definidos anteriormente, de acuerdo a la cadena de valor de

Porter, integrando los procesos clave, estratégicos y de apoyo del sistema de abastecimiento. Se

siguió la estructura secuencial de la cadena de valor plasmando las entradas, procesos

estratégicos, clave, de apoyo; y las salidas para el sistema de abastecimiento. Buscando la

flexibilidad para su adaptación a cualquier sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP.

4 Establecer los subprocesos de cada proceso clave a través del círculo Deming (PHVA). Se

establecieron los subprocesos de cada proceso clave basados en el círculo de Deming, los cuales

se tomaron como referencia modelos de abastecimiento de otros autores para identificar cada

subproceso dentro del sistema de abastecimiento. Posteriormente se realizó la descripción de cada

subproceso, buscando cumplir con las necesidades del cliente y considerando la mejora continua

en cada proceso clave.

5 Definir las medidas de desempeño de cada proceso clave. Aquí se definieron las medidas de

desempeño para cada proceso clave del sistema de abastecimiento, fundamentadas en la

metodología de variable de estado y en la tesis doctoral de Calsina Miramira de donde se

seleccionaron los indicadores que permitieran evaluar el desempeño de cada proceso clave del

sistema de abastecimiento.

6 Definir las actividades de cada subprocesos de los proceso clave. Se definieron las

actividades para cada subproceso de acuerdo al círculo de Deming, definiendo que actividades

deberían desarrollar cada subproceso, para que contribuyera al eficiente funcionamiento de los

proceso clave de abastecimiento.

7 Diseñar los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el

DIAP. Con la información de los pasos anteriores se estructuraron los procedimientos de cada

proceso clave, indicando las actividades a realizar y los responsables de cada función, basados en

las necesidades de las empresas del DIAP.

8 Diseñar el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro logístico del

Distrito Internacional Agronegocios PYME. Una vez desarrollados los procedimientos para

cada proceso clave del sistema de abastecimiento del DIAPYME, se diseñó una estructura

flexible de manera que los procesos que agregan valor al sistema de abastecimiento puedan ser

adaptados a cualquier tipo de organización dentro del DIAP. Para este punto se fundamento en la

cadena de valor propuesta por Michael Porter.

RESULTADOS

Los resultados arrojados de esta investigación fueron los siguientes.

Primeramente se conceptualizó el sistema de abastecimiento de las empresas del DIAP. El

DIAPYME es impulsado de manera conjunta por ITSON, Gobierno del Estado, el Ayuntamiento

de Cajeme, Canacintra y Secretaría de Economía, el cual responde a las necesidades de desarrollo

en inteligencia de mercados, tecnologías, logística, suministro y financiamiento de las PYMEs de

la región. Las organizaciones del Distrito pertenecen al giro agroindustrial. La cadena

especializada de las empresas del Distrito son de alimentos, principalmente procesados de

Cárnicos, lácteos, dulces y botanas. Basado en el Catálogo Mexicano de Actividades y Productos,

se describe la estructura de las cadenas productivas y sus mapas descriptivos pertenecientes a las

empresas que conforman al DIAP: (Ver fig. 1,2 y 3)

Fuente: Catálogo Mexicano de Actividades y Productos

Figura 1. Cadena productiva de cárnicos

Fuente: Catálogo Mexicano de Actividades y Productos

Figura 2. Cadena productiva de lácteos

Fuente: Catálogo Mexicano de Actividades y Productos

Figura 3. Cadena productiva de dulces y botanas

Una vez analizando los procesos de las cadenas productivas de cárnicos, lácteos, dulces y botanas

se estudió el sistema de abastecimiento para las empresas del Distrito, utilizando como

herramienta la cédula de las 100 mejoras tecnológicas para las PYMEs para conocer a detalle las

áreas de mejora con mayor impacto en el sistema de abastecimiento; las cuales destacaron: el

requerimiento de material, calidad del producto, control de material prima, las entregas a tiempo,

seleccionar el mejor proveedor, control eficiente de adquisición de material, desempeño del

proveedor, en las negociaciones de pago, entre otras.

Después se definieron los procesos clave, estratégicos y de apoyo del sistema de

abastecimiento de las empresas del DIAP, esto con el análisis de las cedulas proporcionadas

por las PyMEs, se identificaron los procesos que generan impacto al cliente. Ver tabla 1.

Tabla 1. Definición de procesos del proceso de abastecimiento Procesos estratégicos Procesos Clave Procesos de Apoyo

Normatividad

Negociación financiera

Servicio al cliente

Selección de proveedores,

Adquisición

Desarrollo de proveedores

Recurso humano.

Desarrollo de tecnologías. .

Almacén.

Con esto se definió la cadena de valor del sistema de abastecimiento de las empresas del

DIAP. Aquí se estructuraron lo procesos claves, estratégicos y de apoyo en la cadena de valor

establecida por Porter para el sistema de abastecimiento bajo estudio. (Ver figura 4)

Analizando el modelo de Barrichi y Picchi, se estableció como insumo el requerimiento de la

materia prima y como producto o salida la materia prima para el proceso de producción.

Figura 4. Cadena de valor del sistema de abastecimiento del DIAP

El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de

valor, así como de estructurar eficientemente la misma.

Posteriormente se establecieron los subprocesos de los procesos clave a través del círculo

Deming (PHVA), para esto se desgloso a un segundo nivel de detalle cada proceso clave: (Ver

tabla 2 y figuras 5, 6 y 7 )

Tabla 2. Objetivos de los procesos clave del proceso de abastecimiento

Proceso/Fase Objetivo

Selección de

proveedores

Obtención de la mejor empresa abastecedora de la materia prima

requerida por el cliente.

Adquisición Dentro de este proceso el cliente efectúa adquisición de materia

para su producción, especificando las características de la compra al

proveedor

Desarrollo

de

proveedores

El desarrollo de proveedores se realiza cuando la empresa

proveedora no cumple con los requerimientos de la empresa

consumidora. Una negociación es eslabón entre ambos para cumplir

con el objetivo de la relación cliente-proveedor

Figura 5. Subprocesos de selección de proveedores

Figura 6. Subprocesos de adquisición

Planear:

Identificar los requerimientos de materia

prima

Hacer:

Realizar pedido a proveedor

Actuar:

Registrar el inventario de materia prima

Verificar:

Revisar que el proveedor cumpla con todas las

condiciones de la adquisición

Planear:

Identificar los proveedores regionales, nacionales e

internacionales

Hacer:

Analizar las condiciones del proveedor

Actuar:

Elección del proveedor

Verificar:

Evaluación del proveedor

Figura 7. Subprocesos de desarrollo de proveedores

Una vez determinados los subprocesos, se paso a definir las medidas de desempeño de cada

proceso clave en función al tiempo, definiendo el impacto que origina cada medida. Las tablas 3,

4 y 5 muestran las fórmulas para calcular los indicadores a los que se hacen referencia para los

subprocesos de Selección de proveedores, adquisiciones y desarrollo de proveedores.

Tabla 3. Medidas de desempeño del proceso de selección de proveedores

Medida de desempeño

Fórmula

Impacto

Porcentaje de

mezcla de productos

por pedido al año.

100año. al pedidos de No.

año. al destiempo a pedidos de No. x

Permite para conocer los pedidos que llegan y cumplen con las características especificadas.

Porcentaje de

Pedidos a tiempo al

año.

100año. al pedidos de No.

año. al destiempo a pedidos de No. x

Permite para medir el cumplimiento del proveedor en cuanto a la entrega de pedidos a tiempo.

Planear:

Identificar la situación actual del proveedor

Hacer:

Implementar estrategias que cumplan con los

requerimientos del cliente

Actuar:

Investigar nuevas alternativas de trabajo

Verificar:

Revisar que el proveedor y clientes cumplan con las

condiciones de contractuales

. Tabla 4. Medidas de desempeño del proceso de adquisición

Medida de desempeño

Fórmula Impacto

Porcentaje de materia

prima entregada al año.

100 total.prima Materia

requerida Prima Materia x

Permite para controlar el flujo de materia prima requerida por el cliente cumpliendo con las características de: tamaño, color, cantidad, textura, entre otros.

Porcentaje de pedidos

al año.

100año. al generados pedidos de Número

año. al ssatisfecho pedidos de Número x

Son los costos de recibir pedidos que cumplir con la especificaciones de calidad de calidad y servicio como.

Porcentaje de entregas

satisfechas por pedido

al año.

100recibidas. compras de ordenes de total .rechazados Pedidos x

Son los costos de recibir pedidos sin cumplir con la especificaciones de calidad de calidad y servicio como: costos de retorno, costos de volver a realizar el pedido, retraso de producción, etc.

0

Porcentaje de compras

de materia prima al año.

100.realizadas compras de Total

año. al sregistrada Compra x

Permite para controlar el flujo de materia prima que va a entrar al almacén para posteriormente entrar a producción.

Porcentaje de

materia prima

defectuosas por

pedido al año.

100año. al prima materia de Cantidad

. año al defectuosa prima materia de Cantidad x

Permite para medir la materia prima, para que cumpla con los requerimientos del cliente y no generar retrasos en la empresa.

Porcentaje de Nivel

de servicio al cliente

al año.

100año.alclientesdeNúmero

año. al satisfecho cliente de Cantidad x

Permite para medir el cumplimiento del proveedor si cumple con las especificaciones del cliente.

Tabla 5. Medidas de desempeño del proceso de desarrollo de proveedores

Medida de desempeño

Fórmula Impacto

Nivel de cumplimiento

Calidad y tiempo de

proveedor al año.

100año. al realizadas entregas de Total

clientes. los a efectivasy oportunas Pedidos x

100año. al realizados pedidos de Total

problemas.sin generados Pedidos x

100año. al recibidos pedidos de Total

tiempo.de fuera recibidos Pedidos x

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, a si como su disponibilidad para despachar a los a los clientes.

Porcentaje de cumplimiento de nuevas estrategias por pedidos al año.

100recibidas. entregas de Total

clientes. los a ssatisfecha Entregas x

Permite para medir el cumplimiento de pedidos solicitados y satisfechos por el cliente.

Después de haber definido cada medida de desempeño se estableció una actividad por cada

subproceso mismas que describen como llevar a cabo cada proceso, posteriormente se procedió a

Diseñar los procedimientos de los procesos clave del sistema de abastecimiento para el

DIAP. En la fig. 8 se muestran las actividades que implica realizar en el proceso de selección de

proveedores, el cual se requiere de cuatro actores responsables para llevar a cabo este proceso

(empresa, gerente y asesores del centro logístico y proveedor).

Figura 8. Proceso de selección de proveedores

El proceso de adquisición tiene por objetivo adquirir la materia prima necesaria, en el tiempo

deseado y al menor precio. La fig. 9 describe los elementos que en el intervienen.

Figura 9. Proceso de adquisición

El proceso del desarrollo de proveedores pretende fortalecer el rendimiento de las empresas

encargadas de suministrar materia prima (proveedores), dándoles la oportunidad de adquirir

aquellas competencias y capacidades requeridas por los clientes (ó empresas). La fig. 10 describe

el proceso para las empresas del DIAPYME.

Figura 10. Proceso de desarrollo de proveedores

Este proceso cuenta con tres actores (empresa, asesor del centro logístico y proveedores), estos

influyen en la toma de decisiones para generar la mejora continua durante el desarrollo del

proceso.

Finalmente se diseñó el proceso general del sistema de abastecimiento para el centro

logístico del Distrito Internacional Agronegocios PYME (DIAP), En este rubro se representó

la manera como una empresa puede iniciar el procedimiento del sistema de abastecimiento, los

cuales se definen en la figura 16.

Figura 16. Proceso general del sistema abastecimiento para el centro logístico del DIAP

A través de la aplicación de la metodología análisis por variables de estado y del modelo de

abastecimiento de Barrichi y Picchi, se obtuvo como resultado el proceso general de

abastecimiento, utilizando la cadena de valor de Michael Porter, la cual fue fundamental para

realizar el proceso general del sistema de abastecimiento, teniendo como entradas los

requerimientos de materia prima por parte del cliente, seguido de los procesos clave que son los

que agregan valor al producto, siendo estos la selección de proveedores, adquisición y

desarrollo de proveedores; así como los procesos estratégicos que fueron la normatividad,

negociación financiera y el servicio al cliente. Otro es el proceso de apoyo quien opera para

mantener un correcto funcionamiento de la organización, como tecnología, infraestructura,

almacén y recursos humanos, obteniendo así la materia prima con los requerimientos del cliente.

Es relevante señalar que cada proceso clave cuenta con subprocesos que se desarrollaron por

medio del círculo de Deming (planear, hacer, verificar y actuar).

Esto es lo importante de este diseño, que permitirá a las empresas del Distrito Internacional de

Agronegocios PYME, el mejoramiento continuo en su organización, así como a su vez les

permitirá realizar actividades interconectadas para crear valor y ser mas competitivas.

CONCLUSIONES

Con base a esta investigación es necesario dar a conocer y crear conciencia a los empresarios

sobre la importancia del manejo eficiente del sistema de abastecimiento, como elemento

fundamental para el mejoramiento del desempeño de la organización.

Se cumplió el objetivo principal de este proyecto que fue diseñar los procesos de abastecimiento

que coordinará el centro logístico con el fin de eficientar el flujo de materias primas de las

empresas del Distrito Internacional de Agronegocios PYME.

A lo largo del proyecto se identificaron los procesos clave del sistema de abastecimiento de las

siete organizaciones que pertenecen al Distrito antes mencionado. Estos procesos son: selección

de proveedores, compras y desarrollo de proveedores.

Las actividades establecidas del proceso clave selección de proveedores se estructuraron en una

figura conservando orden y el objetivo principal que el centro logístico del DIAP propone para

las empresas del desarrollo regional. De igual manera para los procesos de compra y desarrollo

de proveedores.

Finalmente, se diseñó un proceso general entre los tres procedimientos claves para el

abastecimiento. En el cual se contemplo principalmente la necesidad del cliente a satisfacer,

posteriormente ingresa al proceso de selección de proveedor; en donde facilita al cliente a

identificar al mejor proveedor. En seguida, ingresa al proceso de adquisición para adquirir la

materia prima en las condiciones que el cliente indique. Y por último, este proceso mejora la

relación cliente-proveedor en su fase final.

Para este proceso general es elemental establecer procesos estratégicos y de apoyo, que

contribuyen al desempeño del mismo. Dentro de los estratégicos se destacaron: la normatividad,

negociación financiera y servicio al cliente, de tal manera que el cliente se convoque solamente a

la realización de su producto. Y respecto a los de apoyo se acentuaron en la importancia de la

capacidad tecnológica, infraestructura para el desarrollo, capacidad de almacenaje, y por supuesto

una contribución esencial es el recurso humano.

Este diseño general esta estructurado en base a la aportación de la herramienta de Deming, la

cadena de valor de Porter. Por otra parte, con las cédulas de las 100 mejoras inmediatas

mencionadas durante este proyecto, se detectó que los empresarios no conocen el concepto de

cadena de abastecimiento como tal. Por lo tanto resta competitividad y mercados de oportunidad

para los organismos.

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras

de materias primas y que un peso ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas

empresas encuentran la mezcla correcta de integración de compras. La evaluación, selección y

desarrollo de los proveedores que garantizan una relación a largo plazo, tratando de satisfacer a

los mismos clientes.

Por último, el proceso general del sistema de abastecimiento para el Distrito contribuirá al

desarrollo logístico, en la medida que se continué con su aplicación y mejoramiento.

BIBLIOGRAFÍA

BALLOU H. Ronald (1991). Logística empresarial. Control y Planificación, Ediciones Díaz Santos. Madrid, España. BALLOU H. Ronald (2004). Logística Administración de la cadena de suministro. 5ta edición. CHAPRA (2001). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation. Ed. Prentice Hall. USA

CHRISTOPHER, (1999). Logística: Aspectos estratégicos. México: LIMUSA

HOSMER W. David., Stanley Lameshow (2000), “Applied Logistic Regresión, Second Edition”.

JONSON w.Robert Capitulo I (1995).Administración de inventarios. Administración financiera

JOURNET Michael, Norbert Cohen (2004) Las tendencias y las prácticas de una comunidad de actores logísticos“

PORTER Michael (1986). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

RODRÍGUEZ, Valencia Joaquín (1996). Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas”. 4ª Edición, Edita International Thomson Editores, México.

Bloch (2001) Logística, Logística y más Logística. (Articulo) 2001. 25 de septiembre del 2006.

CROUS Alyail (2003). www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml. (Articulo) 2006. 20 de febrero del 2007.

GESTION de desarrollo logistico en la industrial grafica peruana (2007).

www.sisb.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Tesis/Ingenie/ Fecha de Publicación 07 de mayo 2007

GONZÁLEZ Manuel Alejandro (2001). www.monografias.com/trabajos21/abastecimiento/abastecimiento.shtml. (Articulo) 2006. 20 de febrero del 2007

INSTITUTO Mexicano del Transporte (2007) www.imt.mx 21 de Febrero del 2007.

LÓPEZ Carlos (2002). Logística AD, S.A www.logisticaad.com. (Articulo) 2006. 18 de febrero del 2007. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htm. (Artículo) 2005.21 de febrero del 2007.

MACIAS (2007). La importancia de las pymes para el mercado mexicano http://www.compite.org.mx/Articulos/IMPORTANCIAPYMES.pdf (Artículo) Macias H Santiago 28 de marzo del 2007.

REVISTA Industria Peruana N°741 (2005). www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/cadenasuministro.htm. (Articulo) 2005. 21 de febrero del 2007.

RIVERA Angulo Julio Cesar, (2002).www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml. (Articulo) 2006. 19 de febrero del 2007.

www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DDE_Desarrollo_Emp_Industria/Carnicos.pdf. (2007)

www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DDE_Desarrollo_Emp_Industria/Lacteos.pdf. (2007)

www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DDE_Desarrollo_Emp_Industria/Azucar.pdf . (2007) www.cscmp.org/Default.asp, Council (1986). www.economia.gob.mx www.emagister.com (2005)

www.itson.mx (2007) www.logisticaad.com (2005).

www.pyme.gob.mx (2007) www.pwc.com www.steamdo.com/Introduccion%20de%20logistica1.pdf(2005)